PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE ţ ă ş ţ ă Universitatea Babeş ăr · Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii - Organizaţională Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca Director fondator: Horia D. Pitariu Redactor responsabil: Horia D. Pitariu Responsabil de număr: Ioana David Colegiul de redacţie:

Daniela Cirică Petru Curşeu Doru Dima Dragoş Iliescu Daniel Paul Lucian Radu-Geng Filaret Sântion Szentgyörgyi Zsolt Delia Vârgă Daniela Vercellino

Colegiul consultativ:

Bogathy Zoltan – Universitatea de Vest, Timişoara Sofia Chirică – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Jurcău – Universitatea Tehnică, Cluj-Napoca Rémi Kouabenan – Universitatea Pierre Mendès, Grenoble, Franţa Frank J. Landy – CEO SHL North America: Litigation Support Division Mircea Miclea – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Nicolae Mitrofan – Universitatea Bucureşti Ioan Radu – Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca Zissu Weintraub – Departamentul de ştiinţe comportamentale,

Ministerul Apărării Interne, Israel Mielu Zlate – Universitatea Bucureşti

Psihologia Resurselor Umane (ISSN: 1583-7327) apare bianual.

Pentru abonamente contactaţi-ne la adresa: [email protected]

Copyright Redacţia asigură protecţia dreptului de autor în baza legislaţiei în vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500 de cuvinte dintr-un articol apărut în revistă se poate face numai cu permisiunea redacţiei. Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (APIO).

mailto:[email protected]

Condiţii de publicare a articolelor: Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: 1. Manuscrisele trebuie pregătite în conformitate cu standardele de publicare din “Publication Manual of the

American Psychological Association”, ed.4. 2. Manuscrisele trebuie să fie elaborate într-un stil clar. 3. Lucrările vor fi trimise pe adresa redacţiei în două exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rând, cu

caractere Times New Roman, 12, respectându-se următoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stânga-2.5cm., la dreapta-2.5cm. şi un alt exemplar pe dischetă (atenţie documentele trebuie să fie format WORD). Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele şi prenumele autorului, numele articolului şi o adresă de e-mail unde poate fi contactat autorul. Lucrările pot fi trimise şi pe e-mail: [email protected]

4. Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetărilor aplicative şi metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rând, inclusiv tabelele, graficele şi referinţele bibliografice. Comentariile şi interviurile nu pot depăşi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maximă este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din secţiunea “Sfaturi pentru manageri” nu poate depăşi 10 pagini scrise la un 1 rând.

5. Referinţele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat şi a anului de publicaţie

a sursei citate: exemplu: Roşca, 1963; Curşeu & Buş, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea următorul format: Pentru articol publicat într-o revistă:

• Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change. Group and Organizational Management, 17, 242-248.

Pentru carte:

• Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon. Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cărţi:

• Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J. Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.


PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională

Centrul de Monitorizare Profesională în Psihologia Muncii – Organizaţională

Universitatea "Babeş-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 1, nr. 2/2003

Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România

Cluj-Napoca

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Facultatea de Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Secţia Psihologie Str. Kogălniceanu, 1, etaj 3, camera 307 Tel./ fax: 0264-598751 Adresa web: www.apio.roE-mail: [email protected] Copyright © 2003 Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională Editura: Asociaţia de Ştiinţe Cognitive din România Str. Gh. Bilaşcu, nr. 37, Cluj-Napoca Email: [email protected] Tipărit în România

http://www.apio.ro/


3

Psihologia Resurselor Umane Volumul 1, nr. 2, 2003

CUPRINS

Performanţă profesională şi etică… 7 Studii şi Cercetări

• Cătălina A. Zaborilă Relaţiile romantice la locul de muncă – subiect de discuţie şi cercetare psihologică

• Dongo Rémi Kouabenan, Michel Dubois, Alice Bouverot Contribuţia metodei de analiză cauzală naivă la diagnosticul şi adaptarea ergonomică: un studiu de caz legat de conformarea la cerinţele de securitate a muncii

• Florin Sava Puterea statistică şi testarea ipotezelor

9 18 28

Ergonomie

• Jacques Leplat Probleme de terminologie în ceea ce priveşte ergonomia şi psihologia: un punct de vedere

35

Psihologia Reclamei

• Dragoş Iliescu Cercetarea psihologică în studiul comportamentului consumatorului

• Vlad Tureanu Probleme de scalare şi măsurare specifice cercetării în psihologia consumatorului

38 47

Managementul Resurselor Umane în Practică

• Ioana David Interviul de selecţie: soluţii practice

• Szentgyörgyi Zsolt Centrul de Evaluare: o metodă alternativă de selecţie şi evaluare

• Horia D. Pitariu Fişa Postului: un exemplu

• Doru Dima Evaluarea abilităţilor şi performanţelor profesionale – de la metoda clasică la cea computerizată. Partea I.

54 63 68 72

Interviu

• Sub semnul recesiunii economice şi globalizării 74

4

Figuri de Psihologi

• Nicolae Mărgineanu (1905-1980)

• Nicolae Mărgineanu Natura structurii economice, tehnologice şi social-umane a uzinei

• Raymond Bernard Cattell (1905-1998)

• 16PF Ediţia a Cincea

77 79 83 85

Recenzii şi Note bibliografice • CHIRICĂ, SOFIA, Inteligenţa organizaţiilor – rutinele şi managementul gândirii

colective. Cluj Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2003. (Daniela Vercellino)

• CURŞEU, PETRU LUCIAN, Formal group decision-making. A social-cognitive

approach. Cluj-Napoca: ASCR Press, 2003. (Ioana David)

• BLYTHE, M. A., OVERBEEKE, K., MONK, A. F. & WRIGHT, P. C. (Eds.), Funology. From Usability to Enjoyment (Human Computer Interaction Series) (Funology. De la utilizabilitate la încântare – Seria Interacţiunea om-computer). Kluwer Academic Publishers, 2003. (Ioana Codoban)

87 88 89

Manifestări Ştiinţifice • A V-a Conferinţă Naţională de Psihologia Muncii şi Organizaţională “Al. Roşca”,

16-17 Mai, 2003, Constanţa

• Zilele Academice Timişene – Secţiunea Psihologie. Universitatea de Vest, Timişoara, 22-24 mai 2003.

• Conferinţa anuală a Academiei de Management (1-6 august 2003) sub semnul

globalizării. Democraţia în economia cunoaşterii

91 93 96

5

Human Resources Psychology Volume 1, issue 2, 2003

CONTENTS

Professional performance and ethics … 7 Studies and Research

• Cătălina A. Zaborilă Romantic relationships at the work place – subject for discussions and psychological research

• Dongo Rémi Kouabenan, Michel Dubois, Alice Bouverot How can naïve causal analysis contribute to ergonomic diagnosis and adjustment; a case study of conformity with safety requirements for machine-tool

• Florin Sava Statistical power and hypothesis testing

9 18 28

Ergonomics

• Jacques Leplat Terminological problems regarding ergonomics and psychology: a point of view

35

Advertising Psychology

• Dragoş Iliescu Psychological research in consumer behavior

• Vlad Tureanu Scale and measuring problems specific for consumer psychology research

38 47

Applied Human Resource Management

• Ioana David The selection interview: practical solutions

• Szentgyörgyi Zsolt The Assessment Center: an alternative method for selection and evaluation

• Horia D. Pitariu Job description – an example

• Doru Dima Skills and professional performance evaluation – from the classical to the computerized method

54 63 68 72

Interview

• Under the sign of economical recess and globalization 74

6

Psychologists Figures

• Nicolae Mărgineanu (1905-1980)

• Nicolae Mărgineanu The economic, technologic and socio-human structure nature of the factory

• Raymond Bernard Cattell (1905-1998)

• 16PF Fifth Edition

77 79 83 85

Book Reviews and Bibliographical Notes • CHIRICĂ, SOFIA, The intelligence of organizations – routines and collective thinking

management, Cluj Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2003. (Daniela Vercellino)

• CURŞEU, PETRU LUCIAN, Formal group decision-making. A social-cognitive

approach. Cluj-Napoca: ASCR Press, 2003. (Ioana David)

• BLYTHE, M. A., OVERBEEKE, K., MONK, A. F. & WRIGHT, P. C. (Eds.), Funology. From Usability to Enjoyment (Human Computer Interaction Series) (Funology. De la utilizabilitate la încântare – Seria Interacţiunea om-computer). Kluwer Academic Publishers, 2003. (Ioana Codoban)

87 88 89

News and Reports • The fifth National conference of Work and Organizational Psychology “Al. Roşca”,

16-17 May, 2003, Constanţa

• Timişoara Academic Days – Psychological section Universitatea de Vest, Timişoara, 22-24 mai 2003.

• Annual conference of The Academy of Management (1-6 august 2003) under the sign

of globalization – Democracy in the economy of knowledge

91 93 96

Performanţă profesională şi etică

În România, psihologia aplicată are o istorie care nu poate fi neglijată, adesea contribuţiile psihologilor practicieni fiind apreciate nu numai în ţară ci şi peste hotare. Putem aminti aici pe Florian Ştefănescu Goangă, un precursor al psihologiei inginereşti, Nicolae Mărgineanu, care a adus şi aplicat în România orientarea americană din psihologia muncii, Gheorghe Zapan, preocupat de problemele de evaluare originale, Vasile Pavelcu, un vizionar şi atent diagnostician al evoluţiei psihologiei, Constantin Botez, un iniţiator şi cercetător eficient în domeniul conducerii şi industriei electronice, Alexandru Roşca, susţinător al probităţii ştiinţifice şi ţinutei etice a intervenţiilor psihologice, Valeriu Ceauşu, reorganizatorul laboratorului de psihologie al aviaţiei şi mulţi alţii care nu trebuie uitaţi deoarece au pus bazele unei psihologii ştiinţifice fiind consideraţi iniţiatori ai unor noi direcţii aplicative în psihologie. În luna mai a acestui an s-au desfăşurat, la Constanţa, lucrările celei de-a cincea Conferinţe Naţionale de Psihologia Muncii şi Organizaţională “Al. Roşca”, conferinţă organizată în colaborare cu Universitatea “Andrei Şaguna”. Fiecare dintre conferinţele organizate de “Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională” (APIO) a avut o tematică şi un motto. Astfel, ne-am ocupat de pericolul diletantismului în psihologia aplicată, de problema importantă a performanţei prestaţiilor psihologice ş.a. Rezultatul a fost că multe companii, adaugăm aici şi organizaţiile militare, au conştientizat importanţa intervenţiilor psihologice şi rolul psihologului într-o organizaţie. Ceea ce este îmbucurător e faptul că a crescut numărul locurilor de muncă pentru psihologi şi s-au diversificat intervenţiile acestora. Desigur, au rămas încă multe lucruri de îndreptat mai ales pe linia abordărilor ştiinţifice a problemelor de psihologie aplicată. Aici, un rol major îl are Asociaţia Psihologilor din România care printr-o colaborare cu Ministerul Muncii şi-a format un colectiv de atestare a psihologilor implicaţi în evaluarea psihologică a personalului ce activează în locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare (primul examen de atestare al acestor psihologi a avut loc de curând). Psihologia muncii, industrială şi organizaţională aduce o contribuţie însemnată la dezvoltarea unor strategii de structurare optimă a organizaţiilor. Un psiholog care activează în acest domeniu sprijină managementul unei organizaţii, dezvoltarea forţei de muncă şi optimizarea climatului general de muncă. El îşi aduce aportul la succesul organizaţiei prin derularea unor activităţi de creştere a performanţelor sale şi îmbunătăţire a calităţii vieţii muncitorilor. Dar, pentru a fi capabil să presteze toate aceste activităţi, el însuşi trebuie să fie performant. Fireşte, o responsabilitate majoră revine în acest context instituţiilor de învăţământ superior care trebuie să acorde o mai mare atenţie procesului de formare a tinerilor psihologi prin dezvoltarea unei curricule adaptate cerinţelor economice şi manageriale actuale şi prin formarea unor cunoştinţe şi deprinderi profesionale eficiente. La acest proces formativ contribuie şi eforturile de publicare ale unor reviste de profil de către universităţi şi amintesc Revista de Psihologie Organizaţională (Universitatea Bucureşti) şi Revista de Psihologie Aplicată (Universitatea de Vest din Timişoara). Cu această ocazie, ne bucurăm să lansăm cel de-al doilea număr al Revistei de Psihologie a Resurselor Umane editată de Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională. Dintre publicaţiile recente dorim în mod special să menţionăm apariţia volumului “Psihologia luptătorului. Teoretic şi aplicativ în psihologia militară”, în Editura Militară, Colecţia “Spirit Militar Modern”. Volumul conţine comunicările

7

susţinute în secţiunea de Psihologie Militară a celei de a treia Conferinţe APIO.

Virtual, fiecare profesiune are implicit sau explicit un cod etic. Psihologia nu face excepţie de la această regulă. Asociaţia Psihologilor din România are un astfel de cod, dar despre care puţini îşi mai amintesc. În permanenţă, în preocupările noastre, subiectul preferat a fost “performanţa”. Ea trebuie însă să fie legată de problemele etice ale intervenţiilor psihologice. Să nu uităm faptul că psihologii operează în primul rând cu oameni, or, poziţia psihologului în acest binom este aceea de evaluator şi consilier. Implicarea psihologilor în acţiuni care contravin drepturilor omului, este o eroare cu implicaţii juridice grave. Codul etic trebuie să fie onorat de către toţi psihologii. El are, printre multe menţiuni şi pe una fundamentală, aceea de a proteja profesia de psiholog şi de a evita posibilitatea de practicare a acestei profesii de către persoane necalificate în acest domeniu al ştiinţei. Din nefericire, în ţara noastră, au “răsărit”, în ultimul timp o serie de psihologi de ocazie, aşa-zişi specialişti în resurse umane care, uneori pentru mulţi bani, se angajează în activităţi ce sfidează drepturile omului şi care, în ultimă instanţă pun sub semnul întrebării activitatea psihologilor. Astfel, au devenit foarte activi astrologii (unele societăţi de televiziune le acordă chiar un spaţiu care adesea frizează cu bunul simţ), parapsihologii, specialişti în bioritmuri ş.a. pe care nu o dată i-am găsiţi aciuaţi în companii ca şi consultanţi manageriali. Pe aceştia, scria la timpul său psihologul american Pintner, nu putem să-i anihilăm prin discursuri ci cu instrumente şi fapte demonstrate ştiinţific. Unul din obiectivele întâlnirilor noastre periodice este tocmai acela de a promova o psihologie ştiinţifică. În anii '80, psihologii London şi Bray discutau despre trei tipuri de responsabilităţi sau obligaţii ale psihologilor: (1) Documentarea continuă cu ultimele noutăţi din domeniul psihologiei; (2) Obligaţii faţă de oamenii muncii, deci cei cu care lucrează; (3) Responsabilităţi legate de onestitatea faţă de beneficiarii acţiunilor de intervenţie psihologică. Codul etic al APA (American Psychological Association) publicat în 2002 formulează cinci principii cu standardele etice aferente: (1) Binefacere şi bună intenţie; (2) Fidelitate şi responsabilitate; (3) Integritate; (4) Justiţie; (5) Respect pentru drepturile şi demnitatea oamenilor. Cele 10 standarde etice care completează codul etic tratează teme cum ar fi: rezolvarea problemelor etice, conţinutul competenţei profesionale, problema complexă a relaţiilor psiholog subiect/client, confidenţialitatea intervenţiilor psihologice, problema reclamei şi publicităţii, evidenţele financiare şi bazele de date, pregătirea profesională, cercetarea şi cerinţele faţă de publicarea datelor, evaluarea prin intermediul diferitelor instrumente şi particularităţile activităţii de terapie. Plecând de la aceste principii şi standarde generale, Societatea de Psihologie Industrială şi Organizaţională le-a particularizat, adaptându-le la specificul propriu. Am amintit acest demers al APA-ului deoarece intenţia noastră este ca până la proxima Conferinţă Naţională a Asociaţiei noastre să redactăm propriile noastre principii şi standarde etice.

Horia D. Pitariu

8

Studii şi Cercetări

Relaţiile romantice la locul de muncă

– subiect de discuţie şi cercetare psihologică –

Cătălina A. Zaborilă Universitatea de Vest Timişoara

[email protected]

Abstract Given a series of social and cultural tendencies (e.g., the increase in the amount of time employees spend at work), the workplace becomes for many people the proper environment for consuming lots of social experiences, including the one of finding a romantic partner. Many researchers recognize workplace romance as an irresistible topic of discussion and gossip at work. The present article describes the main arguments for approaching workplace romance as a special category of romance influencing the actors involved (third-party approach), their behavior at work and the professional relationships among group members.Consecutively, the relevant contributions made by scholars in this research area, and the author’s reflections on the studies conducted in Romanian organizations are presented. The conceptual model of power dynamics (Mainiero, 1986) is described in order to explain peer’s reactions to the romantic couple at work. The management is analyzed both as a part involved in the workplace romance (the hierarchical workplace romance), and as a decision factor (the options for intervention when the office romance becomes disruptive for the workgroup). Key words: workplace romance, professional relationships, conceptual model of power dynamics

Relaţii romantice, respectiv doi adulţi atraşi unul de celălalt, dorind să stabilească o relaţie intimă, pot fi întâlnite cu mai mare probabilitate, în zilele noastre, la locul de muncă, acolo unde tot mai mulţi angajaţi ajung să-şi petreacă mare parte din timpul unei zile, deseori şi weekend-urile, pentru a ieşi victorioşi în competiţia pentru un loc mai bun în societate sau/şi pentru că viaţa personală nu le oferă o alternativă interesantă şi satisfăcătoare pentru petrecerea timpului liber al unei zile obişnuite. Organizaţiile ajung să ocupe în zilele noastre locul central în viaţa tot mai multor angajaţi (Dillard & Miller, 1988).

Locul de muncă prezintă premisele fundamentale pentru apariţia atracţiei inter-personale: proximitatea, expunerea repetată a partenerilor în contextul interacţiunilor profe-sionale, prilej cu care poate fi uşor descoperită similaritatea în atitudini, convingeri, valori, stil de lucru, stil de viaţă (Pierce, Byrne & Aguinis, 1996).

Acest potenţial al locului de muncă de a face resimţită şi manifestă atracţia inter-personală dintre colegii de lucru, combinat cu

nevoia obiectivă sau/şi subiectivă a multora de a-şi petrece mare parte a timpului “la birou”, transformă serviciul într-o scenă complexă şi pestriţă pe care, alături de comportamentele profesioniste sau printre acestea, se iscă şi manifestă prietenii, aversiuni, alianţe, iubiri, care combină şi ajustează în cadrul tranzacţiilor interpersonale, nevoi, interese, emoţii, pretenţii, dependenţe, sentimente de încredere şi suspiciuni, influenţând climatul organizaţional.

Atracţia, emoţiile, nevoia de afecţiune, de a oferi şi primi în cadrul unei relaţii intime nu aşteaptă să închidem uşa biroului pentru a se manifesta. Iar uşa neînchisă este o invitaţie pentru spectatori nepoftiţi şi priviri indiscrete.

Nota definitorie a relaţiilor romantice la locul de muncă este aceea că în experienţa ei nu sunt doi parteneri, ci trei protagonişti: partenerii romantici şi fiecare celălalt - coleg de lucru, şef sau subordonat.

Quinn (1977) defineşte relaţia romantică la locul de muncă, cu ocazia primului studiu realizat pe această temă, drept “relaţia dintre doi membri ai aceleiaşi organizaţii care este percepută de o a treia

9


10

persoană ca fiind caracterizată de atracţie sexuală” (p. 30).

Mainiero (1986) apreciază că relaţiile romantice la locul de muncă trebuiesc definite în termeni comportamentali întrucât “fără manifestările comportamentale ale atracţiei, idila ar fi dificil de remarcat şi, prin urmare, improbabil de a avea un efect asupra grupului de lucru” (p. 750).

Autoarea consideră, de aceea, că “astfel de relaţii apar între bărbaţii şi femeile ce lucrează împreună şi sunt: a. caracterizate prin atracţie sexuală reciprocă, şi b. aduse la cunoştinţa celorlalţi prin acţiunile partenerilor romantici“ (p. 750).

Fie că este vorba despre perceperea relaţiei romantice sau despre descoperirea ei în urma manifestărilor concrete ale afecţiunii celor doi parteneri, cceell ddee--aall ttrreeiilleeaa pprroottaaggoonniisstt aall rreellaaţţiieeii rroommaannttiiccee llaa llooccuull ddee mmuunnccăă –– ccoolleegguull ddee lluuccrruu –– ccoonnssttiittuuiiee aarrgguummeennttuull cceennttrraall aall îînntteemmeeiieerriiii şşii rreelleevvaannţţeeii ppeennttrruu oorrggaanniizzaaţţiiii aa cceerrcceettăărriiii aacceessttuuii ffeennoommeenn.. Dar mai ales, ssuubbiieeccttuull pprreeddiilleecctt aall mmaajjoorriittăăţţiiii ssttuuddiiiilloorr rreeaalliizzaattee ppâânnăă aaccuumm.

Majoritatea oamenilor preferă să definească şi să trateze atracţia şi intimitatea ca dimensiuni ale vieţii personale în care nu sunt admise priviri indiscrete sau intruziuni.

Partenerii romantici la locul de muncă nu sunt dispuşi să ofere detalii despre ceea ce apreciază ca eveniment personal, fără vreo legătură cu organizaţia. Acolo unde intuiesc potenţialul pentru manifestarea unor atitudini negative faţă de relaţia lor intimă, se străduiesc să păstreze secretul acesteia, de cele mai multe ori fără vreun succes (Quinn, 1977; Pierce, Byrne & Aguinis, 1996).

Nu numai inaccesibilitatea partenerilor romantici ca participanţi în cadrul studiilor face din colegii de lucru obiect şi subiect al majorităţii cercetărilor întreprinse, ci mai ales iinnfflluueennţţaa sseemmnniiffiiccaattiivvăă aa aacceessttoorraa îînn ddeeffiinniirreeaa nnaattuurriiii uunneeii rreellaaţţiiii rroommaannttiiccee atunci când ea apare pe teritoriul organizaţiei şşii aa iimmpplliiccaaţţiiiilloorr eeii pentru echipa de lucru. AArrttiiccoolluull ddee ffaaţţăă ddeessccrriiee,, îînn lliinniiii mmaarrii,, pprriinncciippaalleellee aarrgguummeennttee ppeennttrruu aabboorrddaarreeaa rreellaa--ţţiiiilloorr rroommaannttiiccee llaa llooccuull ddee mmuunnccăă ddrreepptt ttiipp ppaarrttiiccuullaarr ddee rreellaaţţiiii rroommaannttiiccee cu efecte asupra relaţiei partenerilor romantici şi a conduitei lor la locul de muncă, asupra colegilor şi a atmosferei de lucru în grup.

De la discuţie la cercetarea psihologică

Relaţiile romantice la locul de muncă

reprezintă, înainte de toate, un subiect de discuţie.

Observaţia psihologilor (Quinn, 1977; Dillard & Miller, 1988; Pierce, Byrne & Aguinis, 1996; Powell & Foley, 1998) privind tentaţia oricărui angajat de a discuta despre relaţia romantică percepută sau manifestă dintre doi colegi de lucru, a fost adesea adusă ca argument stimulator al demersurilor ştiinţifice de desluşire a implicaţiilor organizaţionale ale fenomenului. Powell şi Foley (1998) apreciază că relaţiile romantice la locul de muncă ar trebui să fie discutate de specialişti în ştiinţele socio-umane din două motive: 1. acest tip de relaţii pot afecta activitatea la lucru a indivizilor şi grupurilor, activitatea organizaţiei; 2. relaţiile romantice la locul de muncă diferă atât faţă de alte tipuri de relaţii ce se pot manifesta între angajaţi şi cărora li s-a acordat atenţie de către specialişti (e.g., mentoring, coaching), cât şi faţă de relaţiile romantice trăite în afara organizaţiei: • relaţiile romantice la locul de muncă nnuu

ssuunntt aauuttoorriizzaattee ddee oorrggaanniizzaaţţiiee, respectiv nu sunt presupuse a exista şi nu au un rol explicit în urmărirea obiectivelor organi-zaţiei (aşa cum este cazul relaţiilor mentor-protejat, de pildă);

• ele sunt percepute de ceilalţi angajaţi ca mijloc de satisfacere a unor nevoi personale care nu au legătură cu rolurile profesionale;

• cu toate acestea, ele influenţează com-portamentul profesional al partenerilor romantici la locul de muncă;

• relaţiile romantice la locul de muncă, spre deosebire de relaţiile trăite în afara organizaţiei, ffaacc oobbiieeccttuull eevvaalluuăărriilloorr cceelloorrllaallţţii ppee ppaarrccuurrssuull pprrooggrraammuulluuii ddee lluuccrruu şi iimmpplliiccăă oobblliiggaattiivviittaatteeaa ppaarrtteenneerriilloorr ddee aa ssee vveeddeeaa şşii iinntteerraaccţţiioonnaa ((şşii)) dduuppăă ccee rreellaaţţiiaa ss--aa ddeessttrrăămmaatt (situaţii posibil de evitat în cazul relaţiilor experimentate în afara locului de muncă).

Trecând în revistă cercetările realizate până în prezent, Powell şi Foley (1998) remarcă faptul că graniţele abordării ştiinţifice a relaţiilor romantice la locul de muncă pot fi bine delimitate, astfel încât oobbiieeccttuull ssttuuddiiiilloorr eessttee ccoonnssttiittuuiitt ddee::


• relaţiile dintre doi oameni în care este prezent elementul de sexualitate sau intimitate fizică. Consecutiv, putem diferenţia între relaţii romantice percepute: relaţii despre care o a treia persoană crede că includ componenta sexuală şi relaţii romantice reale: relaţii care includ într-adevăr componenta sexuală.

• relaţiile care sunt dorite de ambii parteneri. Relaţia nedorită de unul dintre parteneri intră în domeniul hărţuirii sexuale.

• relaţiile care apar şi se manifestă (şi) în mediul organizaţional: “relaţiile dintre doi membri ai aceleiaşi organizaţii sau dintre o persoană dintr-o organizaţie şi o alta, aflată în strânse relaţii profesionale cu această organizaţie (client, student în cadrul unui program academic, etc.)” .

• relaţiile romantice hetero- dar şi homosexuale la locul de muncă.

Studiul relaţiilor romantice la locul de muncă eexxcclluuddee: • relaţiile de prietenie trainică ce sunt

caracterizate de intimitate psihologică, dar nu şi de intimitate fizică.

• relaţiile dintre persoanele căsătorite care deţin şi conduc împreună o afacere sau care lucrează în cadrul aceleiaşi organizaţii.

Ce se discută

Atunci când discută despre relaţiile

romantice la locul de muncă, angajaţii evaluează de fapt implicaţiile acestora în planul activităţii lor profesionale şi în planul grupului de lucru. Ei urmăresc dacă relaţia se manifestă sau nu într-un mod adecvat şi benefic pentru atmosfera de lucru (Dillard & Miller, 1998). Powell şi Foley consideră că, dată fiind particularitatea relaţiilor romantice la locul de muncă de a nu face parte din peisajul oficial al organizaţiei, fie că situaţia este evaluată negativ sau neutru de colegii de lucru ai partenerilor romantici, aceştia şi-ar putea exprima direct (plângeri) sau indirect (scăderea coeziunii grupului, scăderea performanţei) nemulţumirea, chiar şi numai pentru faptul că o relaţie personală, fără vreun scop în atingerea obiectivelor organizaţiei, distrage în mod inutil grupul de lucru de la activităţile sale. Atunci când îşi delimitează atitudinea faţă de partenerii romantici, balanţa este

înclinată spre aprobare/toleranţă sau obiecţie, în principal funcţie de două variabile: • variabila obiectivă: tipul relaţiei romantice

la locul de muncă (ierarhică vs. laterală) – în cazul unei relaţii romantice ierarhice (şef-subordonat) potenţialul pentru implicaţii negative (favoritism, ignorarea plângerilor privind performanţa subordona-tului, promovări sau recompense nejustifi-cate acordate subordonatului, izolarea şi manipularea şefului de către subordonat, etc.) este sesizat mai pregnant de către angajaţi.

Dacă relaţia la locul de muncă este nelegitimă (extraconjugală), obiecţia angajaţilor va fi cu atât mai bine delimitată şi, indiferent de statutul marital al şefului, acesta va fi cel mai frecvent judecat aspru pentru a fi încălcat normele (nescrise) ale unei conduite profesionale la locul de muncă (Pierce, Byrne & Aguinis, 1996; Jones, 1999; Zaborilă, 2000); • variabila subiectivă: motivele atribuite

partenerilor romantici pentru implicarea în relaţie – în baza conduitei partenerilor romantici, a informaţiilor de care dispun şi sub influenţa stereotipurilor de sex (e.g., femeile folosesc atractivitatea fizică pentru a accede în ierarhia profesională), colegii de lucru pot delimita trei motive pentru implicarea romantică a celor doi la locul de muncă (Quinn, 1997): motive legate de slujbă (dorinţa de a avansa, de a-şi spori puterea în organizaţie, de a obţine sarcini de lucru mai simple, de a obţine recompense financiare, etc.), motive personale (dorinţa de aventură, interesul pentru experienţa sexuală, etc.) sau dragostea (pasiunea, dorinţa de intimitate, de a cultiva o relaţie cu o persoană în vederea căsătoriei, etc.).

Există studii care evidenţiază faptul că femeilor le sunt mai des atribuite motive legate de slujbă pentru implicarea în relaţie, pe când bărbaţilor li se atribuie de regulă motive personale (Jones, 1999).

Prin urmare, în cursul evaluărilor situaţiei definite prin existenţa unei relaţii romantice la locul de muncă, angajaţii discută mai ales dacă şeful/a are o relaţie cu un coleg/ă şi care sunt beneficiile, respectiv ameninţările acestei relaţii pentru ei înşişi şi pentru echipă, încercând să găsească sens relaţiei în cursul atribuirii unor motive fiecărui partener pentru implicarea în relaţie. În cursul acestui proces subiectiv, ceea ce în realitatea intimă a partenerilor romantici poate fi o dragoste sinceră, la nivelul echipei poate fi

11

definit drept o periculoasă “coaliţie” (Mainiero, 1986) ce prezintă ameninţări la adresa siguranţei unui post sau altul, la adresa şanselor de promovare ale unui angajat sau altul, în general, la stabilitatea şi coeziunea grupului de lucru.

Literatura de specialitate (Pierce, Byrne & Aguinis, 1996; Brown & Allgeier, 1996, apud Jones, 1999) inventariază alte câteva variabile importante în dinamica reacţiilor colegilor de lucru faţă de partenerii romantici: • vizibilitatea relaţiei romantice - măsura în

care, prin comportamentul lor, partenerii romantici lasă ca ceilalţi să vadă existenţa unei relaţii intime între ei;

• experienţa anterioară a angajaţilor privind relaţiile romantice la locul de muncă - dacă au fost sau nu implicaţi vreodată ei înşişi într-o astfel de relaţie;

• sexul angajaţilor - studiile raportează date care susţin faptul că femeile deţin atitudini mai defavorabile faţă de relaţiile romantice la locul de muncă decât bărbaţii şi se opun în mai mare măsură decât aceştia iniţierii şi menţinerii acestor relaţii în mediul organizaţional.

Cum se discută

Bârfa este cadrul predilect în care angajaţii evaluează implicaţiile relaţiei asupra atmosferei de lucru a echipei. Termenul (engl., gossip) este folosit de cercetători pentru a sublinia conţinutul preponderent negativ al discuţiilor angajaţilor, dar mai ales influenţa negativă a acestora asupra eficienţei şi productivităţii în activitate prin consumul inutil de timp.

În cursul bârfei, angajaţii redefinesc realitatea partenerilor romantici, adaptând-o expectanţelor, grijilor şi temerilor lor, pentru a o înţelege, pentru a-şi putea mai apoi reajusta atitudinea faţă de fiecare dintre partenerii care le sunt colegi de lucru, şefi sau subordonaţi – pentru a se adapta.

De ce se discută şi nu se discută acest subiect

Powell şi Foley (1998) remarcă faptul

că, pe cât de “irezistibile” sunt relaţiile romantice la locul de muncă drept subiect de discuţie pentru angajaţi (colegii de lucru), pe atât de “inconfortabil” este acest subiect pentru manageri şi specialiştii în comportament organizaţional.

“Relaţiile romantice la locul de muncă aduc în discuţie probleme legate de dragoste, sex, familie, putere, dreptate, etică şi norme privitoare la comportamentul adecvat la locul de muncă.” (p. 421).

Autorii subliniază faptul că, aceleaşi dimensiuni ale fenomenului care îi provoacă pe angajaţi la discuţii, la bârfe, îi jenează deopotrivă pe manageri şi cercetători.

Aceştia aleg şi dezbat problemele de la sfârşitul listei (i.e., dreptatea, etica, normele de conduită profesională), ca şi cum dragostea nu ar avea nici o legătură cu aceste relaţii, pentru a nu aduce în discuţie tema sexualităţii la locul de muncă şi implicaţiile pentru familie ale unei relaţii extraconjugale la locul de muncă.

Evitarea, jena şi dezinteresul consecutiv faţă de abordarea acestor dimensiuni ale relaţiilor romantice la locul de muncă nu sunt justificate.

Lobel (1993) atrage atenţia asupra faptului că sexualitatea nu poate fi eradicată la locul de muncă, fiind o componentă incontestabilă a relaţiilor dintre bărbaţi şi femei, oriunde s-ar desfăşura aceste relaţii, indiferent de natura lor.

“Sexualitatea presupune conştiinţa de sine şi de ceilalţi, în termenii atitudinilor şi conduitei sexuale” iar manifestările ei nu pot fi ascunse sau inhibate de prescripţii gen “la locul de muncă oamenii ar trebui să se comporte ca nişte profesionişti, nu ca nişte fiinţe sexuale” (p. 136). Cercetătorii care au semnalat reticenţa specialiştilor în a aborda temele “sensibile” aduse în prim plan de relaţiile romantice la locul de muncă (Crary, 1981; Lobel, 1993; Powell & Foley, 1998), nu au găsit explicaţii rezonabile acestei stări de fapt. NNuu şşttiimm ccllaarr ddee ccee nnuu ddiissccuuttăă ssppeecciiaalliişşttiiii tteemmaa sseexxuuaalliittăăţţiiii llaa llooccuull ddee mmuunnccăă,, ddaarr şşttiimm ccăă aannggaajjaaţţiiii ddiissccuuttăă ddeesspprree rreellaaţţiiiillee rroommaannttiiccee llaa llooccuull ddee mmuunnccăă ttooccmmaaii ddaattoorriittăă sseexxuuaalliittăăţţiiii (Lobel, 1993; Mainiero, 1996; Foley & Powell, 1999). Sexualitatea la locul de muncă, manifestările acesteia în cadrul relaţiei romantice, fac atenţi angajaţii la potenţialul unui conflict de interese.

În general, aceştia sunt sceptici cu privire la capacitatea şi disponibilitatea partenerilor romantici de a face o delimitare clară între obligaţiile vieţii de cuplu şi obligaţiile de rol în cadrul organizaţiei. De aceea, atunci când se înfiripă o relaţie personală pe domeniul profesional, ei tind să urmărească şi

12


Domeniile de Dependenţă Domeniul Sarcinilor de Lucru Domeniul Carierei Profesionale Domeniul Vieţ ii Personale

Dacă apare exploatarea(evidenţiată prin schimbări în

sens negativ alecomportamentului de putere)

Dacă exploatarea nu apare

Impact potenţial disfuncţionalasupra comportamentului

echipei de lucru

INTERVENŢIAMANAGEMENTULUI1. Dialog/Discuţie2. Mustrare3. Avertisment4. Transfer5. Concediere

Comportamente pozitiveale echipei de lucru

NICI OACŢIUNE

Dezechilibrarea balanţeiputerii şi Potenţ ialul

pentru apariţia exploatăriiFORMAREACOALIŢIEI

Figura 1. Modelul dinamicilor puterii în relaţiile romantice la locul de muncă. Sursa: Mainiero (1986).

să evalueze capacitatea partenerilor romantici de a-şi promova interesele personale în cadrul relaţiei intime la locul de muncă. Mainiero (1986) consideră că puterea este o variabilă cheie în înţelegerea dinamicii reacţiilor colegilor de lucru faţă de partenerii romantici la locul de muncă.

Autoarea propune modelul conceptual al dinamicilor puterii în relaţiile romantice la locul de muncă (Figura 1), abordând aici puterea din perspectiva teoriei schimbului social, ca „funcţie a dependenţei relative a fiecărui partener de celălalt, în virtutea resurselor care sunt tranzacţionate în relaţie” (Blau, 1964; Blood & Wolfe, 1960; McDonald, 1980; Safilos-Rotschild, 1977; Sprecher, 1985, apud Mainiero, 1986).

În relaţiile în care există un dezechilibru al puterii (i.e., dependenţă mai mare a unuia dintre partenerii romantici de celălalt şi de relaţie) se evidenţiază un potenţial mai mare de exploatare a relaţiei de către partenerul a cărui dependenţă este mai mare. Acest potenţial de exploatare este mai puternic în relaţiile romantice ierarhice la locul de muncă (i.e., relaţiile romantice între şef şi un subordonat), decât în relaţiile laterale (i.e., relaţii romantice între angajaţi aflaţi la acelaşi nivel în ierarhia organizaţională). De aceea, relaţiile romantice ierarhice la locul de muncă atrag mai intens decât relaţiile laterale, suspiciunea şi reacţiile adverse ale colegilor de lucru. Potrivit autoarei acestui model conceptual, dependenţa în relaţii stabilite la

locul de muncă se poate manifesta în trei domenii: • domeniul sarcinilor de lucru, atunci când

un angajat depinde de un altul pentru a-şi îndeplini sarcinile de lucru în mod eficient;

• domeniul carierei profesionale, atunci când un angajat are nevoie de susţinerea şi consimţământul celorlalţi pentru a promova în cadrul ierarhiei organizaţiei (e.g., în cadrul relaţiei de subordonare, subordonatul tranzacţionează munca intensă, de care şeful este dependent în domeniul sarcinilor de lucru, pentru recompensă în forma promovării);

• domeniul vieţii personale (în cadrul relaţiei romantice la locul de muncă), atunci când unul dintre partenerii romantici foloseşte tranzacţii în domeniul personal (sexual) pentru a obţine beneficii în domeniul sarcinilor profesionale sau în cel al carierei profesionale (sarcini de lucru mai uşoare, promovări, măriri de salariu, prime, etc.).

Primele două domenii de dependenţă sunt caracteristice oricăror raporturi profesi-onale. Relaţia romantică la locul de muncă adaugă acestor două domenii de schimb, domeniul vieţii personale, la care ceilalţi angajaţi nu mai au acces. Această incongruenţă este sesizată de colegii de lucru ai partenerilor romantici care definesc, izolează şi tratează cuplul romantic ca o «coaliţie a puterii» (Mainiero, 1986, p. 757). Din momentul în care cuplul este delimitat de colegii de lucru ca o coaliţie, intuind faptul că, în cadrul relaţiei romantice,

13

partenerii urmăresc scopuri care nu au legătură cu obiectivele grupului/organizaţiei, putând chiar periclita stabilitatea şi securitatea postului unui angajat sau altul, aceştia urmăresc indiciile exploatării relaţiei de către unul dintre partenerii romantici. Mainiero susţine că exploatarea manifestă a relaţiei şi descoperită de ceilalţi angajaţi afectează comportamentul grupului de lucru. Impactul este puternic negativ atunci când angajaţii îşi percep poziţiile în cadrul echipei sau raporturile de lucru cu unul dintre partenerii romantici periclitate de intervenţiile şi tranzacţiile celuilalt într-un domeniu pe care ei nu-l pot controla, despre care nu ştiu nimic. Autoarea admite că atitudinea faţă de membrii coaliţiei depinde de decizia comportamentală a angajaţilor, fără a preciza evaluările care stau la baza deciziei. Nevoile, interesele şi emoţiile care fundamentează atribuirile, evaluările şi atitudinile colegilor de lucru rămân un teritoriu neexplorat în studiile raportate în literatura de specialitate. Modelele conceptuale propuse de cercetători (Maniero, 1986; Pierce, Byrne & Aguinis, 1996; Foley & Powell, 1999) delimitează percepţiile colegilor de lucru privind relaţia romantică la locul de muncă drept variabilă semnificativă în dezvoltarea atitudinii acestora faţă de partenerii romantici şi în manifestarea efectelor (pozitive sau negative) ale relaţiei romantice în cadrul echipei, fără a preciza necesitatea ca nevoile, interesele şi emoţiile indivizilor să fie investigate. Apreciez că identificarea şi explorarea dimensiunilor implicate în definirea poziţiilor faţă de partenerii romantici la locul de muncă ar putea clarifica mai bine efectele acestui tip de relaţii romantice asupra comportamentului echipei, nuanţând circumstanţele în care intimitatea dintre doi colegi de lucru declanşează reacţii pozitive sau negative cu repercusiuni asupra performanţei acesteia.

Managementul – element constant în ecuaţia relaţiilor romantice la locul de muncă Managementul organizaţiilor a primit

atenţie în cadrul studiilor de specialitate în două ipostaze în care acesta poate fi implicat în relaţiile romantice la locul de muncă: • IIppoossttaazzaa iinnddiivviidduuaallăă – managerul de la

orice nivel ierarhic, şeful - bărbat sau femeie - ca protagonist al relaţiilor

romantice ierarhice (i.e., partener romantic în cadrul unei relaţii cu un subordonat);

• IIppoossttaazzaa ffuunnccţţiioonnaallăă – managerul şi conducerea organizaţiei ca factor decizional: studiile americane aduc în discuţie posibilităţile de intervenţie ale managementului atunci când relaţia intimă la locul de muncă are efecte negative în planul productivităţii partenerilor romantici sau a echipei (Collins, 1983).

Argumentul demersurilor prin care am abordat acest domeniu de studiu pledează pentru necesitatea înţelegerii faptului că orice relaţie romantice la locul de muncă, indiferent de natura acesteia, îşi imprimă implicaţiile asupra comportamentului la lucru al partenerilor romantici şi asupra relaţiilor personale şi profesionale din cadrul grupului (Zaborilă, 2000).

Fie şi numai pentru faptul că dragostea (emoţiile şi manifestările ei) nu intră în definiţia locului de muncă, majoritatea oamenilor preferând să o mai păstreze ca dimensiune a vieţii personale.

Este o observaţie subliniată de numeroşi autori în domeniu (Dillard, Hale & Segrin, 1994; Pierce & Aguinis, 1997; Paul & Townsend, 1998), observaţie care fundamentează încercările psihologilor de a pune la punct design-uri experimentale adecvate, riguroase din punct de vedere metodologic şi totuşi, suficient de flexibile pentru a lăsa loc a se exprima şi a fi surprinse, afecte, emoţii, convingeri, atitudini, fenomene de comparare, atribuire, proiecţie şi identificare care se declanşează ca efect al simplei prezenţe a unei idile în peisajul cotidian al locului de muncă. CCuu ttooaattee aacceesstteeaa, atunci când se prezintă subiectul atracţiei romantice în organizaţii ca temă de cercetare psihologică, autorii pun un accent grav pe implicaţiile inevitabile cu potenţial disfuncţional la nivel organizaţional ale relaţiilor dintre un şef şi subordonatul său.

Orice studiu de specialitate analizează dimensiunile investigate folosind ca reper acest tip de relaţii romantice ale căror caracteristici, dinamici de putere şi consecinţe sunt detaliate şi nuanţate ca pentru a oferi un argument solid întemeierii cercetărilor şi importanţei lor pentru organizaţii.

În fapt, principalul motiv pentru care se discută despre relaţiile romantice la locul de muncă sunt relaţiile romantice ierarhice la locul de muncă.

14


Pe alocuri şi mai ales, printre rânduri, se aduc precaut în discuţie, teme ca sexualitatea şi intimitatea la locul de muncă (Crary, 1981; Lobel, 1993). Temele centrale, “serioase”, demne de interesul opiniei publice, capabile a atrage atenţia managementului organizaţiilor rămân normele şi etica profesională, justiţia organizaţională şi protejarea drepturilor individuale şi a intereselor angajaţilor.

Paradoxal, deşi se doreşte a atrage atenţia organizaţiilor asupra relevanţei cercetă-rilor în domeniu, evidenţierea de către autori a premiselor disfuncţionale ale relaţiilor roman-tice ierarhice la locul de muncă reuşeşte mai eficient să crispeze opinia publică şi să atragă critici din cele mai vehemente asupra lor.

Oamenii acceptă greu preceptele în viaţa personală chiar dacă pot înţelege că au renunţat la intimitate în momentul în care au început o relaţie la locul de muncă.

Iar managerii nu au nici o idee despre cum să instituie norme de conduită la locul de muncă, prevalându-se adesea de obligaţia de a respecta dreptul la intimitate al fiecărui angajat pentru a adopta o atitudine neutră faţă de relaţia romantică la locul de muncă (Paul & Townsend, 1998).

Reflecţii pe marginea datelor unei cercetări În anul 2002 s-a întreprins un studiu

explorativ asupra percepţiilor, atitudinilor şi intenţiilor de acţiune ale managerilor români privind relaţiile romantice la locul de muncă (rezultatele şi limitele acestui studiu au fost raportate în cadrul Coferinţei Naţionale de Psihologie de la Neptun). În cadrul cercetării am recurs la o eşantionare non-probabilistică pe bază de convenienţă, dată fiind dificultatea anticipată (şi reală) a abordării managerilor şi obţinerii consimţământului acestora privind participarea. La acest studiu au participat 33 de manageri de la diferite niveluri ierarhice ale unor organizaţii româneşti (vârsta medie – 40 ani).

Percepţiile managerilor români privind intimitatea la locul de muncă, relaţiile romantice între angajaţi (RRLM) şi intenţiile lor de a întreprinde vreo acţiune managerială (dialog, mustrare, avertisment, etc.) au fost explorate în contextul aplicării unui chestionar compus din trei secţiuni: 1. atitudinea managerilor faţă de intimitatea fizică/sexuală la locul de muncă (chestionar compus din

itemi/afirmaţii1 ce descriu potenţiale atitudini ale unui manager faţă de atracţie şi intimitatea fizică la locul de muncă - rolul perceput al intimităţii fizice la locul de muncă, preocuparea managerului pentru viaţa personală/intimă a angajaţilor, acceptarea de către manager a manifestărilor intimităţii sexuale la locul de muncă de către ceilalţi, acceptarea de către manager a propriilor manifestări ale intimităţii sexuale la locul de muncă, tendinţa managerului de a susţine intervenţia managerială pentru descurajarea manifestări-lor intimităţii la locul de muncă; 2. efectele tipului de RRLM asupra percepţiei necesităţii unei intervenţii manageriale (chestionar ai cărui itemi2 urmăresc atitudinea managerului faţă de RRLM şi convingerea lui privind necesitatea unei intervenţii, în funcţie de: influenţa asupra grupului de lucru (pozitivă/ negativă/absentă), vârsta partenerilor romantici (tânăr/în vărstă), performanţa partenerilor romantici la lucru (redusă/bună), statutul marital al partenerilor romantici (căsătorit/ necăsătorit), statutul ierarhic al partenerilor romantici (inferior/superior/acelaşi); 3. opţiunile managerilor privind tipul de intervenţie managerială în RRLM (secţiunea a inclus, de asemenea, un item ce urmărea identificarea experienţei managerului cu RRLM în cadrul organizaţiei în care activează şi un altul ce investiga aprecierea individuală a managerilor cu privire la utilitatea, oportunitatea şi relevanţa studiilor privind RRLM).

Deşi recunosc cu încredere importanţa studiilor psihologice privind relaţiile romantice la locul de muncă, admiţând că organizaţiile ar putea beneficia de rezultatele şi recomandările acestora, managerii chestionaţi cu prilejul acestei cercetări nu exprimă o opinie în temele deschise de întrebările chestionarului aplicat. Analiza datelor colectate, considerată în perimetrul limitelor metodologice ale studiului, ilustrează mai degrabă o poziţie neutră a managerilor români faţă de această realitate a organizaţiilor.

Această atitudine de neutralitate tip “Nu este problema managementului sau a organizaţiei!” este semnalată adesea de studiile care atrag atenţia asupra riscului ca managementul să ignore efectele neproductive ale relaţiilor romantice la locul de muncă sau

1 traducere şi adaptare a chestionarului aplicat în studiul What Do Tomorrow Managers Think about Sexual Intimacy in the Workplace? realizat de Powell, G.N. (1986); 2 traducere şi adaptare a chestionarului utilizat de Brown şi Allgeier (1995) în studiul Managers’ Perceptions of Workplace Romances: An Interview Study.

15

să le abordeze inadecvat, atribuind greşit sursa nemulţumirilor, plângerilor, animozităţilor sau conflictelor din echipa de lucru (Powell & Foley, 1998).

Ţinta argumentelor aduse în favoarea oportunităţii discutării şi studierii relaţiilor romantice la locul de muncă este tocmai atitudinea neutră căreia, dată fiind natura subiectului, nu i se găseşte justificare decât într-o inautentică poză a flexibilităţii şi deschiderii persoanelor, în tentaţia de a defila cu stindardul toleranţei faţă de orice abatere de la normele general recunoscute în organizaţii, de pe poziţia unor răspunsuri dezirabile social (Powell & Foley, 1998).

În fapt, cine nu are o părere despre dragoste la locul de muncă, despre dragoste în general? Cine nu crede că ar putea fi cel puţin tentat să suspecteze o relaţie intimă dintre şef şi un coleg de lucru de favoritism? Cine ar putea afirma că ar privi cu ochi buni sau că nu ar sesiza constantele treceri cu vederea ale erorilor colegului de lucru care este iubitul/iubita şefei/şefului? Cine poate afirma cu sinceritate că s-ar simţi confortabil o zi întreagă de lucru, în birou cu un cuplu romantic la locul de muncă ce îşi exprimă public afecţiunea prin priviri, gesturi, manifestări? Mascată convenabil sub impresia toleranţei şi a deschiderii, atitudinea de neutralitate în tema emoţiilor şi sentimentelor complexe la locul de muncă este cu atât mai dificil de contracarat. Dezbaterea ei face ca argumentele aduse în favoarea nuanţării să pară radicale şi lipsite de temei. Dragostea priveşte intim pe fiecare în parte. De ce să oferim prescripţii în acest domeniu, doar pentru că se întâmplă ca doi oameni să se întâlnească la locul de muncă, lângă noi, sub ochii noştri? Când de fapt, nu aceasta este miza! Intenţia studiilor de specialitate nu este aceea de a indica ce este sau nu cuviincios în manifestarea afecţiunii sau de a o promova ca subiect tabu la locul de muncă. Mesajul lor este acela că dragostea este o temă esenţială a vieţii individuale, dar şi sociale. La fel de capabilă să distrugă pe cât o ştim (şi o apărăm) capabilă a crea! Ne-o imaginăm unică pentru că nu avem alte definiţii ale ei în afara celor extrase din experienţa personală. Respingem deopotrivă recomandă-rile în trăirea ei şi oglinzile pe care le furnizează. Cu reflecţiile lor, uneori inspira-toare, alteori sumbre. Iar oricare altul din proximitate ne poate deveni oglindă. Cu relaţia sa romantică. Oglinda bucuriilor şi tristeţilor

noastre, a investiţiei, a împlinirilor şi a neputinţelor noastre, amintirea temerilor noastre. La locul de muncă, această oglindă este larg accesibilă. Mai mult decât atât, ni se poate face accesibilă şi atunci când nu avem nevoie sau dispoziţie a privi în ea. Şi ne întâlneşte de fapt, cu noi înşine, de fiecare dată. De aici, variabilitatea reacţiilor individuale faţă de cuplul romantic la locul de muncă, posibilitatea ca prezenţa lui să aibă asupra unora un efect pozitiv şi asupra altora unul negativ. În acelaşi timp şi în registre motivaţionale la fel de întemeiate. DDrraaggoosstteeaa llaa llooccuull ddee mmuunnccăă iinncclluuddee ddiimmeennssiiuunneeaa ddrreeppttăăţţiiii, a eticii conduitei, a moralităţii, perspectivă care pune relaţia romantică şi cuplul sub lupa sensibilă a valorilor şi evaluărilor celorlalţi.

Relaţiile romantice la locul de muncă fac obiectul discuţiei celorlalţi, cu sau fără acordul partenerilor, pe fondul sau în absenţa unor manifestări vizibile ale relaţiei, deopotrivă atunci când sunt relaţii de tip utilitar (exploatate în scopuri profesionale) şi atunci când au la bază sentimentele autentice ale celor doi. Relaţiile romantice nu intră în definiţiile îndeobşte admise ale locului de muncă. Aici se aşteaptă de la tine să adopţi o conduită profesionistă, să îţi respecţi obligaţiile profesionale, să fii atent, receptiv. Când îţi îndrepţi atenţia asupra unui coleg, asupra şefului sau asupra unui subordonat, începi un joc pe un teritoriu public în care, deşi nu inviţi pe nimeni, ai permanent musafiri nepoftiţi şi vigilenţi. Atât de vigilenţi încât este posibil să afli de la ei că trăieşti o relaţie romantică la locul de muncă alături de colegul/colega cu care - trebuie să recunoşti - colaborezi eficient, înainte de a te fi gândit la posibilitatea de a te apropia intim de el/ea. Nevoia oamenilor de a trăi şi lucra într-un mediu stabil, ordonat, echilibrat, de a experimenta sentimentul controlului, îi determină să evalueze implicaţiile la nivel individual şi de grup ale fiecărui eveniment care apare la locul de muncă (şi nu numai).

Relaţia romantică la locul de muncă este un joc la care colegii nu participă şi totuşi derulat pe un teritoriu comun, cu resurse la care şi ei caută acces. Vor încerca să înţeleagă şi să accepte acest joc în funcţie de semnificaţia conflictului de interese perceput (mai ales în cazul relaţiei dintre şef şi un coleg de lucru), în funcţie de propria experienţă în astfel de “jocuri”, atribuind partenerilor motive pentru implicarea în relaţia romantică la locul de muncă ce pot adesea să nu aibă vreo

16


legătură cu motivaţia reală a întemeierii cuplului.

În cursul acestui proces de înţelegere, acceptare şi adaptare a angajaţilor la prezenţa unei relaţii romantice în grupul de lucru pot apărea distorsiuni în comunicare, se pot manifesta conflicte interpersonale, ca efect al nemulţumirii şi perceperii injusteţii avantajelor profesionale pe care partenerii romantici le extrag schimbând resurse şi beneficii prin intermediul domeniului personal, intim (Foley & Powell, 1999).

Aceste situaţii reclamă intervenţia managementului organizaţiei în sensul consilierii partenerilor romantici privind conduita la locul de muncă şi implicaţiile relaţiei lor asupra echipei (Pierce, Aguinis & Adams, 2000), cu atât mai mult cu cât, vie, relaţia romantică (dependenţele, motivele şi emoţiile ei) evoluează de-a lungul timpului, impunând adaptarea grupului la schimbările survenite (e.g., destrămarea relaţiei romantice şi necesitatea ca vechii parteneri să revină la statutul de simpli colegi de lucru). Bibliografie selectivă Brown, T.J., Allgeier, E.R. (1995). Manager’s

perceptions pf workpplace romance. An interview study. Journal of Business and Psychology, vol. 10, nr. 2, p. 169-176.

Collins, E.G.C. (1983). Managers and lovers. Harvard Business Review, vol. 61(5), p. 142-153.

Crary, M. (1981). Managing attraction and intimacy at work. Organizational Dynamics, vol. 15(4), p. 26-41.

Dillard, J.P, Miller, K.I. (1988). Intimate relationships in task environments. In Duck, S.W. (Ed.), Handbook of Personal Relationships, John Wiley and Sons.

Dillard, J.P., Hale, J.L., Segrin, C. (1994). Close relationships in task environments. Perception of relational types, illicitness, and power. Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, p. 227-255.

Foley, S., Powell, G.N. (1999). Not all is fair in love and work: coworker's preferences for and responses to managerial interventions regarding workplace romances. Journal of Organizational Behavior, 20, p.1043-1056.

Jones, G. E. (1999). Hierarchical workplace romance: an experimental examination of team member perceptions. Journal of Organizational Behavior, 20, p. 1057-1072

Lobel, S.A. (1993). Sexuality and work: Where do we go from here?. Journal of Vocational Behavior, vol. 42, p. 136-152.

Mainiero, L.A. (1986). A review and analysis of power dynamics in organizational romances. Academy of Management Review, Vol. 11, p. 750-762.

Paul, R.J., Townsend, J. B. (1998). Managing the workplace romance: protecting employee and employer rights. Review of Business, Vol.19, p. 25.

Pierce, C.A., Aguinis, H. (2000). Workplace romance: Implications for your career. Career Magazine. Găsit la adresa: http://www.careermag.com/db/cmag_articles_index.

Pierce, C.A., Aguinis, H., & Adams, S.K. (2000). Effects of a dissolved workplace romance and rater characteristics on responses to a sexual harassment accusation. Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 5, 1.

Pierce, C.A., Byrne, D., & Aguinis, H. (1996). Attraction in organizations: A model of workplace romance. Journal of Organizational Behavior, 17, p. 5-32.

Powell, G.N. (1986). What Do Tomorrow Managers Think about Sexual Intimacy in the Workplace? Business Horizons, 29(4), p. 30-35.

Powell, G. N. & Foley, S. (1998). Something to talk about: Romantic relationships in organizational settings. Journal of Management, Vol.24, p. 421.

Quinn, R.E. (1977). Coping with Cupid: The formation, impact, and management of romantic relationships in organizations. Administrative Science Quarterly, 22, p. 30-45.

Zaborilă, C.A. (2000). Relaţiile romantice la locul de muncă. Revista de Psihologie Aplicată, An 2, Nr. 4, p. 49-66.

Zaborilă, C.A. (2002, Mai). Managerii români despre relaţiile romantice la locul de muncă: percepţii, atitudini şi intenţii de acţiune. Lucrare prezentată la Conferinţa Naţională de Psihologie „Psihologia Românească la început de mileniu”, Neptun.

17

Contribuţia metodei de analiză cauzală naivă

la diagnosticul şi adaptarea ergonomică: un studiu de caz legat de conformarea la cerinţele de securitate a muncii

Dongo Rémi Kouabenan, Michel Dubois, Alice Bouverot

Universitatea Pierre Mendès, Grenoble

Abstract How can naive causal analysis contribute to ergonomic diagnosis and adjustment: a case study of conformity with safety requirements for machine-tool This case study presents an intervention in a pharmaceutical firm which is specialized in the making of glass syringes. The main objective of this firm was to have his machine-tool being in conformity with the european legal requirements NO. 89/139/CE from June 12th, and in conformity with the french decree No. 93-40 from January 11th 1993, prescribing firms to evaluate and limitate hazards due to the functionning of the production machine-tool. A previous operation has been carried out by safety experts from a big safety office in France. This intervention has given rise to the design of safety devices. But these devices did not seem to meet the agreement of the workers. We then proceeded by an investigation of the naive causal analysis of accidents and risks by the machine-operators by means of individual interviews and direct observation at the workplace. We also constituted a workshop with the different operators with the aim to design safety devices bearing on this naive causal analysis. The results showed the relevance of naive causal analysis for the diagnosis of security. Particularly, the machine-operators pointed out to risks which have not been identified by experts and didn't necessarly propose the same safety devices as the experts did. By taking into account the naive causal analysis in the diagnosis of security, we were then able to conceive of complementary and more efficient safety devices for the machine-tool and to conceive of new organizational adjustments. Key words: conformity with legal requirements, safety diagnosis, naive causal explanation, expertise,

ergonomic adjustments

Contextul şi declanşarea intervenţiei

Cadrul legislativ În ciuda eforturilor depuse şi a

rezultatelor importante obţinute deja, prevenţia accidentelor şi riscurilor profesionale rămâne încă o preocupare importantă în contextul muncii. Cu toate că în diferite sectoare de activitate se înregistrează per ansamblu o scădere a numărului accidentelor, totuşi acest număr rămâne îngrijorător (Kouabenan, 1998;1999). Mai mult, în contradicţie cu această scădere a frecvenţei lor, gravitatea accidentelor de muncă nu încetează să crească (Hoyos, 1995; Amalberti, 1996). Toate acţiunile trebuie îndreptate spre a contracara acest fenomen care sfidează diferite stiinţe şi care reprezintă în acelaşi timp o ameninţare serioasă pentru sănătatea indivizilor, pentru echilibrul individual, dar şi pentru cel de grup.

Măsurile de securitate pot să vizeze individul, dispozitivul tehnic, sau ansamblul constituit de individ, maşina sa de lucru şi cadrul organizaţional, adică sistemul socio-tehnic. Reorganizarea muncii printr-o reorganizare a sistemului socio-tehnic poate fi una dintre căile de ameliorare a securităţii. În ciuda limitelor lor (Mazeau,1993; LePlat,1992), legile continuă şi ele să influenţeze acţiunile de prevenţie a riscurilor şi a accidentelor din contextul muncii. În acest sens trebuie să înţelegem directiva europeană 89/139/CE din data de 12 iunie 1989. Această directivă preconizează ”punerea în aplicare a măsurilor care vizează ameliorarea securitaţii şi sănătaţii angajaţilor la locul de muncă” şi fixează un cadru de referinţă, reglementând securitatea pe plan european. Pentru a facilita circulaţia utilajelor în Comunitatea Economică Europeană, o altă directivă, datând din 30 noiembrie 1989, este adoptată pentru a asigura o omogenizare a

18




utilajelor şi pentru a defini “prescripţiile minimale ale securităţii şi sănătaţii angajaţilor în contextul utilizării echipamentelor de muncă” (utilajelor de producţie). Cu toate acestea, directivele amintite nu fixează decât un cadru general care poate fi înţeles în maniere diferite de către diversele state membre ale Comunitătii însărcinate cu aplicarea lor. Astfel, Franţa a adoptat un decret care să instaureze punerea în conformitate a maşinilor de producţie şi anume decretul no. 93-40 din 11 ianuarie 1993. Acest decret impune tuturor întreprinderilor care activează în Franţa un anumit statut în ceea ce priveşte securitatea şi un plan de punere în conformitate a mijloacelor de producţie. Acest decret impune un demers de evaluare globală a riscurilor şi un proces de securizare a maşinilor de producţie în trei faze: 1) eliminarea riscurilor prin modificarea modului de funcţionare al maşinii (fiabilizarea procesului); 2) instalarea unor modalităţi de protecţie colectivă, care împiedică accesul la elementele periculoase; şi 3) utilizarea unor modalităţi de protecţie individuală, ca şi infiinţarea unor formaţiuni care să avizeze anumiţi operatori. Concret, trebuie vizată în primul rând fiabilizarea maşinilor, adică trebuie eliminate toate riscurile prin ameliorarea concepţiei echipamentelor de producţie. În acelaşi timp dacă maşina nu poate fi făcută mai fiabilă, din motive tehnice sau constrângeri de producţie, se pot combate riscurile prin recursul la măsuri de protecţie colectivă (prin instalarea celulelor sau a carterurilor, de exemplu). Dacă persistă însă riscuri reziduale sau dacă eliminarea riscurilor nu este posibilă, deoarece munca de exemplu necesită accesul la elementele în mişcare ale maşinii, este recomandată atunci utilizarea metodelor de protecţie individuală şi instruirea persoanei în legătură cu “riscurilor reziduale” (pentru mai multe informaţii, vezi publicaţiile CETIM, 1996). Este de asemenea important de relevat faptul că decretul din ianuarie 1993, nu dă indicaţii precise, nici în ceea ce priveşte forma, nici în ceea ce priveşte conţinutul punerii în aplicare, aplicarea sa fiind lăsată la aprecierea intreprinderilor, care beneficiază astfel de un anumit grad de libertate. Într-adevăr, specificitatea maşinilor şi diversitatea situaţiilor organizaţionale par să facă dificilă uniformizarea practicii în materie. ”Definirea modalitaţilor concrete de punere în conformitate a maşinilor trebuie să se insereze în demersul de evaluare a riscurilor, iar pentru şeful intreprinderii aceasta este o ocazie pentru realizarea unui bilanţ tehnic şi

organizaţional, semănând cu un veritabil proiect de intreprindere” (CETIM 1996). Cazul prezentat în acest articol relatează o tentativă de punere în conformitate a maşinilor de către o intreprindere din sectorul farmaceutic şi aceasta în acord cu demersul calitativ în care era deja angrenată.

Cadrul organizaţional al intervenţiei Studiul de faţă a avut ca şi cadru o

mare întreprindere (19000 de angajaţi în lume şi 677 de angajaţi care lucrau la unitatea studiată), specializată pe concepţia şi producţia seringilor din sticlă. De câţiva ani, această întreprindere s-a angajat într-un demers calitativ (certificat ISO 9002), demers ce viza integrarea noţiunii de calitate în toate fazele de producţie. Responsabililor întreprinderii li s-a părut, pe bună dreptate, că securitatea muncii ar fi un criteriu de evaluare al calităţii. Astfel, în urmărirea obiectivelor legate de calitate, s-a elaborat un plan de securitate, în noiembrie 1995, indicând priorităţile întreprinderii în acest domeniu. În afară de o analiză, extinsă foarte mult asupra accidentelor de muncă, a posturilor şi abilitaţilor angajaţilor, una dintre priorităţile fixate se referea la punerea în conformitate a maşinilor de producţie. Activitatea principală a acestei întreprinderi expune angajaţii la numeroase riscuri. Într-adevăr, materia lucrată, sticla, pare a fi o materie foarte delicată pentru că se sparge uşor în timpul diverselor transformari, fapt ce implică riscuri diverse, de tăiere, de ardere (munca la departamentul de sudura), etc. Notăm faptul că, costurile frecvenţei accidentelor în aceasta întreprin-dere, a urcat de la 9.5 în 1992, la 19 în 1994, chiar dacă aceste cifre sunt inferioare la nivel naţional. O mare proporţie a accidentelor (30%), se produc în timpul intervenţiei asupra maşinilor şi sunt localizate la sectorul de tăiere şi montaj. Într-adevar, fabricarea seringilor din sticlă presupune un proces în mai multe etape, tăierea, lavajul, formarea, serigrafia, montajul sau asamblarea. Studiul de faţă are loc în sectorul de tăiere. Acest sector dispune de trei maşini, care presupun aceleaşi funcţii, însă prezintă câteva diferenţe la nivelul comenzilor şi a unor piese. O maşină de tăiere măsoară în jur de zece metri lungime. În ceea ce priveşte activitatea de tăiere, tuburile de sticlă sunt transportate manual în partea maşinii numită TGV; apoi ele sunt îndreptate în lungul maşinii prin curele şi lanţuri. Tuburile sunt tăiate de două ori, ele trec printr-o primă operaţie, tăierea primară, apoi dupa o fază numită

19

transferare, ele sunt retăiate (tăierea secundară). În final părţile tăiate trec printr-o zonă de ardere, unde le sunt rotunjite extremitaţile. Ieşind din maşină, tuburile tăiate sunt descărcate pe un covor şi sunt recuperate de adunători, însărcinaţi să le strângă, să le controleze calitatea şi să le plaseze în coşuri. Aceşti muncitori abilitaţi să adune tuburile tăiate şi descărcate pe covor, nu pot interveni asupra maşinilor. Numai operatorii sunt cei abilitaţi să regleze funcţionarea celor trei maşini, cu excepţia intervenţiei electronice şi mecanice, rezervată tehnicianului de atelier care supervizează activitatea sectorului per ansamblu, privind problemele tehnice şi problemele de organizare. În 1995, costurile accidentelor sunt sensibil aceleaşi pentru operatori şi adunători. Aceste două categorii de angajaţi, operatorii şi adunătorii, sunt interlocutorii privilegiaţi ai intervenţiei noastre.

Sumarizând, foarte multe elemente par a milita în favoarea demersului de punere în conformitate a întreprinderii: reglementarea europeană şi decretul său de aplicare francez, creşterea accidentelor, dorinţa de a se înscrie într-un demers de calitate. În ciuda reglementărilor făcute, găsim însă puţine iniţiative întreprinse în acest sens. Oortoman, Gerlings & Hale (1991) oferă un exemplu de studiu vizând certificarea serviciilor de securitate în Olanda. Acest studiu cerut de ministrul olandez al afacerilor sociale, a avut ca şi scop esenţial, definirea criteriilor de evaluare a serviciilor de securitate în conformitate cu reglementarea olandeză. Într-adevăr, trebuie notat că directiva europeană care preconizează ”evaluarea riscurilor, care nu pot să fie evitate”, nu fixează nici un criteriu şi nici o metodă de evaluare. Studiul pilot realizat de autori în cinci mari întreprinderi olandeze, este în acest sens o mare premieră.

Motivaţia şi problematica intervenţiei Un succes mai degrabă relativ a unui prim demers de punere în conformitate Operaţia de punere în conformitate,

care constituie problematica acestui articol, s-a concretizat într-o primă tentativă, care pare a fi cunoscut un succes mai degrabă relativ. Acest demers condus de un grup de experţi, specialişti pe probleme de siguranţă în contextul muncii a permis identificarea obligaţiilor de punere în conformitate, menţionate în decretul 93-40, referitoare la

riscurile pe care le prezintă maşinile de producţie din întreprinderi. S-a realizat o listă cu aspectele de nonconformitate, care a arătat că majoritatea maşinilor prezintă aceste elemente (exemple: riscurile de întindere şi strivire în scripeţi şi datorate curelelor crestate şi dispozitivelor de transferare; riscurile de ardere din pricina unui acces direct în ceea ce priveşte operaţia de sudură; riscurile de tăiere datorate aşchiilor şi aruncării cioburilor de sticlă în zona tăierii primare; etc.).

În faţa imposibilităţii de a pune în conformitate ansamblul maşinilor, s-a hotarât alegerea unui sector care va fi un sector pilot, în cazul de faţă, fiind ales sectorul de tăiere. Alegerea acestui sector se justifică din mai multe puncte de vedere: constituie faza de început a procesului de fabricaţie; este unul din sectoarele, care prezintă cele mai multe riscuri, pentru că aici sticla este tratată în stare brută; imaginea întreprinderii, ”întreprindere farmace-utică” se reflectă puţin în acest sector mai puţin propriu în raport cu sălile albe (aşchii de sticlă şi cioburi de sticlă aruncate pe sol); angajaţii acestui sector se simt mult mai neglijaţi în raport cu celelalte sectoare.

Astfel, o primă maşină a fost aleasă pentru a fi pusă în conformitate. Pentru acesta s-a constituit un grup de lucru, compus din operatori, tehnicieni şi un inginer. Au urmat două reuniuni ale acestui grup şi plecând de la riscurile identificate de grupul de experţi, s-au emis diverse norme de protecţie colectivă, astfel: 1. În ceea ce priveşte cărarea s-au pus în

funcţiune uşi laterale transparente şi aservite unui sistem de blocare pentru diferite părţi ale maşinii.

2. Diferite carteruri au fost instalate, fiind destinate impiedicării proiecţiilor cioburilor de sticlă.

3. Celulele care detectează tăierile defectu-oase sau netăierile au fost şi ele de asemenea instalate.

4. Celulele care opresc organele în mişcare ale maşinii au fost şi ele puse în funcţiune.

Cu aceste mijloace de protecţie, foarte multe riscuri pe care le implică această maşină au fost dezamorsate şi numeroase modificări, ca cele ale celulelor s-au dovedit a fi pozitive şi au fost acceptate de angajaţi. Din contră un anume număr din celelalte măsuri adoptate, cum este exemplul porţilor laterale, au fost considerate inutile, văzute ca şi deranjante şi au suscitat o oarecare nemulţumire din partea angajaţilor, fiind tentaţi să le forţeze, când nu funcţionau adecvat. Uşile cu balamale n-au

20


fost niciodată accesate, altele au fost forţate, cum ar fi poarta numărul 3 (pentru a avea acces la elementele plasate în spatele acestei uşi, angajaţii deschid poarta numărul 2). Aceasta are ca şi consecinţă, apariţia unor condiţii de acces periculoase şi mai mult decât atât angajatul se găseşte în aceste condiţii, într-o poziţie foarte instabilă şi trebuie să întindă mâinile mai mult decât în mod normal. Acest eşec relativ a noilor măsuri de securitate şi nemulţumirea crescută a angajaţilor, ne fac să luăm în calcul şi aspectul uman, dar şi adeziunea angajaţilor în ceea ce priveste aplicarea normelor de protecţie, pentru ca acestea să fie folosite în mod efectiv şi eficace. Astfel ni s-a cerut să examinăm pe de-o parte cauzele acestui eşec, iar pe de altă parte să definim măsurile de protecţie şi de a propune o cale pentru ca punerea în conformitate să fie efectivă şi eficientă.

Fundamentul teoretic şi forma prezentei intervenţii

Noi am insistat pe importanţa participarii în ceea ce priveşte punerea în practică a schimbărilor (Kouabenan, Lo Ianoco, Mamy & Abdellaoui, 1997) şi pe aspectul explicării naive accidentelor (Heider,1958; Kouabenan,1985; 1998; 1999; Kouabenan & all., 2001), am încercat să tragem învăţăminte din lecţiile tentativei precedente de punere în conformitate. Înainte de a realiza un program de intervenţie trebuie integrat şi punctul de vedere al angajaţilor. Noi credem că succesul acestei reorganizări nu se poate obţine fără a ţine cont de actorii însărcinaţi să aplice aceste norme de protecţie. Într-adevăr, îndreptandu-ne atenţia asupra obiceiurilor de muncă, uneori bine înrădăcinate, această reorganizare s-ar putea lovi de anumite rezistenţe, concretizate în temeri de schimbare şi dezirabilitate socială (Kouabenan & Dubois,1998). Una dintre consecinţele posibile ale acestor norme de protecţie, o constituie într-adevăr modificarea manierei în care lucrează angajaţii. În cazul unora, schimbarea, îi va împinge spre un efort de adaptare, iar în cazul altora va fi o teamă că nu pot atinge standardele cerute. Considerăm că adeziunea la măsurile de securitate depinde în mod strâns de percepţia justeţii şi eficacităţii acestor măsuri; acestea vor fi considerate eficace dacă analiza cauzală, care le stă la bază şi care este realizată de experţi şi responsabili de securitate coincide cu cea a angajaţilor, însărcinaţi să pună aceste măsuri în aplicare

(Kouabenan, 1985;1999; Kouabenan & al., 2001). Într-adevăr, aşa cum s-a spus, prevenţia accidentelor este problema tuturor, definirea măsurilor de securitate nu este doar treaba experţilor sau a responsabililor sau inginerilor de securitate, pentru că ei nu au aceeaşi concepţie despre cauzalitatea accidentelor cu cea a angajaţilor care trebuie să le pună în aplicare (Kouabenan, 1994;1998;1999). Evocând ideea participării colective la definirea măsurilor de securitate, directiva europeană citată mai sus, marchează un pas important în acest sens. Ea comportă, într-adevăr, mai mult decât principiile generale referitoare la prevenţie şi diminuarea riscurilor profesionale şi a accidentelor, în sensul că vizează “informarea, consultarea, participarea echilibrată la decizii, conform legislaţiei şi/sau practicilor naţionale, formarea muncitorilor şi a reprezentanţilor lor.” (Goguelin, 1996, p.29). Demersul nostru, constă între altele, în traducerea efectivă a acestor principii în practică. Astfel pentru a înţelege cauzele lipsei adeziunii angajaţilor în ceea ce priveşte normele de protecţie definite, ni s-a parut util să accentuăm percepţia lor în ceea ce priveşte toate fazele punerii în conformitate, începând prin evaluarea riscurilor, percepţia măsurilor de protecţie, definirea lor, evocarea modalităţilor de aplicare a lor, având astfel o viziune a politicii generale de securitate a companiei lor. Nivelul calitativ şi nivelul de satisfacţie legat de securitatea organizaţiei, dar şi adeziunea angajaţilor la modificări au fost în egală măsură luate în calcul.

Metodologia intervenţiei

Ca şi în prima tentativă de punere în

conformitate, sectorul de tăiere a fost ales, pe de o parte, pentru a înţelege cauzele eşecului trecut, iar pe de altă parte, pentru a efectua o analiză comparativă între riscurile identificate de experţi exteriori întreprinderii şi riscurile identificate de angajaţi, dar şi în ceea ce priveşte viziunea lor asupra demersului de punere în conformitate.

Având obiectivul de a implica angajaţii în demersul de punere în conformitate, am optat pentru un demers interactiv şi participativ. La începutul programului de intervenţie, s-a organizat o reuniune la care a participat responsabilul securiţii şi colectivul angajaţilor, care a permis prezentarea într-o maniera interactivă a legislaţiei de punere în conformitate, dar şi a obligaţiilor şi avantajelor

21

care rezultă în ceea ce priveşte schimbările care apar. Apoi, s-a facut apel la voluntariat, în participarea la un grup de lucru a cărui obiectiv era punerea în conformitate a unei maşini de tăiere. În cursul aceleiaşi şedinte, am informat angajaţii că vor fi consultaţi individual prin convorbiri despre diverse chestiuni, conţinutul convorbirilor ramânând anonim, nefiind exploatat decât la sfârşitul cercetării.

Convorbirile individuale s-au realizat cu scopul de a pune în evidenţă analiza cauzală naivă a riscurilor şi a accidentelor, fiind realizate cu toţi angajaţii sectorului de tăiere, 8 operatori şi 19 adunători. Aceste convorbiri individuale sunt completate de o serie de observaţii directe. Ele permit nu doar cunoaşterea percepţiei pe care angajaţii o au asupra riscurilor identificate de experţi, dar de asemenea pun în evidenţă percepţia globală a acestora asupra securitaţii întreprinderii în care lucrează şi eventual relevă aspectele de risc care au scăpat expeţilor. Pentru a facilita comparaţia între percepţia riscurilor experţilor şi cea a angajaţilor, s-a prezentat acestora din urmă, în scris, lista celor 15 situaţii de risc identificate de experţi şi li s-a cerut să exprime şi să justifice, pe două coloane, observaţiile lor (sub formă de acord şi de dezacord) şi de asemenea să menţioneze recomandările lor. Ţinând cont de dificultatea unor angajaţi de a scrie răspunsurile lor şi pentru a asigura o diversitate mai mare a răspunsurilor, noi ne-am folosit mai degrabă de această listă pentru a face nişte interviuri semistructurate. Convorbirile au fost înregistrate cu acordul angajaţilor. Acestea au avut loc într-o locaţie lângă atelier, care pe de-o parte permitea accesul la maşină pentru a clarifica aspectele de risc şi de dificultate care erau dificil de verbalizat, iar pe de altă parte permitea întoarcerea angajatului la muncă în caz de absolută necesitate. Durata convorbirilor a variat între 10 şi 40 de minute.

Mai mult decât atât, grupul de lucru compus din mai mulţi angajaţi (2 persoane ce se ocupă cu reglajul şi 3 adunători), un tehnician şi un responsabil tehnic, a avut ca şi scop definirea măsurilor de protecţie colectivă (în special la nivelul locaţiei TGV a maşinii). Schimburile şi comunicarea la acest nivel permite câştigarea încrederii angajaţilor, deoarece am observat că au nevoie de a fi luaţi în considerare. Informaţiile tehnice de la sfârşitul acestor convorbiri individuale, au constituit baza pentru reuniunile acestui grup de lucru. La sfârşitul fiecărei reuniuni (4 per total), fiecare angajat este informat oral sau în

scris de felul în care avansează discuţiile atât în ceea ce priveşte evaluarea riscurilor, dar şi a normelor de protecţie luate în considerare. Feed-backurile obţinute au contribuit la îmbogăţirea reflecţiilor despre grupul de lucru. Mai mult, această formă de comunicare pare a fi declanşat o ameliorare a climatului social în cadrul atelierului de tăiere.

Rezultatele intervenţiei

Modul de analiză a rezultatelor

Am purces la o analiză tematică a convorbirilor realizate pentru a genera o grilă de analiză, care să permită o comparaţie între conţinuturi. Ţinând cont de numărul redus al eşantionului nostru, analiza noastră va fi mai degrabă calitativă. În mod specific, am realizat o analiză sistematică între riscurile identificate de experţi şi cele puse în evidenţă de angajaţi. Am examinat în egală măsură, când a fost cazul, specificul posturilor de muncă ale operatorilor şi adunătorilor şi am comparat percepţiile lor cu cele ale experţilor.

Divergenţele reieşite din comparaţia percepţiei riscurilor experţilor şi angajaţilor În prima tentativă de punere în

conformitate, a apărut o divergenţă între riscurile percepute de experţi şi riscurile percepute de angajaţi. Să ne amintim că experţii au identificat la nivelul maşinii 15 situaţii de risc. În ceea ce priveşte acordul dintre experţi şi angajaţi cu privire la aceste situaţii de risc, s-a observat un acord total cu privire la 5 dintre acestea, un acord parţial cu privire la 7 dintre acestea, iar pentru celelalte 3 situaţii de risc, pentru majoritatea angajaţilor s-a înregistrat un dezacord cu privire la pertinenţa acestora. Mai mult decât atât, angajaţii au identificat riscuri nepercepute de experţi.

Acordul între experţi şi angajaţi a apărut mai ales în ceea ce priveşte ariile de lucru dificil de caracterizat. În cazul de faţă, sunt riscuri în ceea ce priveşte elementele mobile de transmisie şi de muncă în zona primă de tăiere, dar şi în cea de-a doua; riscuri legate de accesul direct în zona unde se sudează; riscuri legate de proiecţiile aşchiilor şi cioburilor de sticlă; riscuri în ceea ce priveşte accesul la nivelul lanţului, care se află în zona celei de a doua tăieri, pentru operatorul plasat în partea laterală a maşinii, etc.

Percepţia de către angajaţi a anumitor riscuri, s-a dovedit confuză şi imprecisă. S-a

22


observat că angajaţii, de pildă, au o percepţie fragmentară în ceea ce priveşte primele cinci riscuri identificate la nivelul magaziei şi dispozitivului de transferare a tuburilor de sticlă, care în viziunea lor sunt reprezentate doar de întindere şi strivire, fără a-şi face prea multe griji legate de materialele implicate. În timp ce, experţii explică acurat riscurile de întindere şi de strivire conform localizării lor, între roţile scripeţilor şi curelele crestate, între pinionii de întindere ai magaziei, între curelele de intrare şi între scripeţii angajaţi să transfere tuburile, între pinionii şi lanţurile de transmisie a transferului de tuburi, etc. Această observaţie relevă imprecizia şi neclaritatea care apare câteodată în ceea ce priveşte percepţia naivă a riscurilor, în sensul că aceasta poate avea lacune la nivelul definirii acţiunilor efective. Această confuzie se poate naşte dintr-o cunoaştere mai degrabă relativă a maşinii de către angajaţi. Mai mult decât atât, doar o jumătate dintre angajaţi au perceput riscurile de întindere şi de strivire. Aproximativ aceeaşi percepţie asupra riscurilor s-a avut şi în ceea ce priveşte accesarea butoanelor soneriei de oprire sau a diferitelor vane de gaz şi de aer comprimat. O bună parte dintre operatori care recunosc existenţa acestor riscuri, consideră că acestea reprezintă riscuri doar pentru alţii: “Noi ne pricepem, dar există cei ce adună sau chiar tehnicieni care vin în contact cu maşina şi nu ştiu la ce folosesc anumite butoane” sau: ”Pentru mine, unul, nu este o problemă, dar pentru foarte mulţi toate acestea reprezintă un risc.”

Un alt aspect care merită luat în seamă cu privire la dezacordul şi acordul între experţi şi angajaţi, se referă la soluţiile proprii, cunoştintele, competenţele, de evitare a riscurilor, care privesc maşina de tăiere şi pe care angajaţii le-au dobândit de-a lungul experienţei. Iată în acest sens cateva exemple: ”Începând cu momentul în care pignionii şi lanţurile se pun în mişcare, există riscuri de accident. Numai noi ştim cum să le evităm.” sau “Uneori verificăm eboşele de la acest nivel, dar acest fapt nu este periculos. Nu este pericol de ardere, pentru că noi le prindem într-o manieră specială”. Aceste riscuri sunt riscuri potenţiale de strivire, datorate dispozitivelor de îndoire a tuburilor şi butoanelor soneriilor de oprire generală.

De asemenea, mai putem preciza că angajaţii relevă riscuri, care nu sunt deloc menţionate de experţi şi care nu sunt legate în mod direct de maşină, ci şi de aspectele securităţii generale în atelier. În mod particular,

ne referim aici, la riscurile inerente postului de muncă, riscurile de cădere datorate resturilor de sticlă aruncate pe jos, riscurilor legate de manutanţa tuburilor de sticlă şi cea a zonelor tăiate. Aceste riscuri nu pot fi percepute de experţi care sunt mai degrabă preocupaţi de securitatea tehnică a maşinilor şi nu de aspectele postului de muncă. Această luare în considerare a problemelor organizaţionale este cu atât mai importantă dacă luăm în calcul aspectele muncii adunătorilor, care nu au acces, în principiu, la nivelul funcţionării maşinilor de tăiere. Experţii n-au relevat nici un risc cu privire la munca adunătorilor, dar aceştia chestionaţi în cadrul convorbirilor individuale, au relevat foarte multe riscuri legate de activităţile pe care le întreprind. Riscurile cele mai frecvente relevate de ei consistă în posibilităţile de alunecare şi de cădere pe resturile de sticlă aruncate pe jos în urma tăierilor (13 din 19 sau 68%), riscurile de tăiere datorate aruncărilor sau proiecţiei cioburilor de sticlă în timpul tăierilor efectuate (11 din 19 sau 57%) sau ricurile de ardere în manipularea zonelor tăiate (6 din 19 sau 31%). Primele şi ultimele riscuri nu par să fie legate de maşina de tăiere, dar în aceea ce priveşte proiecţia cioburilor de sticlă acestea sunt o consecinţă directă a muncii la maşina de tăiere.

Neglijarea riscurilor legate de aspectele care ies de sub incidenţa posturilor de muncă, de către experţi şi inconştienţa pericolului reprezentat de acestea în ceea ce-i priveşte pe angajaţi Alte riscuri percepute de angajaţi, dar

nepercepute de experţi, care se limitează strict la nivelul maşinii de tăiere, sunt legate de activitatea efectivă a angajaţilor. Într-adevăr, în practica cotidiană, angajaţii se angrenează în activitaţi care ies din sfera celor oficiale. Astfel, ¾ dintre cei ce se ocupă de operaţii de reglare declară că realizează intervenţii de tip mecanic care depăşesc în mod normal atribuţiile lor şi care aparţin mai degrabă tehnicienilor. Motivele invocate pentru adoptarea acestor atribuţii sunt reprezentate de nondisponibilitatea tehnicianului, de pierderea timpului şi a producţiei datorată acestui fapt: “Nu chemăm mecanicul, deoarece durează 2 ore şi apoi se crează probleme şi în ceea ce priveşte producţia”, sau, “Când mecanicul şi maistrul sunt în urgenţe este de preferat să se treacă la fapte”. Operatorii care efectuează astfel de intervenţii în locul

23

specialiştilor nu au însă conştiinţa riscurilor aferente lor, însă estimează că formaţia lor este suficientă să facă faţă acestor intervenţii fără prea mare pericol: “Dacă ne simţim capabili, trecem la fapte. Şi un alt aspect, ca şi reglatori, avem cu toţii o bază de cunoştinte mecanice, deci ştim ce avem de făcut”.

În aceeaşi măsură, contrar atribuţiilor lor oficiale, adunătorii, efectuează în realitate un mare număr de sarcini neprescrise oficial, ca să nu le numim interzise. În mod particular, ei efectuează încărcarea tuburilor (18 din 19), oprirea tăierii primare (18 din 19), scoaterea sticlei după tăierea primară (16 din 19), scoaterea sticlei, după ce aceasta a fost supusă arderii (11 din 19), o intervenţie la nivelul moletei, la nivelul reglării dispozitivelor de ardere (8 din 19) şi la nivelul adaosului parafinei pe flacără (5 din 19). Aceste intervenţii sunt necesare în absenţa sau în cazul indisponibilitaţii reglatorilor. Ţinând cont de faptul că nu au pregătirea necesară şi de faptul că nu sunt obişnuiţi să efectueze astfel de operaţiuni, aceste activitaţi reprezintă un risc real în rândul adunătorilor printre care amintim şi un anumit număr de adunatori interimari, care asigură interimatul la maşina de tăiere, atunci când lipseşte operatorul. Cu toate acestea, angajaţii nu-şi dau seama de riscurile la care se expun: “Sunt atâtea carteruri! Dar cu toate acestea n-ai de ce să te răneşti!”, chiar dacă, unii dintre ei îşi fixează limite intervenţiilor lor: “Trebuie să ai o minimă pregătire, pentru a-l suplini pe operator, atunci când acesta lipseşte.”

Aceste discrepanţe transpun concret, problematica abaterilor între sarcinile prescrise şi sarcinile efective de muncă şi de asemenea suscită interesul specialistului de a lua în calcul consideraţiile naive în diagnosticul de securitate şi de efectuare a acţiunilor de prevenţie.

Percepţia normelor de protecţie de către angajaţi Pentru că angajaţii percep diferit

riscurile, în raport cu experţii, ni s-a părut interesant să cunoaştem punctul lor de vedere asupra normelor de protecţie generate de experţi, dar şi în ceea ce priveşte propriile lor propuneri cu privire la normele de protecţie împotriva riscurilor întâmpinate. În general vorbind, angajaţii s-au dovedit a respinge sau a fi evazivi în privinţa normelor de protecţie generate de experţi: s-au instalat uşi cu balamale care nu s-au folosit niciodată, sau uşa numarul 3 este de regulă forţată; etc. O

analiză rapidă a cauzelor lipsei de adeziune a angajaţilor sau adeziunea mai degrabă relativă la normele de protecţie generate de experţi, arată că aceste măsuri sunt percepute ca fiind inconfortabile, inadaptate la context sau incomplete: “Ştiţi, carterurile, acestea dau bine cu maşina de tăiere, atâta tot”; sau “În legătură cu porţile TGV, acestea generează, acum, mai multe riscuri de tăiere decât erau înainte”. Prima tentativă de punere în conformitate, a neglijat într-o manieră gravă factorul uman în favoarea unei viziuni mai degrabă tehnice a schimbării. Angajaţii, în ansamblul lor s-au declarat nemulţumiţi, pentru că n-au fost consultaţi şi de asemenea s-au declarat nemulţumiţi, pentru că s-au neglijat constrângerile muncii lor reale: “Într-adevăr este vorba despre o problemă de informare acurată şi de comunicare. Sunt mirat că s-a ajuns aici; am în mod sincer impresia că fiecare post de muncă are specificul său”.

Faptul că noi i-am convocat într-o reuniune despre noile norme de protecţie, i-au făcut mult mai pregătiţi să accepte măsurile care trebuie adoptate: “Şedinţa a clarificat de ce sunt necesare modificările, dar şi limitările cu privire la anumite riscuri. Este bine, că s-a realizat, în consecinţă nu vom fi surprinşi” sau “Este bine că am fost preveniţi, ne va nemulţumi mai puţin”. S-a convenit cu experţii că trebuie fiabilizat procesul de fabricaţie, dar mulţi dintre angajaţi, cred că mai înainte de toate trebuie să se insiste asupra experienţei lor, competenţei lor, mai degrabă, decât să se accentueze asupra măsurilor colective de protecţie. Mai mult decât atât, angajaţii, cred că toate riscurile pe care le implică postul lor de muncă, chiar dacă nu sunt în mod direct legate de maşina de tăiere, trebuie să primească aceeaşi consideraţie.

În ceea ce priveşte reacţiile angajaţilor referitoare la satisfacţia pe care le-o conferă politica generală de securitate a întreprinderii lor, a rezultat o anumită relaţie între gradul de satisfacţie declarat şi adeziunea la punerea în conformitate. Cei care se declară satisfacuţi, s-au declarat per ansamblu mai favorabili pentru punerea în conformitate. Această observaţie este în acord cu cea a lui Kouabenan (1985), care a notat că persoanele care sunt satisfacute per ansamblu, tind să explice accidentele de muncă şi riscurile implicate, facând apel într-o măsură mai mare la factorii situaţionali decât la factorii organizaţionali, pentru a-şi mărturisi astfel solidaritatea faţă de organizaţie. Notăm în acest sens o observaţie şi anume că adunătorii se declară per

24


ansamblu mai mulţumiţi decât reglatorii de politică generală de securitate a întreprinderii şi că s-au arătat mai puţin reticenţi la demersul de punere în conformitate. Trebuie de asemenea specificat că adunătorii sunt mai puţin afectaţi în activitatea lor de noile norme de protecţie decât reglatorii.

Măsurile de protecţie adoptate şi punerea lor în aplicare Ansamblul angajaţilor a pledat pentru

punerea în aplicare a normelor de protecţie colectivă împotriva proiecţiilor particulelor de sticlă (riscuri neidentificate de experţi). Câţiva dintre ei şi-au manifestat propria lor idee cu privire la dispozitivul tehnic, susceptibil de a limita un astfel de risc: “Putem evita proiecţiile particulelor de sticlă, redresând tachetele răsucite, deoarece acestea sunt implicate în aruncarea cioburilor de sticlă”. De asemenea, ei preconizează prudenţa care trebuie adoptată în acest sens şi sensibilizarea la acest tip de risc.

Mai mult decât atât, pentru a bloca un modul (o parte a maşinii) în caz de probleme, aşa cum preconizau experţii, s-a decis punerea în funcţiune a unor celule de detecţie, care stopează doar partea direct implicată. În altă parte, la nivelul modulului numit TGV, pentru a împiedica, mai degrabă, complet accesul la tuburi, care urcă pe un carter gros de protecţie, s-a instalat o celulă care stopează partea problematică, înaintea apariţiei cioburilor de sticlă. La nivelul TGV, echipa de lucru pe care noi am propus-o a instalat un carter cu două părţi, o parte de ieşire şi una de prelucrare. În concluzie, este imperativ să se intervină la nivelul zonelor tăierii primare, unde protecţia este foarte dificilă, preconizându-se în acest sens norme de protecţie individuală şi identificare a dispozitivelor de oprire de urgenţă.

În ceea ce priveşte diferenţa foarte mare între normele prescrise oficial adunătorilor şi activitatea lor efectivă, noi am propus o redefinire a atribuţiilor lor, incluzând aici şi sarcini simple, pe care ei le efectuează foarte frecvent şi care nu prezintă un nivel de risc ridicat (de exemplu, încărcarea tuburilor de sticlă în maşină; intervenţia asupra pupitrului de comandă pentru a opri maşina de tăiere în caz de necesitate, precum şi observarea greşelilor de tăiere). În loc să le fie interzise, aceste sarcini, pe care le efectuează aproape zilnic, noi am propus oficializarea lor, responsabilizându-i pe adunători, dându-le mijloacele pentru o formare adecvată.

Sumarizând, precum preciza şi directiva europeană de punere în conformitate, s-a dat adunătorilor posibilitatea de a se obişnui cu sarcini mai puţin complexe decât cele ale operatorilor în sarcini de reglare, însă li s-a dat posibilitatea să-i suplinească pe aceştia din urmă, atunci când se aflau în indisponibilitate. Astfel, în colaborare cu maistrul, s-a elaborat un program de pregătire de trei zile destinat adunătorilor interimari, cărora le lipseau într-o măsură mare informaţiile legate de riscurile pe care le implică postul de muncă de reglator şi funcţionarea maşinii de tăiere. Acest program de formare s-a pliat asupra riscurilor identificate în cursul intervenţiei noastre, atât la nivelul maşinii cât şi la nivelul postului de muncă de operator. S-a marşat pe o familiarizare progresivă cu întreprinderea şi în mod particular cu postul de muncă de operator, apoi pe familiarizarea cu riscurile pe care le implică maşina de tăiere sau manutanţa (manipularea tuburilor calde de exemplu), de asemenea s-a purces şi la iniţierea în ceea ce priveşte oprirea de urgenţă şi la identificarea riscurilor pe care le implică postul de muncă, etc., s-a facut şi o vizită la ansamblul atelierelor, s-a facut şi o iniţiere în ceea ce priveşte gesturile şi posturile adecvate, s-a realizat şi o informare în ceea ce priveşte limitele rolului fiecăruia, o transpunere în situaţia de muncă, prima dată în doi, apoi de unul singur, apoi s-a realizat şi o familiarizare în ceea ce priveşte relaţiile cu maistrul. Evaluarea acestui curs de formare s-a realizat de către maistru. În faţa succesului cursului de formare şi în ciuda scurtei sale durate, conducerea întreprinderii a decis că această formare destinată iniţial celor care vor asigura interimatul la maşina de tăiere, să fie extinsă şi la nivelul celorlalţi adunători.

În concluzie, prin faptul că noile norme de protecţie au fost discutate cu angajaţii, aceasta a favorizat adeziunea lor la punerea în conformitate şi înţelegerea fundamentului acestora. Adeziunea lor la punerea în conformitate a fost influenţată şi de faptul că toate aceste tratative s-au desfăşurat într-un climat de încredere şi siguranţă. Într-o vizită recentă la întreprindere (la un an după intervenţie) şi după o convorbire cu responsabilul de securitate şi cu directorul, s-a constat aderenţa angajaţilor la aceste norme de protecţie şi o mare satisfacţie din partea lor, care denotă că normele de punere în conformitate s-au dovedit a fi eficiente.

25

Discuţii

Cercetarea de faţă relevă pertinenţa analizei naive pentru diagnosticul de securitate, şi anume specificăm aici că anumiţi angajaţi relevă riscuri nepercepute de experţi. Pe de altă parte măsurile de protecţie identificate de experţi şi de angajaţi nu întotdeauna se suprapun. Într-adevăr angajaţii declară că nu sunt protejaţi de riscurile identificate de experţi, deoarece aceste norme nu iau în considerare competenţa, experienţa lor, aspecte care ascund adesea un optimism exagerat (Dejoy, 1989; McKeenna, 1993; Kouabenan, 2002). Prin aceste rezultate se înţelege, în plus, o diferenţă între analizele cauzale naive şi cele ale experţilor şi care traduc limitele diagnosticului pus de experţi, care poate omite anumite riscuri cunoscute mai bine de către angajaţi. De asemenea sunt riscuri curente la care sunt expuşi angajaţii, pe care organizaţia nu le recunoaşte.

Studiul de faţă relevă în egală măsură importanţa analizei naive în ceea ce priveşte amenajarea ergonomică în organizaţii. Ea relevă în mod specific că angajaţii naivi, dar confruntaţi cotidian cu riscurile muncii lor, au propriile lor explicaţii cauzale ale accidentelor de la locul de muncă, dar şi o idee de prevenţie a lor. Aceste idei nu coincid întotdeauna cu cele ale experţilor, care elabo-rează măsuri de prevenţie. Chiar dacă sunt naive aceste idei se pot dovedi interesante, bineînţeles în măsura în care pot completa analiza experţilor, în măsura în care pot dezvolta diferite aspecte organizaţionale şi care fiind mai degrabă subiective pot scăpa experţilor, contribuind la creşterea insecuritaţii. În acest fel, luarea în calcul a analizei naive a permis completarea modificărilor realizate de expeţi asupra maşinilor de producţie, de asemenea punerea în vigoare a noilor amenajări organizaţionale, dar şi ajustarea funcţiilor anumitor angajaţi. Redefinirea funcţiilor adunătorilor, ca şi sensibilizarea lor în ceea ce priveşte riscurile postului redefinit, îi deculpabilizează facându-i mult mai eficienţi şi responsabili.

Mai mult decât atât, prin faptul că au fost consultaţi în privinţa riscurilor pe care le implică munca lor, au crescut şansele de aderare la noile norme de protecţie, care s-au dovedit a fi necesare din mai multe motive. Mai întâi dându-li-se impresia că aparţin analizei lor cauzale, e normal că le-au perceput ca şi pertinente şi justificate. Apoi, fiind implicaţi în definirea acestor norme de protecţie şi la

punerea lor în aplicare, le-a crescut motivaţia faţă de schimbare, fapt ce a dus la scăderea rezistenţei din partea lor, rezistenţă legată de punerea în aplicare a schimbărilor propuse. Adeziunea angajaţilor la amenajările ergonomice de punere în conformitate, a fost favorizată şi de opinia lor cu privire la politica generală de securitate a întreprinderii (Kouabenan, 2001).

Aceste rezultate sunt consistente cu cele ale lui Hoyos1 (1995), care evocând directiva europeană, notează că eliminarea riscurilor prin recursul la nivelul dispozitivelor tehnice constituie o prioritate în gestiunea securităţii şi de asemenea scade drastic numărul accidentelor de la locul de muncă. În plus, spune el, această directivă nu trebuie luată în sens strict neglijându-se aspectele organizaţionale şi psihologice, care intervin în geneza accidentelor de la locul de muncă, dar şi în eforturile de ameliorare a securităţii. Printre aceste probleme, putem cita lipsa de acceptare a măsurilor de securitate; limitele percepţiei umane; presiunea temporală; constrângerile datorate echipamentelor de securitate care pot interfera cu comporta-mentul de punere în aplicare a normelor de securitate (normele de protecţie contra bruiajelor care împiedică comunicarea) (p.234-235). Examinarea lipsei de aderenţă din partea angajaţilor, a arătat că la prima tentativă de punere în conformitate, schimbările legate de diminuarea riscurilor2 şi a accidentelor s-au realizat fără ca ei sa fie consultaţi de pertinenţa şi justeţea lor. În plus foarte multe dintre aceste schimbări n-au fost făcute publice îndeajuns, dar nici nu s-a realizat o vehiculare clară a fundamentului lor şi nici nu s-a luat în calcul activitatea reală a angajaţilor în ceea ce priveşte modificările făcute. Se ştie (şi studiul de faţă o arată) că există o digresiune în ceea ce priveşte activitatea prescrisă şi cea reală (Leplat,1985). Amenajările de securitate fără consultarea angajaţilor poate contraria activitatea reală a angajaţilor şi poate avea efecte opuse celor scontate, deoarece ele sunt fondate pe o reprezentare eronată a activităţii. “Nerealizând o redefinire acurată a sarcinii, riscăm să facem dificilă, penibilă, puţin apreciată realizarea ei şi riscăm astfel să greşim.” (Leplat, 1985, p.110). Astfel accesul se realizează pe o uşă, care antrenează din partea angajatului o poziţie instabilă şi neconfortabilă şi deci periculoasă. Putem aici invoca o violare a drepturilor de securitate ale angajatului. Dar cum menţiona şi Leplat, “infracţiunile cu privire la normele şi

26


instrucţiunilor de securitate îl privesc nu numai pe cel care le încalcă ci şi la autorul acestor reguli, la persoana responsabilă de contextul aplicării lor.” (1992, p.9). Într-adevăr, există un număr de cazuri, ca şi cel menţionat mai sus, unde violarea regulii de securitate este pe deplin justificată de angajat şi nu trebuie să-i dea nici un sentiment de vină, faptul că nu recunoaşte necesitatea acestei măsuri de protecţie. Nu este vorba ca analiza naivă să înlocuiască analiza expertului ci mai degrabă de o luare şi a ei în calcul înainte de definirea unor norme de protecţie eficace, pentru ca angajaţii însărcinaţi să le aplice, să le înţeleagă şi să le accepte. 1Universitatea Pierre Mendes Franţa, UFR SHS, laboratorul de psihologie socială, BP 47, 38040 Grenoble cedex 9 2Riscurile identificate la acest nivel sunt în general riscuri mecanice (înţepături, secţionări, tăieri, inşfăcare, întindere, şoc, strivire, etc.); riscuri electrice (electrocutare); riscuri fizico-chimice (proiecţia unor substanţe periculoarse, arsuri, etc.); sau riscuri de proiecţii ale cioburilor de sticlă Bibliografie Amalberti, R. (1996). La conduite des systèmes à

risques. Paris, Presses Universitaires de France, Collection le Travail Humain.

CETIM (1996). Mise en conformité des machines. Commentaires révisés du document U.I.M.M., F.I.M., C.E.T.I.M. et de la brochure ED 770 de l'INRS, tome 1 et 2.

Dejoy, D.M. (1989). The optimism bias and traffic accident: Risk perception. Accident Analysis and Prevention, 21, 333-340.

Goguelin, P. (1996). La prévention des risques professionnels. Que Sais-je ?

Hoyos, C.G. (1995). Occupational safety: Progress in understanding the basic aspects of safe and unsafe behaviour. Applied Psychology and International Review, 44, 233-250.

Kouabenan, D.R. & Dubois, M. (1998). Attentes et craintes autour de l'analyse du travail. In B. Fabi & R. Lescarbeau (Eds.) : Réorganisation du travail, Collection "Gestion des paradoxes dans les organisations", tome 2. Cap-Rouge (Québec, Canada) : Presses inter-Universitaires, Éditions 2 continents (Casablanca, Maroc), LENA Éditions et Diffusion (Lausanne, Suisse), 113-123.

Kouabenan, D.R. (1985). L'analyse des attributions causales. Le Travail Humain, 48, 1-17.

Kouabenan, D.R. (1994). Le diagnostic des causes d'accidents par les sujets non-experts: une voie à explorer pour la prévention. 23e congrès de l'Association Internationale de Psychologie Appliquée (AIPA), Madrid, Espagne, 17-22 juillet 1994.

Kouabenan, D.R. (1996a). Rôle du statut social dans l'identification des causes d'accidents. Psychologie du Travail et des Organisations, 2, 35-48.

Kouabenan, D.R. (1996b). L'analyse naïve de l'accident: une nouvelle perspective pour la formation à la sécurité. In J. Py, A. Somat, & J. Baillé (Eds.), Psychologie Sociale et Formation professionnelle (sous presse).

Kouabenan, D.R. (1999). Explication naïve et prévention. Presses Universitaires de France, Collection le Travail Humain (sous presse).

Kouabenan, D.R., Lo Iacono, H., Mamy, J.M., & Abdellaoui, S. (1997). Attitudes à l'égard de la gestion prévisionnelle des ressources humaines et des compétences dans seize P.M.E. Carriérologie, Nos. 3/4, 295-320.

Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris, Colin.

Leplat, J. (1992). Accident et responsabilité : éléments pour un débat. Préventique, 45, 5-10.

Mazeau, M. (1993). Intérêt et limites des "règles". Performances Humaines et Techniques, 66, 30-33.

McKenna, F.P. (1993). It won't happen to me: Unrealistic optimism or illusion of control. British Journal of Psychology, 84, 39-50.

Oortman Gerlings, P.D. & Hale, A.R. (1991). Certification of safety services in large Dutch industrial companies. Safety Science, 14, 43-59.

27


Investigarea şi pihodiagnoza stresului socio-profesional

Adrian Brate

Universitatea ”Lucian Blaga” din Sibiu

Abstract

The modern life of the 21 century has become so challenging, that individuals from different socioprofessional categories (from managers to employees), are experiencing a lot of forms of pressures, that need to be recognized, measured and managed, because of their high costs for the individual and organization. This article discusses the current state-of-art of the occupational stress topic and presents some important instruments for measuring and diagnosing occupational stress at different levels and through different methods. Key words: occupational stress, occupational stress evaluation methods

Problematica actuală a stresului socio-profesional

Viaţa modernă (prin asaltul informa-

ţional, creşterea exigenţelor profesionale şi implicit diversificarea surselor de stres) solicită din ce în ce mai mult posibilităţile şi resursele de adaptare ale omului.

Viaţa profesională actuală îi supune pe indivizi, - purtători ai unor rol-status-uri multiple şi membri ai diverselor organizaţii (cu structuri diferite) - unor presiuni socioprofe-sionale multiple specifice sau nespecifice, care le activează conştient sau nu resursele personale de adaptare. Cu toate că stresul este perceput ca o problemă curentă, aproape de neevitat, cu care individul se confruntă zilnic, în mediul său de muncă sau extraprofesional, el poate reprezenta şi o experienţă esenţială pentru schimbarea, dezvoltarea şi performanţa individului: consecinţele răspunsului la stres pot fi distructive (distres: boală/ moarte şi rate înalte de absenteeism la nivel de organizaţie) sau benefice (eustres: stare de bine/ sănătate asociată cu flexibilitate, adaptabilitate şi performanţă înaltă). Stresul ocupaţional generat de viaţa socioprofesională şi de mediul muncii influenţează activitatea socioprofesională dar şi sănătatea persoanelor din diferite ramuri de activitate (Pitariu, 1996; Pitariu, Miclea & Munteanu, 1987; Brate, 1996, 2003). Pe măsură ce munca dobândeşte noi valenţe, cu accente pe încărcătura psihologică, iar peste problemele muncii/ ocupaţiei se suprapun şi cele de natură socio-economică şi politică,

stresul ocupaţional (S.O.) “îşi amplifică forţa de penetraţie, iar consecinţele sale devin devastatoare pentru persoana celui implicat nemijlocit în procesul de producţie” (Pitariu, 1994, p. 2). Interesul ştiinţific pe plan mondial şi cercetările privind problematica stresului datorat muncii/profesiunii, abordată prin prisma paradigmelor din medicină, psihologie clinică şi consiliere, psihologie inginerească (ergonomie) şi în special psihologia muncii şi organiza-ţională - s-au intensificat datorită conştientizării “costurilor” şi consecinţelor negative (efecte imediate sau de lungă durată) ale acţiunii variatelor tipuri de agenţi stresori asupra indivizilor şi organizaţiilor. Studiile au relevat faptul că stresul ocupaţional este factor de risc pentru boli cum ar fi: cancerul, hipertensiunea arterială (HTA) şi bolile de inimă (Pitariu & Bogdan, 1990; Cooper & Payne, 1988, 1991). Tensiunile ("strains") acumulate de indivizi -subordonaţi (angajaţi) sau şefi (supervisori, manageri)- la locul de muncă, datorită nerespectării pragului optim de vulnerabilitate şi rezistenţă a organismului (legea Yerkes & Dodson), deprivării (substimulare) vs. exce-sului stimulului (suprastimulare) sau gestionării defectuoase a stresorilor, pot genera reacţii dezadaptative (tulburări/ disfuncţii/dezechilibre) la nivel fiziologic, psihologic sau comporta-mental. Aceste efecte nocive afectează performanţa în muncă (eficienţă, fiabilitate), starea de sănătate mentală şi fizică, satisfacţia profesională, producând efecte nedorite - la nivel individual şi organizaţional - cum ar fi: depresia, "burnout-ul", absenteismul profesio-nal, erori şi accidente. Există în literatura de

7

specialitate şi termenul de "stres benefic sau de oportunitate", care se referă la situaţii sau evenimente profesionale valorizate pozitiv, dar care acţionează de fapt ca stresori (de exemplu promovarea în funcţie). Activitatea umană legată de o profesiune este emergentă din interacţiunea factorilor psiho-biologici, socio-culturali şi organizaţional-ocupaţionali. Ca modalitate esenţială a existenţei umane, ce se desfăşoară în baza unor criterii riguroase ca durată şi mod de organizare, ea generează cele mai multe situaţii stresante. Persoana inclusă în activitatea de muncă este constrânsă să se conformeze unor situaţii organizaţional-ocupaţionale specifice şi exigenţelor postului. Când organizaţia desfăşoară activităţi în care riscul şi suprasolicitarea/ supraîncărcarea muncii (calitativă sau cantitativă) sau subsolicitarea ei (monotonie, lipsă de variaţie, lipsă de informaţie, limitarea posibilităţilor de expresie), izolarea, monotonia sau repetitivitatea activităţii sunt curente, avem de-a face cu un dezechilibru care generează situaţii profesionale, percepute ca “stresante”. Reacţia la stres este subiectivă şi depinde de evaluarea pe care o persoană o face, conferind o anumită semnificaţie interacţiunii cu stresorul, ca şi de capacităţile de ajustare (înfruntare-evitare) - “coping” a rezultatelor interacţiunii sau de intervenţia unor mediatori şi/sau moderatori personali sau ocupaţionali/ organizaţionali specifici.

Fazele de dezvoltare şi statutul curent al cercetărilor în problematica stresului ocupaţional (S.O.)

Iniţial, stresul ocupaţional (S.O.) -a cărui istorie relativ scurtă din perspectiva psihologiei organizaţionale şi a muncii- a fost recunoscut (conceptualizat) doar la nivelul top-managerilor şi etichetat ca "stres al conducerii/ stres managerial" sau “stres al personalului cu putere executivă”. Ulterior, cercetările au fost extinse la o paletă largă de profesiuni, pornind chiar de la cele situate la baza piramidei organizaţionale. Ocupaţiile caracterizate prin risc crescut şi solicitări fizice sau psihice intense, măresc probabilitatea declanşării şi instalării S.O. Neadaptarea în/la mediul de muncă şi la solicitările impuse, îndeplinirea defectuoasă sau incompetentă a sarcinilor şi responsabilităţilor profesionale, pot duce la grave erori, accidente şi scăderea eficenţei la nivel de organizaţie.

În ultimii aproximativ 30 de ani, problematica S.O. (incluzând tendinţe, curente şi modele teoretice, cercetări şi studii) a parcurs mai multe faze de dezvoltare (apud Holt, 1986; Beehr, 1995; Schabracq & Cooper, 1998): Prima fază a fost marcată de eforturile lumii ştiinţifice de-a găsi o relaţie simplă de tip stres în muncă - boală sau moarte. Atât cauza cât şi efectul erau definite obiectiv, din perspectiva cercetătorului, nu a persoanelor afectate. Cele câteva corelaţii găsite au fost nesemnificative. Studiile lăsau de dorit sub aspectul metodologiei, iar variabilele utilizate erau definite tradiţional şi acceptate (unele) din afara domeniului specific de cercetare, fără a avea bază ştiinţifică (studii clinice bazate pe eşantioane mici şi nereprezentative). A doua fază s-a caracterizat prin diferenţierea accentuată a variabilelor independente şi dependente, determinările unidirecţionale de tip cauză-efect fiind deseori exprimate în termeni de teorii explicite schematizate astfel: stresori ambientali - stres perceput - tensiune/ efect ("strain") - boală (distres). Cercetătorii au utilizat în mod deliberat variabile definite subiectiv (în special) şi obiectiv. Cercetările au început să aibă bază ştiinţifică, să investigheze eşantioane mari, reprezentative, să folosească instrumente psihometrice cu validitate şi fidelitate crescută, să elaboreze strategii de surprindere şi diagnosticare a cauzelor şi efectelor S.O. în subeşantioane, după criteriul de gen (sex), vârstă sau categorii socio-profesionale. A treia fază semnalează emergenţa teoriilor, în care variabilele moderatoare/ mediatoare (de interacţiune) joacă un rol explicit. În această fază, analizele şi calculele statistice complexe au relevat şi demonstrat existenţa unor corelaţii semnificative, dar şi a unor distribuţii curbiliniare, nu doar liniare între variabile. În sfârşit, în faza actuală, studiile prospective (longitudinale) au luat amploare. Se pune accentul mai ales pe elaborarea de programe profilactic-terapeutice de manage-ment, derivate din teorii patogenetice deja testate cu succes. Fenomenul complex al S.O. şi-a găsit corespondenţă în cercetări multidisciplinare, iar orientarea ştiinţifică actuală pune accent pe modele explicative şi comprehensive ale S.O., influenţate şi de teoriile sistemice (cibernetice), care relevă rolul incertitudinii, determinărilor probabilistice şi feed-back-urilor multiple. Atenţia cercetătorilor

8


s-a focalizat asupra laturii procesuale a fenomenului de S.O. Analiza calitativă a literaturii de specialitate permite conturarea stadiului actual al cercetărilor în problematica S.O., care poate fi descris (nu exhaustiv) prin următoarele enunţuri/ aserţiuni: • în ultimii aproximativ 25-30 de ani s-au

înmulţit considerabil (de la câteva sute la câteva mii) studiile privind impactul S.O. asupra individului/ organizaţiei şi eficienţei intervenţiei strategiilor de management (au apărut noi reviste de specialitate prestigioase), ca urmare a “intersecţiei tranzacţionate” a două orientări distincte până atunci în psihologia muncii şi organizaţională, privind pe de o parte sursele de unde şi/sau contextul în care se dezvoltă stresorii ocupaţionali/organizaţionali, care declanşează răspunsurile la stres, iar pe de altă parte efectele aversive ale solicitărilor muncii asupra "stării de bine" (sănătate mentală şi fizică) a individului (orientarea patogenetică: psihopatologia muncii sau industrială transformată de ex. în Germania în conceptul de "umanizare a muncii", apud Buessing, 1999);

• există încă numeroase lacune (de ex. caracterul fragmentar al investigării S.O.: focalizare pe arii limitate de cercetare: doar stresori sau efecte; abordarea variabilelor luate în studiu în termeni de cauzalitate unidirecţională), confuzii terminologice (confundarea unor termeni, de ex. anxietatea ca reacţie la S.O. sau S.O. ca formă de reacţie la anxietate), dispute şi controverse privind modelele teoretice, demersurile metodologice (de ex. metode obiective vs. subiective sau combinarea lor), definirea, operaţionalizarea şi/sau delimările conceptuale ale stresului: ocupaţional (S.O.)/ profesional/ al muncii/ organizaţional, dar şi un acord sau puncte de vedere comune/ complementare/ convergente privind categoriile majore de variabile relevante pentru înţelegerea şi diagnoza procesului de S.O.;

• cercetările şi modelele teoretice s-au axat în special asupra efectelor stresorilor la nivel individual/ organizaţional, neglijând de exemplu surprinderea cauzelor apariţiei stresorilor (operaţionalizarea S.O. ca variabilă dependentă/V.D., în termeni de antecedente ale stresorilor din mediul muncii: caracteristici organizaţionale şi extraorganizaţionale), studiul efectelor pe

termen lung vs. scurt ale stresorilor şi importanţa factorilor mediatori/moderatori (variabile intermediare: factori personali, interpersonali, organizaţionali) pentru procesul S.O. şi efectelor sale distructiv-dezadaptative;

• studiile empirice şi rezultatele cercetărilor în domeniu pot fi totuşi organizate/ grupate sintetic în următoarele categorii, referitor la:

1. antecedente organizaţionale ale S.O.; 2. stresori din mediul muncii şi viaţa

organizaţională; 3. percepţie şi cogniţie: procesul de evaluare; 4. strategii de coping (gestionare, ajustare:

înfruntare/evitare) la nivel emoţional-fiziologic, cognitiv, comportamental;

5. răspunsuri/ reacţii (efecte) individuale la S.O.: fiziologice, psihologice, comporta-mentale (diferenţe interindividuale);

6. consecinţe aversive/dezadaptative ramifi-cate ale S.O. privind: sănătatea şi boala (distres), eficienţa organizaţională, performanţa individuală ocupaţională şi extraorganizaţională;

7. diferenţe individuale ale persoanei ca moderatori/ mediatori ai S.O.;

8. strategii de prevenţie/ intervenţie la nivel individual vs. organizaţional (managementul S.O.) şi

9. mai recent: accentuarea rolului afectivităţii (în special al emoţiei) în ocupaţii din domeniul serviciilor interumane, care reclamă manifestare emoţională (display afectiv): reconceptualizarea S.O. ca subcategorie a emoţiei sau importanţa stresorilor emoţionali ai muncii ("emotional work").

Metode şi instrumente de investigare psihodiagnostică şi măsurare a stresului socio-profesional Scopul principal al procesului

interdisciplinar de diagnoză a stresului socioprofesional (ocupaţional – organizaţional, S.O.) constă în a măsura şi a cunoaşte în principal: • cauzele/ antecedentele stresului

(măsurarea stresorilor ocupaţionali specifici individuali sau organizaţionali) ;

• diferenţele individuale (factorii de personalitate, mecanismele de coping), care intervin în procesul stresului (măsurarea moderatorilor/ mediatorilor) şi

9

• consecinţele stresului muncii (măsurarea strain-urilor şi efectelor în planul sănătăţii, satisfacţiei sau performanţei/ eficienţei) la nivel individual şi/sau organizaţional,

- şi astfel de a putea minimiza, preveni sau gestiona prin intermediul unor strategii optime de management costurile sau efectele stresului socio-profesaional. În literatura de specialitate vastă (Quick Quick, 1984; Mackay & Cooper, 1987; Fried, 1988 şi Frese & Zapf, 1988 în Cooper & Payne, 1988; Jex & Beehr, 1991; Kahn &Byosiere, 1992; Derevenco, Anghel & Băban, 1992; Beehr, 1995; Johnson, 1996; Kasl, 1996; Zapf, Dormann & Frese, 1996, Quick, 1998; Vagg & Spielberger, 1998; Williams & Cooper, 1998; Karasek et al., 1998; Spector & Jex, 1998; Hurrell, Nelson & Simmons, 1998; Kasl, 1998 etc. cit. în Brate, 2001a, 2001b, 2001c, 2003), privind metodologia stresului muncii sau ocupaţional-organizaţional putem identifica o mare varietate de metode (de laborator şi de teren) şi instrumente de investigare a S.O. (de ex. observaţie, interviu, studiu de caz, chestionar vs. analiza documentelor, evaluări ale evaluatorilor experţi, metode/ probe psihofiziologice, endocrine şi bio-chimice, proceduri care ar trebui să îndeplinească criteriile necesare de validitate, fidelitate, relevanţă, fiabilitate, standardizare etc.), clasificate în subiective vs. obiective.

Kasl (1998) sumarizează variatele consideraţii privind "dilema subiectiv vs. obiectiv", prezentând argumente atât în favoarea strategiilor de măsurare obiectivă (cum ar fi: 1. o mai clară legătură cu condiţiile actuale de mediu al muncii pentru a şti care din aspectele mediului trebuie modificate; 2. un tablou mai clar cu privire la procesul etiologic; 3. rezultatele cercetărilor vor fi mai puţin contradictorii în cazul efectelor în plan psihologic şi comportamental; 4. va exista o mai clară separare între variabila independentă şi cea dependentă), cât şi subiectivă (1. "sensul" expunerii variază substanţial de la un individ la celălalt; 2. procesările cognitive şi emoţionale moderează procesul etiologic pe ansamblu, iar expunerea subiectivă clarifică mecanismul etiologic; 3. manipularea din mediu nu e posibilă, doar reactivitatea diferenţiată a subiecţilor; 4. măsurătorile obiective nu intră într-un lanţ cauzal, fiind triviale în termeni lewinieni; 5. sunt mai ieftine, uşor de aplicat, convenabile decât cele obiective).

Originea evaluărilor stresului în muncă

Chiar dacă măsurarea unor costructe relevante în procesul stresului ocupaţional (S.O., - de ex. satisfacţia în muncă) datează din anii 1930, etapa investigării moderne sistematice a S.O. a început o dată cu cercetările de la Universitatea Michigan (1962: French & Kahn, apud Hurrell et al., 1998) asupra identificării factorilor din mediul muncii care influenţează starea de sănătate fizică şi mentală, cu ajutorul chestionarelor de tip “self- report” (măsurarea ambiguităţii şi conflictului de rol, solicitării, responsabilităţii pentru persoane şi lucruri, participare, relaţii în cadrul grupului de muncă cu ajutorul primelor instrumente: “Job Related Tension Index”, “Job Related Strain Index”, care ulterior au servit ca punct de plecare pentru alte instrumente de evaluare). Măsurarea stărilor mentale patologice şi a condiţiilor clinice psihosomatice are şi ea o istorie lungă, începând din anii 1960 (constructe măsurate: anxietate, iritabilitate, frustrare, depresie, incapacitate de concentrare, burnout) şi ulterior, prin elaborarea unor instrumente care să evalueze în special răspunsurile afective la mediul muncii (apud Hurrell et al., 1998). Originile conceptuale ale abordărilor psihofiziologice în evaluarea S.O. se află în studiile de pionierat ale lui Cannon (1929 : asupra emoţiei) şi Selye (1936 : asupra răspunsurilor fiziologice la stimuli aversivi), cercetările fiind ulterior continuate de Lazarus & Folkmann (1984, 1991), care au presupus că răspunsurile fiziologice la stimulii din mediu nu se pot produce fără o evaluare subiectivă a acelor stimuli. Vom prezenta în continuare câteva tipuri de măsură(to)ri în procesul S.O. :

Măsurători comprehensive de tip “self-report” ale stresorilor profesionali

La ora actuală există un mare număr de scale, chestionare şi inventare de tip „self-report” (apud Kasl, 1996; Hurrel et al., 1998) pentru evaluarea stresorilor profesionali specifici, care includ: aspecte temporale ale muncii (ture, ritm, număr ore lucrate chiar peste program), aspecte ale conţinutului muncii (repetitivă, sarcini sau solicitări neclare), factori legaţi de munca în grup (izolare socială, supraîncărcare inechitabilă),

10


supervizare (neparticipare la luarea deciziilor, lipsa feed-back-ului), condiţii organizaţionale (mărime şi structură). În completarea măsurătorilor individuale ale stresorilor specifici profesionali, un număr considerabil de abordări sistematice şi instrumente şi-au propus o caracterizare mai comprehensivă a stresorilor din mediul muncii, incluzând măsurarea efectelor, strain-urilor şi modera-torilor/ mediatorilor relaţiei stresor – strain. În continuare vom prezenta într-o ordine relativ cronologică a apariţiei lor - cele mai importante şi des utilizate instrumente/ scale de diagnoză a stresului muncii.

Job Diagnostic Survey (JDS, Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998) şi Job Characetristics Index (JCI, Sims, Szilagyi & Keller, 1976; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

JDS-ul (15 itemi) măsoară 5 dimensiuni ale caracteristicilor ocupaţiei: feedback, semnificaţia sarcinii, varietatea sarcinii, identitatea sarcinii, autonomia, care se presupun a se relaţiona cu satisfacţia şi motivaţia în muncă, demonstrând o bună consistenţă internă de-a lungul mai multor studii. A fost criticat datorită formatului prea complex a răspunsurilor la itemi.

JCI (30 de itemi de tip Likert) s-a dezvoltat pe baza JDS şi evaluează 6 dimensiuni, demonstrând validitatea convergentă şi discriminantă a scalelor şi o consistenţă internă acceptabilă. Cele două instrumente nu măsoară direct dimensiuni ale stresului, putând fi utilizate indirect, ca măsură a stresului socioprofesional sau conex în cercetări de diagnoză şi intervenţie organizaţională.

Stress Diagnostic Survey (SDS, Ivancevich & Matteson, 1984; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

Acest chestionar (Ivancevich & Matteson, 1984, 80 itemi, scală în 7 trepte) a fost printre primele instrumente de evaluare comprehensivă a stresorilor muncii, scopul său fiind de a identifica la nivel individual arii profesionale specifice, caracterizate prin stres crescut. Scalele sale (coeficienţii de fidelitate, consistenţă internă varrind de la .53 la .79) au fost generate prin analiză factorială, cu date obţinute de la peste 2000 de studenţi, manageri şi angaţi din domeniul medical, ingineresc.

Scala de evaluare a mediului muncii (Work Environment Scale: WES, Moos, 1981; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

Conţine 90 itemi de tip adevărat/ fals (există şi o formă scurtă: 40 de itemi) şi este construită pentru a evalua percepţia climatului social general al tuturor tipurilor de unităţi de muncă şi nu percepţii ale sarcinilor, pe o structură cu zece subscale (ex.: presiunea muncii, control, suportul supervizorului, coeziunea grupului etc.), ale căror consistenţă internă variază de la .69 la .86. Se poate utiliza pentru diagnoză comparativă, deoarece foile de răspuns sunt concepute pe modelul profilelor.

Job Content Questionnaire (JCQ, Karasek, 1985; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente de evaluarea a S.O. pare să fie JCQ, care se bazează pe modelul teoretic „job decision latitude”. Iniţial (27 de itemi) a fost conceput să măsoare riscul îmbolnăvirilor de inimă datorate stresului muncii, ulterior (49 de itemi) el măsurând solicitări psihologice (conflict de rol, încărcarea muncii), suportul din partea şefilor sau colegilor, insatisfacţie, probleme de somn. Cea mai nouă variantă (112 itemi) include şi scale ale identităţii sociale, contactului cu clienţii, interfeţei om–computer, fiind larg utilizată chiar şi în studii interculturale pentru testarea modelului lui Karasek & Theorell (apud Brate, 2000).

Occupational Stress Inventory (OSInv, Osipow & Spokane, 1980, 1983; Osipow & Davis, 1988; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

OSInv măsoară trei domenii ale ajustării ocupaţionale: stresul ocupaţional (60 de itemi: conflict şi ambiguitate de rol, responsabilitate, sresori fizici), strain-uri personale (40 de itemi) şi resurse de coping (40 de itemi), iar studiile au demonstrat relaţiile dintre diverse măsurători ale stresorilor şi efectelor (satisfacţia muncii şi raportarea de simptome).

Occupational Stress Indicator (OSInd, Cooper, Sloane & Williams, 1988; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

OSInd (167 de itemi, 28 de sub-scale) se bazează pe modelul lui Coper & Marshall (1976, apud Hurrell, Nelson & Simmons,

11

1998), fiind un instrument de diagnoză individuală şi pe grupuri larg utilizat în Europa şi SUA. Modelul teoretic propus, adaptat după Cooper et al. (1988) şi care stă la baza alcătuirii unuia dintre instrumentele utilizate des în cercetări, cuprinde patru elemente-cheie, care corespund scalelor principale din OSI: sursele stresului, caracteristici individuale, strategii de coping, efectele S.O. asupra individului şi organizaţiei. S.O. este definit în termeni de calitate subiectivă, influenţată de caracteristicile individului şi percepută negativ, ca rezultat al gestionării nedecvate a surselor de stres, care determină o stare de presiune/ tensiune, manifestată în efectele/ consecinţele (strains) nefaste asupra sănătăţii mentale şi fizice sau satisfacţiei muncii. Această calitate definită în sens negativ, subsumează două criterii: (a) oportunitate pentru autonomia în

ocupaţie; (b) situaţia de ambiguitate şi conflict de rol.

Williams & Cooper (1997, 1998), analizând studiile asupra fidelităţii şi validităţii OSInd au concluzionat că anumite scale (satisfacţia muncii, sănătate mentală şi fizică, surse de presiune/ stres) satisfac criteriile ştiinţifice, în timp ce altele (tip A de comportament, locul controlului, strategii de coping) necesită analize şi dezvoltări ulterioare.

Generic Job Stress Questionnaire (GJSQ, Hurrell & McLaney, 1988; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

A fost elaborat de cercetători de la Institutul Naţional pentru Siguranţă şi Sănătate Ocupaţională, pe baza unui model teoretic (Hurrell & Murphy, 1992; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998), măsurând 13 stresori, strain dar şi modificatori-mediatori ai răspunsului stres-strain (suport social, self-esteem). A fost tradus şi utilizat în numeroase ţări.

Job Stress Survey (JSS, Spielberger, 1994; apud Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

Este unul dintre cele mai recente instrumente comprehensive de evaluare a S.O. (30 de itemi, scală Likert în 9 trepte), care măsoară intensitatea (severitatea) şi frecvenţa expunerii la condiţii de muncă aversive - numărul de zile în care fiecare stresor a fost experienţiat în ultimele 6 luni - (calităţi de tip

state-trait ale stresorilor: 30 la număr), care să afecteze starea de bine subiectiv a angajaţilor sau managerilor.

Pressure Mangement Indicator (PMI, Williams & Cooper, 1996; apud Williams & Cooper, 1996, 1998; Hurrell, Nelson & Simmons, 1998)

Pentru a elimina din limitările variantei originale a OSInd şi a veni în întâmpinarea organizaţiilor şi marilor corporaţii, care doreau să dispună de un instrument de diagnoză valid pentru auditul stresului, aplicabil la scară largă pentru diferite ocupaţii şi culturi organizaţionale şi societale, autorii au iniţiat un program de reconstruire şi validare a unui asemenea instrument, care în plus să fie uşor şi repede completat, să existe un echilibru între utilitatea şi puterea sa de discriminare (au participat 14.455 de subiecţi, care au completat varianta originală a OSInd). Ulterior au fost prelucrate date de la alte trei eşantioane, rezultând forma finală a PMI (număr total de subiecţi N = 22.997, 90 de itemi cu 22 de sub-scale, care măsoară: surse ale presiunii socio-profesionale [cuvântul stres nu mai este agreat de companii, deoarece s-ar presupune că ar exista o problemă în organizaţie, preferându-se cel neutru de presiune]; diferenţe individuale şi efecte: satisfacţia muncii, sănătate etc.); aceasta s-a dezvoltat în două etape: prima a constat în verificarea proprietăţilor psihometrice cu ajutorul analizei de itemi şi analizei factoriale; în a doua etapă s-au adăugat itemi noi, în special în cazul scalelor cu o slabă fidelitate, rezultând astfel scale adiţionale.

La ora actuală, PMI este un instrument eficient de diagnoză multidimensională a stresului socioprofesional la nivel individual şi de organizaţie (se bazează pe un model teoretico-experimental procesual comprehen-siv - de evaluare a stresului profesional), utilizat de numeroase companii şi firme europene şi americane, şi datorită posibilităţii completării şi prelucrării computerizate a datelor sau transmiterii prin internet a profilelor detaliate la nivel individual sau grupal.

Varianta română a PMI, - denumită Indicatorul de Management al Presiunii (Socioprofesionale) şi tradusă/ adaptată în scop experimental de autorul articolului în aprilie 2003, care deţine dreptul -prin contract- de utilizare unică a variantei în limba română, - va fi în scurt timp disponibilă şi pentru beneficiarii din România.

12


Evaluarea metodelor de măsurare comprehensivă de tip ”self-report” a stresorilor profesionali

Alegerea unui instrument de măsurare/ diagnoză a S.O. este în mod clar dependentă de scopul investigării şi orientarea paradigmatică a cercetătorului, iar aceste chestionare diferă în funcţie de numărul şi tipul stresorilor. O problemă cu care se confruntă multe din instrumentele descrise mai sus este că tind să se focalizeze doar pe o dimensiune a stresorului investigat sau pe un număr limitat de stresori, răspunsurile sunt subiective, iar diversele scale trebuie revalidate destul de des.

O prezentare metaanalitică calitativă (vezi sumarul de la Tabelul 1) ne demonstrează care dintre instrumentele prezentate prezintă validări psihometrice şi care a fost mai des utilizat de-a lungul anilor în diverse studii (1975-1996: sursă PsychLIT).

Metode observaţionale de măsurare a stresorilor profesionali

Date fiind numeroasele şi amplu

discutatele limitări ale metodelor de măsurare de tip self-report, au fost iniţiate mai multe încercări de a dezvolta metode observaţionale de identificare a stresorilor, deoarece au fost considerate a fi mai obiective, nefiind bias-ate de percepţiile asupra mediului muncii. Una dintre primele metode se bazează pe check-listuri amănunţite, care descriu diferiţi stresori şi cu ajutorul unor imagini. Un instrument de acest tip a fost elaborat de Greiner & Leitner (1989, apud Hurrell et al., 1998), şi se bazează pe modelul reglării acţiunii („action regulation theory”), care consideră că importante pentru acţiunea umană sunt procesele de percepţie, planificare, gândire, decizie, execuţie. În această categorie a metodelor de măsurare putem considera şi PAQ („Position Analysis Questionnaire”): chiar dacă a fost conceput ca un instrument de analiză a muncii a fost utilizat de cercetători în studii relaţionate stresorilor (Murphy, 1991, apud Hurrell et. al., 1998).

Metode de măsurare de tip „self-report” a efectelor stresului (strain-ului)

Aceste metode au fost utilizate în cercetările asupra S.O. pentru a evalua factori cum ar fi anxietatea (STAI, Stait Trait Anxiety Inventory: Spielberger, Gorsuch & Lushene,

1970, 40 itemi apud Hurrell et al. , 1998), depresia (BDI, Beck Depression Inventory: Beck et al., 1961 cit. în Hurrell et al. , 1998, 21 itemi), distres-ul psihologic (Symptom Distress Checklist, SCL-90-R, Derogatis, 1977 apud Hurrell et al., 1998; General Health Questionnaire, GHQ, Goldberger, 1978 apud Hurrell et al. , 1998, 28-30-36-60 itemi) şi fiziologic general, burnout (Maslach Burnout Inventory, MBI, Maslach & Jackson, 1981, 1986 apud Hurrell et al., 1998, 22 itemi).

Metode de măsurare psihofiziologică a stresului profesional Acestea pot fi împărţite în trei mari

categorii privind: variabilele cardiovasculare, hormonii de stres şi variabile/ schimbări imunologice, dar chiar dacă utilizarea lor este în plin progres este importantă evaluarea critică a eficienţei lor, deoarece pot suferi prezenta lacune şi probleme în ceea ce priveşte validitatea, în termeni de specificitate şi discriminare. La noi în ţară, o trecere în revistă şi o actualizare a studiilor psihofiziologice au realizat-o Derevenco, Băban & Anghel (1992) şi Băban (1998), iar o metaanaliză din perspectivă psihosocial-epidemiologică poate fi consultată în Kasl (1998).

Probleme de actualitate implicate în măsurarea stresului socioprofesional

Există câteva trend-uri noi în

cercetarea S.O., dar şi clasice, care au cunoscut schimbări/ îmbunătăţiri sub aspectul măsurării, metodelor şi conţinutului. Acestea se referă în mod sintetic la: • problema măsurării stresorilor ocupaţional-

organizaţionali specifici; • studiile longitudinale pentru demonstrarea

relaţiilor cauzale între stresori şi efecte la stres (o metaanaliză a acestei problematici este prezentată în Zapf, Dormann & Frese, 1996);

• implicarea afectelor/ emoţiilor în relaţia stresor-strain;

• rolul diferenţelor individuale şi strategiilor de coping implicate în managementul stresului ocupaţional;

• agresiunea sub forma conflictului interpersonal sau hărţuirii socio-profesionale („mobbing”), ca sursă de stres la locul de muncă;

13

Tabelul 1. Sumarul măsurătorilor comprehensive ale stresului muncii

(SURSA: TITLURI CITATE ÎN PsycLIT 1975 - 1996)

Instrument de măsurare a stresului

muncii

Nr. de stresori măsuraţi

Tipul stresorilor măsuraţi

Norma Efect Strain

Mode-ratori/ media-

tori

Anii

Anii

Titluri

Anii

citate

Anii

75-80 81-85 86-90 91-96 Total

SDS

Stress Diagnostic Survey (

Ivancevich & Matteson,

1984)

15 Solicitări de rol, încărcarea

muncii, presiunea timpului,

solicitări ale sarcinii

Nici una Nu Nu

WES Scala de evaluare a

mediului muncii (Work

Environment Scale, Moos,

1981)

10 Climatul muncii Limitată Nu Nu 7 21 16 21 64

JCQ Job Content Questionnaire

(Karasek, 1985)

3 Solicitări globale şi control

Excelentă Da Da

OSInv Occupational Stress

Inventory (Osipow &

Spokane, 1980, 1983;

Osipow & Davis, 1988)

6 Solicitări de rol, responsabilitate,

mediul fizic

Limitată Nu Nu 1 2 5 14 21

OSInd Occupational Stress

Indicator (Cooper, Sloane &

Williams, 1988)

6 Solicitări de rol, interpersonale şi

de climat

Excelentă Da Da - - 4 26 30

GJSQ Generic Job Stress

Questionnaire (Hurrell &

McLaney, 1988)

13 Solicitări de rol, încărcarea

muncii, solicitări ale sarcinii,

control, conflict

Limitată Da Da

JSS Job Stress Survey

(Spielberger, 1994)

2 Presiune globală a muncii,

suport organizaţional

Limitată Nu Nu

JDS Job Diagnostic Survey

(Hackman & Lawler, 1971;

Hackman & Oldham, 1975)

5 Caracteristici de sarcină

Limitată Nu Nu 36 61 31 21 149

JCI Job Diagnostic Survey

(Hackman & Lawler, 1971;

Hackman & Oldham, 1975)

6 Caracteristici de sarcină şi

interperso-nale

Limitată Nu Nu

Total nr. citate 43 84 55 82 264

Adaptare după Hurrell et al. , 1998; Vagg & Spielberger, 1998

14


• strategiile creative de măsurare: de ex. prin includerea măsurătorilor de tip obiectiv (studii observaţionale, măsurarea mediei orelor de muncă pe săptămână, studii moderne de psihofiziologia emoţiei), a proceselor cognitive de evaluare în măsurarea stresorilor, utilizarea unor metode multiple de măsurare şi a utilizării de indicatori unici pentru strain-ul profesional;

• derularea şi evaluarea utilităţii şi eficienţei strategiilor de management al stresului socioprofesional.

Bibliografie Băban, A. (1998). Stres şi personalitate. Cluj-

Napoca, Editura Presa Universitară Clujană. Beehr, T..A. (1995). Psychological stress in the

workplace. London & New York, Routledge. Brate, A. (2001a). Diagnoza comparativă a stresului

ocupaţional la personalul din unele organizaţii de tip birocratic (militari şi electricieni). În: D. Batâr (coord.), Perspective actuale în psihologie şi sociologie. Ed. Universităţii “Lucian Blaga” din Sibiu, p. 23-32.

Brate, A. (2003). Investigarea stresului ocupaţional la militari şi electricieni. În: Pitariu, H. & Sîntion, F. (coord.), Psihologia luptătorului. Teoretic şi aplicativ în psihologia militară, Ed. Militară, Bucureşti.

Brate, A. (2001c). Metode de investigare a agresivităţii şi stresului ocupaţional. Referat susţinut în cadrul programului de doctorat (Coordonator ştiinţific: prof. univ. dr. Horia Pitariu), Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.

Brate, A. (2001b). Orientări actuale în studiul stresului profesional. Acta Universitatis Cibiniensis, Vol. I, seria J: Psihologie. Sociologie, Sibiu, p. 27-36.

Brate, A. (1996). Stresul ocupaţional şi perceperea lui la militari şi electricieni. Dizertaţie/Master (Coordonator ştiinţific: prof. univ. dr. Horia Pitariu), Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca.

Buessing, A. (1999). Psychopathologie der Arbeit. In: C.G. Hoyos & D. Frey (Hrs.), Arbeits- und Organisationspsychologie, Psychologie VerlagsUnion, Weinheim, 200-211.

Cooper, C.L. & Payne, R. (Eds.) (1988). Causes, coping and consequences of stress at work. John Wiley, New York.

Cooper, C.L. & Payne, R. (Eds.) (1991). Personality and stress: Individual differences in the stress process. Chichester, England, Wiley.

Cooper, C.,L., Sloan, S.,J. & Williams, S. (1988). Occupational Stress Indicator Management Guide Oxford, NFER-Nelson Publishing, Thorday Press.

Derevenco, P., Anghel, I. & Băban, A. (1992). Stresul în sănătate şi boală. Cluj-Napoca, Editura Dacia.

Hoffman, W., Brate, A. & Purcia, D.C. (2001). Introducere în psihoterapia comportamentală. Ed. Univ. “Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu.

Holt, R.,R. (1986). Occupational Stress. În: Goldberger, L. & Breznitz, S. (Eds.). Handbook of stress. [Theoretical and Clinical Aspects], New-York, Free Press.

Hurrell, J.J., Jr., Nelson , D.L. & Simmons B. L. (1998). Measuring job stressors and strains : Where we have been, where we are and where we need to go. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4, 368-389.

Kasl, S. (1998). Measuring job stressors and studying the health impact of the work environment: An epidemiologic Commentary. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4, 390-401.

Kasl, S.V. (1996). The influence of the work environment on cardiovascular health: A historical, conceptual and metodological perspective. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 42-56.

Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984). Stress appraisal and coping. New York: Springer Verlag.

Lazarus,R.,S. & Folkman, S. (1991). The concept of coping. În: Monat, A., Lazarus, R., Stress and coping: An anthology, New York, Columbia University Press.

Pitariu, H. (1996). Inginerii în contextul tranziţiei social-politice: aspecte ale stresului ocupaţional. În: S. Chelcea & D. Bratu (coord.), România, acceleraţia tranziţiei, Ed. INI, Bucureşti.

Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale. Ed. All Beck, Bucureşti.

Pitariu, H. (1994). Stresul ocupaţional la ingineri: o realitate contemporană. În: Psihologia, n1, 2-4, Societatea Ştiinţă şi Tehnică S.A.

Pitariu, H. & Bogdan, E. (1990). Corelate ale tipului A de comportament în cardiopatia ischemică. Revista de psihologie, 36, 53-60.

15

Pitariu, H. & Landy, F. (1993). Some personality correlates of time urgency. Rev. Roum. de Psychologie, 37, 15-25.

Pitariu, H., Miclea, M. & Munteanu, I. (1987). Tipul A de comportament şi stresul profesional la personalul muncitor feminin cu funcţii de conducere. Revista de psihologie, 4, 33-39.

Schabracq, M.J. & Cooper, C.L. (1998). Toward an phenomenological framework for the study of work and organizational stress. Human Relations, V51, n5, May, p.625 (25).

Vagg, P.R. & Spielberger, C.D. (1998). Occupational Stress: Measuring Job Pressure and Organizational Support in the Workplace. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4, 294-305.

Williams, S. & Cooper, C.L. (1998). Measuring Occupational Stress: Development of the Pressure Management Indicator. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 3, No. 4, 306-321.

Williams, S. & Cooper, C.L. (1996). Pressure Management Indicator. Harrogate, England: RAD.

Williams, S. & Cooper, C.L. (1997). The Occupational Stress Indicator. In: R.J. Wood & Zalaquett, C. (Eds), Evaluating stress: A book of resources. Huntsville, TX Sam Houston State University.

Zapf, D. , Dormann, Ch. & Frese, M. (1996). Longitudinal studies in organizational stress research: A review of the literature with reference to methodological issues. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 1, No. 2, 145-169.

16

Puterea statistică şi testarea ipotezelor

Florin Sava

Universitatea de Vest, Timişoara E-mail: [email protected]

Abstract

Lots of psychologists tend to say that statistics it’s nothing more than mathematics and therefore a lots of troubles. In this article I intend to fight against this vision, by resorting to situations in witch we can draw different conclusions (for example, rejecting or not the statistical hypothesis) although we use the same information set. Key words: statistical hypotesis, experimental research, statistical power

Mulţi psihologi tind să afirme că statistica nu este nimic altceva decât matematică, iar de aici, o mulţime de necazuri. În cadrul acestui articol îmi propun să combat această viziune, apelând la situaţii în care putem desprinde concluzii diferite (de exemplu, respingerea sau nerespingerea ipotezei statistice), deşi utilizăm acelaşi set de date.

Principala cauză care poate duce la această situaţie stranie este dată de nivelul puterii statistice a unei cercetări. Imaginaţi-vă puterea ca o capacitate de a detecta vizual efectele. Dacă puterea statistică este mică, va fi dificil să observăm efectele, deoarece posibilitatea noastră de detectare este redusă. În schimb, dacă puterea statistică este foarte mare, vom fi capabili să detectăm chiar şi efecte minuscule sau neimportante.

În paginile următoare voi explica importanţa puterii statistice în testarea ipotezelor, iar apoi voi oferi o serie de măsuri menite să crească puterea statistică a unei cercetări. Acest lucru este necesar deoarece majoritatea studiilor suferă de o putere statistică redusă. De altfel, Tversky şi Kahneman (1993) sau Smith (2000) reamintesc de un studiu mai vechi a lui Cohen, care identifica în cadrul studiilor publicate într-o revistă de specialitate, o valoare mediană a puterii statistice de .46. Menţionăm că valoarea optimă este în jurul a .80. Aceste rezultate modeste s-au păstrat şi după 25 de ani de la efectuarea acelui studiu (Cohen, 1990).

Tehnic, lucrarea conţine două secţiuni majore. Prima, prezintă limitele aplicării mecanice a ipotezei statistice, o meteahnă a majorităţii cercetătorilor. Ultima, cuprinde douăsprezece măsuri menite să amelioreze

aceste neajunsuri, prin creşterea puterii statistice a unei cercetări.

Limitele ipotezei nule

Ipoteza statistică sau ipoteza nulă (Ho) ne arată probabilitatea de a obţine datele observate în condiţiile în care ipoteza nulă este adevărată (Cohen, 1990). Ea nu exprimă probabilitatea ca ipoteza nulă să fie adevărată sau nu. Astfel, un rezultat semnificativ statistic la p < .05 semnifică mai puţin de 5% şanse de a obţine astfel de date în condiţiile în care ipoteza nulă este adevărată. Ea nu indică faptul că există sub 5% şanse ca ipoteza nulă să fie adevărată. Acest raţionament care îşi are originea în ideile lui Fisher, considerat a fi părintele statisticii moderne, a condus la o fetişizare a deciziei statistice în jurul pragului statistic p de .05. Exagerând, am putea afirma că publicarea sau nepublicarea studiilor, evoluţia lucrărilor de doctorat sau licenţă, fericirea sau nefericirea cercetătorilor a devenit dependentă de acest prag. Ce ne facem însă în situaţia în care realizăm deficienţele şi subiectivitatea deciziei luate bazându-ne exclusiv pe acest prag? Răspunsul se află la îndemâna noastră, însă pe cât este de simplu, pe atât este de greu de acceptat de consumatorii de statistică, adepţi ai unor măsuri mecaniciste de genul „ţi s-a confirmat sau nu ipoteza?”. Avem nevoie de o planificare a cercetării şi prin aceasta avem nevoie să cunoaştem puterea statistică a unei cercetări.

Ideea a fost intuită încă din anul 1928, de către Jerzy Neyman şi băiatul lui Karl Pearson, Egon. Aceştia au propus alături de ipoteza nulă, o ipoteză alternativă, fiecare dintre ele având atribuite un risc alfa, respectiv

28



beta. Respingerea ipotezei nule când aceasta nu trebuia respinsă a fost denumită eroare de tip I, controlată de nivelul lui alfa, în timp ce eşecul de a respinge ipoteza alternativă când aceasta trebuia respinsă este o eroare de tip II, controlată de nivelul lui beta (Cohen, 1990). Din păcate, în parte datorită neînţelegerilor dintre Fisher şi Pearson, continuate şi în relaţia cu fiul acestuia, ideea a fost înăbuşită, fiind reluată cu mai multă vigoare doar după cel de-al doilea război mondial. Totuşi, această schemă a fost reţinută şi transferată în ideile clasice ale lui Fisher, fiind prezentată în tabelul următor.

Ho este respinsă

Ho nu este respinsă

Eroare de tip I Decizie corectă Există NU Există DA Decizie corectă Eroare de tip II

Spre exemplu, eroarea de tip I se

produce atunci când respingem ipoteza nulă şi afirmăm că există diferenţe semnificative între două loturi de subiecţi deşi nu există, în timp ce eroarea de tip II apare atunci când concluzionăm că nu există diferenţe semnificative între două grupe, deşi acestea există şi ar fi trebuit identificate. Eroarea de tip I este o consecinţă a unei puteri statistice reduse, în timp ce eroarea de tip II este o consecinţă a unei puteri statistice inadecvate, dar foarte mari. Dintre cele două, eroarea de tip I este mai cunoscută, inclusiv de către studenţii şi absolvenţii de psihologie. Astfel, dacă vor fi întrebaţi după ce criteriu resping sau nu ipoteza nulă, cei mai mulţi vor răspunde simplu, în funcţie de pragul de semnificaţie al testului aplicat. Dacă valoarea acestuia este sub .05 ar respinge ipoteza nulă, iar dacă această valoare este mai mare de .05 ar lua o decizie contrară. Puţini sunt conştienţi de limitele acestei decizii şi de subiectivitatea ce derivă din ea, datorită posibilităţii apariţiei erorii de tip I. Despre eroarea de tip II se cunosc şi mai puţine informaţii, iar cei care îşi amintesc de ea din punct de vedere teoretic nu prea ţin cont în practică, atunci când îşi planifică sau interpretează studiile empirice. Totuşi, pe baza erorii de tip II, controlată prin nivelul lui beta, putem stabili puterea statistică a unei cercetări.

Dacă alfa (α ) este stabilit a priori, de obicei la nivelul de .05, beta (β ) este foarte rar luat în considerare în planificarea unui studiu. Atunci când este utilizat se alege frecvent valoarea de .20, care semnifică aproximativ 20% şanse de a comite eroarea de tip II. Raportul de 4:1 în favoarea lui alfa îşi are

originea în tendinţa cercetătorilor de a acorda o mai mare importanţă erorii de tip I. Bineînţeles că valoarea lui β se poate modifica, în funcţie de tema cercetată.

Puterea statistică a unei cercetări

Puterea statistică poate fi determinată foarte uşor dacă ţinem seama de valoarea lui β, deoarece valoarea sa este egală cu 1 – β. Astfel, dacă vom alege un β de .20, puterea statistică a cercetării respective va fi de .80, ceea ce semnifică 80% şanse de a detecta un efect dacă acesta există. Similar, un β de .05, conduce la 95% şanse de a identifica un efect, oricât de mic ar fi el, cu condiţia ca el să existe. Importanţa practică a acestor informaţii este capitală în construcţia designului de cercetare, deoarece puterea statistică a unei cercetări poate fi modificată în funcţie de trei parametri importanţi: mărimea efectului („Cât de mare trebuie să fie un efect sau o relaţie dintre două variabile pentru a fi identificată?”); mărimea eşantionului („De câţi subiecţi avem nevoie pentru a observa fenomenul de interes?”); valoarea α („Care este pragul de semnificaţie de la care vom respinge ipoteza statistică?”). Pentru a calcula puterea statistică există programe, precum Gpower (Faul şi Erdfelder, 1992), ce poate fi descărcat gratuit de pe internet la adresa http://www.psycho.uni-duesseldorf.de/aap/projects/gpower/index.html. De asemenea, inversând demersul logic, putem calcula numărul de subiecţi de care avem nevoie pentru a realiza o cercetare eficientă, cu o putere statistică suficient de mare pentru a reduce şansele de a comite eroarea de tip II. Vă reamintim, că mediana puterii cercetărilor publicate în anumite reviste de specialitate nu a depăşit .50, ceea ce înseamnă că erau doar ½ şanse de a observa un efect atunci când acesta exista. Înainte de a trece la prezentarea unor modalităţi de creştere a puterii de cercetare, voi oferi două exemple concrete de utilizare a informaţiilor prezentate mai sus, pentru a înţelege importanţa utilizării conceptului de putere a cercetării. În primul exemplu, vom presupune că un cercetător s-a arătat interesat de a studia în ce măsură există o corelaţie pozitivă între două probe de inteligenţă, Matricile Progresive Raven – varianta standard şi scorul general obţinut la WAIS. Să presupunem că el a testat 25 de persoane şi a obţinut o corelaţie r de .30. Această valoare nu este semnificativă statistic, deoarece valoarea corespunzătoare din tabel

29

http://www.psycho.uni-duesseldorf.de/aap/projects/gpower/index.html

http://www.psycho.uni-duesseldorf.de/aap/projects/gpower/index.html

este puţin mai mare, r tabelar fiind .33. În aceste condiţii, cercetătorul nu va putea respinge ipoteza nulă şi va afirma că cele două teste de inteligenţă nu corelează, după care, probabil, se va lansa în tot felul de speculaţii legate de domeniile distincte pe care cele două probe le măsoară. Totuşi, aceste teste ar fi trebuit să coreleze într-o anumită măsură, deoarece, în principiu, fac referire la acelaşi construct. În astfel de cazuri ne putem pune întrebarea: chiar nu există o corelaţie între cele două probe sau rezultatul este o consecinţă a unei erori de tip II prea mari, fapt ce măreşte şansele de a ne înşela şi de a nu observa corelaţia dintre cele două teste. Pentru a răspunde la întrebare vom putea face un simplu calcul apelând la Gpower. Au fost testaţi 25 de subiecţi, valoarea α prestabilită a fost de .05, ipoteza de tip unidirecţional (există corelaţie pozitivă?), iar mărimea efectului f de .30. Înlocuind în formulă, a rezultat o putere a cercetării de .45, ceea ce înseamnă mai puţin de jumătate şanse de a observa corelaţia între cele două variabile dacă ea există şi are o valoare r de aproximativ .30.

În aceste condiţii, concluziile legate de nerespingerea ipotezei nule şi de afirmarea absenţei corelaţiei dintre cele două probe devin extrem de discutabile şi atacabile. Dacă cercetătorul ar fi cunoscut importanţa puterii statistice ar fi putut planifica mai bine studiul, pentru a ajunge la o valoare acceptabilă a riscului de a comite eroarea de tip II. Astfel, dacă dorea să testeze existenţa unei asocieri pozitive între cele două variabile, în condiţiile în care se aştepta la o mărime a efectului în jurul a .30, se mulţumea cu un p < .05, iar puterea cercetării dorite era de .80 (β = .20), ar fi avut nevoie de 64 de subiecţi pentru a testa relaţia dintre probe. Dacă ar fi procedat astfel, rezultatele obţinute ar fi fost mai veridice, deoarece şansele de a comite eroarea de tip II ar fi fost mult reduse. Cel de-al doilea exemplu ar putea servi drept model în realizarea unui design adecvat din perspectiva erorilor de testare a ipotezelor statistice. Să presupunem că un cercetător doreşte să studieze rolul feedback-ului în rezolvarea unor sarcini noi. În acest scop, el grupează aleator participanţii la studiu în patru grupe: unul de control, unul alcătuit din subiecţi care primesc doar feedback negativ legat de sarcină; un al treilea grup care primeşte feedback pozitiv legat de sarcină, respectiv un al patrulea grup care primeşte atât feedback pozitiv, cât şi negativ. Variabila dependentă este măsurată în

secunde, vizând rapiditatea rezolvării sarcinii de către subiecţi. Subiecţii din cele trei grupe experimentale primesc feedback-ul în timpul rezolvării sarcinii, în timp ce subiecţii din grupul de control nu primesc nici un fel de feedback. Într-un astfel de caz, cercetătorul poate planifica caracteristicile designului astfel încât să aibă erori de tip I şi II reduse. Să presupunem că cercetătorul va alege să testeze ipoteza apelând la ANOVA simplă, urmată în caz de succes de o serie de comparaţii post hoc. În aceste condiţii, el poate face o serie de calcule pentru a determina volumul eşantionului în condiţiile în care sunt patru grupe, α dorit este de .05, puterea statistică aşteptată este de .80, iar efectul feedback-ului asupra duratei de rezolvare a sarcinii este unul mediu (f = .25). În urma calcului a rezultat că cercetătorul va avea nevoie de un eşantion de 180 de persoane, adică de 45 de subiecţi în fiecare grupă pentru a putea testa optim ipoteza şi a menţine scăzute erorile. În cazul în care ar fi ales 100 de subiecţi, câte 25 în fiecare grupă, ar fi obţinut o putere a cercetării de .50, ceea ce ar fi însemnat ½ şanse de a observa efectul feedback-ului asupra performanţei, în cazul în care acest efect există şi are o intensitate medie. Mărimea efectului poate fi stabilită, fie pe baza rezultatelor obţinute din cercetări anterioare, fie pe bază teoretică, pornind de la nişte convenţii care împart mărimea efectului în: efect mic (influenţă redusă a VI asupra VD); efect mediu (influenţă moderată a VI asupra VD) şi efect mare (influenţă puternică a VI asupra VD). Asupra mărimii efectului nu vom insista aici, însă cei interesaţi pot găsi mai multe informaţii în Hinkle, Wiersma şi Jurs (1994), Pedhazur şi Schmelkin (1991), Rosenthal, Rosnow şi Rubin (2000) sau Sava (2001). Vom preciza doar, că mărimea efectului poate fi calculată prin două categorii de indicatori: bazaţi pe cantitatea de dispersie explicată (r², r² ajustat, η, ω² ş.a.) sau bazaţi pe diferenţele standardizate dintre grupe (d a lui Cohen, g a lui Hedges ş.a.) (Thompson, 1999).

Douăsprezece modalităţi de a creşte puterea statistică

Ţinând seama că majoritatea

cercetărilor realizate suferă de o putere statistică redusă şi implicit de şanse mari de a comite eroarea de tip II, voi prezenta în continuare o serie de măsuri menite să crească puterea statistică a unei cercetări. Aceste măsuri pot fi împărţite în trei categorii

30


mari: măsuri care ţin predominant de designul cercetării (1-7), măsuri care privesc măsurările efectuate în cadrul cercetării (8-10) şi măsuri exclusiv statistice (11-12). Aceste modalităţi se bazează pe lucrările lui Embertson şi Reise (2000), Hinkle, Wiersma şi Jurs (1994), Kirk (1982), Pedhazur şi Schmelkin (1991), Smith (2000) sau West, Biesanz şi Pitts (2000), cu toţii interesaţi să continue munca depusă de Jacob Cohen, părintele puterii statistice. Majoritatea acestor măsuri au fost prezentate într-o altă lucrare (Sava, 2002).

1. Creşterea numărului de subiecţi testaţi. Cea mai simplă şi comună metodă de a creşte puterea statistică a unei cercetări constă în includerea mai multor participanţi în studiu. Acesta poate fi făcută, fie prin creşterea numărului de subiecţi din fiecare lot testat, fie prin mărirea numărului de subiecţi din anumite grupe, mai importante din perspectiva ipotezelor testate. Spre exemplu, avem un design unifactorial intergrup în care, prin intermediul a trei grupe de subiecţi (T1-grup de control; T2- terapie individuală; T3 – terapie de grup), dorim să testăm efectul terapiei cognitiv-comportamentale în reducerea gradului de timiditate. În condiţiile în care fiecare grup este format din 10 subiecţi avem la dispoziţie două posibilităţi de a creşte puterea cercetării prin mărirea volumului eşantionului. Prima constă în dublarea numărului de subiecţi din fiecare grupă, ajungând la 60 de subiecţi testaţi. Metoda merită utilizată când toate grupele au o importanţă aproximativ egală. Dacă grupele au o importanţă diferită, cum ar fi situaţia în care dorim să aflăm dacă intervenţia de orice fel (individuală sau în grup) este semnificativ mai eficientă decât non-intervenţia, vom apela la o strategie diferită. De exemplu, vom adăuga doar 5 subiecţi în grupele experimentale, respectiv 20 de subiecţi în grupul de control. Similar, dacă este mai important să determinăm care dintre formele de intervenţie (individuală vs. în grup) este mai eficientă, vom putea creşte grupul de control cu 6 subiecţi, în timp ce vom adăuga 12 subiecţi în fiecare grup experimental. Se observă că numărul de subiecţi adăugaţi se menţine constant la valoarea de 30, însă strategia este diferită în funcţie de ipotezele urmărite.

2. Utilizarea unui design intragrup (cu măsurători repetate). În cazul în care avem acelaşi număr de subiecţi, un design intragrup are o putere statistică mai mare decât designul de tip intergrup. Acest fapt se datorează scăderii dispersiei erorii (neexplicate) în primul caz, datorită unei variabilităţi mai reduse a

rezultatelor, fiind vorba de aceeaşi subiecţi testaţi în situaţii diferite şi nu de subiecţi diferiţi testaţi în condiţii diferite. Aproape orice test statistic are la numitor, dispersia erorii şi în consecinţă, va duce la un scor t sau F mai mare, mărind şansele de a obţine un rezultat semnificativ statistic.

3. Introducerea unei covariabile eficiente. În situaţii în care nu este posibilă creşterea volumului eşantionului din măsuri de economie de timp şi resurse sau în care designul de tip intragrup nu este potrivit se poate ţine seama de efectul unei terţe variabile, denumită covariabilă. Spre exemplu, cunoscând importanţa încrederii în terapeut, un cercetător poate măsura şi controla influenţa acestei variabile atunci când testează efectul intervenţiei cognitiv-comportamentale în reducerea timidităţii. Prin introducerea unei covariabile care influenţează relaţia dintre alte variabile, fie ele VI şi VD, se reduce dispersia erorii, şi astfel, cresc şansele obţinerii unui rezultat semnificativ statistic, fără a recurge la creşterea numărului de subiecţi testaţi. Acest raţionament poate fi vizualizat în Figura 1:

Figura 1. Sursa dispersiei în ANOVA (stânga), respectiv ANCOVA (dreapta)

4. Utilizarea unui design de cercetare cât

mai simplu. Acest principiu filosofic, cunoscut sub numele de briciul lui Ockham, exprimă primatul unor explicaţii simple şi corecte în dauna unor modele complicate şi dense, cu prea multe variabile. În statistică, acest principiu a fost etichetat de Cohen (1990) sub forma „mai puţin este mai bine”. În studii cu foarte multe variabile creşte şansa de a comite eroarea de tip I, adică de a obţine anumite rezultate semnificative din întâmplare. Vom ajunge în cealaltă extremă, întrebându-ne care dintre rezultatele semnificative obţinute sunt reale? Prin aplicarea unor corecţii, vom putea reduce distorsiunile create, dar vom creşte şansele de a comite o eroare de tip II. De exemplu, prin corecţia Bonferroni, aplicată la o matrice de corelaţii între 16 variabile (de exemplu, factorii primari de la 16PF a lui

31

Cattel), pragul de semnificaţie pentru respingerea ipotezei nule se va modifica de la .05 la .0004 (.05/60). Astfel, o corelaţie a cărui prag de semnificaţie obţinut este de .001 nu va putea respinge ipoteza nulă. Corecţia este absolut necesară, deoarece în absenţa ei, în condiţiile în care nu există asocieri reale între variabile, şansa de a obţine, din întâmplare, unul sau mai multe rezultate semnificative este de 99,3%.

5. Creşterea numărului de trepte pentru VI sau / şi creşterea amplitudinii factorilor. Altfel spus, sunt mai mari şansele de a obţine un rezultat semnificativ statistic în condiţiile în care factorul variază mult. Astfel, după doar trei şedinţe de terapie, am putea concluziona că intervenţia nu a condus la ameliorarea situaţiei clientului. După doisprezece şedinţe există şanse mai mari de evoluţie pozitivă a clientului. De aceea, este important să acordăm o atenţie deosebită nivelului intensităţii VI asupra VD. De cele mai multe ori acest nivel trebuie ales astfel încât să corespundă cât mai bine realităţii, pentru a avea o validitate ecologică sporită. Nu întotdeauna trebuie să mărim intensitatea VI pentru a observa efectul său asupra VD. Alteori, avem nevoie de o analiză detaliată a evoluţiei VI pe toată gama amplitudinii sale. Acest fapt poate fi observat şi în legea Yerkes-Dodson. Dacă am dori să vedem care este efectul nivelului de arousal (motivare) asupra performanţei în sarcină şi am avea doar două grupe de subiecţi (slab motivaţi, respectiv puternic motivaţi) am putea ajunge la concluzia că nu există diferenţe între cele două grupe şi implicit, că nu există un efect al nivelului de motivare asupra performanţei subiecţilor. Dacă în loc de două grupe, am utiliza trei loturi, corespunzătoare a trei trepte ale VI (slab motivaţi, optim motivaţi, puternic motivaţi) am ajunge la rezultate diferite şi am admite influenţa nivelului de arousal asupra performanţei subiecţilor în sarcină.

6. Tratarea variabilelor cauză drept factori ficşi. Din fericire, de cele mai multe ori, VI sunt tratate automat ca factori ficşi în cadrul tehnicilor ANOVA. Deşi tratarea VI ca factor aleator poate facilita generalizarea rezultatelor obţinute la alte trepte ale VI, tehnica suferă de o putere statistică redusă. Într-un experiment tipic unifactorial, vom avea 2-3 trepte ale VI şi aproximativ 90 de subiecţi. Acest lucru este normal dacă VI este tratată ca factor fix. Dacă VI este considerată un factor aleator, scade puterea statistică de a detecta un efect, deoarece apare o problemă. Deşi în privinţa

subiecţilor nu sunt dificultăţi, numărul lor fiind suficient de mare, va fi greu să generalizăm concluziile la întreaga populaţie de trepte posibile, din care cele două sau trei nivele au fost extrase. Dacă este greu să generalizăm, extrapolând rezultatele pornind de la două, trei cazuri particulare, va fi la fel de dificil să generalizăm concluziile pentru întreg registrul VI, pornind de la două, trei trepte.

7. Utilizarea unor ipoteze unidirecţionale (unilaterale). Ipotezele de cercetare emise pot avea două forme: bidirecţionale („există o corelaţie între variabile”; „există diferenţe între loturi”) sau unidirecţionale („există o corelaţie pozitivă”; „există o corelaţie negativă”; „grupul A este mai bun decât grupul B”; „grupul A este mai slab decât grupul B”). În condiţiile utilizării unei ipoteze de tip unidirecţional se dublează şansele de a obţine rezultate semnificative statistic, deci creşte puterea statistică a cercetării. Astfel, dacă efectuăm o corelaţie pe 25 de subiecţi între două probe şi obţinem o valoare de -.30 vom interpreta diferit rezultatele în funcţie de tipul de ipoteză avută. Datele ar fi sprijinit o ipoteză unidirecţională ( „persoanele cu un nivel crescut de depresie tind să petreacă mai puţin timp în oraş?”), r = -.30, p < .05, însă ar fi infirmat o ipoteză bidirecţională („există vreo asociere între nivelul de depresie a unei persoane şi perioada de timp petrecută în oraş?”), r = -.30, p > .05.

8. Utilizarea scalelor de măsurare numerice, de tip interval sau proporţii. Acest gen de scale de măsurare apelează frecvent la tehnici statistice parametrice. Din perspectiva puterii statistice este cunoscut faptul că tehnicile statistice parametrice au un nivel mai ridicat decât metodele statistice neparametrice. În consecinţă, ar fi de dorit ca cel puţin variabilele dependente sau criteriul să fie măsurate prin scale de tip interval sau proporţii şi să se evite, pe cât posibil, măsurarea lor prin scale de tip nominal sau ordinal.

9. Transformarea datelor pentru a îndeplini condiţiile diferitelor tehnici statistice. Chiar dacă datele sunt măsurate prin scale numerice, majoritatea tehnicilor statistice necesită alte condiţii (asumpţii) suplimentare pentru a putea fi aplicate corect. Nerespecta-rea asumpţiilor majore, în situaţii de aplicare mecanică a testelor statistice, poate conduce la erori în testarea ipotezelor, fie de tip I, fie de tip II. Spre exemplu, o distribuţie complet anormală a variabilei dependente ar presupune renunţarea la aplicarea testului t pentru două eşantioane independente, în

32


favoarea unei metode neparametrice corespunzătoare, în acest caz, testul U a lui Mann-Whitney. Puterea statistică a metodei este însă la nivelul a 69% din capacitatea testului t de a detecta diferenţe între cele două grupe. În asemenea condiţii pot fi adoptate o serie de artificii statistice de transformare a datelor brute, menite să transforme datele iniţiale ale VD şi să corecteze distribuţia obţinută, astfel încât să nu fie probleme cu aplicarea testelor parametrice. Există o multitudine de transformări posibile, cele mai întâlnite fiind ridicarea la pătrat, extragerea rădăcinii pătrate sau utilizarea logaritmilor naturali. Iată, spre exemplu, valorile indicatorilor de asimetrie şi boltire, înainte şi după transformare, dintr-o bază de date fictivă:

Variabilă Asim. Er.std. Boltire Er.std X -.978 .314 .082 .618 X-pătrat -.439 .314 -.952 .618

Înainte de transformarea datelor se observă o deviere importantă de la normalitate, fiind o distribuţie puternic asimetrică negativ. De altfel, anormalitatea distribuţiei este susţinută şi de rezultatul testului Kolmogorov-Smirnov (z = 1,50, p < .05). După ridicarea la pătrat a datelor se reduce foarte mult asimetria datelor, însă intervin unele modificări la nivelul boltirii. Totuşi, după transformarea datelor, distribuţia obţinută nu diferă semnificativ de una normală (z = 1,13, p > .05), fapt ce va permite aplicarea unor teste parametrice. Astfel, scad şansele de a comite erori de tip I sau II.

10. Selectarea unor probe cu caracteristici psihometrice ridicate, mai ales în măsurarea VD. Itemii care au un nivel de eroare scăzut şi care reuşesc să reflecte cu sensibilitate orice variaţii ale variabilei latente corespunzătoare conduc la o putere statistică mai mare decât cei care nu îndeplinesc aceste condiţii. Spre exemplu, o scală care are o consistenţă internă de .65, are un nivel ridicat al erorii, fapt ce afectează relaţionarea sa cu alte probe. În corelarea scalei cu alte probe se vor obţine valori scăzute, sub nivelul a .65. Astfel, relaţia sa cu o altă variabilă ar putea suferi (ex. am putea obţine o corelaţie de .25, care ar fi fost mai mare dacă ambele probe ar fi avut o consistenţă internă ridicată, în jurul a .90). În privinţa sensibilităţii, teoria răspunsului la itemi oferă un bun mijloc de a testa şi selecta acei itemi care răspund cel mai bine acestei cerinţe. Nu în ultimul rând, scalele care corelează moderat sau puternic cu probele de

dezirabilitate socială pot conduce la scăderea puterii statistice.

11. Salvarea unor grade de libertate. Deşi am amintit implicit de acest aspect la punctul patru, salvarea unor grade de libertate, cu scopul de a spori puterea unei cercetări, poate fi făcută şi într-un design complex (de exemplu, ANOVA 3x3x3). Într-un asemenea caz am putea calcula şapte indicatori F, câte trei pentru efectele simple (FA, FB, FC), pentru interacţiunile de ordinul doi (FAB, FAC, FBC) şi unul pentru interacţiunea complexă de ordinul trei (FABC). Nu are rost să calculăm toate aceste efecte în condiţiile în care sunt interacţiuni care nu ne interesează sau în cazul în care interpretarea rezultatelor ar fi dificilă sau lipsită de sens (ex. FABC). Renunţând la calcularea acelor indici vom salva un anumit număr de grade de libertate, ceea ce ar conduce la o creştere uşoară a puterii statistice a testelor F rămase a fi efectuate. În situaţii limită, rezultatele nesemnificative pot deveni semnificative (de exemplu, un p de .07 se schimbă într-un p de .04).

12. Utilizarea tehnicilor statistice cu putere ridicată. În practică, putem întâlni situaţii în care pot fi aplicate mai multe tehnici statistice. De exemplu, în cadrul comparaţiilor post hoc din ANOVA, pentru grupe egale de subiecţi şi omogenitatea dispersiei am putea alege între procedurile Tukey şi Bonferroni. Totuşi, primele au o putere mai mare de a detecta diferenţe între grupe în comparaţie cu ultimele. Similar, într-un design intragrup putem apela la ANOVA pentru măsurători repetate, în variantă corectată sau putem alege MANOVA. Prima opţiune are o putere statistică mai mare decât MANOVA, de aceea ar fi preferabilă utilizarea sa.

Toate aceste măsuri pot fi utilizate în sprijinul creşterii puterii statistice a unei cercetări. Voi încheia precizând că problema prezentată nu este doar un moft al statisticienilor, menit să îndepărteze şi mai mult comunitatea psihologică de la o abordare ştiinţifică a problemelor. APA (2001) oferă dovada cea mai clară în acest sens şi face recomandarea de a se ţine cont de puterea statistică în stabilirea designului şi în interpretarea rezultatelor unei cercetări. Bibliografie APA (2001). Publication manual of the American

Psychological Association (5th ed.). Washington, DC: American Psychological Association.

33

Cohen, J. (1990). Things I have learned (so far). American Psychologist, 45(12), 1304-1312.

Embertson, S.E., & Reise, S.P. (2000). Item response theory for psychologists. London: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Faul, F., & Erdfelder, E. (1992). GPOWER: A priori, post hoc, and compromise power analyses for MS-DOS [Computer program]. Bonn, Germany: Bonn University, Dept. of Psychology.

Hinkle, D.E., Wiersma, W., & Jurs, S.G. (1994). Applied statistics for the behavioral sciences (3rd ed.). Boston: Houghton Mifflin Company.

Kirk, R.E. (1982). Experimental design: procedures for the behavioral sciences (2nd ed.). Belmont, CA: Brooks / Cole Publishing.

Pedhazur, E.J., & Schmelkin, L.P. (1991). Measurement, design, and analysis: an integrated approach. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

Rosenthal, R., Rosnow, R.L., & Rubin, D.B. (2000). Contrasts and effects sizes in behavioral research. A correlational approach. Cambridge: Cambridge University Press.

Sava, F. (2001). Pagina de statistică socială. Dispo-nibilă la http://statisticasociala.tripod.com

Sava, F. (2002). Ten ways to increase statistical power. Analele Universităţii de Vest din Timişoara. Seria Sociologie, Psihologie, Pedagogie şi Asistenţă Socială, 8, 89-92.

Smith, E.R. (2000). Research design. In H.T. Reis & C.M. Judd (eds.). Handbook of research methods in social and personality psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 17-39.

Thompson, B. (1999). If statistical significance tests are broken / misused, what practices should supplement or replace them? Theory & Psychology, 9(2), 165-181.

Tversky, A., & Kahneman, D. (1993). Belief in the law of small numbers. In G. Keren & C. Lewis (eds.). A handbook for data analysis in the behavioral sciences: methodological issues. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

West, S.G., Biesanz, J.C., & Pitts, S.C. (2000). Causal inference and generalization in field settings: experimental and quasi-experimental designs. In H.T. Reis & C.M. Judd (eds.). Handbook of research methods in social and personality psychology. Cambridge: Cambridge University Press, 40-84.

34

http://statisticasociala.tripod.com/

Ergonomie

Probleme de terminologie în ceea ce priveşte ergonomia şi psihologia:

un punct de vedere

Jacques Leplat Director onorific al Şcolii Practice de Studii Superioare Paris

La cererea colegului meu, H. Pitariu şi în amintirea unei vizite pe care am făcut-o acum mult timp la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca căreia îi păstrez încă o amintire plăcută, vă împărtăşesc câteva reflecţii privind decupajul câmpurilor disciplinare legate de ergonomie şi psihologie. Această reflecţie care va fi una succintă, poate fi o ocazie de a discuta asupra disciplinelor amintite şi despre modul în care se articulează. Decupajul şi definiţiile pe care le propun nu sunt acceptate de către toată lumea, însă ele vor putea măcar servi ca şi bază într-o dezbatere, deoarece sub acest decupaj şi definiţiile oferite se ascund ca întotdeauna probleme teoretice privind natura disciplinelor sus amintite.

Ergonomia Începem cu ergonomia, punând în discuţie nişte definiţii, dintre cele mai întâlnite în literatura de specialitate. Această multitudine în ceea ce priveşte definiţiile date, relevă faptul că definirea acesteia a suscitat dificultăţi. Definiţia dată (ultima după multe altele) de către I. E. A. (Asociaţia Ergonomică Internaţională) vizează următoarele aspecte: “Ergonomia (factorul uman), este disciplina ştiinţifică, care constă în înţelegerea relaţiilor dintre om şi alte elemente ale unui sistem şi aplicarea metodelor, teoriilor şi datelor adecvate pentru a creşte bunăstarea omului şi performanţa sistemului în general. Ergonomistul este cel care contribuie la conceperea şi evaluarea sarcinilor de muncă, a posturilor de muncă, a produselor muncii, dar şi a mediilor şi sistemelor muncii în scopul de a le face compatibile cu nevoile, abilităţile oamenilor, dar ţinând cont totodată şi de limitele acestora.” În Enciclopedia Internaţională a Factorilor Ergonomici şi Umani (W. Karwowski (Ed.). (2001). London: Taylor & Francis, t. 1), găsim numeroase definiţii care apar şi în cadrul literaturii ergonomice (p.35). Definiţia pe care o dă SELF (Societatea Ergonomică de Limbă Franceză), în anul 1998 este următoarea: ergonomia este “aplicarea în practică a cunoştinţelor ştiinţifice referitoare la om necesare pentru conceperea uneltelor, maşinilor şi dispozitivelor care să poată fi utilizate de un număr cât mai mare într-o manieră sigură, confortabilă, eficientă”. Iată definiţia propusă de mine: “Ergonomia este o tehnologie a cărui obiect îl

reprezintă conceperea şi/sau amenajarea sistemelor om-maşină sau, într-o manieră mai largă, a situaţiilor de muncă, în funcţie de anumite criterii dintre care cele mai importante caracterizează bunăstarea muncitorilor (sanătate, securitate, satisfacţie, confort, etc.) şi eficacitatea acestor sisteme (producţie, fiabilitate, adaptabilitate, etc.)”. O dezbatere care nu este încă încheiată în ergonomie este aceea legată de clasarea acesteia printre ştiinţe sau printre tehnologii. Ceea ce defineşte ştiinţa este viziunea sa epistemică, care conduce la constituirea unui corp organizat de cunoştinte. Tehnica corespunde unei viziuni mai pragmatice, orientată pe punerea în aplicare a cunoştinţelor pentru realizarea unui obiectiv determinat şi definit prin criteriile amintite mai sus. Noi optăm pentru cea de-a doua poziţie şi estimăm că ceea ce defineşte fundamental ergonomia este tocmai acest caracter de exploatare a cunoştinţelor pentru atingerea unui scop. Aceste cunoştinţe sunt rezultate din diverse discipline ştiinţifice sau chiar din analiza unei situaţii concrete. Rezultatele punerii în aplicare a acestor cunoştinţe contribuie la formarea unui câmp de cunoştinţe proprii ergonomiei, original în raport cu alte discipline ştiinţifice, de la care ea s-a împrumutat.

Psihologia Împrumutăm de la Reuchlin (1981), această definiţie generală: “Domeniul psihologiei este constituit din conduite, adică activităţile indivizilor aşa cum observatorul extern le poate analiza. Metoda sa consistă în

35

găsirea, în ceea ce priveşte aceste conduite, a descrierilor şi a explicaţiilor verificabile. Aceste definiţii ale domeniului şi metodei sunt în mod evident solidare…” (Reuchlin, 1981, p.7). Câmpul psihologiei poate fi caracterizat: • După obiectul activităţilor: distingem în

acest sens, psihologia muncii, psihologia sportivă, psihologia juridică, etc.

• După funcţiile implicate: psihofiziologia, psihologia afectivă, psihologia cognitivă, psihologia învăţării, etc.

Psihologia muncii

Într-o manieră concisă poate fi definită

ca şi studiul activităţii omului în situaţia de muncă. Această activitate are ca şi proprietăţi esenţiale, în ceea ce-l priveşte pe individ în mediul muncii: 1. De a se forma prin învăţare 2. De a respecta anumite reguli, constrângeri 3. De a se pune în raport cu ceilalţi.

Psihologia muncii este adesea plasată în cadrul psihologiei aplicate. Această plasare este discutabilă tocmai pentru că înţelegem psihologia muncii doar ca şi o aplicare a cunoştinţelor (în cazul de faţă psihologice) în sensul atingerii anumitor scopuri. Noi considerăm însă că psihologia muncii, comportă doua faţete, una teoretică şi una practică: • Faţeta teoretică: putem studia activitatea

în situaţia de muncă dintr-o perspectivă teoretică, ca şi cum studiem o activitate de laborator.

• Faţeta practică: putem utiliza cunoştinţele psihologice (generale şi cele legate de psihologia muncii) pentru studiul şi soluţionarea unor probleme practice, de exemplu recrutarea de personal, instruirea personalului, securitatea lui, ergonomia, etc.

Vom nota că în toate acţiunile sale practice de intervenţie, psihologia nu este decât una dintre disciplinele care caută soluţii. Problemele practice, în particular în domeniul muncii, nu sunt întotdeauna numai psihologice (atenţie la a nu se face o astfel de reducţie periculoasă) şi de asemenea trebuie menţionat faptul că acestea suscită şi chestiuni extraştiinţifice, axiologice. Am avut de foarte multe ori ocazia să discutăm în detaliu aceste aspecte.

Specializările psihologiei muncii Aceste specializări vor fi discutate în

termeni de obiect şi de funcţie: Specializarea în funcţie de obiect. Cel

mai adesea se ia in considerare tipul de intervenţie. Vorbim în acest sens de psihologia recrutării de personal, de securitatea personalului, de ergonomie, etc. De exemplu, psihologia ergonomică poate fi definită de ansamblul cunoştinţelor psihologice utile ergonomiei sau mai concret, cunoştinţele psihologice exploatabile în intervenţiile ergonomice.

Specializarea după funcţie. Avem de exemplu psihologia învăţării în situaţia de muncă, psiholingvistica muncii, etc. Conside-răm psihologia cognitivă a muncii ca fiind cea care descrie domeniul care consistă în componentele cognitive ale activităţii în situaţia de muncă.

Specializarea combinată. Combinând dimensiunile precedente, avem specializări mult mai fine. Găsim de exemplu că psihologia cognitivă ergonomică este definită ca fiind exploatarea studiilor psihologiei cognitive în intervenţiile ergonomice.

Specializările ergonomiei Putem defini specializările ergonomiei,

utilizând aceleaşi principii ca şi în ceea ce priveşte psihologia. Obţinem astfel urmatoarea clasificare: • Specificarea domeniului de studiu,

generează ergonomia fiziologică, ergono-mia şcolară, ergonomia agricolă, etc.

• Specificarea în ceea ce priveşte funcţia activităţii solicitate, va genera ergonomia fizică, ergonomia cognitivă, ergonomia organizaţională, etc. Asociaţia Ergonomică Internaţională a dat urmatoarele definiţii acestor trei specialităţi.

1. Ergonomia fizică este legată de antropometria anatomică umană, de caracteristicile fiziologice şi biomecanice, în măsura în care sunt legate de activitatea fizică. Aspectele importante includ posturile de lucru, manipularea materialelor, mişcările repetitive, afecţiunile sistemului osteo-muscular, aşezarea locului de muncă, siguranţa şi sănătatea.

2. Ergonomia cognitivă este legată de procesele mentale, aşa cum este percepţia, memoria, motivaţia şi răspunsurile motorii, în măsura în care

36

Ergonomie

afectează interacţiunile dintre oameni şi alte elemente ale sistemului. Aspectele relevante includ procesările de informaţie, luarea deciziilor, performanţele datorate abilităţilor, interacţiunea om-maşină, stresul ocupaţional şi instruirea, în măsura în care îl afectează pe individ şi munca sa.

3. Ergonomia organizaţională este legată de optimizarea sistemelor socio-tehnice, structurile organizaţionale dar şi procesele implicate de acestea. Aspectele relevante în acest sens includ sistemul uman, luând în considerare comunicarea, managemen-tul, descrierea muncii, munca în echipă, designul participativ, munca în cooperare.

Reţinem cu titlu de exemplu,

ergonomia cognitivă. Aceasta a dat naştere la controverse din partea anumitor ergonomi. Putem să criticăm natura acestei specializări, dacă o considerăm ca şi studiu al componentelor cognitive ale activităţii. Conform definiţiei sale, ergonomia vizează conferirea bunăstării umane în contextul muncii şi aceasta nu se reduce doar la caracteristicile funcţionării cognitive. Aşa cum a scris un ergonom francez, Daniellou, “munca nu implică doar aspectul cognitiv, sănătatea nu se poate reduce doar la elementul cognitiv, acţiunea de transformare nu se referă doar la componenta cognitivă”. Într-o manieră puţin paradoxală, putem să afirmăm că facând ergonomie cognitivă, în sens restrâns, nu facem de fapt ergonomie!

Astfel, ergonomia cognitivă trebuie înţeleasă ca şi disciplina care se specializează pe studiul activităţilor în care componenta cognitivă este majoră, fără a neglija celelalte componente ale activităţii. Această ultimă recomandare este importantă pentru toate specializările ergonomice, deoarece activitatea nu se poate reduce doar la una dintre aceste componente, chiar dacă una dintre ele este dominantă, nu trebuie neglijate şi celelalte aspecte ale activităţii.

Categorizările efectuate permit realiza-rea unei distingeri între psihologia ergonomică şi ergonomia psihologică. Psihologia ergono-mică precum a fost pe scurt definită mai sus, este o parte a psihologiei care interesează ergonomia şi care poate fi folosită în cadrul intervenţiilor ergonomice. Ergonomia psiholo-gică este partea ergonomiei care interesează activităţile, în care componenta psihologică joacă un rol prioritar, dar fără să uite că activitatea are şi alte componente (psihologice, afective, etc.). Astfel nu trebuie confundată

psihologia ergonomică şi ergonomia psihologică.

Cadrul psihologic care tocmai a fost prezentat permite definirea unui decupaj din câmpul psihologiei şi al ergonomiei. El trebuie bine înţeles, mai bine explicat şi trebuie discutat. Când vom fi puşi în situaţia să clasăm un studiu sau o cercetare particulară, nu va fi întotdeauna uşor să o indexăm la una sau la cealaltă dintre aceste categorii, dacă ignorăm condiţiile executării sale. Nu clasarea într-o astfel de categorie conferă calitate unei cercetări, ci obiectivul pe care şi l-a propus să-l atingă, îi conferă calitate. Afilierea cercetării la una dintre aceste categorii este pertinentă dacă aceasta corespunde obiectivului pe care şi l-a propus să-l atingă (cercetarea).

Rezumând, această discuţie privind decupajul câmpurilor psihologiei şi ergonomiei, ar trebui să constituie un prilej de reflecţie asupra finalităţii cercetărilor întreprinse în domeniul muncii de către aceste două discipline.

Note asupra autorului Jacques Leplat, actualmente director de onoare la Şcoala Practică de Studii Superioare, a dirijat mult timp Laboratorul de psihologia muncii a acestei instituţii şi a fost co-autor la revista “La Travail Humaine”. Este autorul a numeroase publicaţii şi articole în domeniul psihologiei cognitive şi ergonomice, în mod particular axate pe analiza activităţii individuale şi colective, asupra instruirii personalului, asupra securităţii acestuia şi fiabilitaţii maşinilor de producţie.

Bibliografie Reuchlin, M. (1981). Psychologie. Paris: PUF

37

Cercetarea psihologică în studiul comportamentului consumatorului

Dragoş Iliescu

D&D Research, Bucureşti

În cei 70 de ani de existenţă (sau chiar

mai bine), psihologia a ajuns la un rafinament teoretic deosebit: o multitudine de concepte bine închegate, rotunde, operaţionalizate într-o multitudine de modalităţi, susţinute de cercetări empirice care le demonstrează validitatea; relaţii între aceste concepte, teoretizate coerent, şi bine susţinute şi ele de studii; în plus o cohortă de instrumente de măsurare, unele extrem de populare şi de „dedicate”, ivite din operaţionalizările teoretice menţionate anterior, şi considerate deja drept standarde imuabile. O privire superficială ne-ar face să considerăm că psihologia „stă bine”, în principiu drumul ce trebuie urmat în viitoarele sale explorări a fost fixat şi nu sunt multe lucruri ce mai pot fi făcute.

Clivajul între teoria şi practica psihologică

Un clivaj enorm poate fi însă observat

între munca teoreticianului şi activitatea practicianului, între „filme” şi „viaţa reală”. În viaţa reală mult adoratele modele teoretice de succes se dovedesc invalide şi nefolositoare, sau poate uneori chiar false şi nepotrivite. Acesta e momentul „amarnicei treziri”, căci psihologul nostru, abia ieşit de pe băncile şcolii a învăţat, dincolo de seriosul bagaj teoretic, puţine lucruri despre metodologia cercetării, şi acestea se circumscriu toate imitaţiei. Cerce-tarea clasică în psihologie, cercetarea despre care ni se vorbeşte pe băncile şcolii nu ne învaţă decât să imităm. Folosim concepte clasice, imităm operaţionalizări clasice, împru-mutăm modele clasice, aplicăm instrumente clasice, iar atunci când dorim să generăm (periculos lucru!) un model propriu, un instrument propriu, o operaţionalizare proprie, avem un foarte umblat şi sigur drum care ne duce spre succes.

Desigur că „amarnica trezire”, cum, mai în glumă, mai în serios, am numit-o, nu este resimţită doar de proaspătul psiholog, abia ieşit de pe băncile facultăţii. Psihologia are o modalitate interesantă de a se reîmprospăta: din când în când, periodic, apare parcă din neant o schismă, o nouă teorie ciudată şi neacceptată la început de practica

„mainstream”, care se opune „dogmei” anchilozate privind felul în care se face cercetare în psihologie. Astfel de schisme putem detecta presărate pe tot parcursul istoriei psihologiei: Kurt Lewin, cu principiul său atât de sănătos că „toate modelele sunt greşite, dar unele sunt utile”, Fritz Heider cu psihologia sa „naivă” care a creat în timp teoria atribuirii, iar în contemporaneitate desigur constructivismul, numit cu atâta desconside-rare de către psihologia clasică drept „teorie post-epistemologică” etc.

Credem că psihologul ar avea multe de învăţat din analiza acestor „schisme”: de ce au apărut, cum s-au manifestat, care a fost reacţia comunităţii ştiinţifice consacrate la adresa lor, cum s-au transformat şi ele la rândul lor în timp, în doar alte dogme.

Important este pentru argumentul nostru de fapt un singur lucru, care rezultă ca evidenţă dintr-o analiză chiar şi superficială a fenomenului: schismele se manifestă întotdea-una datorită unei imposibilităţi de aplicare a modelelor clasice la realitatea empirică, datorită non-utilităţii acestora. De multe ori situaţia este chiar ilară, căci modelele clasice nu sunt doar „greşite”, în sensul de „non-practice”, ci pur şi simplu nu pot fi aplicate (sunt deci „a-practice”). Iar alt punct de sprijin al argumentului nostru este faptul că schismele se manifestă prin ceea ce se numeşte în metodologie „zero-basing”, regresia la principiu. Fără nici o excepţie, puşi în faţa realităţii şi observând imposibilitatea instru-mentelor lor de a surprinde această realitate, „Luther”-ii psihologiei recurg la principiu, şi spun: „psihologia este o ştiinţă comporta-mentală”. Adică: sensul psihologiei este acela de a înţelege, a explica, a prezice comporta-mentul uman. Orice instrument, model, abor-dare, paradigmă care nu mă poate ajuta să fac asta nu îmi este de folos, şi nu este validă în sensul utilitar şi cel mai profund al conceptului.

Această concluzie a dus la formarea unei diferenţe din ce în ce mai profunde între teoretician, care aderă la validitatea de construct, şi la „tradiţie”, în sensul comunitar al acesteia, pe de o parte, şi practician, care este un etern apelant la „zero-basing”, pe de altă parte.

38

Psihologia Reclamei

Diferenţierea între studiile prescriptive şi descriptive

În acest context putem observa că

literatura de specialitate se bazează pe două tipuri de studii, pe care le vom numi (a) studii prescriptive şi (b) studii descriptive. Instru-mentele şi statistica ulterioară aplicării acestor instrumente, se folosesc în aceste două tipuri de studii în mod similar, însă principiile şi obiectivele lor sunt fundamental diferite.

Studiile prescriptive sunt studii ce încearcă să descopere, pe baza unor ipoteze bine conturate, exprimate în mod formal, univoc, relaţii între diferite variabile; bunăoară un astfel de studiu poate încerca să demonstreze că fluctuaţia de personal (variabilă dependentă) este cauzată într-o oarecare măsură de satisfacţia muncii ori de stresul ocupaţional (variabile independente). Terminologia şi formalizarea ca variabile dependente, independente, moderatoare, supresoare etc. este justificată, ba chiar binevenită, probabil că nu ar exista alte posibilităţi de a demonstra statistic aceste legături, care sunt de mare ajutor practicia-nului. Studiile prescriptive formează ceea ce cu emfază este numit „cercetare fundamentală”.

Studiile descriptive sunt însă cu totul altceva. Ele sunt arma principală a consultantului, a practicianului. Studiile des-criptive încearcă să surprindă, să măsoare, să cuprindă realitatea; de cele mai multe ori fără a face (cel puţin într-o primă fază) judecăţi de valoare. Ele se desfăşoară fără ipoteze exprimate formal („dacă / atunci”, „cu cât / cu atât”), şi încearcă să ajungă la o descriere a realităţii organizaţionale cercetate, descriere făcută în concepte teoretice, dar cât mai fidelă şi cât mai apropiată de realitate. Utilitatea lor trebuie să fie directă, fiindcă de la aceste studii se aşteaptă concluzii univoce pentru eventuale intervenţii organizaţionale, iar eficienţa lor, validitatea predictivă, poate fi uşor demonstrată – sau infirmată. Studiile descriptive sunt deseori privite de psihologia „academică”, ca fiind a-teoretice şi având în consecinţă un statut mai puţin important.

Psihologia consumatorului ca disciplină eminamente practică

Psihologia consumatorului sau, ceva

mai larg, comportamentul consumatorului, constituie una din ramurile extrem-aplicative ale psihologiei. Desigur, ca obiect de studiu, comportamentul consumatorului este dezbătut

de un număr relativ mare de discipline. În primul rând putem menţiona ca atare economia / marketingul, dar şi antropologia, sociologia ori publicitatea / ştiinţele comunică-rii. Cazuri extreme au argumentat chiar pentru considerarea comportamentului consumatoru-lui ca disciplină de-sine-stătătoare. Belk (1986), de ex., argumentează că „Viziunea mea este cea a comportamentului consumato-rului ca disciplină cu statut propriu, fără loialităţi către vreuna din disciplinele deja existente. Asta înseamnă că nu este o subdisciplină nici a marketing-ului, nici a publicităţii, nici a psihologiei, sociologiei, sau antropologiei etc.”

În pofida tuturor acestor opinii, ne simţim îndreptăţiţi să discutăm de „psihologia consumatorului”, şi asta datorită în special a două fenomene. În primul rând comporta-mentul consumatorului se identifică pe sine ca fiind o sub-ramură a psihologiei prin aceea că majoritatea covârşitoare a teoriilor, modelelor, paradigmelor, dezvoltate sub egida sa sunt identificabile ca fiind evident de natură psihologică, unele fiind chiar modele clasice din psihologia socială. În al doilea rând, designurile de cercetare preferate în studiul consumatorului sunt designuri tipice psiholo-giei, designuri cu un accent puternic pe statistica tipică psihologiei, cu preocuparea ei pentru validitate, fidelitate etc. În al treilea rând, validitatea modelelor clasice pentru studiul consumatorului este probată în condiţiile când se optează pentru validarea de construct, prin referirea la modele şi concepte similare din psihologie, în special din psihologia socială. Şi în al patrulea, dar nu în ultimul rând, psihologii s-au dovedit, se pare, cei mai eficienţi în studiul aplicat al comportamentului consumatorului – deloc de mirare în lumina celor expuse anterior.

Cu toate acestea, comportamentul consumatorului este studiat astăzi de specialişti cu formaţii profesionale diverse. Este, cu toate acestea, interesant că marea majoritate a modelelor importante din domeniul psihologiei consumatorului sunt deduse direct din psihologie, şi putem recunoaşte cu uşurinţă ascunse în semantici alternative modelul tri-factorial al atitudinilor, teoria atribuirii, teoriile personalităţii etc. Un handicap evident este, desigur, din acest punct de vedere, lipsa de formaţie profesională în domeniul psihologiei, căci mult prea des, din păcate, aceste teorii sunt insuficient de complet înţelese, ori chiar eronat interpretate, ceea ce duce la erori hilare.

39

Rolul psihologului. Tipuri de studii în psihologia reclamei şi consumatorului

Munca psihologului în domeniul

comportamentului consumatorului, trebuie să accentuăm, este o muncă de susţinere. Rezultatele sale nu sunt aplicabile per se, ele nu constituie output final sub nici o formă. De la rezultatele de research şi până la strategie, reclamă, media este un drum lung de parcurs, iar responsabilitatea acestui drum nu mai revine psihologului. Activitatea aplicată a practicianului în psihologia consumatorului şi a reclamei este deci o activitate de sprijin, care constituie baza pentru decizii ulterioare, fundamentul pentru o construcţie sănătoasă de strategie de brand, însă nu mai mult. Psihologii nu „fac” reclame, în nici un sens, ci ajută la „facerea” acestora.

Nu este cazul să mai accentuăm aici cât de diversificată este activitatea de cercetare în publicitate şi marketing, cât de deosebite unele de altele temele acoperite şi cât de variate metodele de culegere. În aceste condiţii, criteriile de clasificare ale cercetării sunt desigur multiple, chiar şi aşa nereuşind să acopere întreaga amploare a fenomenului.

Cercetare externă şi cercetare „in-house” Un prim criteriu de clasificare a

cercetării pentru publicitate este cel al structurii care realizează cercetarea. Astfel cercetarea pentru publicitate este de două tipuri. Ea poate fi desfăşurată de companii specializate în cercetare – şi este numită externă – sau de către departamentul de strategie-cercetare al agenţiei de publicitate şi în această situaţie este numită “in house”. Fiecare dintre aceste abordări are avantajele şi dezavantajele sale. Cercetarea realizată de către companii specializate are avantajul unei precizii şi corectitudini sporite, ca şi al folosirii unor metodologii validate de piaţă, dar şi dezavantajul unui timp mai îndelungat de realizare şi a unor costuri considerabile. Cercetarea realizată intern (in house) este mai puţin precisă, dar şi mai rapidă, mai ieftină şi mai uşor de realizat. Exista însă doar o gamă limitată de tipuri de cercetări care pot fi realizate “in house” datorită lipsei resurselor şi logisticii, ca şi a unor competenţe, experienţe şi specializări mai restrânse a celor ce lucrează în departamentele de strategie cerce-tare ale agenţiilor de publicitate în comparaţie cele ale cercetătorilor din companiile de profil.

Cercetare cantitativă şi cercetare calitativă Un al doilea criteriu de clasificare al

cercetării pentru publicitate îl constituie axa cantitativ-calitativ. Metodele şi tehnicile de cercetare folosite de către publicitate sunt atât de tip cantitativ cât şi calitativ, cu o preponderenţă evidentă a celor de tip calitativ, atât ca număr cât şi ca frecvenţă de utilizare, aceasta datorându-se probabil şi faptului că sunt mult mai uşor de aplicat, de utilizat, de înţeles şi de interpretat de către „novici”, de către persoanele care nu sunt specializate în mod deosebit în cercetare. În plus, le lipseşte aura de „iniţiatic” şi de „şamanism statistic” care înconjoară de obicei cercetările cantitative

Deşi cercetarea de tip cantitativ prezintă o atracţie aparte pentru specialiştii în publicitate datorită tentaţiei cuantificării şi subsecvent interpretării algoritmice a opiniilor, atitudinilor şi comportamentelor consumato-rilor, cuantificare care ajută la reducerea incertitudinii procesului de luare a deciziei, cercetarea calitativă este singura care poate oferi acel tip de informaţie de profunzime care permite „identificarea” creativului cu grupul ţintă căruia i se adresează prin campania publicitară.

Diversitatea metodologică a cercetării pentru publicitate este foarte mare, totuşi varietatea metodelor poate fi structurată pe trei direcţii principale, în funcţie de natura calitativă sau cantitativă a acestora: (1) metode cantitative; (2) metode calitative şi (3) metode integrate. Realitatea empirică a arătat că cele mai performante metodologii de cercetare pentru publicitate sunt cele integrate, care folosesc atât tehnici calitative cât şi cantitative în acelaşi timp, în diverse combinaţii în funcţie de obiectivele demersului.

Metodele cantitative (1) sunt la rândul lor de două tipuri: (a) metode care măsoară influenţa canalelor media şi expunerea audienţei; (b) metode de analiză a mesajului publicitar.

Metodele care măsoară influenţa canalelor media şi expunerea audienţei sunt acele metode care încearcă să analizeze care canal mediatic este mai eficient pentru transmiterea mesajului. Putem enumera aici studii pentru (i) mass media de difuziune (sondaje de audienţă, sondaje panel prin audimetre, peoplemetre sau jurnale de audienţă etc.); (ii) mass media tipărite (sondaje de readership, sondaje de imagine etc.) şi (iii) pentru pre-testarea reclamelor (teste cinematografice, teste de reacţii fiziologice,

40

Psihologia Reclamei

teste prin intermediul analizatoarelor perceptive etc.).

Metodele care analizează mesajul publicitar sunt studii care se concentrează nu asupra modalităţii de transmitere a mesajului, ci asupra chiar a mesajului, a felului în care el a fost compus etc.: (i) de pilotare; (ii) de post testare (anchetă post campanie, sondaj repetitiv de monitorizare) şi (iii) de analiză de conţinut a reclamelor.

Metodele cantitative de cercetare în publicitate implică colectarea datelor (răspunsuri la întrebări închise sau deschise, comportamente, elemente de conţinut) şi transpunerea informaţiei în date statistice.

Principalele metode cantitative utilizate în cercetarea pentru publicitate sunt puternic tributare unei viziuni sociologice bazată pe conceptul de reprezentativitate şi se bazează ca metodă în principal pe sondaj. Câmpul metodologic este însă mai larg, incluzând mai multe tipuri de sondaje pe eşantioane probabilistice sau neprobabilistice: sondaje de piaţă, sondaje de monitorizare a audienţei TV sau radio, sondaje de monitorizare a unei campanii publicitare, „people meters”, sondaje folosind audimetrele, sondaje de posttestare a mesajului publicitar, sondajele realizate prin interceptarea oamenilor din magazine, sondajele motivaţionale, cercetări privind comportamentele consumatorilor (de achiziţie, de consum, de renunţare etc.), studii de valori şi stiluri de viaţă; studii de segmentare, studiul audienţei revistelor etc. Experimentul este şi el folosit uneori (deşi rar) în cercetarea impactului reclamelor, unele experimente mai puţin convenţionale de cercetare a reclamelor utilizând chiar diverse aparate: experimentul de laborator pentru testarea mesajului reclamei, răspunsul galvanic al pielii (GSR), monitorizarea mişcărilor globilor oculari, electroencefalograful, Program Analizer-ul, experimentul Split Cable etc.

Metodele calitative (2) sunt orientate spre: (a) cercetarea mesajului şi (b) cercetarea consumatorului. Cercetarea mesajului poate viza la rândul ei (i) construcţia mesajului (analiză structurală semiotică) sau (ii) pretesta-rea mesajului (focus grupuri, interviuri individuale intensive etc.)

Metodele de cercetare calitativă au o natură mai mult exploratorie şi urmăresc să aducă la suprafaţă aspectele profunde ale unor realităţi, aspecte în general greu măsurabile. Cercetătorii caută, pe baza datelor obţinute prin metode calitative, să-şi formeze mai degrabă o impresie decât să dea o definire

clară a situaţiei. Întrebările la care răspund cel mai des metodele calitative sunt "de ce ?" şi "cum?".

Când este analizată şi raportată în mod creativ, cercetarea calitativă oferă imaginea profunzimilor motivaţionale. Cercetarea calitativă oferă "sentimente", "textură", un anumit simţ al intensităţii şi al nuanţei. De obicei, rezultatele calitative sunt raportate discursiv, adesea în propriile cuvinte ale respondenţilor. Cercetarea calitativă foloseşte de obicei eşantioane relativ mici şi se bazează pe interviuri libere sau semi-structurate, individuale sau de grup.

Printre metode de cercetare de tip calitativ folosite cel mai adesea în publicitate putem enumera: (1) focus grupul, care este cea mai folosită metodă de cercetare din publicitate în acest moment; (2) grupuri de întâlnire sau grupuri Delphi; (3) brainstorming cu consumatori; (4) interviul de profunzime („in depth interview”), care poate fi atât structurat (direcţionat) cât şi nestructurat (nedirecţionat); (5) analiza de conţinut a diverselor materiale sociale; (6) observarea, participativă sau nu; (7) activitate de documentare („desk research”); (8) „vox pop” (vocea străzii), interviuri semistructurate filmate, realizate cu consumatori în situaţii obişnuite (pe stradă, la locul de muncă etc.).

Cercetare exploratorie, confirmatorie şi evaluativă Un al treilea criteriu de clasificare al

cercetării pentru publicitate îl constituie axa derulării temporale a unei campanii de publicitate. Din această perspectivă cercetarea pentru publicitate poate fi încadrată în trei mari categorii: (1) cercetare exploratorie si de dezvoltare a campaniei („developmental research”); (2) cercetare confirmatorie sau de testare („confirmatory research”), (3) cercetare evaluativă („evaluative research”).

(1) Cercetarea exploratorie şi de

dezvoltare a campaniei („developmental research”) Acest tip de cercetare poate fi la

rândul său împărţit în două categorii, cercetarea de tip “prospectare” („formative research”) cu o funcţie eminamente exploratorie, şi cea de dezvoltare propriu- zisă a campaniei publicitare.

Cercetarea exploratorie, numită şi de prospectare, are rolul de a stabili baza generală de informaţii relevante pentru demararea campaniei publicitare, background-

41

ul de cunoştinţe privind comportamentele de achiziţie, consum şi renunţare ale grupurilor ţintă etc. Cercetarea exploratorie se realizează în general în primele faze ale campaniei de comunicare, înainte de elaborarea conceptului creativ al campaniei publicitare de către departamentul de creaţie. De cele mai multe ori este vorba de cercetare de tip proiectiv, care caută să identifice credinţele, atitudinile, valorile şi stilurile de viaţă ale grupurilor vizate.

Cercetarea exploratorie ajută la generarea mai multor posibile rute şi direcţii de creaţie; de exemplu identificarea unor alternative diferite de produs, a unor strategii alternative de poziţionare sau a unor strategii diferite de publicitate necesare pentru a transmite un anumit mesaj, la descoperirea beneficiilor mărcilor din perspectiva consumatorului, motivaţiile acestuia atunci când cumpără sau foloseşte o marcă etc. Cu ajutorul cercetării calitative companiile află de asemenea informaţii preţioase, exprimate conştient sau nu despre beneficiile funcţionale si emoţionale ale mărcii, despre atitudinea consumatorilor faţă de produs, elemente privind stilurile de viaţă ale consumatorilor în general etc.

În această fază se realizează de regulă şi analiză semiotică a simbolismului reclamei, a conotaţiilor şi miturilor pe care aceasta le vehiculează reclama, ca şi a structurii sale.

Această etapă contribuie de asemenea la înţelegerea atributelor unei mărci şi la identificarea acelor caracteristici care pot face marca mai atrăgătoare pentru consumatori.

În faza explorării contextului de piaţă şi a competiţiei, deşi piaţa este puţin cunoscută, s-au formulat deja obiectivele, dar nu există încă idei execuţionale ale reclamei. Metoda cartografierii pieţei („market maping”) poate fi utilă pentru a identifica poziţionarea mărcii într-un context competitiv. O altă metodă de suport este „innovative interaction", care constă în adunarea oamenilor din firmă la o şedinţă de rezolvare a problemelor unde un moderator specializat, cercetătorul, prescrie roluri şi formulează probleme. Înainte de crearea reclamei se mai face apel şi la o variantă de observaţie: metoda ascultătorului „naiv". Ea presupune organizarea unor discuţii de grup sau interviuri intensive, la care clientul asistă din umbră, dar cu intenţia de a contribui la generarea ideilor de creaţie. Uneori trebuie evaluate mai multe idei execuţionale pentru a stabili varianta care trebuie transformată în

reclama finită. Se apelează atunci la organizarea unor discuţii „în foc continuu" la care asistă reprezentantul agenţiei de publicitate, asistat de cercetător.

Cercetarea de dezvoltare a campaniei („developmental research” sau „advertising execution development”) vizează dezvoltarea progresivă a conceptului de crea-ţie după ce acesta a reieşit din faza formativă.

Aceasta este etapa testării diverselor rute de creaţie, a declinărilor în diverse forme şi execuţii a conceptului de creaţie. Acest tip de cercetare este folosit pentru a identifica şi genera oportunităţi de comunicare şi mesaje de tip publicitar. Cercetarea are ca principal obiectiv să ajute direct efortul de planificare şi cercetare în înţelegerea aspectelor precum profilurile psihologice şi comportamentale, limbajul specific audienţei vizate etc.

Acest tip de cercetare este considerat a fi de o importanţă aparte în ansamblul întregului demers de cercetare în publicitate deoarece îşi aduce aportul în cea mai importantă etapă a campaniei publicitare, anume în cea de concepere. Explorarea şi validarea ideilor creative sunt deosebit de importante deoarece oferă feedback-uri vitale în adecvarea strategiei publicitare la grupurile ţintă şi realităţile pieţei în care activează marca. În această etapă este deosebit de important modul în care este prezentată subiecţilor investigaţi ideea creativă astfel încât potenţialul său de a comunica beneficiile mărcii şi de a motiva respondenţii să fie în întregime explorat. Metodologia folosită în această etapă este tot una preponderent calitativă deoarece aceasta prin specificul şi natura sa permite analiza reacţiilor spontane, a atractivităţii emoţionale şi subiective a ideii, oferind indicaţii valoroase despre modul de concretizare a ideii într-o etapă viitoare într-o reclamă.

Cercetarea exploratorie şi de dezvoltare a campaniei („developmental research”) joacă un rol important în: (1) generarea de idei; (2) analiza mediului în care se va desfăşura campania publicitară; (3) definirea audienţelor şi segmentarea grupurilor ţintă; (4) definirea profilurilor audienţelor.

De cele mai multe ori o agenţie de publicitate are misiunea de a inventa moduri noi, dar pe înţelesul audienţei vizate, de a prezenta un produs/serviciu sau marcă. Aceste idei, aceste moduri inedite de a vedea lucrurile, cer informaţii foarte exacte despre specificul audienţei vizate, informaţii care să constituie ingredientele unei campanii de impact, iar acestea provin cel mai adesea din contactul

42

Psihologia Reclamei

direct între agenţie şi consumator. Cele mai folosite metode pentru a ajuta procesul de generare de idei sunt cele de cercetare calitativă: observarea participativă, sesiunile de brainstorming cu consumatorii, interviurile de profunzime etc.

Analiza mediului în care se va desfăşura campania publicitară caută să identifice influenţa potenţială a tendinţelor sociale, culturale, economice şi politice asupra consumatorului, ca şi caracteristicile mediului social în care vor fi plasate reclamele. Această analiză oferă informaţii deosebit de utile departamentului de planificare atât privind identificarea oportunităţilor de a comunica eficient cu grupurile ţintă cât şi a barierelor în calea acestei comunicări.

Segmentarea pieţei este prima şi cea mai importantă decizie pe care trebuie să o ia agenţia de publicitate. Obiectivul activităţii de definire a audienţelor şi segmentare a grupurilor ţintă este de a identifica grupurile de potenţiali consumatori care oferă cea mai bună potrivire între ofertă de piaţă a firmei şi nevoile şi dorinţele consumatorilor. Ea vizează de asemenea descoperirea de noi pieţe. Fragmentarea publicurilor este un fenomen generalizat iar liniile de clivaj dintre diversele audienţe sunt din ce în ce mai fine şi mai puţin evidente ca în trecut, mai dependente de factori de natura psihologică şi de stil de viaţa decât în trecut.

Poate cel mai important serviciu oferit de către activitatea de cercetare exploratorie şi de dezvoltare a campaniei este determinarea profilurilor socio-psihografice ale grupurilor vizate astfel încât departamentul de creaţie să poată folosi optim aceste informaţii. Determinarea profilurilor presupune atât dimensiunea sociografică (vârstă, sex, mediu de rezidenţă, nivel de educaţie etc.) cât şi cea psihografică. Departamentul de creaţie trebuie să cunoască cât mai multe lucruri despre oamenii cărora le vor vorbi prin reclamele lor. Acest obiectiv poate fi atins în mai multe feluri. Unul dintre acestea, cel mai folosit, este prin intermediul studiilor privind stilurile de viaţă – VALS (Values and Life Styles). Aceste cercetări folosesc date obţinute prin răspunsul la întrebări ce vizează o gamă foarte largă de activităţi, interese şi opinii ale grupurilor ţintă. Un alt domeniu intens exploatat se referă la ceea ce se numeşte comportamentul consu-matorului. Toate acestea oferă creatorilor de publicitate o imagine clară şi precisă despre grupurile ţintă, despre nevoile, motivaţiile şi dorinţele acestora.

Metodele şi tehnicile folosite în cercetarea de explorare şi dezvoltare a campaniei sunt în principal tehnici calitative, exploratorii. Dintre acestea cele mai utilizate sunt focus grupurile, observaţia participativă şi tehnicile proiective.

(2) Cercetarea confirmatorie / de testare („confirmatory research” sau „advertising testing”) Acest tip de cercetare vizează în

special testarea şi vizualizarea conceptului de creaţie sau a rutelor cele mai agreate de consumatori pentru dezvoltarea campaniei; sunt folosite în principal tehnici calitative, proiective.

Această etapă urmăreşte să determine încă înainte de lansarea campaniei publicitare dacă aceasta va avea efectul scontat. Numită de unii autori şi „cercetare tip pretestare” ea oferă agenţiei de publicitate posibilitatea de a construi cel mai eficient mesaj publicitar pornind de la evaluarea conceptelor deja existente, generarea unor concepte noi sau identificarea cuvintelor şi imaginilor cheie cu cel mai mare impact asupra grupurilor ţintă.

O dimensiune extrem de importantă a cercetării în publicitate o constituie analiza mesajului, respectiv evaluarea acestuia. Esenţa oricărei reclame o constituie mesajul acesteia, ceea ce ea transmite consumatorului, care îl implică şi îi oferă motivele de a crede într-o marcă. Cercetarea pentru testarea mesajului este de două tipuri: pretestare – înainte ca reclama să fie difuzată în media şi post testare – după ce aceasta a fost emisă prin intermediul media. În cadrul cercetării de dezvoltare a campaniei este cuprinsă doar cercetarea de tip pretestare.

Cercetarea confirmatorie sau de testare are rolul de a arăta cât de riguroase sunt anumite opţiuni, de exemplu care din mai multe idei creative este cea mai eficientă. De cele mai multe ori agenţiile de publicitate apelează la acest tip de cercetare pentru a elimina potenţialele dezastre; acest tip de cercetare este deci o „plasă de siguranţă”. Cercetarea confirmatorie sau de testare are în vedere atât testarea conceptelor de creaţie şi analiza caracteristicilor grupurilor ţintă, cât şi procesul de măsurare a efectelor campaniilor publicitare prin metode specifice. Ea se realizează pe eşantioane sau grupuri martor, reprezentative pentru grupul ţintă vizat.

Cercetarea de pretestare este un tip de cercetare de publicitate care se bucură şi de atenţia clienţilor finali (spre deosebire de

43

cea exploratorie care este de cele mai multe ori exclusiv în sarcina agenţiei de publicitate sau de cea de evaluare a campaniei publicitare care este de multe ori neglijată) care sunt adesea comanditarii acesteia. Clienţii, beneficiarii reclamelor sunt interesaţi de realizarea acestor teste pentru a vedea dacă publicitatea va aduce recuperarea investiţiei si obţinerea de profit. Datorită cheltuielilor mari datorate realizării şi difuzării unei reclame, clienţii doresc să ştie dacă aceasta va funcţiona, dacă va fi eficientă (mai ales în termeni de marketing), de exemplu va creşte vânzările. Un alt motiv îl constituie politica companiei în materie de publicitate; în general în companiile mari a devenit o regulă ca reclamele să fie testate fie în faza finală fie într-o fază intermediară. Pe de altă parte reclamele suscită întotdeauna dispute profesionale atât între agenţia de publicitate şi client, cât şi între membrii echipei de marketing a clientului: o parte a echipei consideră că reclama va funcţiona, cealaltă nu; ambele opinii sunt subiective deci singura soluţie este de a cuantifica opiniile consumatorilor din grupurile ţintă. Astfel, pentru a „rezolva” aceste dispute sau dezacorduri interne se realizează testarea reclamelor.

Testarea reclamelor („copy testing”), mai ales în fazele intermediare de realizare, clarifică eventualele probleme execuţionale care pot apare mereu mai ales acolo unde opiniile specialiştilor (de marketing sau de publicitate) care sunt prea aproape de marcă pot fi subiective: care variantă muzicală ar trebui aleasă, sunt personajele potrivite sau nu, gluma va fi înţeleasă sau apreciată de grupurile ţintă? etc.

Cu alte cuvinte studiile de pre-testare a reclamei evaluează dacă o reclamă funcţionează sau nu, înainte de a fi dată pe post şi arată ce trebuie făcut pentru a o îmbunătăţi. Obiectivul general al pretestării mesajelor este, deci, descoperirea problemelor asociate cu conceptul, strategia sau execuţia, înainte de a se cheltui fonduri importante pentru definitivarea sau difuzarea reclamei. Pretestarea e urmată de reglarea fină a reclamei sau de alegerea celei mai bune variante din mai multe opţiuni sau de diagnosticarea unei probleme pe care cercetătorii cred că o are reclama respectivă.

Există trei tipuri de metode de pretestare: (1) metode care măsoară răspunsuri verbale; (2) metode care măsoară răspunsuri fiziologice ale persoanei faţă de

reclamă; (3) metode care măsoară răspunsuri comportamentale.

Metodologia de factură psihosociolo-gică vizează doar metodele care măsoară reacţii verbale sau fiziologice. Se folosesc metode de pretestare calitative (focus-grup, interviu nestructurat intensiv, tehnici proiective), cantitative (interviurile realizate prin interceptare în magazin sau testul cinematografic) sau integrate (măsurarea electronică a reacţiilor moment cu moment la reclame cu Perception Analyzer, Analiza Reacţiei Cognitive etc.).

Din 1930 până în prezent, au existat două şcoli de gândire care au influenţat metodele existente de evaluare a eficienţei unei reclame: şcoala susţinătorilor studierii amintirii reclamei ca şi indicator al eficienţei (recall) şi şcoala persuasiunii (persuasion).

Prima şcoală (şcoala studierii amintirii reclamei) a fost iniţiată de Gallup şi este susţinută în prezent de celebra companie de cercetare de piaţă din Marea Britanie Millward Brown (extrem de influentă în domeniul cercetării pentru publicitate), care consideră că reclamele care sunt ţinute minte determină efectele cele mai puternice asupra grupurilor ţintă.

Cea de-a doua şcoală (şcoala persuasiunii) a fost iniţiată în anii `40, când psihologul Horace Schwerin, fost cadru militar, a venit cu o alternativă la metodologia amintirii reclamei şi anume că ceea ce este cu adevărat important pentru eficienţa unei reclame nu este atât faptul că reclama este observată şi reamintită, cât faptul că este convingătoare.

Metoda Schwerin constă într-un design experimental, cu următorii paşi: respondenţilor li se arată un „coş” cu produse şi sunt rugaţi să aleagă dintre acestea. După aceasta sunt expuşi reclamei testate şi sunt invitaţi din nou să îşi aleagă produse dintr-un coş de cumpărături. Produsul pentru care a fost testată reclama se află desigur în acel coş. Diferenţa dintre procentul celor care şi-au ales produsul după vizionarea reclamei şi cei care şi l-au ales înainte de vizionare este considerat un indicator al eficienţei reclamei. Metoda Schwerin este folosită frecvent în prezent în SUA, patru din şase companii de cercetare de publicitate recomandând-o ca şi metodă de pre-testare.

Exista trei tipuri de studii de pre-testare: (1) studii personalizate; (2) studii sindicalizate şi (3) studii standardizate.

Studiile personalizate (customizate) sunt personalizate în funcţie de particularităţile

44

Psihologia Reclamei

reclamei, respectiv sunt elaborate instrumente sau chiar metodologii doar pentru acea situaţie specifică. Studiile sindicalizate sunt comandate de mai mulţi clienţi în acelaşi timp şi de rezultatele acestora beneficiază toţi în egală măsură. Studiile standardizate sunt acele studii care se bazează pe o metodologie dezvoltată anterior pornind de la experienţa testării altor reclame si care se aplică neschimbat pentru toate reclamele. Sunt de departe cele mai răspândite în practica cercetării de tip pre-testare în publicitate, pe de o parte datorită volumului imens de activitate şi a presiunii timpului (de regulă rezultatele trebuie livrate în doar câteva zile) iar pe de alta faptului că agenţia de publicitate sau clientul au nevoie doar de anumiţi indicatori standardizaţi pentru a evalua eficienţa reclamei.

Cei mai utilizaţi indicatori în măsurarea standardizată a reclamelor sunt: (1) recu-noaşterea reclamei; (2) notorietatea mărcii; (3) persuasiunea mărcii şi (4) atitudinea faţă de reclamă. Fiecare dintre aceştia sunt compuşi din alţi sub-indicatori. Astfel, (1) recunoaşterea reclamei este compusă din (a) reproducerea reclamei şi (b) imaginea şi personalitatea mărcii; (2) notorietatea mărcii din (a) notorietatea spontană sau neasistată (inclusiv „top of mind”) şi (b) notorietatea asistată; (3) persuasiunea mărcii din (a) atitudinea generală faţă de marcă, (b) intenţia de cumpărare şi (c) intenţia de oferire a mărcii ca un cadou iar (4) atitudinea faţă de reclamă din (a) gradul de plăcere sau „likeability”, (b) gradul de informare faţă de reclamă şi (c) gradul de amuzament sau „entertainment”.

Un studiu realizat în 1996 de Advertising Research Foundation pe 100 din companiile care au avut campanii publicitare la televiziunile din SUA arată că principalii indicatori măsuraţi de mai mult de 70% dintre companiile studiate (consideraţi a fi cei mai influenţi în măsurarea unei reclame) sunt: likeability, reproducerea reclamei, imaginea şi personalitatea mărcii şi intenţiile de cumpărare. Dintre aceştia se consideră că cel care corelează cel mai bine cu creşterea vânzărilor este likeability sau gradul de plăcere pe care îl generează o reclamă şi de aceea urmărit cu obstinaţie de orice agenţie de publicitate, de multe ori ca singur obiectiv al reclamei.

(3) Cercetarea evaluatorie („evaluative research”) Ultima etapa de cercetare are drept

obiectiv evaluarea efectelor campaniei publicitare prin raportare la obiectivele stabilite

iniţial. Obiectivele campaniei publicitare pot fi de informare (a informa consumatorii despre apariţia unui nou produs, a sugera noi utilizări ale unui produs, a explica cum funcţionează un anumit produs etc.), de convingere (a determina preferinţa consumatorilor pentru o anumită marcă, a convinge cumpărătorii să achiziţioneze imediat un anumit produs etc.) sau de reamintire (a menţine nivelul de informare a consumatorilor cu privire la un produs, a reaminti consumatorilor că s-ar putea să aibă nevoie de respectivul produs, a menţine produsul în atenţia cumpărătorilor şi în afara sezonului său obişnuit etc.).

Teoretic, măsurarea eficacităţii reclamelor şi întregii campanii de publicitate ar trebui să fie un aspect de o importanţă majoră pentru o agenţia de publicitate, pentru a oferi criterii specifice de comparare a performanţelor campaniei cu obiectivele propuse iniţial. În practică, însă, acest lucru se întâmplă mai rar, deoarece atât agenţiile de publicitate cât şi clienţi nu reuşesc întotdeauna să-şi fixeze obiectivele de comunicare astfel încât să poată fi măsurat gradul în care au fost atinse. Există o tendinţă surprinzătoare în rândul practicie-nilor din publicitatea autohtonă (atât agenţii de publicitate cât şi clienţi) de a testa “mai rar” campaniile publicitare. În practica internaţi-onală aşa ceva nu este de conceput. Printre posibilele motive se numără: (1) costul ridicat pe care l-ar presupune eventuale modificări la nivelul execuţiilor, modificări cerute de rezulta-tele pretestării; (2) lipsa de entuziasm a agen-ţiilor de publicitate de a risca o apreciere nefavorabilă la adresa conceptului şi execuţiilor ca urmare a pretestării – sau, mai grav, în urma fazei de post testare; (3) teama clientului de a nu afla adevăruri neplăcute despre produsul său, şi, mai presus decât toate, (4) costurile ridicate ale cercetării, cos-turi care de obicei nu sunt prevăzute în bugete.

Testarea oferă atât agenţiilor de publicitate cât şi clienţilor posibilitatea de a verifica tot timpul procesului calitatea, impactul şi gradul de adecvare al campaniei publicitare la specificul grupului ţintă. În acelaşi timp cercetarea lipseşte ambele structuri de norul de ceaţă al neasumării responsabilităţilor care pot fi plasate de la unul la altul şi în spatele căruia se pot ascunde în cazul unei campanii ineficiente.

Cercetarea evaluatorie presupune planificarea încă din momentul stabilirii obiectivelor campaniei de publicitate a metodelor de evaluare ce vor fi folosite. În realitate, acest vid de evaluare este acoperit

45

prin efectuarea unor teste standardizate, gata concepute, dar generale, care nu au însă gradul de precizie al celor proiectate special pentru obiectivele campaniei. Cercetarea evaluativă urmăreşte să măsoare eficienţa campaniei de comunicare, atât în faza de derulare cât şi după încheierea acesteia şi foloseşte în special studii de urmărire („tracking”). Studiile de evaluare au drept obiectiv identificarea modificărilor pe termen scurt şi pe termen lung datorate publicităţii, modificări ce pot viza fie elemente de marketing/sales (cum ar fi volumul vânzărilor) fie elemente de comunicare şi percepţie ale grupurilor ţintă. Măsurarea parametrilor de marketing (cum ar fi creşterea cifrei de afaceri sau a volumului de vânzări) datoraţi campaniei publicitare este dificil de realizat din cauza factorilor multipli care pot reprezenta cauza unei modificări (strategia de produs, de preţ, de distribuţie sau acţiunile competiţiei care nu mai sunt sub controlul companiei). Totuşi cercetătorii de marketing pot apela la metode econometrice care îi ajută în stabilirea unei funcţii de regresie unde variabila dependentă este cifra de afaceri iar variabile independente sunt elemente ale campaniei de publicitate din perspectiva activităţii de media (durata, frecvenţa de difuzare, acoperirea, etc.). Ei reuşesc astfel să genereze modele matematice de evaluare a efectelor în anumite condiţii ipotetice.

Ne vom opri aici doar la metodele de cercetare care vizează modificările comporta-mentului consumatorilor datorate campaniilor publicitare propriu-zise, fără a intra în domeniul cercetării de media. Aceste metode au atât obiective cantitative (notorietatea generată, analiza reclamei, modificări de comportament al consumatorilor – încercare, utilizare frecventă etc.) cât şi calitative (ce mesaj a ajuns la consumator, cum a modificat campa-nia publicitară percepţia asupra mărcii etc.).

Studiile de urmărire şi evaluare pot fi: (1) continue (tracking); (2) periodice sau (3) ad-hoc.

Studiile continue (tracking) presupun culegerea zilnică sau săptămânală a datelor de teren şi urmăresc cu preponderenţă modifică-rile tactice, pe termen scurt, determinate de campania publicitară. Studiile periodice sunt de regulă lunare sau trimestriale în timp ce studiile ad-hoc de măsurare pre- şi post-campanie realizează o comparare a situaţiei existente înainte de campanie cu situaţia de la sfârşitul campaniei; diferenţele între indicatori sunt considerate a fi efectul campaniei.

Există o gamă foarte diversificată de metode de testare. Arta cercetătorului este de a le alege pe cele mai adecvate tipului de campanie de publicitate şi, în special, de a stabili cu precizie criteriile după care se realizează măsurarea şi gradul de adecvare la obiectivele companiei. Aceste metode măsoară efectele unei reclame în timpul sau după terminarea campaniei. Dintre metodele mai des folosite putem enumera: teste de memorabilitate („recall tests”), teste de recunoaştere, studii monitorizare a notorietăţii sau a nivelului de conştientizare, studii de analiză a atitudinilor şi monitorizare a modificărilor de atitudini, evaluări comporta-mentale, analiza secundară a datelor.

Concluzie

Cercetarea în psihologia consumato-rului este unul dintre cele mai prolifice domenii de cercetare psihologică. În primul rând desigur datorită generozităţii domeniului, cu multiple sale faţete, a căror reprezentare în acest material este desigur doar palidă. În al doilea rând datorită legăturii sale imuabile cu principiul utilităţii practice şi a mercantilismului care animă domeniul: nimic din ceea ce nu este util nu va fi făcut, în schimb, dacă este util cu siguranţă că se vor găsi resurse financiare. Iar resursele financiare sunt, ca în atâtea alte situaţii, inima oricărui demers, fie el şi ştiinţific.

În al treilea rând însă – şi aceasta este situaţia cu adevărat interesantă – datorită faptului că în ciuda prezentării făcute de noi metodelor de cercetare ale domeniului, care ar putea lăsa impresia că există o standardizare a acestora, brief-ul pe baza căruia cercetarea se desfăşoară este doar rareori standardizat. În 90% din cazuri brief-ul clientului este neobişnuit, nemaiîntâlnit, chiar năstruşnic, şi necesită în cea mai mare amploare creativitatea cercetătorului şi puterea sa de a genera ad-hoc un design de cercetare, care nu este o simplă aplicare a unei forme, ci o generare creativă a unei încrengături de tehnici, metode, obiective, calitative şi cantitative, valide şi fidele, şi mai ales utile! Imaginaţi-vă doar: „ce înseamnă masculinitate în ochii românilor, şi cum poate fi asta folosit pentru a poziţiona o bere?”, „care a fost impactul campaniei mele la ţigări în rândul consumatorilor care fumează brandul meu, dar nu îi sunt loiali?”, „de ce (?!) pierd market-share faţă de o competiţie care nu este prezentă prin reclamă?” etc., etc.

46

Psihologia Reclamei

Probleme de scalare şi măsurare specifice cercetării în psihologia

consumatorului

Vlad Tureanu D&D Research, Bucureşti

Rezumat Experienţa noastră în activitatea de cercetare în psihologia consumatorului ne-a relevat un fenomen interesant: deşi în esenţă activitatea în acest domeniu presupune utilizarea – uneori adaptată, uneori în stare pură – unor instrumente specifice psihologiei sau psihologiei sociale există totuşi diferenţe subtile, dar semnificative între modul în care este realizată culegerea datelor în acest domeniu. Una dintre diferenţele menţionate anterior este o diferenţă de abordare, am putea spune de paradigmă, şi ţine de caracteristicile persoanelor de la care cercetătorul îşi culege informaţiile. În cercetarea psihologică clasică, majoritatea instrumentelor şi scalelor sunt concepute în ideea că subiectul este motivat – de cele mai multe ori intrinsec – să participe la proiect, şi de aceea el este cel mai adesea introdus într-un mediu „prietenos”, cald în care îşi poate concentra atenţia şi voinţa către ceea ce are de făcut. În cercetările specifice psihologiei consumatorului, subiectul nu este nici pe departe la fel de motivat să participe iar de cele mai multe ori atunci când o face la un nivel minim de implicare. În aceste condiţii am observat că, în psihologia consumatorului, mai ales în cercetarea cantitativă, erorile „clasice” de măsurare ale unor scale deja consacrate cum ar fi scalele Likert sunt uneori semnificativ amplificate, fapt ce duce la obţinerea unor date care nu sunt în parametrii de validitate necesari. În lucrarea de faţă prezentăm o serie de astfel de erori aşa cum le-am întâlnit în activitatea noastră precum şi unul din mecanismele pe care le utilizăm pentru reducerea acestora.

Introducere Cercetarea în psihologia consuma-

torului îşi are rădăcini adânci în psihologie, sociologie şi respectiv psihologie socială. Acesta este postulatul pe care am încercat să structurăm toate demersurile noastre în acest domeniu chiar de la începutul activităţii noastre. Deşi un aparent truism, ţinem să subliniem acest fapt cu fiecare ocazie întrucât, mai ales în România, nu de puţine ori au existat situaţii în care profesionişti activând în acest domeniu, sau în domenii conexe, au acţionat în direcţii mai degrabă contestabile care nu au făcut altceva decât să arunce o umbră de „discutabilitate” asupra a ceea ce înseamnă psihologia consumatorului în ţara noastră.

Având motivaţii intrinseci semnificativ diferite, cel puţin parte din ele, de cele ale filonului academic, cercetarea în acest domeniu este puternic marcată de legile economice extrem de stricte care guvernează „industria”. Marketingul şi Reclama sunt

principalii beneficiari ai muncii de cercetare în psihologia consumatorului. Motivaţiile financi-are însă considerăm noi, nu afectează în mod negativ, activitatea în domeniu – ba chiar mai mult riscurile imense financiare asumate de multe ori de actorii în domeniu nu pot fi fundamentate decât pe cunoştinţe pentru a căror validitate ştiinţa este imperioasă. Şi de vreme ce consumatorul şi cunoaşterea sa sunt esenţiale pentru acest domeniu devine astfel evident de ce cercetarea în domeniu trebuie să fie solid ancorată în domeniile ştiinţifice consacrate cum sunt cele menţionate la începutul acestui capitol.

Sol comun Cercetarea în psihologia consumato-

rului utilizează de multe ori instrumente sau metode care sunt deja clasice în psihologie sau sociologie – nimeni nu îşi mai poate imagina astăzi cercetarea calitativă în domeniu fără Focus Grupuri sau interviuri de profunzime. Mai mult, cu adaptări minore,

47

instrumente eminamente psihometrice cum ar fi ACL – ul creat de Gough in 1950, sunt astăzi utilizate pe scară largă în cercetarea în psihologia consumatorului pentru a identifica şi descrie „caracteriologic” modul în care sunt percepute de către consumatori anumite mărci. Bunăoară la ora actuală ACL este utilizat pentru a structura şi înţelege modul în care consumatorii percep mărci auto consacrate prezente în piaţă, fiind parte componentă a unor adevărate programe de repoziţionare a mărcii.

Numărul instrumentelor dedicate, create şi consacrate de către psihologi cunoaşterii consumatorului este în creştere exponenţială, acest fenomen fiind indisolubil legat de dezvoltarea şi „aşezarea” conceptelor principale cu care operează domeniul. În vreme ce multe dintre instrumentele create sunt mai degrabă punctuale, încercând să rezolve sau să acopere „goluri” de cunoaştere specifice, există la nivel general o lipsă a standardizării abordărilor cantitative generale. Aceasta înseamnă că în esenţă fiecare cercetător în acest domeniu alcătuieşte în funcţie de obiectivele şi ipotezele sale structuri de cercetare foarte asemănătoare unui joc de Lego – împrumută şi recompune creativ metode şi instrumente din psihologie asimilând adesea paradigme comune pentru a ajunge la informaţiile şi cunoştinţele pe care şi le doreşte.

Diferenţieri

Abordarea menţionată anterior funcţionează, de cele mai multe ori valid, în baza faptului că mecanismele psiho-sociale fundamentale care animă omul sunt aceleaşi care îl transformă în consumator. Cunoaşterea consumatorului este în fapt cunoaşterea unei laturi a personalităţii umane.

Cu toate acestea am observat în activitatea noastră unele diferenţieri, de esenţă, care se constituie uneori în probleme serioase pe care cercetătorul în domeniu nu trebuie să le ignore dacă doreşte să se menţină pe tărâmul solid al validităţii ştiinţifice. Aceste probleme sunt direct legate de uşurinţa cu care suntem uneori tentaţi să preluăm şi utilizăm unele din metodele şi instrumentele din psihologie.

Mulţi cercetători în domeniu acţionează sub imperiul acestei „lejerităţi” liniştiţi de faptul că cel pe care doresc să îl cunoască şi înţeleagă este acelaşi – individul cercetat de psihologie este bineînţeles şi

consumator. Paradigmele în baza cărora se dezvoltă domeniul sunt aceleaşi, cu rădăcini care îşi trag seva fie din behaviorismul radical, fie din cognitivism sau din teoriile învăţării sociale. Acest pattern de abordare a problemei ne permite cu uşurinţă să înţelegem principiile teoretice care stau la baza psihologiei consumatorului.

Dar acest domeniu este prin excelenţă practic. Marea majoritate a eforturilor depuse în domeniu se concentrează către cunoaşterea consumatorului, către cunoaşterea atitudinilor acestuia şi a modului în care acesta se interrelaţionează cu mărcile şi lumea de produse care îl înconjoară. Aceasta presupune de cele mai multe ori contactul direct cu individul şi acesta este şi punctul în care lucrurile încep să se schimbe, punctul în care diferenţierile de care vorbeam se manifestă cu intensitate.

„Subiectul” În psihologie, cvasimajoritatea

instrumentelor utilizate sunt concepute plecând de la următoarele premise: • În primul rând starea generală a

subiectului, tonusul psihic al acestuia sunt pregătite şi orientate spre sarcinile pe care le va primi. Oamenii care sunt „subiecţi” în cercetarea psihologică ştiu acest lucru, sunt pregătiţi şi implicaţi în sensul că în momentul în care ajung în faţa hârtiei ştiu exact, de ceva vreme, care este scopul şi motivul participării lor la acea activitate.

• Individul, „subiectul cercetării” este cointe-resat sau motivat intrinsec să participe la măsurare. Chestionarele, indiferent care ar fi ele, sunt etalonate pe eşantioane de indivizi cu caracteristici speciale (studenţi sau militari) iar ulterior utilizarea acestora se face pe indivizi care sunt direct interesaţi în a interacţiona cu instrumentul. O scurtă recapitulare a instructajelor prezente la începutul chestionarelor consacrate nu face decât să ne confirme acest lucru. În plus majoritatea chestio-narelor se completează în sistem „creion-hârtie” în prezenţa psihologului dar fără îndrumarea / medierea directă a acestuia ci doar cu un eventual sprijin.

• Individul este deschis şi disponibil înspre a acorda toată atenţia şi concentrarea sa înspre completarea chestionarului. „Subiectul” se implică puternic în rezolvarea sarcinii pe care a primit-o mai ales pentru că este interesat direct în

48

Psihologia Reclamei

rezultatele obţinute – fie acestea scoruri de evaluare a unor performanţe intelectuale sau profiluri de personalitate.

• Individul este plasat într-un mediu înconjurător „prietenos” dedicat creării unui confort cognitiv sporit astfel încât resursele acestuia să poată fi direcţionate în cât mai mare măsură înspre rezolvarea sarcinii pe care o are.

Cele enumerate mai sus se pot sintetiza în felul următor: nivelul de implicare personală a unui individ participând ca subiect la un studiu psihologic este foarte ridicat şi drept urmare pe tot parcursul rezolvării sarcinii în care este implicat el îşi utilizează intens resursele intelectuale pentru a o rezolva cât mai bine.

Cu excepţia situaţiilor în care subiectul este de la început decis să „simuleze” sau să înşele cumva chestionarul (situaţii care sunt însă uşor de depistat de majoritatea inventarelor de personalitate care beneficiază de scale de validare dedicate) psihologul nu trebuie să se frământe în legătură cu bunele intenţii ale respondentului.

Consumatorul În cele ce urmează însă, vom arăta de

ce consumatorul este un tip de „subiect” diferit, raportându-se într-un mod aparte la sarcină şi comportându-se într-un mod care pune uneori în dificultate chiar şi cele mai consacrate metode sau instrumente ale psihologiei.

Premisa „de implicare” descrisă anterior nu mai este validă întrucât „subiectul” în acest caz se poziţionează semnificativ diferit faţă de chestionarul pe care trebuie să îl completeze. Mai în detaliu principalii parametri în care loc această relaţionare sunt: • Individul este de cele mai multe ori

surprins de cererea de a se implica în completarea unui chestionar cu privire la un subiect dat. Cu excepţia abordărilor calitativ cantitative – interviuri de grup (Focus Grupuri), interviuri de profunzime etc. – în care prin natura fazei de recrutare desfăşurată înaintea culegerii de date propriu-zise, consumatorul este pregătit pentru ceea ce va urma şi de multe ori este motivat (material sau nu) toate demersurile cantitative de cunoaştere a consumatorului sunt în esenţă spontane. Operatorul de interviu solicită în mod spontan participarea individului la un proiect de cercetare acesta fiind de multe ori luat prin surprindere.

• Individul este puţin motivat să completeze chestionarul respectiv, operatorii din teren reuşind de puţine ori să-i inducă „dorinţa” de a participa la studiu. De altfel rata de refuz a subiecţilor după primul contact iniţiat de către operatorul de interviu este de 60% în cazul studiilor desfăşurate pe stradă şi respectiv 50% cercetărilor desfăşurate la domiciliul consumatorului.

• Individul este mai degrabă „opac” la acest gen de demersuri, opacitate care se menţine chiar şi în cazul în care acceptă să completeze chestionarul. Aceasta se repercutează în mod semnificativ asupra gradului de atenţie şi a efortului pe care subiectul este dispus să îl facă înspre a citi şi a înţelege itemii din chestionar. De multe ori persoanele care acceptă să completeze chestionarul se comportă ca şi cum regretă că au făcut acest lucru şi încearcă să „treacă peste întrebări” cât mai repede acordând minimum de concentrare itemilor şi furnizând răspunsuri cât mai confortabile. Singura situaţie în care acest fenomen nu funcţionează este cea în care chestionarul are un subiect important pentru individul care îl completează – spre exemplu se referă la un produs care generează un nivel ridicat de implicare.

• Mediul în care operatorul de interviu aplică chestionarul este cel mai adesea neprietenos – zgomotos, aglomerat, inconfortabil. Aceasta are loc chiar şi în cazul chestionarelor completate la domiciliul subiectului, acesta fiind în realitate reticent la ideea de a lăsa un străin (fie acesta înarmat cu varii modalităţi de identificare) să treacă dincolo de holul casei sale.

Toate acestea înseamnă mai pe scurt implicare personală minimală, care duce la înţelegere redusă a unora dintre întrebările mai complexe, tratarea cu indiferenţă a întrebărilor deschise şi tendinţa de ignorare a scalelor de evaluare mai complexe.

Compensare Problema implicării personale minime

este o problemă specifică cercetării în psihologia consumatorului, dificil de rezolvat, în principal datorită faptului că nu există mijloace prin care subiectul să fie motivat rapid la a participa la sarcină. În plus efectele sale pentru validitatea instrumentului utilizat pot fi devastatoare. În psihologia consumatorului s-au dezvoltat în timp câteva practici menite a

49

compensa această problemă printre care cele mai importante sunt: • Indiferent de tipul, dimensiunile sau

complexitatea chestionarului utilizat acesta este aproape întotdeauna aplicat de către un operator de interviu care parcurge practic pas cu pas fiecare item asigurându-se că acesta a fost înţeles

• Operatorul de interviu foloseşte adesea chestionarul pentru a construi un adevărat interviu care nu se reduce numai la simpla citire a întrebărilor din instrument

• În funcţie de durata interviului operatorul este instruit să temporizeze demersul de parcurgere a itemilor chestionarului în aşa fel încât să menţină trează atenţia acestuia mai ales în cazurile în care durata interviului depăşeşte 20 minute

Toate acestea reuşesc să compen-seze întrucâtva dezavantajele problemei de implicare despre care am vorbit. Subiectul urmăreşte cu atenţie itemii chestionarului şi nu are dificultăţi mai ales la itemii simpli măsuraţi prin întrebări cu răspuns închis dihotomic sau cu alegere multiplă şi chiar furnizează răspunsuri elaborate la întrebările deschise. Cu toate acestea însă am observat că, în continuare subiectul tinde să treacă foarte uşor peste itemii măsuraţi prin scale Likert, mai ales în situaţiile în care sunt evaluate seturi de adjective sau itemi care nu sunt centrali intereselor acestuia.

„Problema” În baza acestei observaţii am tratat cu

atenţie deosebită toţi itemii care investigau varii dimensiuni specifice unor aspecte ale consumatorului prin scale Likert. Am observat că în 3 cazuri din 5, indiferent de itemii testaţi ipoteza normalităţii distribuţiei nu putea fi acceptată. Pentru colecţiile de date respective histogramele relevau o curbă puternic leptocurtică.

Intrigaţi de acest fenomen am monitorizat suplimentar fazele de teren în cercetări cantitative care implicau măsurarea de itemi cu astfel de scale şi am observat o tendinţă clară a celor chestionaţi de a trece rapid peste întrebările care conţineau evaluări prin scale Likert, fie ele în cinci sau trei trepte.

De cele mai multe ori aceştia încercau să eludeze complet itemul respectiv spunând că nu cunosc problema. Singura reacţie pe care o obţineau operatorii de interviu atunci când insistau asupra acestui tip de întrebări era evaluarea grăbită a itemului şi optarea

rapidă pentru mijlocul scalei. Această reacţie era cea mai confortabilă din punct de vedere al subiectului care era în acest fel mulţumit că a răspuns rapid la o întrebare şi în acelaşi timp că, optând pentru zona „echilibrată” a scalei, nu a făcut nici un „rău”, nici o nedreptate. În acest fel tot ceea ce obţineam era în fapt o eroare tipică de măsurare.

Acest tip de eroare invalidează itemul măsurat şi deci aduce prejudicii serioase demersului de cercetare.

Soluţii

După o analiză serioasă a fenomenului am înţeles că în esenţă sunt foarte puţine lucruri pe care le putem face pentru a diminua eroarea, singura soluţie părând a rezida tot în utilizarea operatorului de interviu şi a unor inovaţii în metodologia de culegere a datelor utilizate special numai în cazul scalelor Likert.

Un prim pas a constat în utilizarea unor cartoane suplimentare create pentru a asista evaluarea.

Utilizarea elementelor auxiliare în chestionar cu scopul clar al captării atenţiei subiectului, dar şi al înlăturării unor erori nedorite nu este o idee nouă în cercetarea în psihologia consumatorului. De regulă în chestionarele în care se doreşte evaluarea complexă a unor seturi de itemi – indiferent dacă este vorba de notorietatea unor mărci sau de seturi de afirmaţii privind caracteristicile unor produse – sunt utilizate teancuri de cartonaşe, asemănătoare unui pachet de cărţi. Acestea conferă cercetării două avantaje majore: • Revitalizează atenţia subiectului întrucât

acesta primeşte în propriile mâini teancul, îl amestecă şi trece prin el – toate sporind nivelul de implicare

• Elimină efectul de listă observat în cazul numărului mare de itemi prin faptul că randomizează ordinea în care sunt inventariaţi itemii

Noi am decis şi utilizarea unui carton singular pe care era reprezentată în mod sugestiv scala. În acest fel obligam într-un fel pe subiect să se concentreze mai mult asupra sarcinii de evaluare. În plus am decis şi utilizarea unei reprezentări grafice mai inedite care să atragă şi mai mult atenţia şi în acelaşi timp să sugereze cumva polaritatea scalei de evaluare.

Iniţial Cartonul Evaluare arăta ca în figura următoare:

50

Psihologia Reclamei

Ulterior am avansat ipoteza că efectul

conjugat al utilizării unui astfel de carton şi al unei forme grafice mai inedite creată cu scopul sugerării polarizării specifice scalei ar putea chiar să sporească nivelul de implicare în sarcină a subiectului şi în acelaşi timp să îl stimuleze pe acesta înspre a evita comoditatea punctului de mijloc. Astfel Cartonul Evaluare a ajuns să arate astfel:

Am început astfel să utilizăm în teren

cartoane similare ori de câte ori în chestionar erau prezente scale Likert. În teren am observat o îmbunătăţire semnificativă a răspunsului subiecţilor la sarcinile care implicau astfel de evaluări.

Fără ca operatorul să insiste prea mult pe obţinerea unui răspuns obţineam uneori comentarii de genul „îmi pare rău dar chiar nu pot răspunde decât <<aşa şi aşa>>, chiar aceasta este părerea mea faţă de acest subiect!” ceea ce arăta că subiectul se simte oarecum obligat prin aspectul scalei să evite zona de mijloc, zona gri, zona neclară şi să evalueze mai categoric, alb sau negru.

Următorul pas a fost să măsurăm în condiţii „de teren” eficienţa reală a acestei inovaţii.

Datele Ocazia de a testa eficienţa acestei

scale a apărut odată cu un program de cercetare complex realizat pentru Poşta Română. Prin structura sa acest program conţinea printre altele un modul de cercetare cantitativă destul de sofisticat care investiga în detaliu aproape toate dimensiunile „standard” care se măsoară de obicei un astfel de demers: • Notorietate a serviciilor • Comportament de utilizare a serviciilor • Loialitate • Imaginea Poştei Române

Sub dimensiunea Imagine testam separat trei aspecte în esenţă diferite legate de Poştă, mai ales că porneam de la ipoteza că

este foarte probabilă existenţa unor diferenţieri în percepţia faţă de Poştă ca şi instituţie, percepţia faţă de locaţiile acesteia (Oficiile Poştale) şi respectiv percepţia faţă de funcţionarii acesteia.

În chestionarul utilizat în teren aproximativ 90% din capitolul care se ocupa de Imagine conţinea un set de afirmaţii care trebuiau evaluate prin scale Likert. În imaginea următoare este prezentat ca şi exemplu un astfel de tabel care testa imaginea instituţională.

Numărul afirmaţiilor care trebuiau testate era considerabil: • 18 pentru imaginea instituţională • 8 pentru imaginea locaţiei • 10 pentru imaginea funcţionarilor

Toate acestea trebuiau testate prin scale Likert fapt care pentru noi a însemnat două lucruri: • problemă serioasă în faza de culegere a

datelor, faza de teren unde operatorii de interviu trebuiau să facă faţă aplicării unui chestionar de dimensiuni foarte mari „împănat” pe alocuri cu tabele complexe (tabele de imagine); lungimea chestiona-rului „redesena” problema implicării personale minimale în termeni drastici – interesul subiectului trebuia stârnit şi în plus trebuia să fie menţinut pe o perioadă mare de timp

• oportunitate de a testa ideile legate de scalele Likert şi de utilizarea cartoanelor de evaluare în noua lor forma grafică

În plus un avantaj deosebit oferit de acest studiu rezida în faptul că prin structura sa trebuia realizat în două etape de cercetare distincte, la o distanţă de şase luni una de cealaltă pe un eşantion care avea cote demografice identice ceea ce ne oferea condiţiile perfecte pentru a testa eficienţa noilor Cartoane de Evaluare.

51

Etapa I Drept urmare în prima etapă de

cercetare am utilizat la capitolul Imagine, în evaluarea itemilor prin scale Likert o metodologie de teren clasică bazată numai pe intervenţia şi instructajul operatorului de interviu. În imaginea următoare exemplificăm un tabel care efectua o astfel de măsurare. Caracteristicile eşantionului au fost, pentru

etapa1 de cercetare, următoarele: • Volumul eşantionului: 1110 • Tipul eşantionului: multistadial pe cote (sex şi

vârstă) Am efectuat analize de variaţie pe toate dimensiunile cuprinse în chestionar pentru toate cele trei aspecte principale ale imaginii Poştei Române. În cvasimajoritatea cazurilor calculele relevau o histogarmă cu un kurtosis foarte mare, ceea ce denota prezenţa erorii de evaluare menţionate mai sus. În mod dezechilibrat subiecţii aveau tendinţa de a alege mijlocul scalei.

În imaginea următoare prezentăm histograma obţinută pentru variabila „modernitate” în etapa I:

N

Valid Missing

Std.

Deviation

Skewness Kurtosis

Statistic Statistic Statistic Statistic Std.

Error

Statistic Std.

Error

1110 0 .5559 .070 .073 2.969 .147

Ipoteza normalităţii pentru acest set de

date (raportul dintre kurtosis şi standard error of kurtosis trebuie să fie mai mare ca -2 şi mai mic decât 2) 2,969/0,147= 20,197 nu se confirmă.

Etapa II În etapa a doua de cercetare am

utilizat la capitolul Imagine, în evaluarea itemilor prin scale Likert o metodologie de teren modificată care implica distribuirea Cartonului de Evaluare în forma grafică prezentată mai jos pe fondul intervenţiei operatorului de interviu. În imaginile următoare exemplificăm un tabel care efectua o astfel de măsurare şi un Carton de Evaluare:

Cartonul Evaluare

Caracteristicile eşantionului au fost, pentru etapa 2 de cercetare, următoarele: • Volumul eşantionului: 1110 • Tipul eşantionului: multistadial pe cote (sex şi

vârstă) Am efectuat analize de variaţie pe

toate dimensiunile cuprinse în chestionar pentru toate cele trei aspecte principale ale

52

Psihologia Reclamei

imaginii Poştei Române. Am observat că pentru toate variabilele măsurate distribuţia răspunsurilor era normală, un indiciu pentru faptul că noile cartoane erau mai eficiente în a forţa implicarea subiectului şi o evaluare „reală” a afirmaţiei testate.

În imaginea următoare prezentăm historgrama obţinută pentru variabila „moder-nitate” în etapa a doua:

N

Valid Missing

Std.

Deviation

Skewness Kurtosis

Statistic Statistic Statistic Statistic Std.

Error

Statistic Std.

Error

1110 0 .9036 .213 .073 .196 .147

Ipoteza normalităţii pentru acest set de

date (raportul dintre kurtosis şi standard error of kurtosis trebuie să fie mai mare ca -2 şi mai mic decât 2) 0,196/0,147= 1,333 se confirmă.

Concluzii Problema implicării personale

minimale a subiecţilor este una din problemele cele mai serioase cu care se confruntă cercetarea în psihologia consumatorului. Ignorat acest fenomen poate aduce serioase deservicii cercetătorului prin modul în care datele culese sunt denaturate iar măsurarea este viciată.

Motivarea financiară, „remediul” utilizat cel mai adesea pentru rezolvarea acestei probleme funcţionează eficient de prea puţine ori – din motive a căror detaliere ar necesita o altă lucrare.

De altfel din motive care ţin de diferenţierile expuse mai sus între subiectul psihologic şi consumator, este puţin probabil

ca în viitor să poată fi conceput un mecanism care să poată, de unul singur, să înlăture dezavantajele implicării personale minimale.

Una din concluziile cele mai importante ar ţine deci chiar de necesitatea categorică a utilizării focalizate a unui melanj de astfel de mecanisme: • Motivare financiară • Interacţiune permanentă cu operatorul de

interviu • Utilizarea fără rezerve a instrumentelor

auxiliare chestionarului (cartoane de evaluare, cartoane de enumerare etc.)

Noi am considerat oportună extinderea şi mai puternică a acestui „arsenal” prin reglarea fină a instrumentelor auxiliare. Noua formă grafică a cartoanelor de evaluare utilizate în culegerea datelor reprezintă un astfel de demers. Testarea acesteia în teren, a demonstrat că ea este eficientă sporind precizia scalelor Likert şi eliminând erorile observate. Rămâne ca, în timp să testăm şi să rafinăm în continuare aceste mecanisme pentru a ne asigura de stabilitatea şi eficacitatea în timp a acestora.

53

Interviul de selecţie: soluţii practice

Ioana David

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca

Interviurile sunt o realitate pentru aproape orice membru al pieţei muncii, indiferent de poziţia pe care o ocupă în structura unei organizaţii. Participăm la interviuri pentru a obţine o slujbă, intervievăm pe alţii care vor să lucreze cu noi, obţinem feed-back legat de performanţele noastre profesionale în timpul interviurilor cu şeful, oferim feed-back legat de performanţele celorlalţi şi culegem informaţii în timpul interviurilor. Interviurile sunt activităţi de comunicare importante care necesită o pregătire atentă şi anumite abilităţi în vederea derulării lor optime. Există mai multe tipuri de interviuri pe care le putem întâlni în context organizaţional (Shockley- Zalabak, 2002): • Interviul informaţional - interviul pentru

obţinerea de date necesare rezolvării de probleme şi luării de decizii

• Interviul de selecţie - un schimb de întrebări între cel ce caută un loc de muncă şi cei ce răspund de evaluarea cererilor legate de acel loc de muncă

• Interviul de evaluare a performanţelor - un schimb informaţional legat de performanţa în muncă dintre un supervisor/manager şi o persoană care ocupă postul respectiv de muncă

• Interviul de tip “audienţă” - un schimb de întrebări şi răspunsuri legate de revendicări sau acţiuni disciplinare

• Interviul de consiliere - un schimb de întrebări şi răspunsuri cu persoane care caută sfaturi de la alţi membrii ai organizaţiei

• Interviul media - un schimb de întrebări şi răspunsuri între membrii presei şi reprezentanţii organizaţiei

Pregătirea pentru oricare din aceste tipuri de interviuri este elementul cheie în vederea derulării lor într-un mod eficient. În acest articol ne vom opri la un tip de interviu: interviul de selecţie. Motivele alegerii noastre vor deveni evidente în paragrafele următoare. Menţionăm de la început faptul că vom privi problema interviului de selecţie atât din perspectiva celui care îşi caută o slujbă cât şi din perspectiva celui care caută o persoană

potrivită pentru un anumit post (manger sau angajat la departamentul de resurse umane).

Acest articol îşi doreşte să încurajeze managerii să ia în considerare practicile organizaţionale curente (în special cele legate de resursele umane) pentru a le putea aduce îmbunătăţiri. Studii recente pe organizaţii din Marea Britanie şi Statele Unite au demonstrat faptul că practicile de recrutare şi selecţie se bazează pe alegeri ad hoc ale unor metode care nu au nici o legătură cu alte practici organizaţionale (Swift & Robertson, 2000). Intervul de selecţie este de departe cea mai populară metodă indiferent de ocupaţia pentru care se face selecţia, deşi există dovezi suficiente care sugerează faptul că managerii nu sunt aşa de eficienţi precum ar putea fi în a face predicţii legate de performanţa în muncă a candidaţilor şi, din această cauză, fac adesea o selecţie slabă. Oferirea de training-uri pentru intervievatori legate de selecţie, pregătire şi abilităţi de intervievare este importantă dacă o organizaţie vrea să evite măsuri reparatorii costisitoare.

Atunci când vă căutaţi o slujbă, interviul de selecţie vă oferă oportunitatea de a vedea dacă potrivirea dintre un anumit post de muncă şi dumneavoastră este cea corectă. Interviurile de selecţie vă permit să demonstraţi că sunteţi cea mai potrivită persoană pentru postul respectiv, în acelaşi timp permiţând unui angajator să vă ofere o descriere cât mai apropiată de realitate a postului respectiv. Atunci când dumneavoastră sunteţi intervie-vatorul, sunteţi responsabil să evaluaţi răspun-surile potenţialilor angajaţi şi să descrieţi cu acurateţe poziţia pentru care faceţi evaluările şi să oferiţi informaţii despre organizaţia dumneavoastră. Când sunteţi intervievatul, doriţi să oferiţi informaţii despre dumneavoastră care să demonstreze faptul că aţi fi un membru de valoare şi productiv pentru organizaţia respectivă. În acelaşi timp, interviul de selecţie vă oferă oportunitatea de a obţine informaţii specifice legate de postul şi organizaţia de care sunteţi interesaţi. Aceste informaţii vor fi foarte importante pentru că vă vor ajuta să luaţi o decizie în cunoştinţă de cauză legată de

54


faptul dacă să acceptaţi sau nu postul care vă este oferit.

Interviul de selecţie din perspectiva angajatorului

Structura şi forma organizaţiilor au fost revoluţionate în ultimele decenii. Pieţe foarte competitive şi medii de afaceri instabile determină creşterea standardelor cărora trebuie să se supună orice organizaţie în domeniul recrutării, selecţiei şi reţinerii oamenilor potriviţi pentru a putea supravieţui. Noi oportunităţi şi specializări par a apărea în mod constant ducând la dispariţia unor funcţii şi sarcini tradiţionale în favoarea operaţiilor computerizate sau a tehnologiilor digitale. Acest fapt impune cu atât mai mult ca managerii să selecteze acei oameni care vor fi capabili să facă faţă naturii schimbătoare a afacerilor şi tehnologiei. Dacă organizaţiile vor continua să devină din ce în ce mai flexibile şi receptive la presiunile externe, personalul lor trebuie să se simtă confortabil faţă de şi să răspundă bine la schimbare. Heriot (1989, p.1) consideră că: “organizaţiile excelente trebuie să recruteze oameni excelenţi”. Pentru a trece însă dincolo de dezideratele pur teoretice, este necesar ca organizaţiile să-şi revizuiască politicile de recrutare şi selecţie, practicile şi strategiile pentru a vedea dacă oameni “excelenţi” sunt angajaţi în mod constant sau nu. Având în vedere faptul că interviul de selecţie este în continuare cel mai preferat instrument de selecţie, este important ca cei implicaţi în procesul de intervievare a posibililor angajaţi să fie pregătiţi pentru a face acest lucru în vederea maximizării şanselor de a selecta persoana potrivită pentru post. Procedurile de selecţie eficiente care sunt stabilite pentru a asigura ca cel mai bun candidat să fie selectat ar trebui să fie parte a unei politici mai generale de resurse umane şi să fie legate de programe de instruire şi dezvoltare a carierei. Selecţia candidatului potrivit va contribui la calitatea produselor şi serviciilor organizaţiei; opusul este adevărat dacă sunt angajaţi candidaţi nepotriviţi. A te baza pe programele de training pentru a recupera deficienţele procedurilor de selecţie este o soluţie costisitoare şi ineficientă. Oamenii care sunt selecţionaţi greşit rareori reuşesc să se dezvolte în organizaţie ulterior, iar rata de eşec este ridicată. Dinamica interviului poate ridica multe provocări intervievatorilor care doresc să selecţioneze persoana potrivită, multe dintre

erorile comise în interviul tradiţional fiind investigate de numeroase studii. De exemplu, Gallois et al. (1992) au descoperit că măsura în care intervievatorii percepeau candidatul a fi similar cu ei înşişi determina gradul în care candidaţii erau “preferaţi” de către intervievatori şi îi făceau mai probabil de a fi angajaţi. Alte studii (ex. Gilmore et al., 1986) arată că anumite calităţi subiective cum ar fi atractivitatea fizică a candidaţilor pentru un post afectează deciziile de selecţie. Trebuie dezvoltate strategii pentru a îmbunătăţi procesul de selecţie şi pentru a minimiza subiectivitatea şi erorile inerente deciziilor de selecţie. Managerii trebuie să revizuiască şi să modifice în mod corespunzător politica de selecţie a organizaţiei pentru a reduce cât mai mult aceste erori. Presiunile pentru a îmbunătăţi procedurile de selecţie pot apărea şi datorită legislaţiei, de regulă cu referiri la şanse egale oferite candidaţilor. Preocupări legate de profesionalismul practicilor curente pot face ca anumite organizaţii să introducă tehnici validate (cum ar fi testele aptitudinale) pentru a completa metodele tradiţionale cum ar fi formularele de angajare, CV-urile şi interviurile. O cercetare recentă a practicilor curente de selecţie din Marea Britanie a arătat faptul că angajaţii utilizează o serie de tehnici de selecţie care depind de tipul de slujbă pentru care se recrutează candidaţii. Studiul a fost făcut pe 100 de organizaţii medii din sectorul de producţie şi a descoperit că nici o metodă de selecţie nu este folosită ca tehnică unică (Swift & Robertson, 2000) - Tabelul 1. Tabelul 1 Metode de selecţie în funcţie de ocupaţie (% de organizaţii ce utilizează metoda) (Swift & Robertson, 2000)

Funcţio-

nari

Manageri Specia-

lişti

Munci-

tori

Cereri de angajare

Interviu (un intervievator)

Interviuri panel

Teste de personalitate

Referinţe

Teste de abilităţi

Centre de evaluare

CV-uri

Metode de selecţie în grup

87,9

76,5

29,6

8,1

72,7

21,4

1,0

41,8

1,0

69,7

51,5

69,7

37,4

85,9

7,1

3,0

63,3

5,1

79,8

56,7

58,6

26,3

81,8

9,2

3,0

60,2

5,1

88,9

79,4

26,3

8,1

61,6

29,6

4,0

32,7

3,1

Date dintr-o cercetare condusă de Institutul de Psihologie a Muncii, Universitatea Sheffield, în 1994/5. Cercetarea a înregistrat răspunsurile a 100 de organizaţii din cinci sectoare – inginerie, electronice, plastice, alimentar şi diverse.

55

Încercarea de a prezice performanţa în muncă a candidaţilor pentru un post este foarte dificilă. Este de fapt esenţa selecţiei. Majoritatea angajatorilor încearcă să folosească mai mult decât o singură metodă de selecţie pentru a creşte obiectivitatea procesului. Utilizarea unor metode multiple de selecţie permit obţinerea mai multor informaţii despre candidat. De asemenea oferă o mai mare încredere în luarea deciziei corecte şi ajută la promovarea unui profesionalism în ceea ce privesc aceste metode de selecţie. Cu toate acestea, folosirea ad-hoc a unor metode variate de selecţie nu va garanta obţinerea unor rezultate mai bune. Potrivirea politicilor de selecţie la scopurile strategice ale organizaţiei îi permite acesteia să atingă aceste scopuri în mod eficient (Williams & Dobson, 1997). Având în vedere dificultăţile pe care le pot ridica metodele in-house de selecţie, unii manageri vor alege să apeleze la un consultant extern pentru selecţie sau la o agenţie. Utilizarea unei astfel de agenţii ar putea ajuta la recrutarea candidaţilor potriviţi, dar decizia de selecţie va rămâne tot organizaţiei. Există argumente pro şi contra apelului la o agenţie externă de recrutare şi selecţie asupra cărora nu ne vom opri însă în materialul de faţă. Ne vom limita doar la a spune că folosirea unei firme de consultanţă pentru selecţie nu este un panaceu pentru strategiile slabe de selecţie ale corporaţiilor. Atunci când vorbim de selecţie şi recrutare, interviul tradiţional faţă-în-faţă este încă metoda preferată pentru selecţia şi angajarea personalului. Cu toate că este foarte subiectivă, consumatoare de timp şi energie şi nu există garanţii că persoana potrivită va fi selecţionată, practica interviului de selecţie persistă. Ce face interviul atât de atrăgător şi necesar ca metodă de selecţie? CV-urile sau referinţele oferă un indiciu legat de cât de bine se va comporta persoana în viitor pe baza experienţei anterioare. Interviul faţă-în-faţă confirmă sau respinge inferenţele făcute. Mulţi manageri preferă să se bazeze pe intuiţia lor referitoare la o persoană atunci când e vorba de selecţie. Interviul de selecţie este utilizat în unele organizaţii mai degrabă pentru a testa atracţia personală decât performanţa (Courtis, 1988, apud Swift & Robertson, 2000). Interviul de selecţie a fost văzut de către specialiştii din domeniul ştiinţelor sociale şi de către practicienii din domeniul organizaţional ca fiind o metodă foarte subiectivă. Cu toate acestea corectitudinea

procesului de intervievare poate fi crescută dacă interviul este condus într-un mod structurat, utilizând dimensiuni prestabilite (cum ar fi descrieri ale postului, specificaţii legate de candidat şi de cadre de competenţă) şi întrebări specifice sau strategii de luare a deciziei (Maurer & Fay, 1988, apud Swift & Robertson, 2000). Aşadar interviurile structurate sunt superioare abordărilor ad-hoc. Cercetările au demonstrat, şi simţul comun de asemenea ne spune acest lucru, că planificarea dinainte de interviu este un factor important în alegerea candidatului potrivit pentru post. O selecţie reuşită depinde de o pregătire “tri-dimensională” (Swift & Robertson, 2000): • Analiza muncii, a sarcinii sau a rolului

pentru a lua în considerare trebuinţele organizaţiei;

• Specificaţii referitoare la persoană; şi • Măsurarea “potrivirii” dintre candidat şi

criteriile specificate. Acest lucru înseamnă analiza

trebuinţelor organizaţiei în termeni de posturi. Trebuie efectuată o analiză a muncii. Nu vom insista aici asupra metodelor şi modalităţilor de realizare a acestei etape (a se vedea în acest sens Pitariu, 2003). A doua etapă este cea a determinării specificaţiilor legate de persoană pentru a răspunde acestor trebuinţe. Al treilea stadiu presupune dezvoltarea unei metode pentru a măsura cât de bine îndeplineşte candidatul cerinţele. O versiune precisă a unei descrieri a postului de muncă este utilizată adesea ca bază pentru anunţul de recrutare. Există o diferenţă subtilă dar importantă între descrierea postului (job description) şi specificaţiile legate de persoană (person specification): prima subliniază denumirea postului, poziţia sa în structura organizatorică, sarcinile şi funcţiile caracteristice acestuia în timp ce specificaţiile legate de persoană detaliază atributele esenţiale pe care un candidat trebuie să le posede pentru a-şi îndeplini sarcinile corespunzătoare unei anumite poziţii. Aceste precizări legate de persoană detaliază competenţele, adică cunoştinţele, deprinderile şi abilităţile (CDA), pregătirea, calificările şi experienţa necesare pentru a lucra într-un post. Unii manageri neglijează acest pas, preferând să se “conducă după instinct”. Aceasta este o abordare defectuoasă pentru selecţie, nu numai dacă ne referim la timpul risipit pentru interviu ci şi la faptul că persoana numită pe post s-ar putea să nu

56


deţină toate abilităţile necesare pentru a îndeplini toate sarcinile cerute de postul respectiv. Aceste specificaţii referitoare la persoană nu trebuie să fie foarte lungi, de regulă o listă cu câteva puncte este suficientă. Descrierea postului şi specificaţiile legate de persoană pot creşte obiectivitatea procesului de intervievare. Cu toate acestea s-ar putea să nu fie posibil să fie selectat candidatul care să îndeplinească toate condiţiile specificate în acea listă. Ca un următor pas ar fi util să se ierarhizeze calităţile specificate şi nivelele de performanţă (de ex. competenţele) în ordinea importanţei. În acest fel va fi posibilă compararea candidaţilor în funcţie de calificările pe care le deţin. Nici o persoană care candidează pentru o poziţie nu va putea îndeplini toate cerinţele, desigur. Prin ierarhizarea competenţelor în ordinea importanţei, managerul poate elimina acei candidaţi care pot părea potriviţi pe anumite dimensiuni dar nu deţin cele mai important cotate competenţe. Stabilirea unor criterii de evaluare dinainte duc la eficientizarea interviului datorită faptului că întrebările pot fi adaptate pentru a discerne nivelul de competenţă al fiecărui individ pentru fiecare criteriu. Descrierea postului şi specificaţiile legate de persoană pot fi cuprinse într-un brief ce poate fi trimis candidaţilor care au răspuns anunţului. În acest fel candidaţii care nu sunt potriviţi vor renunţa la acest proces de selecţie. Această practică nu numai că economiseşte timp preţios dar stimulează şi întrebări din partea candidatului despre organizaţie. Acest material ar trebui să includă şi informaţii despre promovări interne sau alte practici de RU care ar putea fi importante pentru candidat şi care îl vor ajuta să-şi formeze nişte expectanţe realiste referitoare la ce li se va cere să facă pe un anumit post de muncă şi să îşi dea seama dacă postul respectiv îi va ajuta în dezvoltarea propriei cariere. Astfel vor fi evitate numirile pe post a unor persoane nepotrivite sau părăsirea prematură a postului datorită faptului că acesta nu corespunde expectanţelor candidatului care a acceptat poziţia respectivă. Sigur că se pune şi problema validităţii interviului. Aceasta se referă la măsura în care cei ce fac selecţia şi intervievatorii aleg în mod constant cea mai potrivită persoană pentru un post. Teste de validitate pot fi aplicate în diverse momente ale procesului şi necesită ca

organizaţiile să păstreze înregistrări ale proceselor de selecţie şi ale interviurilor, ale performanţelor ulterioare ale angajatului şi ale rapoartelor supervizorilor pentru a stabili validitatea la sfârşitul acestui proces. Acest lucru va permite o constantă îmbunătăţire a procesului de selecţie. Concentrându-ne în continuare mai mult asupra interviului de selecţie, tipurilor de interviuri, particularităţilor interviului de selecţie (lăsând de data aceasta la o parte alte proce-duri de selecţie) trebuie să identificăm care sunt de fapt obiectivele interviului de selecţie: • De a face o investigaţie generală

referitoare la candidat; • De a verifica faptele din experienţa

candidatului; • De a evalua potrivirea candidatului pentru

poziţia vizată; • De a prezice performanţa viitoare.

Mediul în care are loc interviul de selecţie reflectă cultura, valorile şi imaginea organizaţiei. Aceasta poate fi o experienţă pozitivă sau negativă pentru candidat sau intervievator, în funcţie de pregătire.

Pregătirea interviului Literatura de specialitate se

concentrează foarte mult asupra aspectelor legate de aşezarea în spaţiu a participanţilor la interviu. Există cinci tipuri de astfel de aranjamente (Swift & Robertson, 2000): 1. Intervievatorul stă faţă în faţă cu

intervievatul. S-a sugerat că aceasta ar fi o abordare de confruntare care nu prea încurajează dezvăluirile din partea candidatului, biroul acţionând ca o barieră fizică şi mentală. Cu toate acestea, impune un anumit nivel de formalitate în procesul de intervievare care ar putea fi dezirabilă pentu cel ce ia interviul. Unii candidaţi chiar se aşteaptă la acest tip de aranjament şi pot să se simtă chiar confortabil.

2. O interacţiune mai relaxată se obţine prin poziţionarea scaunelor într-un unghi de 45 de grade. Fiind mai puţin confruntaţional, acest tip de poziţionare menţine totuşi un grad de formalitate care se centrează pe scopul interviului.

3. O poziţionare alternativă este aceea de a aşeza atât intervievatorul cât şi intervievatul de aceeaşi parte a mesei, unul lângă celălalt. Aceasta este poziţia pe care doi prieteni sau un instructor cu cel instruit o pot adopta în mod natural. Nu

57

este prea potrivită pentru un interviu de selecţie decât dacă este vorba de o promovare internă. O altă abordare ar fi aceea de a permite intervievaţilor să-şi plaseze scaunul oriunde doresc în încăpere, unde se simt mai confortabil. Scopul este acela de a pregăti un mediu în care fiecare să se simtă confortabil pentru a schimba informaţii.

4. O altă abordare este renunţarea la birou şi aşezarea ambilor participanţi la interviu pe scaune. Astfel intervievatul poate scăpa de emoţii.

5. Interviurile panel pot fi cu adevărat “înspăimântătoare” pentru candidat. Cel ce conduce interviul se poate gândi la cele mai potrivite aranjamente pentru un panel şi poate opta pentru o formă de “U” a intervievatorilor, cu intervievatul care stă în capul mesei.

Stabilirea locului pe care va trebui să îl ocupe candidatul trebuie făcută dinainte şi acestuia trebuie să i se indice acest loc în momentul în care intră în sala de interviu. Deseori interviurile de selecţie se desfăşoară în birourile directorilor şi astfel trebuie o grijă specială pentru a se respecta anumite cerinţe de confort şi - pe cât posibil - să nu existe întreruperi. Atenţia la aceste detalii va încuraja candidaţii să se comporte cât mai bine la interviu. De asemenea va sugera o abordare profesionistă din partea organizaţiei şi a intervievatorului. Aspectele administrative ale pregătirii pentru interviu pot include şi informarea secretarei în legătură cu programarea interviurilor, numărul de candidaţi aşteptaţi, ora întâlnirilor şi indicaţii legate de posibilele telefoane sau alte întreruperi.

Interviurile panel

La început interviurile panel (interviurile cu doi sau mai mulţi intervievatori) se efectuau doar în cazul numirilor pe posturi manageriale de top, însă în prezent ele au devenit obişnuite şi în cazul posturilor de nivel ierarhic inferior (Swift & Robertson, 2000). Situaţiile în care se pot folosi interviurile panel includ: • cazul în care cel numit va face parte

dintr-o echipă; • cazul în care o altă persoană decât

intervievatorul are un anumit grad de expertiză în evaluarea anumitor aspecte ale slujbei sau în evaluarea anumitor abilităţi tehnice;

• cazul în care numirea ar putea ridica anumite probleme de discriminare în organizaţia respectivă şi utilizarea interviului panel ar fi o garanţie pentru o procedură de selecţie corectă;

• cazul în care cel numit va avea relaţii de interdependenţă cu alţii (colegi, manageri, şefi de departamente) din organizaţie – aceste persoane ar putea fi reprezentate într-un interviu de selecţie panel.

Interviurile panel pot fi folosite, de asemenea, pentru a se reduce sau limita erorile procesului de selecţie. Cu toate acestea, nu neaparat interviurile panel duc la decizii semnificativ mai bune decât cele ale unui intervievator unic (Bayne et al., 1983). Pregătirea detaliată şi stabilirea dinainte a anumitor aspecte legate de procesul de luare a deciziei îmbunătăţeşte eficienţa interviurilor panel. La fel cum interviurile cu un intervievator şi un intervievat necesită o pregătire detaliată, compoziţia unui grup şi procesul unui interviu panel trebuie organizate cu atenţie. Includeţi doar acele persoane a căror prezenţă este imperativ necesară. Un grup panel tipic se poate constitui din managerul imediat superior postului scos la concurs, supervizorul sau şeful echipei (pentru a furniza informaţii candidaţilor referitoare la post şi pentru a-i evalua din perspectiva postului scos la concurs), un reprezentant al departamentului de resurse umane (pentru a informa candidaţii în legătură cu termenii şi condiţiile angajării sau detalii contractuale), un specialist din organizaţie (pentru a adresa candidaţilor întrebări pertinente dintr-un anumit domeniu de specialitate sau pentru a decide asupra abilităţilor tehnice sau profesionale ale candidatului), un psiholog specialist în psihologia organizaţională (poate fi inclus într-un astfel de grup în funcţie de natura postului şi de politica organizaţiei referitoare la testare) şi o persoană care să conducă interviul (cu rolul de a coordona întrebările adresate candidatului şi de a înregistra informaţiile obţinute din interviu). Rolurile membrilor unui astfel de grup ar trebui definite cu atenţie. De regulă, poziţia fiecărui membru în ierarhia organizaţională va dicta rolul desemnat lui. Fiecare dintre cei ce participă va trebui să-şi aducă o contribuţie importantă în procesul de selecţie. Fiecare va trebui să adreseze anumite întrebări candidatului. Aşadar este foarte indicat să se stabilească o agendă structurată de domenii şi probleme din

58


care se vor pune întrebări, desemnate dinainte membrilor grupului. Un interviu panel poate însemna o investiţie considerabilă de timp şi costuri indirecte prin implicarea managerilor de top. Aşadar interviurile panel ar trebui folosite doar atunci când beneficiile justifică costurile.

Interviurile de grup Sarcinile de grup devin din ce în ce mai populare ca instrumente de selecţie. Intervievatorii au rolul, în acest caz, de a observa un grup de candidaţi realizând o sarcină sau un grup de sarcini. Apoi observatorii evaluează măsura în care candidaţii au atins criteriile de selecţie şi prezic cât de bine s-ar descurca fiecare la locul de muncă. Sarcinile de grup au ca scop să descopere în ce măsură candidaţii sunt buni membrii ai unei echipe, lucrează bine sub presiune, sau se adaptează la cerinţe schimbătoare. Cu toate acestea, dacă nu sunt pregătite cu grijă pentru a examina anumite comportamente şi abilităţi, utilizarea interviurilor de grup poate fi inutilă dacă candidaţii nu au şanse egale pentru a-şi demonstra abilităţile. Conceperea sarcinilor de grup ar trebui concentrată pe anumite comportamente care sunt relevante pentru poziţia respectivă. Bineînţeles că sarcina de grup ar trebui să fie adecvată tipului şi nivelului postului liber.

Valoarea publicitară a interviurilor de selecţie

Candidaţilor le este oferită o viziune asupra organizaţiei pe parcursul interviului de selecţie. Candidaţii care nu reuşesc ar putea fi totuşi viitori angajaţi, clienţi, furnizori, sau angajaţi ai altor companii din acelaşi domeniu de activitate. Interviul de selecţie oferă o ocazie pentru a prezenta valorile şi imaginea organizaţiei. Intervievatorii ar trebui întotdeauna să conducă interviul cu profesionalism. Intervie-vatorii buni şi cei “răi” sunt caracterizaţi după cum urmează: Intervievatorii buni: • se pregătesc bine; • determină competenţele în funcţie de care

apreciază candidaţii; • adresează întrebări relevante; • au un program stabilit, dar sunt flexibili;

• sunt politicoşi dar stăpâni pe situaţie; • se centrează pe dovezi şi comportamente.

Intervievatorii “răi”:

• nu planifică interviul dinainte; • se bazează pe “intuiţie”; • vorbesc prea mult; • presupun că ştiu tot; • se bazează pe inferenţe legate de

dispoziţia candidatului.

Arta de a pune întrebări Pentru a deveni un intervievator bun

se recomandă evitarea următoarelor cinci stiluri de întrebări: • prea multe întrebări (“De ce aţi spus asta?,

“De ce?”, “Când?”, “De unde ştiţi?”– candidatul va deveni defensiv şi va fi obosit de întrebări);

• întrebări închise (“Deci aţi făcut un master în marketing?” – nu veţi obţine mai multe informaţii decât din CV şi nu veţi da şansa candidatului să spună ce poate face);

• întrebări care sugerează răspunsul (“Noi facem multe rapoarte în departament. Sper că viteza dumneavoastră de tehnoredactare este ridicată?” – candidatul sigur nu va contrazice intervievatorul ca să piardă ocazia de a fi selectat);

• întrebări care sunt prea indiscrete (“Cu ce se ocupă soţia dumneavoastră?” – candidatul s-ar putea simţi jignit şi inhibat să răspundă la alte întrebări care sunt valide în continuarea interviului); şi

• întrebări discrimatorii (care direct sau indirect discriminează anumiţi candidaţi din cauza etniei, sexului sau o anumită inabilitate).

Întrebările productive sunt acelea care permit candidatului să răspundă şi să-şi extindă răspunsul. Pentru aceasta întrebările trebuie să fie specifice şi clare. Ele trebuie încadrate pozitiv, invitând candidatul să răspundă şi el pozitiv. De exemplu: “Îmi puteţi clarifica acest lucru?” sau “La ce anume vă referiţi?”. Pe lângă formularea unor întrebări productive sunt necesare şi anumite abilităţi de ascultare. Deseori, cel ce conduce interviul este mult mai concentrat pe următoarea întrebare care o va adresa pentru a mai fi atent la ce răspunsuri primeşte. Secretul pentru a depăşi acest neajuns este pregătirea temeinică, utilizarea fişei postului pentru a extrage informaţiile necesare derulării eficiente a interviului.

59

Interviul poate fi foarte solicitant mai ales dacă sunt programaţi mai mulţi candidaţi într-o zi. Din această cauză, iată câţiva paşi pe care intervievatorul poate să-i parcurgă pentru a se putea concentra pe ceea ce se spune în timpul interviului: • să se pregătească bine; • să îşi structureze întrebările; • să ia notiţe; • să lase timp între interviuri, când are

programaţi mai mulţi candidaţi într-o zi; şi • să păstreze contactul vizual

Abilităţile de ascultare din partea intervievatorului au fost legate de disponibilitatea candidatului de a accepta postul (Harn & Thornton, 1985; apud Swift & Robertson, 2000). Un alt aspect important este acela de a reformula şi de a sumariza cele spuse de candidat. În acest fel intervievatorul se poate asigura că a înţeles bine anumite aspecte, poate clarifica alte aspecte, poate încheia un subiect şi trece la altul. Un aspect important al interviurilor îl reprezintă comportamentele de comunicare verbală respectiv non-verbală. Acestea pot încuraja intervievatul să răspundă întrebărilor sau dimpotrivă poate să-l inhibe şi să-i transmită mesaje negative de genul celui că intervievatorul este plictisit.

Erori de selecţie (datorate interviului de selecţie)

Cercetările indică faptul că intervievatorii sunt influenţaţi în decizia pe care o iau de factori precum tehnici de management al impresiei utilizate de candidaţi (Gilmore & Ferris, 1989, apud Swift & Robertson, 2000). De asemenea, intervievatorii pot fi tentaţi să caute persoane similare lor. Uneori intervievatorul poate observa un aspect pozitiv la candidat şi poate evalua toată prestaţia prin prisma acestei impresii, creând o imagine greşită faţă de ceea ce candidatul este în realitate. Acesta este cunoscut sub denumirea de “efectul de halo”. Sau, dimpotrivă, s-ar putea ca intervievatorului să nu-i placă un anumit aspect la intervievat şi astfel să evalueze negativ respectivul candidat. Atractivitatea fizică a candidatului, indiferent de sexul acestuia, are un foarte larg efect în deciziile de selecţie (Gilmore et al, 1986). Cunoscând aceste tipuri de erori ce pot influenţa decizia de selecţie, concentrarea pe atribuţiile postului şi structurarea interviului

îl va ajuta pe cel ce realizează procesul de selecţie să limiteze aceste erori.

Interviul de selecţie din perspectiva celui intervievat

Şi pentru că am vorbit de tehnici de

management al impresiei folosite de candidaţi, iată în continuare câteva aspecte care trebuie de către cei ce participă la un interviu de selecţie. Pentru a participa cu succes la un astfel de interviu este nevoie de pregătire şi repetiţii. Pentru a fi pregătiţi pentru un interviu de selecţie trebuie să dobândiţi cunoştinţe legate de dumneavoastră, cunoştinţe legate de post şi cunoştinţe legate de angajator. Veţi avea nevoie de următoarele informaţii legate de o organizaţie înainte de interviu (Shockley- Zalabak, 2002): • Sarcinile tipice de realizat şi nivelul

salariului pentru slujba de care sunteţi interesat

• Informaţii generale legate de organizaţie (De când este pe piaţă? Care sunt perspectivele de viitor?)

• Produsele sau serviciile pe care le produce organizaţia

• Viziunea şi scopurile organizaţiei • Orice probleme sau subiecte specifice

care ar putea interesa organizaţia De asemenea ar trebui să fiţi pregătit

să oferiţi răspunsuri concise dar cuprinzătoare la următoarele tipuri de întrebări: • Povestiţi-mi despre dumneavoastră • Descrieţi-vă • Aţi mai făcut acest tip de muncă înainte? • De ce sunteţi interesat să lucraţi în

această companie? • Care sunt pretenţiile dumneavoastră

salariale? • De ce aţi ales acest domeniu anume? • De ce aţi fi mai potrivit pentru acest post

decât oricine altcineva? • Care sunt obiectivele dumneavoastră pe

termen scurt - legate de muncă? • Care sunt obiectivele dumneavoastră pe

termen lung? • Care este cea mai importantă calitate a

dumneavoastră? • Care este cel mai reprezentativ punct slab

al dumneavoastră? • Ce tipuri de unelte/ tehnologie ştiţi să

utilizaţi? • Cum v-aţi înţeles cu colegii de muncă,

şeful direct, clienţii sau partenerii pe care i-aţi avut la locul de muncă precedent?

60


• Cu ce tip de oameni lucraţi cel mai bine? • Ce fel de mediu de muncă preferaţi? • Ce părere aveţi despre: tensiune, termene

limită, deplasări, relocare, ore suplimentare sau muncă în week-end?

• Ce vă face să vă ieşiţi din fire? • Ce vă place să faceţi în timpul liber? • Ce aţi dori să realizaţi dacă aţi fi angajat

pe acest post? • Ce fel de decizii sunt cele mai dificile

pentru dumneavoastră? • Daţi un exemplu specific de obiectiv

profesional pe care l-aţi atins • Descrieţi cum v-aţi descurcat într-o situaţie

dificilă la locul de muncă • Descrieţi o situaţie în care nu v-aţi

descurcat. Ce aţi învăţat din acea experienţă?

• Ce doriţi să ştiţi despre această organizaţie?

• De ce ar trebui să vă angajăm? O fază finală a pregătirii dumnea-

voastră implică adunarea de informaţii legate de persoana sau persoanele care vă vor intevieva. Încercaţi să folosiţi reţeaua dumneavoastră de cunoştinţe sau alte surse pentru a obţine informaţii legate de persoanele care vor conduce interviul dumneavoastră de selecţie (Shockley-Zalabak, 2002). Dacă întâmpinaţi dificultăţi în adunarea de informaţii legate de persoana care vă va intervieva bazaţi-vă pe pregătirea dumneavoastră şi cercetarea legată de slujbă şi organizaţie, care vă vor ajuta să vă descurcaţi la interviu. Exerciţiul este un element esenţial pentru a face faţă cu succes unui interviu. Jocul de rol este o metodă valoroasă pentru a vă îmbunătăţi abilităţile dumneavoastră de a face faţă unui interviu. Cereţi membrilor familiei, prietenilor sau colegilor de muncă să vă ajute să faceţi acest lucru. Evitaţi să deveniţi prea auto-critici dar încercaţi să remediaţi orice slăbiciune descoperiţi. Nu doar ceea ce spuneţi în timpul interviului este foarte important ci şi felul în care arătaţi, vă comportaţi. Factorii non-verbali sunt importanţi în a face o primă impresie bună. Un interviu de selecţie este un dialog dintre dumneavoastră şi intervievator. Răspunsurile verbale oferă informaţii despre dumneavoastră intervievatorului. Aceste răspunsuri, împreună cu impresia făcută din comportamentul non-verbal, influenţează deciziile legate de posibila dumneavoastră angajare. În timpul interviului de selecţie ar trebui să faceţi mai mult decât doar să răspundeţi la

întrebări. Ar trebui să profitaţi de acest moment pentru a obţine răspunsuri la întrebările pe care le aveţi legate de postul pe care îl aveţi în vedere. De exemplu, oricare din întrebările următoare sunt potrivite pentru a fi adresate într-un interviu de selecţie: • Care sunt atribuţiile şi responsabilităţile

postului? • Aţi putea să-mi descrieţi o zi sau o

săptămână tipică în această poziţie? • Care sunt oportunităţile de instruire şi

dezvoltare? • Cum au avansat în organizaţie persoanele

care au ocupat înainte această poziţie? • Care sunt planurile şi obiectivele viitoare

ale organizaţiei? • Care ar fi câteva exemple de rezultate

bune obţinute de persoane în această poziţie?

Este responsabilitatea intervievatorului să încheie interviul. Ar trebui să fiţi pregătit să sumarizaţi în ce modaliate abilităţile, interesele şi scopurile dumneavoastră vor contribui la slujba pe care o doriţi. De asemenea ar trebui să fiţi pregătit să oferiţi referinţe şi- de regulă- un CV. Încheierea interviului este o parte pe care intervievatorii o găsesc dificil de realizat. Cu toate acestea, încheierea interviului într-un mod satisfăcător, lasă o bună impresie candidatului şi demonstrează bune abilităţi de intervievare. Millar et al. (1992) sugerează faptul că există două părţi pentru a încheia un interviu: încheierea factuală şi încheierea socială. În încheierea factuală, intervievatorul semnalează faptul că interviul este pe punctul de a se încheia întrebând dacă mai sunt întrebări pe care candidatul doreşte să le adreseze înainte de a se încheia interviul. Acest lucru marchează finalul etapei de adunare de informaţii. Apoi intervievatorul încheie interviul mulţumind candidatului pentru că a venit şi explică care va fi următorul pas în procesul de selecţie- dacă intervievatul trebuie să aştepte un telefon sau o scrisoare prin care este anunţat dacă a fost acceptat sau nu sau dacă trebuie să participe la alte interviuri. Aceasta este încheierea socială. Bibliografie Bayne, R., Fletcher, C. & Colwell, J. (1983) Board

and sequential interviews in selection: an experimental study of their comparative effectiveness. Personnel Review, 12(3), 14-19

61

Courtis, J. (1988) Interviews: Skills and Strategy. London: Institute of Personnel Management

Gallois, C., Callan, V., & Palmer, J. M. (1992) The influence of applicant communication style and interviewer characteristics on hiring decisions. Journal of Applied Social Psychology, 22, 1041-1060

Gilmore, D. C., Beehre, T. A. & Love, K. G. (1986) Effects of applicant sex, applicant psysical attractiveness, type of rater and type of job on interview decisions. Journal of Occupational Psychology, 59, 103-109

Heriot, P. (1989) Recruitment in the 90`s. London: Institute of Personnel Management

Maurer, S. D. & Fay, C. (1988) Effect of situational interviews, conventional structured interviews, and training on interview rating agreement: an experimental analysis. Personnel Psychology, 41, 329-344

Millar, R., Crute, V. & Hargie, O. (1992) Professional Interviewing. London: Routledge

Pitariu, H. D. (2003) Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului, Bucureşti, Irecson

Shockley - Zalabak, P., (2002) Fundamentals of organizational communication: knowledge, sensitivity, skills, values. Boston, Allyn & Bacon

Swift, T. A. & Robertson, I. T. (2000) Effective Interviewing Skills, Leicester, BPS Books

Williams, P. & Dobson, A. P. O. (1997) Personnel selection and corporate strategy. În P. Herriot (Ed.) Assessment and selectionin Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisal, Vol. 2, International Handbook of Selection and Assessment. Chichester: John Wiley, p. 219-246

62


CENTRUL DE EVALUARE:

o metodă alternativă de selecţie şi evaluare

Szentgyörgyi Zsolt Universitatea “Babeş-Bolyai”, Cluj Napoca

Eficienţa unei organizaţii depinde de valoarea resurselor umane care pun în mişcare mijloacele materiale, tehnice şi financiare disponibile. Pornind de la acest considerent, construirea structurilor de personal corespunzătoare poate constitui un factor asigurator pentru menţinerea pe piaţă a unei organizaţii angrenate într-un proces concurenţial permanent.

Centrele de evaluare (Assessment Centre) reprezintă o metodă specifică psihologiei, - folosită în selecţia de personal - prin care se urmăreşte evaluarea cea mai corectă a calităţilor pe care le are un candidat la un anumit post de muncă. Centrele de Evaluare sunt nişte combinaţii de metode standardizate de selecţie orientate pe grup care folosesc multiple metode de evaluare: probe de lucru, interviuri, teste, simulări, jocuri

de rol. Aceste metode au menirea să măsoare gradul de dezvoltare al competenţelor care sunt necesare pentru a avea performanţe ridicate într-un post de muncă. O serie de statistici relevă care sunt metodele cele mai des folosite în domeniul psihologiei muncii şi care este puterea predictivă a fiecăreia în prezicerea unor performanţe ulterioare.

Principiul de la care porneşte măsurarea performanţelor este că acestea sunt condiţionate de existenţa unor competenţe (Spector, 2003). Conceptul de competenţă cuprinde atât cunoştinţele, abilităţile dar şi deprinderile pe care le are un individ. Trăsătura comună a metodelor investigate este faptul că fiecare dintre acestea măsoară nişte competenţe care sunt considerate necesare într-un post de muncă.

După cum reiese din figura 1, interviurile au o popularitate nejustificat de mare în comparaţie cu puterea de predicţie pe care o au. De asemenea, centrele de evaluare au cea mai bună valoare predictivă dar sunt practic necunoscute ca şi metode de măsurare şi predicţie.

● predicţie perfectă 1.00 ● centre de evaluare● proba de lucru ● teste de aptitudini ● interviuri structurate ● date biografice ● teste de personalitate ● referinţele ● astrologia ● grafologia ● predicţie nereuşită 0.00

● interviurile 97 % ● referinţele 96 % ● formulare de angajare 93 % ● teste de aptitudini 91 % ● teste de personalitate 80 % ● centre de evaluare 59 % ● date biografice 19 % ● grafologia 2.6 % ● astrologia 0 %

CÂT DE “BUNĂ” ESTE METODA? (puterea predictivă a metodei)

CÂT DE FRECVENT SE FOLOSEŞTE?(popularitatea metodei)

Figura 1 Puterea predictivă şi popularitatea metodelor de predicţie în selecţia personalului (Muchinsky, 2003)

Caracteristicile centrelor de evaluare Centrele de evaluare sunt considerate

metode de evaluare complexe, proiectate pentru a reduce pe cât posibil multiplele forme de erori de evaluare şi pentru a asigura tuturor participanţilor oportunităţi egale de a-şi

63

demonstra aptitudinile pe parcursul unei mulţimi de situaţii standardizate. Centrele de evaluare necesită folosirea unui grup de evaluatori care evaluează nivelul competenţelor care sunt critice pentru un anumit post de muncă. Deci esenţa unui centru de evaluare este măsurarea mai multor competenţe cu mai multe metode: • metoda centrelor de evaluare se foloseşte

cu preponderenţă pentru selecţia sau evaluarea managerilor

• candidaţii sunt evaluaţi în grupuri de 10-20, având ca scop evaluarea performanţei candidaţilor comparativ cu celelalte performanţe din grup

• evaluarea se face de către evaluatori instruiţi (psihologi sau persoane din organizaţie)

• se folosesc o varietate mare de metode de evaluare: exerciţii în grup, simulări, interviuri, chestionare şi teste (SHL, 1998)

În acest fel evaluatorii au ocazia să adune informaţii despre câte un candidat din mai multe surse. Informaţiile sunt grupate pe dimensiuni care sunt relevante postului de muncă: leadership, luarea deciziilor, pragmatism, deprinderi interpersonale (dimensiuni tipice pentru postul de manager). Sigur în afară de aceste dimensiuni se pot introduce o serie de alte dimensiuni dacă sunt cerute de specificitatea postului. Evaluarea standardizată a comportamentului se face pornind de la mai multe date de intrare (input-uri), date multiple

faptul că: prin Evaluările se fac pe mai multe

dimensiuni. Evaluarea trebuie să se bazeze pe un set de dimensiuni, criterii şi competenţe

efinite. clar d Se folosesc mai multe tehnici de

evaluare. Diversitatea tehnicilor se justifică prin necesitatea de a acoperi cât mai multe atribute şi deprinderi şi de a creşte validitatea măsurării. Tehnicile pot include interviuri, chestionare, cât şi exerciţii comportamentale

late. simu Evaluarea este făcută de câţiva

evaluatori (observatori). Implicarea mai multor evaluatori determină o creştere a obiectivităţii şi imparţialităţii. Evaluatorii sunt de obicei specialişti în probleme de personal, şefi

ijlociţi sau psihologi. nem Candidaţii sau participanţii sunt

observaţi individual dar şi în grup. Aceasta permite interacţiunea dintre ei, ceea ce face ca programul să fie mai interactiv şi mai economic.

Informaţiile sunt sintetizate. Orice evaluare sau recomandare elaborată într-un centru de evaluare trebuie să se bazeze pe informaţiile comportamentale adunate şi integrate în cadrul unei şedinţe a evaluatorilor.

În concluzie, un Centru de Evaluare înseamnă : mai mulţi participanţi, mai mulţi evaluatori, mai multe exerciţii, mai multe surse de informaţii, criterii de performanţă obiectiv definite şi o şedinţă de analiză şi integrare a datelor obţinute de fiecare dintre evaluatori.

Centrele de evaluare se deosebesc între ele prin: • natura şi numărul dimensiunilor folosite; • natura şi numărul de metode folosite; • obiectivul evaluării: selecţie, promovare,

dezvoltare individuală; • modul în care se realizează observaţia, se

evaluează şi se raportează; • modul de alegere şi pregătire al

evaluatorilor; • feedback-ul pe care-l primesc candidaţii

(SHL, 1998) Chiar dacă analizate în detaliu centrele de

evaluare se diferenţiază, prezintă totuşi unele trăsături comune: • Folosirea de exerciţii de genul In-Basket

(vezi descrierea în continuare), discuţiilor de grup, prezentării orale, etc.

• Durata de participare este de 1-5 zile iar candidaţii sunt grupaţi în grupuri de 6-12 persoane,.

• Fiecare candidat parcurge aceleaşi exerciţii, individual sau în grup, performanţa acestuia fiind observată şi evaluată de persoane special pregătite în acest sens.

• Performanţele candidaţilor la exerciţii sunt evaluate în raport cu un set de dimensiuni identificate prin analiza muncii.

Studiile dedicate centrelor de evaluare au evidenţiat existenţa unui model de proiectare al acestora, model care presupune următoarele etape: stabilirea obiectivelor, analiza muncii, identificarea dimensiunilor/ competenţelor, proiectarea centrului prin construirea sau alegerea exerciţiilor, stabilirea tehnicilor de evaluare, pregătirea evaluatorilor, monitorizarea şi evaluarea centrului. (Wood & Payne, 1999)

Dimensiunile comune care se regăsesc în centrele de evaluare sunt: comunicarea orală, comunicarea în scris, capacitatea de analiză a problemelor, capacitatea de raţionament, sensibilitatea organizaţională şi capacitatea de organizare – planificare. Pe lângă acestea, în funcţie de

64


cerinţele postului se mai pot întâlni următoarele dimensiuni: iniţiativă, relaţii interpersonale, independenţă, persuasiune, capacitatea de delegare, fermitate, stil de conducere. Avantajul folosirii unor dimensiuni comportamentale cu aplicabilitate generală este acela că devine posibilă compararea diverselor posturi dintr-o organizaţie, cât şi cu cele din alte organizaţii.

Tehnicile folosite în centrele de evaluare trebuie astfel proiectate încât prin aplicarea lor să se poată obţină cât mai multe informaţii necesare pentru observarea şi evaluarea pe dimensiuni a comportamentului candidaţilor. Acestea pot fi interviuri, teste, chestionare şi simulări ale activităţilor specifice postului de muncă. Pentru fiecare candidat se folosesc mai mulţi evaluatori. Rata maximă de candidaţi – evaluatori se stabileşte în funcţie de câteva variabile: tipurile de exerciţii folosite, dimensiunile urmărite, perioada de pregătire a evaluatorilor şi obiectivul centrului de evaluare. În general, rata acceptată este de un evaluator la doi candidaţi.

Observarea în cadrul centrului de evaluare Metoda cheie a unui centru de

evaluare este observaţia. În cadrul centrului de evaluare se foloseşte observaţia structurată (cantitativă). Trăsătura principală a observaţiei structurate este existenţa unui sistem de categorizare a comportamentelor observate elaborat pe baza cunoştinţelor pe care le avem despre un anumit comportament. Grila de observaţie primară se construieşte pe baza informaţiilor pe care le deţinem şi pe baza datelor furnizate de observaţia nestructurată (Hennessy, Mabey, Warr 1998). În acest fel grila de observaţie devine un instrument de măsură care are aceiaşi parametrii ca şi orice altă metodă, adică validitate, fidelitate şi standardizare. Validitatea observaţiei este condiţio-nată de măsura în care grila de observaţie acoperă faţetele cele mai importante ale fenomenului investigat (Klein, 1998). Fidelitatea observaţiei se referă la fidelitatea inter-evaluatori, adică măsura în care evaluările făcute de persoane diferite duc la rezultate apropiate. Nivelul de standardizare se referă la măsura în care grila de observaţie a mai fost folosită şi în alte contexte înainte. În felul acesta rezultatele obţinute le putem compara cu un alt set de rezultate (standarde).

În cadrul observaţiei structurate folosite în centrele de evaluare putem vorbi de două tipuri de grile: categoriile urmărite în comportament sunt enumerate şi sarcina evaluatorului este să bifeze în dreptul lor dacă a observat în comportamentul candidatului elementul respectiv. În alte cazuri evaluatorul trebuie să acorde un punctaj pe o scală care vizează intensitatea fenomenului studiat (Hennessy, Mabey, Warr, 1998).

Evaluarea comportamentelor înregistrate Etapa observării candidaţilor pe

parcursul exerciţiilor, este urmată de faza de evaluare pe dimensiuni. Pentru aceasta se folosesc de regulă, scale de evaluare grafice, cu 5, 7 sau 9 puncte. O dată ce comporta-mentele observate şi înregistrate au fost plasate pe o anumită dimensiune şi la un anumit nivel, se evaluează comportamentul pe fiecare dimensiune din cadrul aceluiaşi exerciţiu. Procedura se repetă pentru toate exerciţiile (Gaugler şi Thorton, 1989).

După completarea evaluărilor individu-ale are loc o discuţie finală între evaluatori pentru sinteza informaţiilor. Fiecare evaluator anunţă nota acordată pe o scală predeterminată la fiecare dimensiune iar în final, se stabileşte un scor general pentru fiecare candidat.

Exerciţiile centrului de evaluare Exerciţiile centrelor de evaluare pot fi

individuale sau de grup. Formatul exerciţiilor este acelaşi pentru toate posturile de muncă, dar conţinutul lor depinde de cerinţele postului, de nivelul postului şi de tipul organizaţiei.

Exerciţiile In-Basket Cele mai des întâlnite în centrele de

evaluare, exerciţiile In-Basket prezintă o varietate mare de forme şi complexitate. Datorită puternicii validităţi de aspect şi a uşurinţei în utilizare, acest tip de exerciţiu poate fi adaptat în orice tip de organizaţie.

Un exerciţiu In-basket constă într-o serie de memorii, scrisori, mesaje telefonice şi alte documente cu care candidatul trebuie să opereze într-o situaţie simulată de muncă. Dificultatea exerciţiului poate varia în funcţie de timpul avut la dispoziţie (de la ½ la 3 sau mai multe ore), numărul itemilor, care de obicei sunt cuprinşi între 10 şi 30 şi complexitatea acestora. Problemele care se prezintă în formă

65

scrisă sunt de natură diferită: cereri din partea personalului care solicită anumite sfaturi, instrucţiuni, informaţii pentru a-şi realiza corespunzător sarcinile; instrucţiuni din partea superiorilor; cereri de informaţii de la departamentul financiar-contabil; planificarea problemelor; soluţionarea plângerilor clienţilor, etc. Supraîncărcarea informaţiilor necesită o procesare rapidă şi o evaluare a problemelor în funcţie de dificultate şi timp de soluţionare. De cele mai multe ori prin acest tip de exerciţiu se urmăreşte capacitatea de analiză a problemelor, de raţionament, de planificare şi organizare, de comunicare în scris, precum şi de comunicare orală şi de delegare a sarcinilor.

Simularea interviurilor În simularea unui interviu participanţilor

li se cere să interpreteze un anumit rol în funcţie de specificul postului: de manager, de supervizor, de funcţionar de relaţii publice, de agent comercial, etc.

Exerciţiul de descoperire a faptelor

Acest exerciţiu are în general un instructaj scurt. Participantul trebuie să descopere datele relevante despre un anumit caz de la un informator care funcţionează ca bază de date, neavând însă o părere proprie. În acest caz, un rol important revine definirii problemelor şi capacităţilor analitice, necesare pentru a se ajunge în timp util la nivelul detaliilor, identificării diferenţelor dintre faptele şi interpretările altora, realizării de conexiuni.

Exerciţiile de prezentare orală Exerciţiile de prezentare orală cer de obicei participantului să facă o prezentare oficială în faţa unui grup de persoane, în acest caz format din evaluatori, sau în faţa unei camere video. În general acest tip de exerciţiu este cu limită de timp. De exemplu aveţi la dispoziţie 30 de minute pentru a pregăti şi apoi a susţine o prezentare privind strategia de vânzări a companiei pe perioada sărbătorilor de iarnă.

Raportul scris

În acest tip de exerciţiu se cere participantului să analizeze un anumit material şi să pregătească un raport scris. Formatul poate varia, de la o informare detaliată, o analiză a informaţiilor care consumă timp, un raport amănunţit care să cuprindă analiza informaţiilor, rezultatele obţinute, posibile direcţii de acţiune, recomandări şi argumente

care să le susţin, la un simplu material care solicită un scurt interviu sau un rezumat al acestuia.

Discuţiile de grup

Discuţiile de grup încearcă să simuleze un număr de situaţii în care un grup mic acţionează împreună pentru schimb de informaţii, pentru soluţionarea unor probleme sau pentru luare de decizii. Discuţiile de grup sunt împărţite în discuţii cu sau fără roluri prestabilite. Într-o discuţie cu roluri prestabilite fiecare participant acţionează în conformitate cu scenariul specific rolului pe care-l joacă, în timp ce în celălalt tip de exerciţii grupul este privit ca întreg, fără nici o discriminare a membrilor săi, de unde şi denumirea de discuţii de grup fără lider (SHL, 1998).

Fidelitatea şi validitatea centrelor de evaluare

Fidelitate: consens între evaluatori Ţinând cont de natura metodei,

fidelitatea centrelor de evaluare depinde în principal de existenţa consensului dintre evaluatori. Fidelitatea inter-evaluatori depinde în foarte mare măsură de numărul de evaluatori independenţi, de pregătirea acestora şi de metoda de evaluare folosită. (Lievens 1998)

Rezultatele studiilor despre fidelitatea inter-evaluatori indică faptul că valorile care trec de 0.80, sunt mai degrabă o regulă decât o excepţie.

Validitate predictivă: puterea de prezicere

Validitatea predictivă a evaluărilor pe dimensiuni a fost mai puţin documentată, dar pare a fi predominant pozitivă, fiind mai puternică în cazul aspectelor legate de comunicare personală (stil de conducere şi persuasiune), aspectelor legate de luarea deciziei (raţionament, hotărâre şi luare de decizii), deprinderilor administrative şi altor aspecte de genul iniţiativei, flexibilităţii şi încrederii în sine. Studiile de validitate confirmă puterea predictivă a centrelor de evaluare. Totuşi, aceasta trebuie confirmată în mod constant. În acelaşi timp, se manifestă nevoia de cercetare pentru a se obţine nişte explicaţii psihologice care să ne spună care competenţe personale contribuie la predicţia succesului viitor şi de ce (Lievens 1998).

66


Concluzii Un număr din ce în ce mai mare de

organizaţii au început să adopte o abordare „totală” a evaluării şi predicţiei în selecţia de personal. Metoda centrului de evaluare cunoaşte o răspândire din ce în ce mai mare mai ales în selecţia pentru posturi de conducere. Principalul atu al sistemului este că prezintă un nivel ridicat al validităţii predictive şi practic este uşor adaptabil la diferite tipuri de organizaţii. Utilizatorii nu trebuie să adopte dimensiunile sau standardele de performanţă valide în alte ţări, ci există posibilitatea elaborării unei proceduri sistematice de evaluare pe dimensiunile specifice propriului mediu organizaţional.

Un alt aspect important este faptul că centrele de evaluare nu sunt legate de performanţa actuală, ci de cea viitoare, ceea ce justifică aplicabilitatea lor nu numai în scop de selecţie ci şi dezvoltare individuală dar şi în elaborarea şi aplicarea strategiei de dezvoltare a resurselor umane ale unor organizaţii de orice tip şi structură. Bibliografie Gaugler, B.B. &Thorton, G,C. (1989). Number of

assessment center dimensions as a determinat of assessor accuracy, Journal of Applied Psychology, 74, 611 –618

Hennessy J, Mabey B., Warr P. (1998). Assessment centre observation procedures. International journal of selection and assessment, , vol. 6, nr. 4223-231

Klein S. (1998). Munkapszichologia, Janus Pannonius Tudomanyegyetem Kiado, Pecs

Lievens F. (1998). Factors which improve the construct validity of assessment centre: a review.

International Journal of selection and assessment, vol.6, nr. 3, 141-152

Muchinsky, P. (2003). Psychologyapplied to work, Belmont. Thomson Wadsworth

Robertson, I., Gratton, L. & Sharpley, D (1987). The psychometric properties and design of managerial assessment centers: Dimensions into exercises won’t go, Journal of Occupational Psychology, 1987, 60, 187-195

Spector P. (2003). Industrial and organizational psychology. Research and practice, Wiley and Sons

SHL Publication (1998). Assessment Centres. Notes for designerss and co-ordinators. Saville & Holdsworth Ltd.

Wood, R. Payne,T. (1999). Competency-based Recruitment and Selection, New York. John Wiley & Sons Ltd.

67

Fişa postului – un exemplu

Horia D. Pitariu

Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca Analiza posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post este o problemă căreia orice companie trebuie să-i acorde o deosebită atenţie. Ea nu este o activitate formală, cum este privită de cele mai multe ori, ci o preocupare permanentă a oricărui departament de resurse umane. Fişa postului este punctul de start în toate activităţile de personal: recrutare, selecţie, instruire, evaluarea personalului, evaluarea muncii şi acordarea/ negocierea salariilor etc. Prin faptul că este un act juridic, ea este verificată în orice activitate de expertiză a personalului, în urma unor incidente sau accidente etc. Această paletă largă de aplicaţii subliniază importanţa proiectării fişelor de post, faptul că realizarea lor este la îndemâna doar a unui personal calificat în acest gen de activitate. De obicei, în acţiunea de proiectare a fişelor de post sunt antrenaţi psihologii specializaţi în psihologia muncii şi comportamentul organizaţional.

Proiectarea fişelor de post se realizează cu ajutorul unei metodologii variate. O procedură minimă constă în: analiza organigramei organizaţiei şi a documentelor aferente postului de muncă analizat, intervievarea superiorilor nemijlociţi şi a celor care sunt în contact cu postul respectiv de muncă, intervievarea mai multor deţinători ai postului de muncă, observarea directă a activităţii deţinătorului postului etc. Ca tehnici de analiză a activităţii de muncă se utilizează grile de observare, chestionare, colectarea de

incidente critice, fotografieri ale zilei de muncă, studiul erorilor explicitarea provocată etc.

Redactarea datelor colectate se face într-o manieră cât mai sistematică şi clară. Limbajul utilizat presupune începerea fiecărei propoziţii cu un verb (ex. completează, utilizează, scrie etc.). De obicei se urmăreşte următoarea secvenţă logică de redactare: (a) Responsabilitate; (b) Sarcină; (c) Activita-tea întreprinsă; (d) Acţiuni.

În ceea ce priveşte structura fişei postului, aceasta are câteva capitole obligatorii care, în funcţie de obiectivele urmărite pot fi dezvoltate oferind amănuntele necesare sau schiţate. De pildă, ceea ce intră în domeniul descrierii activităţilor specifice postului de muncă, e detaliat deoarece reprezintă ghidul de activitate al deţinătorului postului de muncă. Specificaţiile muncii se schiţează în funcţie de necesităţi: deţinătorului postului de muncă i se vor prezenta schematic calităţile psihice necesare, în timp ce pentru uzul psihologului se oferă criteriile de selecţie, nivelele de dezvoltare a deprinderilor de muncă şi exigenţele formative etc.

Pentru a exemplifica maniera de redactare a unei fişe de post, mai jos este prezentată Fişa postului directorului de resurse umane. Desigur, această fişă prezintă doar un cadru general, ea trebuie completată corespunzător particularităţilor organizaţiei pentru care este proiectată.

FIŞA POSTULUI

I. DEFINIREA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI : DIRECTOR DE RESURSE UMANE POZITIA IN COR : - OBIECTIVUL SPECIFIC AL POSTULUI:

Aplică politica de personal a companiei Asigură necesarul de personal al departamentului Asigură un cadru definitoriu pentru menţinerea unor relaţii bune între conducere şi angajaţi Întocmeşte rapoarte privitor la situaţia personalului din departament

II. INTEGRAREA ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ: A. Postul imediat superior: Directorul general adjunct B. Postul imediat inferior: Inspectorii de personal, contabil, inspector protecţia muncii şi protecţie civilă, maistru instructor atelier şcoală C. Subordonări:

Are în subordine: Inspectorii de personal

68


Este înlocuit de : Inspector de personal Înlocuieste pe: nu este cazul

D. Relaţii: • Ierarhice : Director General, Director Executiv, Director Economic, Director Producţie,

Director Comercial • Funcţionale : Cu toţi angajaţii societăţii, foşti angajaţi, şefi de birouri şi secţii, directori,

precum şi persoane care doresc să se angajeze în cadrul societăţii, inspectori ai ITM, etc. Redistribuirea temporară pe alte posturi de muncă este posibilă numai în cazuri de forţă majoră şi pe baza unei instruiri prealabile, cu acordul scris al conducerii.

E. Relaţii de competenţă şi semnătură: utilizează resursele financiare ale companiei în scop de recrutare de personal, în limitele

de buget convenite poate recruta personal propriu în limitele bugetului decide asupra treptelor individuale de remunerare/ salarizare, în conformitate cu grila în uz poate penaliza personalul cu abateri grave de la normele de conduită cuvenite

III. SARCINILE SI RESPONSABILITĂŢILE POSTULUI DE MUNCA:

• Planifică, organizează şi supervizează activităţile de resurse umane • Organizează şi coordonează întreg procesul de recrutare şi selecţie de personal pentru posturile vacante,

aprobate de conducerea întreprinderii • Asigură anunţarea la AJOFM a locurilor vacante, precum şi în presă, în incinta întreprinderii şi stabileşte data

concursului • Participă la trierea CV-urilor, intervievarea şi testarea candidaţilor şi se asigură de corecta desfăşurare a

concursurilor scrise; comunică rezultatele candidaţilor, făcând parte din comisia de încadrare şi promovare a personalului

• Asigură interpretarea corectă şi aplicarea politicilor de personal ale firmei • Urmăreşte şi răspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin premii şi sancţionarea persoanelor,

conform normelor legale şi prevederilor CCM • Planifică şi coordonează orientarea noilor angajaţi pentru a facilita integrarea acestora în organizaţie,

urmărind la anumite perioade evoluţia acestora, din punct de vedere a performanţelor profesionale şi adaptabilitatea acestora la cerinţele societăţii

• Elaborează Programul de instruire conform solicitărilor şefilor de compartimente şi răspunde de organizarea cursurilor de perfecţionare interne si externe, conform acestuia

• Ţine evidenţa documentaţiei necesare a activităţii biroului, privind salarizarea, asigurările sociale, fluctuaţia de personal, angajări, promovări, transferuri, plecări din societate

• Controlează activitatea de evidenţă a carnetelor de muncă, înregistrarea tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de muncă, prestări servicii, evidenţa concediilor medicale, pontajul, verifică corecta întocmire a dosarelor de pensionare, conform legislaţiei în vigoare

• Coordonează realizarea şi implementarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor

• Coordonează activitatea de reactualizare a fişelor de post • Coordonează activitatea de evidenţă militară, apărare civilă şi BDS, precum şi pe cea de protecţie a muncii • Realizează şi raportează o serie de situaţii cerute de conducerea societăţii, privind structura personalului pe

diverse categorii de vârstă, sex, socio-profesionale, fluctuaţia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.

• Coordonează activitatea de organizare la nivel de societate, urmărind modificările în structură la organigramă şi RI

• Participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi plângerilor angajaţilor şi menţine o legătură strânsă cu reprezentanţii sindicatelor

• Elaborează proceduri de lucru în cadrul biroului, privind principalele activităţi de resurse umane (recrutare şi selecţie, planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performanţelor profesionale) şi se asigură de respectarea acestora de către întreg personalul biroului

• Rezolvă prompt cererile venite din partea celorlalţi angajaţi şi le tratează nediscriminatoriu • Cooperează cu ceilalţi angajaţi ai biroului şi ai societăţii, colaborează cu onestitate cu acestia • Menţine la standardele unei bune funcţionări, aparatele din dotare şi anunţă orice defecţiune Oficiului de

Calcul • Execută calitativ şi la termen sarcinile de serviciu

69

• Păstrează confidenţialitatea rezultatelor obţinute • Veghează la respectarea normelor de tehnica securităţii muncii • Respectă normele de securitate, impuse de societate • Se achită la timp de toate responsabilităţile ce-i revin pe domeniul financiar-contabil • Respectă programul de lucru, conform normelor interne ale societăţii • Respectă metodologiile de lucru ale domeniului său de activitate şi procedurile de sistem şi de lucru,

existente în cadrul societăţii şi urmăreşte ca întreg personalul din subordine, să le cunoască şi să le respecte • Analizează periodic indicatorii calităţii proprii compartimentului şi urmăreşte implementarea acţiunilor

corective • Efectuează instructajul periodic, în domeniul protecţiei muncii şi PSI • Urmăreşte repartizarea elevilor practicanţi, pe locuri de muncă • Realizează studii de previziune privind dinamica Departamentului de Resurse Umane din cadrul companiei • Consiliază managerii privitor la relaţiile cu angajaţii, problemele juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc. • Consiliază managerii pentru perfecţionarea pregătirii profesionale • Stabileşte un contact permanent cu reprezentanţii angajaţilor • Supervizează respectarea normelor de protecţia muncii şi comunicarea rezultatelor controalelor managerilor • Supervizează întreţinerea bazei de date a angajaţilor • Participă în echipa de expertizare a accidentelor de muncă

Prezenta fişă conţine sarcini minime, alte probleme apărute în cadrul sectorului pe care îl conduce urmând a fi rezolvate operativ astfel încât rezultatele activităţii personalului pe care îl are în subordine să fie în concordanţă cu cerinţele sarcinilor de producţie.

IV. CONDIŢIILE MATERIALE ALE MUNCII

• calculator • telefon • fax • xerox

V. PREGĂTIREA NECESARĂ POSTULUI:

• De bază : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de Ştiinţe Economice sau Politehnica • De specialitate : specializare în psihologia muncii şi organizaţionale dobândite prin absolvirea

Facultăţii de Psihologie, Masterat în Managmentul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii şi Organizaţională

• Cursuri speciale: de legislaţia muncii

VI. EXPERIENŢA NECESARĂ OCUPĂRII POSTULUI: Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoană cu o pregatire corespunzatoare şi care are cel puţin 3 ani vechime în domeniu.

VII. ACOMODAREA CU CERINŢELE POSTULUI DE MUNCĂ 1. Pentru o persoană debutantă în profesie 6 luni 2. Pentru o persoană experimentată, acomodarea cu postul se realizează în 3 luni

VIII. COMPETENŢELE LOCULUI DE MUNCĂ:

• cunoaşte şi respectă prevederile din Manualul de Asigurarea Calităţii • cunoaşte prevederile Contractului Colectiv de Muncă • cunoaşte prevederile Contractului Individual de Muncă • cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Organizare şi Funcţionare • cunoaşte şi respectă prevederile Regulamentului de Ordine Interioară • posedă experienţă şi capacitate profesionalză corespunzatoare postului • cunoaşte activitatea şi legislaţia în vigoare specifică compartimentului • trebuie să posede cunoştinţe de psihologie organizaţională şi diagnoză • cunoaşte un editor de text pe calculator • trebuie să ştie să opereze cu o bază de date (Excel, FOX, Access) • trebuie să ştie să utilizeze programul Power Point • trebuie să cunoască un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS, Statistica, Statview)

70


• cunoaşte legislaţia de personal în vigoare • posedă cunoştinţe şi deprinderi de editare texte, operare cu o bază de date, statistică • posedă aptitudini de interelaţionare, capacitatea de a înţelege comportamentul uman, de a conduce

şi de a motiva oamenii • posedă aptitudini de planificare, organizare şi control al activităţii de luare de decizii, iniţiativă

X. CONDIŢIILE POSTULUI DE MUNCĂ

1. Program : 8 ore; se pot face şi ore suplimentare când situaţia solicită acest lucru 2. Natura muncii : munca este atât individuală cât şi de grup 3. Deplasări: obişnuit, deplasările privesc aria de acoperire a companiei. Uneori, unele acţiuni

organizate de companie presupun deplasări la distanţe mai mari.

XI. SALARIZARE: Salarizarea este în conformitate cu prevederile interne ale societăţii.

DIRECTOR GENERAL, OCUPANTUL POSTULUI,

71

Evaluarea abilităţilor şi performanţelor profesionale

– de la metoda clasică la cea computerizată –

Partea I

Doru Dima Universitatea Transilvania Braşov

Evaluarea abilităţilor şi performanţelor profesionale a fost şi este o activitate ce necesită foarte multă răbdare şi foarte mult profesionalism. În ultimii ani în România au apărut tot felul de sisteme de evaluare compu-terizată care s-au dovedit a fi mai mult sau mai puţin valide pentru populaţia României.

Firmele multinaţionale sunt obişnuite cu utilizarea unor sisteme profesioniste de evaluare, însă firmele cu capital românesc nu prea reuşeau să se apropie de sistemele profesioniste datorită preţurilor foarte ridicate. O altă cauză ţine de faptul că firmele multinaţionale foloseau de cele mai multe ori aceste sisteme în limba engleză, germană sau franceză. Firmele româneşti îşi doreau un astfel de sistem de evaluare a performanţelor şi abilităţilor profesionale, dar lipsa validităţii sau limba străină în care funcţionau sistemele, le-au făcut de neatins.

Începând cu luna septembrie iată că şi în România a apărut posibilitatea evaluării abilităţilor şi performanţelor profesionale, în limba română, cu costuri de implementare foarte mici. Această firmă este lider mondial în domeniul său de activitate şi, începând din data de 4 septembrie operează şi în România sub numele de Profiles International Romania, reprezentanţa exclusivă a Profiles International USA.

În anul 1991 Jim Silbasku şi Bud Honey au hotărât că este cazul, să apară în zona evaluărilor şi abilităţilor profesionale, o firmă care să eficientizeze aceste activităţi. Astfel, ei au creat ceea ce este acum Profiles International, lider mondial în domeniul evaluărilor profesionale. Această companie a dezvoltat teste prin care omul potrivit să fie pus la locul potrivit. Studiile realizate în domeniul psihologiei angajaţilor, au dus la concluzia că 67% dintre aceştia sunt nemulţumiţi de ceea ce fac. Profiles International vine să identfice astfel care este cel mai bun om care ar putea să ocupe un post într-o organizaţie. De asemena, cu ajutorul sistemului Profiles, angajatorul poate să elaboreze planuri de

dezvoltare personală pentru toţi angajaţii organizaţiei, cu costuri extraordinar de mici. Practic, o companie va ajunge în scurt timp să diminueze cheltuielile cu resursele umane cu cel puţin 50-60%. Sistemul Profiles funcţionează pe Internet sub forma unei baze de date şi a unei baze de teste şi chestionare care conţine structuri de compatibilitate cu peste 920 de posturi, aşa numitele „Job patterns”; totodată conţine motoare de căutare pentru toţi cei care sunt testaţi cu sistemul Profiles International pentru fiecare organizaţie în parte, astfel încât orice procesare de informaţie să se facă în cel mai scurt timp, practic în câteva secunde. Un alt avantaj al sistemului este că produsele sunt în limba română, iar rapoartele pot fi obţinute în mai multe limbi, cum ar fi: română, engleză, germană, maghiară, franceză, spaniolă, italiană, norvegiană sau suedeză. Un alt avantaj este dat de faptul că produsele sunt valide pe populaţia României, atât în limba română cât şi în limba engleză. Produsele Profiles International sunt accesibile atât companiilor multinaţionale, cât şi companiilor româneşti ale căror bugete de resurse umane sunt ceva mai mici. Fiecare companie interesată va beneficia de propriul site web, gestionându-şi singură tot ceea ce înseamnă resursele umane după un training de trei zile realizat de specialiştii Profiles International.

Produsele Profiles International sunt utilizate pentru evaluarea stilului de gândire, a comportamentului organizaţional şi a intereselor profesionale, elemente importante în procesul de recrutare şi selecţie; de asemenea, fiind evaluate comportamente specifice de vânzări, se pot face prognoze cu privire la calitatea muncii, productivitate, lucru în echipă, reacţia la stres precum şi identificarea elementelor motivaţionale pentru fiecare angajat în parte din orice tip de organizaţie. Toate aceste evaluări vor ţine seama de specificul fiecărui post din fiecare organizaţie şi datorită faptului că există posibilitatea configurării aşa numitelor structuri

72


de compatibilitate cu postul de către managementul organizaţiei. De asemenea, implementarea sistemului Profiles International va face ca toate firmele care doreau să implementeze sisteme de evaluare a performanţelor profesionale de tipul 360 de grade să beneficieze de posibilitatea de a utiliza în limba română Check Point 3600 – cel mai dezvoltat sistem computerizat de evaluare a performanţelor profesionale funcţional aflat la ora aceasta pe piaţa mondială. Totul la preţuri româneşti. Despre produsele Profiles International vom încerca să vorbim mai pe larg în numărul viitor al revistei. Până atunci consultaţi www.profilesinternational.ro.

73

http://www.profilesinternational.ro/

Sub semnul recesiunii economice şi globalizării

Un manager de resurse umane trebuie să asigure cel mai bun raport între calitatea capitalului uman al organizaţiei şi cost

Nevenca Doca, directorul de resurse

umane al Băncii Transilvania, este unul dintre cei mai noi angajaţi ai instituţiei. Deşi a absolvit Facultatea de Biologie din Bucureşti şi un masterat în Neurobiologie, cu specializare în comportamentul uman, cariera acesteia a luat calea resurselor umane. Legătura: relaţiile cu oamenii. După numeroase specializări în contabilitate, managementul resurselor umane, abilităţi de conducere sau investiţia în capitalul uman şi un post important într-o altă instituţie bancară, Nevenca Doca a fost cooptată în echipa unei organizaţii cu o dinamică extraordinară în ultima perioadă. Se consideră un prieten loial, o persoană obiectivă şi cu simţul umorului. Nu în ultimul rând, cunoaşte trei limbi străine, printre care şi sârba. Reporter: Cum aţi ajuns să ocupaţi postul de director de resurse umane la Banca Transilvania (BT)? Aţi promovat de pe un alt post din cadrul instituţiei sau aţi susţinut concurs pe noul post? Nevenca Doca: Până în noiembrie 2002 am fost director de resurse umane la una din băncile străine din Bucureşti. Am fost foarte onorată atunci când Banca Transilvania mi-a propus să mă alătur noii echipe de conducere, pentru a contribui la modernizarea şi dezvoltarea dinamică a băncii. Rep.: Cât de mare consideraţi că este diferenţa dintre resursele umane (RU) în teorie şi practica resurselor umane? Care sunt discrepanţele întâlnite ca teoretician şi practician? N.D.: Diferenţa dintre teorie şi practică este reprezentată de oameni. Fiecare angajat este unic şi, prin urmare, fiecare situaţie este particulară. Teoria, în orice domeniu, are o abordare care generalizează aspectele domeniului respectiv. În practică însă, intervine

individul, cu nevoile şi aspiraţiile sale personale, profesionale şi de grup. Rep.: Cu ce probleme se confruntă un manager RU în organizaţia mileniului III? N.D.: Începutul acestui mileniu se caracterizează prin mari probleme politice, sociale şi, evident, economice. Recesiunea economică şi globalizarea (care duce la creşterea nevoii de mobilitate şi adaptabilitate a forţei de munca) sunt doar câteva fenomene care au efect şi în domeniul resurselor umane. Problemele unui manager de resurse umane sunt legate de găsirea soluţiilor prin care să asigure cel mai bun raport între calitatea capitalului uman al organizaţiei (respectiv competenţa, eficienţa, profesionalism, dedicaţie şi motivatie) şi cost. Rep.: Destul de recent BT a implementat programul Smartree în politica de salarizare. Ce avantaje v-a adus faţă de vechiul sistem? N.D.: Decizia de a externaliza aceste servicii de calcul al salariilor a fost luată după o analiză atentă a situaţiei anterioare externalizării şi a beneficiilor aduse de implementarea acestei colaborări, şi anume: Servicii de consultanţă şi interpretare unitară a legislaţiei în vigoare referitoare la salarizare şi reducerea la zero a riscului de interpretare greşită, acest risc fiind preluat în totalitate de compania Smartree; Procesarea unitară a calculului salariilor şi a celorlalte beneficii pentru toţi cei peste 1,300 salariaţi ai băncii; Asigurarea confidenţialităţii salariilor; Costuri mai mici; Eliberarea unor resurse: în fiecare sucursală aceste resurse au fost realocate activităţii principale a băncii, aceea de a servi cât mai eficient clienţii; în cadrul direcţiei de resurse umane realocarea resurselor către aspecte mai creative şi mai constructive ale acestui domeniu.

74

Interviu

Rep.: Sistemul practicat de BT în politica de personal este mai degrabă centralizat sau descentralizat, având în vedere numărul mare de sucursale din ţară? Cum este organizat departamentul RU? N.D.: Politica de resurse umane pe care am implementat-o în Banca Transilvania este bazată pe un sistem centralizat pentru a asigura standardizarea tuturor proceselor specifice acestui domeniu. În prezent, în departamentul nostru de resurse umane sunt active 5 persoane (incluzând aici şi directorul), fiecare specializat în cel puţin una din ramurile domeniului: selecţie şi recrutare; instruirea personalului; evaluarea performanţelor şi planificarea carierei; legislaţie şi salarizare; administrare resurse umane. Rep.: Ce poziţie ocupă departamentul RU în organigrama instituţiei, ce putere de decizie are în politicile unităţii? N.D.: Departamentul de resurse umane este subordonat directorului general al Băncii Transilvania, aceasta poziţie a sa în ierarhia băncii demonstrând importanţa pe care acest sector o are în organizaţie. Rep.: Tinerii susţin, în general, că este foarte greu de obţinut un post bine plătit şi care să ofere satisfacţie profesională după terminarea facultăţii. Ce medie de vârstă au angajaţii BT şi ce deschidere are instituţia pentru angajarea proaspeţilor absolvenţi? N.D.: Trebuie menţionate două aspecte aici: unul e legat de faptul că, din păcate, sistemul românesc de învăţământ a rămas unul foarte teoretic, ceea ce înseamnă ca un tânăr absolvent nu este pregătit pentru a ocupa un post într-o instituţie, fără o pregătire intensă la locul de munca (aceasta pregătire însemnând, de fapt, o investiţie a instituţiei în respectivul absolvent); şi al doilea legat de faptul ca într-o organizaţie în plină dezvoltare, cerinţele în privinţa personalului presupun standarde ridicate de competenţă şi, de obicei, sunt urgente. Aceste două aspecte pot face organizaţiile să fie reticente la angajarea de tineri absolvenţi. Cu toate astea, în Banca Transilvania ne dorim o echipă cât mai echilibrată în ceea ce priveşte experienţa vs. vârsta. Asta face să angajăm atât candidaţi cu experienţa în diverse domenii din activitatea bancară, cât şi tineri absolvenţi de facultate, foarte buni utilizatori ai calculatorului, vorbitori

a cel puţin o limbă străină şi care au o mare dorinţă de a învăţa şi mai ales, de a munci. Vârsta medie în Banca Transilvania, 35 de ani, este în scădere. Suntem mândri să putem spune că avem câţiva directori în centrală şi directori de sucursale sub 30 de ani şi care sunt extrem de profesionişti. Rep.: Ce sisteme aveţi/utilizaţi pentru evaluarea performanţelor angajaţilor, pentru instruirea lor sau pentru recrutarea şi selecţia unora noi? Apelaţi la firme de profil? N.D.: Sistemele de recrutare, instruire şi evaluare a angajaţilor sunt dezvoltate şi adaptate în interiorul organizaţiei, în aşa fel încât să asigure permanent legătură cu strategia de dezvoltare adoptată de conducerea băncii. În 2003 am fost implicaţi în programe foarte mari de instruire a angajaţilor (mai mult de 800 de angajaţi fiind instruiţi în diverse domenii), iar aceste programe au fost susţinute de firme de specialitate cu reputaţie foarte bună. Totuşi, politica noastră este să avem specialişti foarte buni în cadrul departamentului de resurse umane şi să apelam la firme de specialitate numai în cazuri excepţionale. Rep.: Ce sistem de recompense şi penalizări aveţi? Care este salariul minim şi salariul mediu în cadrul BT? N.D.: Sistemul de recompense şi beneficii se bazează pe performanţele individuale şi de echipă ale angajatului, şi pe practica în acest domeniu în industria bancară. Există o parte fixă a recompensei – salariul, şi o parte variabilă – prima de performanţă. Aceasta din urmă se determină în urma evaluării foarte amănunţite a rezultatelor activităţii fiecărui angajat. Rep.: Directorul RU este în acelaşi timp şi psihologul firmei? Apelează angajaţii la d-voastră şi în cazul unor conflicte sau alte probleme personale de la locul de muncă? N.D.: Intenţia noastră este ca departamentul de resurse umane şi implicit directorul acestuia, să îndeplinească patru roluri esenţiale, aşa cum recomanda şi Dave Ulrich, în cartea sa “Human Resources Champions”: de partener strategic al conducerii, asigurând capitalul uman cu ajutorul căruia să se obţină rezultatele dorite; de expert în domeniul legislaţiei specifice, în aşa fel încât să fie

75

consultant atât pentru conducere cât şi pentru angajaţi; de consultant al angajaţilor, în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională, planificarea carierei şi managementul conflictelor; de agent al schimbării şi susţinător al acestui proces în organizaţie. Pentru a realiza aceste obiective, colaborăm continuu atât cu managementul de top al băncii, cât şi cu aşa-numitul middle management şi cu toţi ceilalţi angajaţi. Rep.: Ca în majoritatea domeniilor şi în resurse umane există un hăţiş de legi şi numeroase solicitări de modificare a acestora. Un exemplu ar fi noul Cod al Muncii. Care sunt, în opinia d-voastră, principalele probleme cauzate de legislaţia deficitară? N.D.: Şi în domeniul resurselor umane, ca şi în alte domenii, legislaţia este foarte fluctuantă (existând frecvente schimbări), ambiguă şi foarte resctrictivă pentru angajatori şi aici mă refer în special la prevederile din Codul Muncii, legate de exemplu, de perioada de probă. În acest context, departamentul de resurse umane trebuie să găsească cele mai bune soluţii pentru a satisface atât exigenţele managementului, cât şi cerinţele legale.

Rep.: Unde vedeţi locul resurselor umane în învăţământul universitar şi unde credeţi că ne situăm în acest domeniu în comparaţie cu ţările occidentale? N.D.: Cred că în cadrul facultăţilor de management, pentru ca o persoană care lucrează în domeniul resurselor umane trebuie să ştie cum funcţionează bussines-ul. În privinţa celei de-a două întrebări, suntem, cu siguranţă, pionieri. La noi în ţară, managerii învaţă încă, la fel cum fac şi specialiştii în resurse umane.

Reporter: Irina Orlanda

76

Figuri de Psihologi

Nicolae Mărgineanu (1905- 1980)

Nicolae Mărgineanu s-a născut la 2 iunie 1095, în comuna Obreja, judeţul Alba. Urmează şcoala primară în satul natal, continuă studiile liceale la Blaj şi Orăştie. Apoi se înscrie la Facultatea de litere şi filosofie a Universităţii din Cluj. În anul 1927 îşi ia licenţa în psihologie, iar peste doi ani îşi susţine teza de doctorat. După obţinerea titlului de doctor în psihologie face studii de specializare la mai multe universităţi din străinătate (Germania, Franţa, SUA), unde îşi perfecţionează pregătirea psihologică, bucurându-se de îndrumarea unor nume ilustre din domeniul psihologiei (G. W. Allport, H. Cantrill, H. Gulliksen, L. L. Thurstone). După reîntoarcerea în ţară, Nicolae Mărgineanu ocupă posturi universitare: asistent, şef de lucrări, conferenţiar şi, mai târziu, profesor la Universitatea din Cluj. De-a lungul anilor, profesorul Nicolae Mărgineanu a ţinut numeroase cursuri de psihologie aplicată, de statistică, de psihologie tehnică şi de psihologia muncii. Pe lângă activitatea academică Nicolae Mărgineanu s-a dedicat psihologiei aplicate, devenind unul din promotorii psihotehnicii şi orientării profesionale. În această direcţie, el contribuie la formarea primilor conducători ai oficiilor de orientare profesională din ţară şi la elaborarea instrumentelor de lucru adecvate. Consilier şi organizator al unor laboratoare psihotehnice pe lângă mari întreprinderi (din Braşov, Hunedoara, Reşiţa), Nicolae Mărgineanu reuşeşte să demonstreze utilitatea serviciilor psihologice în industrie. Activitatea ştiinţifică a profesorului Nicolae Mărgineanu se întinde pe o lungă perioadă de timp şi se caracterizează printr-un mare număr de volume. Prin lucrările scrise, a contribuit la difuzarea informaţiilor de psihologie în rândul marelui public şi la formarea specialiştilor. Primele lucrări publicate abordează probleme de psihologie şcolară şi de psihologie contemporană. Astfel, în 1929

apare “Psihologia exerciţiului”, în 1930 “Psihologia germană contemporană”, în 1931 “Psihologia învăţării” şi în 1932 “Psihologia franceză contemporană”. Un alt grup de lucrări sunt dedicate problemelor de metodologie psihologică şi de psihologia persoanei, domeniu în care autorul devine specialist şi căruia îi consacră multe preocupări. Pot fi amintite în această direcţie “Elemente de psihometrie” şi “Analiza factorilor psihologici” (1938), apoi “Psihologia persoanei” (1941 şi 1944) şi “Psihotehnica” (1943). Ultimele două lucrări menţionate au devenit curând după publicare cărţi de referinţă pentru specialişti şi marele public. Nicolae Mărgineanu a promovat la noi în ţară o metodologie modernă de cercetare psihologică din industrie şi învăţământ. Unele dintre lucrările sale au fost publicate parţial sau în întregime în reviste străine de prestigiu, cum ar fi “Année psychologique”, “Journal of General Psychology” sau “Zeitschrift für angewandte Psychologie”. De asemenea, o serie de articole de cultură generală, de filosofie sau de psihologie au fost publicate în reviste româneşti ca: “Revista de psihologie”, “Analele de psihologie” sau “Revista de filosofie”. În ultima perioadă a vieţii sale abordează probleme de filosofia ştiinţei, de psihologie generală şi aplicată, precum şi unele teme de interes mai general, încercând să sintetizeze date şi concluzii acumulate în studii anterioare. Acum se conturează mai clar o concepţie personală despre condiţia umană, despre ştiinţă, despre valorile culturii şi eticii. Lucrări cum sunt “Natura ştiinţei” (1968), “Sub semnul omeniei” (1969), “Psihologie şi literatură” (1970), “Selecţia şcolară şi orientarea profesională” (colectiv, 1972), “Conditia umana” (1973), “Psihologie logică şi matematică” (1975) abordează o gamă largă de probleme şi valorifică importante date psihologice în exemplificarea unor fenomene culturale.

77

În anii 1972-1979 profesorul Nicolae Mărgineanu a fost oaspete al Universităţii din Hamburg iar în ultima perioadă (1979-1980) a fost invitat la Universitatea Harvard, unde a elaborat versiunea în limba engleză a lucrării sale “Psihologie logică şi matematică”, publicată la o editură americană, fiind apreciată ca o lucrare de referinţă. Convingerea profesorului Nicolae Mărgineanu în utilitatea şi importanţa cunoştinţelor de psihologie s-a afirmat în aproape toate manifestările sale: conferinţe, dezbateri, în scris, în discuţii şi chiar în viaţa de zi cu zi. După cum menţiona profesorul Salade în cartea “Portrete de universitari clujeni”: “O primă întrebare pe care şi-o pun cunoscuţii şi elevii asupra unui profesor este aceea a acordului conduitei sale cu profesia practicată sau altfel spus a concordanţei dintre comportamentul profesorului şi specialitatea aleasă. În cazul profesorului Nicoale Mărgineanu majoritatea opiniilor celor care l-au cunoscut este că o asemenea concordanţă a fost evidentă într-un foarte înalt grad… Un singur exemplu este suficient de semnificativ pentru profesor în acest sens. După 16 ani de detenţie grea, profesorul s-a întors la uneltele sale şi şi-a reluat scrisul ca şi când n-ar fi avut

loc o asemenea lungă întrerupere. Pentru toţi cunoscuţii acest fapt a constituit un prilej de mirare, un fel de «miracol», în comparaţie cu alţi intelectuali care au avut aceeaşi soartă… Fără a fi beneficiat de condiţii speciale, de clemenţă şi tratament preferenţial, psihologul a continuat să facă observaţii asupra oamenilor, să mediteze la unele particularităţi ale funcţiilor şi să înregistreze unele aspecte ale culturii şi civilizaţiei noastre. La multe dintre acestea s-a referit după recâştigarea libertăţii… Boala care l-a răpus prea devereme l-a împiedicat să-şi ducă la îndeplinire planurile pe care le avea în legătură cu refacerea unor lucrări şi editarea altora noi.” (Salade, 2000, p.53-54). Profesorul Nicolae Mărgineanu a lăsat în urma sa o operă ştiinţifică prodigioasă, amintirea unor calde contacte interumane, a unor relaţii de colaborare desfăşurate sub semnul omeniei, modelul unei neobosite investiţii în energie şi optimism. Bibliografie Salade, Dumitru (1997). Portrete de universitari clujeni, Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.

78

Figuri de Psihologi

Natura structurii economice, tehnologice şi social-umane a uzinei*

N. Mărgineanu

Definiţiile date noţiunii de structură sunt foarte variate, după cum este vorba de ştiinţele reale ale lumii fizice, biologice şi social-umane ori de instrumentele lor formale de cercetare şi interpretare, care sunt logica şi matematica. Nu este mai puţin adevărat că în această varietate a definiţiilor există o asemănare şi interconexiune, care în curgerea vremii afirmă şi o statornicie în schimbare cum spune Hegel. Privită dinspre aceste asemănări şi interconexiuni mai statornice, structura poate fi definită ca: a) o unitate în multiplicitate versus o totalitate

cu un tot, b) care variază în spaţiu, înscriind asemănări

şi deosebiri c) evoluează în timp, afirmând o statornicie

(continuitate) în schimbare (discontinui-tate)

d) conjugându-se permanent cu lumea înconjurătoare, de care depinde şi pe care o influenţează, fiind astfel dependentă şi independentă în acelaşi timp.

Unitatea în multiplicitate. Noţiunea de mulţime, pe care matematica din zilele noastre se bazează, este definită numai prin atributul comun al singularelor. O mulţime în aceste caz o formează şi cărţile din rafturi, precum şi mobila din cameră, arborii din stradă etc. De aceea, mulţimea este în acest caz numai o clasă, nu şi o structură propriu-zisă, cum de altfel Cantor recunoaşte. Mulţimea războaielor mecanice din atelier, este o clasă, deoarece ele au în comun numai relaţiile de continuitate în spaţiu şi în timp. Ele sunt juxtapuse, nu intrapuse şi astfel nu se leagă. În noţiune de structură sau sistem apare însă tocmai această legătură sau interconexiune, prezentă în echipa de lucru de la furnale sau oţelărie.

În matematică noţiunea de structură sau sistem este definită prin: a) elementele ei componente şi b) modurile lor de conjugare sau organizare.

Muncitorii din echipele de la furnale sunt elementele. Ei pot fi mai buni sau mai slabi etc., şi de aceea numărul şi calitatea lor au un cuvânt în producţie. Organizarea lor de către maistru aduce modurile lor de organizarea, care-şi au şi ele însemnătatea lor, deoarece dacă în imediata vecinătatea a

maistrului stă muncitorul slab şi nu cel mai bun, atunci operaţia de descărcare a furnalului poate da naştere la accidente grave şi la pierderi de material. Organizarea relaţională introdusă de maistru, creşte astfel în mod substanţial randamentul echipei, ferind-o de accidente. Ea, de asemenea, evită şi risipa de material, obţinând maximum de rentabilitate. În acelaşi timp se obţine şi optimum de randament cu minimum de efort, muncitorii fiind feriţi nu numai de accidente, ci şi de oboseală, fără ca producţia – şi astfel rentabilitatea – să scadă.

La determinarea structurii prin părţile sale componente şi prin modurile de conjugare, ştiinţa contemporană adaugă şi determinarea părţilor prin întregul din care ele fac parte. Noua determinare sintetică, de la părţi la întreg, este recunoscută atât în structura materiei, cât şi în structurile biologice, precum şi în cele social-umane şi culturale.

În consecinţă, la determinarea analitică a structurii prin a) părţile sale componente şi b) modurile de organizare, adăugăm c) determinarea sintetică a părţilor şi

modurilor lor de organizare prin întregul din care ele fac parte. În structurile simple precumpăneşte determinarea analitică de la părţi la întreg. În cele complexe trage mai greu în cumpănă determinarea sintetică de la întreg la părţi. De aici importanţa deosebită a maistrului în compunerea echipei de lucru şi a directorului în organizarea oamenilor, maşinilor şi a producţiei.

În noţiunea de structură din matematică apar însă numai părţile şi întregul pe care ele îl constituie. În acelaşi mod apoi se prezintă ele şi în cazul echipei, care lucrează sub conducerea unui maistru. În compunerea muncitorilor în fabrică apare însă şi organizarea ierarhică cu mai multe trepte de integrare. De aceea conducerea uzinei de către director este mai complexă decât aceea a echipei de lucru de către maistru sau şeful ei.

La modurile de organizare a părţilor în întreg trebuie adăugate apoi şi gradele lor de coeziune, ce definesc interconexiunea mai laxă sau mai strânsă. Coeziunea este mai

79

* Din lucrarea Condiţia umană a muncii, manuscris care constituie o nouă redactare a Psihologiei muncii elaborată în deceniul opt al secolului trecut.

puţin strânsă în echipele de lucru de la cocserie, furnale şi oţelării. Coeziunea cea mai ridicată apare la banda rulantă de lucru şi în producţia automatizată.

În virtutea organizării lumii în structuri tot mai bogate, complexe şi articulate la nivel fizic, biologic şi social-uman, condiţia social-umană şi culturală a fabricii nu mai este opusă celei tehnologice, ci se conjugă cu ea. Din aceleaşi motive încetează şi opoziţia dintre civilizaţia materială şi cultural spirituală, pe care Spengler o ridicase la rang de dogmă. În consecinţă, bunăstarea spirituală a muncitoru-lui este clădită pe cea materială şi nu invers. Salariul cantitativ, de asemenea, nu poate fi singura recompensă a muncii deoarece omul are nevoie şi de împlinirea armonioasă a personalităţii sale, precum şi de prestigiul ei profesional.

Variaţia structurii în spaţiu. Judecata asupra oamenilor şi structurii lor sociale nu trebuie confundată cu aceea asupra maşinilor, care nu diferă unele de altele, dacă sunt de acelaşi tip. Ştiinţa a spus Aristotel, este numai a generalului, deoarece individuaţia scapă legii. Cu ea se ocupă numai arta, a adăugat el. Curba de variaţie a făcut însă dovada că sub imperiul determinării ştiinţifice este şi individu-aţia. În consecinţă, în judecata oamenilor şi a structurii lor sociale nu trebuie să ne conducem numai după modelul psihologiei şi sociologiei generale , ci trebuie să considerăm şi pe acela al psihologiei şi sociologiei diferenţiale. Cu alte cuvinte, oamenii şi uzinele trebuie judecate prin raportarea lor la curba de variaţie. Fiinţele umane şi sociale sunt inferioare sau superioare, după cum ele sunt în jumătatea inferioară a curbei de variaţie sau în cea superioară. Precizări în plus aduce determi-narea poziţiei lor în sistemul quartilelor sau decilelor. De aici şi clasificarea cunoştinţelor şi aptitudinilor omeneşti după note.

În consecinţă, structurile tehnologice şi social-umane nu pot fi determinate prin: a) elementele lor componente, cu b) modurile lor de organizare şi gradele lor de coeziune, c) determinate şi sintetic, dinspre întreg spre părţi, nu numai analitic, dinspre părţi înspre întreg. Ci ele trebuie determinate şi prin variaţia care le stăpâneşte, cu d) indicarea poziţiei lor individuale în sistemul general al curbei de variaţie.

Evoluţia structurii în timp. Structurile formale de ordin matematic şi logic matematic sunt sisteme închise. Sistem închis a părut să fie şi mecanica clasică a lui Newton, elaborată cu ajutorul geometriei lui Euclid. Un sistem

închis, dar şi deschis, este teoria relativităţii deoarece ea afirmă nu numai variaţia spaţiului, a timpului şi a mesei în funcţie de viteza corpului în mişcare, ci şi intensitatea lor relaţională ce se păstrează, definită prin izomorfitate. Sisteme vii şi deschise – supuse astfel schimbării şi evoluţiei – sunt structura atomului, fiinţele biologice şi instituţiile social-umane şi culturale. Precum şi structurile tehnologice create de om. Probă că munca însăşi a fost făcută la început numai cu mâna, apoi cu unealta de mână, cu tracţiunea animală, cu maşina-unealtă şi instalaţiile tehnice, iar în final cu instalaţiile electronice de producţie automatizată. Paralel cu aceste mijloace de producţie au evoluat însă şi relaţiile umane, care joacă rolul de bază, aşa cum arată Marx. Această evoluţie a condiţiei tehnologice, social-umane şi educaţionale a muncii nu a mers însă în paralel în toate societăţile umane, ci foarte diferit. De aceea, sub unghi educaţional şi cultural nu toate popoarele lumii trăiesc în veacul al douăzecilea, dar se zbat din răsputeri să pătrundă în el, omogenizând geografia prin sincronizarea istoriei. Acest mers înainte al neamurilor şi popoarelor nu înscrie însă numai o evoluţie continuă, ci şi o revoluţie discontinuă, în virtutea căreia tractorul a înlocuit plugul cu boi etc. Determinarea acestei împletiri de continuitate şi discontinuitate nu poate fi făcută numai dinspre tradiţia trecutului, ci dinspre prospectarea viitorului. Ea este atât cauzală, cât şi prospectivă. Fără această interpretare istorică a sistemelor tehnologice şi social-umane în evoluţie nu putem înţelege de ce unele popoare au rămas sub unghi industrial în urmă, iar altele sunt în fruntea evoluţiei industriale. De asemenea, nu putem pricepe de ce, de pildă, patria noastră nu a putut încă egala productivitatea muncii din ţările cu veche tradiţie industrială.

În consecinţă, interpretarea sistemelor economice, tehnologice şi social-umane nu realizează completitudinea de determinare numai prin explicarea analitică a întregului prin părţile sale componente şi prin modurile lor de conjugare cu gradele lor de coeziune, completată cu interpretarea sintetică a părţilor prin întregul din care ele fac parte, precum şi cu indicarea poziţiei lor individuale în sistemul general al curbei de variaţie. Ci ea trebuie apropiată şi prin precizarea momentului ei propriu în evoluţia culturii umane, cu întregirea sa dintre tradiţie şi progres. Milenii de-a rândul progresul omenirii a fost foarte lent deoarece rolul tradiţiei a fost prea mare. În schimb, de o

80

Figuri de Psihologi

sută de ani încoace revoluţia industrială, social-politică şi ştiinţifică înscrie un progres pe care înainte nu l-au putut obţine milenii întregi.

Interdependenţa structurilor sociale. Sistemele închise din matematică şi logica matematică sunt autonome şi astfel independente deoarece interconexiunea lor cu restul celorlalte e nulă. Sistemele deschise din lumea fizică biologică şi social-umană sunt atât independente, cât şi dependente, deoarece interconexiunea lor cu celelalte e universală. De aceea o uzină nu depinde numai de organizarea ei internă, ci şi de restul întreprinderilor cu care ea colaborează, precum şi de economia politică a ţării, în care toate sunt integrate. Sistemele sociale pot fi globale. Acesta e cazul familiei, judeţului şi mai ales a ţării, care sunt structurile autarhice, ce caută să-şi ajungă lor înşile, îndeplinindu-şi toate nevoile. În schimb, structurile social-economice şi educaţionale, au un caracter segmentar, izvorât din diviziunea muncii. Ca atare, ele au o autonomie mai restrânsă, pe care diviziunea muncii lor o aduc, aşa cum a arătat Durkheim. În consecinţă, organizarea ştiinţifică a muncii şi întreprinderii nu se poate limita la structura relaţiilor sale interne, ci ea trebuie să angajeze, pe cât e posibil, şi raţionalizarea relaţiilor ei externe de cumpărare şi vânzare, pe de o parte, de integrare în economia social-politică şi naţională a ţării, pe de altă parte. În ţările industrializate interconexiunea este mai strânsă. De aici şi posibilitatea coordonării lor mult mai satisfăcătoare şi eficiente. De aceea la operaţiile (a), (b), (c) şi (d) din determinarea structurii trebuie să adăugăm şi e) determinarea coeficientului lor de

interdependenţă, cu indicarea gradelor sale de autonomie şi libertate în raport cu întreprinderile cu care colaborează, pe de o parte, şi cu economia şi politica ţării, pe de altă parte.

Judecăţile de existenţă şi valoare. “În cursul unui an fabrica X cumpără materii prime de 100 milioane”. Propoziţia exprimă o judecată de existenţă care constată ceea ce există, fără a emite nici o apreciere de valoare. “Întreprinderea Z cumpără anual materii prime de 100 milioane şi vinde produsele sale numai cu 20 milioane şi astfel nu-şi poate acoperi cheltuielile sale de investiţie, întreţinere şi salarii”. Fraza afirmă o judecată de valoare deoarece din cele constatate rezultă că balanţa comercială a întreprinderii nu este echilibrată.

În cercetarea fenomenologică a diverselor tipuri de conducere industrială din sociologia lui Max Weber judecăţile de valoare nu apar deoarece investigaţia sa se limitează la descrierea faptelor şi nu merge la interconexiunea variabilelor determinate.

În abordarea fenomenelor sociale ca nişte “lucruri” din sociologia lui Durkheim judecăţile de valoare, de asemenea, lipsesc fiindcă este privat de interconexiunea cauzală şi modelul “lucrurilor” fizice prin care fenomenele sociale sunt determinate.

În consecintă, atât M.Weber, cât şi E.Durkheim lasă judecăţile de valoare în seama omului politic, care aplică teoria la practică. În schimb, interpretarea structurală din sociologia contemporană cuprinde şi judecăţile de valoare deoarece atenţia ei este îndreptată tocmai asupra interconexiunii fenomenelor economice, tehnologice şi social-umane, în care aceste judecăţi derivă din cele de constatare, după cum interconexiunea variabilelor e normală şi sănătoasă sau anormală şi patologică. Dacă în conducerea unei întreprinderi dispoziţiile de sus nu se conjugă cu împrejurările de jos, atunci organizarea ei este defectuoasă deoarece multiplicitatea mâinii de lucru nu se conjugă cu unitatea conducerii. Dacă în aceeaşi uzină se acordă prea multă atenţie datelor statistice şi se pune prea puţin accent pe sinteza lor logică, conducerea de asemenea este deficientă deoarece nu este îndeajuns întregirea reciprocă dintre determinarea matematică a computerelor şi judecata logică a corpului omenesc. O situaţie conflictuală în conducerea fabricii apare şi atunci când ea este judecată numai sub unghiul structurii ei formale ideale, acordându-se prea puţină atenţie variaţiei ei concrete în poziţia ei proprie din momentul dat. De această dată nu este întregită simetric şi armonios relaţia dintre generalitatea abstractă a modelului uman şi individuaţia concretă din locul şi momentul dat. Neglijată poate fi şi împletirea concretă dintre tradiţie şi progres. O nouă situaţie critică poate apare în structura relaţiilor exterioare faţă de întreprinderile cu care colaborează. Normalitatea unei structuri social-umane, la fel ca şi aceea a unei persoane, este astfel judecată prin întregirea reciprocă, de ordin dialectic, în condiţiuni simetrice şi armonioase, cu maximum de randament şi minimum de efort 1) dintre unitatea de conducere a uzinei şi

multiplicitatea celor din frontul de lucru, cu faţă la producţie,

81

2) dintre modelul formal de organizare, de ordin general, şi cel concret din locul dat, cu atenţie la

3) raportul corect dintre tradiţie şi progres şi la 4) relaţia dintre uzină şi celelalte unităţi cu

care ea colaborează în contextul economiei politice a ţării din care face parte. Negativă mai poate fi şi

5) interpretarea structurii social-umane prin reducerea ei la modelul mecanic, de care inginerii Taylor şi Fayol s-au făcut vinovaţi.

82

Figuri de Psihologi

Raymond Bernard Cattell (1905-1998)

Raymond B. Cattell a decedat în casa sa din Honolulu în 2 februarie 1998. El se înscrie printre cei mai influenţi psihologi ai secolului XX. În mai mult de 50 de cărţi şi 500 de articole şi capitole de cărţi, a dezvoltat o teorie a comportamentului uman ce poate fi rivalizată în complexitate doar de teoria lui Freud. Cercetările lui Cattell au avut o contribuţie importantă la vastitatea şi profunzimea psihologiei ştiinţifice moderne, atât direct - prin lucrările sale, cât şi prin intermediul studiilor sutelor de colegi şi studenţi din lumea întreagă, cu care a lucrat. Raymond B. Cattell s-a născut în Anglia în 1905. S-a remarcat încă din timpul liceului şi a câştigat o bursă la Universitatea din Londra unde a fost atras de domeniul chimiei. Anii de după război au fost ani de schimbări intelectuale şi culturale extraordinare, iar Cattell a fost influenţat de gânditori tineri cum ar fi Bertrand Russell, George Bernard Shaw, H. G. Wells şi Aldous Huxley. După o perioadă de cercetări şi reflectări, Cattel a ajuns la concluzia că munca în noul domeniu al ştiinţelor sociale, al psihologiei, ar fi cea mai relevantă pentru a rezolva problemele politice şi economice ale vremii respective. El considera că soluţiile tradiţionale nu funcţionau, iar dezvoltarea unei înţelegeri a naturii umane era necesară pentru a găsi noi demersuri pe planul înţelegerii fenomenului social. După ce a lucrat în diverse instituţii, inclusiv în prima clinică de consiliere a copiilor din Anglia, Cattell şi-a făcut doctoratul cu Charles Spearman, unde a fost implicat în crearea unor noi metode de analiză factorială în studiile acestuia legate de teoria inteligenţei. În 1937 a acceptat invitaţia de a se alătura echipei de cercetare de la Universitatea Columbia condusă de E.L. Thorndike, unde a lucrat şi aici la cercetările legate de inteligenţă. Acest amestec de puncte de vedere a fost important în dezvoltarea propriei teorii a inteligenţei. Apoi a acceptat postul de profesor

la Universitatea Clark, unde a lucrat la dezvoltarea unor modalităţi de măurare obiectivă a personalităţii şi inteligenţei. Tot acum îşi definitivează teoria asupra inteligenţei fluide versus inteligenţă cristalizată, pe care a prezentat-o la convenţia APA din 1942. La invitaţia lui Gordon Allport, Cattell a plecat la Universitatea din Harvard în 1941. Cei trei ani petrecuţi la Harvard au avut o însemnătate deosebită asupra modului său de gândire în problema personalităţii, datorită mediului stimulant de lucru (i-a avut colegi pe Henry Murray, Robert White şi Gordon Allport). Aici Cattell a lansat pentru prima dată ideea că noua metodă de analiză factorială, care s-a dovedit a fi atât de productivă în studierea aptitudinilor, ar putea fi folosită şi în înţelegerea domeniului complex al personalităţii. În timpul celui de-Al Doilea Război Mondial, Cattell a lucrat ca şi consultant civil la Divizia de Cercetare a Personalului, dezvoltând teste pentru selecţia ofiţerilor. În 1945, Cattell a acceptat o bursă de cercetare la Universitatea din Illinois. Aici a fost proiectat primul computer electronic, Illiac I, care a făcut posibilă pentru prima dată realizarea unor analize factoriale la scală largă. Cattell a pus bazele Laboratorului pentru Evaluarea Personalităţii şi Comportamentului de Grup şi a început o perioadă de creaţie intensă alături de o echipă talentată de psihometricieni de la Universitatea din Illinois, cum ar fi: Ledyard Tucker, Lee Cronbach, Paul Horst şi Henry Kaiser. Remarcabil în această cooperare cu alţii este diversitatea enormă de persoane cu care a lucrat Cattell. În relaţiile sale, la fel ca în teoria sa ştiinţifică, el s-a concentrat asupra diferenţelor individuale. Rezultatul muncii sale, în spiritul acestei orientări, este o contribuţie unică la dezvoltarea ştiinţei psihologice. În completare la sutele de cercetări publicate, Cattel şi asociaţii săi au publicat patru cărţi care au fost foarte importante în

83

dezvoltarea ştiinţei personalităţii: “Descrierea şi Măsurarea Personalităţii” (1946); “O Introducere în Studiul Personalităţii” (1949); “Personalitatea, un Studiu Sistematic, Teoretic şi Factual” (1950) şi “Structura şi Măsurarea Personalităţii şi Motivaţiei” (1957). În aceste scrieri, Cattell a prezentat rezultatele unui program complex de cercetări legate de personalitate şi a detaliat o teorie comprehensivă a dezvoltării şi organizării personalităţii pe parcursul întregii vieţi. Mai mult decât a fi o teorie a trăsăturilor, teoria lui Cattell a inclus şi stări tranzitorii şi schimbări sistematice în comportament, ce rezultă din motivaţie şi învăţare, dar şi din factori familiali, culturali, genetici şi fiziologici. Remarcabil este faptul că şi-a ancorat teoria în dovezi empirice. Cărţile sale au fost mult citate şi au influenţat designul cercetărilor despre personalitate în întreaga lume. De exemplu, munca lui Cattell legată de anxietate şi neuroticism a devenit centrul teoriei moderne legate de anxietatea ca stare şi anxietatea ca trăsătură. În 1960, Cattell a organizat o întâlnire internaţională pentru a spori comunicarea între cercetătorii din domeniul studiului personalităţii. Aceasta a dus la fondarea Societăţii de Psihologie Experimentală Multivariată şi a binecunoscutei reviste “Multivariate Behavioral Research”. În 1973 s-a mutat la Universitatea din Colorado, iar în 1978 la cea din Hawaii. În timpul său liber, a continuat să scrie cărţi şi articole publicate în reviste de psihologie,

practic până la moartea sa. Se spunea “Raymond Cattell poate scrie mai repede decât poate citi”. Una din calităţile extraordinare ale lui Cattell a fost abilitatea sa de a lucra cu studenţii şi alţi colegi şi de a-i impulsiona în cercetările lor. Acest lucru este certificat de afecţiunea, admiraţia şi înaltul respect pentru el, exprimate de sute de studenţi şi colegi cu care a cooperat în cercetările şi scrierile sale. Un mare număr din foştii săi studenţi au devenit cunoscuţi ca remarcabili oameni de ştiinţă. În plus, a reuşit să obţină colaborarea a numeroşi autori în editarea unor cărţi importante, dintre care poate cea mai importantă este “Multivariate Experimental Psychology” (1966, 1988). Astfel, în remarcabila sa carieră de 70 de ani, Raymond B. Cattell a adus contribuţii enorme şi decisive la dezvoltarea psihologiei, incluzând aici explorarea prin analiză factorială a domeniilor personalităţii, motivaţiei şi aptitudinilor; separarea inteligenţei fluide de cea cristalizată şi numeroase inovaţii metodologice. Pe scurt, el a oferit un model al psihologului complet într-o lume a specializării. Se poate spune că Cattell nu are pereche în creaţia sa. A dezvoltat o teorie unificată a diferenţelor individuale care integrează domeniile intelectuale, temperamentale şi dinamice ale personalităţii. Mai mult, el trebuie să fie considerat printre puţinii din acest secol care au influenţat domeniul psihologiei ca ştiinţă.

84

Figuri de Psihologi

16PF EDIŢIA A CINCEA

Chestionarul Celor 16 Factori de Personalitate (16 PF) reprezintă încercarea Dr. Raymond Cattell de a identifica componentele primare ale personalităţii cu ajutorul analizei factoriale.

Aplicarea analizei factoriale în construirea chestionarelor sau inventarelor de personalitate se leagă de numele lui R.B. Cattell. Cattell (Anastasi, 1976) a fost preocupat să găsească o metodă de descriere sintetică a personalităţii. Astfel, el a extras din dicţionarele engleze din timpul său toate adjectivele care descriu comportamentul uman (avem în vedere şi literatura psihiatrică şi psihologică). A rezultat o listă de 171 de trăsături (sinonimele au fost combinate sub o singură denumire). Un grup eterogen de 100 de subiecţi adulţi, au procedat la evaluarea fiecăreia din trăsături. Au fost efectuate studii succesive ale intercorelaţiilor şi analize factoriale ale trăsăturilor respective pe mai multe loturi de subiecţi. Rezultatul studiilor de analiză factorială au dus la ceea ce R.B. Cattell a identificat şi descris că fiind “sursa trăsăturilor primare de personalitate”. R.B. Cattell priveşte analiza factorială nu ca o tehnică de reducere a numărului variabilelor sau dimensiunilor de personalitate, ci ca o metodă de descoperire a unor trăsături cauzale (Anastasi, 1976). Totuşi, notează Anastasi (1976), trăsăturile de personalitate sau factorii identificaţi de R.B. Cattell şi colaboratorii săi, trebuie priviţi cu circumspecţie, mai mult ca o tentativă decât ca o soluţie certă.

Pe baza cercetărilor de analiză factorială, R.B. Cattell şi colaboratorii săi au construit un număr de inventare de personalitate dintre care cel mai cunoscut este 16 PF (Cattell ş.a., 1970).

Prin intermediul 16PF-ului, psihologul obţine într-un timp relativ scurt o imagine a trăsăturilor de personalitate care caracterizează un subiect sau altul. Aşa cum a fost construit, 16 PF descoperă nu trăsături izolate, ci aspecte sistematice diferenţiale reale, aşa cum au fost ele relevate de studiile de analiză factorială care stau la baza chestionarului.

Chestionarul se poate utiliza de la vârsta de 16 ani. Formele A, B, C, şi D, ale 16 PF sunt potrivite mai ales pentru subiecţi cu nivel educaţional mediu şi superior. Forma E

este pentru subiecţi care întâmpină dificultăţi de citire.

16PF se poate cota manual sau cu ajutorul calculatorului. În prezent au fost proiectate produse informatice capabile să ofere o interpretare orientativă a performan-ţelor.

Prima publicare comercială a chestionarului 16 PF a fost în anul 1949, până în prezent fiind efectuate cinci revizuiri de proporţie a itemilor. Între timp au fost adăugate unele scale noi şi au fost derivaţi câţiva factori noi.

Cele 16 dimensiuni de personalitate sau scale, sunt relativ independente. Orice item al chestionarului contribuie la scorul obţinut pe o singură scală, care reprezintă un anumit factor. Mai mult, intercorelaţiile dintre cele 16 scale ale chestionarului sunt relativ independente, aşa că fiecare scală îşi păstrează propria individualitate.

În plus, faţă de cei 16 factori primari, chestionarul mai poate fi utilizat şi ca o măsură a cinci dimensiuni secundare care reprezintă trăsături largi, extrase din factorii primari.

16PF a fost tradus şi adaptat în peste 40 de limbi. În literatura psihologică el rămâne, în ciuda numeroaselor critici şi a noilor instrumente de diagnosticare a personalităţii, un mijloc util, proiectat cu multă atenţie şi cu aplicabilitate care acoperă un evantai larg.

Ediţia a V-a a Chestionarului 16PF A cincea ediţie a Chestionarului 16PF,

deşi revizuit şi corectat, continuă să măsoare aceiaşi 16 factori de personalitate identificaţi acum 45 de ani de către Cattell. Scalele factoriale au rămas notate tot prin litere (de ex. "Factorul A"), dar, ele sunt designate şi prin etichete (de ex. "Apropiere interpersonală" sau "Deschis"). Domeniile largi de personalitate ce reprezintă factorii primari se numesc acum “Factori Globali” în loc de “Factori de ordinul doi”; oricum aceste domenii reprezintă factori similari celor găsiţi anterior, reafirmând descoperirile originale ale lui Cattell.

Chestionarul 16PF-ediţia a cincea, conţine 185 de itemi care alcătuiesc cele 16 scale factoriale primare, alături de un index al Impresiei Manageriale (IM) care cotează dezirabilitatea socială. Fiecare scală conţine între 10 şi 15 itemi. Testul, care poate fi administrat individual sau în grup, durează 35-

85

50 de minute dacă completarea se face manual pe o fişă de răspuns sau 25-35 de minute dacă administrarea se face pe computer. La fel ca şi ediţiile anterioare, ediţia a V-a poate fi uşor cotată manual cu ajutorul unui set de şabloane. Testul poate fi de asemenea cotat prin intermediul calculatorului, de către firma care furnizează chestionarul (Ditribuitorul autorizat pentru România, PsiExpert Consult, Tel. 0722-300 876) folosind programele oferite de IPAT. Rapoartele generate de computer, bibliografia bogată existentă constituie un excelent ghid pentru efectuarea de cercetări şi interpretări ale datelor oferite de chestionarul 16PF.

Fără a se abate de la obiectivele originale ale 16PF, a cincea ediţie include următoarele îmbunătăţiri:

Conţinutul itemilor a fost revizuit pentru a realiza o compatibilitate lingvistică specifică zilelor noastre. Limbajul utilizat înlătură ambiguităţile. De asemenea, s-a încercat eliminarea distorsiunilor legate de sex, rasă şi cultură. Chestionarul 16PF, ediţia a V-a răspunde unor exigenţe constructive contemporane, fiind superior ediţiilor anterioare.

Variantele de răspuns sunt organizate în acelaşi fel pentru toţi itemii, răspunsul din mijloc însemnând întotdeauna un semn de întrebare (?).

Etaloanele au fost reactualizate pentru a corespunde recenziei SUA efectuată în 1990, iar în conformitate cu legislaţia drepturilor civile federale au fost introduse etaloanele de cotare pentru sex combinat.

S-au formulat noi indici pentru calcularea distorsiunilor. Un index al Impresiei Manageriale (IM), compus din itemi ce nu aparţin celor 16 scale ale factorilor primari de personalitate, înlocuieşte scalele de distorsionare pozitivă şi negativă din ediţia a IV-a. Ediţia a V-a mai conţine indici ai Complianţei (ACQ) şi ai Infrecvenţei (INF). Scorurile aferente dimensiunilor de personalitate nu mai sunt ajustate pe baza indicilor de validitate.

Proprietăţile psihometrice sunt îmbună-tăţite. Consistenţa internă este în medie de .74, variind între .64 şi .85. Fidelitatea test-retest este în medie de .80 la un interval de 2 săptămâni şi de .70 la un interval de 2 luni. Scalele obişnuite cum sunt Adaptarea şi Creativitatea au fost revizuite şi totodată s-au adăugat scale noi că Empatia şi Stima de Sine.

16PF-ediţia a V-a mai oferă o foaie de răspuns compatibilă atât cu cotarea manuală cât şi cu cea computerizată. Pe lângă acest manual, mai există următoarele materiale necesare fiecărei opţiuni de cotare:

Pentru cotarea manuală: broşura testului, foaia de răspuns, patru şabloane de corectare, etalonul şi Foaia de profil.

Pentru cotarea computerizată realizată de IPAT: broşura testului, foaia de răspuns şi Foaia de profil.

Pentru cotarea computerizată realizată la locul administrării: broşura testului, foaia de răspuns, Foaia de profil şi programul IPAT de cotare.

Pentru testele trimise prin fax la IPAT în vederea cotării: broşura testului, foaia de răspuns, Foaia de profil şi programul IPAT de transmitere prin fax (necesită înregistrare, parolă şi folosirea unei hârtii speciale).

Ediţia a V-a a Chestionarului 16 PF pune la dispoziţia utilizatorilor două noi tipuri de rapoarte generate de computer: (1) Raportul de interpretare de bază (BIR), care oferă profile, scoruri şi comentarii descriptive, şi (2) Raportul de scoruri de bază (BSR), care prezintă numai scorurile obţinute. IPAT mai pune la dispoziţie şi alte rapoarte legate de ediţia a V-a a chestionarului 16PF.

Ca măsură a personalităţii, 16 PF este util în mai multe situaţii pentru a prezice o gamă largă de comportamente umane. Consilierii şi clinicienii utilizează aceste rezultate în luarea unor decizii importante în clinică. Consilierii profesionali cred că legăturile cu domeniul ocupaţional sunt utile în orientarea profesională a clienţilor. Personalul din cadrul resurselor umane consideră testul 16 PF ca o componentă utilă în proiectarea sistemelor de selecţie profesională şi de evaluare a resurselor umane cât şi în acţiunile de planificare a dezvoltării carierei.

Chestionarul 16PF Ediţia a cincea este distribuit în România sub licenţă de către OPP Limited – England. Pentru date suplimentare, detalii se obţin la telefon: 0722- 300 876.

86

Recenzii şi Note Bibliografice

CHIRICĂ, SOFIA Inteligenţa organizaţiilor – rutinele şi managementul gândirii colective. Cluj Napoca: Presa Universitară Clujeană, 2003. Pp. 285

Psihologia Organizaţională este un

domeniu în plină expansiune, atât la nivelul cercetării, cât şi al practicii, atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional. Teoria şi modelele cognitive, deja atât de cunoscute încep să îşi găsească aplicabilitate şi în sfera psihologiei organizaţionale, în încercarea de a înţelege procesele organizaţionale, de depis-tare a problemelor cu care organizaţiile se confruntă şi căutarea soluţiilor pentru remedie-rea acestora şi dezvoltarea organizaţiilor.

Pentru cunoscătorii domeniului psihologiei cognitive, cartea va fi binevenită pentru că prezintă o perspectivă organiza-ţională asupra problematicilor cognitive, cum ar fi: procesele funcţionării cognitive, organizarea cunoştinţelor, procesarea informaţiilor, toate acestea fiind prezentate atât la nivel individual cât şi la nivel organizaţional.

Un element de noutate care caracterizează lucrarea recenzată este modul în care sunt prezentate problematicile organizaţionale. De-a lungul cărţii se păstrează o notă de originalitate prin aceea că leagă mereu nivelul individual de cel organizaţional.

Cartea este organizată în 4 părţi, cu 10 capitole. Prima parte a cărţii investighează modul de organizare personală şi colectivă a experienţei, adică organizarea la nivel individual şi organizaţional a experienţei anterioare. Pornind de la teoria lui Piaget privind dezvoltarea gândirii umane, autoarea aplică şi explică modul în acest acest principiu evoluţionist acţionează la nivel organizaţional prin formarea rutinelor organizaţionale definite ca “răspunsuri particulare la incertitudinile trăite individual sau colectiv”. Autoarea explică cum cele două procese de bază ale învăţării, asimilarea şi acomodarea funcţionează la nivel organizaţional având “funcţia psihologică a echilibrării motivaţionale”. Un element nou al acestei prime părţi este modul în care autoarea explică stabilitatea transsituaţională a comportamentului şi variabilitatea; ambele sunt explicate prin intermediul gradului de accesibilitate a cunoştinţelor, şi nu prin prisma teoriei trăsăturilor atât de citată în lucrările contemporane. Partea a doua a cărţii este recomandabilă oricărui manager; autoarea dezvăluind modul în care o firmă poate deveni

prosperă dacă ştie cum să facă faţă schimbării, mai exact dacă ştie să accepte schimbarea, cum să devină flexibilă şi cum să integreze noi rutine. Aşadar, recomandăm această carte managerilor şi celor care se preocupă de dezvoltarea organizaţională; practic această parte prezintă modul în care organizaţiile pot evolua sau pot depăşi perioadele de involuţie sau stagnare. Partea a treia a cărţii arată modul în care se poate forma şi dezvolta “mintea colectivă” şi “inteligenţa unei organizaţii”; aici ne este oferită perspectiva social-cognitivă a dezvoltării organizaţionale. Este postulată aici o idee foarte interesantă: dacă fiecare actor (angajat) ar deţine cunoştinţe cunoscute doar de el, iar “cunoaşterea ar fi distribuită” atunci s-ar putea ajunge la cea mai corectă interpretare a noilor situaţii cu care organizaţiile se confruntă din ce în ce mai des în această etapă de tranziţie care parcă nu mai are sfârşit; bineînţeles acest lucru depinde de independenţa actorilor, iar aici autoarea sugerează că aceasta poate fi asigurată doar de un anumit tip de structură organizaţională care să presupună responsabilizarea fiecărui individ, şi de interacţiunea actorilor, care poate fi asigurată de calitatea interacţiunilor dintre aceştia. Partea a patra si ultima a lucrării prezintă o nouă perspectivă asupra motivaţiei intrinseci postulându-se ideea nivelului optim al incongruenţei. Incongruenţa, determinată de disonanţa cognitivă, poate fi percepută ca atractivă şi plăcută sau respingătoare şi neplăcută; în acest sens este postulată ideea nivelului optim al incongruenţei, care determină o procesare mai adâncă a noilor informaţii. Pentru cei familiari cu legea Yerkes Dodson privind nivelul optim motivaţional, vor înţelege cu siguranţă ideea nivelului optim al incongruenţei.

Lucrarea recenzată este recoman-dabilă celor dispuşi să accepte nevoia de schimbare, managerilor, studenţilor şi tuturor celor preocupaţi de înţelegerea mecanismelor funcţionale ale unei organizaţii.

Daniela Vercellino

87

CURŞEU, PETRU LUCIAN Formal group decision-making. A social-cognitive approach. Cluj-Napoca: ASCR Press, 2003. Pp. X + 248

Mediul organizaţional actual aduce tot mai mult în prim-plan munca în echipe. Înscriindu-se în tendinţele actuale ale cercetărilor din acest domeniu, cartea prezintă o abordare social-cognitivă a modalităţilor de luare a deciziilor în grupurile formale. Structurată pe două capitole mari, lucrarea trece în revistă diversele teorii şi modele legate de modalităţile de procesare a informaţiilor în grup şi de modalităţile de luare a deciziilor în grup, propunând în acelaşi timp noi modele teoretice susţinute de studii şi date concrete. Primul capitol tratează dintr-o perspectivă cognitivă grupurile formale, mai exact acele grupuri formale care efectuează sarcini cognitive. Sunt prezentate cele mai relevante perspective teoretice (sociale şi cognitive) asupra grupurilor formale, după care este avansată ideea unei arhitecturi cognitive pentru grupuri. Grupul formal este un sistem social care se poate dezvolta, poate stoca şi utiliza reprezentări cognitive iar din această cauză este propusă o perspectivă reprezentaţională asupra grupurilor formale. Autorul consideră că reprezentarea colectivă dezvoltată ca rezultat al interacţiunilor sociale dintre membrii grupului este cea care are un rol cauzal în rezultatele grupului la sarcini cognitive. Studiile experimentale prezentate în primul capitol susţin această ipoteză. Lucrarea aduce ca noutate şi modalitatea metodologică abordată în studiul grupului formal. Astfel reprezentările narative şi hărţile conceptuale pot fi utilizate eficient pentru a identifica reprezentările grupului legate de diverse sarcini cognitive pe care le are de rezolvat. Cel de-al doilea capitol al cărţii ia în discuţie problema luării deciziilor, ca sarcină cognitivă specifică efectuată de grupurile formale. Trecând în revistă principalele teorii legate de luarea deciziilor, se demonstrează faptul că acestea au doar o validitate locală, ele neputând decât parţial descrie procesul de luare al deciziilor de către un grup sau prezice deciziile luate. Astfel se propune un model teoretic care porneşte de la asumpţia că o reprezentare colectivă a unui grup este rezultatul interacţiunilor reprezentărilor individuale. Iar această reprezentare colectivă este cea care influenţează comportamentul decizional în grup. Pentru a susţine şi această

ipoteză sunt prezentate în final alte patru studii experimentale. Aceste studii iau în considerare o serie de factori cum ar fi: mediul comunicării, distribuirea informaţiei între membrii grupului, constrângerile legate de timp, încadrarea informaţională (efectul de framing), credibili-tatea sursei care oferă informaţia; factori care pot influenţa procesul dinamic de structurare a unei reprezentări cognitive. Rezultatele susţin ideea avansată de autor conform căreia reprezentarea colectivă formată în urma interacţiunilor dintre membrii grupului explică deciziile luate de grup. O problemă care s-ar putea ridica aici este aceea că membrii echipelor luate în cercetare sunt studenţi. Ei formează grupuri formale fără îndoială, însă, în organizaţii intervin o serie de variabile şi ierarhii, “mizele” sunt cu totul altele. În acest caz se ridică întrebarea ce se întâmplă, de exemplu, în cazul acelor grupuri formale în care o persoană este dominantă prin virtutea statutului deţinut (în acest context în ce măsură mai poate explica reprezentarea cognitivă colectivă modalitatea de luare a deciziei şi nu alţi factori?). Ar mai fi de menţionat şi faptul că există tot mai multe studii, în ultima vreme, care iau în considerare şi implicaţiile factorului emoţional în rezolvarea unor sarcini cognitive de către grupurile formale. Ne întrebăm în ce măsură ideea centrală avansată de această carte cuprinde aceste preocupări, justificate de altfel, regăsite în literatura de specialitate. Probabil însă că lucrările ulterioare vor clarifica şi aceste aspecte.

În introducerea lucrării ni se atrage atenţia asupra faptului că aceasta este una nonconformistă atât din punct de vedere teoretic cât şi metodologic. După parcurgerea ei, cititorul nu poate decât să fie de acord cu acest avertisment. Practic, se regăsesc cunoştinţe din psihologia organizaţională, cognitivă şi socială; cunoştinţe care sunt combinate şi “exploatate” într-un mod nu doar original ci şi eficient. Asta pentru că se oferă nu doar simple modele teoretice ci modele ce pot fi folosite în practică. Cu toate că se doreşte a fi o lucrare mai degrabă de cercetare fundamentală decât de cercetare aplicată, ce poate fi mai “aplicat” decât o explicaţie simplă (nu simplistă!) şi susţinută de date empirice legată de modul în care un grup ia decizii? Intenţia autorului de a oferi un model mai general legat de modalitatea în care grupurile efectuează sarcini cognitive, care apoi să poată fi aplicat la înţelegerea modalităţii de rezolvare a diverselor sarcini

88

Recenzii şi Note Bibliografice

specifice, a implicat studierea grupului în interacţiune. Acesta este un alt aspect metodologic care sugerează încrederea pe care o pot avea cei preocupaţi de aplicabilitatea practică a cercetărilor, în modelele avansate în această lucrare. Lecturarea acestei cărţi este o “bucurie cognitivă” pentru cititor. Aceasta pentru că este foarte bine structurată, găseşti o serie de teorii prezentate şi explicate într-o manieră clară, sintetizată, te surprind “inovaţiile” şi combinaţiile de cunoştinţe şi metode de studiu, urmăreşti cu atenţie demersul autorului şi sfârşeşti prin a adopta întru totul argumentele şi concluziile sale. Descoperi explicaţiile alături de el şi singurul tău regret este: “Vezi? Mie oare de ce nu mi-a venit ideea asta?”. Şi acesta nu este decât un semn al faptului că a fost propus un nou model care cu siguranţă va fi bază de inspiraţie pentru cercetări ulterioare.

Ioana David

BLYTHE, M. A., OVERBEEKE, K., MONK, A. F. & WRIGHT, P. C. (Eds.) Funology. From Usability to Enjoyment (Human Computer Interaction Series) (Funology. De la utilizabilitate la încântare – Seria Interacţiunea om-computer). Kluwer Academic Publishers, 2003. Pp. 293

Anul 2003 marchează apariţia volumului „Funology. From Usability to Enjoyment” („Funology. De la utilizabilitate la încântare”) care prezintă o nouă abordare a problematicii interacţiunii om-computer. În mod tradiţional, acest domeniu era centrat pe sarcina în sine, pe facilitarea muncii utilizatorului îndeosebi la nivel cognitiv. În ultimul timp se face din ce în ce mai simţită tendinţa de a aborda şi alte aspecte ale utilizatorului, mai exact prin încercarea de a face apel la partea emoţională şi nu doar la partea cognitivă.

Acest fapt este marcat şi de titlul cărţii; utilizabilitatea făcea referire tocmai la aspectul de simplificare a interacţiunii între om şi tehnologie în vederea facilitării realizării sarcinilor, îndeosebi la nivel cognitiv. Conceptul „funology” subliniază ideea autorilor conform căreia munca cu tehnologia nu trebuie să fie doar „cât mai simplă”, ci, în funcţie de situaţia reală, trebuie să îi încânte pe utilizatori. Mulţi dintre noi sunt obligaţi să lucreze cu computerul în cadrul muncii, această interacţiune facilitând realizarea sarcinilor, dar

fără a determina emoţii pozitive. Dimpotrivă, după o zi lungă în faţa computerului suntem înclinaţi să îl considerăm un factor negativ. Autorii volumului îşi propun identificarea unor modalităţi de încântare a utilizatorilor în cadrul interacţiunii, de determinare a unor emoţii pozitive.

Volumul prezintă o colecţie de lucrări a experţilor în domeniu, structurate în funcţie de semnificaţie. Prima parte prezintă studii teoretice care încearcă să ofere cadre de ghidare pentru munca în domeniu prin integrarea modelelor existente şi a experienţei cumulate până la acest moment. Se remarcă modelul propus de Marc Hassenzahl, un model complex care face diferenţa între perspectiva designerului, sau, mai exact, ceea ce doreşte designerul să realizeze, şi perspectiva utilizatorului, adică modul în care acesta percepe în mod real produsul. Această diferenţă este, adesea, o piedică în calea succesului unui produs tehnologic.

Problema care se pune este că, datorită faptului că orientarea şi domeniul tratat în carte sunt noi, teoria nu este încă validată de date concrete, existând, cel mult validări parţiale. Sunt încă necesare numeroase cercetări care să ofere o bază solidă pentru dezvoltarea ulterioară a teoriei şi pentru ajutarea designerilor în crearea unor produse care să ne încânte.

A doua parte a volumului prezintă metode şi tehnici fie destinate noului domeniu, fie modificări ale unora existente din această perspectivă. Un bun exemplu este propunerea lui Pieter Desmet pentru evaluarea răspunsurilor emoţionale faţă de produse. Instrumentul este un program de computer care prezintă atât imaginea produsului cât şi reprezentări dinamice ale posibilelor stări emoţionale provocate. Metodele anterioare pentru evaluarea emoţiilor erau mult limitate datorită faptului că acestea sunt fenomene multifaţetate care se manifestă complex. Instrumentul PrEmo permite alegerea, dintre mai multe reacţii emoţionale ale unui personaj fictiv, celei care este cea mai asemănătoare cu reacţia provocată de imagine. Validitatea şi fidelitatea instrumentului, precum şi aplicaţia în diferite culturi, îl recomandă ca fiind o posibilă armă pentru marketingul produselor, îndeosebi pentru publicitate, dar şi pentru cercetări de piaţă.

O a treia parte a volumului este dedicată aplicaţiilor practice. Chiar dacă teoria nu este încă pusă la punct, rezultatele din practică confirmă necesitatea luării în

89

considerare şi a laturii emoţionale a utilizatorului. Unul din succesele înregistrate de tehnologia care se adresează experienţei, este produsul creat de un grup de cercetare alcătuit, în principal, din profesori ai Universităţii din Siena şi ai Universităţii din Liege (Rizzo, A., Marti, P., Decortis, F., Rutgers, J. & Thrusfield, P.). Proiectul cuprinde o serie de elemente media structurate care facilitează formarea şi dezvoltarea abilităţilor narative la elevii din clasele mici. Tehnologia creată este răspândită în mediul copiilor permiţând interacţiuni simple şi rapide. Rezultatele ulterioare implementării sistemului dovedesc că impactul atât asupra copiilor cât şi asupra personalului didactic este semnificativ.

Ne putem pune întrebarea: care este necesitatea teoriei dacă rezultatele practice înregistrează astfel de succese? Ei bine, în spatele succeselor prezentate în volum se află numeroase alte proiecte care au eşuat. O teorie solidă care să susţină designerii în proiectare ar putea garanta succesele, scăzând costurile eşecurilor.

„Funology. From Usability to Enjoyment” („Funology. De la utilizabilitate la încântare”) deschide noi posibilităţi nu doar pentru domeniul educaţional ci şi pentru cel al muncii. Aşteptăm cu nerăbdare să putem utiliza computerul la locul de muncă cu încântarea şi satisfacţia pe care ne-o creează un joc pe computer!

Ioana Codoban

90

Manifestări Ştiinţifice

AA VV--aa CCoonnffeerriinnţţăă NNaaţţiioonnaallăă ddee

PPssiihhoollooggiiaa MMuunncciiii şşii OOrrggaanniizzaaţţiioonnaallăă””AAll.. RRooşşccaa”” 1166--1177 MMaaii,, 22000033 CCoonnssttaannţţaa

Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională – A.P.I.O.

”Prinde valul performanţei!” Cu acest slogan a debutat cea de a V-a Conferinţă Naţională de Psihologia Muncii şi Organizaţională „Alexandru Roşca” organizată la Constanţa în perioada 16-17 mai.

De ce tocmai acest slogan? Într-o lume în care eficienţa este criteriul care marchează trecerea de la mediocritate la succes, numai ”valul performanţelor” ridicate poate asigura avantajul necesar în această continuă competiţie. Economiile de piaţă avansate tind să devină economii bazate pe cunoaştere. Viteza cu care cercetările produc noi şi noi cunoştinţe, produsele din ce în ce mai complexe, globalizarea economiilor suprasaturate de competitori proveniţi din culturi diferite, arată necesitatea unei cunoaşteri profunde şi actuale. Principalul obiectiv al acestei manifestări ştiinţifice a fost împărtăşirea unei baze de cunoştinţe actuale între specialiştii din domeniul resurselor umane (HR) dar şi trasarea unor direcţii viitoare de cercetare şi posibile aplicaţii practice.

O întrebare la care s-a căutat răspuns a fost ”care este situaţia psihologiei MO în prezent, ca ştiinţa şi practică globală, care este rostul psihologiei MO şi care sunt direcţiile de viitor? Psihologia muncii şi organizaţională nu trebuie să fie asemenea unui individ care îşi caută cheile pierdute lângă un stâlp de iluminat -cu toate că le-a pierdut altundeva-, doar pentru că acolo este lumină. Psihologia muncii şi organizaţională trebuie să răspundă solicitărilor reale şi dureroase ale economiei ţării care cer soluţii eficiente. În acest sens putem spune că această conferinţă şi-a îndeplinit misiunea anunţată. S-a analizat situaţia în care se află psihologia MO din România, s-au identificat tendinţele actuale ale psihologiei mondiale demne de urmărit şi de adaptat condiţiilor realităţii româneşti şi rezultatele cercetărilor academice sau întâlnit la jumătate de drum cu experienţa din practică.

Aflându-se la cea de a V-a ediţie, conferinţa ”Al Roşca” organizată în oraşul lui Ovidius prezintă deja o tradiţie a întâlnirilor specialiştilor din breaslă. La participarea

numeroasă a cadrelor didactice, a consultanţilor şi a studenţilor din toate colţurile ţării s-a adăugat grupul de studenţi de la universitatea din Indianapolis (USA) aflaţi în vizită la Universitatea ”Andrei Şaguna” din Constanţa.

După cocktail-ul tradiţional de deschidere, lucrările conferinţei au continuat două zile, organizate pe secţiuni. Trebuie menţionat că sintagma „psihologia muncii şi organizaţională” a ţinut locul unor domenii de cercetare şi practică învecinate, aşa cum reiese din secţiunile în care s-au prezentat lucrări. • Psihologia Muncii: au fost tratate

subiectele specifice psihologiei muncii, de metodologie de selecţie şi recrutare de personal, evaluarea performanţelor, oportunităţile şi constrângerile noutăţilor legislative din domeniu, noi instrumente de măsură dar şi probleme apărute în contextul unei economii globalizate.

• Psihologie Organizaţională şi Manage-mentul Cunoştinţelor: principalele teme din această secţiune s-au grupat în jurul problemei luării deciziilor organizaţionale, stiluri manageriale, stereotipuri de gen în evaluarea corectitudinii, problema echipelor virtuale de muncă. Experienţa diagnozelor organizaţionale au tras semnalul de alarmă şi a atras atenţia asupra realităţilor din organizaţii care trebuiesc soluţionate. Intervenţiile de management al cunoştinţelor au arătat modul în care experienţa organizaţională poate fi stocată şi folosită în rezolvarea de probleme.

• Psihologie Militară şi Psihologie Sportivă: această secţiune a dezbătut problema metodelor de diagnoză folosite în mediul militar, probleme de dezadaptare şi problema stresului profesional, metode de diagnoză şi intervenţie, leadership-ul în mediul militar românesc şi în cele din urmă concluziile procesului de schimbare organizaţională în serviciile ministerelor de resort.

91

• Psihologia Reclamei: lucrările experi-mentale privind procesarea informaţiilor din reclame, influenţa stereotipurilor de gen asupra comportamentul consuma-torului, probleme de comunicare în masă, mass-media au fost pe deplin susţinute de datele prezentate de specialiştii firmelor de advertising care au indicat noi direcţii de cercetare.

• Psihologia Carierei Profesionale şi Managementul Protecţiei Sociale: o secţiune care a dezbătut problema actuală a formării carierei, tendinţe decizionale la nivelul tinerilor confruntaţi cu dilema alegerii unei profesii, problema cronică a delicvenţei juvenile şi a concluziile unor cercetări din domeniul protecţiei sociale.

O parte distinctă a conferinţei a constituit-o prezentarea portalului HR Romania, finanţat de Fondul American de Investiţii: New Century Holdings. Obiectivul anunţat al acestui portal este crearea celei mai complexe comunităţi specializate în HR din Romania prin intermediul unui site profesional, care să reunească grupurile de interes din domeniul Resurselor Umane: specialişti, angajatori, angajaţi, asociaţii profesionale, investitori, lansatori şi finanţatori de proiecte, şi în general pe aceia care sunt interesaţi de acest domeniu. Uitându-ne în urmă la ediţia a V-a a Conferinţei de Psihologia Muncii şi Organizaţională putem afirma pe deplin încă o dată că a fost un prilej pentru a da sens sintagmei ”cunoaşterea se îndreaptă spre om în măsura în care şi omul se îndreaptă spre cunoaştere”. Multe ediţii de acum înainte şi …”Prinde valul performanţei!”

Szentgyörgyi Zsolt

92


Zilele Academice Timişene – Secţiunea Psihologie

Universitatea De Vest Timişoara, 22-24 Mai 2003

Zilele Academice Timişene din acest

an s-au desfăşurat la secţiunea “Psihologie” sub forma unei mese rotunde în ziua de 22 mai la Centrul de Studii şi Cercetări Psihologice din Timişoara. La acest eveniment au participat cadre didactice din Catedra de Psihologie a Facultăţii de Sociologie şi Psihologie din Universitatea de Vest din Timişoara şi invitaţii lor, dintre care amintim prezenţa onorantă a domnului prof. univ. dr. Horia Pitariu, titular al Catedrei de Psihologie din cadrul Universităţii “Babeş-Bolyai” din Cluj.

Întâlnirea a fost coordonată de doamna prof. univ. dr. Anca Munteanu, Cancelar al Facultăţii de Sociologie şi Psihologie din Universitatea de Vest Timişoara şi a avut trei teme pe ordinea de zi: 1. Prezentarea Grupului de studii şi cercetări

privind relaţia oameni - environment (Research Unit in People - Environment Studies) din cadrul Centrului de Studii şi Cercetări Psihologice din Timişoara;

2. Prezentarea Manualului de tehnici şi metode pentru dezvoltarea abilităţilor studentului;

3. Prezentarea Proiectului privind evaluarea şi dezvoltarea capacităţii de integrare a specializării "psihologie" pentru sistemului PBL (Problem based learning)

Grupul de Studii şi Cercetări privind

Relaţia Oameni – Environment (Research Unit in People - Environment Studies) şi-a propus să creeze un centru de excelenţă în cercetare în domeniul psihologiei environmentale în Timişoara. Obiectivele sale sunt: • facilitarea comunicării dintre specialiştii

preocupaţi de relaţia dintre oameni şi mediul lor fizic;

• stimularea cercetării şi inovării în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de viaţă;

• promovarea integrării dintre cercetare, educaţie, politică şi practică în domeniul environmental.

Prezentarea grupului s-a axat pe ceea ce am făcut până acum şi pe ceea ce vom face în viitor. Grupul de Studii şi Cercetări privind Relaţia Oameni – Environment reuneşte 21 de persoane din care 5 cadre didactice din Catedra de Psihologie şi 11 studenţi (9 studenţi la Psihologie şi 2 studenţi la

Arhitectură) împreună cu 5 colaboratori externi, toţi universitari. În momentul actual principalele sale direcţii de cercetare sunt date de studiul consecinţelor regimului comunist asupra locuirii (blocurile; spaţiul public vs. spaţiul privat; spaţiul de locuit, ataşamentul faţă de loc) şi efectele industrializării. Grupul, cu prijinul IAPS (Asociaţia Internaţională a Oamenilor de Ştiinţă, Cercetători şi Practicieni din Domeniul Social şi Environmental preocupaţi de faţetele diferite ale relaţiei dintre oameni şi mediu lor fizic, social, cultural, ambiental, arhitectural etc.) a realizat o sinteză intitulată People Environment Studies in Romania, primul Curs de psihologie environmentală din România, a publicat articole şi va organiza un Workshop de psihologie environmentală în cadrul Zilelor Psihologiei Timişorene în perioada 21 - 22 noiembrie 2003, la Centrul de Studii şi Cercetări Psihologice Timişoara. Cel de-al doilea punct pe ordinea de zi a fost prezentarea proiectului “Manual de Tehnici şi Abilităţi Academice” realizat de un colectiv de cadre didactice tinere ale Catedrei de Psihologie.

Atunci când trecem dincolo de baricadă, în sensul că statutul de student este schimbat cu cel de cadru didactic, simţim că trebuie să facem exact ceea ce ne-am dorit de la cei din spatele catedrei. Fiecare dintre noi, la disciplinele pe care le supervizează, oferim studenţilor îndrumare ştiinţifică, principii de lucru şi suport. Dar, uneori, acest efort nu este suficient ci trebuie mobilizate mai multe resurse şi persoane, într-un efort concertat, pentru că oferta academică să capete legitimitate, consistenţă şi coerenţă.

Iată câteva premise de la care a pornit ideea elaborării unui manual pentru uzul studenţilor din care aceştia să înveţe etapele unei cercetări, realizarea unui raport de cercetare, normele APA de redactare a unui material ştiinţific în domeniul psihologiei, aspecte legate de etica cercetării. De asemenea, manualul oferă studenţilor principiile de elaborare ale unui eseu şi prezintă metoda studiului de caz, cu exemple din domeniul clinic, organizaţional şi educaţional.

93

În partea a doua a manualului sunt prezentate o serie de abilităţi academice cum ar fi: prezentarea unei lucrări la simpozioane naţionale şi internaţionale, managementul timpului, abilităţi de comunicare, relaţionare şi organizare a activităţii individuale şi de grup, etapele şi tehnicile de redactare a unei propuneri de cercetare, analiza critică a unui articol.

Dar, ceea ce este la fel de important ca şi conţinutul ştiinţific al proiectului nostru este cooperarea care s-a stabilit între toţi colegii noştri tineri şi foarte tineri. Cei care s-au înrolat voluntar la acest proiect au pus multă pasiune în elaborarea materialelor proprii, dar şi în oferirea de feedback în raport cu materialele elaborate de colegi. Iar exigenţa în raport cu sine şi cu ceilalţi a fost dublată permanent de o colegialitate remarcabilă ceea ce a dus la construirea unei atmosfere de lucru extrem de stimulativă.

Cel de-al treilea moment al întâlnirii, şi cel mai aşteptat de participanţi, a fost prezentarea Proiectului privind evaluarea şi dezvoltarea capacităţii de integrare a specializării "Psihologie" pentru sistemului PBL (Problem-based learning). Proiectul, ce preocupă o parte din membrii Catedrei de Psihologie de aproape un an, se întinde pe o perioadă de timp medie, până în 2006, planificarea şi prezentarea fiind realizată de o echipă de cadre didactice ale Catedrei de Psihologie.

Ideea acestui proiect s-a dezvoltat în urma participării în luna iunie a anului 2002, a patru cadre universitare de la Catedra de Psihologie a Universităţii de Vest din Timişoara la un workshop organizat de Facultatea de Psihologie de la Universitatea din Maastricht, Olanda – Problem-based Learning. La acest workshop au fost prezentate modalităţi de învăţare activă prin creare şi rezolvare de probleme în condiţiile sistemului tutorial, cum funcţionează un astfel de sistem, care sunt efectele, precum şi cum se poate implementa un astfel de sistem. Învăţarea Bazată pe Probleme (PBL) - obiectul acestui proiect - este o metodă de învăţare bazată pe principiul folosirii problemelor ca punct de start pentru achiziţia şi integrarea noilor cunoştinţe.

Structura educaţională alternativă, reprezentată de învăţarea bazată pe probleme, influenţează într-o manieră specifică modul de valorificare a resurselor educaţionale, atât de către studenţi, cât şi de către profesori. Acest sistem educaţional dispune de un set de linii-

forţă ce îi conferă individualitate în raport cu celelalte sisteme educaţionale, cele mai semnificative dintre acestea fiind: • centrarea pe student: cu totul altfel decât

în sistemul tradiţional de învăţământ, învăţarea nu este bazată pe transferul de cunoştinţe de la instructor la student, ci pe procesul individual de învăţare al studentului.

• învăţarea bazată pe probleme: punctul de plecare al procesului de învăţare îl constituie problemele care sunt discutate în profunzime de către un grup restrâns de studenţi. Acestea sunt formulate într-o asemenea manieră încât permit formularea unui număr de posibile direcţii rezolutive. Pornind de la aceste discuţii, studenţii îşi formulează anumite “obiective de învăţare”, pe care vor încerca să le elucideze prin studiu individual, în acord cu o bibliografie specifică.

• participarea în grupurile tutoriale: procesul de instrucţie se desfăşoară în cadrul unor grupe tutoriale, cu un număr de aproximativ zece studenţi, care se întâlnesc de două ori pe săptămână. În cadrul acestor întâlniri, sunt discutate probleme specifice, cu ajutorul unor manuale (task manuals) în care sunt incluse sarcinile studenţilor pe parcursul unui semestru. Aceste grupe sunt supervizate de către un tutore care monitorizează procesul de învăţare. Succesul activităţilor derulate depinde, pe de o parte, de modul în care studenţii abordează sarcinile specifice (utilizând „metoda celor şapte paşi”), iar pe de altă parte, de interacţiunile care se stabilesc între membrii grupelor tutoriale. Pentru a putea să se adapteze acestui stil de lucru, studenţii trebuie să deţină un ansamblu de abilităţi, care le permit să aplice cu succes metodologia specifică abordării problemelor, participării în grupele tutoriale, precum şi evaluării. Achiziţia acestor abilităţi specifice se realizează în cadrul unui proces de învăţare bine fundamentat.

• motivarea individuală: centrarea pe probleme şi discuţia de grup stimulează studenţii să achiziţioneze cunoştinţe relevante şi abilităţi în mod independent. Accentul pe motivaţia individuală este trăsătura centrală a PBL-ului.

Catedra de Psihologie a Universităţii de Vest valorizează aceste avantaje ale sistemului educaţional centrat pe probleme şi

94


susţine proiectul detaliat în cadrul manifestării, ale cărui obiective sunt: • realizarea diagnozei organizaţionale

privind capacitatea de integrare a specializării „Psihologie” pentru sistemul PBL;

• identificarea principalelor probleme legate de implementarea sistemului PBL;

• elaborarea de strategii şi alternative în vederea implementării sistemului PBL.

Dintre toate proiectele în derulare ale

Centrului de Studii şi Cercetări Psihologice din Timişoara, proiectul Manualului de Tehnici şi Abilităţi Academice este cel mai avansat, acesta aflându-se în fază de preprint. Astfel, studenţii viitorului an I se vor putea bucura de informaţiile sintetizate pentru ei.

Sperăm ca proiectul să îşi găsească o finalitate pe măsura efortului depus iar produsul lui să fie valorizat de către studenţi şi nu numai!

Corina Ilin

Delia Vîrgă Cătălina Zaborilă

95

Conferinţa anuală a Academiei de Management (1- 6 august 2003) sub semnul globalizării

Democraţia în economia cunoaşterii

* “Academia de Management este o societate civilă în microcosmos. Reunindu-ne într-un loc în fiecare an, acest lucru ne oferă posibilitatea de a ne bucura de experienţa companiilor celorlalţi participanţi şi de a împărtăşi, discuta şi delibera asupra unor probleme care ne preocupă pe toţi. Participarea dumneavoastră adaugă o voce importantă în conversaţia colectivă. Alăturaţi-vă nouă la Seattle!”, a fost mesajul de întâmpinare a participanţilor din acest an.

A 63 - a ediţie a conferinţei anuale a Academiei de Management (AOM) din Statele Unite ale Americii a fost găzduită în acest an de oraşul Seattle, Washington, reunind un număr record de participanţi. Manifestarea anuală a AOM a adus laolaltă întreaga comunitate de specialişti din domeniu, propunându-şi să creeze, aplice şi disemineze informaţii noi despre angajaţi, management şi organizaţii.

Trebuie menţionat faptul că asociaţia americană cuprinde nu mai puţin de 12.612 membri din 82 de ţări. De altfel, organizatorii au anunţat că în acest an s-au înregistrat cele mai multe înscrieri din ultimii ani: pentru programul principal s-au primit 3.692 de lucrări, iar pentru atelierele de lucru 479. Întâlnirea anuală a AOM, desfăşurată în fiecare an în august, este cea mai mare întâlnire de management academic din lume.

Frecventată de peste 6000 de specialişti, întâlnirea oferă un forum pentru împărtăşirea cercetărilor şi experienţei acumulate în toate disciplinele management-ului, prin sesiunile competitive de lucrări, simpozioane, ateliere de lucru, invitaţi şi programe speciale de doctorat pentru studenţi.

Temă inspirată de evenimentele din Irak

Seattle este un amalgam de culturi

estice şi orientale, într-o privelişte naturală de o frumuseţe izbitoare. Totodată, oraşul prezintă şi o distanţă apreciativă între oameni şi organizaţii, mai ales începând cu 1999, când au avut loc întâlnirile Organizaţiei Mondiale a Comerţului. Astfel, Seattle atrage atenţia asupra unor probleme care rezonează cu

comunitatea AOM: mediul, calitatea vieţii, tehnologia şi inovaţia, acţiunea politică şi schimbările sociale. Programul din acest an s-a dezvoltat pe măsură ce comunitatea internaţională s-a divizat din cauza războiului din Irak. Tema din acest an, “democraţia în economia cunoaşterii”, este o modalitate prin care membrii Academiei de Management răspund la evenimentele acestor vremuri. La sfârşitul secolului XX, tot mai multă lume trăia în democraţie, mai mult decât în alte sisteme politice, având loc o expansiune a drepturilor omului şi a liberei exprimări, de neegalat în istorie. Democraţia este puterea oamenilor, când interesele lor individuale sunt protejate de norme culturale şi legi, fără un abuz a puterii.

În ciuda prevalenţei acestui sistem politic, răspândirea democraţiei este limitată în majoritatea instituţiilor mari ale secolului XXI, în organizaţiile actuale şi în relaţiile de muncă. Disponibilitatea informaţiei este foarte importantă în promovarea practicilor demo-cratice şi a rezultatelor. Programul din acest an se focalizează pe cercetări, discuţii generale şi activităţi ale comunităţii pentru a explora numeroasele sensuri ale democraţiei şi ale practicilor democratice, aşa cum sunt aplicate în organizaţii şi în societate.

Focalizarea în acest an pe rolul democraţiei în economia cunoaşterii, în organizaţiile şi societatea secolului XXI se intersectează cu temele conferinţelor precedente ale AOM: "Cum reuşesc guvernele să creeze şi să susţină reţele eficiente" (2001) se referă la impactul guvernelor şi al structurilor sociale asupra proceselor din organizaţiile moderne şi asupra locului de muncă; răspunzând unor schimbări complexe temele "Noi timpuri" (2000) şi "Schimbare şi dezvoltare într-o lume pluralistă" (1999) s-au concentrat pe modul în care indivizii şi organizaţiile sunt provocate să se transforme. Termenul de "democraţie" este utilizat pentru a caracteriza societăţile şi organizaţiile care pun preţ pe justiţie, drepturile de proprietate, libertatea contractului şi permite accesul la informaţie şi educaţie, dar diferă în funcţie de naţie sau locul de muncă şi comunitate. În acelaşi timp, democraţia în multiplele ei forme nu a devenit doar o sursă de dileme, ci şi o sursă de soluţii la problemele asociate

96


globalizării, dezvoltării economice şi susţinerii mediului. În privinţa "economiei cunoaşterii", aceasta schimbă bazele tradiţionale ale puterii prin descentralizarea resurselor cheie, a informaţiei şi crearea unei varietăţi de opţiuni pentru indivizi, organizaţii sau comunităţi cu referire la locul de muncă, petrecerea timpului liber, educaţie sau implicare în comunitate.

Democraţia la locul de muncă

Organizatorii acestei ediţii a conferinţei au pornit în alegerea temei de la două seturi de întrebări: 1. Ce înseamnă democraţia în secolul XXI pentru locul de muncă şi societate? Ce impact are trecerea spre o economie a cunoaşterii asupra înţelegerii, funcţionării şi îmbunătăţirii practicilor democratice în interiorul şi în afara organizaţiilor?; 2. În privinţa limitelor potenţiale ale democraţiei, poate aceasta să aibă o valoare universală în interiorul şi în afara organizaţiei? Ce forme alternative pot lua practicile democratice şi în ce fel este influenţată eficienţa lor de societate? Cum ar putea fi organizaţiile eficiente în condiţii non-democratice?

Democraţia la locul de muncă se poate manifesta diferit faţă de democraţia politică sau guvernamentală. Puţine organizaţii contempo-rane pot fi considerate ca democratice în sensul convenţional al cuvântului. Aceasta pentru că acţionarii diferă în privinţa dreptului de a participa la luarea deciziilor într-o întreprindere şi de a obţine beneficii din partea organizaţiilor. Este important de înţeles unde şi când utilizează o organizaţie diferitele forme ale democraţiei pentru a vedea eficienţa lor (interese pe care le servesc, impactul acţionarilor, resursele utilizate, costuri, timp, flexibilitate). Democraţia la locul de muncă are mai multe faţete, mergând de la acces la informaţii financiare acurate din partea acţionarilor societăţii până la puterea angajaţilor de a negocia termenii angajării lor. Ceea ce se consideră a fi o conduită corectă din partea managerilor şi a angajaţilor s-a schimbat. Definiţia corectă a termenului "putere" include şi ceea ce constituie un abuz al puterii. De exemplu, democraţia industrială a fost odată sinonimă cu sindicalizarea, care încerca să combată abuzurile asupra angajaţilor. Dar declinul sindicatelor, alături de drepturile relativ puţine ale angajaţilor în unele state, înseamnă că drepturile muncitorilor sunt deseori absente, fără alternative de protecţie a acestora la locul de muncă. Nu este deloc

surprinzător că premiul "Baldridge National Quality", acordat în Statele Unite ale Americii la sfârşitul anilor '80, a alocat 85% din punte măsurilor de îmbunătăţire a managementului şi doar 4% implicării angajaţilor.

AOM încurajează studiile transculturale

Sesiunile de ateliere de dezvoltare

profesională reprezintă un program premergător conferinţei. Acestea includ discuţii pe diverse teme împărţite pe divizii ale AOM, grupuri de interese sau comitete, dar ele nu includ simpozioane. Urmează sesiunile de lucrări, care cuprind lucrări interactive care vizează o anumită divizie, lucrări de interes pentru mai multe divizii şi prezentarea lucrărilor conform standardelor stabilitate de organizatori. Primele încurajează foarte mult discuţiile între participanţi, iar lucrările vor fi expuse apoi pe o pagină web, elaborată pentru a permite celor interesaţi să le citească şi dezbată prin intermediul Internetului. Ca răspuns la plângerile conform cărora Academia a devenit prea balcanizată, în acest an s-a pus mai mult accentul pe lucrări care să interese cât mai multe divizii şi să spargă barierele între participanţi. În acest an au fost acordate două tipuri de premii: "The Carolyn Dexter Award" şi "The William H. Newman Award". Primul s-a acordat lucrării care a întrunit cel mai bine criteriul internaţionalizării Academiei. Criteriile au inclus: tema şi conţinutul lucrării ar trebui să reflecte cunoştinţe temeinice de management şi afaceri, este recomandată colaborarea între specialişti din diverse ţări, lucrarea trebuie să aducă noi perspective, observaţii şi să utilizeze metodologii creative. Al doilea premiu se acordă în general unui număr de trei lucrări în fiecare an şi trebuie să fie semnate de un singur autor şi să se bazeze pe o dizertaţie pentru doctorat, elaborată în ultimii trei ani. Conferinţa de anul viitor va avea loc la Louisiana, New Orleans, în perioada 6-11 august.

Divizia de resurse umane

Divizia de resurse umane (HR) din cadrul Academiei de Management este dedicată unei mai bune înţelegeri a modului în care o organizaţie poate avea o funcţionare mai eficientă, printr-un management mai bun al resurselor umane. De aceea, specialiştii diviziei sunt interesaţi de înţelegerea,

97

identificarea şi îmbunătăţirea eficienţei practicilor de resurse umane (în Statele Unite sau în alte ţări), în numeroasele sale forme şi activităţi, şi determinarea soluţiei optime între aceste practici şi strategia organizaţională, cultura şi performanţa. Principalele subiecte includ achiziţia, alocarea, dezvoltarea, utilizarea, menţinerea şi evaluarea oamenilor ca resurse ale organizaţiei. Accentul se pune pe studiul relaţiei de muncă la nivel de organizaţie, societate şi la nivel de analiză transculturală şi a impactului acestei relaţii asupra rezultatelor, foarte importante pentru organizaţie şi angajaţi, foşti şi actuali, sau a reprezentanţilor acestora. Fiind una dintre cele mai mari divizii din cadrul Academiei de Management, conferinţa va servi ca un loc de întâlnire pentru teoreticieni şi practicieni deopotrivă, pentru a crea reţele de depistare şi diseminare a cunoştinţelor de resurse umane.

Lucrări ale conferinţei

Temele abordate în lucrările ce au fost prezentate în cadrul conferinţei sunt legate de tema centrală, "democraţia în economia cunoaşterii", în relaţie cu predarea, cercetarea şi practica. Dintre teme menţionăm: utilizarea managementului de proiect în dezvoltarea cari-

erei în noul mileniu; teoretizări asupra identităţilor ascunse la locul de muncă (cercetare în incubator), implicaţiile estetice în studiul organizaţiei, antreprenoriatul social şi sectorul cetăţenesc; rasă şi cultură în consultanţă şi învăţare; construirea şi reconstruirea încrederii: stadiul ştiinţei, direcţii de cercetare, intervenţii manageriale; provocări în managementul serviciilor profesionale ale organizaţiilor; spre o carieră mai democratică în şcolile mici şi medii; principii democratice în absenţa practicii: posibilităţi organizaţionale bazate pe autoritate; supravegherea la locul de muncă şi intimitatea; puterea corporativă şi democraţia: istorie, tensiuni şi alternative; Human Resources management şi antreprenoriat: cercetare asupra noilor cunoştinţe şi democraţiei; cercetare asupra filantropismului şi voluntariatului; abordări feministe în studiul organizaţiilor: liberal, radical; leadership-ul global: companii multinaţionale şi perspective multiculturale; globalizarea, internaţionalizarea şi democraţia; modele de democraţie corporativă: puralism şi dinamism în structurile de guvernare într-o economie inovativă.

Irina Orlanda

98

Titluri revista limba engleza Professional performance and ethics Romantic relationships at the work place – subject for discussions and psychological research – How can naïve causal analysis contribute to ergonomic diagnosis and adjustment; a case study of conformity with safety requirements for machine-tool Statistical power and hypothesis testing Terminological problems regarding ergonomics and psychology: a point of view Psychological research in consumer behavior Scale and measuring problems specific for consumer psychology research The selection interview: practical solutions The assessment center: an alternative method for selection and evaluation Job description – an example Skills and professional performance evaluation – from the classical to the computerized method – Under the sign of economical recess and globalization Nicolae Mărgineanu (1905-1980) The economic, technologic and socio-human structure nature of the factory Raymond Bernard Catell (1905-1998) 16PF Fifth Edition Chirică Sofia The intelligence of organizations – routines and collective thinking management, Cluj-Napoca, PUC Curşeu Petru Lucian Formal group decision-making. A social-cognitive approach, Cluj-Napoca, ASCR Press, 2003 Blythe, M.A., Overbeeke, K., Monk, A.F. & Wright, P.C. (Eds.) Funology. From Usability to Enjoyment (Human Computer Interaction series), Kluwer Academic Publishers, 2003 The fifth National conference of Work and Organizational Psychology “Al. Roşca”, 16-17 May, 2003, Constanta Timişoara Academic Days – Psychological section Annual conference of The Academy of Management (1-6 august 2003) under the sign of globalization – Democracy in the economy of knowledge

Documents

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE ţ ă ş ţ ă Universitatea Babeş ăr · Orice lucrare care urmează a fi publicată în revista Psihologia Resurselor Umane trebuie să îndeplinească