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PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCCIÓN EN ALIMENTOS SAS
S.A. A TRAVÉS DE LA ESTRUCTURACIÓN DE UN MODELO DE PLANEACIÓN,
PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
IGNACIO REVOLLO GAVIRIA
JUAN DIEGO SUAREZ ALONSO
TRABAJO DE GRADO PARA OBTENER
EL TÍTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
INGNIERIA INDUSTRIAL
DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
JOHN PEÑA
INGENIERO INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERIA
BOGOTA D.C. 4 DE MAYO DE 2009
2
CONTENIDO
1. GENERALIDADES .............................................................................................................. 5
1.1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 5
1.2. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 7
1.3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 13
1.4. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 16
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 17
2. DIAGNOSTICO ACTUAL ALIMENTOS SAS S.A ........................................................... 18
2.1. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA ......................................................................... 18
2.1.1. Mapa de localización de la empresa ................................................................ 18
2.2. REFERENCIA DE PRODUCTOS............................................................................. 19
2.2.1. Selección de los productos Pareto ................................................................... 20
2.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PULPAS DE FRUTA.. 24
2.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARETO ................................................. 25
2.4.1. Kilo azucarado SAS ........................................................................................... 26
2.4.2. Pulpa de fruta congelada 1000 gramos ........................................................... 26
2.4.3. Exotic Fruit azucarado (exportación) ................................................................ 27
2.4.4. Pulpa industrial colombina Postobon................................................................ 27
2.4.5. Pulpa de fruta congelada 230 gramos .............................................................. 27
2.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ............................................. 28
2.6. ESQUEMA ACTUAL DE PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 30
2.6.1. Diagrama de causa efecto..................................................................................... 31
3. ESTUDIO DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN EL PROCESO ............................ 34
3.1. DISTRIBUCIÓN DE COSTOS .................................................................................. 34
3.1.1. Costos logísticos ................................................................................................ 36
3.1.1.1. Alquiler bodega ........................................................................................... 36
3.1.1.2. Costos de operación mano de obra .......................................................... 36
3
3.1.2. Costos de producción ........................................................................................ 37
3.1.2.1. Alquiler ............................................................................................................. 37
3.1.2.2. Costos de operación (Mano de obra) ....................................................... 37
3.1.2.3. Costos de Materia Prima ............................................................................ 38
3.1.2.3.1. Costos específicos de materia prima por producto ............................. 40
3.1.2.4. Otros costos asociados a producción ....................................................... 42
3.2. COSTOS DE CALIDAD ............................................................................................. 43
3.2.1. Mano de obra ...................................................................................................... 43
3.2.1.1. Sub contratación de pruebas en laboratorio ............................................ 43
3.3. COSTOS TOTALES DE PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y CALIDAD ..................... 44
3.3.1. Costos de inventario .............................................................................................. 45
4. PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA ........................................................... 47
4.1. MODELOS TEÓRICOS ............................................................................................. 47
4.1.1. Métodos cualitativos ........................................................................................... 48
4.1.2. Métodos cuantitativos ........................................................................................ 49
4.1.3. Variaciones estacionales ................................................................................... 50
4.2. ANÁLISIS DE CADA REFERENCIA PARA LA ELECCIÓN DEL MODELO ........ 50
4.2.1. Pulpa de fruta congelada 230 gramos .............................................................. 51
4.2.2. Pulpa de fruta congelada Kilo SAS ................................................................... 53
4.2.3. Pulpa Industrial Postobon Colombina .............................................................. 54
4.2.4. Exotic Fruit azucarado exportación .................................................................. 55
4.2.5. Kilo azucarado SAS ........................................................................................... 56
4.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PRONÓSTICO ELEGIDO................................. 58
4.3.1. Pronostico de ventas a 12 meses pulpa de fruta 230 gramos ....................... 58
4.3.2. Pronóstico de ventas en unidades kilo SAS .................................................... 59
4.3.3. Pronóstico de ventas en unidades Pulpa industrial Colombina Postobon 59
4.3.4. Pronóstico de ventas en unidades Kilo azucarado SAS ................................. 60
5. PROPUESTA PARA EL MANEJO DE LOS INVENTARIOS ......................................... 61
5.1. MODELOS DE CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................... 66
5.1.1. Establecer cantidad económica de pedido (EOQ) .......................................... 67
4
5.2. ESTABLECER CANTIDAD OPTIMA DE PRODUCCIÓN (EPQ) ...................... 77
6. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ............................................................................. 80
6.1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE ................................................. 80
6.1.1. Calculo de la capacidad de planta .................................................................... 80
6.1.1.1. Capacidad máxima teórica ........................................................................ 80
6.1.1.2. Factor de utilización de recursos ............................................................... 81
6.1.1.2.1. Tiempos inactivos e improductivos ....................................................... 81
6.1.1.3. Capacidad real ............................................................................................ 81
6.2. Planeación agregada ................................................................................................. 83
6.2.1. Establecer modelo de planeación agregada .................................................... 83
6.2.2. Control del plan agregado ................................................................................. 84
6.3. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN...................................................................... 85
6.3.1. Esquema básico ................................................................................................. 85
6.3.2. Propuestas de MPS ........................................................................................... 85
6.3.3. Consolidación de la propuesta .......................................................................... 85
6.4. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP) ........................................ 86
6.4.1. Establecer modelo de MRP ............................................................................... 86
6.4.1.1. Plan de requerimiento de materiales pulpa de fruta de 230 gramos ..... 86
6.4.1.2. Plan de requerimiento de materiales pulpa kilo SAS .............................. 88
6.4.1.3. Plan de requerimiento de materiales kilo azucarado SAS ...................... 89
6.4.1.4. Plan de requerimiento de materiales pulpa industrial Postobon
Colombina 90
6.4.1.5. Plan de requerimiento de materiales caja Exotic fruit (exportación) ...... 91
7. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ..................................................................... 93
7.1. DETERMINACIÓN DE FORMAS DE REALIZAR LA PRODUCCIÓN .................. 93
7.1.1. Aplicación del método más acertado ................................................................ 94
8. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA ....................................................... 96
9. CONCLUSIONES .............................................................................................................. 99
10. RECOMENDACIONES ............................................................................................... 102
11. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 103
ANEXOS: ................................................................................................................................. 105
5
1. GENERALIDADES
1.1. INTRODUCCIÓN
Colombia es un país que conjuga una gran cantidad de características que lo
hacen único y altamente rico en recursos. Su ubicación en el trópico permite tener
una gran diversidad de climas y diferentes paisajes que determinan un portafolio
enorme de productos que se pueden cultivar en sus tierras.
La industria frutícola1 tiene una gran oportunidad de desarrollo debido a las
condiciones especiales que se prestan para que su proceso de cosecha sea
altamente efectivo y entregue una calidad extraordinaria en cada uno de sus
productos. La riqueza del suelo y los climas tropicales estables durante todo el
año permiten que se pueda cultivar una gran variedad de especies.
Las empresas que han visto en estas características una oportunidad de negocio
que permita generar empleo, enfocadas en la industrialización de las pulpas de
fruta tropicales, pueden beneficiar de manera indirecta el crecimiento de empleo
en áreas rurales2 del país.
Actualmente en Bogotá vive el 21% de la población3 total del país, por lo cual es
de vital importancia aprovechar este mercado potencial para la inversión y
ubicación estratégica de negocios. Adicionalmente la capital presenta el mayor
PIB per cápita de Colombia (US $3.199), y desde allí se establecen alrededor del
35%4 de las transacciones de comercio exterior de la Nación.
1 Informe Sectores Económicos en Colombia. www.proexport.com.co Fecha de consulta: jueves 9 de
octubre de 2008. 2 Sector Agropecuario en la Política Macroeconómica del País. www.minagricultura.gov.co Fecha de
consulta: sábado 8 de noviembre de 2008. 3 Balance de la Situación Económica de Bogotá. www.ccb.org.co Fecha de consulta: sábado 15 de noviembre de 2008. 4 Cálculos del Mercado. www.dane.gov.co Fecha de consulta: jueves 6 de noviembre de 2008.
6
Es por lo anterior que Bogotá se presenta como el punto focal del sector industrial
en el país teniendo como una de sus principales ramas de actividad la producción
de alimentos y bebidas. En el área de actividad empresarial formal de la zona el
11% son pymes y el 88% son microempresas. El porcentaje restante corresponde
a grandes compañías mostrando con lo anterior la importancia del apoyo a las
microempresas, para así generar un mayor número de empleos y un desarrollo
sostenible de la industria de alimentos y bebidas en Colombia.
7
1.2. MARCO TEÓRICO
Las frutas se clasifican en cuatro grandes grupos entre los cuales se encuentran:
Acidas: Entre las frutas ácidas se encuentran la piña, la naranja el
maracuyá el limón y la mora
Semi-ácidas: Son catalogadas las frutas como la feijoa, el lulo, la curuba,
la fresa, la guanábana y el tomate de árbol entre otras.
Dulces: Entre las cuales se encuentran la Guayaba, papaya, mango y
manzana.
Neutras: Coco, Almendras y nueces.
La mayor parte de las frutas ofrecen una temporada de recolección generalmente
corta, es decir se consiguen de manera abundante en algunas temporadas del año
y no se producen en otras épocas.
Parte fundamental del proyecto está basado en la escogencia de un modelo
acertado de pronósticos. El tipo de método para realizar pronósticos depende de
diversos factores, que incluye el marco de tiempo, el comportamiento de la
demanda y la existencia posible de tendencias o patrones.
En cuanto al marco o referencia de tiempo, el uso de este se puede dar para dos
tipos de pronóstico, de corto o mediano alcance que son típicamente utilizados
para demandas de ventas diarias, semanales, mensuales y hasta de 2 años,
dependiendo de la compañía y el tipo de industria. Para el caso específico de
Alimentos SAS S.A. un pronóstico acertado puede ser de mediano alcance
teniendo en cuenta que las condiciones del mercado y de la industria varían en
ciclos no mayores a un año.
Estos modelos son principalmente utilizados para determinar la programación de
la producción y de las entregas y para establecer los niveles de inventario. En
cuanto a los pronósticos de largo alcance, son usualmente utilizados para
manejar un periodo mayor a 2 años. Aplicados a la planeación estratégica, ayudan
a determinar metas a largo plazo, diseño de nuevos productos para mercados
cambiantes, desarrollo de nuevas tecnologías, diseño de la cadena de
abastecimiento e implementación de programas estratégicos como el TQM (Total
Quality Management).
8
El comportamiento de la demanda se da algunas veces de manera irregular y
aleatoria. En otros instantes presenta un comportamiento predecible, con
patrones o tendencias repetitivas, las cuales pueden reflejarse a través de los
pronósticos.
Una tendencia es el movimiento gradual, ya sea hacia arriba o hacia abajo, de la
demanda. Las tendencias son los patrones más fáciles de detectar en el
comportamiento de la demanda y son a menudo los puntos de partida para
desarrollar pronósticos. Se pueden presentar en algunos casos variaciones
ocasionales, que son movimientos que no siguen ningún patrón y que no pueden
ser predichos.
Un ciclo es un movimiento de sube y baja que se repite a lo largo de un periodo
de tiempo dado. Por ejemplo, el efecto que ocurre cuando las siembras de fruta
experimentan épocas de sequia o de abundancia, donde existen ciclos que se
repiten constantemente en distintas épocas del año.
Un patrón de temporada o estacionario es un movimiento oscilante en la demanda
que ocurre periódicamente y es repetitivo. Cuando está relacionada con una
temporada o estación normalmente se entiende que esta dada por las condiciones
climáticas.
Para la realización de los pronósticos existen diferentes métodos que dependiendo
del tipo de información que se tenga y las herramientas que se puedan utilizar
para determinar un resultado más preciso. El método por series de tiempo agrupa
técnicas estadísticas usando datos históricos de la demanda para predecir un
movimiento futuro. El causal o método de regresión intenta desarrollar una
relación matemática (en la forma de un modelo de regresión) entre la demanda y
los factores dependientes de su comportamiento. Por último, el método
cualitativo se basa en realizar pronósticos mediante la opinión, el juicio y la
experiencia de la gerencia, a menudo llamados “el jurado de la opinión ejecutiva”,
siendo el método de pronóstico más común para el proceso de planeamiento
estratégico a largo plazo5.
Una vez determinado cuánto producto o servicio va a ser necesitado para
abastecer la demanda, se desarrollan las decisiones que ayudan a determinar la
programación de la producción. Estas decisiones incluyen la cantidad de material
o partes que deben ser pedidas, el número de trabajadores necesarios para 5 RUSSELL, Roberta S.; Taylor, Bernard W. Operations Management. Cuarta Edición. Prentice
Hall, New Jersey, 2003. p. 334-375.
9
finalizar los procesos en los tiempos estipulados y la programación para que los
empleados realicen los trabajos determinados en las maquinas correspondientes.
Las decisiones también se deben realizar para asegurarse que la cantidad de
inventario disponible en cada etapa del proceso de producción es suficiente para
evitar demoras innecesarias y que el tamaño del inventario final es suficiente para
cumplir con la demanda del consumidor.
La planeación de la capacidad es una decisión estratégica a largo plazo que
establece en un análisis general del nivel de recursos a utilizar. Se extiende sobre
un horizonte de tiempo suficientemente amplio para que los recursos puedan ser
obtenidos o alcanzados. Las decisiones de capacidad afectan el tiempo de
suministro del producto, el interés o respuesta del consumidor, los costos
operativos y también la habilidad para competir de la organización. Una
capacidad inadecuada puede llegar hacer perder clientes potenciales y a limitar el
crecimiento general de la empresa. Por otra parte, un exceso en la capacidad
puede hacer que los recursos de la compañía se malgasten o también que se
interrumpan futuras inversiones.
En cuanto al manejo de inventarios, existen dos tipos de sistemas, periódicos o
continuos, de los cuales existen diferentes modelos que determinan las cantidades
y los tiempos para ordenar o pedir productos o materia prima para cada sistema.
En cuanto a los sistemas de cantidades de pedido ajustadas con modelos de
determinación EOQ, el objetivo es determinar el punto óptimo entre los costos de
manejo de inventario y los costos de pedido para minimizar los costos totales de
inventario.
Las técnicas de programación o listas de inventario varían dependiendo del tipo de
proceso que se maneje en cuanto a la producción. La programación o el
alistamiento en un ambiente de taller de trabajo es difícil, ya que las labores
comienzan en diferentes momentos del día, requieren diferentes recursos y
secuencias en las operaciones, y son establecidos para realizarse a diferentes
tiempos. Esto es comúnmente llamado control de producción, que comprende la
asignación de puestos de trabajo a las maquinas o a los trabajadores, especifica el
orden en el cual las operaciones deben ser desarrolladas y monitorea las labores
a medida que estas van avanzando. Las listas de programación real o verdadera
deben reflejar las limitaciones que se encuentran en cuanto a la capacidad,
mientras que la lista de programación infinita inicialmente asume una capacidad
infinita y luego manualmente nivela la carga de recursos que han excedido la
capacidad. La programación finita se encarga de alistar las tareas en orden de
prioridad y demora aquellas tareas que incurren en que la capacidad sea
10
excedida. La teoría de restricciones es una aproximación a la programación finita,
la cual programa inicialmente los recursos que son cuellos de botella y luego se
direcciona a otros recursos que apoyan indirectamente la solución de los cuellos
de botella. La programación de empleados es a menudo difícil, ya que existe una
amplia variedad de opciones y requerimientos especiales para cada trabajador6.
Lo anteriormente mencionado es el principio de una buena gestión de la calidad.
Una manera de medirla, y tal vez la más importante, es la que viene directamente
del consumidor, los productos y servicios que deben estar diseñados para cumplir
con las expectativas del cliente y las exigencias de calidad impuestas por el
mercado. En general en toda la organización debe existir un compromiso total con
la calidad para que esta pueda ser exitosa en el manejo y mejoramiento de todos
los procesos y productos. Este compromiso debe empezar en la cima
organizacional de la empresa y filtrarse por todos los niveles a lo largo de todas
las áreas y procesos. Los colaboradores deben ser participantes activos en los
procesos de mejoramiento de la calidad y así mismo asumir una responsabilidad
directa en cuanto a ésta. Se deben sentir libres para poder hacer cualquier
sugerencia que pueda mejorar la calidad de algún producto y se debe tener un
procedimiento sistemático para que los colaboradores puedan hacer uso de su
solicitud de sugerencias.
La calidad puede ser mejorada con el uso efectivo de métodos de control
estadístico, de hecho, el uso de estos controles es una parte significativa en
cuanto al manejo administrativo de la calidad y ha sido identificado y establecido
como un parte primordial en los procesos de manejo de calidad7.
Al igual que muchas otras áreas, producción y administración de operaciones
tienen un impacto dramático en el departamento de recursos humanos, debido a
las tendencias en controles y estándares de calidad y el incremento que se ha
presentado en cuanto a la competencia global. Muchas de las empresas que
anteriormente tenían metodologías conservadoras y antiguas en cuanto a la
distribución de las tareas dentro de las diferentes áreas de la organización, han
optado por instaurar en sus políticas de trabajo nuevos acercamientos en cuanto
al manejo de los recursos humanos. A medida que la naturaleza de las tareas va
cambiando, las técnicas y acercamientos van haciendo también que los métodos
de análisis y medición de los indicadores de labor varíen. Sin embargo, todas las
herramientas que puedan ser utilizadas como métodos para establecer la
6Ibíd., p 392-418. 7 Ibíd., p 612-662.
11
medición y el comportamiento de todas las áreas, son sumamente importantes y
necesarias para la planeación de la producción, programación y controles de
costos8.
La contabilidad es una herramienta para el registro, control y gestión de las
operaciones que permite la toma de decisiones económicas. De esta se deriva la
contabilidad de costos y la contabilidad financiera, que se centra en la
presentación de informes a terceros ya sean inversionistas, bancos o cualquier
otra persona interesada en conocer la situación de una empresa desprendiéndose
la contabilidad administrativa, encargada de brindar información a la
administración para la toma interna de decisiones9.
Los sistemas de costeo son los encargados de registrar el costo de los recursos
adquiridos, ya sean materias primas, mano de obra o equipos, y a la vez
identificar de qué manera se van a utilizar estos recursos dentro de la
organización. Es importante identificar dos tipos de costos uno es el costo variable
el cual, como su nombre lo indica, es dependiente de ciertas variables como el
volumen y varía dependiendo de las cantidades que se compren o se produzcan.
Por otro lado están los costos fijos, estos son independientes a estas variables y
se mantienen constantes durante un periodo de tiempo determinado10.
Inicialmente la contabilidad de costos fue utilizada para las actividades
relacionadas con la producción aunque actualmente se aplica a todas las áreas de
un negocio, y sectores de diferentes empresas ya sean manufactureras,
comerciales o servicios, para cada una de estas existe una manera diferente de
determinar los costos, en el caso de las empresas enfocadas a la comercialización
la determinación de los costos es una tarea sencilla ya que su proceso no sufre
ninguna modificación, es decir lo que vende es igual a lo que se compra, mientras
que en el caso de las industriales se compra materia prima, esta sufre un proceso
en donde se transforma en un artículo completamente diferente para la venta, por
lo que produce unos costos derivados los cuales se dividen en tres elementos
importantes:
Material directo: estos son los costos relacionados con la materia prima
que hace parte del producto final, el cual se debe poder contar
cómodamente en unidades físicas reales, los materiales secundarios como
8 Ibíd., p 756-792 9 GONZALEZ, Cristobal del Río. Costos I históricos. Ed. Ecafsa 10
HORNGREN Charles T., SRIKANT M. Datar, FOSTER George; Contabilidad de Costos un Enfoque Gerencial. Ed. Prentice Hall
12
el pegante no son considerados materiales directos ya que no se puede
averiguar de manera simple las unidades físicas utilizadas de éstos en
cada producto.
Mano de obra directa: toda la mano de obra que se relaciona
directamente con la elaboración del producto.
Costos indirectos de fabricación: Todos los demás costos de fabricación
diferentes a la mano de obra directa y el material directo, estos no están
directamente relacionados con el producto final, algunos de estos son los
impuestos, mano de obra indirecta, etc.
Todo lo anterior forma parte de la contabilidad de costos la cual tiene como fin la
determinación del costo unitario de un producto específico o actividad11.
11
SINISTERRA, POLANCO, HENAO, Contabilidad Sistema de Información Para las Organizaciones. Ed. Mc Graw Hill Cuarta edición.
13
1.3. JUSTIFICACIÓN
En Colombia la enorme variedad de especies de frutas demuestra el por qué de la
fortaleza del sector frutícola, obedeciendo a las condiciones del suelo y al estable
clima tropical que se mantiene durante todo el año.
El área aproximada de la superficie utilizada para cultivo de frutas en Colombia es
del 18% del territorio nacional, que equivale aproximadamente a 700.000
hectáreas. En el país se realiza todo el desarrollo del proceso productivo de la
cadena de la industria frutícola, desde la cosecha de frutas frescas hasta la
transformación industrial de las mismas en jugos, mermeladas, enlatados, pulpas,
compotas y salsas.
En cuanto al segmento del mercado que le corresponde a industrias de
procesamiento de frutas como es el caso de Alimentos SAS S.A., la producción de
este sector en Colombia ha venido ganando participación en el total de la
producción industrial12.
Para Alimentos SAS S.A. la implementación y desarrollo de mejoras en los
procesos, controles y servicios que se manejan al interior de la empresa
contribuyen al progreso del sector económico al que pertenece, proporcionando
una mejor calidad en el producto y el fomento de una mejor competitividad frente a
sus semejantes. De la misma manera, al interior de la empresa se va a generar
una mejor organización, control y manejo de los procesos que incurren en la
elaboración del producto final, determinando un mejor y más eficaz desempeño de
las tareas de los trabajadores y mayores utilidades para los socios.
Con la realización de un proyecto que desarrolle y proponga un sistema de
planeación, programación y control de la producción es primordial el uso completo
y correcto de las herramientas y elementos que maneja la Ingeniería Industrial. La
correspondiente utilización y optimización de estos permitirá a nivel académico
encaminar el trabajo hacia un excelente resultado que permita responder a las
necesidades de la empresa y del mercado. De esta manera, las diferentes áreas y
enfoques que ofrece la carrera serán determinantes en cada uno de los pasos a
seguir para la elaboración del proyecto por medio de asignaturas como
Producción, Logística, Gestión de Calidad, Análisis de Operaciones, Estudio del
Trabajo, Optimización de Operaciones, Sistemas de Costeo, entre otros, que
12
Estudio de mercado sectoriales. http://www.proexport.com.co/. Fecha de consulta: viernes de febrero de 2008.
14
permitan solucionar los problemas actuales de la empresa y genere un proyecto
optimo que cumpla efectivamente con los objetivos establecidos. Para la
justificación académica de la realización del proyecto, se enmarcaron las áreas de
Producción y Logística, con el fin de seguir con la temática escogida por los
estudiantes en el plan de estudios de la carrera de Ingeniería Industrial. El énfasis
en Logística dictamina la base para el estudio del manejo y control de inventarios,
establecimiento y determinación de los pronósticos, aprovechamiento óptimo de la
planta y costos logísticos, entre otros. Igualmente, el énfasis en Producción,
provee todas las herramientas complementarias para el correcto análisis, estudio y
aplicación para el mejoramiento de la producción dentro de la empresa Alimentos
SAS S.A., dentro del contexto de planeación, programación y control de la misma.
Mediante la elaboración del proyecto, a nivel personal se podrá enfatizar en
habilidades como trabajo en equipo, investigación, creatividad, solución de
problemas, cumplimiento de objetivos, responsabilidad, dinamismo y practicidad,
que serán fundamentales durante el desarrollo de todas las tareas y que sin
importar el asunto en que se utilicen van a ser una herramienta clave durante toda
la vida, además aplicar las herramientas aprendidas durante la carrera en un
contexto real.
En cuanto al sentido humano y la responsabilidad social se pretende dar un
modelo de adopción para las empresas del sector y que permita la reducción de
las tasas de desempleo.
“El descenso del desempleo en Colombia no tiene tranquilos a los analistas
económicos. La reducción de la tasa de desocupación no es coherente con el
ritmo de la economía, que en el 2007 creció 7,5 por ciento. Aunque en diciembre
pasado el país registró una tasa inferior al 10 por ciento, en febrero se ubicó en 12
por ciento, lo que a esa fecha, convierte al país en la nación del continente con
mayor índice de desocupación. Mientras el promedio de la región ronda el 8,1 por
ciento, Colombia está casi cuatro puntos porcentuales por encima. Sin embargo,
en lo que va corrido del 2008, la mayoría de los países ha registrado incrementos
del desempleo, lo que constituye una señal de la desaceleración de la dinámica
económica en la región.
En el caso colombiano también preocupa el aumento del número de
desempleados en las 13 áreas metropolitanas, cuando subió de 1’270.000 en
febrero del 2007 a 1’305.000 en el mismo mes del presente año. Según el Dane,
15
este hecho se registró por el incremento del número de personas en edad de
trabajar, que salió a buscar puesto.13”
De esta manera como futuros ingenieros industriales y líderes de este país es un
hecho que debemos contribuir con el desarrollo del mismo, siendo este proyecto el
comienzo de una serie de eventos en pro de la construcción de un mejor país.
13
Índice de desempleo para el primer trimestre de 2008. www.dinero.com. Fecha de consulta: miércoles 26 de marzo de 2008.
16
1.4. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar y proponer un sistema de planeación, programación y control de la
producción para la empresa Alimentos SAS S.A. a través del seguimiento de las
variables que inciden en los costos, en la calidad y en la atención oportuna de los
clientes de manera que se refleje en una disminución de los costos de producción
y almacenamiento.
17
1.5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnostico de la situación actual del proceso productivo de la
pulpa de fruta con el fin de determinar oportunidades de mejora.
Determinar las variables que inciden en los costos de inventario, en la
producción y en la calidad de la pulpa de fruta, con el fin de desarrollar y
proponer un sistema de control y seguimiento a las mismas de acuerdo con
las necesidades de la empresa.
Establecer a través de modelos de pronóstico la demanda del mercado con
el fin de estructurar el proceso de producción de pulpa de fruta que
responda a las necesidades de esta.
Estructurar una propuesta para el manejo de inventarios de manera que
minimice los costos derivados de estos y que permita ofrecer mejores
niveles de servicio y atención a los clientes.
Proponer un sistema de planeación y control de la producción con base en
la demanda calculada que permita realizar una programación efectiva y que
esté orientado a garantizar la calidad de la pulpa de fruta y el cumplimiento
de entregas.
Establecer una valoración económica con el fin de determinar la viabilidad
financiera de las propuestas.
18
2. DIAGNOSTICO ACTUAL ALIMENTOS SAS S.A
2.1. LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Alimentos SAS S.A. es una compañía localizada en Bogotá, Colombia, ubicada en
la zona industrial, en la diagonal 19 d # 39 – 20. Fundada en 1979 y pionera en la
industrialización de las pulpas de frutas tropicales14.
2.1.1. Mapa de localización de la empresa
Ilustración 1 – Mapa de localización de alimentos SAS - Información obtenida por Google
Earth. Fecha de consulta: Martes 22 de Enero de 2008
Durante este tiempo Alimentos SAS S.A. ha crecido y tenido una gran aceptación
en el mercado; actualmente su nicho abarca todas las cadenas de autoservicio del
país y además clientes institucionales (cadenas de comidas rápidas, hoteles,
14
Información suministrada por Alimentos SAS S.A. http://www.sas.com.co Fecha de Consulta: martes 22 de Enero de 2008.
19
restaurantes, instituciones educativas y hospitalarias), contando con una base de
más de 500 clientes activos a nivel nacional.
2.2. REFERENCIA DE PRODUCTOS
Actualmente SAS maneja 15 líneas de productos diferentes las cuales son:
1. Naranja Vaso
2. Pulpa de Fruta Congelada 230 gramos.
3. Matosantos azucarado 3.7 litros (Exportación).
4. Matosantos sin azúcar 3.7 litros.
5. Sembrador Pulpa
6. Sembrador Food Service (Exportación)
7. Exotic fruit azucarado (exportación)
8. Sembrador Fruta
9. Pulpa de Fruta Tropical Congelada 1000 gramos.
10. Pulpa de Fruta Tropical Congelada 1000 gramos. 10 porciones x 100
gramos.
11. Kilo Azucarado SAS
12. Frutas IQF 400 gramos.
13. Zumo Limón
14. Granizado de maracuyá 1200 gramos.
15. Pulpa Industrial.
20
A su vez, tiene 25 variedades de fruta para cada una de sus presentaciones15:
Tabla 1 – Variedad de las frutas para todos los productos. Información obtenida del área de
producción en Alimentos SAS S.A.
2.2.1. Selección de los productos Pareto
Como se mencionó anteriormente, alimentos SAS maneja 14 referencias de
productos, estos según los datos históricos de ventas representan el 100% de los
ingresos recibidos por la empresa, la participación porcentual en los ingresos de
cada una de estas durante el periodo Enero – Diciembre de 2007 se ve
claramente representada en la tabla 2:
15
http//www.sas.com.co Op.cit.
21
Tabla 2 - Histórico de ventas periodo Enero-Diciembre de 2007.
Como se puede ver en la tabla anterior, hay productos que tienen una alta
participación en los ingresos mientras que gran parte de estos no alcanzan a
representar al 1% de las ventas totales de la compañía, por lo que se consideró
realizar un análisis de Pareto con el fin de determinar qué cantidad de productos
es adecuado manejar para dar una solución integral, que permita enfocar los
esfuerzos a las variables más críticas. A continuación se presenta el análisis de
Pareto: (Véase Tabla 3)
Kilo Azucarado SAS 23,05%
Pulpa de Fruta Congelada 1000 gramos. 20,22%
Exotic fruit Azucarado (Exportación) 19,42%
Pulpa Industrial Postobon Colombina 15,65%
Pulpa de Fruta Congelada 230 gramos. 10,42%
Pulpa de Fruta Congelada 1000 gramos. Por 10 porciones 6,16%
Pulpa de Fruta Sembrador (Exportación) 2,48%
Granizado de maracuyá 1200 gramos 0,98%
Sembrador Fruta 0,86%
Zumo de Limón 0,33%
Sembrador Food Service 0,24%
Frutas IQF 400 gramos 0,15%
Exotic Sin Dulce 0,01%
Pulpa de Naranja Vaso 0,01%
TOTAL 100,00%
ProductoParticipación en
el mercado
22
Tabla 3 – Análisis de Pareto sobre los productos de Alimentos SAS S.A.
Kilo Azucarado SAS 23,05% 23,05% 7%
Pulpa de Fruta Congelada 1000 gramos. 20,22% 43,27% 14%
Exotic fruit Azucarado (Exportación) 19,42% 62,70% 21%
Pulpa Industrial Postobon Colombina 15,65% 78,35% 29%
Pulpa de Fruta Congelada 230 gramos. 10,42% 88,78% 36%
Pulpa de Fruta Congelada 1000 gramos. Por 10 porciones 6,16% 94,93% 43%
Pulpa de Fruta Sembrador (Exportación) 2,48% 97,41% 50%
Granizado de maracuyá 1200 gramos 0,98% 98,40% 57%
Sembrador Fruta 0,86% 99,26% 64%
Zumo de Limón 0,33% 99,59% 71%
Sembrador Food Service 0,24% 99,84% 79%
Frutas IQF 400 gramos 0,15% 99,98% 86%
Exotic Sin Dulce 0,01% 99,99% 93%
Pulpa de Naranja Vaso 0,01% 100,00% 100%
ProductoParticipación en el
mercado
Participación
acumulada
% Acumulado por
producto
23
Grafica 1 Análisis de Pareto
Participación En El Mercado
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Kilo
Azu
cara
do S
AS
Pulpa
de
Fruta C
ongelada
100
0 gra
mos
.
Exo
tic fr
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zuca
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(Exp
ortación
)
Pulpa
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Pulpa
de
Fruta C
onge
lada
230
gra
mos.
Pulpa
de
Fruta C
ongelada
100
0 gra
mos
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10
porc
iones
Pulpa
de
Fruta S
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ador (
Exp
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ción
)
Gra
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uyá
1200
gra
mos
Sem
brado
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vice
Frutas
IQF 4
00 gra
mos
Exo
tic S
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ulce
Pulpa
de
Nara
nja V
aso
24
Como se puede ver en la Grafica 1 y en la Tabla 3, con realizar un sistema de
planificación, control y programación de la producción al 36 % de los productos
se está solucionando el 88,78% del total de productos que tienen participación en
las ventas de la compañía.
Con base en los resultados obtenidos en análisis de Pareto nuestro objeto de
estudio se va a limitar a trabajar en los siguientes productos:
1. Kilo Azucarado SAS
2. Pulpa de Fruta Congelada 1000 gramos.
3. Exotic fruit Azucarado (Exportación)
4. Pulpa Industrial Postobon Colombina
5. Pulpa de Fruta Congelada 230 gramos.
2.3. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PULPAS DE
FRUTA
Se recibe la fruta por parte de los proveedores en la planta, el operario encargado
selecciona la fruta de forma manual utilizando una banda de selección y la ubica
en canastas. Estas se van ubicando encima de una estiba de 1.21 * 1.01 metros.
Una vez completan cierta cantidad de canastas, se pesan en la báscula y
posteriormente, se transporta a la zona de desinfección y lavado, donde se realiza
este proceso con una solución de Timsen a 600 PPM (Partículas por millón),
disuelto en agua potable durante 5 minutos aproximadamente. Después se
enjuaga con agua potable por inmersión durante 3 minutos más y dependiendo de
las características de la fruta pasa a una lavadora de cepillos, con excepción de, la
mora y la fresa que no pasan por esta ya que su textura y tamaño no lo permiten.
La fruta ya lavada sube por una banda transportadora hasta la despulpadora,
donde se troza con unos tamices de diferentes tamaños dependiendo del producto
que se vaya a procesar. En este punto se realiza el proceso de despulpado, de
manera que se obtiene la pulpa lista para continuar con el proceso separada de
las semillas, cáscara y demás residuos. Luego se enfría la pulpa con una
máquina enfriadora de placas, bajando la temperatura aproximadamente a 4°C,
esta fruta se puede almacenar inmediatamente en canecas o se puede continuar
25
con el proceso de producción, si se continúa el proceso a esta se le adicionan los
aditivos dependiendo de la referencia a producir.
Luego de haber terminado con la mezcla de aditivos, y el proceso de
pasteurización, la pulpa es transportada a los tanques de almacenamiento
mientras se enfrían para su posterior empaque mediante un proceso neumático;
este proceso se puede hacer en dos empacadoras automáticas. Después de esto,
se procede a llevar las bolsas empacadas a las canastillas de manera que estén
listas para transportarlas a los cuartos fríos, donde se congelan a una temperatura
aproximada de -18°C.
2.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS PARETO
Cada uno de los productos tiene una composición diferente, los principales
componentes de estos son:
Fruta.
Azúcar.
Ácido Ascórbico: también conocido como vitamina C es un ácido orgánico y
un antioxidante.
Carboximetilcelulosa: La carboximetilcelulosa es la sal parcial de sodio de
un éter carboximetílico de celulosa, procede directamente de cepas
naturales de vegetales fibrosos. Es utilizada principalmente como agente
espesante, pero también como producto de relleno, fibra dietética, agente
anti grumoso y emulsificante16.
Ácido Cítrico: El ácido cítrico, es un ácido orgánico que está presente en la
mayoría de las frutas, sobre todo en cítricos como el limón y la naranja, es
un excelente conservante y antioxidante natural17.
Benzoato de sodio: El benzoato de sodio es una sal del ácido benzoico,
blanca, cristalina o granulada. Es soluble en agua y ligeramente soluble
en alcohol, Como aditivo alimentario es usado como conservante, matando
eficientemente a la mayoría de levaduras, bacterias y hongos18.
16
Aditivos Alimentarios. http://www.aditivosalimentarios.com. Fecha de consulta: domingo 2 de noviembre de 2008 17
Benzoato de sodio. http://www.quiminet.com.mx. Fecha de consulta: domingo 2 de noviembre de 2008 18
Ibíd.
26
Sorbato: Es un conservante suave cuyo principal uso es en la industria de
alimentos. También es conocido como la sal de potasio del Ácido Sórbico.
Se encuentra entre los conservantes más versátiles y eficientes usados hoy
en día.
2.4.1. Kilo azucarado SAS
Está compuesto por pulpa de fruta, azúcar, ácido ascórbico, CMC
(carboximetilcelulosa), ácido cítrico y Benzoato. No necesita congelación.
2.4.2. Pulpa de fruta congelada 1000 gramos
La pulpa de fruta de 1000 gramos, contiene ácido ascórbico en un 0,25% y
99,75% de fruta, necesita de congelación para su conservación.
Ilustración 2 – Pulpa de Fruta congelada 100 gramos
27
2.4.3. Exotic Fruit azucarado (exportación)
Se vende por cajas cada una contiene tres garrafas plásticas de 3700ml, contiene
pulpa de fruta, azúcar, ácido sórbico, ácido cítrico, benzoato, CMC
(carboximetilcelulosa), y agua que se utiliza para diluir los aditivos. No necesita
congelación.
2.4.4. Pulpa industrial colombina Postobon
Se vende por unidades de 200 Kg. Está compuesta en un 100% de pulpa de fruta
ya que no necesita mucho tiempo de conservación.
2.4.5. Pulpa de fruta congelada 230 gramos
La pulpa de fruta congelada de 230 gr. contiene ácido ascórbico en un 0,25% y
99,75% de fruta, necesita de congelación para su conservación. Se vende en su
mayoría en cadenas de supermercados.
Ilustración 4 – Pulpa de fruta congelada 230 gramos
Ilustración 3 – Exotic Fruit azucarado
28
2.5. ANÁLISIS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
PROVEEDORES PRODUCCION
CLIENTES
INSTITUCIONALES
CADENAS DE
AUTOSERVICIO
CADENA DE ABASTECIMIENTO
FLUJO DE MATERIAL
FLUJO DE DINERO
FLUJO DE INFORMACION
CONSUMIDOR
Ilustración 5 – Cadena de abastecimiento Alimentos SAS
La anterior ilustración corresponde a la cadena de abastecimiento de Alimentos
SAS S.A. describiendo el proceso que comienza desde los proveedores y llega
hasta el destino final que termina siendo en este caso el consumidor. Para
abastecerse, la compañía trabaja de la mano con los proveedores, los cuales se
dividen en tres grupos: fruta, aditivos y empaques y plásticos.
Los proveedores de fruta varían de acuerdo a la disponibilidad del producto,
precios, ofertas, cosechas y demás factores que puedan influir en el producto
como tal. Los proveedores de aditivos igualmente van variando, pero siempre se
busca asegurar que se entregue un producto confiable y de excelente calidad. Por
último, los proveedores de empaque y productos plásticos como: canecas de
almacenamiento, garrafas de empaque, bolsas y canastas, comprenden el manejo
que la compañía da a sus productos y bajo un lineamiento específico entregan el
material que se necesita y se ajusta de la mejor manera a las necesidades.
En la sección 2.3 se dio una breve introducción al proceso de producción que se
lleva a cabo, sin embargo se puede ampliar y entrar un poco más en detalle para
visualizar los puntos claves y críticos del proceso. Se tiene una sola línea de
producción activa en donde recaen todas las tareas que forman parte del proceso.
29
Para la realización de la producción se cuenta con 50 operarios repartidos en dos
turnos de 8 horas/día, un supervisor por cada turno y un jefe de producción. En la
cadena productiva, cada una de las tareas es indispensable en la elaboración del
producto final, sin embargo es claro para los miembros de la compañía, tanto para
las directivas como para los demás colaboradores, que el proceso de
pasteurización genera un cuello de botella, ya que para cada tipo de fruta se debe
realizar un completo lavado de la maquina, y además como se puede observar en
el diagrama de recorrido genera estancamientos, transportes y reprocesos. Su
operación normal genera un represamiento de las pulpas que están en la línea y
en el inventario destinado a ser posteriormente procesado. Se puede visualizar en
el diagrama de recorrido y cursograma analítico, los cuales se encuentran en los
anexos, la correspondiente ubicación de la operación dentro de la planta y del
recorrido de la línea de producción como también el tiempo que se tiene para cada
uno de los productos.
El siguiente eslabón en la cadena de abastecimiento es el rol del cliente el cual
esta segmentado en dos tipos: institucionales y cadenas de autoservicio. Dentro
de los clientes institucionales se puede encontrar restaurantes, colegios,
hospitales, hoteles y empresas. Los cuales demandan productos como: kilo
azucarado SAS, pulpa de fruta congelada 1000gr. y pulpa industrial colombina
Postobon, donde esta última es exclusivamente producida para Postobon. Para
los clientes que componen las cadenas de autoservicio como: Carulla,
Colsubsidio, Olimpica, Éxito, Carrefour, Pomona y Cafam, el producto que
compone su demanda es la pulpa de fruta congelada de 230 gramos. Por último,
el producto Exotic fruit azucarado (exportación) se produce para suplir la
necesidad de un cliente específico en Costa Rica.
Cada uno de los anteriores clientes nombrados juega un rol importante ya que
ofrecen sus productos a las diferentes necesidades que hacen que los
consumidores puedan ser diferenciados. Las necesidades se pueden identificar
fácilmente en la forma de adquirir el producto, ya que si el consumidor lo requiere
listo para su consumo, como sería el caso de una presentación en jugo, lo puede
encontrar en los clientes institucionales en diferentes presentaciones. Para el
caso de las cadenas de autoservicio, la presentación que se ofrece es una pulpa
de fruta que va requerir una preparación posterior y no está lista para un consumo
inmediato. El flujo de materiales o de producto se mantiene estable y consistente
durante el recorrido de los eslabones de la cadena, supliendo los requerimientos
de los clientes.
30
No obstante, en el flujo de información se está teniendo falencias en los
eslabones, debido a una comunicación imprecisa, la cual se podría ver mejorada
compartiendo los datos de información de manera bidireccional. De esta manera,
al conocer las necesidades de primera mano del cliente final y al mismo tiempo de
las fuentes de suministros se va a poder determinar de una manera optima la
cantidad más apropiada de producto terminado.
2.6. ESQUEMA ACTUAL DE PLANEACIÓN PROGRAMACIÓN Y CONTROL
DE LA PRODUCCIÓN
Actualmente no existe ningún control para la producción de los productos, se
producen de acuerdo a los precios de la materia prima, ya que estos varían de
acuerdo a la estacionalidad de la cosecha de la fruta. Cuando hay una fruta en
cosecha los precios de estos son menores por lo que aprovechan para comprar y
producir inmediatamente, los costos son estimados calculando los costos directos
de fabricación y los costos indirectos. La sumatoria total de estos se divide en la
cantidad de productos y sabores producidos, de esta manera se puede hallar un
promedio del costo de fabricación de una unidad, sin importar al sabor que se está
produciendo.
La manera sistemática en la que se está llevando la planeación de la producción,
es a través de una hoja de cálculo programada en Excel, en donde se resta el
promedio de ventas de los últimos tres meses con los inventarios actuales de cada
una de las referencias correspondientes. (Véase Tabla 4)
Tabla 4 – Ejemplo de planeación de la producción actual
El inventario en unidades es el resultado del registro que se lleva por parte
del área de contabilidad.
DESCRIPCION VENTAS
MENSUALES
INVENTARIO
UNIDADES
INVENTARO
DISPONIBLE DIAS
CONSUMO
KILOS
INVENTARIO
KILOS
REQUERIMIENTO
BIMESTRAL
MARACUYA BOLSA 230 5.535 1.054 6 1.273 242 10.016
MARACUYA JUGO 250cc 1.138 - - 45 - 2.276
MARACUYA JUGO OMA 250cc 5.946 - - 236 - 11.892
MARACUYA K AZUCARADO 2.009 1.816 27 1.406 1.090 2.202
MARACUYA K PORCION 735 128 5 735 128 1.342
MARACUYA KILO 2.899 10 0 2.899 10 5.788
6.595 1.470 33.516
REQUERIMIENTO ABRIL 10 DE 2008
Total
31
El inventario disponible en días, se calcula dividiendo el inventario en
unidades sobre el promedio de las ventas mensuales y multiplicándolo por
el número de días de cada mes.
El consumo en kilos, es el mismo número de las ventas mensuales llevado
a kilos.
El inventario en kilos, es el mismo número del inventario en unidades
llevado a kilos.
El requerimiento bimestral, es el resultado del doble de la diferencia entre el
promedio de las ventas mensuales de cada producto y el inventario en
unidades correspondiente.
Los resultados obtenidos del análisis de la situación actual entre los cuales se
encuentran los cursogramas analíticos (diagramas de proceso) para cada uno de
los productos, diagrama de recorrido, diagrama de operaciones y diagrama de
flujo se encuentran en el anexo 1. El análisis de estos resultados se encuentra e
continuación en el diagrama de causa efecto.
2.6.1. Diagrama de causa efecto
Se realiza el diagrama de causa efecto con el fin de determinar cómo se
encuentran actualmente las diferentes causas de un efecto el cual como se
menciono anteriormente, es la planeación programación y control de la producción
en Alimentos SAS con oportunidades de mejora. Para esto se tuvo en cuenta las
6M’s. Mano de obra, materiales, maquinas, método, medio ambiente y medida.
Posteriormente se determinaron inicialmente los factores críticos del diagnostico
que se presentan a continuación:
No hay método documentado para establecer la manera de realizar
pedidos.
No existen modelos de pronósticos que permitan realizar la programación
de la producción.
No están establecidos los costos unitarios de producción y
almacenamiento.
Horas extras exageradas e inventarios innecesarios por poca utilización de
la capacidad disponible.
Mala distribución de los costos, la mayoría se le atribuyen a producción.
32
Grafica 2 – Diagrama de causa-efecto de la planeación, programación y control de producción de Alimentos SAS S.A.
METODOLOGÍA DE PLANECIÓN
PROGRAMACIÓN Y CONTROL CON
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Mano de obra
Método
Materiales
Medida
Maquinas
Medio ambiente
Porcentaje de
utilización
de la capacidad
disponible
Horas ExtrasModelos para
Abastecimiento de
materia prima
Control de
inventarios
Mala distribución
de los costos
Modelos de
pronósticos
para planear
la producción
y la compra
de materia prima
¿Personal suficiente
Para abastecer
la demanda?
No hay modelos para
El control de
la producción
Control de
inventarios
Documentación para la
realización de pedidos
33
Como se ve resumido en la información suministrada anteriormente y en el
desarrollo el capitulo 2, el proceso de planeación de la producción que se lleva a
cabo actualmente no contempla el uso de pronósticos, inventarios, cantidad
óptima de pedido, distribución de costos de producción y logística (inventarios)
entre otras. Haciendo del modelo actual un plan bastante básico y a la vez
costoso, ya que la manera en que opera está basada en los pedidos instantáneos
de los clientes y no contempla los ciclos ni las tendencias del mercado, dejando de
aprovechar las diversas ventajas que se puede obtener si se tiene en cuenta que
los costos de las materias primas varían de acuerdo a las temporadas al igual que
las necesidades de los clientes. Los factores considerados como críticos son los
señalados en rojo en el diagrama y a los cuales se les hará su respectivo análisis.
34
3. ESTUDIO DE LAS VARIABLES QUE INCIDEN EN EL PROCESO
Una vez descrita y analizada la situación de la empresa con respecto a la
operación de la producción y la cadena de abastecimiento, es importante conocer
y determinar el costo asociado a dichas operaciones, por lo tanto se realizará un
análisis en tres aspectos: costos por operación, por utilización de mano de obra
del personal y por materias primas. De esta manera se puede determinar el
impacto de estos en la empresa y el uso de los mismos como fuente de
información para generar propuestas con base en las oportunidades de mejora.
3.1. DISTRIBUCIÓN DE COSTOS
En Alimentos SAS distribuyen los costos de producción y logística de la siguiente
manera.
En los costos de logística incluyen a las personas encargadas de los despachos
de pedidos, impulsadoras, mercaderistas, y transportadores. Las impulsadoras
son 13 a nivel nacional y son las encargadas de las degustaciones en puntos de
venta; las mercaderistas son 7, todas están en Bogotá y son las encargadas de
velas por la organización de los stands en los supermercados de la ciudad. Para
efectos contables los servicios públicos, el 40% del arriendo de la bodega,
vigilancia, depreciación, seguros, leasing y amortizaciones los atribuyen a costos
de producción, además se incluye el personal a cargo de esta y la materia prima.
A todos los costos de personal se le sumaron las respectivas prestaciones
sociales, las cuales según el ministerio de protección social incluyen el sistema
integral de seguridad social, prima de servicios, la cual se paga semestralmente el
30 de junio y los primeros 20 días de diciembre, corresponde a 15 días de salario
o proporcionalmente al tiempo trabajado en cada semestre, incluye también la
entrega de dotación tres veces al año representada en calzado y vestido de labor
para todos aquellos trabajadores cuyo salario mensual no sea mayor a dos salario
mínimos. Por último están los costos asociados a cesantías e intereses de
35
cesantías, el cual corresponde a un mes de salario incluido el auxilio de transporte
y el 12% de éste valor anualmente por concepto de intereses19.
A continuación se presentan los porcentajes prestacionales correspondientes al
sistema integral de seguridad:
Tabla 5 – Prestaciones sociales exigidas por la ley para el empleador. Tabla tomada de Régimen
laboral www.proexport.com.co, fecha de consulta Noviembre 30 de 2008.
19
¿Qué y cuáles son las prestaciones sociales a las que tiene derecho un trabajador rural?
http://www.minproteccionsocial.gov.co/ . Fecha de consulta: domingo 30 de noviembre de 2008
Pensión SaludRiesgos
Profesionales
Aportes a Cajas
de Compensación
Familiar
Horas Extras
15,5% del
salario de cada
trabajador del
cual 11,625%
está a cargo
del empleador.
12% del
salario de cada
trabajador del
cual 8% está a
cargo del
empleador.
Dependiendo de
la clase del riesgo
en el que esté
clasificada la
actividad
económica de la
empresa varía del
0,5% hasta el
8,7% del valor
total de la
nómina mensual.
9% del valor total
de la nómina
mensual pagada en
su integridad por el
empleador.
Las horas
extras
desarrolladas
dentro de la
jornada diurna,
se pagan con
un recargo del
25% sobre el
valor ordinario
de la hora. Si
se desarrollan
en la jornada
nocturna el
recargo será
del 75%.
Vacaciones
15 días hábiles
de descanso
remunerado
por cada año
de servicios.
Licencia de
Paternidad
8 días hábiles
de descanso
remunerado a
partir de la
época del
parto.
12% anual sobre cesantía, liquidados
a 31 de diciembre de cada año.
Obligaciones
Aplicables a
Algunos
Trabajadores
Dotación
Una entrega de vestido y
calzado tres veces al año.
Licencia de Maternidad
12 semanas de descanso remuneradas
a partir de la época de parto.
OBLIGACIONES A CARGO DEL EMPLEADOR
Obligaciones
Mensuales
Obligaciones
Semestrales
Prima de Servicios
30 días de salario por año, pagaderos semestralmente.
Obligaciones
Anuales
Cesantías
30 días de salario por año.
Intereses de Cesantías
36
3.1.1. Costos logísticos
3.1.1.1. Alquiler bodega
El alquiler de la bodega es $ 9.500.000 de los cuales por política de la empresa
están establecidos de la siguiente manera, el 60% es utilizado para
almacenamiento de producto y el 40% restante se utiliza para producción. Lo cual
corresponde a $ 5.700.000.
3.1.1.2. Costos de operación mano de obra
Para el respectivo manejo del inventario que se da dentro de la planta, Alimentos
SAS S.A. destina un número de personas que se distribuyen de la siguiente
manera:
Tabla 6 – Personal encargado de logística
Los costos asociados al manejo del anterior personal dentro de las respectivas
leyes y bajo la debida normatividad exigida por el Gobierno Nacional, están
registrados en la siguiente tabla:
Personal Logístico
2 operarios encargados de la labor de despachos
2 operarios dedicados al manejo, control y organización
1 supervisor de almacen enacargado de la recepción de y almacenamiento de materias primas
1 Jefe de producción dedicado un 25% de su tiempo a la logística
7 mercaderistas
13 Impulsadoras
7 transportadores
37
Tabla 7 – Costo mensual personal encargado de logística
3.1.2. Costos de producción
3.1.2.1. Alquiler
Como se menciono en la sección 3.1.1.1, contablemente, el 60% de la utilización
de la planta se le atribuye a almacenamiento de producto y el 40% restante se
utiliza para producción. Lo cual corresponde a $ 3.800.000.
3.1.2.2. Costos de operación (Mano de obra)
De acuerdo con el respectivo proceso de producción dentro de la planta, se
determina la correspondiente distribución de personal de la siguiente manera:
Tabla 8 – Personal destinado a producción
Los costos asociados con la distribución del personal se relación en la siguiente
tabla:
Costos personal logístico Sueldo
2 operarios despachos 1.327.114$
2 operarios manejo de inventarios 1.327.114$
Suervisor almacen (recepcion) 978.055$
1 jefe de produccion y logistica 25% 750.000,00$
7 mercaderistas 4.644.898,83$
13 Impulsadoras 8.626.240,68$
5 Transportadores mensual 11.250.000,00$
Costo total por mes 28.903.422,38$
Personal de producción
50 operarios repartidos en 2 turnos de 8 horas/día
2 supervisores de producción distribuidos en 2 turnos de 8 horas/día
1 jefe de producción dedicado en un 75% de su tiempo
38
Tabla 9 – Costo del personal destinado a producción
3.1.2.3. Costos de Materia Prima
La materia prima principal para la producción de pulpas es la fruta, a continuación
en la tabla No 4 se encuentra el promedio mes a mes desde el Enero del año 2003
hasta Julio de 2008.
Producción Sueldo
50 operarios 2 turnos de 25 33.177.849$
2 supervisores 1 por turno 1.956.110$
1 jefe de produccion y logistica 75% 2.250.000$
Total mensual 37.383.958,75$
39
Tabla 10 – Costos promedio de compra de fruta desde enero de 2003 a julio de 2008.
Para calcular el precio de la fruta se determinó la participación de cada uno de
cada uno de los sabores en las ventas de la compañía, de esta manera se
determino el precio de compra unitario por fruta. En el anexo 3 se encuentran las
gráficas con el histórico de compra de fruta por sabor.
Tabla 11 – Precio promedio de frutas según participación en las ventas de la compañía
Precio Promedio por Kg. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Mora 1,863$ 1,864$ 1,870$ 1,996$ 2,150$ 2,259$ 1,890$ 1,639$ 1,592$ 1,668$ 1,657$ 1,835$
Maracuya 815$ 1,012$ 1,263$ 1,157$ 954$ 847$ 842$ 876$ 980$ 1,091$ 1,010$ 890$
Mango 510$ 645$ 1,000$ 729$ 553$ 613$ 700$ 1,107$ 1,118$ 772$ 618$ 548$
Piña 679$ 675$ 698$ 657$ 659$ 621$ 673$ 678$ 674$ 706$ 672$ 663$
Fresa 3,660$ 4,674$ 4,534$ 3,553$ 3,685$ 3,571$ 3,504$ 3,496$ 3,573$ 3,678$ 3,474$ 3,654$
Guayaba 651$ 765$ 631$ 616$ 631$ 595$ 649$ 612$ 598$ 621$ 589$ 624$
Lulo 2,671$ 3,000$ 2,820$ 2,730$ 2,916$ 2,935$ 2,891$ 2,639$ 2,594$ 2,553$ 2,560$ 2,536$
Curuba 680$ 1,078$ 1,254$ 1,037$ 750$ 613$ 826$ 1,091$ 1,148$ 1,072$ 887$ 652$
Papaya 609$ 690$ 670$ 613$ 628$ 676$ 733$ 770$ 660$ 645$ 628$ 649$
Limón 521$ 673$ 1,043$ 1,157$ 832$ 524$ 470$ 588$ 790$ 897$ 690$ 535$
Manzana 1,786$ 2,025$ 2,056$ 2,005$ 1,971$ 2,203$ 2,241$ 2,531$ 2,619$ 2,667$ 2,355$ 2,154$
Banano 397$ 424$ 440$ 456$ 442$ 460$ 487$ 455$ 456$ 475$ 475$ 453$
Tomate de Arbol 1,118$ 1,365$ 1,507$ 1,669$ 1,522$ 1,633$ 1,621$ 1,455$ 1,446$ 1,412$ 1,299$ 1,265$
Grandilla 1,468$ 1,524$ 1,550$ 1,375$ 1,660$ 2,015$ 2,192$ 1,463$ 1,443$ 1,368$ 1,309$ 1,436$
Precio Promedio por Kg. Precio promedio Participación sobre ventas Promedio ponderado
Mora 1.857$ 21,40% 397,31$
Maracuya 978$ 7,36% 71,99$
Mango 742$ 13,10% 97,27$
Piña 671$ 5,20% 34,89$
Fresa 3.755$ 8,36% 313,80$
Guayaba 632$ 3,21% 20,28$
Lulo 2.737$ 8,66% 237,07$
Curuba 924$ 0,92% 8,46$
Papaya 664$ 1,19% 7,88$
Limón 727$ 1,65% 11,98$
Manzana 2.218$ 0,95% 21,08$
Banano 452$ 0,53% 2,41$
Tomate de Arbol 1.443$ 1,49% 21,43$
Granadilla 1.567$ 1,06% 16,67$
1.262,51$ PRECIO PROMEDIO DE COMPRA
40
El precio promedio de compra de fruta desde Enero del año 2003, hasta julio del
2008, teniendo en cuenta la participación de cada una de las frutas sobre las
ventas de la compañía, fue de $ 1.262,51.
Para cada una de los referencias de producto que se están manejando hay un
porcentaje de utilización de fruta. Los cuales se ven expresados en el siguiente
cuadro.
Tabla 12 – Porcentaje de pulpa de fruta por producto – adaptada por los autores a partir de
la información otorgada por la empresa
3.1.2.3.1. Costos específicos de materia prima por producto
La pulpa congelada 230 gramos viene en presentación por diez unidades para
facilitar el transporte y para evitar errores en el alistamiento, se empaca en una
bolsa de polietileno y posteriormente en una bolsa para armar un grupo de 10
unidades, los insumos que componen una unidad de este producto se ven
expresados en la tabla 13.
Tabla 13 – Costo de materiales para producción de la pulpa de fruta de 230gr - adaptada por
los autores a partir de la información otorgada por la empresa
El Kilo SAS viene en presentación por 5 unidades, empacado en una bolsa de
polietileno al igual que la pulpa de 230 gr. los demás componentes también son
los mismos, en la siguiente tabla se presentan los costos de materia prima por
unidad.
Pulpa de fruta congelada 230 gramos 99,75%
Pulpa de fruta congelada 1000 gramos. 99,75%
Kilo azucarado SAS 70,30%
Postobon industrial Postobon Colombina 100,00%
Exotic fruit azucarado (exportación) 45,28%
PRODUCTO POCENTAJE
DE FRUTA
Pulpa de fruta congelada 230 gramos Costo Composición Costo por unidad
Fruta por Kilogramo (promedio) 1.262,51$ 99,75% 289,65$
Bolsa polietileno 72,00$ 72,00$
Bolsa polietileno por 10 unidades 58,00$ 5,80$
Acido azcorbico po kilogramo 40.000,00$ 0,25% 23,00$
390,45$ CostoTotal por unidad
41
Tabla 14 – Costo de materiales para producción de la pulpa de fruta de un Kg - adaptada por
los autores a partir de la información otorgada por la empresa
El kilo azucarado SAS viene empacado en bolsas de polietileno, se presenta por 5
unidades y como no requiere congelación se le adicionan otros componentes que
le permiten conservar sus propiedades. En la siguiente tabla se encuentran
especificados cada uno de los componentes.
Tabla 15 – Costo de materiales para producción del Kilo azucarado SAS - adaptada por los
autores a partir de la información otorgada por la empresa
La pulpa industrial Postobon Colombina viene en empacada en barriles por 200
Kg, está compuesto en un 100% por pulpa de fruta.
Pulpa de fruta congelada 1000 gramos. Costo Composición Costo por unidad
Fruta por Kilogramo (promedio) 1.262,51$ 99,75% 1.262,51$
Bolsas polietileno x kilo 8.200,00$ 6,5 gr por unidad 53,30$
Acido azcorbico x kilo 40.000,00$ 0,25% 100,00$
Bolsas polietileno x 5 und, 90,00$ 90,00$
1.505,81$ CostoTotal por unidad
Kilo azucarado SAS Costo Composición Costo por unidad
Fruta por Kilogramo (promedio) 1.262,51$ 70,30% 887,54$
Bolsas polietileno x kilo 8.200,00$ 6,5 gr por unidad 53,30$
Acido azcorbico x kilo 40.000,00$ 0,25% 100,00$
Bolsas polietileno x 5 und, 90,00$ 90,00$
Benzoato x kilo 6.050,00$ 0,08% 4,84$
CMC Carboximetilcelulosa 15.550,00$ 0,05% 7,00$
Acido cítrico x kilo 3.290,00$ 0,40% 13,16$
Azucar 1.328,54$ 25% 332,14$
Agua 4%
1.487,98$ Total por unidad
42
Tabla 16 - Costo de materiales para producción de pulpa industrial Postobon - adaptada por
los autores a partir de la información otorgada por la empresa
El kilo azucarado SAS viene empacado en garrafas de 3,7 litros, vienen 3
unidades en una caja de cartón corrugado, los componentes de este producto se
presentan en la siguiente tabla
Tabla 17 – Costo de materiales para producción de Exotic Fruit (Exportacion) - adaptada por
los autores a partir de la información otorgada por la empresa
3.1.2.4. Otros costos asociados a producción
Como se menciono al inicio del capítulo contablemente a producción se le asocian
los siguientes costos.
Servicios públicos y privados.
o Agua.
o Energía eléctrica.
o Teléfono.
Postobon industrial Postobon Colombina Costo Composición Costo por unidad
Fruta por Kilogramo (promedio) 1.262,51$ 100,00% 252.501,47$
Bolsa calibre 2 800,00$ 2 bolsas (200 kilos) 1.600,00$
Amarres 34,48$ 2 amarres 68,96$
Etiqueta canecas 38,00$ 38,00$
254.208,43$ Total por unidad
Exotic fruit azucarado (exportación) Costo Composición Costo por unidad
Caja de carton corrugado 1.026,00$ 1.026,00$
Envase garrafa 1.200,00$ 3 por caja 3.600,00$
Tapa 38mm 75,00$ 3 por caja 225,00$
Etiquetas 4,8 x 4,8 cms 15,90$ 4 por caja 63,60$
Etiqueta pequeña 6,95$ 4 por caja 27,80$
Etiqueta impresa 36,00$ 3 etiquetas 108,00$
Fruta por Kilogramo (promedio) 1.262,51$ 45,28% 571,66$
Azucar 1.328,54$ 44,39% 589,74$
Acido cítrico 3.290,00$ 1,38% 45,40$
Benzoato 6.050,00$ 0,02% 1,21$
Sorbato x kilo 6.050,00$ 0,06% 3,63$
CMC 15.550,00$ 0,09% 14,00$
Agua 8,78%
6.276,04$ Total caja por 3 unidades
43
o Internet.
Vigilancia.
Combustibles.
Mantenimiento bodegas.
Depreciación y amortización de maquinaria y equipos.
La suma de los costos anteriormente mencionados es de $ 85.000.000
mensuales20.
3.2. COSTOS DE CALIDAD
3.2.1. Mano de obra
En alimentos SAS hay una persona encargada del control interno del producto
terminado, esta persona se encarga de tomar muestras en cualquier punto del
proceso de producción y hacer seguimiento de este.
3.2.1.1. Sub contratación de pruebas en laboratorio
Dentro del manejo del control de la calidad que se da dentro de Alimentos SAS
S.A. se realiza en primer lugar un análisis microbiológico de las materias primas,
producto en proceso y producto terminado. Bajo la respectiva reglamentación que
indica el Invima a través de la Superintendencia de sociedades la cual exige,
mediante una serie de parámetros descritos en el decreto 3075 del Ministerio de
Protección Social, el debido cumplimiento de variables dentro de unos límites para
el manejo e inocuidad de los alimentos.
20
Otros costos de producción, Información adaptada por los autores a partir de la información otorgada por la empresa
Mano de obra calidad Sueldo
Supervisor de calidad 1.000.000,00$
44
Los parámetros describen la mínima cantidad permitida de recuento parcial y total
de coliformes, mesofilos, coliformes fecales, hongos y levaduras presentes en una
cantidad dada por una muestra definida. Para poder seguir operando bajo el
registro otorgado por el Invima se debe estar dentro de los parámetros regulados
por este, así mismo se evalúa y se determina en qué punto o rango se encuentra
dentro del mercado. Igualmente dentro de los procesos de control de calidad, se
registra y evalúa la presencia de microorganismos y bacterias dentro de la
muestra.
Paralelamente se realiza un análisis físico-químico del producto en proceso y del
producto terminado en donde se mide el nivel de acidez, pH y el análisis de
sólidos solubles. Esta medición se realiza en dos puntos de la línea de producción
determinando con facilidad el estado del producto, ya sea en proceso o terminado.
Finalmente se hace una prueba detallada mediante un método de análisis
organoléptico en donde por medio de un análisis sensorial se evalúan
características como: sabor, aroma, textura, apariencia, color y consistencia. La
manera en que se realiza el análisis es por medio de una degustación que se le
realiza a cada lote de producción de los diferentes productos.
Alimentos SAS tiene sub contratado con un laboratorio especializado en control de
calidad para alimentos, el cual realiza las pruebas mencionadas anteriormente y
tiene un costo mensual de $ 4.500.000.
3.3. COSTOS TOTALES DE PRODUCCIÓN, LOGÍSTICA Y CALIDAD
El costo real de mantener un trabajador con el salario mínimo según los valores
presentados al principio del capítulo es de $ 729.170, lo cual corresponde a 1,587
salarios mensuales, además SAS tiene presupuestados para efectos contables,
pago por horas extras de $ 1.100.000 mensuales equivalentes a aproximadamente
260 horas extras nocturnas mensuales.
45
Tabla 18 – Costos totales de producción, logística y calidad
3.3.1. Costos de inventario
Una vez calculados los costos totales de producción y logística es importante
desglosarlos para poder identificar los costos específicos de inventario, en
Alimentos SAS S.A los costos de inventario se pueden dividir en dos, costos de
inventario de materia prima, los cuales se generan por la recepción de pedidos, un
porcentaje de la planta de 51,9 metros destinada específicamente a
almacenamiento de fruta y de materia prima como plásticos y aditivos, el
supervisor del almacén quien dedica el 100% de su tiempo a recepción,
mantenimiento y control de materia prima y el jefe de producción y logística quien
en una entrevista calculo que el 10% de su tiempo empleado en logística lo
dedicaba a la planeación de compra de materia prima. Por otro lado están los
costos de producto terminado los cuales se componen de un porcentaje de la
planta de 668 metros, dos personas encargadas de la organización y
almacenamiento de producto terminado en cuartos fríos, el jefe de producción
quien dedica el 15% del tiempo restante al control y supervisión de inventario de
producto terminado, por último y para los dos casos se calculo en costo de
oportunidad del 36% efectiva anual.
Tabla 17 – Costos de inventario de materia prima y de producto terminado
Dado al manejo que se le da a los costos en Alimentos SAS S.A. se está
generando contablemente un sobrecosto al área de producción ya que lo hace
asumir costos que son utilizados en las demás áreas de la empresa. Estos están
Almacenamiento de PT 5.289.125,00$ almacenamiento MP 410.875,00$
2 personas inventario PT 1.458.340,00$ supervisor almacen 1.106.000,00$
jefe de producción PT 711.000,00$ Jefe de producción MP 474.000,00$
Costo de oportunidad 36% Costo de oportunidad 36%
10.143.512,40$ 2.707.590,00$
Costos de inventario
Inventario producto terminado Inventario Materia prima
Costo Mensual Costo Mensual
46
dados por los servicios públicos leasings, amortizaciones entre otros que se
presentaron en la sección 3.1.2.4.
También hay que entrar a analizar los costos de materia prima ya que al no contar
con una planeación para la compra de estos se puede estar incurriendo en
sobrecostos, inicialmente por no aprovechar los picos por estacionalidad en los
precios, representada en la sección 3.1.2.3 de éste capítulo.
La propuesta se desarrollará en el capítulo 5 y posteriormente en la evaluación
financiera donde se determinará si es más rentable abastecer en las épocas del
año donde la cosecha es abundante y los precios bajos y mantener en inventario
durante un tiempo determinado para esperar de nuevo que los precios bajen para
volver a comprar esa fruta.
Por otro lado el pago de horas extras nocturnas en el que están incurriendo no
solo generan los sobrecostos por efectos del pago legal correspondiente al 75%
extra al salario de la persona. Se debe tener en cuenta y calcular que se incurren
en gastos adicionales correspondientes a taxis y comida, siendo estos costos que
se generan pero que no se tienen en cuenta dentro de la estructura general de la
compañía.
Para esto es importante replantear la utilización de la capacidad disponible de la
planta de producción ya que al aumentar el porcentaje de utilización de esta, no
habría necesidad de pagar horas extras. Para esto se propuso a la compañía
revisar el control de la producción mediante la implementación de minutas, en
donde la persona que está realizando cierta actividad escriba la hora de inicio la
hora de fin de la operación, de manera que en el corto se plazo se puedan
establecer indicadores que determinen el tiempo máximo que se puede tomar un
trabajar en realizar una actividad.
47
4. PRONÓSTICO DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA
4.1. MODELOS TEÓRICOS
En un horizonte de tiempo en donde se van dando acontecimientos es necesario
tener y saber emplear la herramienta que pueda predecir los eventos futuros.
Pronosticar puede ser entendido como un arte o una ciencia en la cual el uso de
datos históricos y su proyección hacia el futuro se pueden registrar empleando
algún tipo de modelo matemático. Puede llegar a ser dirigida por la intuición o la
subjetividad del juicio del administrador, llegando en algunos casos a una
combinación de las dos, pero teniendo como base una estructura matemática.
Dependiendo de la naturaleza de la organización o del área en la que se va a
trabajar se puede emplear una técnica diferente de modelación de pronósticos, sin
implicar que deba existir un modelo más exacto que otro. Es decir, lo que
funciona en una compañía bajo unas condiciones dadas puede llegar a ser un
completo desastre en otra organización.
Contar con un buen modelo de pronósticos que se adapte a las condiciones del
negocio es una estrategia clave para el éxito plasmado en un horizonte de tiempo.
Exige un gasto de tiempo y dinero para su preparación, operación y supervisión
pero es indudable el retorno valorado en información que se vuelve una guía para
el corto, mediano y largo plazo21.
El horizonte de tiempo para los pronósticos se puede clasificar dentro los tres
siguiente términos a futuro:
1. Pronostico a corto plazo: El periodo de duración va hasta 1 año, pero por
lo general no dura más de 3 meses. Se emplea para la planeación de las
compras, determinación de niveles de mano de obra, programación de las
tareas y decisión de los niveles de producción.
2. Pronostico a mediano plazo: Se entiende por un periodo entre 3 meses y
3 años, donde se organizan diferentes tareas como: planeación de las
21 BARRY RENDER, JAY HEIZAER. Principios de administración de operaciones. Quinta Edición. PEARSON Prentice México, 2004. p. 104-107.
48
ventas, presupuesto y flujo de efectivo, producción y ejecución de
proyectos.
3. Pronostico a largo plazo: Se da para un periodo de tiempo mayor a 3
años y la naturaleza de esta medida de tiempo está basada en la
investigación y desarrollo así como también la planeación e introducción de
nuevos productos, hasta la ampliación o reubicación de las instalaciones.
Tipos de Pronostico: Dependiendo del enfoque de la organización se puede
emplear el tipo de pronóstico que más se adapte a su necesidad para
planear sus operaciones a futuro.
1. Los pronósticos económicos: Se utilizan para abordar lo
correspondiente al ciclo financiero y de planeación de la organización,
por ejemplo: predicción de tasas de inflación, suministros de dinero,
construcción de planta, etc.
2. Los pronósticos tecnológicos: Encierra todo el estudio de índices de
progreso de ámbito tecnológico, que pueda llegar a ser el punto de
partida de nuevos desarrollos.
3. Los pronósticos de la demanda: Se encargan de realizar la
proyección de la demanda de productos o servicios de cualquier
organización. Pueden llegar a ser también conocidos como pronósticos
de ventas y cumplen la función de ser una guía que permite una
orientación a la producción, capacidad, programación y planeación de la
empresa.
4.1.1. Métodos cualitativos
Son aquellos pronósticos que involucran dentro de su preparación factores como
la intuición, las emociones, las experiencias personales y cualquier otro sistema de
valoración personal que no pueda ser cuantificado.
Las principales técnicas de pronósticos cualitativos son:
1. Jurado de opinión de ejecutivos. Se da cuando convergen tanto el
análisis de un grupo de expertos como la utilización de modelos
estadísticos para llegar a una estimación en grupo de la demanda.
49
2. Método Delphi. Se desarrolla mediante la formación o preparación de
grupo de personas que se caracterizan por recibir y realizar distintas
tareas. Se forman tres grupos: los que toman decisiones, el personal y
los entrevistados. El primer grupo está conformado de 5 a 10 expertos
que tendrán la tarea de elaborar el pronóstico final real. El segundo
grupo conformado por el personal se encarga de ayudar a preparar,
distribuir, organizar, recolectar y resumir la serie de formularios y
cuestionarios así como también los resultados de las encuestas. El
último grupo, el de los entrevistados, está formado por un grupo de
personas cuyos juicios van a ser valorados y cuya información va a
permitir al primer grupo hacer el estudio de las decisiones para elaborar
el pronóstico final.
3. Composición de la fuerza de ventas. En esta técnica se registra y
evalúa la capacidad de cada vendedor de cada región al elaborar su
pronóstico de ventas correspondiente, después de revisar que sean
realistas sus cifras, se combinan para formar un pronóstico nacional y
después el correspondiente global.
4. Encuesta en el mercado de consumo. El siguiente método se basa
en la recolección de la información de los clientes actuales así como
también de posibles clientes sobre sus futuros planes de compra22.
4.1.2. Métodos cuantitativos
Son aquellos pronósticos que incluyen y emplean uno o más modelos
matemáticos que se basan o fundamentan en datos históricos o algunas veces en
variables causales para pronosticar la demanda.
Los principales métodos de pronósticos cuantitativos son los siguientes:
1. Enfoque intuitivo
2. Promedios móviles
3. Suavizamiento exponencial
22 BARRY RENDER, JAY HEIZAER. Principios de administración de operaciones. Quinta Edición. PEARSON Prentice México, 2004. p. 104-114.
50
4. Proyección de tendencias
5. Regresión lineal
Los modelos de series de tiempo, entre los cuales se encuentran los
primeros 4 grupos anteriormente mencionados, se fundamentan en los
hechos que han ocurrido en el pasado y partiendo de esto se realiza una
proyección hacia el futuro. Por consiguiente, se basan en la ocurrencia de
datos históricos y mediante una serie de técnicas matemáticas se realizan
los pronósticos.
Los modelos asociativos, para el cual aplica el quinto método de
pronósticos cuantitativo, son aquellos que incluyen causales o factores que
puedan incidir o influir en la cantidad a pronosticar.
4.1.3. Variaciones estacionales
Los movimientos regulares ascendentes o descendentes durante un periodo de
tiempo que se pueden relacionar con un acontecimiento o hecho como el clima,
las estaciones, las vacaciones o alguna otra actividad determinada del año se
denominan como variaciones estacionales.
4.2. ANÁLISIS DE CADA REFERENCIA PARA LA ELECCIÓN DEL MODELO
Las demandas de los productos pareto tienen comportamientos independientes
entre sí, por lo que no para todos aplica el mismo modelo de pronóstico. A
continuación se presenta gráficamente el promedio del comportamiento de la
demanda en unidades de producto desde enero de 2007 hasta Octubre de 2008
para cada uno de los productos a analizar. En el anexo 2 se encuentra el histórico
de ventas de la compañía
Para definir el modelo de pronóstico más acertado se analizó el comportamiento
de las ventas a través del tiempo para cada uno de los productos, para de esta
manera aplicar los modelos anteriormente mencionados y aplicarlo a cada uno de
los productos. Una vez obtenido el pronóstico se aplicaron métodos de supervisión
y control, para saber cuál de los modelos se ajusta más a la situación real.
51
Los métodos de supervisión y control utilizados fueron:
Señal de rastreo (TS)
o Donde
Desviación absoluta media (MAD)
Error porcentual absoluto medio (MAPE).
o Donde: Ei = |Pronóstico (Ft) – Real (Dt)|
4.2.1. Pulpa de fruta congelada 230 gramos
La información presentada en el siguiente grafico corresponde a las ventas en
unidades desde enero de 2007 hasta Octubre de 2008.
Grafica 3 – Ventas promedio en unidades mensuales pulpa 230 gramos – adaptada por los
autores a partir de la información otorgada por la empresa
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
52
Teniendo en cuenta el comportamiento de las ventas a través del tiempo, se
analizaron los pronósticos con dos modelos diferentes promedio móviles y
suavización exponencial, modelos con los cuales se obtuvieron los siguientes
resultados.
MAPE MAD TS
Promedio móviles Simples 9,53% 5011,73 und 1,09
Suavización Exponencial 9,18% 4892,54 und - 4,78
Tabla 18 – Análisis por tipo de pronóstico, para la elección del modelo más acertado Pulpa
230 Gr.
Los resultados se obtuvieron calculando un alpha = 0,098, desviándose el 9,18%
de los datos.
En la siguiente gráfica se muestra el comportamiento de la demanda real el
pronóstico basado en el modelo de suavización exponencial simple.
Grafica 4 – Comportamiento de la demanda pronosticada, según el modelo escogido en unidades de
pulpa de fruta de 230 gramos
80,00
10.080,00
20.080,00
30.080,00
40.080,00
50.080,00
60.080,00
70.080,00
80.080,00
90.080,00
100.080,00
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Real Pronóstico
53
4.2.2. Pulpa de fruta congelada Kilo SAS
La información presentada en el siguiente grafico corresponde a las ventas en
unidades desde enero de 2007 hasta Octubre de 2008.
Grafica 5 – Ventas promedio mensuales Kilo SAS - adaptada por los autores a partir de la
información otorgada por la empresa
El comportamiento de la demanda del kilo SAS tiene una tendencia clara al alza,
presenta un pico al igual que los demás productos en diciembre aunque no se
podría afirmar un comportamiento estacional.
De acuerdo a esta información se aplico el modelo de suavización exponencial
doble el cual se utiliza cuando hay una tendencia clara en el comportamiento de la
demanda, el modelo arrojó los siguientes resultados.
Suavizado Doble
MAPE 7,72%
MAD 2382,10 Unidades
TS -0,32
Tabla 19 – Análisis por tipo de pronóstico, para la elección del modelo más acertado Kilo
SAS
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
54
Grafica 6 – Comportamiento del pronóstico de la demanda Kilo SAS en unidades
Los resultados se obtuvieron calculando un alpha = 1, betha 0,1, desviándose el
7,72% de los datos.
4.2.3. Pulpa Industrial Postobon Colombina
La información presentada en el siguiente grafico corresponde a las ventas en
kilogramos de pulpa industrial Postobon Colombina desde enero de 2007 hasta
Octubre de 2008.
Grafica 7 - Promedio mensuales Pulpa industrial Postobon Colombina - adaptada por los
autores a partir de la información otorgada por la empresa
20000
25000
30000
35000
40000
45000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Real Pronóstico
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
55
Las ventas promedio de pulpa industrial Colombina Postobon están dadas en Kg,
por lo que es importante tener en cuenta, que la presentación para la venta es en
canecas de 200 Kg cada una.
MAPE MAD TS
Promedio móviles Simples 104,58% 11198,89 und 2,13
Suavización Exponencial 77,95% 8973,84 und - 8,16
Tabla 20 - Análisis por tipo de pronóstico, para la elección del modelo más acertado
Postobon Colombina
A continuación se presenta el comportamiento de la demanda según el modelo
propuesto:
Grafica 8 - Comportamiento de la demanda según el modelo propuesto.
Los resultados se obtuvieron con un alpha = 0,25.
4.2.4. Exotic Fruit azucarado exportación
La información presentada en el siguiente grafico corresponde a las ventas en
unidades de Exotic (exportación) desde enero de 2007 hasta Octubre de 2008.
80,00
10080,00
20080,00
30080,00
40080,00
50080,00
60080,00
70080,00
80080,00
90080,00
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Real Pronóstico
56
Grafica 9 – Ventas promedio mensuales Exotic Fruit azucarado (Exportación) - adaptada por
los autores a partir de la información otorgada por la empresa
Al ser un producto exclusivo para exportación las ventas de este manejan picos, y
los pedidos a través del tiempo son de cantidades similares por lo que encontrar
un modelo de pronóstico que se ajuste a la realidad, no fue posible, además por
falta de información en los registros de la compañía no se pudo demostrar
estacionalidad en el comportamiento de la demanda. Por esta razón, se consultó
con el gerente de ventas quien pronostica unas ventas promedio de dos mil
unidades aproximadamente, siendo este el comportamiento que ha venido
presentando en los últimos dos años y no se pronostican cambios en las venta de
éste.
4.2.5. Kilo azucarado SAS
La información presentada en el siguiente grafico corresponde a las ventas en
unidades de Kilo azucarado SAS desde enero de 2007 hasta Octubre de 2008.
-
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
57
Grafica 10 - Ventas promedio mensuales Kilo azucarado SAS - adaptada por los autores a
partir de la información otorgada por la empresa
Suavizado doble
MAPE 26,94%
MAD 6693,46 Unidades
TS - 0,56
Tabla 21 - Análisis por tipo de pronóstico, para la elección del modelo más acertado Kilo
azucarado SAS.
Grafica 11 - Comportamiento del pronóstico de la demanda Kilo azucarado SAS.
El mejor modelo de pronóstico para este producto es el suavizamiento
exponencial doble, con un alpha = 0,10 y betha = 0,20. Los valores se en
encuentran a una desviación de 26,94% de los datos.
Todos los valores pronosticados se encuentran dentro de los parámetros
establecidos por la señal de rastreo, lo que afirma el seguimiento al
comportamiento real de la demanda con los valores pronosticados.
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Real Series2
58
4.3. APLICACIÓN DEL MODELO DE PRONÓSTICO ELEGIDO
Debido a la variación de las ventas para cada uno de los productos se decidió
aplicar un modelo diferente teniendo en cuenta la desviación absoluta media
(MAD), el error porcentual absoluto medio (MAPE) y la señal de rastreo (TS).
4.3.1. Pronostico de ventas a 12 meses pulpa de fruta 230 gramos
Para la pulpa de fruta de 230 gramos, el modelo de pronóstico que se ajustó más
a la realidad fue el suavizamiento exponencial simple. A continuación se presentan
los resultados del modelo y la gráfica con el comportamiento de éste. Para
encontrar la mejor aproximación se utilizó un alpha de 0.10.
Grafica 12 - comportamiento de la demanda para los próximos 12 meses
80,00
10.080,00
20.080,00
30.080,00
40.080,00
50.080,00
60.080,00
70.080,00
80.080,00
90.080,00
100.080,00
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Real Pronóstico
59
4.3.2. Pronóstico de ventas en unidades kilo SAS
Grafica 13 - comportamiento de la demanda para los próximos 12 meses
4.3.3. Pronóstico de ventas en unidades Pulpa industrial Colombina
Postobon
Grafica 14 - Comportamiento de la demanda pulpa industrial Colombina Postobon para los
próximos 12 meses
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
55000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
Real pronóstico
80,00
10080,00
20080,00
30080,00
40080,00
50080,00
60080,00
70080,00
80080,00
90080,00
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Real Pronóstico
60
4.3.4. Pronóstico de ventas en unidades Kilo azucarado SAS
Grafica 15 - comportamiento de la demanda del kilo azucarado SAS para los próximos 12
meses.
Una vez determinados los pronósticos de ventas para los próximos doce meses, la
empresa estará en la capacidad de identificar las ventas de cada producto en el
horizonte de tiempo. Esta herramienta permitirá proponer modelos para el control
de inventarios correspondientes que permitan reducirlos sin comprometer el stock
de cada uno, de manera que el cliente siempre encuentre disponibilidad en cada
uno de los productos sin necesidad de incurrir en sobrecostos.
Por otro lado, será la base para planear la producción de manera efectiva y
controlada, asegurando el numero de operarios necesarios por día, la cantidad
óptima de producción para cada una de las referencias y los tiempos y fechas de
pedido de material que le permitirán abastecer la demanda con la menor cantidad
de inventario posible.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Real Pronósticos
61
Se reviso con la gerencia de mercadeo y la gerencia de ventas y se determinaron
los primeros pronósticos que dentro de un entorno estable económicamente
podrían tener una interpretación valida y técnicamente fundamentada. Sin
embargo la situación del mercado actual no da para los resultados en crecimientos
que se pronostican, es por esto que junto con la Gerencia de Alimentos SAS para
hacer el crecimiento de la empresa se decidió en conjunto que valía la pena tomar
en cuenta los datos reales del mercado y de la economía. Se trata de abordar el
tema desde un punto de vista lógico y que sea útil para la empresa, por lo tanto no
se considera tomar los pronósticos históricos, sino una planeación estratégica con
los vendedores junto con el departamento comercial viendo los proyectos y así
poder cuantificar el impacto de los mismos y determinar los crecimientos de
manera lógica y que permitan desarrollar las estrategias gerenciales.
Inicialmente se presentan pronostico realizados mediante regresiones.
Pulpa de fruta 230 gramos.
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
62
Pulpa de fruta Kilo SAS.
Pulpa industrial colombina Postobon.
Pulpa exotic fruit azucarada
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
-40.000
-20.000
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425262728293031323334
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
63
Kilo azucarado SAS
Ahora como se menciono anteriormente, se plantean los modelos basados en las
necesidades reales de la empresa teniendo en cuenta los planes de mercadeo y la
reacción que la compañía piensa tomar frente a la situación económica. Estos
pronósticos son calculados a partir de las ventas reales de enero de 2009.
Pulpa de fruta 230 gr.
Teniendo en cuenta y con base en la información tratada con la Gerencia
comercial, para los productos del core del negocio, por su naturaleza y
comportamiento como productos maduros el crecimiento no va a ser tenido en
cuenta de manera significativa. Por lo que la compañía prevé un comportamiento
regular donde se debería crecer aproximadamente un 4% anual teniendo en
-20.000
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
-
20.000,000
40.000,000
60.000,000
80.000,000
100.000,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
64
cuenta que es un producto de consumo masivo. Se consideraron algunos
proyectos como uno que se va a realizar en diciembre para traer 3mil kilos más de
la demanda pronosticada mediante una estrategia agresiva con las cadenas de
autoservicio.
Kilo SAS
Teniendo en cuenta que la balanza de exportaciones en Colombia tiende a
disminuir, se van a decrecer en un 3% las exportaciones en la compañía, las
ventas a los clientes institucionales se prevén estables manteniendo un
crecimiento lineal dado por las condiciones del mercado.
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
65
Pulpa industrial colombina Postobon
Debido a que las relaciones con los socios se están afianzando nuevamente, se
prevé hacer un negocio en Junio, que pueda representar una cantidad alrededor
de 40 mil kilos. Siendo el cliente de este producto único, más allá de pronosticar
se quiere mostrar lo que se pretende hacer y los planes de negocio que se
presupuestan con el cliente.
Exotic fruit azucarado
Teniendo en cuenta los ciclos que presenta en el tiempo, se analizó el caso en
particular demostrando que por intentar cumplir con la venta de exportación no se
presupuestó el movimiento en la interferencia y se quiso salir de una gran cantidad
del producto, afectando el ciclo de venta, por lo que se sabe que este producto
viene teniendo a través del tiempo un comportamiento constante de 2000 kilos y
se presupuesta hacer un esfuerzo para mantenerlo constante durante el 2009.
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
66
Kilo azucarado SAS
El producto entró muy fuerte al mercado dirigiéndose a las instituciones
educativas, donde se diseñó una estrategia agresiva de mercadeo que permitió
llegar a un 60% de la penetración en el mercado en un plazo de un año, teniendo
como punto de partida un 15% del mismo. Sin embargo, el crecimiento implica un
esfuerzo bastante grande ya que el mercado está mostrando la madurez del
producto. Es importante aclarar que en los meses de abril y mayo la competencia
realizó un plan de contingencia y alcanzó a abarcar una parte de la participación
en el mercado y de esta manera se puede interpretar un comportamiento
crecimiento pero no de la misma manera que se presento anteriormente
5. PROPUESTA PARA EL MANEJO DE LOS INVENTARIOS
5.1. MODELOS DE CONTROL DE INVENTARIOS
Los sistemas de administración de inventarios23 determinan la metodología bajo la
cual se debe realizar el buen manejo de los inventarios en una organización.
Para cada empresa existe una forma característica que va a poder determinar la
óptima realización de esta metodología, dependiendo de la naturaleza de la
misma, ya sea manufacturera o de servicios, como también el tipo de proceso de
producción. En este caso, el proceso determinante para la elaboración del
producto final es continuo ya que las materias primas son requeridas con
anticipación y después de todo el proceso de producción el producto terminado
estará muy poco tiempo en el inventario. 23 Op. cit. pg. 452-458
41.000
41.200
41.400
41.600
41.800
42.000
42.200
42.400
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
67
Por medio de esta metodología se debe determinar con claridad para la empresa:
el número de unidades que se deben producir en un momento establecido; el
momento en que se debe ordenar el inventario; los productos que merezcan una
atención especial en el proceso; y finalmente el control de los costos en el
proceso.
El propósito de la administración de los inventarios en cuanto a las finanzas de la
organización es poder mantener las cantidades de inventario necesarias y poder
facilitar la operación al menor costo posible.
5.1.1. Establecer cantidad económica de pedido (EOQ)
La planeación del modelo de la cantidad económica de la orden, (Economic Order
Quantity), consiste en determinar el nivel de inventario óptimo que podrá
establecer la menor cantidad de dinero entre los costos de ordenamiento y los
costos de mantener el inventario.
68
Para determinar la cantidad óptima de pedido de fruta se realizó un pareto basado
en la participación de cada una de las frutas sobre el total de los productos como
se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 22 - porcentaje de participación de las diferentes frutas sobre la venta de los
productos pareto – adaptada por los autores a partir de información otorgada por la
empresa
Como se puede ver en la tabla 24, hay frutas que tienen una alta participación en
los ingresos de la compañía mientras que gran parte de estas no alcanzan a
representar al 1% sobre los pedidos realizados en los diferentes productos, por lo
que se consideró realizar un análisis de Pareto con el fin de determinar la cantidad
económica de pedido de las frutas adecuadas para dar una solución integral, que
permita enfocar los esfuerzos a las variables más críticas dando a la vez solución
a la mayor parte de los problemas. A continuación en la tabla 25 se presenta el
análisis de Pareto.
FRUTAParticipación en el
mercado
MORA 21,40%
MANGO 13,10%
GUANABANA 8,71%
LULO 8,66%
FRESA 8,36%
MARACUYA 7,36%
FEIJOA 6,33%
PINA 5,20%
DURAZNO 4,57%
UVA 3,94%
GUAYABA 3,21%
LIMON 1,65%
TOMATE 1,49%
PAPAYA 1,19%
GRANADILLA 1,06%
MANZANA 0,95%
CURUBA 0,92%
NARANJA 0,87%
BANANO 0,53%
FRAMBUESA 0,36%
UCHUVA 0,10%
TAMARINDO 0,06%
TOTAL 100,00%
69
Tabla 23 - Análisis de pareto
FRUTAParticipación en
el mercado
Participación
acumulada
% Acumulado por
producto
MORA 21,40% 21,40% 4,55%
MANGO 13,10% 34,50% 9,09%
GUANABANA 8,71% 43,20% 13,64%
LULO 8,66% 51,87% 18,18%
FRESA 8,36% 60,22% 22,73%
MARACUYA 7,36% 67,58% 27,27%
FEIJOA 6,33% 73,91% 31,82%
PINA 5,20% 79,11% 36,36%
DURAZNO 4,57% 83,68% 40,91%
UVA 3,94% 87,62% 45,5%
GUAYABA 3,21% 90,83% 50,0%
LIMON 1,65% 92,48% 54,5%
TOMATE 1,49% 93,96% 59,1%
PAPAYA 1,19% 95,15% 63,6%
GRANADILLA 1,06% 96,21% 68,2%
MANZANA 0,95% 97,16% 72,7%
CURUBA 0,92% 98,08% 77,3%
NARANJA 0,87% 98,95% 81,8%
BANANO 0,53% 99,48% 86,4%
FRAMBUESA 0,36% 99,84% 90,9%
UCHUVA 0,10% 99,94% 95,5%
TAMARINDO 0,06% 100,00% 100,0%
70
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Frutas Pareto
71
Grafica 16 – presentación gráfica resultado análisis de pareto
72
Teniendo en cuenta el rendimiento de cada una de las frutas, el porcentaje de
pulpa en cada uno de los productos pareto, se determino la cantidad de fruta
necesaria anualmente para abastecer la demanda pronosticada en el capítulo 4 en
la tabla 16 muestra el rendimiento de cada una de las frutas.
Tabla 24 - Rendimiento de las frutas pareto - adaptada por los autores a partir de
información otorgada por la empresa
Como se calculo en el capítulo 3 donde se describieron los costos de inventario de
materia prima, para el almacenamiento de frutas se cuenta con un área de 20,8
metros cuadrados además existe un área dedicada exclusivamente para recepción
de materia prima la cual tiene un área de 31,1 metros cuadrados. Además se
calculó un costo de oportunidad a una tasa promedio del mercado del 36%, los
costos de almacenamiento de materia prima fueron también calculados en ese
capítulo son de $ 2.707.590 por mes.
Sobre esta base se calcularon los costos de mantener, pedir y recibir pedido
FRUTA RENDIMIENTO
Maracuyá 35%
Piña 50%
Curuba 75%
Feijoa 80%
Guanábana 85%
Lulo 85%
Mora 85%
Fresa 95%
73
Tabla 25 - Propuesta para obtener la cantidad económica de pedido de las frutas pareto y demás materias primas
EOQ NOMBRE DEMANDA ANUAL EOQCANTIDAD DE ORDENES POR
AÑOPERIODO
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 668,48$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 14.375,48$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 267,30$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 13.974,30$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 497,88$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 14.204,88$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 985,33$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 14.692,33$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 97,07$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 13.804,07$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 352,10$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 14.059,10$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 497,88$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 14.204,88$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 13.707,00$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 241,60$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 13.948,60$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 4.068,29$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN -$ RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 29,52$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 4.097,81$ TOTAL 35.653,00$
BODEGA 4.068,29$ REALIZAR PEDIDO 3.342,00$
REFRIGERACIÓN -$ RECIBIR PEDIDO 28.311,00$
COSTO DE OPORTUNIDAD 97,07$ COSTO DE TRANSACCIÓN 4.000,00$
TOTAL 4.165,36$ TOTAL 35.653,00$
COSTO X UNIDAD PEDIDA COSTO FIJO
MP 1 (KG) 245.527,33
1.859,68
MORA
EMPAQUE (BOLSAS, CANECAS,
GARRAFAS)
ADITIVOSMP 10 (KG) 202.024,54
MP 9 (GR) 2.379.558,75
MANGO
GUANABANA
MP 2 (KG)
MP 3 (KG)
1.103,57 222,48 1,64
6.434,81 369,79 0,99
166,54 2,19
746,65 144,54 2,53
932,48 183,85 1,99 171.439,12
LULO
FRESA
MP 4 (KG)
MP 5 (KG)
134.610,02 808,27
107.923,26
108,63 3,36
MARACUYA
FEIJOA
PIÑA
MP 6 (KG)
MP 7 (KG)
MP 8 (KG)
229.245,74 1.138,96 201,28 1,81
111.223,08 747,21 148,85 2,45
98.450,64 703,00 140,04 2,61
91.360,17 683,40 133,68 2,73
74
Con la presentación de la anterior propuesta, se va a poder establecer para
Alimentos SAS S.A. la cantidad que permita minimizar los costos de inventario.
Conociendo una demanda anual de cada uno de los productos que componen las
materias primas y sus respectivos costos se va a establecer el periodo anual de
realizar cada pedido de cada uno.
De acuerdo a la propuesta de la cantidad económica de pedido se debe realizar
un análisis que permita determinar el momento preciso que resulte más
económico para hacer el pedido de las materias primas seleccionadas y con la
ayuda de la valoración financiera de la propuesta establecer el monto que pueda
significar esta decisión y los respectivos costos en los que pueda incurrir
dependiendo del momento en que se decida ordenar.
Con esta propuesta la compañía reducirá sus niveles de inventario hasta en un
100%, aunque es importante determinar la cantidad óptima de producción que
permita realizar un balance entre las cantidades a ordenar y producir.
Para demostrar la viabilidad del modelo EOQ planteado inicialmente, se analizaron
las dos estrategias opuestas entre realizar elmodelo adaptado de EOQ y
aprovisionar la mayor cantidad de materia prima en el momento más bajo de su
precio. Se realizó con base en las frutas pareto y los resultados claramente
indican que financieramente es más adecuado optar por la estrategia de aplicar la
herramienta del EOQ. Esto se puede sustentar ya que para mantener una unidad
de fruta en inventario al mes es costoso debido al consumo energético del cuarto
frío y a la moderada variabilidad en los costos de las frutas para los diferentes
productos. Los cuales se presentan a continuación en el histórico de compra de
materia prima desde el año 2003 hasta julio de 2008. Por esta razón se deja
planteado el EQO para cada fruta pareto y así mismo un formato para hacer la
comparación de escenarios entre el modelo de EOQ y el aprovisionamiento en
momentos de costos bajos.
Se discutió el análisis con la Gerencia de la empresa y como se pensaba
financieramente es viable la opción de la implementación del modelo EOQ.
Finalmente en el historial del departamento de compras se puede ver indicado que
en ningún momento se ha tenido falta de proveedores de frutas y de la misma
manera los costos de los materiales no han variado significativamente en épocas
de escasez.
75
A continuación se presentan los históricos de compra de materia prima para dos
de las frutas pareto en donde se puede ver claramente que por la variación en los
precios no es necesario tener en cuenta la estacionalidad de las mismas, el resto
de las frutas se presenta en el anexo 9.
Mora
Mango
Precio Kg. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 1704 1602 1601 1732 1675 2057 1574 1422 1417 1394 1390 1553
2004 1768 1768 1828 1940 2150 2000 1290 1156 1171 1348 1241 1537
2005 1445 1499 1777 1829 2269 2050 2132 1634 1675 1675 1663 1799
2006 1828 1911 1983 2087 1862 2038 2155 1985 1696 1925 1989 2142
2007 2146 2020 2088 2193 2189 2271 2148 2000 2000 2000 2000 2144
2008 2288 2381 1944 2197 2752 3136 2041 - - - - -
Promedio mensual1.863$ 1.864$ 1.870$ 1.996$ 2.150$ 2.259$ 1.890$ 1.639$ 1.592$ 1.668$ 1.657$ 1.835$
0500
100015002000250030003500
Pre
cio
Mes
Precio promedio Mora
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Precio Kg. Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 382$ 540$ 761$ 840$ 491$ 500$ 513$ 875$ 961$ 663$ 552$ 447$
2004 382$ 380$ 370$ 590$ 504$ 422$ 418$ 805$ 909$ 718$ 500$ 509$
2005 500$ 700$ 1.100$ 619$ 500$ 445$ 495$ 952$ 1.200$ 745$ 538$ 517$
2006 500$ 640$ 988$ 673$ 580$ 618$ 644$ 959$ 1.268$ 820$ 700$ 560$
2007 580$ 690$ 1.227$ 744$ 585$ 890$ 1.377$ 1.942$ 1.252$ 914$ 800$ 705$
2008 714$ 920$ 1.552$ 905$ 657$ 800$ 750$ - - - - -
Promedio mensual 510$ 645$ 1.000$ 729$ 553$ 613$ 700$ 1.107$ 1.118$ 772$ 618$ 548$
$ -
$ 500
$ 1.000
$ 1.500
$ 2.000
$ 2.500
Pre
cio
Mes
Precios Mango
2003
2004
2005
2006
2007
2008
76
A continuación se presenta la comparación por escenarios:
Mora:
Mango:
COSTO UNITARIO MES DEMANDA COMPRA COSTO COMPRA INVENTARIO ACUM COSTO COSTO TOTAL
2000 AGOSTO 18.262 20.180 40.360.657 1.918 27.573.893,72 67.934.550,61
2000 SEPTIEMBRE 17.973 20.180 40.360.657 4.126 59.305.170,42 99.665.827,32
2000 OCTUBRE 19.479 20.180 40.360.657 4.827 69.382.101,23 109.742.758,13
2000 NOVIEMBRE 21.289 20.180 40.360.657 3.718 53.444.292,59 93.804.949,49
2144 DICIEMBRE 20.017 20.180 43.266.624 3.882 55.797.949,89 99.064.574,08
2146 ENERO 22.445 20.180 43.306.985 1.617 23.244.184,16 66.551.169,01
2020 FEBRERO 15.691 20.180 40.764.263 6.106 87.780.622,64 128.544.886,10
2088 MARZO 19.749 20.180 42.136.526 6.538 93.977.071,56 136.113.597,36
2193 ABRIL 19.562 20.180 44.255.460 7.156 102.870.993,87 147.126.454,15
2189 MAYO 19.937 20.180 44.174.739 7.400 106.369.474,00 150.544.212,97
2271 JUNIO 20.819 20.180 45.829.526 6.761 97.184.178,22 143.013.704,12
2148 JULIO 18.776 20.180 43.347.346 8.165 117.365.574,57 160.712.920,08
1.402.819.603,43
ESCENARIO 1: EOQ
COSTO TOTAL
MORA
DEMANDA COMPRA COSTO COMPRA INVENTARIO ACUM COSTO COSTO TOTAL
18.262 242.164 484.327.883 223.902 3.218.588.329,51 3.702.916.212,25
17.973 - 205.929 2.960.227.384,78 2.960.227.384,78
19.479 - 186.450 2.680.212.094,15 2.680.212.094,15
21.289 - 165.160 2.374.182.064,08 2.374.182.064,08
20.017 - 145.144 2.086.443.499,94 2.086.443.499,94
22.445 - 122.699 1.763.797.512,77 1.763.797.512,77
15.691 - 107.008 1.538.241.729,82 1.538.241.729,82
19.749 - 87.259 1.254.345.957,31 1.254.345.957,31
19.562 - 67.697 973.147.658,17 973.147.658,17
19.937 - 47.760 686.553.916,87 686.553.916,87
20.819 - 26.941 387.276.399,66 387.276.399,66
18.776 - 8.165 117.365.574,57 117.365.574,57
20.524.710.004,38 COSTO TOTAL
ESCENARIO 2: ABASTECIMIENTO
MORA
COSTO UNITARIO MES DEMANDA COMPRA COSTO COMPRA INVENTARIO ACUM COSTO COSTO TOTAL
580 ENERO 22892,09892 19842,11578 11.508.427 - - 11.508.427,15
690 FEBRERO 15484,47658 19842,11578 13.691.060 1.308 18.273.185,65 31.964.245,54
1227 MARZO 19930,4805 19842,11578 24.346.276 1.219 17.038.377,01 41.384.653,07
744 ABRIL 19739,72793 19842,11578 14.762.534 1.322 18.469.144,78 33.231.678,92
585 MAYO 20151,37963 19842,11578 11.607.638 1.012 14.147.491,61 25.755.129,34
890 JUNIO 21118,95286 19842,11578 17.659.483 - - 17.659.483,04
1377 JULIO 18879,52491 19842,11578 27.322.593 698 9.756.214,93 37.078.808,35
1942 AGOSTO 18338,54119 19842,11578 38.533.389 2.202 30.767.166,14 69.300.554,98
1252 SEPTIEMBRE 18024,38481 19842,11578 24.842.329 4.019 56.168.138,62 81.010.467,57
914 OCTUBRE 19643,84087 19842,11578 18.135.694 4.218 58.938.832,13 77.074.525,95
800 NOVIEMBRE 21639,98692 19842,11578 15.873.693 2.420 33.815.380,78 49.689.073,40
705 DICIEMBRE 20239,21951 19842,11578 13.988.692 2.023 28.266.253,17 42.254.944,79
517.911.992,09 COSTO TOTAL
ESCENARIO 1: EOQ
MANGO
77
5.2. ESTABLECER CANTIDAD OPTIMA DE PRODUCCIÓN (EPQ)
La forma para determinar cuánto producir u ordenar se va a poder establecer
mediante un modelo de planeación de la cantidad económica de producción,
(Economic Production Quantity). Donde se va a poder establecer la cantidad
optima de producción necesaria para mantener un número en unidades de
inventario ajustado a las necesidades que satisfagan el modelo de producción
dentro de Alimentos SAS S.A.
Los costos por corrida de producción se obtuvieron determinando el número de
personas por día que están encargadas de realizar el lavado y el alistamiento de
máquinas antes de empezar el proceso, la demanda anual se calculo en el
capítulo 4 en los pronósticos de venta de cada una de las referencias, el costo por
kilogramo corresponde a la suma de los costos variables de producción dividido en
la capacidad de planta actual, la tasa de producción es la capacidad real de
producción anual calculada en el capítulo 6.
DEMANDA COMPRA COSTO COMPRA INVENTARIO ACUM COSTO COSTO TOTAL
22892,09892 238.105 138.101.126 215.213 3.007.390.519,83 3.145.491.645,63
15484,47658 - 199.729 2.791.010.444,15 2.791.010.444,15
19930,4805 - 179.798 2.512.501.909,65 2.512.501.909,65
19739,72793 - 160.059 2.236.658.951,57 2.236.658.951,57
20151,37963 - 139.907 1.955.063.572,56 1.955.063.572,56
21118,95286 - 118.788 1.659.947.325,23 1.659.947.325,23
18879,52491 - 99.909 1.396.124.844,17 1.396.124.844,17
18338,54119 - 81.570 1.139.862.069,54 1.139.862.069,54
18024,38481 - 63.546 887.989.316,16 887.989.316,16
19643,84087 - 43.902 613.486.283,83 613.486.283,83
21639,98692 - 22.262 311.089.106,63 311.089.106,63
20239,21951 - 2.023 28.266.253,17 28.266.253,17
18.677.491.722,29 COSTO TOTAL
ESCENARIO 2: ABASTECIMIENTO
MANGO
78
A continuación se presenta el modelo EPQ propuesto.
Tabla 26 - Propuesta para determinar la cantidad optima de producción
CATEGORIANOMBRE
COSTO POR CORRIDA
DE PRODUCCIONDEMANDA ANUAL COSTO POR KG TASA DE PRODUCCION X= D/P EPQ
PRODUCTO 1 KG PULPA 230 262.921,88 176.427,94 552,77$ 1.292.568,00 0,136494126 13.941,37
PRODUCTO 2 KG PULPA KILO 262.921,88 554.908,08 552,77$ 1.292.568,00 0,429306684 30.413,31
PRODUCTO 3 KG KILO AZUCARADO 262.921,88 802.569,25 552,77$ 1.292.568,00 0,62091066 44.877,12
PRODUCTO 3 KG POSTOBON 262.921,88 39.672,00 552,77$ 1.292.568,00 0,030692389 6.239,73
PRODUCTO 3 KG EXOTIC (EXPORTACIÓN) 262.921,88 25.092,00 552,77$ 1.292.568,00 0,019412518 4.933,77
79
La herramienta para determinar la cantidad óptima de producción es un modelo
teórico con el cual la empresa podrá determinar el lote óptimo de producción en
kilogramos por producto. Aunque ésta nunca determinara el nivel de inventario
esperado y generará excesos en éste, para planear la programación de la
producción se prefirió utilizar el plan maestro, el cual sí tiene en cuenta el plan de
requerimiento de materiales y la cantidad económica de pedido, siendo así esta
herramienta no es considerada como una opción dentro de la propuesta que se
entregara a la compañía, además posteriormente se desarrollará el diagrama de
Gantt el cual permitirá a la compañía organizar y planear la producción de manera
que se disminuya el nivel de inventario actual.
80
6. PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
6.1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE
La capacidad de planta corresponde a la tasa de producción que puede obtenerse
en un proceso a través de unidades de producidas en un determinado tiempo.
Puede medir de dos manera, la primera la capacidad teórica, la cual corresponde
a la tasa de producción que una empresa tendría en condiciones ideales, la
segunda es la capacidad real la cual es afectada por diferentes factores tanto
internos como externos. Entre los externos están las horas de trabajo que permite
la ley, los tiempos de entrega de materia prima por parte de los proveedores,
capacitación nivel de aprendizaje de los empleados y el flujo del proceso.
Teniendo en cuenta las necesidades de producción hay que planificar la
capacidad de producción con la que se cuenta durante un periodo específico de
tiempo. Es importante planificar esta capacidad para adecuar el sistema de
producción de acuerdo a las necesidades de la demanda calculadas anteriormente
en el capítulo 4.
Para calcular la capacidad disponible inicialmente se calculó el cuello de botella de
la operación el cual se encuentra explicado en el capítulo 2, en la sección donde
se realiza la descripción de la cadena de abastecimiento.
6.1.1. Calculo de la capacidad de planta
6.1.1.1. Capacidad máxima teórica
Para calcular la capacidad máxima teórica se definió un tiempo de producción de
dos turnos por día, 16 horas de trabajo, se determinó el cuello de botella de la
operación el cual fue el proceso de pasteurización con un tiempo promedio de
operación de 0,2828 minutos por Kilogramo.
16 horas = 960 minutos.
10 horas extras = 600 minutos
1560 minutos / 0,2828 minutos = 5571,42 Kilogramos por día.
5571,42*26 días hábiles de trabajo = 144857,14
81
La capacidad máxima teórica corresponde a 144.857,14Kilogramos por
mes.
6.1.1.2. Factor de utilización de recursos
Para poder obtener la capacidad real de planta es importante tener en cuenta los
diferentes factores tanto internos como externos que hacen que la capacidad de
los recursos se vean afectados entre ellos, como los tiempos de alistamiento y
mantenimiento de maquinas, horario para almuerzo o descanso del personal.
6.1.1.2.1. Tiempos inactivos e improductivos
El tiempo inactivo es el tiempo en el que la maquina está en capacidad de
producir, pero no se aprovecha por falta de fuerza de trabajo, incluye también el
tiempo en el que falla la maquina, los tiempos improductivos o también conocidos
como tiempos accesorio, son aquellos que son programados ya sea por
alistamiento, limpieza, mantenimiento preventivo, etc.24
Una vez realizado el estudio de tiempos y movimientos, las observaciones
pertinentes dentro de la planta de producción de alimentos SAS, se encontraron
tiempos improductivos por alistamiento y lavado general de la planta de
producción.
Además la gerencia general de la compañía calcula un tiempo inactivo de
producción de aproximadamente cuatro horas semanales ya sea por fallas
técnicas en las máquinas o por falencias en el material. Un caso bastante común
se da en el proceso de empaque, en donde las bolsas se encuentran en mal
estado por un manejo inadecuado, lo que lleva a que se rompan, parando la
producción hasta que se limite y se aísle la maquina nuevamente25.
6.1.1.3. Capacidad real
Como se mencionó anteriormente la capacidad máxima real se ve afectada por
factores internos. Para el caso práctico de Alimentos SAS el factor determinante
son los tiempos de lavado y alistamiento de la planta, el cual es un tiempo
estandarizado de 90 minutos; se realiza 2 veces por turno cuando se realizan
24 ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TRABAJO, Introducción al estudio del trabajo, cuarta edición, Limusa, 1999, Mexico. Pág. 349-350. 25 ENTREVISTA con Daniel Gaviria, Gerente general. Bogotá, 06 de Diciembre de 2008
82
cambios en la fruta que se está procesando, (normalmente durante un turno se
procesan 2 tipos de fruta diferentes), los horarios de almuerzo no interrumpen la
operación del cuello de botella ya que salen en dos turnos establecidos y se
relevan para evitar tiempos perdidos, además como se mencionó anteriormente la
compañía estima un tiempo correspondiente a 40 minutos al día de tiempo
inactivo, por lo tanto el tiempo real de operación queda reducido a 11160 minutos.
1160 minutos / 0,2828 minutos por Kg. = 4.142, 85 Kilogramos por día.
4.142, 85 *26 días hábiles = 107.714,28 Kilogramos por mes.
La capacidad máxima teórica corresponde a 107.714,28 Kilogramos por mes.
Por lo que el índice de utilización de planta sería:
Para entender el índice de utilización de planta es importante entender que este se
calculó basándose en el cuello de botella, por lo que la utilización de las demás
máquinas va a ser menor si se tiene en cuenta que para abastecer la capacidad
del cuello de botella tienen momentos en los que están paradas y no producen
para no seguir generando inventarios de producto en proceso, siendo el cuello de
botella el tambor que lleva el ritmo de la producción como lo plantea Eliyahu
Goldratt en su libro The Goal26.
Una vez calculada capacidad real de la planta de producción se puede disponer
de una forma óptima de los recursos con las que se cuenta para realizar la
producción, además de conocer las falencias e identificar oportunidades de
mejora, las cuales serán presentadas en el capítulo 7 donde se realiza la
programación de la producción respectiva que permita una utilización de planta
más efectiva y organizada de manera que se reduzcan los costos de producción.
26 Goldratt, Eliyahu. La meta. Ed. North River Press, 1992.
83
6.2. Planeación agregada
La planeación agregada está en la capacidad de proporcionar a la compañía un
recurso clave que le ayudará a abarcar una mayor participación dentro del
mercado. Ofrece la capacidad de responder a los cambios que se pueden dar por
los clientes en la demanda, así como también puede producir a niveles de menor
costo y con la misma calidad.
La planeación o programación agregada tiene como enfoque determinar las
cantidades y los tiempos de producción para una serie de tiempo futura que
normalmente se encuentra entre 3 y 18 meses atrás. Teniendo establecidos los
pronósticos de demanda, los niveles de inventario, el tamaño de la fuerza de
trabajo, las materias primas y los insumos, se hace una combinación de todos
estos factores en un periodo anterior de tiempo para poderlo determinar de la
mejor manera un horizonte futuro de planeación.
El plan agregado proyecta de manera efectiva las decisiones y responsabilidades
del administrador o supervisor de operaciones reflejado en una producción optima.
Con base en las tareas y funciones que se van dando dentro del plan agregado
llevan a formar un programa de producción maestro mucho más detallado en el
que se describen las tareas, funciones y sistemas del MRP de manera más
desagregada27.
6.2.1. Establecer modelo de planeación agregada
Una vez calculados los pronósticos de ventas, los tiempos de producción por
producto, se determinó como unidad agregada de producción los kilogramos
determinando así la cantidad de operarios necesarios para cumplir con la
demanda pronosticada.
Las opciones de capacidad de producción hacen parte de las estrategias de la
planeación28 y son opciones que no intentan cambiar o alterar la demanda, sino
que buscan contrarrestar o absorber de determinada manera las variaciones en
ella. La primera consiste en cambiar los niveles de inventario, la segunda plantea
27
BARRY RENDER, JAY HEIZAER. Principios de administración de operaciones. Quinta Edición. PEARSON Prentice México, 2004. p. 528-529. 28 Op. cit. pg 492-493
84
variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante la determinación de
contrataciones y despidos, la tercera comprende variar la tasa de producción
mediante la programación de tiempo extra o tiempo ocioso, la cuarta es la opción
de subcontratar personal y la quinta es la idea de emplear colaboradores de
tiempo parcial.
Como política dentro de Alimentos SAS S.A. la opción de capacidad esta dada por
la fuerza de trabajo constante, ya que ven en el personal una inversión a largo
plazo que puede llegar a ser un sustento importante para la compañía. Las demás
opciones no van a ser tenidas en cuenta por este motivo.
6.2.2. Control del plan agregado
La aplicación de la herramienta para determinar el número de recursos necesarios
con base en la estrategia descrita anteriormente que Alimentos SAS S.A. como
política define emplear en su modelo de producción va a poder determinar los
recursos necesarios para seguir con el escenario de producción deseado que
pueda suplir con la demanda estimada. En el anexo 8 se puede ver
detalladamente el resultado de la aplicación del mejor escenario para el control del
plan agregado.
Para establecer el modelo de planeación agregada, se calculo el rendimiento de
los recursos existentes actualmente, por lo que si la capacidad real de planta
encontrada en el capítulo 5, es de 107714 unidades por mes, anualmente serán
1.292.568 unidades, un año tiene 312 días laborales y actualmente SAS cuenta
con 50 empleado, el costo por almacenamiento se calculo en el capítulo 3,
teniendo en cuenta la distribución de los costos de producción y logística y la
capacidad de almacenamiento de la planta. El inventario inicial como se menciono
anteriormente se calculo como el 25% del promedio de la demanda.
El modelo de planeación agregada arrojó como resultado un total de 34
empleados necesarios para realizar la producción que se ajuste a la demanda del
mercado, por lo que actualmente existen 16 colaboradores de más.
82,85692308 Unidades/recurso dia
50 Recursos
2,97$ Por Unidad
18.259,77 UnidadesInventario Inicial
Rendimiento de Recursos
Numero de Recursos Iniciales
Costo almacen
85
6.3. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
6.3.1. Esquema básico
El plan maestro de producción se basa en la programación de la planeación de
cada producto en un horizonte de tiempo de corto plazo, teniendo en cuenta el
plan de producción que se definió en la ejecución de la planeación agregada.
6.3.2. Propuestas de MPS
Permite determinar el momento más oportuno en que se debe producir cada uno
de los artículos según la información contenida en los pronósticos y cada MRP
respectivo. Para realizar el análisis se tomó como base los datos obtenidos de los
productos arrojados por el análisis de Pareto y se reflejó en un horizonte de tiempo
de 30 días el programa de producción que debe estar de acuerdo a una cantidad
equivalente entre la demanda y la producción. Con base en los pedidos y la
capacidad o nivel de producción para cada referencia de producto analizado
anteriormente en la sección 6.2.1, se determino el mejor modelo a seguir.
6.3.3. Consolidación de la propuesta
La propuesta será desarrollada en el anexo 5 donde se explica la demanda de
productos a abastecer diariamente durante un horizonte de tiempo de 30 días, una
vez calculado el plan de requerimiento de materiales y la planeación agregada de
producción se procederá a realizar el respectivo plan maestro de producción y un
diagrama de Gantt que le permitirá a la jefe de producción organizar de manera
más efectiva los empleados requeridos por operación para cumplir con la
demanda pronosticada, el plan maestro contempla los tiempos de producción para
cada uno de los producto. Además para optimizar el nivel de utilización de planta
se propuso manejar solo dos sabores de fruta diaria, una por turno y planear la
producción por referencia y no por fruta, de esta manera se reduce el tiempo de
alistamiento y lavado de planta en 90 minutos por turno.
86
6.4. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)
6.4.1. Establecer modelo de MRP
Está determinado por un programa definido en un horizonte de tiempo que tiene la
capacidad de combinar el plan maestro de producción con la programación
escalonada de tareas en el tiempo. De esta manera indica en qué momento se
debe ordenar un insumo o artículo de materia prima a algún proveedor de no
existir alguno de estos en inventario, o también cuando debe iniciar el proceso de
producción de un artículo en específico para satisfacer la demanda que muestra el
mercado en un horizonte de tiempo dado.
Para efectos de la realización del modelo en Alimentos SAS S.A. se determinó el
rendimiento de cada una de las frutas y se clasificaron en tres grupos, las del
grupo A son aquellas que tiene un rendimiento total mayor al 85%, las de tipo B
entre 70% y 85%, por último las frutas tipo C, son aquellas que tienen un
rendimiento inferior al 50%, esta tabla se presento en el capítulo 5.
Los planes de requerimiento de material van a indicar el momento en que debe
ordenarse un artículo, lo anterior se presenta cuando no existe el artículo en el
inventario o cuando debe iniciar la producción de un producto específico para
satisfacer la demanda del producto terminado en una fecha determinada. En el
anexo 6 se muestra las tablas de MRP para cada uno de los productos o
referencias analizadas.
Es importante recalcar que para efectos del lead time de los proveedores se
realizo una entrevista con la jefe de producción, quien informó los tiempos
correspondientes por materia prima. El lead time para la compra de fruta
corresponde a 5 días una vez realizado el pedido; para las bolsas plásticas,
canecas, garrafas y demás, los tiempos de entrega a los que se compromete el
proveedor son de 10 días, por último los proveedores de los aditivos tienen un
lead time de 1 día.
6.4.1.1. Plan de requerimiento de materiales pulpa de fruta de 230
gramos
87
Ilustración 6 – Plan de requerimiento de materiales pulpa 230 gramos
La pulpa de fruta de 230gr. Está compuesta como se mencionó en el capítulo 2
sección 2.4 por fruta la cual, como se dijo anteriormente se clasificó según el
rendimiento en tres tipos, de tipo A, B, C; el único aditivo es el acido ascórbico y
como se puede ver en el gráfico contiene pulpa de fruta en un 99,75%.
Pulpa 230 gr (A)
Pulpa de fruta
empacada por
unidad (B)
Bolsa polietileno
(B)
Bolsas (C)
Pulpa de fruta con
aditivos (C)
Acido ascórbico
(D)
Pulpa de fruta
(D)
Fruta
(E)
0.25%99.75%
1 0.23
10 1
88
6.4.1.2. Plan de requerimiento de materiales pulpa kilo SAS
Pulpa Kilo (A)
Pulpa de fruta
empacada por
unidad (B)
Bolsa polietileno
(B)
Bolsas
(C)
Pulpa de fruta con
aditivos
(C)
Acido ascórbico
(D)
Pulpa de fruta
(D)
Fruta
(E)
5
1 1
99.75% 0.25%
1
Ilustración 7 – Plan de requerimiento de materiales pulpa kilo SAS
El kilo SAS es la misma pulpa de fruta de 230 gr, en presentación de un kilo y
empacada en una bolsa por 5 unidades.
89
6.4.1.3. Plan de requerimiento de materiales kilo azucarado SAS
Ilustración 8 – Plan de requerimiento de materiales kilo azucarado SAS
El kilo azucarado SAS contiene pulpa de fruta en un 70,3%, los aditivos están representados en la fila (D).
Pulpa Kilo Azucarado (A)
Pulpa de Fruta
Empacada por
Unidad (B)
Bolsa Polietileno
(B)
Bolsas
(C)
Pulpa de Fruta
con aditivos
(C)
Azucar
(D)
Acido Ascórbico
(D)
Benzoato
(D)
CMC
(D)
Acido Cítrico
(D)
Agua
(D)
Pulpa de Fruta
(D)
Fruta
(E)
70.3% 0.25% 0.08% 0.05% 0.4% 25% 4%
11
5 1
90
6.4.1.4. Plan de requerimiento de materiales pulpa industrial
Postobon Colombina
Pulpa Industrial Colombina
Postobon
(A)
Etiqueta
(C)
Caneca con bolsa
(B)
Pulpa de Fruta
(B)
Bolsa Calibre 2
(C)
Fruta
(C)
100% 112
200
Caneca
(C)
Ilustración 9 – Plan de requerimiento de materiales pulpa industrial Postobon Colombina
La pulpa de fruta industrial Postobon Colombina viene en una caneca con dos
bolsas esta compuesta en un 100% por pulpa de fruta.
91
6.4.1.5. Plan de requerimiento de materiales caja Exotic fruit (exportación)
Caja Exotic Fruit por 3
Unidades
(A)
Pulpa de fruta por
unidad en garrafa
(B)
Caja de cartón
corrugado
(B)
Garrafa de 3.7 kg
(C)
Pulpa de fruta con
aditivos
(C)
Etiqueta pequeña
(C)
Etiqueta impresa
(C)
Etiqueta impresa
(D)
Etiqueta de 4,8 x
4,8 cm
(D)
Tapa de 38mm
(D)
Benzoato
(D)
Sorbato
(D)
Acido cítrico
(D)
CMC
(D)
Azucar
(D)
Agua
(D)
Pulpa de fruta
(D)
Fruta
(E)
1 1 1
1
3 1
1 1
45.28% 44.39% 1.38% 0.02% 0.06% 0.09% 8.78%
1
Ilustración 10 – Plan de requerimiento de materiales caja Exotic fruit exportación.
92
Con la propuesta de MRP, Alimentos SAS tendrá una herramienta flexible, a los
posibles cambios en proveedores, lead time, cantidad mínima de pedido exigida
por los mismos, etc. Se realizó el plan de requerimiento de materiales para un
horizonte de tiempo de 30 días, de todos los materiales necesarios para cada una
de las referencias principales, determinando las necesidades brutas, basados en
los pronósticos de demanda realizados en el capítulo 4, las recepciones
programadas, el inventario disponible, el lanzamiento de pedidos planificados
entre otras.
Con esta propuesta, se tiene una herramienta que permite a la compañía tener
claros los periodos en los que se tienen que recibir los diferentes materiales y en
qué momento se deben pedir estos, para hacer una programación de la
producción efectiva.
93
7. PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La programación va a poder establecer la asignación de fechas de culminación
para funciones o tareas específicas que puedan estar compartiendo un mismo
proceso y un número indicado de recursos. Para poder realizar de la manera más
adecuada la programación de un evento, se debe tener en cuenta la técnica de
programación29hacia adelante y hacia atrás.
7.1. DETERMINACIÓN DE FORMAS DE REALIZAR LA PRODUCCIÓN
La programación hacia adelante toma como punto de partida el momento en que
se conocen los requerimientos del trabajo a realizar. Las organizaciones que
tienen establecida su producción de acuerdo con los pedidos de los clientes y que
tienen como prioridad el tiempo de la entrega del producto, pueden determinar
mediante el uso de esta técnica la mejor manera la distribución de la programación
de sus tareas.
De otro lado, la programación hacia atrás determina desde el inicio del proceso la
fecha de entrega y comienza a programar desde la última operación que se debe
dar en el programa.
Dentro de la programación es necesario tener en cuenta los criterios30que puedan
evaluar de manera eficiente el desempeño de la misma. Criterios como: la
disminución del tiempo promedio de terminación por proceso, maximización de la
utilización de los recursos que intervienen en el proceso, reducir el inventario de
trabajo en proceso (Work In Process) y reducir el tiempo de espera del cliente.
El uso de la herramienta pretende organizar y programar la producción de manera
tal que se aproveche de la forma más efectiva la capacidad de la línea de
producción asignando el menor tiempo de alistamiento.
29
Op. Cit. pg. 560-562 30 Op. Cit. pg. 562
94
7.1.1. Aplicación del método más acertado
Teniendo en cuenta que el objetivo de realizar la programación de la producción
es mejorar la asignación de los recursos y hacer que la toma de decisiones por
parte de los directivos de la empresa sea basado no solo en el criterio de ellos
sino que tenga fundamentos teóricos y sustentables. Para realizar el modelo de
programación de la producción es importante tener en cuenta las herramientas
desarrolladas anteriormente entre las cuales están el modelo de inventario EOQ
con el cual se va a reducir el nivel de estos hasta en un 100%, el modelo de
planeación agregada con el cual se logro disminuir el número de recursos
necesarios para cumplir con la demanda y la propuesta para el plan maestro de
producción la cual contempla la programación de ésta procesando solo dos frutas
por día de manera que se incremente la capacidad real de planta.
De esta manera se planteo un diagrama de Gantt el cual le permitirá al jefe de
producción planear, controlar y organizar la producción en Alimentos SAS de
manera que se disminuyan los costos relacionados con el inventario, la producción
y a la vez permitan cumplir con la demanda pronosticada y no afecten la calidad
del producto final en el Anexo 5 se encuentra el desarrollo de la propuesta.
Además del diagrama de Gantt se planteo un programa basado en el modelo
Grasp que plantea a partir de ciertas combinaciones aleatorias escoger la mejor
secuencia para una maquina con trabajos lineales. Se utilizó para esto el cuello
de botella como maquina objetivo. Por la naturaleza del ejercicio se encontraron
más de 87 mil millones posibles de combinaciones (14!), ya que se dan tantas, la
mejor forma de realizarlo es por el método meta heurístico más adecuado.
Teniendo diferentes parámetros que se pueden ver en el desarrollo de la
herramienta, van a permitir modelar de la manera más adecuada de comenzar la
producción dependiendo de las necesidades de demanda de la compañía. Con el
programa propuesto la empresa puede adaptar sus necesidades y así cambiar los
parámetros que muestran la flexibilidad del mismo, como tiempos de producción,
número de ejecuciones, tamaños de lotes de producción y fechas límites de
entrega. A continuación se presenta la forma propuesta del modelo, el archivo con
el código y la propuesta se presenta en un archivo adjunto.
95
96
8. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA
El análisis financiero del proyecto va a poder determinar si es conveniente o no la
implementación de la propuesta en el contexto que se está haciendo el estudio.
Por medio de la comparación de escenarios se mostraran los beneficios
económicos proyectados en ahorro que se asocian a las decisiones dadas en la
propuesta.
Se desarrollaron herramientas como el plan de requerimientos de materiales, el
modelo de planeación agregada, entre otros. Que le permitirá a la empresa tener
una herramienta flexible y dinámica acorde a la necesidad identificada y además
variable y ajustable a las condiciones que se presenten en un momento futuro.
Para el análisis financiero de las propuestas se basó el estudio con una tasa de
oportunidad del 36% E.A. Se calculó la TIR (tasa interna de retorno) y el
correspondiente VPN (valor presente neto) para cada uno de los escenarios
propuestos.
A continuación se presenta el respectivo análisis financiero:
97
En el escenario inicial están contemplados los costos de inventario actuales y el costo de mantener en planta
50 operarios.
Tabla 29 – Costos actuales por nivel de inventario y por personal de producción
Los costos actuales de inventario y de producción por periodo se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 30 – Costos totales actuales en un horizonte de 12 meses
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8 Período 9 Período 10 Período 11 Período 12
108.530,33$ 109.578,39$ 110.605,67$ 111.636,61$ 112.668,70$ 113.702,15$ 114.736,94$ 115.773,02$ 116.810,38$ 117.849,00$ 118.888,84$ 119.929,90$
75.971,23$ 76.704,88$ 77.423,97$ 78.145,63$ 78.868,09$ 79.591,51$ 80.315,86$ 81.041,11$ 81.767,27$ 82.494,30$ 83.222,19$ 83.950,93$
27.132,58$ 27.394,60$ 27.651,42$ 27.909,15$ 28.167,17$ 28.425,54$ 28.684,23$ 28.943,25$ 29.202,60$ 29.462,25$ 29.722,21$ 29.982,48$
2.938.458,58$ 2.966.834,99$ 2.994.648,53$ 3.022.561,24$ 3.050.504,95$ 3.078.485,83$ 3.106.502,55$ 3.134.554,50$ 3.162.641,05$ 3.190.761,57$ 3.218.915,44$ 3.247.102,06$
35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$ 35.958.500,00$
Escenario Inicial
Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5 Período 6 Período 7 Período 8 Período 9 Período 10 Período 11 Período 12
38.896.958,58$ 38.925.334,99$ 38.953.148,53$ 38.981.061,24$ 39.009.004,95$ 39.036.985,83$ 39.065.002,55$ 39.093.054,50$ 39.121.141,05$ 39.149.261,57$ 39.177.415,44$ 39.205.602,06$
98
La tabla anterior muestra el escenario actual en un horizonte de doce meses si se
mantienen las condiciones actuales.
Como se menciono anteriormente se plantearon tres escenarios posibles, el
primero es en el caso de reducir los inventarios en un 100% y el número de
trabajadores reducirlo a 34 como se planteo en plan agregado de producción, el
segundo se determino calculando una reducción del inventario en un 75% y
reducir el personal en 7 personas, por último se calculo una reducción del 50% si
se tiene en cuenta que el plan agregado de producción arroja un stock de
seguridad que corresponde al 50% del inventario promedio actual y además que
se requieran más empleados que en la propuesta.
Los resultados obtenidos para cada uno de los escenarios se presentan en la
siguiente tabla:
Tabla 31 – Análisis financiero de cada uno de los escenarios
En el anexo 7 se presenta de forma detallada cada uno de los análisis.
Para calcular el VPN y la TIR se determinaron los costos asociados al desarrollo
de la propuesta, los cuales están basados por el trabajo de los autores de ésta,
considerado en $12, 000,000.
Como se puede ver en cualquiera de los 3 escenarios va haber una reducción de
costos, que es principalmente la idea que se propuso en el estudio del trabajo de
grado. Depende de la responsabilidad e implementación de la propuesta por parte
de la empresa, el éxito que pueda tener el estudio. Es importante recalcar el
orden y la claridad de los procedimientos que quedan plasmados y con los cuales
no contaba anteriormente la compañía.
VPN TIR
Escenario 1 27.311.033,49$ 121%
Escenario 2 5.707.717,89$ 54%
Escenario 3 13.587.677,40$ 78%
99
9. CONCLUSIONES
Se determinó el proceso de pasteurización como el cuello de botella
existente en la línea de producción de Alimentos SAS. Por medio de las
herramientas aplicadas como: estudio de tiempos y movimientos, diagrama
de causa efecto, diagrama de operaciones y de recorrido, aplicadas en el
diagnóstico general de la compañía
En el flujo de información se está teniendo falencias en los eslabones de la
cadena de abastecimiento, debido a una comunicación imprecisa, la cual se
podría ver mejorada compartiendo los datos de información de manera
bidireccional. De esta manera, al conocer las necesidades de primera
mano del cliente final y al mismo tiempo de las fuentes de suministros se va
a poder determinar la cantidad más apropiada de producto terminado a
producir por referencia, la cantidad económica de pedido de materia prima
aplicando herramientas como: planeación agregada, modelo de inventarios
EOQ, entre otras.
Una vez realizado el diagnóstico, se encontraron las falencias en los
procesos internos de Alimentos SAS. Los cuales fueron objeto de estudio y
para los cuales se desarrollaron procesos que le permiten a la compañía
establecer de manera adecuada el manejo de costos, el control de
inventarios de materia prima y de producto terminado, y que a la vez van a
tener influencia en la calidad del producto final.
Después de realizar el análisis de los costos, se determinó específicamente
la distribución de estos, mostrando los costos particulares de materia prima,
producción y logística, igualmente, los costos de almacenamiento tanto de
materia prima como de producto terminado, entregando a la compañía un
análisis específico de cada uno de estos que le permitirá tener la claridad
en la distribución real de los mismos y con los que podrá disminuir la carga
económica que llevaba el proceso de producción con la que no contaba
antes sobre los mismos.
100
Con la definición de los modelos de pronósticos, se dio la oportunidad de
proponer modelos para el control de inventarios correspondientes,
permitiendo así reducirlos sin comprometer el stock de cada uno, de
manera que el cliente siempre encuentre disponibilidad en cada uno de los
productos.
Al ser Alimento SAS una compañía que basa su producción en los
requerimientos del cliente final, es de suma importancia conocer a través de
los modelos de suavización exponencial, suavización exponencial doble y
los modelos cualitativos de pronósticos aplicados las necesidades del
cliente de manera que pueda planear y programar su producción basada en
éstos.
La planeación y programación de la producción permite tener un control
más exacto sobre todas las variables que inciden en el proceso, y facilita la
determinación de las variables que afectan el sistema, siendo éstas los
tiempos de alistamiento y lavado de planta, el cuello de botella del proceso,
y la organización de qué, cuándo y cuánto producir.
Con la propuesta de manejo y control de inventarios la compañía estará en
capacidad de reducir hasta en un 100% sus inventarios, lo cual llegaría a
representarle un ahorro hasta de $ 14.000.000 mensuales por este
concepto, esto le permitirá a la empresa incrementar sus esfuerzos en
ventas ya que contaría con la capacidad de planta para abastecer una
demanda extra.
Con la propuesta del plan agregado de producción se identifico un superávit
de 16 colaboradores, de esta manera y para poder abastecer la demanda
pronosticada la empresa necesitará solo 34 empleados, siendo esto un
ahorro mensual en sus costos por $ 9.000.000 aproximadamente.
Después de realizar el respectivo análisis, se propone a la empresa
manejar solo dos tipos de fruta por día de manera que sus tiempos de
alistamiento de máquina se reduzcan en 90 minutos por turno aumentando
su capacidad de planta en 18%.
101
Para cada uno de los escenarios propuestos en la evaluación financiera la
tasa interna de retorno superior al 50%, lo cual demuestra claramente la
viabilidad del estudio realizado.
102
10. RECOMENDACIONES
Es importante recalcar en la documentación y registro de la información de
manera responsable y periódica para que se puedan llevar a cabo y de
manera efectiva las herramientas dadas en la propuesta.
Realizar una actualización periódica de los pronósticos es recomendable
para tener con el tiempo información clara y cada vez más exacta.
Se recomienda realizar una capacitación interna en el manejo de las
herramientas para que no solo puedan ser actualizadas sino también
entendidas y aplicadas por los miembros involucrados en la planeación de
los procesos de la compañía.
Contar con un sistema propuesto basado en las herramientas que se
utilizaron para el desarrollo de la propuesta, puede llegar a ser una opción
para la implementación de una herramienta de mayor alcance que integre
todas las áreas de la compañía.
Se debe recalcar la sincronía que debe existir entre cada uno de los actores
de la cadena. De esta manera se generará confianza con el proveedor la
cual se verá reflejada en los clientes y así estableciendo un aliado
estratégico desarrollando un ambiente claro que permita el cumplimiento
preciso de los tiempos planeados y programados.
Se propone hacer una continuación del desarrollo del trabajo en cuanto al
ajuste y seguimiento al modelo de inventario propuesta, aprovechando la
información que se puede extraer con la aplicación de este trabajo
103
11. BIBLIOGRAFÍA
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Cuarta Edición. Prentice Hall, New Jersey, 2003
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HORNGREN, Charles T., SRIKANT M. Datar, FOSTER George,
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ORTIZ ANAYA, HECTOR. Análisis financiero aplicado, Novena edición.
Universidad externado de Colombia, Febrero 1996.
105
ANEXOS:
Anexo 1: Resultados diagnóstico situación actual
1. Cursograma analítico pulpa de fruta de 230 gr.
106
2. Cursograma analítico pulpa Kilo SAS
107
3. Cursograma analítico pulpa industrial Postobon Colombina
108
4. Cursograma analítico kilo azucarado SAS
109
5. Cursograma analítico Exotic fruit (exportación)
110
6. Diagrama de operaciones
1
2
3
4
5
6
Recepción
Encanastado
Pesaje
Lavado y
desinfección
Enjuague
Trozado
7Despulpado
11
12
Pasteurización
Adición de
Vitamina C
8
9
10
Pesaje
Revisión
Preparación
mezcla según
producto
16
13
14
15
Selección
Revisión
Preparación
empaque
según
presentación
111
7. Diagrama de recorrido
Arr
iba
Arr
iba
Caldera
Cuarto de
Basuras
Cuarto de
Maduracion
Cuarto Frio
1
Cuarto Frio
2
Cuarto Frio
3
Túnel 1 Túnel 2
Cuarto de
Refrigeracion
Cuarto de
Refrigeracion
Almacén de
Materias
Primas
Producto en
Proceso
Área de
DespachosÁrea de
Recepción
de MP
Área de Producción
Área de Producción
Área de Producción
1
2
3
4
5
8
7
6
9
10
11
12
13
14
11
15
112
8. Diagrama de flujo
Inicio
Se
selecciona
Selección
Manual
Pesaje
Fruta para
procesar de
inmediato?
Tipo de Fruta
Almacenamiento
Desinfección
Trozado
Se procesa
inmediatamente?
Mezclado
Necesita
pasteurización?
Pasteurización
Despulpado
Enfriamiento
Enfriamiento
Empaque
inmediato?
Encanastado
Almacenamiento
Almacenamiento
Traslado
Retorno
Mezclado
Caliente
Adición de
Vitamina C
Enjuague
Si
No
Proceso Deseado
Proceso No Deseado
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Sin Lavado
Lavadora
113
Anexo 2: histórico de ventas de la compañía para los productos pareto
PRODUCTO DESCRIPCION Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08 Jul-08 Ago-08 Sep-08 Oct-08
PULPA 230 GR. 55.846 61.457 71.908 56.024 57.786 55.553 57.897 75.186 64.057 59.509 85.921 34.466 63.756 57.689 60.043 61.941 51.391 52.815 50.219 57.345 64.969 59.006
CURUBA BOLSA 230g CANT. 154 258 250 232 94
FEIJOA BOLSA 230g CANT. 4.505,00 5.203,00 5.922,00 4.433,00 4.655,00 4.768,00 5.617,00 6.086,00 5.888,00 4.706,00 5.521,00 2.887,00 5.420 4.254 6.003 3.942 4.021 4.032 4.111 3.561 4.775 3.986
FRESA BOLSA 230g CANT. 6.127 6.754 7.710 5.550 6.466 6.251 6.297 7.582 6.469 5.795 8.962 3.199 6.555 6.208 6.470 5.292 5.029 5.223 5.500 5.510 6.860 5.933
GUANABANA BOLSA 230g CANT. 6.642 6.950 8.312 6.426 7.187 7.503 7.524 9.606 8.185 7.916 11.036 4.852 7.553 7.173 7.118 8.070 6.230 5.555 5.880 7.096 7.643 7.067
GUAYABA BOLSA 230g CANT. 833 10
LULO BOLSA 230g CANT. 5.904 6.314 7.186 5.801 6.349 5.410 3.284 8.598 6.412 6.992 8.390 3.739 7.101 6.362 6.046 6.016 5.708 4.890 5.567 6.294 5.753 6.037
MANGO BOLSA 230g CANT. 8.192 8.967 10.358 8.053 8.849 6.941 8.162 11.033 9.679 10.455 15.722 4.750 8.671 10.032 8.571 10.279 8.333 6.697 8.566 9.266 10.364 10.596
MARACUYA BOLSA 230g CANT. 4.279 4.852 5.866 4.376 4.741 4.803 5.071 6.389 4.911 4.356 6.483 3.076 5.532 4.428 4.576 4.217 2.292 4.787 2.001 5.291 5.420 4.805
MORA BOLSA 230g CANT. 7.431 7.994 9.441 8.123 6.165 6.386 8.483 10.513 10.668 8.875 14.816 4.860 7.268 5.121 8.996 10.962 7.656 6.707 7.822 9.541 9.973 8.683
PIÑA BOLSA 230g CANT. 2.313 3.207 3.287 2.467 2.580 2.735 2.188 3.112 2.562 2.409 3.399 1.466 3.439 2.056 1.890 2.481 2.439 2.628 1.937 2.193 3.080 2.498
LIMON BOLSA 230g CANT. 382 614 120
DURAZNO BOLSA 230g CANT. 2.790 3.468 4.663 3.460 3.543 3.871 4.030 4.651 3.784 3.774 5.422 1.773 3.523 3.334 3.012 3.451 3.007 3.423 2.666 2.871 3.510 3.701
GRANADILLA BL 230g CANT. 781 1.874 934 1.360 1.195 1.294 1.291 1.536 520 1.797 1.950 444 1.224 1.220 738 985 1.021 958 592 980 800 744
UVA BOLSA 230g CANT. 3.270 2.432 4.459 3.520 4.000 3.251 4.263 4.805 4.277 1.594 2.741 2.062 3.805 4.182 3.673 3.806 3.158 2.500 3.193 3.102 4.313 3.728
NARANJA BL 230g CANT. 286 284 205 150 146 172 290 202 245 140 251 78 307 224 193 235 630 330 210 210 268
BANANO BL 230g CANT. 872 782 1.180 663 530 500 740 985 500 595 790 202 1.360 240 433 345 454 1.430 445 50 115 104
ACEROLA BOLSA 230g CANT. 1.085 1.504 2.015 1.560 1.282 1.684 775 549 561 1.170 823 570 688 788 1.565 604 576 695 291
FRAMBUESA BOLSA 230g CANT. 178 616 1.431 1.118 937 768 1.201 729 551 835 337
MANZANA BOLSA 230g CANT. 166 441 518 605 277 252 589 276 253 623 228
KILO 26.185 27.878 26.939 26.956 28.278 23.871 24.145 29.944 33.891 37.202 38.671 22.413 31.629 38.164 38.358 43.389 39.519 34.120 35.051 37.728 43.712 40.350
CURUBA KILO CANT. 704 719 448 624 604 541 649 709 690 759 465 52 680 964 884 878 663 818 1.011 821 898 853
FEIJOA KILO CANT. 1.736 1.854 2.019 1.251 1.043 1.073 762 1.906 1.189 1.140 3 759 1.589 2.266 2.237 2.547 2.129 1.879 2.084 1.852 2.481 1.962
FRESA KILO CANT. 1.930 2.070 1.912 1.542 2.074 1.948 2.218 2.338 2.745 3.105 3.404 1.902 2.382 3.061 3.033 3.608 3.334 2.834 3.151 3.304 3.780 2.461
GUANABANA KILO CANT. 1.587 1.602 1.722 1.350 1.599 1.444 1.514 1.901 2.110 2.647 2.663 1.436 1.931 2.370 2.386 2.647 2.464 2.128 2.689 2.276 2.704 2.538
GUAYABA KILO CANT. 1.379 1.085 1.812 1.717 2.206 1.801 1.986 2.409 2.494 2.803 1.838 1.673 2.401 2.533 2.614 2.623 2.148 2.211 2.448 2.542 2.851 2.172
LIMON KILO CANT. 362 536 584 453 520 279 350 588 472 578 579 311 486 532 592 541 612 771 482 615 887 721
LULO KILO CANT. 2.381 2.422 2.386 1.860 2.578 1.840 1.608 2.083 2.822 2.786 2.815 1.957 2.322 3.036 3.039 3.708 3.198 2.814 2.108 3.089 1.446 3.295
MANGO KILO CANT. 3.096 3.325 3.183 5.941 3.166 3.063 3.023 3.861 3.991 4.650 4.723 2.726 3.768 4.756 4.699 5.456 4.165 3.925 4.147 4.178 7.451 7.881
MARACUYA KILO CANT. 2.023 2.624 2.674 2.435 2.482 2.158 2.030 2.415 2.855 3.159 3.165 1.636 2.435 3.111 2.876 3.121 3.228 1.350 1.240 3.369 3.865 3.886
MORA KILO CANT. 3.738 4.307 3.392 3.235 4.198 3.341 3.147 4.175 4.440 4.300 4.833 3.268 3.915 4.804 4.405 5.100 4.385 4.384 4.390 4.016 4.956 3.826
NARANJA KILO CANT. 542 613 376 400 318 227 334 340 968 1.257 1.312 797 1.094 1.576 1.759 2.041 2.247 1.393 1.542 1.940 1.980 1.614
PAPAYA KILO CANT. 1.009 982 779 641 879 914 1.014 981 1.070 1.216 1.681 662 1.414 1.274 1.627 1.341 1.333 1.388 1.007 850 1.127 992
PINA KILO CANT. 774 1.254 1.575 1.291 1.763 1.388 1.461 1.509 2.112 2.108 2.547 1.066 1.707 1.898 2.204 2.419 2.056 1.875 2.222 2.344 2.441 2.015
TOMATE KILO CANT. 1.157 1.249 949 899 1.153 571 988 1.367 1.291 1.590 1.978 1.091 1.291 1.559 1.302 1.465 1.634 1.209 883 1.820 1.661 1.585
DURAZNO KILO CANT. 1.009 1.061 831 781 1.128 1.090 1.152 1.202 1.494 1.761 2.312 928 1.319 1.501 1.466 1.840 1.814 1.477 1.746 1.540 1.789 1.603
UVA KILO CANT. 871 546 520 883 1.008 1.039 562 979 1.344 1.199 2.065 828 1.222 1.005 1.347 1.599 1.490 1.377 1.591 1.071 1.448 1.421
GRANADILLA KILO CANT. 423 279 233 233 241 181 198 112 124 343 513 317 285 324 398 382 477 318 421 231 2
BANANO KILO CANT. 38 35 100 82 98 104 96 65 91 89 195 66 42 81 7 41 103 97 176 119 53 63
MANZANA KILO CANT. 834 829 855 978 1.029 771 979 895 1.397 1.409 1.364 830 1.163 1.202 1.363 1.773 1.740 1.539 1.678 1.551 1.587 1.291
UCHUVA KILO CANT. 245 233 248 122 65 10 114 204 126 46 85 180 57 172 192 208 35 120 220 138
BANANO-MARACUYA KILO CANT. 347 253 341 238 126 98 74 99 78 99 90 62 98 131 63 87 107 125 80 85 33
TAMARINDO KILO CANT. 8 11 56 119 78 96 47 125 97 140 165 259 195 181 153
FRAMBUESA KILO CANT. 12 25 105 265 242 176 139 199 59 105 138 144
114
PULPA INDUSTRIAL POSTOBON 34.000 20.000 18.000 16.000 4.800 10.200 30.000 78.000 36.000 28.400 2.600 - - - - 2.600 - 5.000 - - 8.000 -
FRESA PULPA INDUSTRIAL CANT. 2.400 2.000 600
GUANABANA PULPA INDUSTRIAL CANT. 600
GUAYABA PULPA INDUSTRIAL CANT. 1.200 1.600
MANGO PULPA INDUSTRIAL CANT. 600
MARACUYA PULPA INDUSTRIAL CANT. 800
MORA PULPA INDUSTRIAL CANT. 33.000 18.000 12.000 7.000 2.000 30.000 78.000 36.000 21.000 8.000
PAPAYA PULPA INDUSTRIAL CANT. 2.400 3.600
PIÑA PULPA INDUSTRIAL CANT. 1.000 2.000 6.000 3.000 800 2.400 7.400 2.600 2.600 5.000
EXOTIC FRUIT AZUCARADO 2.000 2.000 4.000 2.000 2.000 2.000 2.000 4.000 2.000 2.000 - - 3.531 1.600 1.686 1.288 2.593 1.668 3.280 2.360 1.280 -
GUANABANA EXOTIC FRUIT CD CANT. 40 37 40 42 20 20 10 22 30 15 10 10 21 20 67
PARCHA JOSE SANTIAGO CJ CD CANT. 200 193 100 100 109 100 100 100 100 200 200 100 100
LIMON EXOTIC FRUIT CD CJ CANT. 40 42 49 80 40 39 46 90 47 42 15 30 25 51 195
MANGO EXOTIC FRUIT CD CJ CANT. 92 79 42 40 40 30 25 40 15 12 101 1 81
PIÑA EXOTIC FRUIT CD CJ CANT. 40 40 40 39 20 52 21 26 100
UVA EXOTIC FRUIT CJ CD CANT. 239 200 406 205 190 222 123 510 395 294 395 166 184 327 220 1 407 296 83
ACEROLA EXOTIC FRUIT CJ CD CANT. 673 607 321 340 255 339 791 298 710 180 351 338 400 451 539
PONCHE DE FRUTAS EXOTIC FR CANT. 100 40 131 183 49 90 160 82 50 20 51 43 1 41 85 44
PARCHA MATOSANTOS CJ CD CANT. 461 401 968 383 463 400 473 1.070 400 420 1.026 154 351 1 433 400 849 672 160
NARANJA EXOTIC FRUIT CJ SD CANT. 1.120 554 1.690 762 660 801 737 1.253 782 934 1.178 935 597 443 1.345 980 845 753 893
KILO AZUCARADO SAS 3.393 4.021 4.538 3.604 5.127 4.035 5.321 7.665 14.228 24.066 32.531 16.656 20.306 39.741 32.706 65.227 57.062 35.669 36.525 42.856 44.318 41.457
CURUBA KILO AZUCARADO CANT. 97 93 46 39 127 117 239 224 251 392 2 3 326 856 512 366 719 784 937 827 864 1.087
FEIJOA KILO AZUCARADO CANT. 211 174 227 258 176 83 548 696 652 1.434 390 1.885 2.160 2.505 3.588 2.559 1.443 3.080 4.099 5.199 4.171
FRESA KILO AZUCARADO CANT. 142 250 231 148 339 222 345 618 1.071 1.983 2.563 1.355 2.423 2.586 1.582 3.550 2.598 1.436 2.674 2.732 2.881 2.880
GUANABANA KILO AZUCARADO CANT. 141 217 129 155 130 179 410 559 1.274 2.031 2.240 1.614 854 2.224 1.509 3.439 2.607 2.489 2.658 3.925 3.213 2.531
GUAYABA KILO AZUCARADO CANT. 237 275 235 184 260 149 324 477 839 553 1.325 1.448 886 3.333 3.199 5.255 4.372 2.739 2.151 2.240 2.797 3.100
LIMON KILO AZUCARADO CANT. 51 95 87 108 174 58 146 213 472 829 1.368 974 1.233 1.784 1.665 1.057 1.623 1.493 1.504 1.771 2.090 1.363
LULO KILO AZUCARADO CANT. 257 401 413 454 464 451 497 628 1.518 2.014 3.599 1.098 2.417 3.738 3.896 6.794 5.695 3.608 3.454 3.446 1.370 2.065
MANGO KILO AZUCARADO CANT. 476 447 550 385 508 409 407 766 1.951 2.433 3.493 1.926 1.740 4.367 3.189 7.494 8.205 5.922 3.796 6.296 6.479 5.729
MARACUYA KILO AZUCARADO CANT. 306 443 557 542 597 293 597 978 1.657 2.191 3.208 1.174 1.328 3.039 2.690 4.738 2.529 2.212 220 2.052 2.669 2.774
MORA KILO AZUCARADO CANT. 276 357 628 409 632 507 578 885 1.901 2.896 4.139 2.119 3.030 7.388 4.893 11.709 9.559 5.480 5.197 5.255 6.875 5.122
MANZANA KILO AZUCARADO CANT. 80 93 64 74 118 103 115 137 171 1.459 1.778 669 471 2.339 1.952 6.356 6.184 2.469 1.920 1.734 1.740 1.880
PAPAYA KILO AZUCARADO CANT. 31 108 87 55 72 91 50 103 139 108 61 129 109 160 212 132 266 111 354 263 331 612
PIÑA KILO AZUCARADO CANT. 70 95 148 105 147 149 335 413 437 1.038 1.171 998 792 852 1.032 1.157 1.208 765 1.054 1.114 1.193 1.506
TOMATE KILO AZUCARADO CANT. 267 202 274 159 161 158 242 158 540 960 864 817 498 776 746 846 692 790 1.077 966 1.166 1.222
DURAZNO KILO AZUCARADO CANT. 1.247 1.134 705 479 990 1.337 3.270 3.221 2.355 1.653 1.526 1.690 1.938
UVA KILO AZUCARADO CANT. 30 395 530 390 512 325 553 445 728 791 329 729 711 627 538
NARANJA-PIÑA KILO AZUCARAD CANT. 236 285 292 310 411 370 592 486 782 843 932 477 370 885 598 879 571 973 1.529 1.059 1.671 1.097
NARANJA KILO AZUCARADO CANT. 515 486 570 477 729 603 361 442 134
MANGO-MARACUYA KILO AZUCAR CANT. 1.907 2.830 248 1.140 1.711 744 3.869 3.663 271 2.538 2.840 1.463 1.842
115
Anexo 3: Gráficos de histórico de compra de fruta Alimentos SAS S.A.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
Pre
cio
Mes
Precio promedio Mora
2003
2004
2005
2006
2007
2008
0200400600800
100012001400160018002000
Pre
cio
Mes
Precios Maracuya
2003
2004
2005
2006
2007
2008
$ -
$ 500
$ 1.000
$ 1.500
$ 2.000
$ 2.500
Pre
cio
Mes
Precios Mango
2003
2004
2005
2006
2007
2008
116
$ -$ 100 $ 200 $ 300 $ 400 $ 500 $ 600 $ 700 $ 800 $ 900
$ 1.000
Pre
cio
Mes
Precios Piña
2003
2004
2005
2006
2007
2008
$ -
$ 1.000
$ 2.000
$ 3.000
$ 4.000
$ 5.000
$ 6.000
$ 7.000
Pre
cio
Mes
Precios Fresa
2003
2004
2005
2006
2007
2008
$ -$ 500
$ 1.000 $ 1.500 $ 2.000 $ 2.500 $ 3.000 $ 3.500 $ 4.000
Pre
cio
Mes
Precios Lulo
2003
2004
2005
2006
2007
2008
117
118
Anexo 4: Minuta de operación propuesta.
Empleado: Supervisor:
Turno: Producto en linea:
Operacion Fruta Producto Hora Inicio Hora Final
Firma del empleado Fecha
Firma del supervisor Fecha
Minuta de Operacion No. 0000
Observaciones
119
Anexo 5: Plan de maestro de producción.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
O0 O0 16 16 16 16
O1 O1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
O2 O2 3 3 3 3 3 3 3 3 3
O3 O3 3 3 2 3 3 3 3 3 3
O4 O4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
O5 O5 2 2 2 2 2 2 2 2 2
O6 O6 1 1 1 1 1 1 1 1 1
O7 O7 1 1 1 1 1 1 1 1 1
O8 O8 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2
O9 O9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
O9 O9 2 2 2 2 7 2 2 1 1 1 7
O10 O10 1 2 1 1 4
O11 O11 4 1 5 1 1
Transporte a cuartos fríos
Almacenamiento
Almacenamiento
Pasteurizacion
Mezclado
Recepcion de materia prima
Lavado y desinfección
Lavado de planta
TURNO 1 (HORAS) TURNO 2 (HORAS)
AL
IST
AM
IEN
TO
AL
IST
AM
IEN
TO
Empaque - Encanastado
Enjuague
Trozado
Despulpado
Traslado a almacenamiento
Pulpa de fruta 230 gr.
Pulpa kilo SAS
Kilo azucarado SAS
Pulpa industrial Postobon
Exotic exportación
120
Anexo 6: Plan de requerimiento de materiales
1. Plan de requerimiento de materiales pulpa de 230 gr.
2. Plan de requerimiento de materiales pulpa Kilo SAS.
3. Plan de requerimiento de materiales pulpa industrial Colombina Postobon.
4. Plan de requerimiento de materiales Kilo azucarado SAS.
5. Plan de requerimiento de materiales Exotic Fruit (exportación)
121
Anexo 7:
Costos de producción y logística propuestos.
Diferencia de costos entre la propuesta y el escenario actual.
Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
Escenario 1 12.000.000,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$
Escenario 2 12.000.000,00$ 29.501.414,65$ 29.508.508,75$ 29.515.462,13$ 29.522.440,31$ 29.529.426,24$
Escenario 3 12.000.000,00$ 32.393.539,29$ 32.407.727,50$ 32.421.634,27$ 32.435.590,62$ 32.449.562,47$
Período 6 Período 7 Período 8 Período 9 Período 10 Período 11 Período 12
24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$ 24.451.780,00$
29.536.421,46$ 29.543.425,64$ 29.550.438,63$ 29.557.460,26$ 29.564.490,39$ 29.571.528,86$ 29.578.575,51$
32.463.552,92$ 32.477.561,27$ 32.491.587,25$ 32.505.630,53$ 32.519.690,79$ 32.533.767,72$ 32.547.861,03$
Período 0 Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 Período 5
Escenario 1 (12.000.000,00)$ 14.445.178,58$ 14.473.554,99$ 14.501.368,53$ 14.529.281,24$ 14.557.224,95$
Escenario 2 (12.000.000,00)$ 9.395.543,94$ 9.416.826,24$ 9.437.686,40$ 9.458.620,93$ 9.479.578,71$
Escenario 3 (12.000.000,00)$ 6.503.419,29$ 6.517.607,50$ 6.531.514,27$ 6.545.470,62$ 6.559.442,47$
Período 6 Período 7 Período 8 Período 9 Período 10 Período 11 Período 12
14.585.205,83$ 14.613.222,55$ 14.641.274,50$ 14.669.361,05$ 14.697.481,57$ 14.725.635,44$ 14.753.822,06$
9.500.564,38$ 9.521.576,91$ 9.542.615,88$ 9.563.680,79$ 9.584.771,18$ 9.605.886,58$ 9.627.026,54$
6.573.432,92$ 6.587.441,27$ 6.601.467,25$ 6.615.510,53$ 6.629.570,79$ 6.643.647,72$ 6.657.741,03$
122
Anexo 8: Plan agregado de producción:
Mes DemandaDemanda
Necesaria
días al
mes
Demanda
Acumulada
Trabajadores
necesarios
Numero de
trabajadores
enteros
Unidades
producidas
Número Unid.
Por
trabajador
Variació
n
Costo de
Contratacion
Costo de
Despido
Inv.
Acumulado
1 69.052,23 50.792,46 26 69.052,23 23,57746371 34 73245,52 2928,738611 15 0 0 22.453,06
2 69.785,88 47.332,81 26 138.838,10 21,97152351 34 73245,52 3176,196458 0 0 0 25.912,71
3 70.504,97 44.592,26 26 209.343,07 20,69938126 34 73245,52 3406,138982 0 0 0 28.653,26
4 71.226,63 42.573,37 26 280.569,70 19,76222719 34 73245,52 3604,180189 0 0 0 30.672,15
5 71.949,09 41.276,94 26 352.518,79 19,16043321 34 73245,52 3755,086666 0 0 0 31.968,58
6 72.672,51 40.703,93 26 425.191,30 18,89444559 34 73245,52 3846,236601 0 0 0 32.541,59
7 73.396,86 40.855,26 26 498.588,15 18,96469427 34 73245,52 3870,183947 0 0 0 32.390,26
8 74.122,11 41.731,86 26 572.710,26 19,37160219 34 73245,52 3826,328503 0 0 0 31.513,66
9 74.848,27 43.334,60 26 647.558,53 20,11558455 34 73245,52 3720,909335 0 0 0 29.910,92
10 75.575,30 45.664,38 26 723.133,83 21,19704903 34 73245,52 3565,368802 0 0 0 27.581,14
11 76.303,19 48.722,05 26 799.437,02 22,61639589 34 73245,52 3373,79974 0 0 0 24.523,47
12 77.031,93 52.508,46 26 876.468,95 24,37401813 34 73245,52 3160,411633 0 0 0 20.737,06
123
Anexo 9:
Piña:
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 640$ 637$ 679$ 678$ 736$ 655$ 616$ 661$ 663$ 692$ 605$ 661$
2004 792$ 796$ 797$ 706$ 653$ 667$ 663$ 642$ 598$ 718$ 704$ 628$
2005 585$ 585$ 667$ 578$ 562$ 429$ 547$ 642$ 712$ 615$ 585$ 531$
2006 599$ 600$ 614$ 585$ 589$ 611$ 653$ 753$ 679$ 775$ 654$ 618$
2007 701$ 599$ 570$ 592$ 594$ 591$ 756$ 691$ 719$ 732$ 810$ 875$
2008 754$ 833$ 859$ 802$ 821$ 771$ 803$ - - - - -
Promedio mensual 679$ 675$ 698$ 657$ 659$ 621$ 673$ 678$ 674$ 706$ 672$ 663$
$ -$ 100 $ 200 $ 300 $ 400 $ 500 $ 600 $ 700 $ 800 $ 900
$ 1.000
Pre
cio
Mes
Precios Piña
2003
2004
2005
2006
2007
2008
124
Fresa
Guayaba
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 3.138$ 4.220$ 3.922$ 3.263$ 3.426$ 3.284$ 3.045$ 3.280$ 3.428$ 3.772$ 3.263$ 3.942$
2004 4.240$ 4.166$ 3.960$ 3.995$ 3.609$ 3.288$ 3.163$ 3.252$ 3.400$ 3.618$ 3.411$ 3.504$
2005 3.300$ 5.500$ 5.254$ 3.090$ 3.574$ 3.330$ 3.610$ 3.647$ 3.483$ 3.260$ 3.276$ 3.417$
2006 3.443$ 4.090$ 3.677$ 3.605$ 3.700$ 3.654$ 3.511$ 3.472$ 3.554$ 3.620$ 3.600$ 3.585$
2007 3.990$ 4.345$ 4.345$ 3.744$ 3.857$ 4.120$ 3.863$ 3.828$ 4.000$ 4.119$ 3.820$ 3.822$
2008 3.847$ 5.725$ 6.047$ 3.622$ 3.942$ 3.747$ 3.833$ - - - - -
Promedio mensual3.660$ 4.674$ 4.534$ 3.553$ 3.685$ 3.571$ 3.504$ 3.496$ 3.573$ 3.678$ 3.474$ 3.654$
$ -$ 1.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 4.000 $ 5.000 $ 6.000 $ 7.000
Pre
cio
Mes
Precios Fresa
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 615$ 740$ 601$ 511$ 476$ 460$ 511$ 528$ 534$ 567$ 534$ 542$
2004 543$ 537$ 471$ 532$ 588$ 543$ 577$ 600$ 559$ 620$ 508$ 503$
2005 539$ 843$ 563$ 553$ 574$ 526$ 582$ 578$ 540$ 573$ 511$ 509$
2006 576$ 711$ 649$ 534$ 511$ 511$ 595$ 631$ 620$ 604$ 617$ 686$
2007 688$ 733$ 648$ 511$ 511$ 511$ 609$ 722$ 739$ 739$ 777$ 881$
2008 947$ 1.027$ 852$ 1.055$ 1.126$ 1.020$ 1.022$ - - - - -
Promedio mensual 651$ 765$ 631$ 616$ 631$ 595$ 649$ 612$ 598$ 621$ 589$ 624$
125
$ -
$ 200
$ 400
$ 600
$ 800
$ 1.000
$ 1.200
Pre
cio
s
Mes
Precios Guayaba
2003
2004
2005
2006
2007
2008
126
Lulo
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 2.549$ 3.050$ 2.746$ 2.488$ 2.660$ 2.407$ 2.407$ 2.220$ 2.261$ 2.127$ 2.094$ 2.227$
2004 2.505$ 2.504$ 2.495$ 2.455$ 2.492$ 2.369$ 2.250$ 2.010$ 2.090$ 2.304$ 2.451$ 2.361$
2005 2.377$ 2.747$ 2.859$ 2.947$ 3.078$ 3.160$ 3.385$ 3.300$ 3.072$ 2.975$ 3.057$ 3.000$
2006 3.121$ 3.695$ 3.397$ 2.863$ 2.960$ 3.000$ 2.853$ 2.544$ 2.501$ 2.312$ 2.288$ 2.150$
2007 2.411$ 3.002$ 2.743$ 2.692$ 3.103$ 3.378$ 3.350$ 3.123$ 3.047$ 3.047$ 2.910$ 2.944$
2008 3.061$ 3.000$ 2.678$ 2.936$ 3.200$ 3.294$ 3.100$ - - - - -
Promedio mensual2.671$ 3.000$ 2.820$ 2.730$ 2.916$ 2.935$ 2.891$ 2.639$ 2.594$ 2.553$ 2.560$ 2.536$
$ -$ 500
$ 1.000 $ 1.500 $ 2.000 $ 2.500 $ 3.000 $ 3.500 $ 4.000
Pre
cio
Mes
Precios Lulo
2003
2004
2005
2006
2007
2008
127
Papaya
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 451$ 724$ 688$ 636$ 643$ 663$ 796$ 856$ 780$ 661$ 578$ 641$
2004 707$ 708$ 656$ 612$ 548$ 673$ 625$ 490$ 425$ 470$ 528$ 586$
2005 538$ 660$ 692$ 651$ 662$ 740$ 1.042$ 1.022$ 786$ 686$ 712$ 676$
2006 699$ 730$ 826$ 671$ 604$ 663$ 684$ 723$ 681$ 630$ 638$ 574$
2007 576$ 580$ 532$ 557$ 645$ 692$ 636$ 758$ 626$ 777$ 684$ 768$
2008 681$ 740$ 628$ 551$ 664$ 623$ 616$ - - - - -
Promedio mensual 609$ 690$ 670$ 613$ 628$ 676$ 733$ 770$ 660$ 645$ 628$ 649$
$ -
$ 200
$ 400
$ 600
$ 800
$ 1.000
$ 1.200
Pre
cio
Mes
Precios Papaya
2002
2003
2004
2005
2006
2007
128
Tomate de árbol.
Precio por Kg.Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 1.175$ 1.480$ 1.643$ 1.593$ 1.463$ 1.504$ 1.318$ 1.356$ 1.449$ 1.384$ 1.122$ 1.160$
2004 1.090$ 1.092$ 1.055$ 1.210$ 1.228$ 1.200$ 976$ 960$ 969$ 865$ 704$ 633$
2005 673$ 985$ 1.181$ 1.360$ 1.323$ 1.338$ 1.217$ 1.238$ 1.150$ 1.041$ 994$ 981$
2006 1.006$ 1.302$ 1.561$ 1.960$ 1.418$ 1.413$ 1.499$ 1.471$ 1.373$ 1.355$ 1.236$ 1.334$
2007 1.236$ 1.420$ 1.563$ 1.693$ 1.721$ 1.798$ 1.758$ 1.438$ 1.519$ 1.468$ 1.362$ 1.196$
2008 1.112$ 1.373$ 1.398$ 1.355$ 1.427$ 1.687$ 1.607$ - - - - -
Promedio mensual1.118$ 1.365$ 1.507$ 1.669$ 1.522$ 1.633$ 1.621$ 1.455$ 1.446$ 1.412$ 1.299$ 1.265$
$ -
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Pre
cio
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Precios Tomate de arbol
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