PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje (declining), zaokret (Turnaround) i

smanjivanje (Downsizing) su malo istraživani

– Sindrom uspeha

– Istraživanje odličnih firmi (excellent companies)

• Surova realnost

– Preko 50% novih preduzeća propadne tokom prve

godine a još 30% do 5 godine

– U USA broj propalih firmi povećan 4 puta a

novoosnovanih za četvrtinu

– Situacija u Srbiji?

PROPADANJE

ORGANIZACIJE

ZAOKRET I OPORAVAK

ORGANIZACIJE

SMANJIVANJE

ORGANIZACIJE

SMRT

ORGANIZACIJE

KRIZA

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje, smanjivanje i zaokret uključuju

– Organizacione promene

– Tržišno repozicioniranje

– Finansijsko restrukturiranje

– Tehnološke promene

– Promene u vlasničkoj strukturi

– Promene pravnog statusa

• Preklapanje sa strateškim promenama – zaokret

kao specijalna vrsta transformacije

PROPADANJE, ZAOKRET I SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

PROPADANJE ORGANIZACIJE

• Propadanje organizacije je smanjenje resursa

organizacije koje nastaje kao posledica slabljenja

njene adaptacije segmentu okruženja u kome

posluje

• Razlikovanje propadanja od njegovih posledica

• Perpetuacija propadanja – ‘’neuspeh radja

neuspeh’’

Promene

okruženja

Promene

organizacije

Smanjena sposobnost

adaptacije organizacije

okruženju

Smanjenje resursa

organizacije

Organizacione

Promena

menadžmenta

Dezinvestiranje

Smanjenje

Grupne

Povećanje

kohezije

Grupno mišljenje

Konflikti

Individualne

Stres

Napuštanje

Nesgurnost

UZROCI PROPADANJE

ORGANIZACIJE POSLEDICE

PROPADANJE ORGANIZACIJE

UZROCI PROPADANJA

• Whetten

– Entropija okruženja (vodi ka diversifikaciji ili smanjenju

preduzeća)

– Gubitak legitimiteta organizacije (preduzeća vs javne

institucije)

– Organizaciona atrofija (gubitak sposobnosti

prilagodjavanja usled rutinizacije)

– Organizaciona ranjivost (slabost noviteta)

• Cameron, Zammuto

– Kvalitativna promena tržišta

– Kvantitativna promena tržišta

A B

Kvalitativna

promena tržišta

A

B

Kvantitativna

promena tržišta

UZROCI PROPADANJA

• Stanje nacionalne ekonomije

• Konkurencija – Nekonkurentnost proizvoda

– Nekonkurentnost cena

• Promene tražnje – jednokratne ili ciklične – Kvalitativne promene preferencija

– Kvantitativne promene kupovne moći

• Nagle promene cena inputa i proizvoda

• Socijalne i demografske promene

• Tehnološke promene

EKSTERNI UZROCI PROPADANJA

• Loš menadžment – Nekompetentnost – razlog no. 1

– Funkcionalna perspektiva

– Autokratsko upravljanje

– Spajanje funkcija predsednika upravnog odbora i generalnog direktora

– Loš upravni odbor – neizbalansiran, neaktivan

– Mala upravljačka dubina

• Nedostatak finansijske kontrole – Prihodi, rashodi i profit organizacionih jedinica

– Alokacija troškova na proizvode

– Tokovi gotovine

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Visoka struktura troškova

– Nemogućnost da se koristi ekonomija obima i kriva iskustva

– Apsolutno viši troškovi od konkurencije jer ona: kontroliše strateške materijale i sirovine, ima pristup jefitijoj radnoj snazi, ima tehnološki know how, ima bolju lokaciju

– Diversifikacija - disperzija resursa povećava troškove

– Stil upravljanja i organizaciona struktura - velika administracija, smanjenje efikasnosti usled loše komunikacije i koordinacije

– Operativna neefikasnost - niska produktivnost radnika - slabo planiranje proizvodnje - loše održavanje - loš razmeštaj kapaciteta

– Loša ekonomska politika Vlade

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Slab marketing

– Slabo motivisano i neagresivno prodajno osoblje

– Loš post prodajni servis

– Loše usmeren marketing napor na pogrešne kupce

– Nedostatak znanja o navikama potrošača

– Slaba promocija

– Nedostatak ili nekvalitetno obavljanje funkcije

uvodjenja i razvoja novog proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Veliki projekti

– Potcenjeni troškovi investiranja

slabo predvidjanje troškova

slaba kontrola u fazi implementacije

kasnije promene u projektu

eksterni faktori

– Teškoće u startu investicije (organizacione, tehničke)

– Ekspanzija kapaciteta

– Troškovi ulaska u novo tržište viši od predvidjenih

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Pripajanja (akvizicije) i spajanja (merdžeri)

– Kupovina "gubitaša”

– Plaćanje suviše visoke cene

– Slabo upravljanje novokupljenim preduzećima

• Preterana diversifikacija i ekspanzija

– Preinvestiranje vodi ka nelikvidnosti

– Preterana diversifikacija – gubitak fokusa vodi ka

gubitku kompetentnosti

– Previsoka prodaja nerentabilnih proizvoda

INTERNI UZROCI PROPADANJA

• Neadekvatna finansijska politika

– Suviše visoko zaduživanje - visok odnos duga prema

sopstvenom kapitalu

– Konzervativna finansijska politika

– Neslaganje rokova zaduživanja i investiranja

INTERNI UZROCI PROPADANJA

POSLEDICE PROPADANJA ORGANIZACIJE

• Centralizacija odlučivanja • Odsustvo dugoročnog planiranja • Prekid inoviranja • Otpor promenama raste • Nizak moral • Traženje ‘’žrtvenog jarca’’ • Odlazak iz organizacije • Gubitak viška resursa (slack) • Fragmentisani pluralizam, političke koalicije • Gubitak kredibiliteta menadžera • Neselektivno kresanje troškova • Konflikti rastu prevashodno oko alokacije

preostalih resursa

KRIZA ORGANIZACIJE

• Kriza je situacija u kojoj je ugroženo ostvarivanje

najvažnijih ciljeva preduzeća (npr. opstanak), u

kojoj nema vremena za odgovor preduzeća, koja

je iznenadila menadžment svojom pojavom i koja

izaziva visok nivo stresa.

SIMPTOMI KRIZE

• Tržišni – Pad prodaje u realnim cenama

– Pad tržišnog učešća

• Finansijski – Pad profitabilnosti

– Porast zaduženosti

– Pad likvidnosti

– Restiktivna politika isplate dividendi

• Menadžerski – Korišćenje neprihvatljivih računovodstvenih

postupaka

– Strah top menadžmenta

– Rapidno napuštanje firme od strane menadžera

– Nedostatak planiranja i strateškog razmišljanja

UTICAJ KRIZE NA MENADŽMENT

• ograničava se potraga za informacijama • signali krize se ignorišu • menadžeri reaguju u skladu sa svojim prošlim

iskustvom • odlučivanje postaje manje integrisano i strateško

a više inkrementalno • smanjuje se tolerancija neizvesnosti • razvija se i brani dominantan pogled na svet kroz

koji se sve objašnjava i razvijaju se stereotipi • lične karakteristike se zaoštravaju i postaju

ekstremne • autokratsko ponašanje se preferira • sužava se vremenska perspektiva na sadašnje i

neposredne probleme

UTICAJ KRIZE NA MENADŽMENT

• "Odbijanje krize" - menadžment odbija da vidi znake krize -

kriza postoji kao skrivena

• "Objašanjavanje krize" - kriza postaje vidljiva ali

menadžment pronalazi objašnjenja za verovanje da je kriza

prolazna - akcija izostaje

• Produbljavanje krize i dezintegracija preduzeća - akcija se

preduzima ali se potcenjuje potreban stepen promena

• Kolaps organizacije- najbolji ljudi je napuštaju, smanjuje se

sposobnost donošenja odluka

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Skup menadžerskih aktivnosti i odluka kojima se

uvode promene usmerene u pravcu zaustavljanja

procesa propadanja i oporavka preduzeća

• Klasifikacija strategija Hofera

– Preduzetničke strategije

• Strategije generisanja prihoda

• Strategije refokusiranja proizvoda i tržišta

– Strategije efikasnosti

• Strategija kresanja troškova

• Strategija redukcije imovine

• Klasifikacija strategija Slatera

– Promena menadžmenta

– Stroga finansijska kontrola

– Organizacione promene i decentralizacija

– Novi proizvod ili tržište

– Unapredjenje marketinga

– Rast kroz pripajanje drugih preduzeća

– Redukcija imovine

– Redukcija troškova

– Investiranje

– Prestrukturiranje dugova i druge finansijske

strategije

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Klasifikacija strategija Khandwalla – Promena menadžmenta (M)

– Značajnija redukcija troškova i imovine (TI)

– Čvršća finansijska kontrola i finansijska injekcija(FKI)

– Transformacione promene (TR)

– Restrukturiranje i osnaživanje (empowerment)

zaposlenih (RE)

– Strategijski zaokret (S)

– Refokusiranje proizvoda i tržišta (RPT)

– Unapredjenje prodaje (P)

– Unapredjenje operativne efikasnosti (OE)

– Uštede (van otpuštanja radnika) (U)

STRATEGIJE ZAOKRETA

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Tvrde komponente

– Promena menadžmenta

– Finansijska kontrola

– Smanjenje troškova i imovine

• Eksterne komponente

– Strateške promene

– Refokusiranje tržišta i proizvoda

– Unapredjenje prodaje

• Meke komponente

– Transformacione promene

– Restrukturiranje i osnaživanje zaposlenih

• Interne komponente

– Operativna efikasnost, uštede

I. Strategija finansijske kontrole, refokusiranja proizvoda i tržišta i transformacije (FKI-RPT-TR)

II. Strategija promene menadžmenta (M)

III. Strategija finansijske kontrole i injekcije (FKI)

IV. Strategija operativne efikasnosti (OE)

V. Strategija redukcije troškova i imovine, transformacije, restrukturiranja, operativne efikasnosti i ušteda (TI-TR-RE-OE-U)

VI. Strategija restrukturiranja i ojačavanja zaposlenih uz unapredjenje prodaje (RE-P)

VII.Strategija strateških promena i ušteda (S-U)

VIII.Strategija promene menadžmenta, operativne efikasnosti i ušteda (M-OE-U)

STRATEGIJE ZAOKRETA

• Faktori uspeha strategija zaokreta

– Količina promena

– Balansiranost strategije

– Organizaciona transformacija

• Kontingentni pristup: potrebno je primeniti

različite strategije u različitim situacijama

– Dubina krize – krivolinijski uticaj na izbor strategije

– Uzroci krize (eksterni vs interni)

STRATEGIJE ZAOKRETA

Slaba Srednja Duboka

Kriza

Intenzitet

primene

komponente

Operatvina

efikasnost

Uštede

STRATEGIJE ZAOKRETA

PROCES ZAOKRETA

• Faza promene menadžmenta – Neophodnost promene lidera

– Kriterijumi izbora novog lidera • Kompetentnost u biznisu

• Outsider

• Kompetentnost u kriznom menadžmentu

– Pitanje promena ostalog menadžmenta

• Faza evaluacije i planiranja akcije – Kreiranje opšte slike

– Preliminarna dijagnoza

– Detaljna dijagnoza

– Analiza finansijske situacije

– Analiza konkurentske situacije

– Analiza ljudskih resursa

– Integracija svih analiza

• Faza hitnih mera

– Prodaja delova imovine i dezinvestiranje u

neprofitabilne biznise

– Finansijska kontrola i redukcija troškova

– Unapredjenje operativne efikasnosti

– Unapredjenje marketinga

– Unapredjenje upravljanja ljudskim resursima

• Faza stabilizacije

– Organizacija je ‘’van životne opasnosti’’

– Primena dugoročnijih mera

• Faza povratka normalnom razvoju

PROCES ZAOKRETA

SMANJIVANJE ORGANIZACIJE

‘’Plansko smanjenje veličine organizacije kroz smanjenje radnih mesta i/ili broja zaposlenih’’

• Prilagodjavanje veličine organizacije (mereno brojem zaposlenih i radnih mesta) raspoloživim resursima

• Normalna pojava u životu organizacije • Ciljevi

– Kratkoročni, neposredni – smanjenje troškova i povećavanje profita

– Dugoročni, posredni – unapredjenje kvaliteta organizacije kroz

• Pojednostavljenje strukture • Smanjenje birokratije • Brže odlučivanje • Stimulacija preduzetništva i kreativnosti

NEGATIVNI EFEKTI SMANJIVANJA

• Gubitak organizacionog znanja usled

neselektivnog otpuštanja (‘’ubaci bombu u sobu

punu ljudi i zatvori vrata’’)

• Povećavanje troškova usled angažovanja

eksternih lica

• Razorno dejstvo na radni moral ‘’preživelih’’

– Sindrom ‘’krivice preživelih’’

– Porast neizvesnosti i straha za radno mesto

– Pad lojalnosti

PRISTUPI SMANJIVANJU ORGANIZACIJE

I. Redukcija radne snage: samo smanjivanje broja zaposlenih

II. Organizacioni redizajn: smanjivanje broja zaposlenih na osnovu prethodno izvršenog redizajniranja strukture

III. Sistemski pristup: smanjenje broja zaposlenih i redizajniranje strukture u sklopu ukupnih promena strategije i kulture preduzeća

Analiza ilustracije: zašto kompanije propadaju?

• Koji su najčešći i najznačajniji uzroci propadanja preduzeća u Srbiji?