Promijenjena uloga HR-a u Ekonomiji znanja

Marino MilošMA (Psych), Msc (IHRM)

Dobrodošli

Predstavljanje…

Plan radionice

Dan 1. PRVI DIO• Izmijenjena uloga HR-a• Važnost ljudskog kapitala• Modeli upravljanja ljudskim resursima

Dan 1. DRUGI DIO• Vježba 1 - SWOT analiza• Strateška uloga HR-a

Plan radionice

Dan 2. PRVI DIO• Vježba 2 - Studija slučaja (SEARS)• Vrednovanje doprinosa HR-a

Dan 2. DRUGI DIO• Vježba 3 – Izrada mjera HR učinkovitosti• Kompetencije HR stručnjaka• Kriteriji novog HR – 14 točaka

Uvod

“Ne preživljavaju niti najja či, niti oni najinteligentniji, ve ćoni koji se najbrže prilagode

promjenama.”

Charles DarwinOn the Origin of the Species by Natural Selection, 1859

Kriza

Opasnost Prilika

Htjeli mi to ili ne – HR je ‘risk management’ posao!

The Change Monster by Jeanie Daniel Duck, Crown Business, 2001 (Illustration by Gene Mackles)

Promjena se doga ña kroz seriju dinami čkih, ali upravljivih faza za koje je nužna priprema .

Promjena

Utvrdi nositelje,

trošak i dobit od promjena

Pokreni vodstvo,

komuniciraj potrebu

promjena

Pokreni ljude, vrednuj trošak

i dobrobit

Postavi nužne sustave

promjene

Mjeri napredak, komuniciraj uspjeh, korigiraj po potrebi

Proces promjeneNužnost Vizija Uloge Struktura Nadzor

Kotter, J. 1996. Leading Change

Kompleksnost rada

1. Routine tasks (simple,

repetitive, and well understood)

2. Logical or less common

variations (transformations)

of Routine Situations

3. Complex, yet expected

extensions of routines

integrated with external factors

4. Unexpected challenges

(conditions), but with a mix of routines and external factors

6. Unusual challenges

outside job scope

5. Totally unexpected

situations and non-routine challenges,

yet within the larger job scope

Required Knowledge

Can Be Explicated

(Some Can Be Automated)

Workers Need Additional Knowledge

Considerable New Knowledge

Is Required

Past

Work

Future

Work

Some Abstract Knowledge Is Needed

Frequency of Occurrences

Complexity of Work

Candidates for

Intelligent Automation

Potentials for Delivering Work

Requiring Greater Knowledge

GlobalizacijaIzvori:• Liberalizacija svjetske trgovine• Razvoj tehnologija• Napredak transporta• Kretanja stanovništva

Utjecaj na tvrtkeGlobalni doga ñaji

Nacionalno okruženje

Tržište

TVRTKA

Integracija

globalnih tržišta može se promatrati

kao stapanje

vanjska tri prstena u jedan

Da bi preživjele i napredovale, tvrtke danas moraju inovirati brže

od konkurencije – nije više dovoljno samo učiti brže!

Ekonomija znanja

Vanjski pritisci

Utjecaj tehnologije

Pritisak konkurencije

Poslovni ciljevi

Fokus na vrijednosti

Promjene u strukturama

Globalizacija

Osobna pitanja

Nova znanja i vještine

Sustav vrijednosti

HR je danas jako važan, ali……samo ako HR promatramo kroz prizmu poslovanja

Human Capital Strategy to Achievethe Enterprise Strategy

Dependable HR Controls

HighPerformance

Talent

HighPerformanceOrganization

CompetitiveHR

Services

Human Capital Strategy to Achievethe Enterprise Strategy

Dependable HR Controls

HighPerformance

Talent

HighPerformanceOrganization

CompetitiveHR

Services

Enterprise Strategyand Objectives

Financial Markets

Returns in excess of alternatives

Financial Markets

Returns in excess of alternatives

Public Policy and Reputation

Conformity with expectations

Public Policy and Reputation

Conformity with expectations

Talent Markets

Employer of choice –Employees of choice

Talent Markets

Employer of choice –Employees of choice

Consumer Markets

Value delivery better than competitors

Consumer Markets

Value delivery better than competitors

U kakvom smo mi poslu u stvari?

Uobičajeni mitovi o HR-u

• Ljudi rade u HR-u jer vole ljude• Svatko može biti HR• HR je nije odgovoran za rezultate• HR ima troškove koje se mora kontrolirati• HR mora biti interni ‘policajac’• HR uglavnom ‘prodaje maglu’• U HR-u rade dragi ljudi• HR is posao HR-a

• Čime utjecati na rezultate poslovanja?

• Kako upravljati globalizacijskim trendovima?

• Kojim HR strategijama omogućiti kompetitivnu prednost tvrtci?

Izazovi pred HR-om

Okolinski izazovi

• Rapidne promjene• Raznolikost radne snage• Globalizacija• Internet revolucija• Zakonodavni okviri• Novi odnos radnih i obiteljskih uloga• Nestašica specifičnih znanja i vještina• Uspon servisnog sektora

• Kvaliteta i sposobnosti• Decentralizacija• ‘Downsizing’• Organizacijska restrukturiranja• Samoslani radni timovi• Rast SME-ja• Tehnologija• ‘Outsourcing’

Organizacijski izazovi

Temeljni stavovi i vrijednosti zajednički članovima organizacije…

•Pravila i norme

•Ponašanja

•Filozofija

•Dominantne vrijednosti

•Organizacijska klima

Kulturološki izazovi

Osobni izazovi

• Usklañivanje ljudi s organizacijom• Etičke dileme• Društvena odgovornost• Produktivnost rada• Stupanj delegiranja• ‘Odljev mozgova’• Nesigurnost radnih mjesta

Evolucija uloge HR-a

1. Industrijska revolucija (kasno18. stolje će) - Prve tvornice s velikom brojem radnika – rad je rob a

2. Znanstveni menadžment (kasno 19. stolje će)- Frederick Taylor studije ‘vremena i pokreta’

3. Industrijska psihologija (rano 20. stolje će)- Hugo Munsterberg uvodi primjenu psihologije u radno okruženje- Testiranja (1. svjetski rat) – US Army ‘Alpha’ and ’B eta’ testovi

4. ‘Human Relations’ Pokret (1920-ih)- Western Electric Hawthorne studija

5. Globalizacija i tenologija (1980-ih)- ‘Downsizing’, spajanja i preuzimanja (M&A) – ‘ljudi su najve ći trošak’

6. HR kao partner poslovanja (Business Partner) (199 0-ih do danas)- Izvješće ‘Workforce 2000’, demografske promjene, globalizac ija, tehnološki napredak

- McKinseyeva izvješ ća ‘War for Talent’ i ‘Employer of Choice’

- Pfeffer, Huselid, Ulrich, Watson-Wyatt – ‘HR kao po kreta č uspjeha tvrtke’

Sažeta povijest HRM-a

Add Value&

Maximize Upside

Limit Liability

&Protect

Downside

Impa

ct/C

ontr

ibut

ion

to th

e B

usin

ess

StrategicHR Planning

OrganizationalDesign

HR as BusinessPartner

CompensationBenefits

Safety &Workers’

Compensation

Compliance

Labor/Union Relations

Staffing

Training &Development

Culture& Image

EEO/AA

EmployeeRelations Performance

Management

Survey ActionPlanning

HR InformationSystems (HRIS)

A Century of Evolution in the Function

Labor Employee Personnel Human OrganizationalRelations Relations Resources Effectivenes s

HR nastavlja svoju evolucijudaljnji rast

Dva temeljna sustava

Široko definiranJasno definiranOpis posla

VisokaNiskaParticipacija

Visoka (otpremnine)NiskaSigurnost

Ekstrinzični i intrinzičniEkstrinzičniPoticaji

Mjere ponašanjaMjere učinkaMjerenje u činka

Ekstenzivni programiBez formalnog treningaTrening

Rasporedi iznutraVelik broj promaknuća

Zapošljavanje izvanaMalo promaknuća iznutraRast iznutra

‘High Performance’‘Command & Control’HRM Praksa

Dužnosti HR-a

Koje su tipične dužnosti današnjeg HR-a?

Vrste HR aktivnostiTransakcijske Tradicionalne Transformacijske

Obrasci promjene

ODLokalno djelovanje

Administracija/proizvodnja

Hijerarhija

PosredniciAutoritet

Stabilnost i kontrola

Stalni posao

Samo zaposleniciOvlasti menadžmenta

Lojalnost tvrtki

Homogena radna snaga

‘Get a Job’

PREMAGlobalno djelolvanje

Usluge/zananje

Socijalne mreže

Direktni pristupKritika

Promjena i kreativnost

Projektni rad

Mnogi sudionici Društvena dozvola

Utrživa znanja i vještine

Raznolika radna snaga

“Get a life”

Stare i nove uloge HR-a

JUČER

JASNA DIFERENCIJACIJA

– Mehanicistički pristup(‘kadrovska’)

– Rituali + pravni okvir– ‘uši i oči’ menadžmenta

na ‘terenu’– Specifične putanje

karijere

Ljudi su odgovornost HR-a

SUTRA

DISTRIBUIRANA ODGOVORNOST

– Upravljanje znanjem– Upravljanje odnosima– Timski rad– Usklañenost sa legislativom– Upravljanje promjenama– Hibridne karijere

Ljudi su odgovornost svih

Uloga menadžera HR-a

Pet ključnih poslovnih ciljeva

• Osvajanje novih tržišta

• Povećana dobit

• Rast tržišnog udjela

• Pozicija tržišnog lidera

• Rast vrijednosti dionice

Tri ključna HR prioriteta

• Privlačenje i zadržavanje talenata

• Povećanje organizacijskih sposobnosti

• Razvoj strategijskih vještina rukovoditelja

Source: Arthur Andersen survey of HR Executives in almost 70 Australian-based firmsReported in HR Monthly, August 2001, p.17

Želimo li se mijenjati uop će?

Što treba napraviti?

Koji su o čekivane posljedice?

Kako ćemo znati da smo uspjeli?

Gdje smo sad?

Kako do ći tamo?

Koje su prepreke na putu?

Zašto uop će želimo tamo?

Buduće stanje

Pokretači

Opreke

Sadašnje stanje

POVEĆATI

DJELOTVORNOST HR

PRAKSI

Dostižan cilj

Ljudski kapital

Vrste kapitala u tvrtci• Ljudski kapital

– Znanja, vještine, sposobnosti pojedinaca– Individualna razina

• Socijalni kapital– Meñuljudski odnosi u socijalnim mrežama– Grupna razina

• Intelektualni kapital– Akumulirana zajednička znanja– Organizacijska razina

Utjecaj HC na rezultate?

64%

66%

68%

71%

72%

82%

92%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Growth

Speed to market

Revenue per employee

Success in integrating acquisitions

Innovation/product development

Profitability

Customer satisfaction

% responding "large effect" or "critical factor"

Source:Human Capital Management: The CFO's Perspective, CFO Research Services February 2003

Pogled na HC investiranje

1 2 3 4 5

Computers/telecom

Heavy manufacturing

Light manufacturing

Pharmaceuticals/professional services

Financial Services

Me

an

re

spo

nse

Mainly as anoperating cost

Mainly as asource of value

3.6

3.5

3.1

3.0

2.9

Source:Human Capital Management: The CFO's Perspective, CFO Research Services February 2003

Economic Spread

Operating AssetsPhysical Assets

Intangible Assets

Economic Profit

Tangible Assets

Investment PortfolioFinancial Assets

Net Investment Income

Financial Assets

Shareholder Value

Brand Equity - Advertising SpendCustomer service/quality/ capability

Customer Capital

Revenue

Expense

Cash/other

LT/ST investments

CFROC

WACC

Operating profit

Operating assets

Revenue

Costs

Customer base

Distribution channelsMarket position

HumanCapital

Employer brandTechnical expertiseTraining & DevelopmentPerformance-Rewards

Organisational(hard) Capital

Organisational(soft) Capital

Intellectual property basede.g. patents/trademarks, brandsContract basede.g. Contracts. Agreements in-force, Rights

Technology (innovation) basede.g. Secret formulas, software, databases, IS, R&DCorporate basede.g. Management, reputation, culture, governance

Elementi vrijednosti tvrtke

Vrijednost ljudskog kapitala

Knjižnavrijednost:Vidljiva

Tržišna vrijednost:Nevidljiva Vrijednost

imena

Ljudski kapital

Nestrukturirano

Strukturirano

HR stvara razli čite vrijednosti…

Created Value

• Creating capability for the future• Driving business strategy• Global employer of choice

Added Value

• Aligning HR with business strategy• Creating capability to perform now• Organisation / management development• Strategic competence framework

Value for money

• HR operations• Training

Menadžment Kultura tvrtke

Posvećenost zaposlenika

Zadovoljstvo kupaca

Potrošačke nakane

Promjene u prihodima

Izostanci s posla

Povezanost ‘soft’ i ‘hard’ pokatazelja

Kvaliteta rukovoñenja

Nagrañivanje po učinku

Motivacija zaposlenika

Odanostvrijednostima

Primjer pokreta ča rasta HC-a

Budu ćnost

Nevidljivi prihodi

Prihodi po osnovi financija

Prihodi po osnovi imovine

Nevidljiviprihodi

Prihodi po osnovi financija

Sadašnjost

Prihodi po osnovi imovine

Pokreta či rasta ljudskog kapitala

HCI metodologija

HR praksa

HR praksa

Zadovoljstvo zaposlenika

Zadovoljstvo zaposlenika

Kvaliteta usluge

Kvaliteta usluge

Zadovoljstvo kupaca

Zadovoljstvo kupaca

Odanost kupaca

Odanost kupaca

Rast prihoda

Rast prihoda

ProfitabilnostProfitabilnost

Stupanj fluktuacije

Stupanj fluktuacije

Produktivnost zaposlenika

Produktivnost zaposlenika

Neovisni financijski podaci (Standard &

Poors) za spomenute europske tvrtke

Podaci o HR procedurama u 600+

vode ćih europskih tvrtkiKorelacija

Ulrichov model

LjudiProcesi

Budu ćnost / Strategijski fokus

Dnevno / Operativni fokus

Strateški partner• Strategijski HR planiranje• HR kao partner poslovanja• Organizacijska kultura

Agent promjene• Popunjavanje• Organizacijski dizajn• Istraživanja i razvoj• Mjerenje u činkovitosti• Edukacija i trening

Zastupnik zaposlenih• Odnosi sa sindikatom• Radno-pravna pitanja• Sigurnost na radu

Kadrovski ekspert• Plaće• Nagrade• HRIS• Usklañenost

Višestruka uloga HR-a (Ulrich, 1997)

Definicija HR uloga

AktivnostMetaforaRezultatUloga

Upravljanje transformacijom tvrtke

Agent promjeneOrganizacijski razvoj i obnova

Upravljanje promjenama

Osiguranje potrebnih resursa zaposlenicima

Zastupnik zaposlenika

Povećanje zadovoljstva i sposobnosti zaposlenika

Upravljanje doprinosom zaposlenih

Optimizacija poslovnih procesa

Kadrovski ekspertIzgradnja prikladne infrastrukture

Upravljanje HR infrastrukturom

Usklañivanje HR strategije sa strategijom tvrtke

Strateški partnerRealizacija korporativne strategije

Upravljanje HR strategijom

Nove uloge HR-a

Source: The HR Value Proposition (2005). Ulrich, D., and Brockbank, W. Harvard Business School

Rasprava

Koliko uloga HR u vašim tvrtkama odgovara prikazanim promjenama?

Preustroj HR-a

Povećanje učinkovitosti HR-a

Modeli HRM-a

Pružaju analitički okvir za proučavanje:

• Konkretnih HR praksi

• Bitnih HR varijabli i odnosa

• Prirode i značaja HR procesa

Pet glavnih modela HRM-a

UTJECAJ KULTUREEKONOMSKI

UTJECAJ

POLITIČKI UTJECAJ

Strukturatvrtke

Misija istrategija

H R M

Michiganski model HRM-a

TVRTKA

PerformanceSelection Appraisal

Rewards

Development

Meñupovezanost funkcija HRM-a

Harvardski model HRM-a

Utjecaj zaposlenika

Sustav rada

Dotok ljudskog kapitala Sustav nagra ñivanja

‘Mapa HR teritorija’

Interesi uklju čenihDioničari

MenadžmentZaposlenici

VladaZajednicaSindikati

Izbor HRM politikeUtjecaj zaposlenika

Dotok ljudskog kapitalaSustav nagrañivanja

Sustav radaSituacijski faktoriOsobine radne snagePoslovna strategija

Filozofija upravljanjaTržište rada

SindikatiTehnologija

Zakoni i društvene vrijednosti

Dugoročne posljediceOsobno dobroOrganizacijska djelotvornost

Društveno dobro

HR rezultatiVezanost

KompetencijaKongruencijaDjelotvornost

Guestov model HRM-a

Warwickov model HRM -a

Unutarnji kontekst

Društveno-ekonomskiTehniloškiPravno-političkiTržišni

KulturaStrukturaPolitika/VodstvoTehnologijaPoslovni rezultati

CiljeviTržište - proizvodStrategija-taktika

Uloge Definicija Organizacija HR rezultati

Dotok ljudskog kapitalaSustavi radaSustav nagrañivanjaRadno-pravni odnosi

Sadržaj poslovne strategije HRM kontekst

HRM sadržaj

Vanjski kontekst

Storeyev model HRM-a (1)

Storeyev model HRM-a (2)

SWOT analiza

SWOT - analiti čki alat

• Snage (Strengths)• Slabosti (Weaknesses)• Mogućnosti (Opportunities)• Prijetnje (Threats)

SWOT analizaStarbucks

Coffee

Zadatak

Izradite SWOT analizu HR-a u jednoj od tvrtki u kojima radite.

Ishodište HRM strategije

63

Vizija i misijaVizija i misija

Poslovna strategijaPoslovna strategija

HR filozofijaHR filozofija

HR strategijaHR strategija

Funkcionalna strategijaFunkcionalna strategija

Okvir za definiranje strategije

Strategije poduze ća

Strategija rasta– Ekspanzija na nove proizvode ili tržišta

• Vrste strategije rasta– Koncentracija – Vertikalna integracija– Horizontalna integracija – Diversifikacija

Strategije poduze ća

Strategija stabilnosti– Zadržavanje statusa quo – u recesiji

Strategija ograni čavanja– Redukcija aktivnosti i operacija– Strategija uključuje:

• Smanjenje troškova• Otpuštanja• Zatvaranja neprofitabilnih jedinica• zatvaranje cijele linije proizvoda/usluga

BCG Matrica

ZVIJEZDE

Investiraj

DERIŠTA

Prodaj ili stvori zvijezdu

KRAVEMUZARE

Izvlači dobit

PSETA

Prodaj ililikvidiraj

Visok Nizak

Tržišni udjelV

isok

Niz

ak

Pre

dvid

ljiva

st

opa

rast

a

Porterovih pet sila

Source: Based on M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1980).

Zamjenskiproizvodi

Kupci

Pregovara čka snaga kupaca

Prijetnja pojave zamjenskih proizvoda

Dobavlja či

Novi konkurenti

Prijetnja ulaska novih konkurenata

Snaga rivaliteta

postoje ćih konkurenata

Pregovara čka snaga dobavlja ča

Kompetitivne strategije

• Strategija najnižih troškova– Najniži trošak u odnosu na konkurenciju

• Strategija diferencijacije– Jedinstven proizvod za koji će kupci platiti više

• Strategija fokusa– Usmjerenost na ciljani segment tržišta (nišu)

Strategija najnižeg troška

– Rutinska i repetitivna ponašanja– Nizak stupanj fleksibilnosti– Usko područje primjene vještine i znanja– Nizak stupanj brige za kvalitetu proizvoda– Minimalna trening i edukacija– Niska razina odgovornosti zaposlenika– Niska razina uključenosti zaposlenika– Niska razina participacije zaposlenika– Niska razina sigurnosti posla– Suprotstavljenost interesa– Sustav nagrañivanje nevezan uz učinak

Strategija diferencijacije

• Visok stupanj brige za kvalitetu• Visok stupanj kreativnosti i inovacija• Visok stupanj fleksibilnosti• Široka primjena vještina i znanja• Intenzivan trening i edukacija• Spremnost zaposlenika za preuzimanje

odgovornosti• Visok stupanj uključenosti zaposlenika• Visok stupanj participacije zaposlenika• Relativno visoka razina sigurnosti posla • Kooperativni radni odnosi

Tipovi strategije po Milesu i Snowu

‘Prospector ’– Poduzetnički duh, inovacija, traženje prilika

‘Defender ’– Ekspertiza u uskom području djelovanja na tržištu

‘Analyser ’– Djeluje ovisno o vanjskom okruženju – u stabilnom

kao ‘defender’, u dinamičnom kao ‘prospector’

‘Reactor ’– Bez konzistentnog pristupa, podložan utjecajima

vanjskih sila

Strategija pribavljanja

‘Prospector’•Vanjsko zapošljavanje•Linijski menadžer donosi odluku•Naglasak na sukladnosti sustava vrijednosti•Neformalan postupak socijalizacije novih

‘Defender’•Interno zapošljavanje•HR donosi odluku o zapošljavanju•Naglasak na kvalifikacijama i vještinama•Formalan postupak socijalizacije novih

Strategija nagrañivanja

‘Prospector’•Varijabilno nagrañivanje•Nagrañivanje po osobi•Nagrañivanje po učinku•Decentralizacija odlučivanja

‘Defender’•Fiksna plaća•Nagrañivanje po radnom mjestu•Nagrañivanje po senioritetu•Centralizirano odlučivanje

HRM modeli

‘Prospector’•Nema vremena za dugotrajan trening i razvoj•Pokušavaju ‘namamiti’ iskusne od konkurencije•HR prakse više neformalne•Nagrañivanje usmjereno na učinak•Radni odnosi unitarni, nema sindikata

‘Defender’•Nudi sigurnost posla•Dugoročna politika razvoja i edukacije•Prije ‘grade’ nego što ‘kupuju’ talente•Sustav nagrañivanja veza uz lojalnost i vezanost•Pluralistički radni odnosi, sindikati prisutni

Strateški HRM

Source: Adapted from Garrett Walker and J. Randal MacDonald, “Designing and Implementing an HR Scorecard,” Human Resources Management 40, no. 4 (2001), p. 370.

Izrada HR strategijeFormulacija poslovne strategije

“Koji su strateški ciljevi poslovanja tvrtke?”

Formulacija poslovne strategije

“Koji su strateški ciljevi poslovanja tvrtke?”

Identifikacija potrebnih zna čajki radne snage

“Koje kompetencije i ponašanja HR mora stvoriti kako bi omogućio dosizanje poslovnih ciljeva?”

Identifikacija potrebnih zna čajki radne snage

“Koje kompetencije i ponašanja HR mora stvoriti kako bi omogućio dosizanje poslovnih ciljeva?”

Formulacija HR politika i praksi

“Koje HR politike i prakse će omogućiti stvaranje potrebnih kompetencija i ponašanja?”

Formulacija HR politika i praksi

“Koje HR politike i prakse će omogućiti stvaranje potrebnih kompetencija i ponašanja?”

Razvoj detaljnih HR mjera

“Kako HR može mjeriti koliko je uspješan u stvaranju potrebnih kompetencija i ponašanja?

Razvoj detaljnih HR mjera

“Kako HR može mjeriti koliko je uspješan u stvaranju potrebnih kompetencija i ponašanja?

Značajke strateškog HR-a• Integriran – uvezuje više faceta HR djelovanja• Sveobuhvatan – pokriva cijelu organizaciju (od

temeljne poslovne jedinice do korporativne razine)

• Dodaje novu vrijednost – usmjeren na kritična pitanja poslovanja kojima se stvara nova vrijednost

• Stvara socijalni kapital – pomaže u dijeljenju znanja, umrežavanju i izgradnji socijalnih odnosa

• Anticipira promjene – koristi sve dostupne informacije kako bi predvidio buduće strateške smjernice poslovanja

Što HR treba omogućiti poslovanju?

• Bolju iskoristivost talenata• Višu produktivnost rada• Smanjene troškove rada• Bolju uslugu klijentima• Organizacijsku integraciju• Poveznica kulture i organizacijskih vrijednosti

• Višu motivaciju (engagement) zaposlenih

Mogući HR pristupi

Savjet i podrška zaposlenicima

Potencijalno odreñen utjecaj

Povezana sa linijskim menadžmentom

Potencijalno velik utjecaj

Ograničena

Bez utjecaja

HR funkcija

Cafeteria sustav nagrañivanja

Podjela dobiti / Dioničarstvo

Konkurentna plaća i pogodnosti

Harmonizacija

Niska razina plaća

Bez dodatnih pogodnosti

Nagrañivanje

Neformalni kanali komunikacije

Strukovna udruženja

Dobra zastupljenost zaposlenika

Partnerstvo zaposlenika i vodstva

Slaba interna komunikacija

Bez sindikata (ponekad da)

Radni odnosi

Osiguran po potrebi

Osobna odgovornost za učenje

Intenzivno i dugoročno ulaganje u trening

Fokus na učenju i razvoju karijere

Slab ili nepostojeći trening za specifične vještine

Razvoj

Fokus na ključnim kompetencijama i prenosivim vještinama

Dogovoreni radni ciljevi

Sofisticirane metode pribavljanja i selekcije

Sveobuhvatna indukcija i socijalizacija novih zaposlenika

Ad hoc metode, korištenje agencija i vanjskih dobavljača HR usluga

Rigidno upravljanje učinkom

Pribavljanje

InovacijaKvalitetaTrošak

Fokus poslovne strategijeHR praksa

Source: Adapted from Sisson K. and Storey J. The Realities of Human Resource Management. Milton Keynes, Open University Press. 2000

Zašto je bitno da je HR strateški?

Zašto je to bitno za sam HR?

• Povećani zahtjevi za rastom

• Manje ljudi/niži budžeti

• Globalizacija

• Nedostatak talentiranih

• Opasnost marginalizacije

HR treba niti kreator nove vrijednosti

SEARS

Studija slučaja - Sears (Diskusija)

• Kakva je bila situacija u Searsu ranih 90-ih?

• Kako je Sears ustrojio “value creation” model koji je omogućio preobrazbu?

• Kakav je proces promjene korišten?

• Na koji način je HR odigrao stratešku ulogu u organizaciji?

The Sears Model of HR Integration with Strategy

Right PeopleSelectionHR Planning ProcessOrganization ReviewHR Staff Increased

KnowledgeAnnual ReportsLearning MapsCareer Paths

SkillsTraining EnhancementSears UniversityOn the Job DevelopmentBig Ideas MeetingsIndividual Development Plans

CompensationAt-risk PayProfit SharingGoalsharing/GainsharingCareer Banding

Vision3Cs3PsLeadership Model

LeadershipSenior ExecutivesTransformation Team

ParticipationTown Hall MeetingsCross-Function Teams

Measurement360 FeedbackPerformance AppraisalTotal Performance Indicators

IntegratedApproach

Source: Kim & Hartmann (1998)Models/Sears Model of HR Integration with Strategy

Measuring HRS: The Employee-Customer-Profit Chain

A compelling Place to Work

Attitude about the

job

Employeebehaviour

Attitudeabout thecompany

Employeeretention

Servicehelpfulness

Customerrecommendations

Customerimpression

MerchandiseValue

Customerretention

Return on assetsOperating marginRevenue growth

A compelling Place to Shop A compelling Place to Invest

5 unit increase in employeeattitude

1.3 unit increase in customerimpression

0.5% increasein revenue growth

DRIVES DRIVES

Source: Rucci, A et al. Harvard Business Review, January-February 1998

Kotter’s Change Model

1) Establishing a sense of urgency

2) Creating the guiding coalition

3) Developing a vision and strategy

4) Communicating the change vision

5) Empowering broad-based action

6) Generating short-term wins

7) Consolidating gains and producing more change

8) Anchoring new approaches in the culture

HR metrika

Da sam predsjednik Uprave…

…htio bih znati :• Koliko smo uspješni u privlačenju i

zadržavanju najboljih ljudi • Kakvi su pokazatelji zadovoljstva

zaposlenih• Koliko se ulaže u profesionalni razvoj• Koliko je HR djelotvoran i učinkovit u

onome što radi• Kakav je doprinos HR-a rastu tvrtke

Mjerenje HR u činkovitosti

• Stručnjaci u HR-u moraju ustrojiti takve sustave mjerenja koji će omogućiti učinkovitost i djelotvornost odluka koje menadžment mora donositi

• Na taj način HR može doprinijeti stvaranju nove (dodane) vrijednosti za tvrtku

6.139.754.2Ekonomska korist od povećanja radne učinkovitosti zaposlenika

2.842.354.9Ekonomske koristi povećanja motivacije i angažiranosti zaposlenika

7.335.457.3Ekonomske koristi dodatnog zapošljavanja

6.346.547.2Ekonomske koristi raznih vrsta treninga

3.517.179.4Troškovi unaprjeñenja selekcijskog postupka

13.538.248.3Troškovi neželjenih ponašanja (bolovanja, izostanci, pušenje…)

6.026.667.4Ekonomska vrijednost zaposlenika

13.048.838.2Troškovi nadomještanja

13.143.143.7Troškovi fluktuacije (odlazaka)

Objektivne mjere

Subjektivne mjere

NeodreñenoIstraživanje provedeno na 968 tvrtki

Source: The HR Scorecard - Linking People, Strategy and Performance, Becker, Huselid, Ulrich

Što organizacije obi čno mjere?

Unaprje ñenje HR učinkovitosti

Rekonfiguracija HR funkcije

‘Outsourcing’

Razlozi:• Veća učinkovitost (effectiveness)

– Brzina realizacije zadanih ciljeva

• Veća djelotvornost (efficiency) – Optimizacija korištenja resursa na raspolaganju

Učinkovitost• zadovoljstvo korisnika

• mjesto ‘za stolom’

• utjecaj HR praksi

Djelotvornost• vrijeme popunjavanja

• trošak popunjavanja

• omjer HR:tvrtka

Učinkovitost• zadovoljstvo zaposlenika

• rukovodni potencijal

• zadržavanje talenata

• snaga imena tvrtke

Djelotvornost• direktni troškovi rada

• indirektni troškovi rada

• nepopunjene pozicije

Učinkovitost• zadovoljstvo kupaca

• rast prihoda

• tržišni udjel

Djelotvornost• trošak po čovjeku

• smanjenja broja ljudi

• pogreške/otpad

OrganizacijaHR Ljudi

Model mjerenja

Zašto tvrtke ne koriste mjere?

Source:Measuring Human Capital Value 2002 survey: Personnel Today September 2002

• Nedostatak vremena/resursa (52%)

• Nije prioritet poslovanja (41%)

• Ne vidi se kako bi to koristilo poslovanju (37%)

• Nije jasno što bi se trebalo mjeriti (31%)

HR Scorecard

The Balanced Scorecard

HR Scorecard• HR scorecard

– Mjere djelotvornosti i učinkovitosti HR funkcije u realizaciji strateških ciljeva poslovanja

• Izrada HR scorecarda– Potrebno poznavati strategiju tvrtke– Potrebno poznavati kauzalnu povezanost HR praksi,

ponašanja zaposlenika, organizacijskih ishoda i učinkovitosti

– potrebno imati prikladnu metriku za praćenje svih uključenih aktivnosti i rezultata

Prava HR metrika može…

• Motivirati na željena ponašanja• Osigurati rane indikatore učinka• Omogućiti ‘spuštanje’ poslovnih ciljeva kroz

cijelu organizaciju• Dati menadžmentu povratnu informaciju o

poslovnom (ne)uspjehu • Stvoriti jasnu vezu izmeñu organizacijskog,

timskog i individualnog učinka

Izrada HR scorecarda

The Balanced Scorecard

Prema dioničarimaPrema internim

korisnicimaPrema internim

upravljačkim procesimaPrema razvoju

ljudi i inovacijamaKakva je moja vizija budućnosti?

Koji su moji ‘usklañeni’ciljevi i kritični faktori uspjeha?

Koje su moje mjere učinka?

GLOBALNA STRATEGIJA

I CILJEVI

Zaposleni čka perspektiva

Procesna perspektiva

Korisni čka perspektiva

Financijska perspektiva

FINANCIAL CUSTOMER

PEOPLE PROCESSMEASURE AREA - STAFF TURNOVER:• VOLUNTARY TERMINATION RATE (M)MEASURE AREA - STAFF ABSENCE:• TOTAL ABSENCE RATEMEASURE AREA - STAFF MIX:• % OF TEMPS/CONTRACTORS STAFF TO TOTALMEASURE AREA - STAFF COMPETENCE:• % WITH A COMPLETED COMPETENCE ASSESSMENT MEASURE AREA - STAFF ROLES • % WITH CLEARLY DEFINED JOB DESCRIPTIONS MEASURE AREA - STAFF OBJECTIVES:• % WITH CLEARLY DEFINED SMART OBJECTIVES MEASURE AREA - STAFF RECRUITMENT:• % OF ALL APPLICANTS ACCEPTING JOB AFTER OFFER

MEASURE AREA - COST AGAINST BUDGET:• ACTUAL DEPARTMENT COST AGAINST BUDGET MEASURE AREA - SERVICE COSTS:• % PEOPLE COST OUT OF TOTAL ORGANISATIONAL COST • AVERAGE COST OF TRAINING PER EMPLOYEE• ABSENCE COST PER EMPLOYEE• AVERAGE RECRUITMENT COST: GRADUATE/ EXPERIENCED HIRE MEASURE AREA - EXTERNAL SUPPLIER:• EXTERNAL / INTERNAL HR SPEND RATIO

MEASURE AREA - EMPLOYEE RESPONSIVENESS:• % OF EMPLOYEES THAT LEFT THE ORGANISATION MEASURE AREA - ORGANISATIONAL STRATEGY ALIGNMENT:• % OF ASSISTANT DIRECTORS/DIRECTORS WITH CUSTOMER FOCUSED SMART OBJECTIVES MEASURE AREA - CUSTOMER CARE:• % OF RECEIVED ENQUIRES RESOLVED BY THE HR DEPARTMENT• NUMBER OF COMPLAINTS CONCERNING THE HR DEPARTMENT

MEASURE AREA - TRAINING DELIVERY- AVERAGE NUMBER OF TRAINING DAYS PER EMPLOYEE • AVERAGE NUMBER OF DEVELOPMENTAL TRAINING DAYS PER EMPLOYEE • AVERAGE SCORE ON POST-TRAINING FEEDBACK FORM MEASURE AREA - PERFORMANCE MANAGEMENT:• NUMBER OF PMS FORMS RETURNED TO HRMEASURE AREA - REWARD MECHANISM:• % OF BONUS DECISIONS AGREED AT FIRST ATTEMPT MEASURE AREA - EFFECTIVE MIS:• % INFORMATION REQUESTS MET BY CURRENT MIS SYSTEM MEASURE AREA - RECRUITMENT:• NUMBER OF APPLICATIONS PROCESSED (M)• AVERAGE TIME TO ACCEPT OFFER (Q)

Primjer HR mjera

OSTVARENO UNAPRJEðENJE

OSTVARENO UNAPRJEðENJE

AKCIJEAKCIJE

HR STRATEGIJE

HR STRATEGIJE

DOPRINOS VRIJEDNOSTI

DOPRINOS VRIJEDNOSTI

UPRAVLJANJE TALENTIMA

UPRAVLJANJE TALENTIMA

RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAZNANJEM

RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAZNANJEM

VRIJEDNOSTVRIJEDNOST

RAZVOJ STRATEŠKIH VJEŠTINA

RAZVOJ STRATEŠKIH VJEŠTINA

IZRADA RAZVOJNIHPLANOVA/STAZA

IZRADA RAZVOJNIHPLANOVA/STAZA

Osiguranjeprilagoñenih i

dostupnih usluga

Osiguranjeprilagoñenih i

dostupnih usluga

Unaprjeñenje usluga

Unaprjeñenje usluga

Povećanje ljudskog kapitala

Povećanje ljudskog kapitala Smanjenje

HR troška

SmanjenjeHR troška

STVARANJEKULTUREUČINKA

STVARANJEKULTUREUČINKA

PROCJENA I PRAĆENJE KLJUČNIH

ZAPOSLENIKA

PROCJENA I PRAĆENJE KLJUČNIH

ZAPOSLENIKA

RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAUČINKOM

RAZVOJ SUSTAVAUPRAVLJANJAUČINKOM

RAZVOJ ALTERNATIVNIH

USLUGA

RAZVOJ ALTERNATIVNIH

USLUGA

Brz pristupinformacijamaod značaja

Brz pristupinformacijamaod značaja

Unaprjeñenjetehničkih i rukov.

vještina

Unaprjeñenjetehničkih i rukov.

vještina

NADZOR ODNOSA ‘CENTRALE’ I ‘TERENA’

NADZOR ODNOSA ‘CENTRALE’ I ‘TERENA’

POVEĆANJE HR UČINKA

POVEĆANJE HR UČINKA

Ključne mjere Izvedbe (KPI)

Ključne mjere Izvedbe (KPI)

Proces stvaranja vrijednosti

HR kompetencije

Kompetencije HR stručnjaka

Kompetencije HR stručnjaka

1.Pouzdani aktivist

2.Zaštitnik vrijednosti

3.Talent menadžer

4.Strategijski arhitekt

5.Saveznik poslovanja

6.Operativni izvršitelj

Podizanje kriterija za HR# ljudi koji

imaju rješenje

Kompleksnost problema

Pet kompetencija HR direktora

1.Poznavanje poslovanja

2.Liderske vještine

3.Strateško razmišljanje/Inovativnost

4.Tehni čka HR ekspertiza

5.Upravljanje promjenama

Source: Gatti & Associates Survey

Kako naučiti HR?

• Kako ste naučili:Zbrajati?Oduzimati?Dijeliti?Množiti?

• Da li znate baš svaki mogući ishod operacija ili je riječ samo o primjeni?

Kako naučiti HR?

• Bitni su koncepti, metode i paradigme

• Mi ne učimo/podučavamo zaključke i rezultate

• Zaključci i rezultati ovise o kontekstu u kojemu

djelujemo i vladajućoj paradigmi kroz koju drugi

gledaju na HR

Nova uloga HR-a

1.Ne poznaje poslovanje

2.Nema stratešku perspektivu

3.Ne poznaje/koristi tehnologiju

4.Nema inicijative i hrabrosti

5.Ne ‘igra’ timski

Glavne kritike HR-u

HR mora razumjeti…

– Tko su interni/vanjski klijenti

– Koje su glavne grane poslovanja

– Kakve su poslovna struktura i strategija, vizija i misija, vrijednosti i ciljevi, financijske sastavnice poslovanja

– Tko je konkurencija, koji su nam proizvodi, kakve tehnologije se koriste te koji su izvori naše kompetitivne prednosti

Poznavanje poslovanja

HR mora razumjeti…

– Nastanak i elemente poslovne strategije

– Proces HR planiranja i budžetiranja

– Kako integrirati HR sustave za korist tvrtke

– Kako strategiju HR-a uskladiti sa globalnom

Strateško razmišljanje

HR mora razumjeti…

– Upravljačke (menadžment) procese u tvrtci

– Bitne procesne vještine: konzultantske, problemske, evaluacijske i komunikacijske

– Kako olakšati i upravljati promjenom

– Kako upravljati u vrijeme krize i neizvjesnosti

Procesno razmišljanje

Nužnost promjena

Trenutni profil HR usluga

Organizacijskaučinkovitost (20%)

HR operacije(75%)

Poslovnastrategija (5%)

Organizacijska

učinkovitost (

HR operacije (40%)

Poslovnastrategija (20%)

HR transformacija

(40%)

Povećati dodanu vrijednost koju HR pruža tvrtci, ali bez ugrožavanja kvalitete administrativnih aktivnosti koje uobi čajeno obavlja.

Povećati dodanu vrijednost koju HR pruža tvrtci, ali bez ugrožavanja kvalitete administrativnih aktivnosti koje uobi čajeno obavlja.

• HR mora postati bliži strategiji i top-menadžmentu

• Administrativne aktivnosti moraju se optimizirati

• HR mora biti komunikator i poveznica u organizaciji

• Moraju se definirati suvisle i objektivne mjere HR učinka

Predloženi profil HR usluga

Koje su uloge novog modela?

STRATEŠKI PARTNER

KADROVSKI EKSPERT ZASTUPNIK ZAPOSLENIH

INTEGRACIJA

AGENT PROMJENE

Uspostava me ñusobne suradnje i organizacijske spremnosti za

provedbu novih inicijativa

Utjecaj na preobrazbu i promjene

LJUDI

PROCESI

Aktivna uloga u izradi strateških smjernica

Dizajn i implementacija HR praksi koje su sukladne viziji poslovanja

Stalno unaprje ñenje HR procesa u cilju optimizacije operativne

djelotvornosti i usluge klijentima

Optimizacija procesa i djelotvornost

TEHNOLOGIJA

Motivated & Competent Personnel

Razvoj kompetencija zaposlenih, potpora postignu ćima kroz

prikladne programe nagra ñivanja

(1) David Ulrich – Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results , Harvard Business School Press 1997

HR

“Što HR isporu čuje važnije je od onoga što čini… rezultati su kompetencije koje organizaciji tre baju da bi realizirala poslovne ciljeve – poput pove ćane motivacije, djelotvornijih procesa, manje fluktuacije i sposobnosti tvrtke da realizira strat egiju.” (1)

Novi HR

Povećanje mogućnosti tvrtke

Sažetak• Uloge koje se traže od HR-a su se promijenile i ljudi su prepoznati

kao pr(a)vi izvor konkurentske prednosti

• Sposobnost HR funkcije će odrediti hoće li se pretvoriti u istinskog strateškog partnera poslovanja ili će jednostavno nestati

• HR mora isporučivati transakcijske, tradicionalne i transformacijske usluge i aktivnosti tako da zadovolji i kriterij učinkovitosti i djelotvornosti (brzo + optimalno)

• Restrukturiranja, redizajni organizacije i ‘outsourcing’ mogu biti prikladni u nekim situacijama, ali zahtijevaju pažljivo planiranje, preciznu implementaciju i kontinuirano vrednovanje

1. ZAUZIMATI STRANU bez odgovornosti za posljedice

2. IMATI STAV O NEČEMU bez pripreme i činjenica

3. POZNAVATI POSAO površno i nedostatno

4. ZAGOVARATI PROMJENE bez znanja kuda se ide

5. BITI PRILAGODLJIV kad su potrebni okviri i jasna pravila

6. RAZMIŠLJATI STRATEŠKI kad je potreban zdrav razum

7. KOMUNICIRATI kad je potreban samo razgovor

Sedam smrtnih grijeha HR-a

Tri klju čne stvari za HR

DELIVERY

Nije važno što radiš, već što isporučuješ

KNOWING THE BUSINESS

Moraš poznavati poslovanje svoje tvrtke

ALIGNMENT

Moraš biti usklañen sa strategijom tvrtke

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read

or write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”

Alvin TofflerRethinking the Future, 1999

“Mijenjaj se sam prije nego što budeš prisiljen na to.”

Jack Welchdugogodišnji predsjednik Uprave General Electrica