SOCIEDADE DE EDUCAO E CULTURA DE GOIS
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sociedade de educao e cultura de gois
faculdade PADRO de goinia
departamento de administrao
curso de ADMINISTRAOLVIA GONALVES DE LIMA
ROTATIVIDADE E TURNOVER
gOINIA
2014/1
LVIA GONALVES DE LIMA
ROTATIVIDADE E TURNOVER
Projeto elaborado para obteno da nota parcial de N2 da Faculdade
Padro de Goinia, ao curso de Administrao, da turma A7/AN3, na
disciplina de Metodologia da Pesquisa (Projetos), sob orientao da
professora Ms. Karoline Andrade de Alencar Isecke.
gOINIA
2014/1
sumrio
31 APRESENTAO
31.1 Delimitao do Tema
31.2 Problematizao
31.3 Hipteses
41.4 Justificativa
52. OBJETIVOS
52.1 Gerais
52.2 Especficos
63. REFERENCIAL TERICO
104. METODOLOGIA
115. RECURSOS
126. CRONOGRAMA
137. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
1 APRESENTAO
1.1 Delimitao do Tema
O projeto tem por finalidade demonstrar a importncia do
planejamento, recrutamento e seleo de pessoas para a reduo da
rotatividade e turnover no setor de vendas da empresa ticas Brasil,
situada no Setor Central em Goinia-GO.
O estudo parte de uma abordagem terica do assunto para uma
abordagem tcnica, buscando consolidar-se na rea prtica das
atividades dos vendedores. Procura-se, ainda, diagnosticar as
possveis causas que levam os funcionrios a se desligarem da
organizao, e, tambm os reflexos ou consequncias causados por estas
sadas fazendo com que a empresa reveja seus processos de organizao
e gesto, identificando possveis falhas, pois este processo envolve
pessoas, custos e a organizao como um todo.
1.2 Problematizao Qual o reflexo da rotatividade na
organizao?
Como detectar as causas da rotatividade?
Quais so os custos da rotatividade para as empresas?
Qual o mtodo que deve ser adotado pela empresa para reduzir os
ndices de rotatividade dos funcionrios?
1.3 Hipteses
A rotatividade de pessoal aumenta os custos e gera impactos
financeiros para a organizao;
Remunerao inadequada;
Baixo comprometimento organizacional;
Problemas no clima interno da empresa.
1.4 JustificativaA rotatividade de pessoal consequncia de alguns
fatores que podem ser internos ou externos na organizao, e pelos
seus inmeros e complexos aspectos negativos quando acelerados
torna-se um fator de perturbao, principalmente quando forada pela
empresa no sentido de obteno de falsas vantagens em curto prazo, o
certo que em mdio e longo prazo a rotatividade cause enormes
prejuzos.
O alto ndice de turnover acarreta para as organizaes
improdutividade, desmotivao, dificuldade de seleo de profissionais
qualificados, custos com treinamento e desenvolvimento dos novos
colaboradores, alm de afetar o clima organizacional. A seleo mal
feita, contratando pessoas inadequadas para determinados cargos faz
com que as pessoas migrem de uma organizao para outra em busca de
melhorias. O estilo de superviso pode influenciar na satisfao de
seus funcionrios, as chances de crescimento dentro da empresa, os
benefcios oferecidos, dentre outros.
preciso que as organizaes consigam manter os bons funcionrios na
empresa para compensar tudo que foi investido nesse colaborador.
Existem argumentos os quais a organizao deve levar em conta para o
preenchimento de cargos, e o que se pretender agregar neste
momento. necessrio motivar seus colaboradores ou buscar agregar
conhecimentos e experincias vindos de fora da organizao.
2. OBJETIVOS
2.1 GeraisAnalisar quais os reais motivos do turnover, e os
impactos que o problema gera para a empresa. 2.2 Especficos a.
Diagnosticar os potenciais fatores que levam a organizao ter um
alto ndice de turnover;
b. Verificar os custos que o turnover gera para as
organizaes;
c. Compreender as consequncias do turnover para as
organizaes.
3. REFERENCIAL TERICO
A rotatividade um dos principais problemas nas instituies, tendo
em vista os inmeros prejuzos que ela traz, pois alm das despesas de
desligamentos, perda de know how e necessidade de treinar tudo
novamente gera uma instabilidade na gesto. Segundo Chiavenato,(
2004 p.178) O termo rotatividade de recursos humanos ou turnover
usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu
ambiente. Pode-se dizer que existir rotatividade absolutamente
normal, porm se esse ndice comea a aumentar substancialmente,
torna-se um fator preocupante, pois a sada do empregado pode
sinalizar que, de alguma maneira, ele estava tentando escapar de
algo desagradvel (CHIAVENATO, 2002).Quase sempre a rotatividade
expressa em ndices mensais ou anuais para permitir comparaes, seja
para desenvolver diagnsticos, seja para promover providencias, seja
ainda com carter preditivo (DAVIS, 2002).Um dos problemas que vm
preocupando os executivos da rea de recursos humanos a intensificao
das sadas ou perdas de recursos humanos. Em outros termos os
desligamentos de pessoal precisam ser compensados atravs de novas
admisses, para se manter o nvel de recursos humanos em propores
adequadas para a operao do sistema (CHIAVENATO, 2003).Em toda
organizao saudvel ocorre normalmente um pequeno volume de entradas
e sadas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente
vegetativa e de simples manuteno do sistema. (CHIAVENATO,
2009)Algumas vezes, a rotatividade pode escapar do controle da
organizao, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos
empregados aumentam de volume. Em um mercado de trabalho
competitivo e em regime de oferta intensa, costuma ocorrer um
aumento da rotao de pessoal. (CHIAVENATO, 2004 p. 179)De uma forma
ou de outra a empresa sempre vai sair perdendo com a sada de
funcionrios, e nesse ambiente globalizado, altamente competitivo,
onde a preocupao est em produzir com rapidez, qualidade e menor
custo, a rotatividade vem em contrapartida aos objetivos da
organizao (MARRAS, 2000).A necessidade de entender a rotatividade
acaba por se tornar um fator de competitividade em todos os
mercados, pois ela envolve a perda de capital intelectual, fuga de
conhecimento e memria corporativa, riscos que envolvem a carteira
de clientes e recursos financeiros diretos e indiretos (MATOS,
1997).
A rotatividade pode ser negativa ou positiva, sendo que o
turnover negativo ocorre quando a organizao perde bons funcionrios,
j o positivo quando o pessoal que sai da empresa possui fraco
desempenho, o que possibilita a organizao contratar pessoas mais
qualificadas, motivadas e com novas ideias (FIDELIS e BANOV, 2006,
p 123).Tecnicamente o turnover pode ser ocasionado por vrios
fatores como citado no estudo acima, mas para fins deste estudo ser
dado nfase nos seguintes pontos: Plano de Carreira;
Clima organizacional
Motivao ( LACOMBE, 2005).
A rotatividade de pessoal tem inmeros aspectos negativos,
principalmente quando exercida pela empresa no sentido de obter em
curto prazo, alguns resultados que podem ser falsas vantagens, como
a reduo de quadro de pessoal sem um planejamento adequado, de uma
maneira geral a alta rotatividade provoca enormes prejuzos
(CHIAVENATO, 2000).O elevado ndice de turnover aponta que algo na
empresa no est bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com
admisses e demisses, que envolve os custos do processo de seleo,
contratao, treinamento e encargos pagos;h todo um transtorno gerado
na empresa por falta de mo de obra, como o no alcance de produo e o
excesso de servio que acumula nos demais funcionrios, com isso a
rotatividade pode abalar futuramente a produtividade de uma
organizao (MOBLEY, 1992).
Os custos da rotao de pessoal variam desde gastos com o
desligamento de cada funcionrio e a com substituio dos mesmos,
efeitos colaterais e imediatos da rotatividade, tais como os
reflexos na produo e na atitude do pessoal, at custos relacionados
aos gastos a mdio e longo prazo, como por exemplo, o custo de
extrainvestimento e as perdas nos negcios (CHIAVENATO, 1994, p
17).Custos altos no significam que a substituio de pessoas seja uma
poltica ruim. A identificao do investimento original e dos custos
de substituio importante para mensurar os custos do turnover
(RIBEIRO, 2005).Outra consequncia negativa aplicar estratgias
genricas e indiferentes, como por exemplo, a mesma meta de turnover
a ser alcanada para toda a organizao ou a mesma poltica salarial
(SILVA, 2001).
A rotatividade de pessoal tambm tem consequncias positivas como
o afastamento de funcionrios de desempenho baixo; inovao,
flexibilidade, adaptabilidade e reduo de conflitos (MOBLEY,
1992).Empresas que visam lucro no querem perder capitais humanos
com bom desempenho, porque isso representa perder o que foi
investido no funcionrio, na sua integrao e no desenvolvimento do
mesmo. Quando esse capital humano precisa ser substitudo, a perda
ser dobrada, porque ser necessrio investir o mesmo no novo
funcionrio. De acordo com os autores Michaels, Handfield-Jones,
Axelrod (2002, p. 54) Quando uma empresa busca atrair e reter
pessoas, necessrio mudar as regras de remunerao.
Para se obter crescimento profissional dentro da organizao, o
desenvolvimento profissional dos funcionrios se faz
indispensavelmente em um plano de carreira. Sendo que esse
movimento nas carreiras resultado da continuao de dois fatores:
disposio do profissional para se qualificar, e oportunidades que
lhe so oferecidas nas organizaes. Segundo os autores Carvalho e
Nascimento ( 1997, p. 145) Existem certos benefcios resultantes da
implantao de um plano de carreira na empresa. Os autores mencionam
que aqueles funcionrios que possuem maior potencial tendem a
permanecer na empresa e o nvel de motivao se eleva em funo da
perspectiva de progresso (GIL, 2001).
As sucesses, principalmente em funes gerenciais,acontecem sem
traumas; as possibilidades de erros nas promoes so bem menores;
identificao mais transparente de profissionais com maior talento e
potencial; a organizao sabe de que tipo de profissional vai
precisar nos prximos anos ( CARVALHO e NASCIMENTO 1997, p. 235).No
desenvolvimento de carreiras, alm da preocupao natural dos
indivduos com o planejamento e a busca de oportunidades, existe
outro fator que interfere neste processo, o clima organizacional e
est interligado com ambiente de trabalho do funcionrio. O
colaborador pode se adaptar ou no ao ambiente, a estrutura fsica,
outros colaboradores, tipos de liderana, entre outros. De acordo
com o autor Maximiano (2004, p. 46) O clima uma medida de como as
pessoas se sentem em relao organizao e a seus administradores, e
que deve, ser estudado para a compreenso do comportamento dos
funcionrios na empresa.
importante a ateno quanto ao fato de que um colaborador pode
cumprir todas as suas obrigaes na empresa, no significando que
esteja motivado. O gestor precisa perceber quais os reais fatores
que podem levar seus colaboradores a se sentirem motivados ao
desempenhar suas funes (CARUSO, 2007).
O processo de motivao ocorre de forma tanto intrnseca como
extrnseca, dependendo do momento, condies e caractersticas de cada
indivduo, alm do ambiente de influncia neste processo. Uma equipe
de funcionrios bem treinada e motivada, o patrimnio mais valioso da
empresa. So os funcionrios que fazem as coisas acontecerem nas
lojas, sendo os responsveis pelo atingimento dos objetivos
financeiros, operacionais e de marketing da empresa. A gesto desse
precioso capital humano exige, portanto, uma ateno prioritria dos
dirigentes varejistas (CHIAVENATO, 2007).A motivao surge atravs de
interao de recompensas intrnsecas e extrnsecas com as necessidades
dos empregados, modificadas pelas expectativas do empregado. Os
administradores podem motivar os empregados a melhorar o desempenho
criando um clima positivo onde as pessoas podem ser motivadas
(MEGGINSON;MOSLEY;PIETRI, 1998, p. 349).4. METODOLOGIAA execuo do
trabalho se dar pelo mtodo qualitativo e se subsidiar pela coleta
de dados em bibliografias que abordam as teorias relacionadas a
rotatividade e turnover nas empresas com o intuito de analisar as
ideias de diversos autores em relao ao tema.
O estudo parte de uma abordagem terica do assunto para uma
abordagem prtica, por meio da observao e vivncia de um profissional
de coaching na empresa, com aplicao de questionrios em que se
utilizam questes de mltipla escolha, e os colaboradores ficam
livres para poder escolher uma alternativa de resposta, ou at mesmo
pelo nmero permitido de opes, buscando limitar-se aferio da
importncia desse assunto abordado destacando a importncia desse
tema nos dias de hoje e tambm para o futuro das empresas no
Brasil.
5. RECURSOSMs1.1 Tipo de material1.2 Oramento R$1.3
Atividades
Abril 20141 Aquisio de um Notebook DELL Vostro 3550, 8gb,
DVD-dual.R$: 2.000,00
Criao do trabalho
Impresso;R$: 20,00Impresso do trabalho
Lpis;
Caneta;
PapelR$: 20,00Escrita do trabalho
SUBTOTALR$: 2040,00
6. CRONOGRAMAAtividade/MsABRMAIJUNJUL
1.Levantamento Bibliogrfico XX
2.Elaborao do projetoX
3.Coleta de informaesXX
4.Anlise das informaesXX
5.Redao preliminarXX
6.Redao FinalXX
7.Encaminhamento para BancaX
8.Defesa do ProjetoX
7. REFERNCIAS BIBLIOGRFICASBATEMAN, Thomas S. Administrao:
construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
CARVALHO, Antonio V. Recursos humanos: desafios e estratgia. So
Paulo: Pioneira, 1989
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de recursos humanos:
fundamentos bsicos. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das
organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004
Disponvel em:
http://assesc.edu.br/download/3_jornada_cientifica/relacaoo_entre_motivacao_rotatividade.pdf
acesso em 29/03/2014Disponvel em:
http://www.tecsoma.br/tcc_administracao/monografia acesso dia
29/03/2014
FIDELIS, Gilson Jos; BANOV, Mrcia Regina. Gesto de recursos
humanos: Tradicional e estratgica. 1 ed. So Paulo: rica, 2006.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. So
Paulo: Atlas, 2007.
MOBLEY, W. H. Turnover: Causas, consequncias e controle. Porto
Alegre: Ed.Ortiz, 1992.
