Projektpsychologie und Konfliktmanagementmulti-media-marketing.org/dateien/vl-projektpsycho_teil1... · · 2015-04-081 Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas

1

Fachhochschule Schmalkalden, Dipl.-Medienwirt (FH) Andreas Carjell

Projektpsychologie und Konfliktmanagement

Vorlesung

SS 2015

Organisatorisches

Dozent: Dipl.-Medienwirt (FH) A. CarjellProfessur Wirtschaftsinformatik, insb. Multimedia Marketingwww.multi-media-marketing.org

Wo zu finden?Wo zu finden?F 110

Wie zu kontaktieren?Tel: 03683 688-4219E-Mail: [email protected]

Wann zu sprechen?Dienstag, 13.15 – 14.15 Uhr (Voranmeldung erbeten)

V lVorlesungMontag, 14.15 – 15.45 Uhr , F 111

LeistungsnachweisKlausur

2

Lernziele

Vertiefende Kenntnisse in ausgewählten Teilbereichen des

Projektmanagements erlangen („weiche Faktoren“)Projektmanagements erlangen („weiche Faktoren )

Einsatz von praxisorientiertem Methodenwissen mit

theoretischem Fundament einüben

Hilfsmittel und Rahmenbedingungen der Konfliktbewältigung

weicher Faktoren im Projektmanagement erarbeitenweicher Faktoren im Projektmanagement erarbeiten

Sozialkompetenzen, insb. Teamfähigkeit und Fähigkeit zur

Konfliktbewältigung ausbauen

Lernziele

Kenntnisse und Beeinflussung der Faktoren zur

Teammotivation, -auswahl und –führung erlernen und üben

Methoden der Früherkennung, Vermeidung und Bearbeitung

von Konflikten im unternehmerischen und projektbezogenen

Kontext kennen und exemplarisch anwenden

projektpsychologisches Hintergrundwissen erwerben

3

Gliederung

1 Einleitung

2 Teammanagement & Führung in Projekten

3 Kommunikation in Projekten

4 Verhandlungsführung

5 Wissen & Weiterentwicklung

6 Risiken, Konflikte und Krisen6 Risiken, Konflikte und Krisen

Organisatorisches

Um Ihnen die Orientierung im Skript zu erleichtern, werden imFolgenden einige Symbole verwendet. Die Bedeutung ist nachfolgenderklärt:

Der Block kennzeichnet ein Zitat oder eine wichtige Definition – Wissen

welches zum Verständnis des nachfolgenden Stoffes von herausgehobener

Bedeutung ist, trägt diese Kennzeichnung.

Hier ist Platz für Notizen und Ihre eigene Lösung der Frage. Hinweise

dazu werden in der Vorlesung gegeben. Notieren Sie sich hier selbständig

die wesentlichen Stichpunkte.

Die Tafel kennzeichnet eine Übungsaufgabe, deren Lösung mit den g g g

nachfolgenden Folien in der Vorlesung erarbeitet wird. Zu

Vorbereitungs-, Übungs- oder Kontrollzwecken sollten Sie diese Aufgaben

vor der Lektüre der unmittelbar folgenden Folien bearbeiten.

Das Zeichen markiert weiterführende Informationen aus anderen

Quellen, Fallbeispiele, Marktdaten, Auszüge aus Gesetzestexten, wichtige

Hinweise oder ergänzende Beispiele und Definitionen.

4

Primärliteratur

Monika Wastian/ Isabell Braumandl / Lutz von Rosenstiel (Hrsg.) Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für das

Literatur

erfolgreiche ProjektmanagementSpringer, 2009

Hansel/ LomnitzProjektleiter-Praxis Springer; 3. neu bearb. Auflage, 2000

Nerdinger / Blickle / Schaperg / / pArbeits- und OrganisationspsychologieSpringer, Berlin / Heidelberg, 2. Auflage, 2011

NeubauerKrisenmanagement in ProjektenSpringer, Heidelberg, 3. Auflage, 2010

Sekundärliteratur

DeMarco: Der Termin - Ein Roman über das Projektmanagement, Hanser Fachbuch, 1998

[auch als Hörbuch]

Literatur

[auch als Hörbuch]

Echter: Führung braucht Rituale, Vahlen, München, 2. Auflage, 2011

GPM / Michael Gessler (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) -

Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung

Kauffeld: Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie, Springer Medizin Verlag,

Heidelberg, 2011

Kerzner: Projektmanagement - Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung , j g y g g ,

mitp; 2. überarb. und erw. Auflage, 2008

Pfetzing /Rohde: Ganzheitliches Projektmanagement, Versus, 3. Auflage, 2009

Reuter: Psychologie im Projektmanagement - Eine Einführung für Projektmanager und

Teams, Publicis Publishing, 2011

Weick/Sutcliffe: Das Unerwartete mangen, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2. Auflage, 2010

5



Kapitel 1

Einleitung

Inhalte Kapitel 1

1 Einleitung

1.1 Grundbegriffeg

1.2 Projektpsychologie

1.3 Relevanz

2 Teammanagement & Führung in Projekten


4 Innovation & Kreativität

5 Wissen & Weiterentwicklung

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 11 von 186

6

1.1 Grundbegriffe

Der Projektbegriff

• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen

wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)

Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)

• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet

ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere

Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009


1.1 Grundbegriffe

Projektbegriff in der Literatur

Projekt-merkmal

Nasa

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5

Arch

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9

Einmaligkeit x x x x x x x x

zeitliche Befristung x x x x x x x x x x x x

eindeutigeAufgabenstellung und Verantwortung

x x x x x x x x x x x

Komplexität x x x x

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viele Beteiligte x

interdisziplinärerCharakter x x

relativeNeuartigkeit x x

begrenzte Ressourcen x x x x x x

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7

1.1 Grundbegriffe

Projektbegriff - aktuelle Normen

• Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen

wird um einzigartige Produkte Dienstleistungen oder (andere)wird, um einzigartige Produkte, Dienstleistungen oder (andere)

Ergebnisse zu erstellen. PMBOK (2008)

• Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die

Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet

ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere

Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und


projektspezifische Organisation. DIN 69901:2009

1.1 Grundbegriffe

Informelle Projektkennzeichen vgl. von Rosenstiel et. al. (2009)

Umgang mit Widerständen und Ängsten

(extremer) Zeit- Termin- und Kostendruck (extremer) Zeit , Termin und Kostendruck

Unsicherheit und Umgang mit Nicht-Planbarem

Risiko-, Konflikt- und Krisensituationen

Abhängigkeit von Anderen

begrenzte Handlungs- und Entscheidungsspielräume

begrenzter Zugriff auf personelle und Wissensressourceng g p

Berücksichtigung vielfältiger Personengruppen

begrenzter Zugriff auf strategisch Wichtiges

(finanzielle) Alleinverantwortlichkeit für die Ergebnisse

Projektpsychologie 15 von 186WS 2014 / 2015

8

Behörden

Mit-bewerber

Stamm-Orga-

nisation

Umfeld des Projekts

94

Projekt MedienKunden

ellu

ngna

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y,S.9

Lieferanten

Interne Auftrag-geber

Projekt-mitarbeiter

Projektpsychologie Folie 16 von 186

Vgl

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ste

WS 2014 / 2015

1.1 Grundbegriffe

, S.

52

Antragsteller

Vorstand oder Geschäftsleitung

Bewilligungsgremium

LeitungBetriebstechnik

LeitungF & E

Rahmenprojektorganisation

tellu

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ach

Pfe

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g/Roh

de (

2009

)

Lenkungsausschuss

Auftraggeber

Sponsor Beratungs-g emi m

LeitungIT/Organisation

Projekt-managementoffice

Funktionale Beteiligte

achb

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Fachbereichs-leitung

Benutzer-vertreter

Fachbereichs-koordination

Einzelprojektorganisation


Que

lle:

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Projekt-controlling

gremium

Review-Team

Fa

koordination

Betroffene Mitarbeiter

Projektleiter

Kernteam

zeitweilige Kernteammitglieder

übrige Projektmitarbeiter(intern und extern)

9

Definition: Projektmanagement

• Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben,

Organisation Techniken und Mitteln für die Abwicklung von

1.1 Grundbegriffe

Organisation, Techniken und Mitteln für die Abwicklung von

Projekten. Es braucht fachübergreifende Koordination von Planung,

Entscheidung, Realisierung, Überwachung und Steuerung.[NACH DIN 69901]

• Führung ist hier zu verstehen als „Steuerung der verschiedenen

Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf die (Projekt-)

ziele.“


Ein Projektleiter hat die Aufgabe die Einhaltung der definierten

Größen für Aufwand (Kosten), die Zeit (Termine) und die erbrachte

Arbeitsergebnisse (Leistung/Qualität) im Griff zu behalten.

1.1 Grundbegriffe

g ( g Q )

Stellen Sie sich vor, in einem

Projekt wurden die Spezifikationen

des Auftraggebers erfüllt, die

Terminvorgabe eingehalten oder

sogar unterschritten, die geplanten

Kosten unterboten. War dieses

Projekt erfolgreich?

WS 2014 / 2015Projektpsychologie Folie 19 von 186

10

Zielpriorität und Projekterfolg

Ein Projekt kann auch dann „erfolgreich“ sein, wenn z.B. Termine und

Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber

1.1 Grundbegriffe

Kosten überschritten wurden, die abgelieferte Leistung aber

besonders positiv ist.

Zur Messung des Projekterfolgs sollten die Größen des magischen

Dreiecks priorisiert werden. Auch die Zufriedenheit der

unterschiedlichen Beteiligten (Stakeholder) kann unterschiedlich

gewichtet werden


Der Zeitpunkt der Erfolgsmessung und die Betrachtung von:

1.1 Grundbegriffe

Anwendungserfolg und

Abwicklungserfolg sind wesentlich.

Während des Projekts sollte der Auftraggeber immer wieder prüfen,

ob die Existenz des Projekts in seiner bisherigen Form noch

Projektpsychologie

gerechtfertigt ist oder ob sich wesentliche Rahmenbedingungen

geändert haben.

WS 2014 / 2015 Folie 21 von 186

11

Ein Projekt ist dann erfolgreich, wenn die Beteiligten zufrieden

sind und die Qualität der technischen Lösung und die Termin- und

Kostenziele insgesamt positiv bewerten. (LECHLER)

1.1 Grundbegriffe

• Anforderungen an Projektmanagement sind vielseitig

• nicht ohne administrativen Aufwand realisierbar

• Aufwand im Unternehmen = Kosten

• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition

g p (LECHLER)

• Deshalb: Bedeutung und Größe des Projekts bei der Definition

einschätzen und die Elemente und Methoden des

Projektmanagement anpassen/ auswählen.

ProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 22 von 186

Aufgaben des Projektleiters I vgl. Schelle (2007), S. 68f

• Klärung der Projektzielsetzung und Mitwirkung bei der Projektdefinition

E t ll d P j kt t kt l d B ft d b t ili t

1.1 Grundbegriffe

• Erstellen des Projektstrukturplans und Beauftragung der beteiligten

Stellen (Teilaufgaben); Freigabe der Mittel im Rahmen des gesamten

Projektbudgets

• Koordination des Projektablaufes

• Einberufung und Leitung der Sitzungen des Projektteams

Pl d V f l d P j ktt i• Planung und Verfolgung der Projekttermine

• Planung und Verfolgung der Projektkostenentwicklung

• Verfolgung des Projektfortschrittes

• Sicherstellung des projektbezogenen InformationsflussesProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 23 von 186

12

Aufgaben des Projektleiters II vgl. Schelle (2007), S. 68f

• Frühzeitiges Erkennen von auftretenden Planabweichungen im Projekt

und Einleitung von Gegenmaßnahmen

1.1 Grundbegriffe

g g

• Prüfung, Abstimmung und ggf. Einarbeitung von Änderungen in

Projektpläne

• Berichterstattung zu Meilensteinen und in festgelegtem Rhythmus an

den Lenkungsausschuss

• Anwendung der für das Projektmanagement im Unternehmeng j g

verfügbaren Instrumente

• Ausgestaltung der erforderlichen projektbezogenen Aufbau- und

Ablauforganisation

• Vertretung des Projekts nach innen und außenProjektpsychologieWS 2014 / 2015 Folie 24 von 186


Begriff „Projektpsychologie“

• keine eigene Wissenschaftg

• Wissensgebiet der angewandten Psychologie

bisher insb. der Organisationspsychologie

• bisher keine feststehende Begriffsdefinition in der Literatur

• geringe Anzahl deutschsprachiger Veröffentlichungen


13


TheoretischePsychologie

AngewandtePsychologie

PraktischePsychologie

Psychologie als Psychologiebezogene

BenennungPsychologie als WissenschaftTheoretischeForschung

InnovationstätigkeitProblemorientierte Forschung

nicht-forschende TätigkeitVerhaltens- und Sozialtechniken

Ziel Wahrheit Wahrheit und Nützlichkeit Nützlichkiet

Herkunft Theorie Anwendungsfeld Auftraggeber

Tä i k i Forschung und Lehre Forschung und Lehre d

Praktisch-h l h


Tätigkeit Forschung und Lehre in Teilgebieten in Anwendungs-

feldernpsychologischeTätigkeit

Quelle: eigene, gekürzte Darstellung nach von Rosenstiel et. al. (2009)

Planen

1.3 Relevanz

Organi-sieren

Über-

Pro-moten

Risiken managen

Überwachen

Steuern

Führen


Quelle: vgl. Fischer (2006), S. 125

14

Exkurs

betriebswirtschaftliche Erfolgsfaktorenforschung

Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg

1.3 Relevanz

Grundannahme: einige wenige Variablen beeinflussen den Erfolg

eines Unternehmens oder eines Projektes maßgeblich

Aufgabe: Identifizierung dieser Faktoren

primäres Ziel: Erklärungsmodelle für den jeweiligen „Erfolg“ oder

Mi f l “ bild„Misserfolg“ bilden

sekundäres Ziel: dem Management Anhaltspunkte geben, welchen

Faktoren besondere Beachtung zu schenken ist, um letztlich

erfolgreich zu sein.


Projekte erfolgreich machen…

Untersuchung von Lechler

• Auswertung von 44 empirischen Studien

1.3 Relevanz

g p

• aus acht Faktoren bestehendes Modell zur Erklärung des

Projekterfolgs

• Modell getestet auf einer Datenbasis von 257 erfolgreichen und

191 erfolglosen Projekten (vor allem Projekte der Software- oder

Produktentwicklung)

• viele der gefundenen Faktoren wurden auch in späteren Studien

bestätigt

• Modell erklärt rd. rund 59% der Varianz des Projekterfolgs


15

Pfaddiagramm des erweiterten Prozessmodells (vereinfacht)

Erfolgsfaktoren

β = 0 20

Gesamt-erfolg

β17 =0,17

β13 =- 0,21

β12 =- 0,20

β18=0,12

β15 =0,16

Quelle: eigene Darstellung nach

Lechler (1997), S. 266


Empfehlungen

im erfolgreichen Projekt…

… investiert das Topmanagement Zeit und Energie in das Projekt.

Der Projektleiter hat eine starke formale Stellung und Entscheidungsbefugnis

sowie Managementfähigkeiten Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitigsowie Managementfähigkeiten. Er erkennt und löst Konflikte möglichst frühzeitig.

Er führt partizipativ ein fachlich kompetentes Projektteam, soziale Fähigkeiten,

Fähigkeit zur Selbstorganisation und Teamentwicklung haben einen hohen

Stellenwert.

Der Projektleiter achtet auf eine gute formale Kommunikation bei der alle

Betroffen rechtzeitig und angemessen mit den relevanten Informationen versorgt

werden.werden.

Planungs- und Kontrollsysteme sind reaktionsfähig und flexibel an das

jeweilige Projekt anpassbar.

Frühen Projektphasen und der Zielbildung wird, unter Einbeziehung des Kunden,

besondere Bedeutung zugemessen. vgl. Lechler (1997) nach Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2007), S. 93f


16

P j kt h l i d K flikt t



Kapitel 2

Teammanagement & Führung in Projekten

Inhalte Kapitel 2

1 Einleitung

2 Teammanagement & Führung in Projekteng g j

2.1 Projektleiter

2.2 Teambildung

2.3 Motivation

2.4 Teamorganisation


4 Innovation & Kreativität


17

Sie sind Geschäftsführer eines Medienkonzerns und initiieren

das Projekt „Unternehmensweite Einführung von SAP“. Für die

Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten wen wählen

2.1 Projektleiter

Projektleitung haben Sie drei mögliche Kandidaten, wen wählen

Sie aus und warum? vgl. Litke / Kunow, S. 76

• eine Führungskraft aus dem Top-Management

(Vorstand Organisation)

• ein Mitarbeiter aus dem Fachbereich (IT)( )

• ein externer Unternehmensberater


Es existiert eine Vielzahl unterschiedlicher Führungstheorien.

Führung ist aber immer als Verhaltensbeeinflussung zu

2.1 Projektleiter

verstehen, die der Führende beabsichtigt, um ein bestimmtes

Ziel zu erreichen. Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 381f

Führung lässt sich unterscheiden in

• sachbezogene und

• personenbezogene Funktionen.


18

Die grundlegende Führungstheorie ist die Eigenschafts-

theorie, sie konzentriert sich allein auf die Eigenschaften der

Führungsperson

2.1 Projektleiter

Führungsperson.

Eigenschaften des/der Führenden Erfolg

Führungsstil Geführte Erfolg

Im Gegensatz dazu

steht der klassische

Führungsstilansatz.Vgl. Litke ,S. 173


Forming

2.2 TeambildungN

/ JE

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(197

0).

StormingPerforming

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vgl

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965)

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19

2 Duo

• gute, gegenseitige Ergänzung• kurze Kommunikationswege

2.2 Teambildung

3Trio

• ebenfalls gute und kurze Kommunikationswege• jeder muss sich einbringen

4Quartett

• stärkere Forderung des Projektmanagers• Organisation von Aufgaben und Kommunikation• Gefahr der „Pattsituation“ mit „zwei Verlierern“

5• regelmäßige Projektsitzungen nötig

5Quintett

g g j g g• Kommunikation aufwändiger• Konflikte fordern besonderes Know-how

>5mehr als

fünf

• Gefahr der Untergruppen (ev. gezielt nutzen)• Zeit und Aufwand für Organisation des Teams einplanen• Vorteil der Kreativität/ mehr Personen= mehr Ideen


Vgl. K

erznerS. 122

Voraussetzungen für gute Teamarbeit

Voraussetzungen für gute Teamarbeit vgl. Litke / Kunow, S. 102

Teamarbeit ist kein Gruppenzwang, kann also nicht „von oben

verordnet“ werden. Es lassen sich jedoch einige Voraussetzungen für

gute Teamarbeit schaffen. Dafür sollte…

• ein Konsens über die Ziele bestehen

• Einigkeit über die Vorgehensweise herrschen

• gemeinsamen Normen gefolgt werden („Teamregeln“)

• die Rollenverteilung geklärt und möglichst ausgeglichen sein

Aufgabe des Projektmanagers ist es, auf das Entstehen solcher

Grundvoraussetzungen hinzuwirken.WS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 49 von 186

20

Mögliche Basis für Teamregeln:

• Für jede Aufgabe gibt es einen eindeutigen Verantwortlichen. kl

2.2 Teambildung

Leugnen ist zwecklos.

• Alle Teammitglieder sind gleichberechtigt, jeder hat das Recht, seine Meinung zu sagen.

• Es wird rechtzeitig geklärt, wer die Verantwortung hat.

• Probleme und Schwierigkeiten werden frühzeitig besprochen.

• Alarm wird sofort weitergegeben.

• Vereinbarungen wirken verpflichtend.

Teamregeln sollten gemeinsam und transparent aufgestellt werden!


Zur Besetzung von Projektteams gibt es verschiedene

Ansätze.

2.2 Teambildung

Das Rollenmodell von BELBIN geht davon aus, dass…

• sich Menschen mit unterschiedlichen Eigenschaften,

Kenntnissen und Fähigkeiten gegenseitig ergänzen

• idealerweise alle Rollen im Team vertreten sind

• Menschen in zwei bis drei Rollen gute Leistungen bringen und

• etwa zwei weitere Rollen übernehmen können, wenn dafür

kein Anderer zur Verfügung steht


21

1 Erfinder/ Innovator

• genialer Kopf• manchmal etwas praxisfern

2.2 Teambildung

2Wegbereiter

• fädelt Realisierung neuer Ideen ein• begeisterungsfähig und kontaktstark• kann jedoch auch schnell Begeisterung wieder verlieren

3Koordinator/Integrator

• zielstrebig• ordnet Themen und Menschen zu funktionsfähigem Ganzen• nicht unbedingt sehr intelligent und kreativ

• pflichtbewusster harter Arbeiter4

Umsetzer

• pflichtbewusster, harter Arbeiter• immer auf dem Boden der Tatsachen• setzt auf Fakten statt Visionen

5Beobachter

• scharfer Analytiker• hält sich aus vielem lieber heraus• nicht gerade Motor der TruppeWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 52 von 186

6Macher

• ehrgeizig, dynamisch• treibt die anderen an• übersieht aber manchmal wichtige Details

2.2 Teambildung

g

7Spezialist

• auf seinem Gebiet fachlich spitze• arbeitet gerne ungestört vor sich hin• relativ desinteressiert am Projektgeschehen

8Netzwerker/ Teamarbeiter

• teamorientiert, ausgleichend• aber bei schwierigen Situationen nicht der Entscheider• tut sich schwer, durchzugreifen

9Perfektionist

• gewissenhaft und zuverlässig• macht sich aber zu viele Sorgen um alles Mögliche


Eigene, verkürzte Darstellung, vgl. BELBIN (1996), S. 62ff. sowie in Stichpunkten BELBIN (2011) , zur Übersetzung Schelle/Ottmann/Pfeiffer (2005). S. 369 u. a.

22

zentrale Auswahlkriterien in der Praxis Vgl. Hansel / Lomnitz S. 49ff

• zeitliche Verfügbarkeit

• MA müssen wirklich zur Verfügung stehen

2.2 Teambildung

• qualifizierte Aufwandsschätzung

• klare Absprache der Beteiligten (MA, Linie, PL)

• Qualifikation

• Kopfinhalt ≠ Kopfanzahl

• gleichwertig bedeutsam mit zeitl. Verfügbarkeit

• definierte und bekannte Anforderungen• definierte und bekannte Anforderungen

• für gesamtes Projekt und Teilabschnitte

• Betroffene zu Beteiligten machen

• personelle Engpässe durch Förderung von Lernprozessen vermeiden


Untersuchungen bestätigen, motivierte Mitarbeiter sind…

• leistungsfähiger

2.3 Motivation

• zufriedener

• weniger krank

• anpassungsfähiger und kooperativer

Es existieren unterschiedliche Modelle und Ansichten: von der

Überzeugung durch geschickte Motivation Höchstleistungen zu

erreichen bis zum „Mythos Motivation“. Vgl. Pfetzing / Rohde S. 280f


23

Anreize Stimu-lation28

1.2.3 Motivation

Aktuelle Motivation

lation

Zukunfts-entwürfe

Grund-motive

ellu

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ach

Pfe

tzin

g/Roh

de,

S.

2

56

AbgeleiteteMotive

Erworbene Motivation

Que

lle:

Eige

ne D

arst

e


Motivation beeinflussen Vgl. Kerzner, S. 199

Projektmanager haben meist nicht die Möglichkeit, über materielle Vorteile zu

motivieren. Alternativen:

2.3 Motivation

• Aufgaben die Herausforderung bieten vergeben

• Leistungserwartungen klar definieren

• keine unhaltbaren Versprechungen machen

• nicht das Management kritisieren

• positive Grundhaltung einnehmen / angenehme Arbeitsatmosphäre

• Kundenberichte in Umlauf bringen

• jedem Mitarbeiter nötige Aufmerksamkeit zukommen lassen

• angemessen kritisieren und Lob aussprechenWS 2014 / 2015 Projektpsychologie Folie 57 von 186

24

Der Einfluss…

• des Themas auf den einzelnen Mitarbeiter und den Gruppenprozess

2.3 Motivation

• der einzelnen Mitglieder des Teams auf den Teamprozess

• des Gruppenprozesses auf Effektivität und Effizienz des Teams

• des Umfelds auf die Arbeit des Teams

Ein Werkzeug um diese Einflussfaktoren in einem bestehenden Team

transparenter zu machen, ist die Gruppenprozessanalyse.

Vgl. Hansel / Lomnitz, S. 53ff.


Besonderheiten der Startphase Vgl. Schelle/Ottmann/Pfeiffer, S. 375

In der Startphase eines Projektes muss der Projektleiter seine

Führungsfähigkeit in besonderem Maße beweisen Er sollte erreichen dass

2.3 Motivation

Führungsfähigkeit in besonderem Maße beweisen. Er sollte erreichen, dass…

• die Teammitglieder sich mit der Projektaufgabe identifizieren

• sie mit den Projektzielen vertraut sind und diese akzeptieren

• schwelende Konflikte bereits jetzt offen gelegt und diskutiert/gelöst werden

• eine positive Projektkultur entsteht

„Sage mir wie Dein Projekt beginnt und ich sage Dir, wie es endet.“

Die Startphase ist meist der kreativste Projektabschnitt. Außerdem wird der

Grundstein für ein proaktives Stakeholdermanagement und funktionierende

formelle wie informelle Kommunikationsstrukturen gelegt.


25

2.3 Motivation

Motivation ist „die Komponente einer aktivierenden

Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen

positiv bewerteten Zielzustand“. Rheinberg (2008), S. 15

• hypothetisches Konstrukt

• kann von außen nicht unmittelbar beobachtet werden

• Thematisiert eine ausdauernde Zielausrichtung

i d i k i V h lt d H d l • wird wirksam im Verhalten und Handeln

63WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

2.3 Motivation

Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Vgl. Weibler (2012), S. 200ff.

• zur Beurteilung von Zufriedenheit – Unzufriedenheit

genügt es nicht, nur eine Kategorie zu beurteilen

• notwendig sind zwei Faktoren mit jeweils zwei

Ausprägungen (Zufrieden – Nicht-Zufrieden / Unzufrieden – Nicht-Unzufrieden)

• Konsequenz: Unterschiedliche Ausprägung eines Faktors

führt z.B. nicht zur Zufriedenheit und Unzufriedenheit

Motivatoren (Kontent-Faktoren)

Hygienefaktoren (Kontext-Faktoren)65

26

2.3 Motivation

Tätigkeitsmerkmale Psychologische Erlebniszustände

Auswirkungen der Arbeit

AnforderungsAnforderungs-vielfalt

erlebte

Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit

• Hohe intrinsische

Motivation

• Hohe Zufriedenheit

mit Entfaltungs-

möglichkeiten

H h ll i

Ganzheitlichkeit

Bedeutsamkeit

• Hohe allgemeine

Arbeitszufriedenheit

• Effektivität der

Leistungserstellung

Autonomie empfundene

Verantwortlichkeit

Rückmeldung Wissen um die

aktuellen Resultat der eigenen

Arbeit

Eigene verkürzte Darstellung, vgl. Hackman/Oldam (1980), S. 90 und Weibler (2012), S. 203

2.3 Motivation

Selbst-verwirklichung

Soziale Bedürfnisse

Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe

Wertschätzung / Prestige

Selbstachtung, Anerkennung durch andere

Entfaltung der Persönlichkeit, Kreativität

67

Physiologische Bedürfnisse

Nahrung, Schlaf, Erhaltung der Gesundheit

Sicherheitsbedürfnisse

Erhaltung der Erwerbstätigkeit, Alterssicherung

Pflege der Geselligkeit, Zuneigung, Liebe

27

Situation• Anreize

vgl

. W

eibl

er(2

012)

, S.

182 2.3 Motivation

Person

Motivation

• Motive / Bedürfnisse

• Explizite Motive (Ziele)

• subjektive Fähigkeiten

Volition („wollen“)

Perspektiven

• Inhalt

• ProzessProblemlösungs-

strategie („können“)

Eige

ne D

arst

ellu

ng,

68

Verhalten

Prozess

• Funktion

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

2.3 Motivation

Wichtige Motivationsverluste im Team: vgl. Wegge (2004)

social loafingg

free riding

sucker effect

soziale Angst

soldiering


28

2.3 Motivation

Sozialer Müßiggang - social loafing vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Motivationsverlust bei einem Mitglied von Gruppeng pp

Verringerung der Anstrengung

ohne bewusste Entscheidung

Mitglied empfindet eigene Leistung als angemessen


2.3 Motivation

Trittbrettfahrer - free riding vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

bewusste Entscheidung eines Gruppenmitgliedsg pp g

Reduzierung der Anstrengung

insb. wenn eigene Leistung als überflüssig angesehen wird

Auftreten steigt mit Gruppengröße

Auftreten auch abhängig von Aufgabe und Beurteilung


29

2.3 Motivation

„nicht länger der Dumme sein wollen“ – sucker effectvgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Gruppenmitglieder beobachtet oder empfindet andere als

„Trittbrettfahrer“

eigene, bewusste Entscheidung der Leistungsreduzierung

tritt nur auf, wenn die Trittbrettfahrer zusätzlich als

potentiell in der Lage, etwas zur Gruppenleistung

beizutragen, eingeschätzt werden


2.3 Motivation

Soziale Angst vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

Anwesenheit anderer, subjektiv wichtiger Personen , j g

führt zur Verringerung der Gruppenleistung (Hemmungen)

widerspricht andere Effekten

Ausbildung u.a. von Persönlichkeitsmerkmalen abhängig


30

2.3 Motivation

Soldatentum – Soldiering vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 112f.

tritt auf bei hohen Ansprüchen an die Gruppep pp

Ansprüche werden als ungerechtfertigt empfunden

Leistung wird verringert („Protest“)

Auftreten des Effekts im wirtschaftswissenschaftlichen

Kontext noch ungeklärt


2.3 Motivation

Wichtige Motivationsgewinne im Team: vgl. Wegge (2004)

mere presencep

Motivationsförderung allein durch Anwesenheit Anderer

social compensation

sich für eine schwache Gruppe aufopfern

social labouring

das Gefühl, für die Gruppe zu arbeiten


31

2.3 Motivation

mere presence - Auswirkung der Anwesenheit Anderer

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 108f.

intensiv untersuchtes Phänomen (erstmals Triplett, 1897)

„der Andere“ wird nur als Zuschauer betrachtet

es wird kein echter Zusammenhang unterstellt

einfache Aufgaben: höhere Leistung einfache Aufgaben: höhere Leistung

komplexe Aufgaben: niedrigere Leistung


2.3 Motivation

social compensation – soziale Kompensation

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109

Einzelner agiert als echtes Gruppenmitglied

andere leisten jedoch keinen wesentlichen Beitrag

Mitglied versucht daher, dies durch eigene Anstrengung zu

kompensieren

triff in relativ kleinen, kurzfristigen Gruppen auf, wenn…

Mitglieder glauben, dass der persönliche Leistungsbeitrag die

Gruppenleistung beeinflusst

Erreichung des Ziels als „wichtig“ angesehen wird77

WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

32

2.3 Motivation

social labouring – Anstrengung durch Identifikation mit

der eigenen Gruppen

vgl. Nerdinger et. al. (2008), S. 109f.

Leistungssteigerung im Wettbewerb mit anderen Gruppen

Gruppe will Wettbewerb „gewinnen“

insb bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der insb. bei Teams / Mitgliedern die sich stark mit der

eigenen Aufgabe identifizieren



Darstellung der Unterscheide von „Gruppen“ und „Teams“ aus psychologischer Sichtweise

Merkmal Gruppe TeamWettbewerb Gegner auch innerhalb Gegner meist außerhalb

Innovation wenig Wunsch nachVeränderung Innovation wird gesucht

Entscheidung durch den Leiter von außen intern durch Konsens

persönliche Erfolge haben Erfolge des Teams stehen


Erfolg persönliche Erfolge haben Stellenwert

Erfolge des Teams stehen im Vordergrund

Abhängigkeit Mitglieder relativ unabhängig

Mitglieder voneinander abhängig

Vgl. Franken (2004)

33


Ein Projektteam ist eine Mehrzahl von Personen, die über

längere Zeit in direktem Kontakt zueinander steht um

gemeinsam eine komplexe Aufgabe zu lösen. Dabei bilden

sich neben formalen Rollen und Regeln der Zusammenarbeit

auch informelle Rollen und gemeinsame Normen sowie eine

gegenseitige Bindung (Kohäsion / „Wir-Gefühl“).

Eigene Definition, in Anlehnung an die psychologische Definition von Gruppe nach

Rosenstiel (2003) u.a.


Aufbauformen der Projektorganisation


Integration des Projekts ins Unternehmen

Weisungsbefugnisse zwischen den Beteiligten

in der Praxis haben sich drei Konzepte herauskristallisiert

1 Stabs oder Einflussprojektorganisation1. Stabs- oder Einflussprojektorganisation

2. reine Projektorganisation

3. Matrixorganisation


34

Eigenschaften der Stabs-/ EinflussprojektorganisationRolle des Projektleiters:


Informationssammler und –verteiler

Entscheidungsvorbereiter

trifft keine wichtigen Projektentscheidungen

Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung Der Projektleiter hat hier nur Einfluss auf Termine/ Kosten/ Leistung

durch Empfehlungen, Hinweise und Berichte.

In der Praxis: „Quasi-Weisungsrecht“ durch hohe Hierarchie oder starke

persönliche Autorität, fachliche Kompetenz82WS 2014 / 2015 Projektpsychologie

Geschäfts-leitung

Projekt-


Leiter IT/Organi-

sation

Leiter Vertrieb

LeiterProduktion

leiter A

Projekt-leiter B


35

Eigenschaften der reinen Projektorganisation


Rolle des Projektleiters:

Verantwortlicher für Entscheidungen im Projekt

Spitze seiner Organisationseinheit (Team)

fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis, soweit

notwendig um Projektziele zu erreichennotwendig, um Projektziele zu erreichen

In der Praxis z. B. bei großen und lang andauernden Projekten (Rüstung,

besondere Bauvorhaben) , Mitarbeiter häufig auch von außen rekrutiert


Geschäfts-leitung


Projektleiter A Projektleiter B Fachbereich 1


36

Eigenschaften der MatrixorganisationRolle des Projektleiters:


unterschiedliche Ausgestaltungen in der Praxis

Verantwortlich für Entscheidungen im Projekt (was/wann)

Mitarbeiter als „Teilzeitkräfte“ fachlich unterstellt

verbleiben ansonsten in Fachabteilungen (wie/wer)

kommunikationsintensiv

Mitarbeiter sind in diesem Modell Weisungen von zwei oder mehr

Stellen ausgesetzt.


Geschäfts-leitung


Projektleiter A

Fachbereich 1 Fachbereich 2 Fachbereich 3

Projektleiter B

Projektleiter C


37


Ziel von Teamentwicklungsmaßnahmen (auch: Teambuilding)

ist es, soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb

bereits bestehender Teams, in direkter Interaktion mit den

Teammitgliedern, zu beeinflussen. (Vgl. Nerdinger et. al. 2008, S. 115)

Detailaufgaben:• Barrieren abbauen Barrieren abbauen • Rollenbilder klären• zwischenmenschliche Beziehungen verbessern (vgl. Comelli, 2003)

Dipl.-Medienwirt (FH) A. Carjell – WS 2014 / 2015Projektpsychologie und Konfliktmanagement

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Sechs Schritte des Teamentwicklungsprozesses (eigene Darstellung, vgl. zu den Phasen Comelli, 2003)

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