Projektovanje organizacije trgovinskog preduzeća · funkcionisanja organizacije, odnosno poslovnog sistema. Upotreba složenog termina “poslovni sistem” omogućava da se na jedinstven

Originalni naučni članak∗ UDK: 339.3/.5

Aleksandar V. Zeremski ∗∗

Jelena Lazić ∗∗ Janko M. Cvijanović ∗∗

Projektovanje organizacije trgovinskog preduzeća ∗∗∗

Rezime: U radu se razmatraja projektovanje makroorganizacione strukture trgovinskog preduzeća. Prezentiraju se opšti i specifični aspekti trgovinskog preduzeća relevantni za projektovanje njegove makro strukture, po fazama, počevši od pripreme, preko izrade idejnog, makro i mikro projekta i postavke uvođenja nove organizacije. Ključne reči: projektovanje organizacije, trgovinsko preduzeće, organizaciona struktura, menadžment Summary: This isue deals with macroorganizational structuring project of trading companies. General and specific aspect relevant to design of macro organizational structure are discased through several phases, proceed from an idea, over the macro i micro layout to the introduction of new organization. Keywords: organizational design, trading company, organizational structure, management 1. UVOD

truktuiranje svake organizacije obavlja se radi ostvarivanja nekog unapred utvrđenog cilja. Ta činjenica pokazuje i dokazuje da je svaka organizacija po svojoj suštini i sadržini interesnog karaktera. Ljudi se međusobno

povezuju da bi svojim udruženim radnim potencijalima ostvarili neku

∗ Rad je primljen 21. marta 2007. godine i na zahtev recenzenata, bio je dva puta na

reviziji kod autora

∗∗ Ekonomski institut, Beograd, [email protected]

∗∗∗ Rad predstavlja deo rezultata istraživanja na projektu 149011 „Determinisanje dimenzija organizacione strukture u funkciji kvantifikacije uticaja najvažnijih kontingentnih faktora preduzeće“ finansiranog od strane Ministarstva nauke, Republike Srbije

S

AA .. VV .. ZZ ee rr ee mm ss kk ii ,, JJ .. LL aa zz ii ćć ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii ćć PP rr oo jj ee kk tt oo vv aa nn jj ee oo rr gg aa nn ii zz aa cc ii jj ee .. .. ..

38

transformaciju čijim posredstvom se zadovoljavaju neke od njihovih želja i potreba.

Obavljanje zajedničkog rada uslovljava da se učesnici u tom radu tako međusobno rasporede da svaki pojedinac bude u položaju da može optimalno koristiti svoj radni potencijal u procesima ostvarivanja cilja zajedničkog rada. Iz toga jasno proizilazi da utvrđeni cilj i način njegovog ostvarivanja opredeljuju koje je nužno ljudske i ostale resurse angažovati za realizaciju utvrđenog cilja.

Način ostvarivanja cilja, tj. odabrana tehnologija direktno određuje koji kvantitet i kvalitet resursa se mora angažovati za realizaciju utvrđenog cilja. Sistemski iskazano izabrani cilj predodređuje celokupni proces konstituisanja i funkcionisanja organizacije, odnosno poslovnog sistema.

Upotreba složenog termina “poslovni sistem” omogućava da se na jedinstven način posmatraju sve vrste i oblici organizovanih društvenih struktura – organizacija koje se konstituišu i funkcionišu radi ostvarivanja nekog zajedničkog interesa skupa ljudi. Za razmatranje procesa organizovanja i upravljanja organizacijama svakako posebnu pažnju privlače oni poslovni sistemi koji se konstituišu radi ostvarivanja ekonomskih efekata, kao što je i trgovinsko preduzeće.

Koncentracija pažnje na konstituisanje poslovnih sistema koji su direktno usmereni na ostvarivanju ekonomskih efekata u poslovanju ima svoj smisao u tome što se u tim razmatranjima obuhvataju najsloženiji procesi društvenog organizovanja, kao i zbog toga što je konačna dimenzija svake organizacije ekonomska dimenzija.

Kao što je konstituisanje novog poslovnog sistema tako je isto i za reorganizaciju nekog postojećeg poslovnog sistema nužno misaono konstruisati organizacionu postavku i na određeni način formalizovati, odnosno izraditi projekat po kome će se obaviti struktuiranje organizacije. Shodno navedenom, može se konstatovati da je projektovanje organizacije (vidi [1]) „postupak oblikovanja organizacijske strukture preduzeća. U tom procesu uspostavlja se nova ili usavršava postojeća organizacija“.

Životna iskustva naučila su ljude da je za uspešno obavljanje nekog posla izuzetno važno da se obave što svestranije i potpunije pripreme za njegovu realizaciju. To najbolje ilustruje široko upotrebljavana uzrečica – dobra priprema je pola obavljenog posla. Ta konstatacija takođe važi i za projektovanje organizacione postavke za konstituisanje ili reorganizovanje poslovnih sistema.

Imajući u vidu navedeno, u ovom radu se pošlo od četiri faze projektovanja, i to:

• priprema projektovanja • izrada idejnog projekta • izrada projekta makro organizacije • izrada projekta mikro organizacije

Svaka faza procesa projektovanja organizacione postavke poslovnog sistema po načelima sistemskog pristupa dalje se raščlanjuje u radne operacije, koje takođe poprimaju sistemski karakter. Takav koncept projektovanja

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 44 // 22 00 00 77 ..

39

organizacione postavke poslovnog sistema omogućava da se utvrde one radne aktivnosti koje se moraju obaviti u svakom konkretnom procesu projektovanja organizacione postavke.

Sistemsko holistički koncept projektovanja organizacione postavke poslovnog sistema omogućava potpunije i svestranije obučavanje i osposobljenost profesionalnih menadžera za tu izuzetno složenu radnu aktivnost.

2. PRIPREMA ZA PROJEKTOVANJE ORGANIZACIJE Ova faza se često zanemaruje u sistemu projektovanja, pri čemu se često ide na izradu projektnog zadatka i idejnog projekta, što je loše rešenje, koje ostavlja ozbiljne posledice na celokupan sistem projektovanja. Obzirom da je ova faza potpuno neobrađena u menadžment literaturi, u nastavku će se nešto veća pažnja posvetiti, upravo ovoj fazi.

Priprema svake svesne radne aktivnosti ima sebi svojstvena obeležja i uslovljena je nizom različitih uticajnih faktora. Svakako da najveći i najznačajniji uticaj na pripremu ima osposobljenost onih ljudi koji će direktno učestvovati u izvođenju programiranog rada.

Projektovanje organizacione postavke poslovnog sistema takođe ima svoja opšta i posebna pravila, odnosno metode i tehnike za izvođenje. Kao što je svako projektovanje svojevrsna posebna tehnologija tako isto je i projektovanje organizacionih postavki poslovnih organizacija svojevrsna posebna tehnologija koja ima sebi svojstvenu strukturu, tj. faze rada koje se moraju obaviti.

Međutim, bez obzira na opšte nastojanje da se postupci i procesi projektovanja standardizuju, svaka projektna organizacija i svaki projektant će u svakom drugom slučaju postupiti na drugačiji način, što znači da je oblast projektovanja kreativna i bez mogućnosti determinizma. Zato će kod različitih autora ili praktičara biti na različite načine prikazan proces projektovanja (vidi [10] i [11]).

Najznačajnije razlike u projektovanju organizacione postavke za konstituisanje novog poslovnog sistema i za reorganizaciju egzistirajućeg poslovnog sistema susreću se upravo u pripremnoj fazi projektovanja. Konkretno definisanje radnih aktivnosti vezanog za snimanje postojećeg stanja direktno je zavisno da li se pristupa projektovanju organizacione postavke za trgovinsko preduzeće koje tek treba konstituisati, ili se pak projektuje organizaciona postavka za reorganizaciju nekog postojećeg, ili postojećih trgovinskih sistema.

I u jednom i u drugom slučaju pripreme projektovanja organizacione postavke u zadatku za projektovanje se mora utvrditi koje podatke, odnosno informacije treba prikupiti, kako će se vršiti prikupljanje neophodnih informacija, ko će, gde i kada obavljati prikupljanje određenih informacija, kako će se prikupljene informacije sređivati i koristiti.

Razlike koje nastaju pri definisanju zadatka, pored navedenih uslova, odnosno vrsti organizacione postavke koja se projektuje, posebno dolaze do izražaja


40

razlike u znanjima i veštinama ljudi koji su angažovani za projektovanje organizacione postavke. Svaki čovek poseduje određena znanja i na određeni način ih koristi pri obavljanju određenih radnih aktivnosti. Iz toga dalje proizilazi da se ne mogu utvrđivati neke determinističke šeme sa utvrđivanje i definisanje bilo koje radne aktivnosti u čijoj realizaciji će učestvovati različiti ljudi.

Osnovu da za projektovanje organizacione postavke podstakne za novi poslovni sistem koji se namerava konstituisati, čini raspoloživa dokumentacija o strukturi poslovne organizacije kako je zamišljena i programirana. Pri tome se uvek mora imati u vidu znanje i iskustvo profesionalnih menadžera koji su angažovani na izradi projekta, kao i moguća dokumentacija o organizacionim postavkama srodnih poslovnih sistema koji već funkcionišu.

Za projektovanje reorganizacije postojećeg poslovnog sistema svakako je najznačajnije dijagnostifikovanje stanja organizovanosti poslovnog sistema. Prikupljanje informacija o pojedinim komponentama strukture poslovnog sistema predstavlja obiman i složen posao.

U procesu priprema projektovanja organizacionih postavki, i za poslovni sistem koji se započinje konstituisati i za reorganizaciju egzistirajućeg poslovnog sistema, celokupna aktivnost profesionalnih menadžera svodi se na prikupljanju i obradu raznovrsnih informacija koje služe za stvaranje ocene o postojećem stanju kao neizostavne osnove za izradu projektnog zadatka.

Pripremna faza u projektovanju organizacione postavke trgovinskog preduzeća može biti različito organizovana, ali praksa uspešnog projektovanja pokazuje da ovu fazu treba raditi u tri koraka, i to:

• dijagnosticiranje postojećeg stanja • izrada projektnog zadatka, i • donošenje odluke o projektovanju.

U praksi se ponekad izrada projektnog zadatka, kao i donošenje odluke o projektovanju može izdvojiti u posebnu fazu, što ne menja koncept projektovanja. Po tehnologiji rada, ove faze su međusobno uslovljene i jedna iz druge proizilaze. Projektanti moraju imati u vidu navedenu činjenicu, što je praktična primena holističko sistemskog koncepta u projektovanju trgovinskog preduzeća, koja omogućava uspešnije projektovanje, jer ukoliko se kvalitetno ne obavi jedna od faza, to se direktno implicira na druge.

2.1. Dijagnosticiranje postojećeg stanja Ova faza se primenjuje više u postojećim trgovinskim preduzećima, odnosno onih koji egzistiraju, a koje treba reorganizovati, ili podići nivo uspešnosti njihovog funkcionisanja. Međutim, dijagnoza postoji i kod trgovinskih preduzeća koje treba osnovati, pri čemu se glavni pravac usmerava na okruženje u kome trgovina treba da funkcioniše.


41

Vrlo je rasprostranjeno i uobičajeno i u praksi i u teoriji organizovanja organizacija da se početak radova u pripremi projektovanja organizacionih postavki poslovnih sistema povezuje sa utvrđivanjem i definisanjem cilja koji se želi ostvariti. Takav pristup unosi neke dileme i nesporazume u poimanje i objektivizaciju prikaza procesa organizovanja organizacija.

U teoriji i praksi organizovanja i reorganizovanja poslovnih sistema došlo se do saglasnosti da najčešće u pripremnim radovima projektovanja organizacionih postavki se obavljaju sledeće aktivnosti (vidi [6]):

• snimanje postojećeg stanja; • proučavanje naučne i stručne literature srodnih preduzeća, • prikupljanje iskustava srodnih organizacija; • sređivanje i analiziranje prikupljenih informacija; • ocena postojećeg stanja i moguća rešenja.

Već samo ovako navedene radne aktivnosti koje treba obaviti u fazi pripreme projektovanja organizacione postavke poslovnog sistema dovoljno ističu složenost i značaj pripremnih radova. Uz to je nužna konstatacija da se pažnja koncentriše na projektovanje organizacione postavke poslovnog sistema, čime se indirektno ukazuje da projektovanje organizacionih postavki za druge vrste i oblike organizacija ima takođe niz posebnosti koje se moraju uvažavati.

Priprema kao i ostale faze projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća su složenije, jer se radi najčešće o sistemima koji su veoma diversifikovani, tako da ne postoje dva ista trgovinska preduzeća, bez obzira što se možda bave istom vrstom prometa, istim asortimanom i drugim performansama.

Ipak osnovne faze procesa projektovanja karakteristične su za sve vrste projektovanja, kako organizacionih postavki, tako i svih drugih sistema svesnog organizovanja.

2.1.1. Snimanje postojećeg stanja Sam predmet razmatranja iskazan kao – snimanje postojećeg stanja – rezultira iz pitanja zasnovanog na upitnoj rečici šta, odnosno šta je predmet razmatranja. Životna iskustva naučila su ljude da je uvek korisno proveriti da li je dati odgovor na postavljeno pitanje pravi, istinit, objektivan u datim uslovima, jer je moguće pristupiti snimanju nečega što nije potrebno. Zato se u ovoj fazi mora prostorno i vremenski definisati šta je predmet projektnog snimanja.

Drugo pitanje na koje treba odgovoriti u snimanju je zašto se vrši snimanje. Ovo pitanje se po svom smislu i sadržini kvalitetno razlikuju od svih drugih pitanja zasnovanih na drugim upitnim rečicama. Ta posebnost se izražava u kontrolnom karakteru odgovora datih na sva pitanja koja su zasnovana na ostalim upitnim rečicama. Mnogi pristupaju projektovanju, a da ne znaju zbog čega to čine, što dovodi u pitanje kvalitet samog snimanja, ali i kasnije druge faze projektovanja.


42

Međutim, treba imati u vidu da su ova dva pitanja međusobno povezana, jer da bi se odgovorilo na pitanje šta je cilj snimanja postojećeg stanja, nužno je prethodno utvrditi šta je cilj organizacije, odnosno zašto se pristupa konstituisanju ili reorganizovanju trgovinskog preduzeća.

Važno je pri razmatranju cilja organizovanja trgovinskog preduzeća, utvrditi da svaki vid organizovanja ograničava slobodu ponašanja onih elemenata koji se međusobno povezuju u organizovanu strukturu.

Tako se dolazi do istinskog odgovora šta je cilj organizacije, odnosno zašto je baš to cilj snimanja postojećeg stanja.

Imajući u vidu navedeno, pred menadžmentom se postavlja problem kako izvršiti snimanje, tj. kako doći do pravih i pouzdanih informacija o stanju trgovinskog preduzeća.

Po holističko sistemskom konceptu projektovanja, nužno je pre svega utvrditi šta se sve želi i namerava snimiti radi uspešnog početka projektovanja. To zbog toga što se u procesu svesnog organizovanja pažnja koncentriše i radna aktivnost usmerava samo na one komponente i njihove dimenzije koje su odlučujuće za potpunije upoznavanje i ovladavanje sa ispoljenim stanjem.

Nešto potpunije i svestranije analize odmah pokazuju da stvarno utvrđeni cilj predodređuje na šta se mora usmeriti pažnja u procesu projektovanja.

Na prvi pogled izgleda nelogično da se početak snimanja postojećeg stanja veže za cilj koji se želi ostvariti, pošto je ostvarivanje cilja poslednja faza ne samo organizovanja poslovnih sistema i uopšte organizacija kao organizovanih društvenih sturktura, već i poslednja faza ciklusa funkcionisanja poslovnog sistema. Ipak takav pristup je logičan i šta više neminovan, jer se na taj način povezuju uzroci i posledice svesnog delovanja.

Pri snimanju postojećeg stanja mora se započeti od ulaznih kanala, onim redosledom koji je karakterističan za transformacioni proces koji vodi ka ostvarivanju željenog cilja. To je onaj algoritam transformacije koji se mora obaviti da bi se dostigao željeni cilj.

Završetak snimanja postojećeg stanja vezan je za rezultat transformacionog procesa, odnosno reakciju sistema. Praćenje algoritma transformacionog procesa je po svim saznanjima najsigurniji put za uspešno snimanje postojećeg stanja. To može uspešno obaviti samo onaj koji dobro poznaje kako algoritam transformacije tako i nosioce funkcija transformacionog procesa u trgovinskom preduzeću. Već to upozorava da za snimanje postojećeg stanja treba posedovati naročitu osposobljenost, tj. posedovati tehnološka znanja i sposobnost njihovog veštog korišćenja, a to su znanja koja se odnose na prometni proces. To su obeležja profesionalnih tehnologa, u konkretnom slučaju to su tehnolozi organizovanja poslovnih sistema – profesionalni organizatori.

Da bi se snimanje uspešno izvelo, potrebno je omeđiti prostor snimanja. Uz to je nužna napomena da ljudi nikada neće biti u stanju da upoznaju u potpunosti sve komponente i dimenzije bilo kog omeđenog prostora, jer se zbog povezanosti tog prostora sa sredinom u svakom momentu dešavaju promene. Zato se ide na


43

upoznavanje samo relativno manjeg skupa elemenata, onih koji su najvažniji za projektovanje.

Kada se u željenim granicama upozna struktura trgovinskih preduzeća tada se može pristupiti upoznavanju veza i odnosa te organizovane strukture sa okruženjem kojoj i ta struktura pripada.

Različitost komponenti vezanih za ostvarivanje željenog cilja uslovljavaju granice prostora u kome se obavlja snimanje postojećeg stanja. Prostorna dimenzija istraživanja u svakoj novoj vremenskoj dimenziji poprima sve izrazitiji značaj. To se naročito ispoljava zbog toga što se u tehnologiji organizovanja ispoljava sve veći i značajniji uticaj transportnih tokova i troškova na konačne rezultate organizovanja trgovinskog preduzeća, koje je po pravilu disperzovano i diversifikovano.

I ovde treba primeniti sistemski koncept. Drugim rečima odluka o transportu, zalihama, pakovanju itd. treba tako kombinovati da bi se optimizirao seo sistem ili podsistem, a ne samo jedan segment, odnosno transport, zalihe, odnosno pakovanje. Generalni pristup je da se pri donošenju odluke ne treba bazirati na individualne varijabile sistema, već na interakcije između svih varijabli tog sistema. Cilj je da ceo trgovinski sistem funkcioniše efektivno, a ne njegovi pojedinačni delovi. Parcijalno snimanje pojedinačnih funkcija ili zapostavljanje njihovih veza i odnosa, dobija se pogrešna slika o stanju podsistema u okviru trgovinskog sistema.

Skraćivanje veza, odnosno transportnih tokova, presudno je za skraćivanje toka i vremenske dimenzije transformacionih procesa usmerenih i uslovljenih za ostvarivanje željenog cilja organizovanja organizacija, odnosno poslovnih sistema, što direktno utiče i na produktivnost rada.

Ovo je posebno važno u trgovinskom preduzeću, koje je po prirodi radno intenzivno, odnosno u kome dominira živi rad i gde se mnoge aktivnosti ne mogu mehanizovati, a tamo gde bi to i moglo, isto ne bi bilo uspešno, jer se često smatra da se trgovina najbolje obavlja po principu „licem u lice“.

Vremensko programiranje odvijanja radnih funkcija obaveznih za realizaciju utvrđenog cilja označava neminovnost misaonog sagledavanja vremenskog toka odvijanja transformacionih procesa. Ta misaona sagledavanja vremenskih tokova transformacionih procesa, koja se iskazuju konvencionalnim izražajnim sredstvima, u savremenim komuniciranjima se predstavljaju kao procesi planiranja. Rezultat planiranja – plan – i nije ništa drugo do upravljačka odluka koja se namerava ostvariti u toku nastupajućeg vremena.

2.1.2. Proučavanje naučne i stručne literature Drugi korak u dijagnosticiranju stanja trgovinskog preduzeća je proučavanje naučne i stručne literature u vezi novih organizacionih postavki i formi organizovanja trgovinskih preduzeća. Proučavanje literature može biti orijentisano na domaću i stranu.


44

Intenzitet ove faze je uslovljen stepenom kompetentnosti projektnog tima. Ukoliko se radi o kompetentnim i iskusnim, odnosno onim menadžerima i projektantima koji permanentno prate trgovinsku delatnost i koji su se specijalizovali za tu oblast, pa čak i subspecijalisti (za trgovinu na malo), a u okviru iste oni koji se bave projektovanjem organizacione postavke robnih kuća (u urbanim delovima i predgrađima, luksuznim, univerzalnim ili specijalizovanim, itd), supermarketima i hipermarketima, itd, onda je potrebno dodatno konsultovati postojeću literaturu.

Međutim, ukoliko se radi o univerzalistima, odnosno onima koji se bave projektovanjem različitih poslovnih sistema, proučavanje literature je znatno otežavajuće i zahteva više vremena.

U fazi proučavanja naučne i stručne literature treba posebno obratiti pažnju na sledeće činjenice, i to:

• izabrati odgovarajuću literaturu, odnosno literaturu kompetentnih i priznatih autoriteta iz projektovanja organizacionih postavki pojedinih vrsta, veličina ili organizacionih oblika trgovinskih preduzeća,

• za svaku oblast ili problem izabrati određenu literaturu, • izabrati literaturu koja je mlađeg datuma i koja uvažava trenutne

moderne tendencije u organizovanju trgovinskih preduzeća, • obezbediti odgovarajućom literaturom sve članove tima, kako

literaturom koja obrađuje opšte, tako i specijalizovanom literaturom koja obrađuje posebne pristupe i principe projektovanja.

• obezbediti adekvatnu regionalnu literaturu, jer se pokazuje da na projektovanje organizacione postavke značajan uticaj imaju navike, običaji stanovništva, potrošača, itd.

• Odstraniti ideološke zablude u vezi literature koja dolazi iz pojedinih zemalja (npr. sa Zapada) i kao osnovni kriterijum uzeti mogućnost njene praktične efikasne operacionalizacije.

• pri proučavanju stručne literature, treba obratiti pažnju na buduće trendove, jer stvaranje organizacije za prošlost je skupo i neefikasno, utoliko pre što su promene u trgovini daleko intenzivnije, nego u drugim delatnostima.

Proučavanje relevantne naučne i stručne literature može biti od velike koristi, jer rešenja koja su data u nauci ne treba proveravati, već iznalaziti načine kako ih implementirati, što skraćuje celokupan proces projektovanja.

Posećivanje specijalizovanih simpozijuma, kako domaćih tako i stranih, sa radovima je takođe način sticanja znanja. Menadžment ovde ima problem da izabere one koji se odnose na konkretnu oblast, iako se pokazuje da je korisno posećivati i univerzalne naučne i stručne skupove.

Časopisi su nezaobilazni pratilac u permanentnom usavršavanju i informisanju projektanata organizacije i menadžera. Svaki stručnjak projektant, odnosno funkcionalni menadžer mora imati jedan ili više časopisa koje prati iz svoje funkcionalne oblasti. Praksa nekih organizacija da se u okviru biblioteke evidentiraju časopisi koji se izdaju pojedincima sa obavezom vraćanja i


45

stvaranje mogućnosti da ih koriste i drugi su se pokazali kao dobro rešenje. Takođe je korisno da se iz pojedinih časopisa pripreme kratki izvodi kojim će se zaposleni upoznati sa novinama, ili uputite na užu i širu literaturu po određenoj novatoriji.

2.1.3. Proučavanje iskustva drugih u projektovanju Projektovanje organizacione postavke je ustvari raspoređivanje vlasti u trgovinskom preduzeću, zbog čega je neophodno steći uvid u iskustva drugih trgovinskih preduzeća, kako su rasporedili vlast i kakva uspešnost iz toga proizilazi.

Menadžment u ovoj fazi mora odrediti organizaciju, ili organizacije koje će proučavati i istraživati, pri čemu se mora odabrati najbolja moguća praksa, što je ustvari benčmarkovanje, ili istraživanje najbolje moguće prakse u zemlji, odnosno svetu. Na taj način menadžment dolazi do praktičnih proverenih rešenja, pri čemu se eliminiše mogućnost pravljenja ili ponavljanja grešaka koje su drugi iskusili.

Cilj proučavanja iskustva drugih je doći do dobrih i loših strana organizacione postavke kod preduzeća koje je isto, ili slično preduzeću koje se benčmarkuje.

U ovoj fazi pripreme, menadžment mora da odluči:

• koje će trgovinsko preduzeće analizirati, • koliko vremena treba provesti u istraživanju u preduzeću, • način istraživanja, odnosno da li istraživati na osnovu organizacionih

šema, anketa, razgovora ili intervjua, ili kombinovano, • istraživački tim, • budžet za ovu aktivnost • sa kojim licima u preduzeću koje se istražuje treba sarađivati, • mehanizme proveravanja utvrđenih činjenica, itd.

U ovoj fazi, menadžment najčešće ide na istraživanje najuspešnijih trgovinskih preduzeća. Praksa pokazuje da treba izučavati iskustva i neuspešnih, posebno onih preduzeća koja stagniraju. Znati kako ne treba, je takođe značajan izvor saznanja, često i efikasniji od toga kako treba raditi.

Ukoliko se radi o trgovinskom sistemu korporativnog tipa, menadžment mora da prouči različita iskustva, dakle organizacija koje posluju u različitim kulturološkim zonama, sa različitim asortimanom, itd. Tada se dolazi do objektivnije slike i kvalitetnijih saznanja o faktorima koji utiču na uspešnost organizacije.

Mudri menadžment trgovinskog preduzeća, često može doneti odluku da se proučavaju iskustva drugih preduzeća, koja nisu slična, a često i potpuno različit. Npr. Ukoliko sistem iz metalurškog kompleksa želi da projektuje organizacionu postavku podsistema ishrane, po ovom pitanju može proučiti iskustvo hotelskih ili ugostiteljskih poslovnih sistema i eventualno njihova iskustva uneti u


46

organizacionu postavku. Ipak za projektovanje je najvažnije izučavanje srodnih ili sličnih organizacija.

Pri odabiru trgovinskog preduzeća za istraživanje treba odabrati ono koje ima sličnu organizacionu kulturu, kao i preduzeće u kome se projektuje organizaciona postavka, jer se ispostavlja da svako preduzeće funkcioniše u određenom poslovnom, kulturološkom, običajnom i drugom ambijentu, koje ima značajan uticaj i na organizacionu postavku. Ovaj zahtev je prirodan, jer menadžment mora projektovati organizaciju za ljude, a ne bez ljudi, što je bila karakteristika klasične organizacije.

U proučavanju iskustva drugih, mogu se angažovati i specijalizovane organizacije, kao što su preduzeća, agencije, konsultantske kuće, konsultanti, itd. One često mogu dati i jeftinija, brža i kvalitetnija rešenja, jer uopštavaju iskustva drugih.

Ukoliko se menadžment odluči za angažovanje specijalizovanih institucija, problem je u izboru najpovoljnije, odnosno one koja ima priznat rejting, odnosno koja ima odgovarajući kadrovski kapacitet i potencijal koji se potvrdio u praksi.

Ipak, praksa pokazuje da veliki broj neprofesionalnih menadžera, odnosno menadžera iz tranzicionih zemalja naručuje elaborate i studije od specijalizovanih institucija sa gotovim rešenjima, nakon čije primene se konstatuje da se projektovana rešenja ne mogu primeniti. Da bi se ova greška eliminisala potrebno je aktivno sarađivati sa specijalistima u svim fazama procesa projektovanja i u iste ugrađivati eventualne specifičnosti konkretnog trgovinskog preduzeća. U tom smislu je korisna praksa velikih trgovinskih korporacija koje organizuju svoje istraživačke centre i koji su u permanentnim vezama i odnosima sa specijalizovanim organizacijama i institucijama, fakultetima, institutima, itd.

2.1.4. Sređivanje i analiziranje prikupljenih informacija Aktivnosti u ovoj fazi su uslovljeni načinom prikupljanja podataka, odnosno načina istraživanja, izvorom podataka, itd. Ukoliko su istraživanja obavljana putem anketnog lista, onda sledi selekcija podataka po određenim kriterijumima, proveravanje pouzdanosti podataka, itd. Sređivanjem treba stvoriti solidnu osnovu za analiziranje i izvođenje odgovarajućih zaključaka.

Praksa pokazuje da je najbolje selekciju podataka vršiti prema kriterijumu funkcionalne oblasti, i to: po tehničko tehnološkoj, ekonomskoj, kadrovskoj, komercijalnoj, razvojnoj ili drugim osnovama, što znači da nema preciznih kriterijuma o načinu sređivanja.

Nakon selekcije, operatori rade na izradi određenih tabela, grafikona, pregleda, ili drugih instrumenata, koji mogu na jednostavan i brz način da ukažu na stanje, tendencije, međusobnu uslovljenost određenih pojava, procesa, itd.


47

Naročito je korisno upoređivati stanje različitih trgovinskih preduzeća i komparacijom dolaziti do zaključaka, koje treba pretočiti kasnije u upravljačku odluku, odnosno u odluku o pristupanju projektovanja.

2.1.5. Ocena postojećeg stanja Celokupna pripremna faza projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća ima za cilj da utvrdi i oceni postojeće stanje, tj. postojeću organizacionu postavku i utvrdi:

• šta je dobro, a šta loše, • šta zadržati, šta eliminisati, a šta poboljšati.

Tim koji je bio angažovan na dijagnosticiranju mora u vidu kratkih zaključaka da pripremi dokumentaciju za menadžment trgovinskog preduzeća. Za svaki zaključak, korisno je dati uzrok i posledice, tj. šta donosi neka novina i koju lošu stvar eliminiše.

U ovoj fazi najčešće greške se prave, što se menadžmentu priprema obiman materijal koji je često i nerazumljiv, nejasan i po pravilu nije praćen sa uzročno posledičnim vezama i odnosima, tj. šta je efekat novog rešenja. Akcenat se mora dati na rezultat koji se očekuje.

Ocena postojećeg stanja je osnova za formulisanje projektnog zadatka u kome se predviđaju svi potrebni elementi, odnosno zahtevi menadžmenta. To znači da bez dijagnosticiranja postojećeg stanja nije moguće formulisati projektni zadatak.

2.1.6. Prezentacija postojećeg stanja kolektivu Nakon ocene postojećeg stanja, menadžment treba da predstavi ocenu kolektivu, kako bi zaposlene pridobio za svoje ideje. Praksa pokazuje da veliki broj menadžera ne praktikuje ovu fazu, što je velika greška, jer svaka organizaciona promena, reorganizacija, itd. direktno utiče na zaposlene. Konačno, svaka promena postojeće organizacione postavke koju ne prihvati kolektiv, ne može proizvesti veći efekat i po pravilu je osuđena na propadanje.

Prezentaciju kolektivu treba izvršiti:

• jasnim jezikom, • kratko u trajanju od 10-15 minuta, • koncizno sa naglaskom na efekte i korisnost, • logično.

U cilju postizanja što veće efikasnosti informisanja i traženja saglasnosti, korisno je koristiti kombinaciju grafike, žive reči, itd.


48

2.2. Izrada projektnog zadatka Nakon uspostavljanja dijagnoze stanja, potrebno je definisati projektni zadatak. U svakom poslu, pa i u projektovanju organizacione postavke trgovinskog preduzeća najvažnije je znati šta se hoće, a to znači da se jasno definiše zadatak koji treba izvršiti, odnosno radnu aktivnost koju treba obaviti na određeni način. Pri definisanju zadatka posebno je važno utvrditi ko će koju funkciju obaviti, gde će se i kada pojedina funkcija obavljati i ko će usmeravati, koordinirati i kontrolisati dinamiku ostvarivanja realizacije raspoređenih funkcija.

Pri definisanju projektnog zadatka najvažnije je uvažiti i primeniti holističko sistemski pristup, jer se prema savremenim naučnim i iskustvenim saznanjima, jedino objektivno može izgrađivati predstava o predmetu istraživanja. Uvažavanjem tog polazišta moguće je realno pristupiti razmatranju komponenti značajnih za definisanje zadatka vezanog za izradu projektnog zadatka, kao uslova i osnova za početak projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća.

Iskustva svakodnevne prakse, kao i objektivna naučna istraživanja i saznanja, nedvosmisleno pokazuju da se za obavljanje određenih radnih aktivnosti koje obavljaju različiti ljudi u različito vreme i u različitim prostorima i uslovima mogu konceptirati i konstruisati samo opšti obrasci – modeli u kojima se ističe samo ono što se u mnoštvu ponavljanja u praksi pokazalo kao pravilo, načelo ili zakonitost. U tom smislu je potrebno koristiti metode i tehnike u projektovanju organizacione postavke kako bi se „proces poslovnog odlučivanja u vezi projektovanja što više objektivizirao i da se njegova subjektivna komponenta svede na što je moguće manju meru“ (vidi [2] str. 49).

Napuštanje šematizma u definisanju zadataka koje treba obaviti radi ostvarivanja određenog cilja dovelo je do konceptiranja i razvijanja metoda modeliranja. Metod modeliranja uvek se zasniva na komponentama sličnosti sa težnjom da se između modela i originala postigne što potpunija sličnost, koja svoj konačni oblik poprima kod izomorfnih modela gde model i original ispoljavaju toliku sličnost da se mogu zamenjivati.

Sistemsko holističko modeliranje zadatka omogućava da se pri definisanju svakog zadatka koristi niz istovetnih komponenti i da se pri tome opšte stečena znanja koriste u različite praktične svrhe, ali i da se pri tome iskaže i različitost do koje dolazi usled delovanja niza uticajnih faktora.

Uz napomene o srodnosti i sličnosti svih modela projektovanja i uopšte organizovanja trgovinskih preduzeća, ujedno se ukazuje kako je moguće tako konceptirane modele koristiti u svakom konkretnom procesu radne aktivnosti, uključiv u to i definisanje modela zadataka vezanih za snimanje postojećeg stanja, projektovanje i uvođenje organizacionih postavki.


49

2.3. Donošenje odluke o projektovanju Put do konstituisanja upravljačke odluke o projektovanju je dug i složen. Ovaj posao je mnogo složeniji u trgovinskom preduzeću, jer je ono praćeno različitim asortimanom, različite tehničke opremljenosti i različitih interesnih grupa i stavova. Zato se pri pripremi projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća moraju uzeti u obzir brojni faktori interne i eksterne prirode, kao što su: vrsta asortimana, brojnost asortimana, tip usluga, broj lokacija, različitost cena, državna regulativu itd (vidi [7] str.165) . Da bi se savladao takav put sa nizom prepreka, najvažnije je znati kako se može najuspešnije kretati po tom putu i šta sve treba činiti da bi se uspešno stiglo do kraja toga puta na kome se nalazi cilj koji se želi ostvariti.

Donošenje odluke o projektovanju se može kretati u smeru da se donese odluka o izradi idejnog projekta i donošenje odluke da se radi makro, odnosno izvedeni projekat.

I ovde se pojavljuje različitost kada je u pitanju donošenje odluke o izradi idejnog projekta za rekonstrukciju postojećeg, ili kada se radi o izradi idejnog projekta konstituisanju novog trgovinskog preduzeća.

Pri donošenju odluka o projektovanju trgovinskog preduzeća moraju se imati u vidu unutrašnji i spoljni faktori.

Kada se vrši priprema projektovanja organizacione postavke za trgovinsko preduzeće koje se namerava tek konstituisati, nužno je utvrditi koje elemente je neophodno uvesti u strukturu organizacije odnosno poslovnog sistema i sa kakvim kvalitetnim karakteristikama, s jedne strane, odnosno kakve uslove i ograničenja diktira sredina u kojoj se pristupa konstituisanju organizacije, odnosno poslovnog sistema.

Pri donošenju odluke o projektovanju svestrano je dokazano da nikada nije postojalo, niti postoji, ali i da se ne može očekivati postojanje savršenih trgovinskih preduzeća, odnosno da: „ne postoji idealno oblikovana organizacija, za sve prilike, već da to zavisi od situacionih faktora“ (vidi [3] str.96). To saznanje upravo motiviše ljude da stalno tragaju za novim boljim i savršenijim oblicima i modalitetima organizacionih sistema. Stalno je prisutno saznanje da od postojećih oblika organizacionih sistema postoje bolji i savršeniji i da upravo zato treba ulagati nove i dodatne napore za iznalaženje tih boljih i savršenijih rešenja u organizovanju trgovinskih preduzeća.

Bez obzira što postoji mogućnost da menadžment na osnovu projektnog zadatka pristupi izradi makro, odnosno izvedenog projekta, u daljem radu će se obraditi izrada idejnog projekta za konstituisanje organizacione postavke trgovinskog preduzeća, a u cilju potpunijeg shvatanja potrebe za uvođenjem holističko sistemskog koncepta kao modernog i efikasnog projektovanja.


50

3. IZRADA IDEJNOG PROJEKTA Nakon izvršenih priprema, pristupa se izradi idejnog projekta organizacione postavke trgovinskog preduzeća. U njemu se utvrđuje filozofija realizacije postavljenih ciljeva, a to predstavlja osnovu za sledeće faze projektovanja.

Projektovanje organizacione postavke trgovinskog preduzeća je kompleksan i odgovoran posao. Zato se pre pristupanju izgradnje organizacione postavke, menadžment najčešće odlučuje za izradu idejnog projekta. Izrada ovog projekta je slična izradi idejnog projekta za građevinski objekat. Zato (vidi [4] str.15) „njegovi projektanti (inženjeri, ekonomisti, tehnolozi, menadžeri, programeri, pravnici, itd.) moraju dobro poznavati tehnologiju i savremene metode organizovanja, savremene principe organizacije rada, metode planiranja, ekonomiku, informatičke tehnike i tehnologije, itd.“

Idejni projekat je vrsta eksperimentalnog rada u kome se ideja uslovno rečeno stavlja na papir, kako bi se ista sagledala u svim svojim elementima i delovima, a u cilju sagledavanja celine. Time se praktično uvodi holističko sistemski koncept u projektovanje.

Imajući u vidu navedeno, menadžment, odnosno projektanti organizacije moraju da definišu određena načela i principe, nosioce, vreme i druge relevantne činjenice da bi se ovaj posao obavio što uspešnije i da bi se uz što manje prepravke ili menjanje pretvorio u makro projekat.

Pri izradi idejnog projekta, potrebno je uvažavati i pravila koja nisu rezultat samo struke, odnosno profesionalnog organizatora, već i poznavanje zakonskih i drugih pravnih akata, jer svaka, pa shodno tome i trgovinska organizacija bitiše u određenom pravnom ambijentu. Taj ambijent može da stimuliše i pojednostavljuje izradu organizacione postavke, a može i da je otežava.

Profesionalni projektanti u izradi idejnog projekta moraju imati u vidu principe organizovanja, kako bi iste operacionalizovali kroz projekat. Ovde su najvažnija, ili u grupi najvažnijih, ona pravila koja govore o međusobnom povezivanju delova unutar jedne celine, povezivanje ljudi u zajedničkom delovanju, povezivanje ljudskog resursa i potencijala sa drugim resursima po mestu i vremenu i povezivanje zamišljenog trgovinskog preduzeća sa okruženjem kome pripada i iz koga crpi odgovarajuću energiju. Dakle ovde je ključna reč povezivanje u jedinstvenu celinu, kako bi se na taj način u toku funkcionisanja trgovinskog preduzeća smanjila trenja između delova, ljudi i trgovinskog preduzeća i okruženja. Samim tim se ostvaruje veća efikasnost i efektivnost u funkcionisanju trgovinskog preduzeća.

Teorija i praksa projektovanja je formulisala veliki broj pravila u projektovanju organizacija. Od kvaliteta idejnog projekta zavisi i kvalitet makro projekta, odnosno efikasnost i efektivnost funkcionisanja trgovinskog preduzeća, što je značajno kako za trgovinsko preduzeće, tako i za kupce, odnosno potrošače, jer se na taj način ostvaruje konkurentska prednost na tržištu. Permanentnim rekonstrukcijama postojeće organizacione postavke moguće je usklađivati


51

funkcionisanje trgovinskog preduzeća sa tržišnim zahtevima, čime se obezbeđuje njegov održivi razvoj.

Sve navedeno dobija svoju multiplikaciju kod trgovinskih preduzeća, koja su veoma raznovrsna, različite tehničke opremljenosti, različitog asortimana, veličine, različitog kulturološko sociološkog sastava potrošača, disperzovana po dubini nacionalne ili globalne teritorije, sa različitim institucijama, infrastrukturom, itd. Zato se može reći da i u uslovima kada postoje tipski projekti,l ili šeme za trgovinu, da su oni potpuno neupotrebljivi i da je bolje uraditi nove idejne projekte, nego prilagođavati tipske projekte konkretnom trgovinskom preduzeću. Zato se može konstatovati da je praktično svaki idejni projekat organizacione postavke unikat, odnosno neponovljiv i jedinstven.

3.1. Pravila i načela u izradi idejnog projekta Prilikom izrade idejnog, ili glavnog (makro) projekta potrebno je poznavati određena pravila, ali imati i odgovarajuće iskustvo kako na projektovanju, tako i na izgradnji i održavanju funkcionisanja organizacije, odnosno trgovinskog preduzeća. Na taj način se omogućava razumno rasuđivanje o stvarima, procesu i pojavama koje se mogu pojaviti u toku realizacije glavnog projekta.

U literaturi o menadžmentu i organizaciji se navodi veliki broj principa koji se primenjuju u projektovanju, kao što su:

• princip celovitosti, • princip jedinstva, • princip međuzavisnosti, • princip reda, • princip stalnosti, • princip pripadnosti • princip ravnopravnosti • princip adaptibilnosti, • princip solidarnosti • princip odgovornosti, • princip motivisanosti • princip kontrole, • princip tehnologičnosti, • princip objektivizacije • princip holističnosti......

Dakle, evidentno je da postoji veliki broj principa projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća. Prema [11] u projektovanju idejnog modela organizacione postavke postoji četrdeset i jedan princip.

Pored ovih pravila uvažavaju se i mnoga druga koja se primenjuju u projektnim organizacijama i projektnim timovima. Veliki broj pravila je međusobno suprotstavljen, tako da poštovanjem jednih, često se dovodi u pitanje mogućnost primene drugih pravila. Primera radi, ukoliko se ispoštuje u celosti princip


52

stalnosti i stabilnosti, onda se ne može govoriti o principu fleksibilnosti, adaptibilnosti, itd. Otuda projektovanje, a posebno projektovanje organizacione postavke preduzeća iz uslužnog sektora se mora shvatiti kao kreativan i veoma stručan posao. U ovim suprotnostima se mora dati odgovor na pitanje, koji elementi i tehnologije moraju biti stabilne, a koje se moraju prilagođavati.

Na osnovu principa u projektovanju, moguće je izraditi i kriterijume za strukturiranje pojedinih organizacionih oblika. U holističko sistemskom smislu najčešće se polazi od utvrđivanja kriterijuma za strukturiranje osnovnih organizacionih oblika, kao što je to strukturiranje nultog stepena organizacije, kao što je radno mesto, zatim njihovo povezivanje u više i složenije oblike, kao što su kriterijumi za konstituisanje organizacija prvog stepena složenosti koje povezuje nulta mesta, stvarajući: brigade, timovi, grupe, itd. Međutim, ni organizaciona struktura prvog stepena, odnosno brigade, referati, itd. ne mogu ostati samostalne, već se povezuju u složenije forme koje se nazivaju organizacije drugog stepena složenosti, a to su odeljenja, sektori, itd. da bi došlo do trećeg i višeg nivoa strukturiranja organizacije u kojoj se povezuju sektori i odeljenja u jedinstvenu celinu, stvarajući preduzeće, koje se opet može povezivati sa drugim preduzećima, kao što su ugovorni sistemi i lanci, franšizing sistemi, itd.

Imajući u vidu navedeno, tokom ljudske civilizacije, čovek je na različite načine dizajnirao organizacione postavke. Tako su nastajale duboke i hijerarhijski podeljene organizacije, ali su one i nastajale, da bi danas na značaju dobila tzv. plitka organizacija sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, što je veća zastupljenost decentralizacije, nego centralizacije. Međutim, treba imati u vidu da hijerarhija neće nikad nestati, ona će menjati samo svoje osnove, tako da će hijerarhija moći i vlasti biti zamenjena hijerarhijom znanja i sposobnosti.

3.2. Osnove za idejno projektovanje menadžmenta U okviru idejnog projekta, poseban deo sadrži osnove i kriterijume za konstituisanje menadžmenta, kao obaveznog dela svake trgovinske i bilo koje druge organizacije. Pravila i principi za konstituisanje funkcije usmeravanja zajedničkog rada ka postizanju definisanih ciljeva su se menjali, što je pokazano u prethodnim poglavljima ovog rada. Evidentno je da se ono kretalo od formulisanju osnova za projektovanje predvodnika, vođe, preduzetnika, rukovodioca, do koncepta menadžmenta kao najrazvijenijeg modaliteta rukovođenja.

Međutim, i sam koncept menadžmenta ima svoje podmodele. U klasičnom modelu koncepta menadžmenta, upravni odbor ili akcionarska skupština kao organi upravljanja su postavljali ciljeve, dok ih je menadžment realizovao. Dakle, ovde je upravni odbor bio organ upravljanja, koji se zasnivao na vlasničkim odnosima, a menadžment organ izvršavanja odluka, koji nije imao pravo vlasništva.


53

U savremenom, odnosno razvijenom obliku organizovanja i upravljanja trgovinskim organizacijama, upravljačku funkciju na najvišem nivou preuzima profesionalni menadžment, koji kreira interesne i strategijske odluke, ali ih i realizuje. Znači, ovde se gubi granica između upravljanja i rukovođenja. Tako je došlo do toga da najveći broj generalnih menadžera, predsednika kompanije u isto vreme bude i predsednik upravnog odbora, što znači da su menadžeri postali i samo vlasnici, odnosno suvlasnici trgovinskih preduzeća iz sfere veleprodaje, maloprodaje, angrodetaljističkog sektora.

U toku izrade idejnog projekta konstituisanja menadžmenta, potrebno je definisati način upravljanja, raspodela funkcija i vlasti u trgovinskom preduzeću, način povezivanja, komuniciranja i kontrolisanja. Ovde se definiše i kvalifikaciona struktura menadžmenta, oblici participacije zaposlenih u donošenju upravljačkih odluka, itd.

Pri strukturiranju menadžmenta trgovinskog preduzeća, projektant mora da definiše liniju povezivanja i komunikacije menadžmenta, te razgraničenja ovlašćenja i odgovornosti, kako bi se obezbedio princip jedinstva uprave, ili komande, uz istovremeno poštovanje principa autonomnosti i inicijativnosti, saradnje i odgovornosti, tehnološke discipline, itd.

Na kraju se mora predvideti i način formalizacije organizacione postavke, odnosno dokumenta koja će utemeljiti organizacionu postavku. To su obično statuti, organizacioni priručnici, pravilnici, uputstva, procedure i standardi.

Iz navedenog se može zaključiti da je idejni projekat zapravo ideja o dizajnu trgovinskog preduzeća, koja daje celovitost i tehnologičnost delova u celini i njihovi međusobni odnosi, te povezanost ili ideja povezivanja sa okruženjem. Ova ideja je podložna proverama pouzdanosti i promenama, zbog čega se obavlja tzv. revizija, a često i testiranje njegove postavke u praktičnom eksperimentisanju.

4. MAKRO PROJEKT Nakon izrade i prihvatanja idejnog projekta, pristupa se izradi makro projekta, odnosno glavnog, ili izvedbenog projekta organizacije trgovinskog preduzeća. Glavni projekat je dokument, ili uputstvo po kome se izvodi aktivnosti, a u cilju dolaska do konačnog cilja, a to je povezivanje delova unutar celine, povezivanje celine sa upravljačkim organom, i uključenje trgovinskog preduzeća u okruženje na najvišem nivou. Dakle, ovde se simbolično „postavljaju temelji, raspoređuju i povezuju prostorije, radi enterijer i eksterijer i na kraju objekat uključuje u okolinu, ili sredinu kojoj pripada.“

U makro projektu treba da učestvuju multidisciplinarni timovi specijalista, koji kroz zajednički rad operacionalizuju i praktično rade na izgradnji organizacione postavke trgovinskog preduzeća. Praksa pokazuje da je dobro da u makro projektovanju učestvuju i oni koji su učestvovali u izradi idejnog projekta,


54

odnosno oni koji su od početka do kraja bili angažovani u prethodnim fazama projektovanja.

Kao i u prethodnim fazama, mora se shvatiti da je svaki projekat jedinstven i da nema dva ista makro projekta. Ovo proizilazi iz nespornog stava da ni jedno trgovinsko ili bilo koje drugo preduzeće nisu ista, zbog različitosti ljudi kojima raspolažu. Čak i kada se dva ista preduzeća bave istom vrstom prometa, kada imaju isti asortiman, na istoj lokaciji, isti organski sastav kapitala, čak i istu kvalifikacionu strukturu zaposlenih, ona su različita, jer, kako je konstatovano u prethodnim poglavljima, ne postoje dva ista čoveka. Shodno navedenom, ne postoje dva ista trgovinska preduzeća, odnosno dva ista projekta.

Metodologija izrade i operacionalizacija makro projekta je uglavnom standardizovana, posebno kada su u pitanju procesi. Međutim, i ovde nema apsolutnog determinizma, jer će projektant i bilo koji drugi učesnik u projektovanju organizacione postavke, u svakoj drugoj situaciji i u svakom drugom projektu postupiti na drugačiji način i po pravilu unapređivati sve faze projektovanja.

U izradi makro projekta se koriste kvantitativne i kvalitativne metode i tehnike, od mrežnog, linearnog, nelinearnog, planiranja i programiranja, transportne metode, matematičko statističkih i drugih tehnika. Cilj ovih tehnika je da se objektiviziraju i optimiziraju rešenja i efekti projektovanja, odnosno da izvedbeni projekat bude optimalan i održiv na postojećem tržištu.

U izvedbenom projektu se na najbolji način može videti kvalitet ideje dat u idejnom projektu. Ovde se u praksi mnoge ideje ne mogu ostvariti, ili njihova primena zahteva modifikaciju. Zbog toga se u makro projektovanju moraju angažovati iskusni operativci, praktičari koji imaju veštine da određenu ideju po principima „kreativne imitacije“ operacionalizuju i pretvore u praksu.

Na navedeni način se dolazi (vidi [1] str.468) na najefikasniji način do projekta kao proizvoda procesa projektovanja. „Projekat je zaokružen, celovit i složen poduhvat čija se obeležja i cilj mogu definisati, a mora se ostvariti u određenom vremenu, te zahteva koordinirane napore nekoliko službi, tj. radnika zaposlenih u tim službama“. U fazi makro projektovanja, taj rezultat je makro projekat. Projekat kao proizvod projektovanja može biti predmet prodaje i to će se desiti kada se od projektantske kuće isti naruči i isti radi po projektnom zadatku, ili kada se u okviru trgovinskog preduzeća formira projektni tim koji treba da izradi organizacionu postavku trgovinskog preduzeća.

4.1. Programska postavka i njeni podsistemi Kao što je istaknuto u prethodnim poglavljima, aktivnosti projektovanja su veoma složene i zahtevaju visok nivo stručnosti pojedinaca i projektnog tima u celini. Svaka projektna organizacija, odnosno pojedinac u projektnom timu mora imati u vidu svoju specijalnost, ali i celinu projekta. Aktivnosti makro projektovanja je najbolje predstaviti mrežnim planom iz koga bi se videle aktivnosti koje se rade


55

paralelno, koje su međusobno uslovljene i koje se mogu obavljati nezavisno jedna od drugih. Vođa projektnog tima treba uvek da ima u vidu celinu projekta, kako bi pojedinačne projektne aktivnosti koordinirao i usklađivao po vremenu i mestu odvijanja.

Aktivnosti u makro projektovanju su uslovljene vrstom trgovinskog preduzeća, njegovim obimom, disperzijom, raznovrsnosti asortimana, infrastrukturom, itd.

Polazna platforma pri projektovanju organizacione strukture trgovinskog preduzeća , treba da se zasnivaju na sledećim zahtevima:

• dizajniranje organizacije u skladu sa definisanim ciljevima, • uspostavljanje ravnoteže između specijalizacije i koordinacije, • balansiranje odgovornosti sa autoritetom, • razvoj odgovarajućeg područja kontrole • obezbeđenje rasta organizacije.

Iako su navedeni zahtevi opšti, oni u celosti važe i za trgovinsko preduzeće. Iz njih (vidi [8] str.293) proizilaze određeni principi organizovanja, i to:

• specijalizacija, • departmentalizacija, • uspostavljanje linije autoriteta i odgovornosti • uspostavljanje jedinstva komandi i kontrole, • definisanje raspona kontrole • utvrđivanje odgovornosti.

Poštovanje navedenih principa, otklanjaju se moguće konfuzije u projektovanju, ali i moguće probleme kada su u pitanju međuljudski odnosi, jer ukoliko se makro projekat izvodi po subjektivnim kriterijumima i principima, organizacija će biti sama sebi cilj, a ne kao alatka u rukama menadžera, kojom trebaju ostvariti postavljene ciljeve.

Nakon definisanja principa projektovanja, pristupa se definisanju sledećih glavnih aktivnosti, i to:

• definisanje programske postavke, • izrada tehnoloških karata i odnosa između delova i celine, • definisanje tehnološko energetskog sistema, • definisanje kadrovske strukture i posebnog profila kadrova, • definisanje vrste i strukture organizacionih jedinica, • definisanje međusobnog povezivanja organizacionih jedinica, • konstituisanje sistema upravljanja i nadležnosti, definisanje radnog

režima i radne discipline, • definisanje ekonomske postavke, • određivanje konfiguracije informacionog sistema • određivanje odnosa sa okruženjem.

Na osnovu navedenog, može se definisati tehničko tehnološka strategija sa okruženjem i organizaciona strategija usmerena na unutrašnju strukturu i resurse.


56

Ipak, u makroprojektovanju je najvažnije definisati programsku postavku, kao sistema, čiju osnovu čini: tehnološka, kadrovska i ekonomska postavka. Svaka od ovih postavki čini jedinstvenu celinu, ali ona ima smisla samo ukoliko je u međusobnim vezama i odnosima sa drugim delovima, što ponovo potvrđuje holističko sistemsku polaznu osnovu da ništa nije samo sebi dovoljno i da ništa ne može opstati bez interakcije sa drugim sistemima.

Programska postavka mora da bude tako postavljena da njenu osnovu čini ljudski resurs, a u okviru njega su primarne potrebe pojedinaca, kroz čije se ostvarenje ostvaruju i potrebe trgovinskog preduzeća kao celine.

Takođe je neophodno obezbediti odgovarajuću trgovinsku uslugu, kako po asortimanu proizvoda koji su predmet plasmana, tako i po drugim performansama.

Programska postavka mora biti dugoročno orijentisana, odnosno ona mora obezbeđivati dugoročni održivi razvoj trgovinskih preduzeća, uz zadovoljenje kratkoročnih potreba. Svaka neravnoteža između kratkoročnih i dugoročnih interesa, povećava entropiju programske postavke i teži haosu.

Osnova svake programske postavke čini tehnološka postavka, odnosno kakav je ili kakav nivo se predviđa u opremanju trgovinskih preduzeća. Trgovinska preduzeća orijentisana na dominaciji ručnog rada će imati potpuno drugačiju programsku osnovu, od trgovinskih preduzeća koja imaju visok nivo tehničke opremljenosti. Primer interneta i elektronske trgovine, to na najbolji način potvrđuje, jer su ovi alati u velikoj meri ukinuli tradicionalne granice između pojedinih delova preduzeća, ali i između država i uspostavile globalne trgovinske tokove. Otuda i potreba da se razmotri tehnološka postavka, kao podsistem programske postavke trgovinskih preduzeća.

4.1.1. Tehnološka postavka Tehnološka postavka je polazna osnova koja u najvećoj meri opredeljuje i globalnu programsku postavku trgovinskog preduzeća. Sve promene koje nastanu u tehnološkoj postavci se neminovno odražavaju na promene i u drugim programskim postavkama, ali i na generalnu programsku postavku koja važi za celinu trgovinskog preduzeća. Na primer, ukoliko se uvede nova tehnologija u opremanju živoga rada, kao što je elektronika, ona će direktno uticati na kadrovsku postavku, kako po pitanju smanjenja broja radnika, tako i u postavljanju novih zahteva u vezi specijalizacije, eliminisanja nepotrebnih zanata i zanimanja. Ovo će takođe neminovno izazvati i promene organizacione strukture, te promene u vezama i odnosima koje postoje između delova. Dakle, u projektovanju programske, odnosno tehnološke postavke, neophodno je uvesti holistički koncept u odnosima između delova i celine, jer se samo na taj način može objektivno izgraditi svaka vrsta projekta.

Takođe i promene u generalnoj programskoj osnovi izazivaju promene u tehnološkim, ali i drugim programskim postavkama. Ukoliko se na strategijskom


57

nivou trgovinsko preduzeće opredeli za elektronsku trgovinu, celokupna organizaciona struktura i podsistemi generalne postavke će se promeniti.

Osnova tehnološke postavke je kvantifikacija, odnosno kvantitet i struktura prometa definisanih u programskoj postavci. Ovo upravo opredeljuje da se za svaku liniju proizvoda koji se prodaje izaberu određene tehnologije i da se iste međusobno povežu u jedinstven tehnološki sistem. Znači, veći ili manji obim prometa, odnosno različita struktura proizvoda prehrambenog i neprehrambenog tipa, će opredeliti i potrebu za tehnološkom opremom, kako specijalizovane, tako i opštom opremom.

Praksa pokazuje da je za svaku posebnu tehnologiju potrebno izgraditi prostorne tehnološke karte kojima se definiše kretanje robe. Ovo je svakako najznačajnija aktivnost u makro projektovanju, jer se pomoću njih definiše mesto i vreme realizacije pojedinih aktivnosti. To znači, da se moraju utvrditi procesi u kojima nastaju određene aktivnosti. Ove pojedinačne tehnološke karte treba dalje povezivati, kako bi se stvorio jedinstven tehnički režim.

Da bi se ostvarili programirani ciljevi, u projektu organizacione postavke na nivou makro projekta treba (vidi [11] str.366) utvrditi sledeće:

• pregled posebnih tehnologija koje se moraju realizovati za svaku skupinu proizvoda koji su prometu,

• izrada tehnoloških karti za svaku posebnu tehnologiju, sa strukturom tehnoloških faza, koje se mogu meriti,

• vremenski tokovi trajanja posebnih pojedinih prometnih faza, • vrsta oruđa, njihovi kapaciteti, • vrste i količina energije za obavljanje prometnog procesa, • transportni tokovi i kapaciteti za dopremu i otpremu i interni kapaciteti, • sistem tehničke i higijenske zaštite sredstava, ljudi u prometu, • potrebna tehnička i druga znanja za upotrebu tehnika i tehnologija, • sistem merenja prometnog procesa i njegove uspešnosti, • sistem postprodajnih usluga.

Navedeno ukazuje da je tehnološka postavka složena i da zahteva angažovanje eksperata za definisanje tehničkog režima koji se odnosi na prometni proces. Da bi se omogućio dalji uspešan rad, potrebno je navedene elemente uobličiti u odgovarajuće obrasce i tabele, kako bi se mogli jednostavnije koristiti. Praksa pokazuje da je upotreba informacionih tehnologija, posebno softverske tehnike neophodno za jasnije formulisanje tehnološke postavke.

4.1.2. Kadrovska postavka U svakoj organizaciji postoje ljudi, a u trgovinskom preduzeću oni postaju primaran elemenat procesa rada. „Njihova uloga je potencirana uslužnim i radno intenzivnim karakteristikama trgovinske delatnosti. Izvesno je da se radi o kritičnom elementu uspeha trgovinskog preduzeća. Otuda je i upravljanje kadrovima znatno složenije u poređenju sa ostalim elementima procesa rada u


58

trgovini, kao što su zalihe, prodajni i skladišni objekti, lokacije i slično. Ispostavlja se da i najbolje projektovana organizacija ne može biti produktivna i efikasna bez odgovarajućih kadrova. Oni dizajniraju, odnosno projektuju, ali i neposredno realizuju organizaciona rešenja, što nameće potrebu da se obezbedi integralnost u upravljanju kadrovima, kao što je organizovanje, kontrolisanje i koordiniranje, regrutovanje, selekcija, treniranje i motivisanje i planiranje karijere.

To nameće posebne zahteve koje moraju imati projektanti makro projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća.

Ljudi ne deluju samostalno, već su u međusobnim interakcijama i vezama. Njima se mora upravljati na efikasan, ali i efektivan način. Zato je potrebno obezbediti i odgovarajuće uslove, od kojih je svakako i kvalitetna kadrovska postavka.

Osnova na kojoj se zasniva kadrovska postavka je generalna i tehnološka postavka. Taj se zaključak odnosi kako na brojnost, tako i na kvalifikacionu, starosnu, odnosno iskustvenu strukturu, ili zahtevi za posedovanjem posebnih znanja, veština i sposobnosti.

Podela rada i specijalizacija nameću potrebu da se obezbedi različit profil kadrova, kao što su trgovci, tehnolozi, komercijalisti, skladišni radnici, računovođe, distributeri, itd.

Prilikom makro projektovanja organizacione postavke trgovinskog preduzeća mora se posebna pažnja usmeriti na menadžment. Ukoliko se radi o trgovinskim sistema korporativnog tipa, disperzovanim i različitog asortimana, pred makro projektantima se nameće složeniji problem. Rešenja u ovom delu kadrovske postavke ima najveći uticaj na uspešnost trgovinskog preduzeća. Ovde treba utvrditi profil menadžera, način pribavljanja, eventualne posebnosti i specifičnosti u specijalizovanim znanjima, itd. U makro projektu treba definisati i način pribavljanja menadžera i rukovodećih kadrova, odnosno da li menadžment dolazi putem konkursa, ili putem imenovanja, jer se pokazuje da ovo pitanje ima direktnog uticaja na uspešnost trgovinskih preduzeća.

Iako je problem deficitarnosti kadrova danas manji u odnosu na prošla vremena, prilikom projektovanja organizacione postavke na makro nivou se mora ukazati i na ovo pitanje, posebno kada se radi o nedostatku specijalista iz pojedinih oblasti.

Kadrovska postavka na makro nivou mora da definiše i način vođenja evidencija o kadrovima, kako onih koji su u stalnom radnom odnosu, tako i onih koji su privremeno angažovani u trgovinskim preduzećima, radi otklanjanja uskih grla u prometnom procesu. U okviru ove postavke je posebno važna evidencija o napredovanju kadrova, planiranju karijere.

4.1.3. Ekonomska postavka Svako trgovinsko preduzeće, kao i bilo koji drugi poslovni sistem u konačnom ima svoju ekonomsku dimenziju, tj. da sa što manjim troškovima ostvari što veći


59

efekat. Shodno navedenom i unutrašnji odnosi između delova, između delova i celine, kao i trgovinskog preduzeća i okruženja (dobavljača, kupaca i ostalih konstituenata) se moraju zasnivati na interesnoj osnovi. Ekonomska dimenzija se proširuje i na zaposlene, jer je i njihov motiv najčešće interesnog karaktera.

Projektanti, odnosno menadžeri, pri konstituisanju generalne organizacione postavke trgovinskog preduzeća moraju imati u vidu navedenu činjenicu, kao pretpostavku uspešno izvedenog projekta.

Osnovu za izradu ove postavke na nivou makro projekta je poznavanje ekonomske, odnosno trgovinske politike na nivou države. Trgovinska politika koja uslovno rečeno ima negativan stav prema trgovini kao delatnosti, tretirajući je kao zelenaškom, stvara velike probleme menadžmentu u formulisanju projektnog zadatka. Praksa u tretmanu trgovine u zemljama real socijalizma, u kome se ona poistovećivala i svodila na distribuciju, dakle tehnički aspekt trgovine, u makro projektovanju izaziva velike probleme i slabi ekonomske niti koje postoje između delova, a preferira političkim ili ideološkim aspektima organizovanja.

Obzirom da je trgovinsko preduzeće sastavljeno iz velikog broja delova, disperzovano na široj teritoriji, a često i u drugim zemljama (posebno maloprodaja), potrebno je između delova i pojedinaca, uspostaviti princip istog statusa, odnosno ravnopravnost. To znači da svaki deo i svaki pojedinac moraju imati isti startni osnov za uspešnost, da za svakog važe isti uslovi za iskorišćavanje šanse, a da li će ona biti i iskorišćena to zavisi od svakog dela i svakog pojedinca.

Praksa samoupravnog organizovanja udruženog rada, koja je uvedena u bivšoj SFRJ, Zakonom o udruženom radu, gde su stručne službe (finansije, komercijala, pravna, razvojna, tehnička, itd) imale tretman zajedničkih službi bile u podređenom položaju u odnosu na osnovne organizacije udruženog rada koje su izdizane na nivo nedodirljivosti, dovelo je do nejednakog statusa delova i ljudi, iako se govorilo o samoupravnoj organizaciji. Grupa autora Instituta za organizaciju i ekonomiku u Sarajevu je isticala: Ovim službama, uskraćena su prava raspolaganja sredstvima rada, pravo raspodele efekata svog rada itd. Radnici u zajedničkim stručnim službama su tretirani kao samoupravljači drugog reda i da oni stvarno samo služe radnicima iz osnovnih organizacija udruženog rada.

Ovako projektovana organizaciona postavka nije mogla da opstane jer je isti status delova primarna pretpostavka za veću uspešnost. Međutim, ovako postavljen odnos bitno utiče na ekonomsku, ali i na etičku dimenziju, jer je; „velika nepravda iste delove, odnosno ljude različito tretirati, ali je još veća nepravda različite ljude iste tretirati“. Ovde su ekonomska i etička dimenzija međusobno uslovljene. Znači da bi različiti status delova i pojedinaca u trgovinskom preduzeću (po uslovima poslovanja, mogućnostima da ostvare efekat i za to budu nagrađeni, itd) doveo do konflikta koji bi umanjio uspešnost. Međutim, isto tako, ukoliko bi svi delovi i pojedinci imali iste plate to bi dovelo do uravnilovke, odnosno da svi dobijaju isto, bez obzira na rezultate, što bi direktno


60

proizvelo i smanjenje napora i zainteresovanosti delova i pojedinaca da ostvare veće efekte).

Uspostavljanje ravnopravnih ekonomskih odnosa između delova unutar trgovinskog preduzeća se obavlja preko Programa, ili Plana, odnosno organizacionih šema i priručnika, gde se na nivou makro projekta definiše šta je koji deo obavezan i do kog vremena da uradi, kako bi drugi delovi mogli normalno da funkcionišu i obave deo svojih poslova. Kroz makro projekat treba uspostaviti najkraće linije komuniciranja, odnosno kretanje robe, ljudi i informacija, kako bi se ubrzala kretanja, ali i smanjio utrošak energije i vremena, što je problem ekonomičnosti i produktivnosti. Na taj način se omogućava da svaki deo kvalitetnije obavi poslove koji su u njegovoj nadležnosti i na taj način doprinese povećanju ekonomske efikasnosti poslovanja trgovinskom preduzeću kao celine. Dakle, bitna je ukupna, a ne parcijalna ekonomska efikasnost, što je osnova holističko sistemskog koncepta koji je nezaobilazan u makro projektovanju organizacije.

Organizaciona ili programska šema sprečava i otklanja sukobe interesnog karaktera i povećava uspešnost svih delova, ali i trgovinskog preduzeća kao celine. U makro projektu se mora predvideti i način rešavanja eventualnih sukoba koji se pojave, kao što je formiranje arbitražnih komisija ili tela, način rada, itd.

Za kvalitet makro projekta, kada je u pitanju ekonomska postavka, bitno je za svaki deo trgovinskog preduzeća znati cenu po kojoj on obavlja svoje poslove, što je problem plansko obračunske kalkulacije, koja je skoro eliminisana u međusobnim odnosima između delova u organizacionim sistemima, pa i u trgovinskom preduzeću. Izrada plansko obračunske kalkulacije putem koje se vrednuju rezultati svakog dela mora da sadrži standarde, procedure, norme i normative, što znači da se na taj način objektiviziraju efekti, a smanjuje subjektivnost u oceni doprinosa pojedinih delova u ostvarenju ukupnih efekata. Tako se ispostavlja da je područje raspodele ostvarenih efekata na nivou trgovinskog preduzeća kao celine, centralno pitanje makro projektovanja, kada je u pitanju ekonomska dimenzija, odnosno ekonomska postavka. Praksa pokazuje da se na ovom području ispoljavaju i najčešći konflikti, koji su rezultat pre svega loših rešenja u makro projektu. Ovde se ispoljava tendencija, da oni delovi trgovinskog preduzeća koji imaju određene pogodnosti, ili su u povoljnijim odnosima, teže samostalnosti i nastoje da zadrže, ali najčešće da prošire stvorene pogodnosti i da uspostave monopolske pozicije u strukturi trgovinskog preduzeća.

U makro projektu se često zapostavlja da je potrebno definisati i način praćena i evidentiranja rezultata praćenja i obračunavanja zajedničkih efekata, te njihova raspodela po delovima, odnosno pojedincima. Ovde projektanti najčešće uzimaju u obzir zakonske okvire, ali su oni nedovoljni za praćenje unutrašnjih odnosa organizacije. Posebno je značajno da se putem sistema izveštavanja obezbedi kvalitetna i pravovremena informacija za donošenje upravljačkih odluka. Kroz makro projekat se mora obezbediti integralni informacioni sistem,


61

koji menadžment obezbeđuje potrebnim informacijama za donošenje upravljačkih odluka.

4.2. Strukturiranje (projektovanje) organizacionih delova Jedna od najvažnijih faza u makro projektu je dizajniranje organizacionih delova u trgovinskom preduzeću. Njenu osnovu čini tehnološka postavka. Ukoliko na navedenoj relaciji dođe do raskoraka, odnosno neusklađenosti, to će se negativno odraziti na ukupnu efektivnost poslovanja organizacionog sistema.

U praksi projektovanja organizacione strukture uobičajeno je da se najpre definišu organizacione jedinice najvišeg stepena složenosti, a zatim njihovo razgrađivanje na niže organizacione jedinice. Ovakav način strukturiranja je klasičan i kao takav prevaziđen, jer se ne uspostavljaju veze između poslova i radnih zadataka i organizacionih struktura.

Zato je prihvatljivije da se projektovanje organizacione strukture obavlja obrnutim redosledom, odnosno od dna prema vrhu. „Savremena iskustva u projektovanju organizacionih sistema govore da je ipak racionalnije poći od projektovanja primarnih ili osnovnih jedinica, tj. od organizacionih jedinica prvog stepena složenosti, koje se obično nazivaju radne grupe, brigade, odeljenja, i sl. Na taj način se najjednostavnije usklađuje struktura organizacionih jedinica sa tehnološkom postavkom. Povezivanjem osnovnih organizacionih jedinica u više organizacione oblike, po osnovu tehnološke postavke, dolazi se do racionalnijeg rešenja u struktuiranju organizacionih jedinica viših redova složenosti (vidi [11] str.368).

Imajući u vidu navedeno izgradnja organizacionih jedinica se može izvesti u dva koraka, i to putem:

• raščlanjavanja zadatka trgovinskog preduzeća, • grupisanje pojedinačnih zadataka i pojedinačnih poslova.

Navedene faze su zapravo analiza i sinteza, koje takođe imaju svoje faze i podfaze, a na koje će se u daljem radu ukazati.

4.2.1. Analiza – raščlanjavanje zadatka Da bi se strukturirale organizacione jedinice potrebno je definisati poslove i radne zadatke koji se dodeljuju pojedinim radnim mestima, a potom se ta radna mesta međusobno povezuju i grupišu u organizacione jedinice većeg stepena složenosti.

Znači poslovi i radni zadaci predstavljaju centralni problem analize, ali i bitnu osnovu celokupnog procesa izgradnje organizacionih jedinica. „Tko želi da ustrojstvo ili zbivanja u preduzeću ili u nekom njegovom delu ili području


62

organizaciono obuhvati, ispita ili oblikuje, mora uvek poći od postojeće postavljene svrhe. Prema tome, na početku svake organizacione delatnosti, uvek stoji zadatak koji traži rešenje i na koju se protežu sve organizacione mjere, da bi osigurale njegovo izvršenje“ (vidi [5]).

Izgradnjom, odnosno projektovanjem organizacionih jedinica trba obezbediti da svaki pojedinac ili grupa deluje u pravcu njegovog izvršavanja i da zna šta treba da čini, ili ne čini kako bi se zadatak izvršio.

Raščlanjavanjem skupnog zadatka, utvrđuju se prvo primarne skupine međusobno vezanih i uslovljenih poslova, koje nazivamo funkcijama, a zatim sekundarne koje nazivamo podfunkcijama, grupama istorodnih poslova, itd. Svaki od ovih skupina se dalje raščlanjuje, sve do elementarnih, pojedinačnih poslova. Na taj način se dolazi i do podele rada u preduzeću.

Raščlanjavanje zadatka se može vršiti prema različitim kriterijumima, i to: prema kriterijumu izvršenja, odnosno prema kriterijumu objekta, prema svrsi, prema rangu i prema fazi. Najveći broj autora ipak najčešće razvrstavanje vrši prema kriterijumima: izvršenja, prema objektu i prema svrsi.

Raščlanjavanje prema izvršenju, polazi od toga da se u svakom skupnom zadatku vrši raščlanjavanje prema radnim izvršnim zadacima, da bi se kasnije vršilo raščlanjavanje prema pojedinim objektima u trgovinskom preduzeću. Ovde se raščlanjavanje može vršiti prema robnom asortimanu: na prehrambeni, neprehrambeni, specijalni, itd.

Raščlanjavanje prema rangu se svodi na to da se svaka aktivnost razdvoji na poslove izvršenja i poslove odlučivanja.

U okviru ovog problema pojavljuje se pitanje dokle ići sa raščlanjavanjem ukupnog zadatka, odnosno do koje tačke po dubini ići u raščlanjavanje. Bez obzira na različitost pristupa, granicu raščlanjavanja treba određivati zavisno od svrhe, odnosno područja koje se razmatra. Znači, ukoliko menadžer proučava celokupnu kompleksnu strukturu, tada se obično razmatra lista najvažnijih poslova, a ukoliko su u pitanju pojedinačni poslovi, tad se utvrđuju i najsitniji detalji

4.2.2. Sinteza – grupisanje poslova Raščlanjavanje nije samo sebi cilj, već se ono obavlja da bi se kasnije poslovi grupisali prema nekim zajedničkim karakteristikama. Grupisanje, prema tome sledi uvek iza raščlanjavanja, odnosno utvrđivanja pojedinačnih poslova organizacije. Ovo poslednje posebno naglašavamo, stoga što neki autori smatraju da se pojedinačni poslovi organizovanja mogu utvrditi i na drugi način, tačnije, putem ispitivanja radnika, članova organizacije o tome šta rade, čime se svako od njih konkretno bavi na svom radnom mestu. Pored grupisanja, poslovi se moraju i međusobno povezati i dodeliti određenim izvršiocima koji će ih i realizovati.


63

Vezivanje pojedinačnih poslova vrši se tako što se oni grupišu, odnosno svrstavaju u uže grupe. Na primer, u odeljenju za tekstil u robnoj kući se određuju poslovi prodajnog i ostalog osoblja.

To se isti čini u drugim odeljenjima (metalne robne struke, prehrambenih i neprehrambenih artikala, itd) a zatim u šire i tako redom sve do njihovog potpunog objedinjavanja na nivou celine robnih kuća u sastavu trgovinskog preduzeća. Svaka organizaciona jedinca treba da sadrži grupu istih, ili sličnih poslova, odnosno onih poslova koji se međusobno razlikuju, ili koji se međusobno uslovljavaju i dopunjuju. Ona mora da bude tako osposobljena da obavlja jasno definisane poslove i radne zadatke, odnosno tehnološke procese koji su joj dodeljeni.

U toku povezivanja poslova, određuju se njihovi izvršioci. Pri tome se određuju, prvo izvršioci užih, a zatim širih skupina. Objedinjavanjem izvršioca dobija se organizaciona jedinica prvog stepena. Ove jedinice se dalje povezuju u organizacione jedince, drugog, trećeg i višeg stepena, da bi se na kraju zaokružila organizaciona struktura trgovinskog preduzeća. se međusobno povezuju u više organizacione oblike, kao što su deljenja,m sektori, pogoni, i određuje rukovodilac

U strukturiranju i projektovanju organizacionih jedinica je bitno uočiti da je posebno važan odnos koji postoji između delova, tj. organizacionih jedinica u trgovinskom preduzeću, kao i da svaki deo mora biti u funkciji nekog drugog dela ili celine organizacije.

4.2.3. Konstituisanje menadžmenta Trgovinsko preduzeće ima različitu složenost organizacionih jedinica. Ono se konstituiše od organizacionih jedinica prvog stepena složenosti, do drugog, odnosno trećeg i višeg stepena složenosti. Što je viši nivo organizovanosti, odnosno što se objedinjavanje organizacionih jedinica obavlja na višem stepenu, ista je po pravilu složenija.

Međutim, pored navedenih organizacionih jedinica, potrebno je formirati i organizacionu jedinicu koja se bavi poslovima upravljanja ljudskim, materijalnim, informacionim i drugim resursima. Ova organizaciona jedinica ima najviši stepen složenosti, a posebno u trgovinskom preduzeću koje je radno intenzivno, disperzovano, diversifikovano, posluje u različitim sredinama i kulturama, susreće se sa kupcima različite kupovne snage i zahteva, itd.

Složenost ove profesije je i u tome što trgovinska preduzeća, posebno ona koja se bave maloprodajom, rade po principu non – stop, odnosno u više smena, neradnim danima i praznicima, itd. U njima dominira ženska radna snaga, koja po pravilu ima veći procenat odsustva, zbog bolovanja, itd.

Menadžment se u trgovinskom preduzeću oblikuje od strane vlasnika, što znači da je on u velikoj meri zavistan od vlasničke strukture. Modaliteti njegovog strukturiranja mogu biti različiti, od toga da se u okviru osnovnih organizacionih


64

jedinica imenuje menadžer, do prenošenja upravljačkih prava na više nivoe, po principu tzv. integrisane decentralizacije. Moguće je i da sam vlasnik preuzima funkciju upravljanja zajedničkim radom, što je sjedinjavanje funkcije vlasništva i upravljanja.

U uslovima državnog vlasništva, menadžment imenuje država, odnosno odgovarajuće ministarstvo, pa ovaj momenat treba imati u vidu kada se pristupa makro projektu organizacije. Čest je slučaj da državni organ, delegira sve upravljačke funkcije na menadžment, koji dobija ulogu državnog činovnika, koji u upravljanju zastupa državne interese.

Svaki od ovih modaliteta će se odraziti i na projektovanje menadžmenta u okviru makro projekta.

U makro projektu trgovinskog preduzeća je neophodno razgraničiti poslove i radne zadatke, kao i ovlašćenja i nadležnosti organa upravljanja (akcionarske skupštine i upravnog odbora) i menadžmenta, kao i menadžmenta i funkcionalnih rukovodioca, odnosno pojedinih hijerarhijskih menadžerskih nivoa.

U savremenom strukturiranju organizacije je neophodno imati na umu da se danas ide na projektovanje tzv. „plitke organizacione strukture“, odnosno organizacije koja ima mali broj stratuma, koje su fleksibilnije i koje su u stanju da brže reaguju na zahteve tržišta. Kada je u pitanju trgovinsko preduzeće ovaj zahtev još više dobija na značaju, jer su promene u njemu daleko intenzivnije i obuhvataju sve segmente njegovog poslovanja.

4.2.4. Socijalizacija organizacione postavke Pri konceptiranju i konstruisanju organizacionih postavki poslovnih sistema, u klasičnom projektovanju posebna pažnja je usmerena prvenstveno na zadovoljavanje interesa vlasnika. Vlasnički interesi u svakoj novoj vremenskoj dimenziji poprimaju nove modalitete, a koji se pre svega ispoljavaju u njihovom povezivanju sa funkcionisanjem trgovinskog preduzeća, kao vrstom poslovnih sistema.

Kapital kao osnovni oblik iskazivanja vlasništva u razvoju klasnog društva doživljava takođe određene promene i gubi primat koji je imao u protekla dva stoleća. Naime, više nije teško dokazivati da je znanje danas postalo najvredniji resurs za koga se može kupiti bilo koji drugi resurs. Takođe je evidentno da je znanje postalo jedina privatna svojina koja se ne može oduzeti, a da se ne ugrozi čovek kao živo biće.

Posebna karakteristika svake privatne svojine, pa i znanja ogleda se u tome da se njeno podruštvljavanje jedino može ostvariti uz saglasnost njenog vlasnika. Naime, prosto je nemoguće prinuditi čoveka da svoje znanje i umeće stavi u društvenu funkciju, ako on to stvarno ne želi. Tako se dolazi do saznanja da je to jedini oblik vlasništva koji se silom i prinudom ne može oduzeti.


65

Savremeni pristup u projektovanju organizacije polazi ne samo od zastupanja interesa vlasnika, već i interesa zaposlenih. Pred projektantima je zahtev da se pri konceptiranju organizacione postavke ugrađuju takve komponente koje će privoleti čoveka da svoje znanje, umeće i veštinu koristi u procesima ostvarivanja ciljeva trgovinske ili bilo koje druge organizacije. Ukoliko se to ne ostvari, dolazi do „socijalnog konflikta među ljudima, koji ometaju funkcionisanje preduzeća zbog čega treba težiti sledećem:

• pronalaženja efikasnijih oblika komunikacije i kooperacije, • stvaranje pretpostavki za povećanje zadovoljstva zaposlenih, • ispitivanje uticaja društvenih promena na organizaciju preduzeća.

Iz navedenog proizilazi da je povećanje zadovoljstva zaposlenih, prvi uslov uspešnosti trgovinskog preduzeća. Menadžment mora imati u vidu da je primarni uslov za pridobijanje ljudi lični interes. Tako se ispostavlja da je svaka organizovana društvena struktura, pa shodno tome i svako trgovinsko preduzeće po svom osnovnom obeležju interesnog karaktera.

Usklađivanje ličnih interesa sa ciljevima trgovinskog preduzeća, po svojoj suštini i sadržini predstavlja podruštvljavanje rada, što se u svojoj konačnosti ispoljava u socijalizaciji organizacije.

Mnoga naučna istraživanja su pokazala da su odnosi ljudi odlučujući za uspešnost, odnosno produktivnost i uopšte efektivnost obavljanja zajedničkog rada. Ti odnosi poprimaju svoj potpuni izražaj kada se u organizacionoj postavci i njenoj realizaciji uvažava i ceni ličnost svakog pojedinca i to nezavisno od funkcija koje obavlja u zajedničkom radu i kada se u prvi plan stave lični interesi pojedinaca, čijim se ostvarenjem realizuju i interesi trgovinskog preduzeća kao celina.

Praksa, kao i istraživanja su dokazala da svaki vid prinude u obavljanju zajedničkog rada izaziva suprotstavljanja, što neminovno dovodi do povećavanja utrošaka radne energije i ostalih komponenti neophodnih za ostvarivanje ciljeva poslovnog sistema. Iz toga proističe nastojanje u savremenom konceptiranju i konstruisanju organizacionih postavki da se prinude i suprotstavljanja svedu na što manju meru. Ta nastojanja su stvarni procesi socijalizacije organizacionih postavki poslovnih sistema ili drugih organizacija.

Važno je konstatovati da su sve vrste i oblici poslovnih sistema u uslovima postojanja više vrsta i oblika vlasništva u klasičnoj teoriji organizacije karakteristični po tome, da zadržavaju klasične hijerarhijske odnose među ljudima, odnosno vladavinu jednih nad drugima i pravo jednih da naređuju samo zbog toga što imaju vlasništvo i obavezi bezvlasnika da te naloge izvršavaju. Zbog toga u svakoj klasičnoj organizacionoj postavci trgovinskih preduzeća postoji linija sukoba interesa ljudi, koji umanjuju efekat zajedničkog rada.

Navedeno nameće težnju i nastojanje ljudi da projektuju i izgrađuju takve organizacione postavke koje svojom logikom smanjuju sukobe interesa ljudi, odnosno koje pridobijaju ljude da svojevoljno utvrđuju modalitete prinude koji obezbeđuju sinhronizaciju obavljanja prethodno utvrđenih radnih funkcija.


66

Ipak pri svakom razmatranju organizacione postavke mora se uvažiti činjenica da svaka konstituisana i formalizovana organizacija ima svoje lice i naličje, odnosno da se u svakoj konstituisanoj formalnoj organizaciji susreće prisustvo nekog modaliteta neformalne organizacije. Svaki modalitet neformalne organizacije kao i svaka formalna organizacija ima svoj program, odnosno sistem ciljeva koje nastoji što potpunije realizovati.

4.2.5. Definisanje radnog režima U makro projektu je potrebno definisati i radni režim trgovinskog preduzeća, pri čemu treba imati u vidu da danas trgovina radi, kad niko ne radi, odnosno da ona radi 24 časa dnevno. I u takvim okolnostima, odnosno kada se radi non stop, moraju se definisati režimi i rasporedi rada, način obavljanja aktivnosti u okviru trgovačkog procesa. Pri definisanju radnog režima mora se koristiti radno državno zakonodavstvo i ustavna rešenja, odnosno podzakonska akta kojima je regulisano pravo zaposlenih koja su u vezi sa radom i koja proizilaze iz rada. Održavanjem propisanog tehničko tehnološkog režima je moguće ostvariti putem sankcija, ili stimulisanjem. Prvi pristup je karakterističan za klasična trgovinska preduzeća, dok je drugi prihvaćen od trgovinskih preduzeća koja neguju stav pridobijanja ljudi za svoje stavove i kroz motivaciju, odnosno stimulaciju. Moguće je i njihovo kombinovanje. Bez obzira koja se metoda izabere, potrebno je ove modalitete razraditi u okviru makro projekta, čime se izbegava subjektivizam u njihovoj praktičnoj primeni. 4.2.6. Formalizacija organizacione postavke Na kraju izrade svih podsistema makro projekta, potrebno je izvršiti i formalizaciju organizacione postavke. To znači da je potrebno definisati koja normativna akta treba doneti. Uobičajeno je da svako trgovinsko preduzeće treba da uradi statut u kome se regulišu najvažnija pitanja trgovinskog preduzeća.

Detaljnija razrada statuta se vrši normativnim aktima nižeg ranga, kao što su pravilnici, uputstva, instrukcije, itd. Koja će se normativna akta nižeg ranga doneti određuje se statutom trgovinskog preduzeća. Na ovaj način se sprečava samovolja i subjektivizam u sprovođenju predviđenih pravila, ali i sukobi u pogledu tumačenja istih.

Detaljnija regulacija ponašanja svakog pojedinca po pitanju tehnološkog ponašanja se reguliše organizacionim propisima koji se donose na nivou mikro projekta organizacione postavke trgovinskog preduzeća.


67

5. MIKRO PROJEKAT Mikro projekat trgovinskog preduzeća se zasniva na urađenom i verifikovanom makro projektu. U praksi se ovaj projekat naziva i projekat mapa, ili organizacione mape. Dok se izrada idejnog i makro projekta odnosila na filozofiju formulisanja organizacione postavke, kroz mikro projekat treba konkretizovati utvrđena načela organizacione postavke i definisanje strukture svakog pojedinačnog radnog mesta i njihovog međusobnog povezivanja u organizacione oblike višeg stepena složenosti. Tako definisana struktura i funkcije svih organizovanih oblika u strukturi poslovnog ili drugog organizacionog sistema predstavljaju njegovu organizacionu mapu.

Dok je u izradi idejnog i makro projekta bilo neophodno imati ideju koja se dalje kreira, razrađuje i usavršava, dotle se u mikro projektu zahtevaju projektanti koji imaju tehnička znanja, odnosno koja poznaju trgovinsku delatnost, njene specifičnosti i prometni proces. Dakle, ovde su potrebni specijalisti koji poznaju specijalne tehnike i tehnologije, oni koji imaju praksu i iskustva iz dizajniranja ove strukture i koji često imaju sposobnost da ideju ili razradu iz glavnog projekta pretvore u praksu.

Izrada projekta mikro organizacije se svodi na raščlanjavanje prometnog procesa na pojedine faze i funkcije koje se vremenski determinišu, kako vreme početka, tako i vreme završetka, odnosno transformacioni tok, da bi se kasnije sve funkcije grupisale u okviru radnog mesta, kao nultom stepenu organizacione strukture u trgovinskom preduzeću. Tako konstituisana nulta struktura se povezuje u više i složenije, sve dok se ne konstituiše celokupna organizaciona mapa trgovinskog preduzeća.

Imajući u vidu da se mikro projekat trgovinskog preduzeća temelji na makro projektu i da zapravo predstavlja njegovu konkretizaciju, na nivou mikro projekta treba uraditi sledeće aktivnosti, i to:

• raščlanjavanje i grupisanje poslova i radnih zadataka i određivanje algoritama i trajektorije koje se mogu realizovati n a jednom mestu,

• međusobno povezivanje radnih mesta i uspostavljanje sistema evidencija u toku realizacije poslova i radnih zadataka,

• utvrđivanje potrebnog broja organizacionih oblika za ostvarenje postavljenih ciljeva i realizaciju poslova i radnih zadataka,

• utvrđivanje profila kadrova koji su potrebni za realizaciju poslova i radnih zadataka,

• način i sredstva sinhronizacije i komuniciranja između radnih mesta, između organizacionih jedinica, i između organizacionih jedinica i menadžmenta trgovinskog preduzeća,

• definisanje i obezbeđenje funkcionisanja informacionog sistema prvog i viših stepena složenosti i formiranje integralnog informacionog sistema,

• utvrđivanje načina raspodele i stimulativnih mera.

Navedene činjenice ukazuju da se osnovni akcenat u mikro projektovanju trgovinskog preduzeća mora staviti na strukturiranje radnih mesta i njihovo


68

povezivanje u više organizacione oblike. Mikro projekat mora imati svoju praktičnu primenjivost, tj. da bude prihvaćen od zaposlenih, a u isto vreme da se kroz njegovu realizaciju obezbedi uspešnost trgovinskog preduzeća. Dakle, ne jedno ili drugo, već i jedno i drugo. Navedeno nameće potrebu da se objasni tehnika projektovanja radnog mesta.

5.1. Projektovanje radnog mesta Projektovanje radnog mesta i njihovo povezivanje u više organizacione forme složenosti, kako je rečeno, predstavlja najznačajniji deo mikro projektovanja. Praksa pokazuje da se ovom elementu u projektovanju posvećuje i najmanje pažnje, jer su u teoriji organizacije veća pažnja usmerava na globalnu organizacionu strukturu iz koje treba da proizađe i radno mesto. Dakle, zastupljen je klasičan pristup u projektovanju, koga treba zameniti strukturiranjem organizacije od dna prema vrhu.

Pri projektovanju radnog mesta u okviru mikro projektovanja postoje različiti pristupi i modeli. Tipizacija ovde nije moguća, jer je svako radno mesto posebno, sa svojim specifičnostima. Mehaničko prenošenje rešenja iz drugog trgovinskog preduzeća, je velika greška i ne doprinosi uspešnosti projektovanja.

U projektovanju radnog mesta u mikro projektu trgovinskog preduzeća, treba imati u vidu njegove elemente koji su obavezni, a odnose se na: naziv i šifru radnog mesta, karakteristike radnog mesta, strukturu radnog mesta, povezanost radnog mesta.

5.1.1. Naziv i šifra radnog mesta Svako radno mesto, kao i svaki čovek mora imati svoje ime, odnosno naziv. Za određivanje imena radnih mesta se koristi određena terminologija koja može biti različita od trgovinskog preduzeća do trgovinskog preduzeća, tako da se često pod različitim, ili modifikovanim imenima javlja isti sadržaj radnog mesta, kao što je: prodavac, trgovac, menadžer prodaje, ili direktor, generalni menadžer, predsednik kompanije, itd.

Radno mesto i njegovi elementi se u organizaciji tretiraju kao organizacioni sistem nultog stepena složenosti, odnosno kao skup poslova koji su međusobno povezani ili uslovljeni da obavljaju određene radne aktivnosti. Primarni i nezamenljivi elemenat radnog mesta je čovek, što znači da se bez čoveka ne može govoriti o radnom mestu. Međutim, odmah treba dodati da na radnom mestu mora biti, ne bilo koji, već osposobljen čovek za obavljanje određenih aktivnosti,poslova i radnih zadataka koji su dodeljeni mikro projektom organizacije.

Takođe se mora imati u vidu da u trgovinskom preduzeću ima više istovetnih radnih mesta, kao što su vozači- transporteri, distributeri, prodavci, skladištari,


69

kasiri, kontrolori, itd. U ovom slučaju se sva radna mesta nazivaju istim terminima.

Sam naziv radnog mesta se izvodi iz profesionalne osposobljenosti pojedinca koji se raspoređuje na određeno radno mesto. Za naziv radnog mesta se može koristiti jedan termin i jedna reč, kao prodavac, ili vozač, knjigovođa, ili sa više reči kojima se bliže definiše sadržaj radnog mesta, kao što je: prodavac automobila, građevinskih mašina, odnosno vozač putničkih ili teretnih automobila, odnosno knjigovođa materijalni, finansijski, troškova, itd.

Pored naziva radnog mesta, u mikro projektu treba dati i šifru. Ovo je posebno neophodno u trgovinskom preduzeću koje predstavlja izuzetno složen sistem i koje je u savremenim uslovima zakoračilo u svet elektronske trgovine, gde se reči često zamenjuju matematičkim jezikom i aparaturom, koja se može izraziti putem šifre, ili šifara.

Bez obzira na različitost šifriranja, praksa pokazuje da je najbolje primeniti onaj sistem šifriranja u kome se mogu naći svi podaci za bliže određenje ili identifikaciju pripadnosti, karakteristike radnog mesta. Najbolje je šifru tako postaviti da: brojke identifikuju organizacionu jedinicu kojoj radno mesto pripada (na primer prodavac u supermarketu), zatim višu organizacionu jedinicu kojoj supermarket pripada (na primer lancu supermarketa „Ѕ“, zatim da li radno mesto pripada izvršnoj ili upravnoj funkciji, da li radi u normi, ili režiji, do konkretnog radnog mesta. Ovako šifrirana radna mesta predstavljaju značajnu olakšicu za formulisanje integralnog informacionog sistema.

5.1.2. Karakteristike radnog mesta Svako radno mesto ima svojih karakteristika, koje ga odvajaju od drugih radnih mesta. Ona se pre svega razlikuju prema zadacima koji se na njima obavljaju, mikro lokaciju, veze i odnose koje uspostavlja sa drugim radnim mestima i zavisno od njegovih elemenata koji ga čine sistemom.

Zadaci radnog mesta. Na svakom radnom mestu moraju biti predviđeni poslovi i aktivnosti koji se u okviru njega obavljaju. Zadaci proizilaze iz utvrđenog cilja radnog mesta., odnosno osnivanje radnog mesta prodavca proizilazi iz toga što je cilj da se roba proda.

U mikro projektu trgovinskog preduzeća poslovi i radni zadaci na radnom mestu treba da budu precizno definisani, najčešće putem opisa radnih mesta. Dakle, opisi radnih mesta se formulišu nezavisno od toga ko će biti nosilac tih aktivnosti, čime se povećava objektivnost u projektovanju radnih mesta.

Mikro lokacija radnog mesta. Svako radno mesto mora imati svoj prostor na kome se obavljaju radne aktivnosti koje su definisane opisom, ili drugim organizacionim aktom. Na primer, radno mesto prodavca u trgovinskom objektu je u odeljenju prehrambenih, ili neprehrambenih proizvoda, ili radno mesto knjigovođe u objektu, prostoriji označena brojem, itd.


70

Ukoliko u trgovinskom preduzeću postoji više radnih mesta, na primer vozača za svakog vozača prostor mora biti jasno definisano. U praksi se javlja problem, upravo kod navedenog radnog mesta kad izvršava zadatak ili kada je van zadatka. Na primer, vozač hladnjače za prevoz životnih namirnica određeni registarski broj, a u slučaju kada se ne bavi prevozom, u određenom objektu, kancelarija određeni broj.

Struktura radnog mesta. Svako radno mesto zahteva određeni profil stručnosti za njegovog nosioca. Zato se u mikro projektu trgovinskog preduzeća mora odrediti i profil, odnosno potrebna stručna osposobljenost kadrova za svako pojedinačno radno mesto.

Pri projektovanju radnog mesta neophodno je definisati kojim oruđima, odnosno sredstvima treba da bude opremljeno radno mesto. Neophodno ja navesti sve vrste oruđa, nameštaj, alate i druge uređaje koji pripadaju određenom radnom mestu. Ukoliko se radi o većem broju radnih mesta, u mikro projektu treba konstruisati organizacioni model radnog mesta sa više izvršioca.

Uslovi radnog mesta. Ovaj elemenat radnog mesta se često razmatra kroz ergonomiju. Pod ovim pojmom treba podrazumevati skup nauka koje kroz najpovoljnije uslove za rad treba da obezbedi najbolju iskorišćenost datosti ljudskog organizma. U ergonomskim istraživanjima i u oblasti praktične primene tih rezultata učestvuju pojedinci i timovi sastavljeni od stručnjaka: psihologije rada, medicine, higijene rada, kompleksne nauke o upravljanju, tehničke, ekonomske, kibernetičari odnosno nauke sa područja praktične primene tih saznanja itd .

Međutim, uslovi radnog mesta se ne iscrpljuju samo sa ergonomskim uslovima (osvetljenost, temperatura, klimatski uslovi, itd), već i mogućnošću komunikacije i uspostavljanje veza i odnosa sa drugim radnim mestima, kao i obezbeđenost sa pravovremenim i kvalitetnim informacijama za uspešno obavljanje poslova i radnih zadataka.

Svako radno mesto mora biti otvoreno da primi određene informacije, ali i da drugim radnim mestima prosledi odgovarajuće informacije. Ispostavlja se da nema zatvorenih radnih mesta, kao što ne postoje ni zatvoreni sistemi.

5.2. Povezivanje radnih mesta i departmanizacija Ni jedno radno mesto nije samo sebi cilj, već se kao nulta struktura formira da bi bilo u funkciji drugih radnih mesta, ili trgovinskog preduzeća kao celine. Zbog toga, svako radno mesto mora biti povezano sa drugim radnim mestima, odnosno sa elementima sredine kojoj to radno mesto pripada.

U mikro projektu se mora definisati koja radna mesta međusobno sarađuju direktno, a koja posredno. Za ovo je potrebno propisati kriterijume i utvrditi njihovu međusobnu povezanost, odnosno u kakvim se uzročno posledičnim vezama i odnosima nalaze radna mesta.


71

Povezivanje radnih mesta se u mikro projektu obavlja putem grafike, odnosno šema, pri čemu se označava svaki elemenat radnog mesta i njegova veza sa drugim elementima.

Praksa pokazuje da je u povezivanju u prikazivanju radnog mesta korisno izraditi specifikacije sadržaja neposrednih veza, tok procesa transformacije, pregled potrebnih informacija svakom radnom mestu, itd. Kada se sačini povežu primarna radna mesta, onda je relativno lako formirati osnovne organizacione oblike, koji se takođe povezuju u organizacione oblike višeg stepena složenosti, što je problem departmenizacije, odnosno formiranje organizacionih jedinica različitog stepena složenosti.

Međusobno povezivanje radnih mesta u osnovne organizacione jedinice (referat, prodajno odeljenje, sektor, itd) se vrši po istoj analogiji kao i kod povezivanja elemenata unutar radnog mesta. Takođe i konstituisanje organizacionih formi višeg stepena složenosti se obavlja na isti način, kao i povezivanje elemenata u osnovnim organizacionim oblicima.

Departmanizacija se temelji na sintezi, odnosno grupisanju poslova i radnih zadataka po određenim kriterijumima,m onim kriterijumima koji su definisani u makro projektu trgovinskog preduzeća. Ovde se dakle radi o manje složenom zadatku, jer praktično treba sprovesti ideju koja je data u makro projektu, što je slično projektu objekta po kome treba pristupiti njegovoj gradnji.

6. ZAKLJUČAK Prethodne faze projektovanja imale su cilj da se dizajnira trgovinski poslovni sistem, kako bi se projektovana organizacija efikasnije i efektivnije ostvarila postavLjeni cilj. Da bi projektovana organizacija zaživela, potrebno je da je prihvati pre svega menadžment trgovinskog preduzeća, a potom i zaposleni. Praksa pokazuje da je najveći problem u prihvatanju organizacione postavke od strane menadžmenta, posebno onih koji nisu zadovoLjni sa svojim mestom i statusom u projektovanoj organizaciji.

U ovom slučaju, generalni menadžer mora formalnim, ili neformalnim putem da pribavi informaciju i stavove menadžmenta, ali i ostalih rukovodioca po dubini trgovinskog preduzeća, da li oni zaista, ili samo deklarativno prihvataju projektovana rešenja. Ukoliko se dođe do negativnog stava pojedinaca, generalni menadžer može pristupiti dodatnim objašnjenjima, a ukoliko ni to ne daje rezultate, da pribegne smenjivanju pojedinih saradnika, ili pomoćnika. Nakon postizanja saglasnosti u menadžment timu, ide se na upoznavanje zaposlenih, uz nastojanje da sen isti pridobiju za ideje menadžmenta, odnosno da prihvate projektovanu organizacionu postavku.


72

LITERATURA

1. Bahtijarević – Šiber, F.: Leksikon menadžmenta, Zagreb, 2001. 2. Bakić, B.: Automatizacija procesa poslovnog odlučivanja,

„Automatizacija poslovanja“ 3/1986. 3. Đorđević, B. Menadžment, Kruševac, 2006. 4. Đuranović, P.: Projektovanje organizacije, Podgorica, 1995. 5. Koziol, E.: Temelji i metodi istraživanja organizacije, Zagreb, 1972. 6. Leković, B.: Principi menadžmenta, Subotica, 1995. 7. Lewinson, D.: Essentials of retailing, Columbs, 1989. 8. Lovreta, S.: Trgovinski menadžment, Beograd, 1995. 9. Mason, B., et al.: Modern retailing, Boston, 1990. 10. Radosavljević, Ž.: Savremeni menadžment trgovine, Beograd, 2003. 11. Vučenović, V.: Projektovanje organizacije, Beograd, 1984.

Documents

Projektovanje organizacije trgovinskog preduzeća · funkcionisanja organizacije, odnosno poslovnog sistema. Upotreba složenog termina “poslovni sistem” omogućava da se na jedinstven