Projektni menadzer-final01

Prof. dr Petar Jovanovi

Docent dr Slobodan M. Luki

Projektni menader

Banja Luka, 2010.

Petar Jovanovi i Slobodan M. Luki

2

PROJEKTNI MENADER

Autor: Prof. dr Petar Jovanovi

Doc. dr Slobodan M. Luki

Recenzenti: Prof. dr Zoran Radojevi Prof. dr Vujadin Veovi

Izdava: Panevropski univerzitet "APEIRON"

Banja Luka 1. izdanje, godina 2010.

Odgovorno lice izdavaa, DARKO Uremovi

Glavni i odgovorni urednik: Mr ALEKSANDRA Vidovi

Lektor/korektor SLAVICA Luki

Prelom: DUAN Stranati

Dizajn korica: SINIA Kljaji

tampa: "ART-PRINT", Banja Luka,

d.o.o., grafika - dizajn - marketing Banja Luka

Odgovorno lice tamparije: VLADIMIRA Stijak- Ilisi

Tira 200 primjeraka

EDICIJA: Ekonomska biblioteka knj. 67

ISBN 978-99955-49-41-1

Projektni menader

3


4

PREDGOVOR U ovoj monografiji detaljno su obraene osnovne uloge i zadaci projektnog menadera, centralne linosti u upravljanju projektom, koja je zaduena da, zajedno sa projektnim timom, dovede odreeni projekat do planiranog zavretka. Velika tranja za projektnim menaderima, u svijetu i kod nas, dovela je do razvoja ove specijalizovane profesije i potrebe da se kroz razne vidove obuke, obrazovanja, treninga i sertifikacije ozvanii ova nova i veoma traena profesija. Zbog toga su u monografiji obraene osnovne karakteristike projektnog menadera i njegovo mjesto i uloga u voenju projektnog tima, ukljuujui rjeavanje konflikata i motivaciju lanova projektnog tima. Posebno je obraen i prikazan pristup i nain upravljanja projektom od strane projektnog menadera, a takoe edukacija i potvrivanje kompetentnosti projektnih menadera kroz razliite oblike sertifikacije projektnih menadera. Knjiga je namijenjena projektnim menaderima i svim onim kadrovima koji se na bilo koji nain bave ili se interesuju za projektni menadment i primjenu ove specijalizovane discipline u praksi.

Banja Luka, 2010. godine Autori

Projektni menader

5

SADRAJ

UVOD .......................................................................................................................... 7

PROJEKTNI MENADMENT ......................................................................................... 10

3. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA ....................................................... 18

3.1. FUNKCIONALNA ORGANIZACIJA ...................................................................................... 19 3.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA ............................................................................................ 20 3.3. MATRINA ORGANIZACIJA ............................................................................................. 23 3.4. KONTIGENCIJSKI PRISTUP .............................................................................................. 25

(a) Projektni ekspeditor ............................................................................................ 26 (b) Projektni koordinator .......................................................................................... 27 (c) Matrina forma ................................................................................................... 28 (d) Projektna forma .................................................................................................. 29

3.5. PROJEKTNI BIRO .......................................................................................................... 30 3.5.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima ...................................................... 31 3.5.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima ............................................. 32 Projektni biro ............................................................................................................ 34 Osnovna jedinica za upravljanje projektom ............................................................. 35 Standardna jedinica za upravljanje projektom ........................................................ 35 Unapreena jedinica za upravljanje projektom ....................................................... 35 Centar za (projektnu) izvrsnost ................................................................................ 36 3.5.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima ................................................... 36

3.6. KLJUNI UESNICI U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA ................................................................. 37 Projektni sponzor ...................................................................................................... 38 Projektni menader .................................................................................................. 39 Voa projektnog tima .............................................................................................. 40 Voa projekta ........................................................................................................... 41

4. PROJEKTNI MENADER .......................................................................................... 43

4.1. ULOGE I ZADACI PROJEKTNOG MENADERA ....................................................................... 43 4.2. KOMPETENCIJE PROJEKTNOG MENADERA ........................................................................ 46 4.3. OVLAENJA PROJEKTNOG MENADERA ........................................................................... 50 4.4. IZBOR PROJEKTNOG MENADERA .................................................................................... 52

5. PROJEKTNO LIDERSTVO.......................................................................................... 57

5.1. UVOD ....................................................................................................................... 57 5.2. LIDER I LIDERSKI STILOVI ................................................................................................ 58 5.3. ULOGE PROJEKTNOG LIDERA .......................................................................................... 63 5.4. MODEL PROJEKTNOG LIDERSTVA .................................................................................... 66

6. PROJEKTNI MENADER I PROJEKTNI TIM ................................................................ 69

6.1. TIMSKI RAD NA PROJEKTU ............................................................................................. 69 6.2. VRSTE TIMOVA ........................................................................................................... 73

6.2.1. Funkcionalni timovi ........................................................................................ 74


6

6.2.2. Multifunkcionalni timovi ................................................................................ 75 6.2.3. Samoupravni timovi ....................................................................................... 76 6.2.4. Samodefiniui timovi .................................................................................... 78 6.2.5. Timovi top menadmenta .............................................................................. 78

6.3. FAZE U RAZVOJU PROJEKTNIH TIMOVA ............................................................................. 79 6.4. FORMIRANJE PROJEKTNOG TIMA .................................................................................... 81 6.5. FUNKCIONISANJE PROJEKTNOG TIMA ............................................................................... 85 6.6. KARAKTERISTIKE LANOVA TIMA ..................................................................................... 88 6.7. PROJEKTNI MENADER I VOENJE PROJEKTNOG TIMA ......................................................... 91 6.8. MOTIVACIJA LANOVA PROJEKTNOG TIMA ........................................................................ 94

6.8.1. Uvod ............................................................................................................... 94 6.8.2. Metode uticaja na motivisano ponaanje ...................................................... 95

6.9. PROJEKTNI MENADER I UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA ......................................................... 100

7. PROJEKTNI MENADER I UPRAVLJANJE PROJEKTOM ............................................ 106

7.1. PROJEKTNI MENADER I VOENJE PROJEKTA ................................................................... 106 7.1.1. Projektni menader i planiranje realizacije .................................................. 106 7.1.2. Projektni menader i praenje i kontrola realizacije projekta ...................... 111 7.1.3. Projektni menader i operativno praenje realizacije projekta .................... 113

7.2. PROJEKTNI MENADER I UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA .................................................. 115 (a) Identifikacija rizika ............................................................................................ 117 (b) Analiza i procjena rizika .................................................................................... 117 (c) Planiranje reakcija (odgovora) na rizik .............................................................. 118 (d) Kontrola primjene reakcija (odgovora) na rizik ................................................. 121

8. PROFESIJA PROJEKTNI MENADER ....................................................................... 123

8.1. POTREBE ZA PROJEKTNIM MENADERIMA ....................................................................... 123 8.2. PROFESIJA PROJEKTNI MENADER ................................................................................. 128 8.3. EDUKACIJA IZ PROJEKTNOG MENADMENTA .................................................................... 133 8.4. SERTIFIKACIJA PROJEKTNIH MENADERA ......................................................................... 134

9.PROJEKTNI MENADER ......................................................................................... 142

9.1. PROGRAM MENADMENT ........................................................................................... 142 9.2. PROGRAM MENADER I PROJEKTNI MENADER ................................................................ 145 PROGRAM MENADMENT .......................................................................................... 145 9.3. OSNOVNI ZADACI PROGRAM MENADERA ...................................................................... 148

10. PRAKTIAN PRIMJER: UPRAVLJANJE PROJEKTOM REORGANIZACIJE PROIZVODNOG PREDUZEA ............................................................................................................. 149 LITERATURA ............................................................................................................ 156

Projektni menader

7

UVOD Savremeni drutveni i privredni razvoj pojedinih zemalja, privrednih i drutvenih subjekata, karakterie poveana sloenost aktivnosti i procesa koji se realizuju i sve vei zahtjevi da se realizacija uini to brom i efikasnijom.

Zbog toga je realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata, optereena izuzetnom sloenou i neizvjesnou, koje su prouzrokovane, prije svega, sve veom i rastuom sloenou samih projekata i okoline u kojoj djeluju, i izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u cjelini. Ova sloenost najee dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji razliitih poduhvata i projekata, koji se oitavaju u velikim zakanjenjima, poveanim ukupnim trokovima realizacije i neefikasnoj realizaciji u cjelini. To znai da se ne ostvaruju osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se realizacija zavri u najkraem moguem vremenu i sa minimalnim trokovima.

Velikoj sloenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj uesnika u realizaciji projekta, i to kako organizacija, tako i pojedinanih kadrova. U realizaciji, npr. investicionih i razvojnih projekata, pored investitora uestvuje i veliki broj firmi projektantske, inenjering i konsalting kompanije, glavni izvoa sa velikim brojem kooperanata u oblasti graevinskih radova i montae opreme, ureaja i instalacija, razni isporuioci opreme, ureaja, materijala i dijelova, i dr.

Organizacije koje uestvuju u realizaciji jednog veeg projekta su na razliite naine tehniki, organizaciono i kadrovski opremljene, i sa razliitim potencijalima, znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke su sposobne da brzo i efikasno obavljaju svoje poslove, da zajedniki rade sa drugim uesnicima i da se brzo prilagode razliitim uslovima, dok su druge sposobne da brzo i efikasno rade samo u posebnim uslovima i situacijama. Poto sasvim sigurno postoje znaajne razlike izmeu veeg broja uesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do veih problema kada se pokuaju sve potrebne aktivnosti sloiti u jedan organizovan tok i koordinirati cjelokupan rad da bi se to bre i efikasnije odvijao.

Iz toga se moe jasno zakljuiti koliko sloenosti, neizvjesnosti i problema donosi realizacija svakog projekta, i zato se ona spontano i neorganizovano ne moe odvijati na efikasan nain. Efikasna realizacija projekta je jedino mogua ako se izvodi na organizovan nain, ako se


8

detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinani procesi, i koordiniraju i usmjeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u cjelini.

Sasvim je oigledno da je neophodno upravljati ovim sloenim procesima realizacije projekta da bi se oni na efikasan nain odvijali i obezbjedili efikasan zavretak cjelokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno poslovnih projekata, zbog svoje sloenosti, dinaminosti i neizvjesnosti, neophodno zahtjeva organizovano voenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijene mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i voenja, koje se koriste za upravljanje projektom, i koje objedinjene ine koncept projektnog menadmenta.

Koncept projektnog menadmenta razvijen je u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se veoma uspjeno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraivakih i drugih projekata, kao izvanredno upravljako sredstvo za postizanje planiranih ciljeva projekta, a to je realizacija projekta traenih performansi u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima.

Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omoguava najefikasnije korienje raspoloivih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu realizacije posmatranog projekta.

Projektni menadment predstavlja specijalizovanu disciplinu opteg menadmenta koja je usmjerena na upravljanje raznovrsnim poduhvatima i projektima radi poboljanja efikasnosti njihove realizacije.

Projektni menadment danas predstavlja nauno zasnovan i u praksi provjeren koncept kojim se, uz pomo odgovarajuih metoda organizacije, planiranja, voenja i kontrole vri racionalno usklaivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih aktivnosti da bi se odreeni projekat realizovao na najefikasniji nain. Upravljanje projektom vri projektni tim koji vodi projektni menader, specijalizovana vrsta menadera koji je zaduen da projekat dovede do planiranog cilja.

Mnoga istraivanja i ankete pokazuju znaajne potrebe za menaderima i projektnim menaderima. Rast tranje za projektnim menaderima je iz dana u dan sve vei i vidljiv u mnogim oblastima. Projektne menadere posebno trae strana preduzea i njihova predstavnitva, mnoge nevladine i donatorske

Projektni menader

9

organizacije i institucije, ali i projektantske i inenjering organizacije, bankarske i finansijske institucije, a posebno javna administracija.

Trae se projektni menaderi profesionalci sa vrhunskim obrazovanjem i dobro obueni, sa modernim znanjima iz savremenih disciplina kao to je planiranje, organizacija, informatika, finansije, marketing, psihologija, i dr.

Zahtjevi koji se postavljaju pred projektnim menaderom, njegove sloene uloge i zadaci, trae visokoobrazovane i obuene profesionalce, sposobne da se prilagode veoma sloenim i turbulentnim uslovima poslovanja. Takoe, sposobne da koordiniraju i vode tim specijalista kroz sve faze realizacije jednog projekta i da ga zajedno dovedu do efikasnog zavretka.

U ovoj knjizi detaljno su obraene osnovne karakteristike, uloge i zadaci projektnog menadera, ovjeka koji je zaduen da, zajedno sa projektnim timom, dovede odreeni projekat do efikasnog zavretka. Profesija projektni menader je danas veoma traena u svijetu i kod nas, tako da je neophodno malo detaljnije obraditi specifinosti ove nove profesije. Pored osnovnih uloga, zadataka i kompetencija, u knjizi je detaljno obraen nain izbora projektnog menadera i voenje projektnog tima od strane projektnog menadera, ukljuujui rjeavanje konflikta u projektnom timu i motivisanje lanova projektnog tima.

Takoe je posebno obraen pristup i nain voenja projekta od strane projektnog menadera, uloga projektnog menadera u upravljanju rizikom projekta, i posebno, edukacija i sertifikacija projektnih menadera. Sve je to povezano i potkrijepljeno prikazom potreba za projektnim menaderima u naoj zemlji.


10

PROJEKTNI MENADMENT U sloenim uslovima djelovanja u savremenom svijetu, skoro svakodnevno se nalazimo pred izazovima rjeavanja razliitih problema, zadataka i poduhvata. U jednom sluaju to moe da bude izgradnja nove fabrike ili dislokacija postojeeg pogona, uvoenje nove tehnoloke opreme ili energetskih instalacija, razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog trita, i dr, ukoliko su u pitanju aktivnosti u privredi. U drugom sluaju to moe biti izgradnja instituta ili rekonstrukcija obdanita, uvoenje grijanja i klimatizacije u kolu, uvoenje nove opreme u bolnicu, kreenje administrativnih prostorija, i sl, ukoliko su u pitanju poduhvati u neprivredi. Naravno to mogu da budu i sloeni personalni problemi i zadaci pred kojima se pojedinac moe nai, kao to su izgradnja kue za odmor, uvoenje novog sistema grijanja, preseljenje u drugo mjesto stanovanja, otvaranje farme, remontne radnje, prodavnice, i sl.

Sve su to zadaci i poduhvati sa kojima se svakodnevno susreemo i koje moramo efikasno rjeavati, odnosno efikasno dovoditi do zavretka. Moderna tehnologija i metodologija menadmenta tretira sve ove poslove, zadatke, poduhvate, i sl, kao projekte i omoguava da se odreenim organizaciono-upravljakim konceptom koji se zove projektni menadment upravlja ovim projektima kako bi se efikasno doveli do cilja.

U sadanjim turbulentnim uslovima efikasnost poslovanja predstavlja imperativ za sve privredne subjekte i oni se sve vie okreu modernim upravljakim i organizacionim metodama u tenji da poboljaju svoju konkurentnost. Sve vei znaaj se pridaje korienju menadmenta i specijalizovanih menadment disciplina kao to je projektni menadment. ire se podruja primjene, i od ranije iskljuive primjene u privredi, metode menadmenta i projektnog menadmenta se sve vie koriste u obrazovanju, zdravstvu, javnoj administraciji, itd.1

Zbog sve veih potreba za korienjem menadmenta i stalnog pojavljivanja novih problema i izazova sa kojim se suoavaju, istraivai i praktiari u mnogim disciplinama, kao to su tehnologija, saobraaj, ekonomija, psihologija, i dr, poinju sve intezivnije da koriste menadment pristup. Rezultat korienja upravljakog pristupa u ovim disciplinama je bre i efikasnije rjeavanje aktuelnih problema, i dalje razvijanje novih menadment pristupa i metoda obogaenih najnovijim naunim saznanjima

1 Jovanovi P.: Menadment - Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.

Projektni menader

11

iz modernih i klasinih disciplina kao to su kibernetika, informatika, statistika, i dr.

Intenzivno korienje menadmenta i irenje primjene upravljakih metoda u razliitim oblastima drutvenog ivota i rada, dovelo je do burnog razvoja menadmenta kao naune discipline. Zato je veoma znaajno da se sagleda i analizira savremeni razvoj menadmenta i novih menadment pristupa i njihovo mjesto u teoriji i praksi.

Savremeni razvoj menadmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i koncepte tako da se moe posmatrati i kroz definisanje i razvoj novih pristupa, odnosno specijalizovanih upravljakih disciplina, u koje se mogu ubrojiti [1]:

Upravljanje projektom (Project Management), Strateki menadment (Strategic Management), Upravljanje promjenama (Change Management), Upravljanje inovacijama (Inovation Management), Upravljanje rizikom (Risk Management), Totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management), Kros kulturni (interkulturni) menadment (Cross Cultural

Management), Upravljanje znanjem (Knowledge Management), i dr.

Navedene specijalizovane upravljake discipline veoma obogauju i upotpunjuju nauku o menadmentu. Neke od ovih disciplina, kao to su projektni menadment i strateki menadment, su dosta razvijene, i u teorijskom i u praktinom smislu. One su razvile nove pristupe, nove metode i tehnike upravljanja, i nale svoja podruja i mogunosti primjene. Novije specijalizovane upravljake discipline, kao to su upravljanje promjenama, upravljanje inovacijama, upravljanje znanjem, i dr, nalaze se u procesu razvoja i istraivanja realnih mogunosti i naina primjene.2

Zbog toga je povezivanje ovih disciplina, naroito u domenu primjene, veoma znaajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o menadmentu u cjelini. Obzirom da projektni menadment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih upravljakih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logino je da se povezanost

2 Jovanovi P.: Menadment - Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.


12

pomenutih upravljakih disciplina vezuje za projektni menadment i njegove mogunosti primjene. Naravno, i druge mogunosti su sasvim otvorene za istraivanje i razradu i treba ih uzeti u obzir.

Projektni menadment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljaku disciplinu, koja je nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je pronala veoma iroke mogunosti primjene i to je jedan od razloga to se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktinom smislu.

Koncept upravljanja projektom se proirio na privredne i neprivredne djelatnosti i koristi se za upravljanje realizacijom krupnih investicionih i drugih projekata, kao vano sredstvo koje obezbjeuje postizanje planiranih ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. Koncept upravljanja projektom se danas koristi za upravljanje realizacijom raznovrsnih projekata i programa vojnih, informacionih, istraivako-razvojnih, konsultantskih, organizacionih, drutvenih, itd.3

Danas je koncept upravljanja projektom iroko razvijen u svijetu i nezamjenljiv kod upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod sloenih, dugotrajnih i skupih razvojnih i investicionih projekata, ali i kod raznovrsnih poduhvata i projekata u zdravstvu, obrazovanju, kulturi, itd.

Osnovni cilj upravljanja svakog projekta je da se realizacijom obezbjede zahtjevane tehnike perfomanse i kvalitet projekta uz najmanje vrijeme i trokove realizacije. Ako nije mogue postii planirano vrijeme i trokove realizacije, onda je cilj da se vremenska i trokovna prekoraenja svedu na mogui minimum.

Efekti koji se postiu primjenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji raznovrsnih projekata su viestruki i ogledaju se u znaajnim vremenskim i finansijskim utedama i racionalizacijama koje se postiu u procesu realizacije odnosnog projekta. Naravno sve ove utede i racionalizacije zavise, prije svega, od vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja.

Skraivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogueg vremenskog prekoraenja, najee donosi velike finansijske utede. Znaajne utede se mogu ostvariti i kod korienja finansijskih sredstava iz tuih izvora, a takoe veliki pozitivni finansijski

3 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.

Projektni menader

13

efekti se mogu dobiti, posebno kod poslovnih projekata, ranijim zavretkom projekta i ranijim poetkom funkcionisanja i ostvarenja profita.

Savremeni razvoj projektnog menadmenta doneo je razvoj funkcionalnih oblasti, kao to su upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama, itd. Takoe, noviji pristupi donose projektno upravljanje ili upravljanje pomou projekta, a naroito je interesantno multiprojektno upravljanje, koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa vie poslovnih poduhvata. Sve to doprinosi razvoju menadmenta u cjelini i pribliavanju razliitih upravljakih pristupa i koncepta poslovnoj praksi.4

Pod projektom se, uopteno gledano, podrazumijeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli definisani ciljevi, u predvienom vremenu i sa predvienim trokovima. Predviena realizacija projekta se moe postii samo ako se racionalno usklade sve aktivnosti i svi resursi, zbog ega je neophodno da se projektom upravlja.

U tom smislu je definisan i razraen jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na osnovnim principima opteg koncepta upravljanja projektom, a takoe i na optem pristupu upravljanju poslovnim sistemima i procesima.5 U osnovi, ovaj pristup je prilagoen za primjenu kod investicionih i razvojnih projekata, ali moe se uspjeno, sa ili bez prilagoavanja, primjeniti i kod drugih vrsta projekata, kao to su proizvodni projekti, remontni projekti, IT projekti, itd.

Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajue organizacije za upravljanje projektom i neophodnu raunarsku podrku, opti koncept upravljanja projektom definie i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opteg procesa upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praenje realizacije i kontrola realizacije. Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vrijeme, resursi i trokovi, i razmatraju i definiu detaljno mogunosti i naini planiranja, praenja i kontrole vremena realizacije projekta, utroenih resursa i trokova realizacije projekta.

Na taj nain ovaj koncept upravljanja projektom sadri tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanja resursima i upravljanje trokovima realizacije projekta, kako je na emi (slika 2.1) prikazano. Planiranjem,

4 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006. 5 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.


14

praenjem i kontrolom vremena, resursa i trokova realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to je dostizanje planiranih rokova zavretka projekta sa planiranim trokovima.6

PROJE

KTNI

TIM PRACENJE

REALIZACIJE

KONTROLAREALIZACIJE

PLANIRANJEREALIZACIJE

V R E M E

-WBS tehnika-Kljucni dogadjaji-Procena vremena aktivnosti-Vremenski plan

-Izvestaj o napredo- vanju radova-Izvestaj o kljucnim dogadjajima

-Izvestaj o stanju zaliha

-Izvestaj o troskovima aktivnosti-Zbirni izvestaj o troskovima

-Procena materijala-Procena radne snage-Rasporedjivanje radne snage

-Procena troskova aktivnosti-Plan ukupnih troskova projekta

I N V E S T I C I O N I P R O J E K A T Slika 2.1. ematski prikaz koncepta upravljanja projektom Navedeni opti koncept upravljanja projektom posebno je primjenljiv kod realizacije investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja na standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a to su gantogrami i mreno planiranje. Pri tome se rade razne vrste vremenskih planova, prije svega globalni mreni plan, a zatim i detaljni i operativni mreni planovi, to e u daljem radu biti detaljnije objanjeno. Planiranje resursa se u ovom pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i rasporeivanje radne snage, dok se planiranje trokova vri u skladu sa raspodjelom izvoenja radova na razliite nosioce izgradnje investicionog objekta, i takoe sa definisanim planovima projekta i u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu.

Praenje i kontrola svih navedenih elemenata - vremena, resursa i trokova, odnosno parametara pomou kojih se oni iskazuju, vri se uz pomo standardne i izvedene dokumentacije, a zatim se potrebni podaci sistemom izvjetavanja prenose na mjesto obrade i porede sa planiranim veliinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljake akcije za poboljanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. 6 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.

Projektni menader

15

Pri tome se planiranje, praenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na raunarsku podrku, bilo preko standardnih programa za upravljanje projektom, ili preko posebno izgraenih programa za ovu svrhu. Cjelokupan posao oko planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta obavlja projektni tim sa projektnim menaderom na elu.

Koncept upravljanja projektima koji je ovdje naveden bazira se na proceduri primjene koja obuhvata sljedee osnovne faze: 1. Odreivanje ciljeva upravljanja projektom, 2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom, 3. Definisanje strukture projekta, 4. Definisanje sistema planiranja i praenja projekta, 5. Planiranje vremena realizacije projekta, 6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta, 7. Planiranje trokova realizacije projekta, 8. Praenje i kontrola vremena realizacije projekta, 9. Praenje i kontrola utoenih resursa, 10. Praenje i kontrola trokova realizacije projekta, 11. Izvjetavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi,

trokovi); 12. Izvjetavanje o zastojima i definisanje mjera, 13. Aktualizacija planova, 14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.7

Najvei broj navedenih faza, prije svega onih koje se odnose na upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje trokovima realizacije projekta, izvodi se u skladu sa nainom i mogunostima koje prua softverski paket koji je primjenjen. Meutim, treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno, obuhvata i neke druge znaajne oblasti upravljanja projektom, kao to su: upravljanje ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje rizikom projekta, i dr.

Amerika profesionalna asocijacija koja se bavi upravljanjem projektima, Project Management Institute (PMI), predlae i koristi jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na podjeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata koncept upravljanja projektima.



16

Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim trokovima. Ovo se postie sistematskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti projektnog menadmenta. To su sljedee oblasti:

Upravljanje integrisanjem projekta, Upravljanje obimom projekta, Upravljanje trokovima, Upravljanje vremenom, Upravljanje kvalitetom, Upravljanje ljudskim resursima, Upravljanje komunikacijama, Upravljanje ugovaranjem, Upravljanje rizikom.8

Ovo je jedan veoma interesantan i dosta sloen pristup koji je detaljnije razraen i prezentovan u odgovarajuem priruniku PMBoK.

U daljem tekstu bie takoe prikazan i jedan pristup upravljanja manjim projektima koji se bazira na korienju, na odgovarajui nain definisanog, ivotnog ciklusa projekta i ne predvia obaveznu primjenu nekog softverskog paketa. Ovaj pristup je pogodan za manje poslovne, organizacione i drutvene projekte.

U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza ivotnog ciklusa projekta, a to su: izrada predloga projekta, planiranje, primjena i zatvaranje. Procedura upravljanja projektom se definie kroz razradu navedenih faza ivotnog ciklusa projekta, gdje se koriste na odgovarajui nain definisani obrasci.

U okviru svake faze odreuju se, uz pomo WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru posmatrane faze, obaviti da bi se realizovao odreeni projekat. Zatim se odreuju potrebni resursi oprema, materijal i kadrovi, neophodni za realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u cjelini. Takoe se odreuju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budet potreban za realizaciju projekta.

8 A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute, Newton Square, PA, 2004.

Projektni menader

17

Na taj nain se dobija jedan strateki plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrauje, prije svega sa stanovita odreivanja odgovornosti za izvravanje pojedinih aktivnosti (responsibility chart), odnosno odreivanja lica zaduenih za realizaciju pojedinih aktivnositi, odreivanja vremenskog trajanja realizacije aktivnosti i planiranog vremena zavretka pojedinih aktivnosti.9

Drugi pristup upravljanju biznis, organizacionim i drutvenim projektima bazira se na osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan, i koji je za ovu namjenu posebno prilagoen. Uzimajui u obzir karakteristike manjih biznis i drutvenih projekata i razlike u odnosu na investicione, mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve one faze koje su karakteristine za investicione projekte i tako doi do odgovarajue procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura moe imati sljedee uoptene faze: 1. Cilj i opis projekta (prijedlog projekta), 2. Odreivanje rukovodioca projekta i projektnog tima, 3. Planiranje vremena realizacije projekta, 4. Utvrivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava, 5. Praenje realizacije i potrebne intervencije, 6. Zatvaranje projekta.

Ovo je jedan globalni pristup koji moe da vai za vei broj projekata, kao to su: uvoenje informacionog sistema, otvaranje novog trita, projekat reorganizacije, organizovanje nekog skupa, projekat reklamne kampanje, i dr.

Naravno, kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajui u obzir, kao to je to prethodno naznaeno, najznaajnije poslove koje je potrebno u toku realizacije posmatranog projekta obaviti. To je jedan neto drugaiji pristup od pristupa preko ivotnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi.



18

3. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje odgovarajue organizacione forme koja e biti zaduena za upravljanje realizacijom projekta. Pri tome treba, zavisno od specifinosti odnosnog preduzea i projekta koji se realizuje, definisati odgovarajuu organizacionu formu sa svim potrebnim izvriocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim nain njihove koordinacije, korienje potrebnih metoda i tehnika, itd. Mjesto i uloga projektnog menadera su kljuni u definisanju organizacione forme koja e da omogui efikasno upravljanje projektom.

Poseban akcenat se stavlja na odreivanje rukovodioca koji rukovodi timom za upravljanje realizacijom projekta, te se i zove projektni menader. Od pozicije projektnog menadera, posebno od njegovih ovlaenja i odgovornosti, najee zavisi i organizovanje jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za upravljanje projektom.10

Prvo, to je klasian pristup, koji predlae tri organizacione forme: funkcionalnu, projektnu i matrinu. Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlae etiri organizacione forme: projektni ekspeditor, projektni koordinator, matrina i ista projektna forma.

U praksi se predlau i neke modifikacije ovih pristupa koje ne donose znaajnija poboljanja. Ovdje e biti detaljnije objanjena oba navedena pristupa, prije svega, sa stanovita mjesta i uloge menadera u predloenoj organizacionoj formi.


Projektni menader

19

3.1. Funkcionalna organizacija Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja, u stvari, korienje postojee funkcionalne organizacione strukture preduzea za upravljanje projektom. Koordinaciju poslova na upravljanju projektom obavlja projektni menader koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom i efikasan zavretak projekta.

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija na sljedei nain. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz odgovarajuih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing, inenjering, proizvodnja, finansije, itd), shodno svojim specijalnostima, a uz koordinaciju projektnog menadera. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar svojih matinih organizacionih jedinica (sektor, sluba, itd), i pod rukovodstvom nadlenog rukovodioca organizacione jedinice, moe se smatrati da su mogunosti koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako izmeu pojedinaca, tako i izmeu pojedinih organizacionih jedinica.11

Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj pripadaju, to slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje projektom. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obino pretpostavljaju poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, to izaziva znaajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvrenju zadataka, ime se umanjuju mogunosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje projektom.

Kod funkcionalne organizacije mogue je na mjesto projektnog menadera postaviti posebnog ovjeka koji je specijalista za upravljanje projektom. Takoe je mogue da se za projektnog menadera odredi jedan od rukovodioca funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vrijeme trajanja realizacije projekta. U ovom sluaju upravljake kompetencije projektnog menadera su vee ako se na to mjesto postavi neki od rukovodilaca funkcionalnih jedinica.

Navedena funkcionalna organizacija je veoma esta u praksi, pa se zbog toga dosta i koristi u upravljanju projektom. Meutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima, pored nekih prednosti i nedostatke u korienju za upravljanje realizacijom projekata.



20

Na slici 3.1. dat je jedan uproen primjer funkcionalnog organizovanja u upravljanju realizacijom projekta.12

Slika 3.1. Funkcionalna organizacija Neto detaljniji prikaz funkcionalne organizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim moguim lokacijama projektnog menadera, i ukljuivanjem kadrova iz funkcionalnih jedinica u projekat, dat je na slici 3.2.

3.2. Projektna organizacija Kod projektne organizacije se, za realizaciju odreenog projekta formira poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za izvrenje predvienih poslova na projektu.

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran za upravljanje realizacijom projekta moe da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopte, kao organizacione jedinice, najee vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vrijeme dok se ne zavri zadatak za koji je i formirana.


Projektni menader

21

Slika 3.2. Funkcionalna organizacija

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da ivi zavretkom projekta, u zadnje vrijeme se sve vie, naroito kod velikih organizacija, predlae organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione jedinice - sektore, slube, odeljenja, zaduene za obavljanje odreenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba sluaja na elu projektnog tima je rukovodilac, ija pozicija obino predodreuje modalitet projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.13

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u organizaciji iji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim moe da radi na jednom ili vie projekata. Kada zavre realizaciju jednog projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se obino javlja kod veih organizacija koje se bave izvoenjem velikih i dugotrajnih projekata. 13 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.


22

Kod projektne organizacije nema mijeanja kompetencija izmeu rukovodioca, ni sukoba prioriteta u izvravanju zadatka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a projektni menader ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlaenja za efikasno upravljanje projektom. Na slici 3.3. dat je jedan uopten primjer projektne organizacije koja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija moe imati jedan ili vie projektnih timova, stalnog ili privremenog karaktera, kako je ve objanjeno.14

Slika 3.3. Projektna organizacija

Detaljniji prikaz projektne organizacije za upravljanje projektom sa ukljuenim kadrovima u projektni tim dat je na slici 3.4.


Projektni menader

23

Slika 3.4. Projektna organizacija

3.3. Matrina organizacija Klasian pristup organizaciji za upravljanje projektom predlae za korienje matrinu organizaciju koja predstavlja kombinaciju iste funkcionalne i projektne organizacije. Kod matrine organizacije koriste se postojee funkcionalne jedinice i takoe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije odreenih projekata. Na slici 3.5. data je organizaciona ema matrine organizacije koja predstavlja jedan opti sluaj i slui kao ilustracija prethodnih razmatranja.

U ovom sluaju u realizaciji projekta uestvuju istovremeno specijalizovane organizacione jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzea i projektni timovi formirani za svaki projekat posebno. Matrinu organizacionu formu najee koriste ona preduzea koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da koriste projektnu organizaciju, i da za svaki projekat formiraju poseban projektni tim.


24

Slika 3.5. Matrina organizacija

Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji projekta, zatim poslove planiranja, praenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logino da su zbog obima i karaktera posla, projektni timovi kod matrine organizacije kadrovski znatno slabije osposobljeni, nego kod projektne organizacije.15

Detaljniji prikaz matrine organizacije za upravljanje projektom, sa prikazanim nainom ukljuivanja kadrova iz funkcionalnih jedinica u projekat, prikazan je na slici 3.6.


Projektni menader

25

Slika 3.6. Matrina organizacija

3.4. Kontigencijski pristup Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom, baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima, koji definie organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mjesta koje projektni menader ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlaenja i odgovornosti koje ima u upravljanju projektom.16

Kontigencijski pristup predlae etiri osnovna tipa organizacije za upravljanje projektom. To su:

1. Projektni ekspeditor, 2. Projektni koordinator, 3. Matrina forma, 4. Projektna forma.



26

(a) Projektni ekspeditor Projektni ekspeditor je poetna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja se oslanja na postojeu funkcionalnu organizacionu strukturu preduzea (slika 3.7). Projektni menader, koji se ovdje zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj funkcionalnoj jedinici, iji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Projektni menader je tabni pomonik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne moe samostalno da donosi odluke u vezi projekta, poto nema ovlaenja i odgovornosti za upravljanje projektom, ve moe da daje prijedloge i rjeenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat. Glavno polje djelovanja i mogunosti uticaja projektnog menadera su u domenu komunikacija izmeu odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu.

Slika 3.7. Projektni ekspeditor

U ovoj organizacionoj formi projektni menader nema formalna ovlaenja, pa mora da se osloni na sopstveno znanje i ubjedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlae akcije i odluke, sve u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubjedljivost on ne koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, ve za ubjeivanje ovlaenih rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom.

Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom kada je matina organizacija

Projektni menader

27

funkcionalno organizovana. Ova organizaciona forma u stvari predstavlja korienje postojee funkcionalne organizacije za upravljanje projektom, tako da predstavlja jednu varijantu korienja funkcionalne organizacije za upravljanje projektom.

(b) Projektni koordinator Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje projektni menader ima odreena ovlaenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano projektni koordinator ima znatno vea ovlaenja i odgovornosti od projektnog ekspeditora. On djeluje u okviru posebnog tabnog organa izvrnog direktora, ime dobija mogunosti da komunicira i izvetava u vezi projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj ljestvici (slika 3.8).

Slika 3.8. Projektni koordinator

Projekt koordinator forma prua neto vie ovlaenja u upravljanju projektom od projekt ekspeditor forme. Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima ovlaenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji su odreeni da uestvuju u projektu. Poto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih jedinica, odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju odreena ovlaenja u vezi projekta, prije svega, da vre kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se mjeaju u profesionalno upravljanje projektom, to je kompetencija projektnog menadera.


28

Projekt koordinator forma je pogodna kao osnovna organizaciona forma za upravljanje projektom u okviru postojee funkcionalne organizacije, u sluaju kada je udio projekta mali u odnosu na udio funkcionalnih jedinica, odnosno kada veliina i znaaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje sloenije organizacione forme.

(c) Matrina forma Matrina organizaciona forma u kontigencijskom pristupu, kao i kod klasinog pristupa, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog projektnog menadera sa znaajnim ovlaenjima u upravljanju projektom i posebne kadrove koji rade za potrebe projekta (slika 3.9). Ova organizaciona forma se koristi kada je udio projekta vei i kada postoje kontinuirani zahtjevi za limitiranim resursima.

Slika 3.9. Matrina forma Kod ove organizacione forme projektni menader ima stvarnu upravljaku funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. Projektni menader ima na raspolaganju fizike i finansijske resurse potrebne za projekat, a ljudi su pozajmljeni od matinih funkcionalnih jedinica. Matrina organizaciona forma je fleksibilna i veoma primjenljiva organizaciona forma. Ona je pogodna kada je kod veih projekata neophodno uee izuzetnih specijalista iz funkcionalnih jedinica matine organizacije.

Projektni menader

29

(d) Projektna forma Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu u kojoj projektni menader predstavlja stvarnog upravljaa projektom i konanog donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ona predstavlja, u pogledu ovlaenja i odgovornosti projektnog menadera, najbolju i najznaajniju organizacionu formu, koja omoguava najefikasnije upravljanje projektom (slika 3.10).

Slika 3.10. Projektna forma

Kod ove organizacione forme projektni menader ima na raspolaganju sve potrebne resurse i ostvaruje upravljanje preko fizikih i finansijskih resursa. On takoe ima na raspolaganju sve potrebne kadrove koji su organizaciono locirani u okviru posebne organizacione forme koja se zove projektni tim. Projektni menader je ujedno i rukovodilac projektnog tima i ima sva ovlaenja u vezi kadrova koji su u okviru projektnog tima.

Projektna forma daje najvea ovlaenja i najvee upravljake mogunosti projektnom menaderu. To je veoma dobra i primjenljiva organizaciona forma koja je usmjerena iskljuivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju vei i sloeniji projekti, koji su od velikog znaaja za matinu organizaciju.


30

3.5. Projektni biro Kada je u pitanju upravljanje sa veoma sloenim projektima ili programima potrebno je da se formira posebna organizacija za upravljanje programom, i da se koristi program menadment ili multiprojektno upravljanje. Za program menadment se vezuje stvaranje projektog ili programskog biroa (project-program office), koji moe da obuhvati vie projektnih timova za pojedine vrste projekata, pod rukovodstvom program menadera ili program direktora, koji koordinira rad projektnih menadera i odnosnih projektnih timova.

To znai da za svaki projekat, iz skupa projekata koji ine program, postoji odgovarajui projektni menader i projektni tim koji radi na upravljanju realizacijom odnosnog projekta. Rukovodilac programa uz pomo ljudi iz projektnog biroa koordinira rad rukovodilaca projekta i time upravlja realizacijom programa u cjelini.

Kao primjer formiranja projektnog biroa i odgovarajueg organizovanja za realizaciju programa navodi se program razvoja sistema velikog oruja, u ovom sluaju borbenog aviona. Za upravljanje ovim velikim programom, koji ukljuuje nekoliko povezanih projekata, formirana je matrina organizacija, iji rad koordinira projektni biro (program office) na elu sa direktorom programa. Ovaj primjer prikazan je na slici 3.11.17

17 Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by Project Management, UTC, Dayton, Ohio, 1979.

Projektni menader

31

Slika 3.11. Program razvoja sistema vazduhoplovnog oruja

3.5.1. Pojam jedinice za upravljanje projektima Jedinice za upravljanje projektima (JUP) ili projektni biroi se pojavljuju u razliitim veliinama i oblicima. Mogu se pojaviti u virtuelnoj formi ili u obliku formalne grupe sa snanim uticajem u cijeloj organizaciji. JUP su nekada ograniene na planiranje i kontrolu specifinog projekta, dok sa druge strane mogu biti zadueni za implementaciju mnotva stratekih projekata.18

Jedinica za upravljanje projektima, dakle, moe pokrivati dosta irok spektar oblika organizovanja u cilju efikasnijeg upravljanja projektima i programima. 18 Englund, Randall L., Graham, Robert J., Dinsmore Paul C.: Creating the Project Office: A Managers Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2003.


32

Jedinica za upravljanje projektima je organizacioni oblik razvijen da prui podrku projektnom menaderu u obavljanju njegovih dunosti.19

Institut za upravljanje projektima PMI (Project Management Institute) definie jedinicu za upravljanje projektima kao organizacionu jedinicu koja centralizuje i koordinira upravljanje projektima iz svog domena.20

Meunarodna asocijacija za upravljanje projektima IPMA (International Project Management Association) pravi razliku izmeu projektnog biroa i jedinice za upravljanje projektima. Jedinica za upravljanje projektima ili biro za projektni portfolio predstavlja dio stalne organizacije iji su zadaci za obezbiedi standarde i smiernice za projektne menadere razliitih projekata, da prikupi podatke iz razliitih projekata, da ih obradi i na osnovu njih izvijesti hijerarhijski odreeni upravljaki organ. Takoe treba da vodi rauna o usklaenosti odreenih projekata sa vizijom i strategijom organizacije. Projektni biro, prema IPMA, predstavlja dio organizacije velikog projekta iji je cilj da podri upravljanje projektom.21

3.5.2. Vrste i oblici jedinice za upravljanje projektima Bez obzira na veliki broj definicija koje daju razliite institucije i autori, one, u najveem broju, u osnovi imaju isto znaenje. Jedinica za upravljanje projektima predstavlja organizacionu jedinicu koja se bavi planiranjem, izvravanjem i kontrolom programa, projekata i podprojekata iz portfolija organizacije ili klijenta.

Treba voditi rauna o tome da se jedinica za upravljanje projektima moe javiti pod velikim brojem razliitih naziva, koji predstavljaju generike sintagme koje se u razliitim okruenjima odnose na razliite stvari. Neki od tih naziva su:

1. Projektni biro, 2. Programski biro, 3. Jedinica za upravljanje programima, 4. Jedinica za upravljanje projektima,

19 Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Ninth Edition, John Wiley & Sons, 2006. 20 A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute, Newton Square, PA, 2004. 21 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006.

Projektni menader

33

5. Jedinica za podrku programima, 6. Jedinica za podrku projektima, 7. Grupa za podrku projektima, 8. Jedinica za podrku upravljanju projektima, 9. Jedinica za organizacionu podrku projektima, 10. Virtuelni biro za upravljanje programima, 11. Grupni programski biro, 12. Divizioni programski biro, 13. Centar za izvrsnost iz upravljanja projektima.22

Veliki broj naziva za projektnu jedinicu ukazuje na injenicu da je svaka pojedinana jedinica za upravljanje projektima jedinstvena. Uprkos izraenoj osobenosti, JUP se mogu svrstati u par veih grupa ili kategorija. Najee se oblici projektnih jedinica, kao i njihovi nazivi vezuju za nivo projektne zrelosti i kompetentnosti. Razliiti oblici zapravo predstavljaju razliite faze u organizacionom razvoju projektne jedinice.

Naveemo jedan, najee zastupljen model razvoja jedinice za upravljanje projektom, koji se sastoji od pet osnovnih oblika (slika 3.12):

1. Projektni biro, 2. Osnovna jedinica za upravljanje projektom, 3. Standardna jedinica za upravljanje projektom, 4. Unapreena jedinica za upravljanje projektom, 5. Centar za (projektnu) izvrsnost.23

22 Englund, Randall L., Graham, Robert J., Dinsmore Paul C.: Creating the Project Office: A Managers Guide to Leading Organizational Change, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 2003. 23 Hill, Gerard M.: The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications, 2004.


34

Slika 3.12. Pregled vrsta/faza jedinice za upravljanje projektom24

Projektni biro Prema ovoj podeli, projektni biro predstavlja osnovnu jedinicu za projektni nadzor u projektnom okruenju. Projektni biro, zapravo predstavlja radno okruenje projektnog menadera koji je odgovoran za uspjenu realizaciju jednog ili vie projekata.

Unutar organizacije moe postojati jedan ili vie projektnih biroa, to namee potrebu za sinhronizacijom pristupa i metodologija koje se koriste u upravljanju projektima. Vii nivoi projektnog menadmenta bi trebali da prue podrku u formiranju pojedinanih projektnih biroa i da obezbjede smjernice za obavljanje njihovih aktivnosti.

24 Hill, Gerard M.: The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications, 2004.

Projektni menader

35

Osnovna jedinica za upravljanje projektom Osnovna jedinica za upravljanje projektom se bavi nadzorom i kontrolom vie razliitih projekata. On stvara mogunosti za zbirno praenje i kontrolu vie razliitih projekata to je vezano za uinak vie projektnih menadera.

Ovaj oblik jedinice za upravljanje projektom se u praksi najee naziva programska jedinica ili jedinica za upravljanje programima, i predstavlja radno okruenje program menadera. U jednoj organizaciji moe postojati vie osnovnih jedinica za upravljanje projektom (programskih jedinica), tj. po jedna za svaki program koji organizacija realizuje. Treba voditi rauna o tome da program menaderi ne bi trebalo u potpunosti samostalno i izolovano da razvijaju projektne pristupe i metode unutar svojih osnovnih jedinica za upravljanje projektom.

Standardna jedinica za upravljanje projektom Standardna jedinica za upravljanje projektom se takoe bavi nadzorom i kontrolom vie razliitih projekata. Pored toga, ona se fokusira na podrku koja optimizuje individualni i projektni uinak u projektnom okruenju.

Uspostavljanje standardne jedinice za upravljanje projektom je rjeenje za organizacije koje hoe da implementiraju upravljanje projektima kao osnovnu poslovnu kompetenciju, poboljaju sposobnosti za upravljanje projektima ili unaprijede nivo zrelosti projektnog menadmenta.

Unapreena jedinica za upravljanje projektom Unapreena jedinica za upravljanje projektom nastaje iz postojee kompletno razvijene sposobnosti za upravljanje projektima, pa zapravo predstavlja nadgradnju na standardnu jedinicu za upravljanje projektima. Njen glavni fokus je na povezivanju poslovnih interesa i ciljeva sa projektnim okruenjem, to podrazumijeva voenje i primjenu iste prakse u projektnom i poslovnom okruenju, tj. projektizaciju poslovnog okruenja.

Unapreena jedinica ne moe biti nova organizaciona jedinica, ve se prethodno mora uspostaviti standardna jedinica za upravljanje projektom. Ukoliko se planira uspostavljanje jedinice za upravljanje projektom, poetna faza bi bilo uspostavljanje standardne jedinice, a sljedea faza uspostavljanje unapreene jedinice za upravljanje projektom. Unapreena jedinica moe biti uspostavljena jednu do dvije godine nakon uspostavljanja standardne.


36

Centar za (projektnu) izvrsnost Centar za izvrsnost predstavlja posebnu poslovnu jedinicu koja ima odgovornost za projektne aktivnosti u cijeloj organizaciji. U organizaciji mogu postojati i druge jedinice, ali one moraju biti podreene centru za izvrsnost. Osnovna funkcionalnost ovog centra usmjerena je na strateke poslovne interese u datoj organizaciji.

Za rad centra je najee zaduen menader, koji ima direktan pristup do generalnog direktora. Centar za izvrsnost moe biti uspostavljen, kao i svaka druga poslovna jedinica, u roku od jedne do dvije godine.

Iako predstavlja najvii nivo u razvoju projektne jedince, centar za izvrsnost moe, ali ne mora, obavljati sve funkcije projektnog upravljanja. On se moe uspostaviti na dva naina. Prvi nain je nadgradnjom nekog od postojeih oblika projektne jedinice, to je najee sluaj kod malih i srednjih organizacija. Drugi nain je kreiranje centra za izvrsnost nezavisno od postojeih projektnih jedinica u organizaciji, kako se najee radi kod velikih multinacionalnih i globalnih kompanija, gdje ovaj centar ima za zadatak nadzor, kontrolu i podrku regionalnim jedinicama.

3.5.3. Funkcije jedinice za upravljanje projektima Postoji veliki broj funkcija i dunosti koje projektna jedinica moe obavljati. Veoma poznata Gartnerova grupa navodi etiri osnovne kategorije usluga koje projektna jedinica treba da prui unutar organizacije:

1. Usluge projektnog menadmenta trening, konsalting, praksu i tehnike upravljanja projektima;

2. Metode, procese i metrike korporativnu metodologiju, smjernice i metrike. Naglasak je na usaglaavanju, a ne na propisivanju pravila.

3. Prikaz najboljih primjera dokumentovanje uspjeha i neuspjeha. Istraivanje van granica organizacije u cilju preuzimanja pozitivnih primjera.

4. Ponovna upotreba planovi projekta, procjene, iskustveni podaci, itd.

Neto razraenija zaduenja projektne jedinice daje Charvat:

1. Upravljanje projektnim portfoliom u okviru projektne metodologije,

2. Odravanje projektne metodologije, 3. Obezbjeivanje praenja svih projekata u kontekstu uinka,

Projektni menader

37

4. Korienje unutranje kontrole radi ostvarivanja ciljeva organizacije, 5. Primjena najbolje projektne prakse, 6. Delegiranje dunosti, tokom trajanja projekta; 7. Uee u meusektorskim aktivnostima kao to su obezbjeenje

kvaliteta, finansije, ljudski resursi; 8. Praenje, evaluacija i kontrola realizacije projekata u odnosu na

projektne planove; 9. Obezbjeenje sistema interne podrke projektnom portfoliu.25

Sve funkcije projektne jedinice zasnivaju se na aktivnostima planiranja, praenja i kontrole projekata. One su povezane sa raznim oblicima projektne podrke i uticajem na poslovne ciljeve organizacije. Sve funkcije projektne jedinice mogu se grupisati u pet osnovnih kategorija:

1. Upravljanje praksom, 2. Upravljanje infrastrukturom, 3. Integracija resursa, 4. Tehnika podrka, 5. Poslovno usaglaavanje.26

3.6. Kljuni uesnici u upravljanju projektima Upravljanje projektom je veoma sloen zadatak sa velikim brojem razliitih uesnika. Zavisno od vrste i veliine projekta moe se pojaviti vei ili manji broj uesnika u upravljanju projektom, sa razliitim upravljakim ovlaenjima, i sa razliitim ulogama i zadacima. I to je potpuno jasno, sa razliitim uticajem na efikasnost realizacije projekta.

Najee se u projektnom menadmentu pominje projektni menader i detaljno analiziraju ovlaenja, uloge i zadaci ovog menadera. Meutim, u upravljanju razliitim projektima mogu se pojaviti i druge menaderske funkcije, kao to je, na primjer, projektni sponzor, voa projekta, voa projektnog tima, program menader, itd. Veoma je bitno da se detaljno proue njihovo mjesto, uloge i zadaci, i raspon ovlaenja koje imaju u upravljanju projektom, kako bi mogli da analiziramo njihov uticaj na upravljanje projektom.

25 Charvat J.: Project Management Methodologies: Selecting, Implementing, and Supporting Methodologies and Processes for Projects, John Wiley & Sons, 2003. 26 Hill, Gerard M.: The Complete Project Management Office Handbook, Auerbach Publications, 2004.


38

Projektni sponzor Projektni sponzor je osoba koja ima autoritet da zastupa projekat i da ga podrava. To je najee menader koji je visoko pozicioniran i ima velika ovlaenja koja mu omoguavaju da podrava projekat, da bi bio efikasno realizovan. Sponzor projekta ili patron, kako se ponekad naziva, je osoba koja ima autoritet da:

Zastupa projekat na najviem nivou, Otklanja organizacione prepreke, Obezbjedi resurse neophodne za uspjeh, Efektivno komunicira sa CEO i kljunim stejkholderima.27

U konkretnim situacijama projektni sponzor je najee glavni menader ili osoba iz top menadment tima. Ako neka organizacija realizuje vie projekata, svaki projekat treba da ima svog projektnog sponzora.

Projektni sponzor definie ciljeve projekta, odobrava korienje resursa, otklanja prepreke i omoguava da se projekat efikasno dovede do kraja. On otklanja pokuaje da se projekat zaustavi ili sprijei njegovo odvijanje, obezbjeuje planirano finansiranje i snabdijevanje potrebnim materijalnim resursima, i u cjelini gledano, prua podrka projektu i titi projekat od nepovoljnih uticaja i problema.

Projekti mogu imati unutranje i spoljanje neprijatelje i zadatak projektnog sponzora je da zatiti projekat i omogui mu dalju nesmetanu realizaciju. Ako projekat donosi neku novinu ili inovaciju, neki od postojeih menadera mogu biti protiv projekta, jer e on ugroziti funkcionisanje i razvoj njihove jedinice. Oni mogu biti protiv daljeg finansiranja projekta ili uticati na angaovanje kadrova koristei sopstveni autoritet u organizaciji. Projektni sponzor treba da bude u prvoj liniji borbe za nastavak projekta i otklanjanje svih tekoa i prepreka.28

Projektni sponzor tijesno sarauje sa projektnim menaderom i omoguava mu da efikasno vodi projektni tim i upravlja projektom. On predstavlja vezu izmeu top menadmenta i projektnog menadera, i omoguava da se tekoe i problemi u vezi upravljanja projektom brzo prezentuju top menadmentu, i brzo i efikasno rijee.

27 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004. 28 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004.

Projektni menader

39

Projektni sponzor je jedna od kljunih figura u upravljanju projektom i top menadment treba da paljivo bira projektnog sponzora. On treba da bude posveen projektu, ali treba da bude i vezan za uspjeh ili neuspjeh projekta. U literaturi se pominje da treba obezbjediti i neki lini interes projektnog sponzora, kroz odreeni bonus, i slino, kako bi se uticalo na ponaanje i djelovanje projektnog sponzora.

Glavni zadaci projektnog sponzora su: Obezbjeenje da napredovanje projekta bude povezano sa

organizacijom i njenim top menadmentom, Osiguranje da top menadment podri odvijanje projekta i

djelovanje projektnog tima i projektnog menadera, Obezbjediti povezanost ciljeva kompanije i ciljeva projekta, i brzo

reagovati na promjene u ciljevima kompanije koji mogu da utiu na projekat;

Stalno se dogovarati sa menaderima drugih jedinica iji kadrovi uestvuju u projektu i obezbjediti njihovu saglasnost,

Analizirati mogue spoljne negativne uticaje na projekat i mjere zatite.29

Projektni menader Projektni menader je ovjek koji je zaduen da, zajedno sa ekipom koja radi na projektu ili sa projektnim timom, dovede projekat do efikasnog zavretka. On ima velika ovlaenja i odgovornosti vezane za zavretak projekta. Projektni menader prima instrukcije od projektnog sponzora, i preko projektnog sponzora je povezan sa top menadmentom organizacije.30

Projektni menader predstavlja veoma sloenu menadersku funkciju, sa velikim brojem razliitih uloga i zadataka. O njegovim ulogama i zadacima, i posebno o izboru projektnog menadera, e se detaljnije govoriti u okviru posebne take. Ono to treba posebno naglasiti to je da projektni menader treba da posjeduje solidno znanje iz menadmenta, projektnog menadmenta i srodnih upravljakih disciplina, Takoe, to treba da bude ovjek sa veoma dobrim linim karakteristikama i osobinama koje su neophodne da se vodi projektni tim, i sposobnostima da 29 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004. 30 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004.


40

se upravlja projektnim timom i projektom u sloenim uslovima neprekidnih promjena i ogranienja u kojima se realni projekti odvijaju.

Kao glavni zadaci projektnog menadera se u literaturi31 pominju sledei: Regrutovati dobre uesnike, Obezbjediti okvir za aktivnosti projekta, Odravati jasnu viziju projekta, Koordinirati odvijanje aktivnosti, Pregovarati sa nadreenima, posebno sa projektnim sponzorom; Identifikovati potrebne resurse, Posredovati u konfliktima, Upravljati budetom, Odravati posao na potrebnom pravcu, Obezbjediti efikasno funkcionisanje tima, Osigurati da su ciljevi projekta usklaeni sa vremenom i

budetom.32

Voa projektnog tima Kod veih i sloenijih projekata postoje razliite menaderske i koordinirajue funkcije, kao to je voa projekta, koordinator projekta, voa projektnog tima, i dr. U ovakvom sluaju postoji jedan projektni menader i vie projektnih timova kojima rukovode voe projektnih timova, kako je na slici 3.13. prikazano.33

31 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004. 32 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004. 33 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004.

Projektni menader

41

Slika 3.13. Menaderske i koordinirajue funkcije Voa projektnog tima je podreen i direktno odgovoran projektnom menaderu. Kod manjih projekata projektni menader obavlja obe uloge projektni menader i voa projektnog tima. Ovlaenja voe projektnog tima su vezana iskljuivo za voenje projektnog tima. Voe timova postoje u situacijama kada postoji vie specijalizovanih timova koji rade na projektu, pa je neophodno da za svaki tim postoji poseban voa tima. Voa projektnog tima treba da posjeduje osobine i sposobnosti da upravlja projektnim timom i odgovarajue iskustvo u timskom radu.

Voa projekta U nekim situacijama sloenijih projekata moe da postoji i funkcija voe projekta kako je to na slici 3.14. prikazano.34

34 Managing Projects Large and Small, Harvard Business School, 2004.


42

Slika 3.14. Funkcija voe projekta

Voa projekta upravlja manjim projektima ili podprojektima u okviru velikog projekta, i direktno je podreen projektnom menaderu, a njemu su podreene voe projektnih timova. Voa projekta ima ovlaenja za upravljanje projektom u okviru datih ogranienja i ovlaenja koja mu odreuje projektni menader, imajui u vidu specifinosti projekta i definisanu menadersku strukturu za realizaciju posmatranog projekta.

Voa projekta treba da posjeduje solidne kompetencije iz projektnog menadmenta, iskazane kroz odgovarajue znanje i relevantno iskustvo u upravljanju projektima. Pozicija voe projekta se ponekad naziva i projektni lider.

Projektni menader

43

4. PROJEKTNI MENADER 4.1. Uloge i zadaci projektnog menadera Uopteno gledano, projektni menader je ovjek zaduen da projekat dovede do zavretka. On ne radi na izvoenju projekta, ve vodi rauna da se projekat zavri na najbolji nain. On rukovodi ekipom ljudi, iji je zadatak da koordinacijom uesnika i voenjem poslova dovedu projekat do zavretka.

Projektni menader predstavlja centralnu figuru projekta, osobu koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva projekta, znai za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i trokovima, i u planiranom vremenu.35

To je ovjek koji neposredno rukovodi lanovima projektnog tima. Njegov osnovni zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog broja uesnika u realizaciji projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog zavretka projekta. To je veoma kompleksno mjesto koje podrazumijeva veliki broj pojedinanih zadataka.

Prije svega, projektni menader treba da radi na tome da se projekat zavri, odnosno da se izvedu sve predviene vrste radova i sve potrebne aktivnosti, da bi se projekat doveo do zavretka. On treba da brine da se svi radovi i aktivnosti izvedu na najbolji nain, u najkraem vremenu i sa najmanjim trokovima, kako bi se i cjelokupan posao zavrio na najefikasniji nain.

Projektni menader treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih uesnika u projektu. On treba da radi na povezivanju i rjeavanju odnosa izmeu investitora i izvoaa, zatim izmeu pojedinih izvoaa i podizvoaa, izmeu lanova projektnog tima i pojedinih izvoaa i podizvoaa, i na kraju izmeu samih lanova projektnog tima.

Projektni menader je zaduen da odrava opti cilj projekta, odnosno da povezuje pojedinane ciljeve pojedinanih uesnika u realizaciji projekta. On mora da radi na tome da razliiti ciljevi i interesi pojedinanih uesnika ne ugroze opti cilj projekta. Projektni menader treba da radi na odranju projektovane tehnologije i projektovanog kvaliteta, odnosno treba da radi na odranju projektovanog nivoa svih karakteristika projekta. Pri tome mora da obezbjedi da pojedini izvoai i podizvoai ne idu ispod 35 Jovanovi P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2006.


44

projektovanog nivoa radi smanjenja trokova, a takoe mora da obuzda zahtjeve investitora za poboljanjem projektnih karakteristika, bez poveanja budeta.

U upravljanju realizacijom projekta projektni menader ima nekoliko veoma znaajnih uloga koje mora valjano da obavi kako bi se cjelokupan projekat zavrio na eljeni nain. To su sljedee uloge:

Integrator, Komunikator, Voa tima, Donosilac odluka, Kreator atmosfere.

Za projektnog menadera se sasvim opravdano kae da ima centralnu poziciju u projektu, oko koje se nalaze ostali uesnici u projektu. On uspostavlja veze i odnose izmeu svih uesnika u projektu i predstavlja glavno komunikaciono mjesto u projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve najznaajnije informacije i odluke. Njegova pozicija u projektu mu obezbjeuje sve najznaajnije informacije, tako da on ima najbolji uvid u stanje na projektu. On predstavlja i osnovni izvor upravljakih informacija i odluka u vezi realizacije projekta. Na taj nain projektni menader ima ulogu i mogunost da povezuje i integrie napore lanova projektnog tima i drugih uesnika na projektu u cilju efikasnog zavretka projekta.

Projektni menader ima i veoma znaajnu ulogu komunikatora u povezivanju svih uesnika u projektu. Poto predstavlja sredino komunikaciono mjesto u projektu, on mora da pronae nain da prenese i distribuira razliite informacije zainteresovanim uesnicima. Njegova uloga u ovom poslu je veoma znaajna jer on treba da analizira prikupljene informacije, da ih selektuje, i u sintetizovanoj formi i u pravo vrijeme, prenosi zainteresovanim uesnicima.

Obzirom na raznovrsnost informacija i uesnika, potrebno je sve informacije uiniti razumljivim zainteresovanim korisnicama, odnosno prevesti ih na formu koju razumije odnosni korisnik. Kako ima centralnu poziciju u projektu, projektni menader prima veliki broj poruka, informacija, zahtjeva, izvjetaja, i sl. On treba da selektira i obradi ove informacije i da ih, u pogodnoj formi i u pravo vrijeme, prenese lanovima projektnog tima, investitoru, izvoaima i drugim uesnicima na projektu.

Projektni menader

45

Obzirom da je jedan od osnovnih zadataka projektnog menadera i voenje projektnog tima, on ima i veoma znaajnu ulogu voe tima, koji radi na upravljanju projektom. On organizuje, usmjerava i usklauje rad lanova projektnog tima, rjeava probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasnog zavretka projekta.

Zavisno od mjesta u organizacionoj strukturi, projektni menader poseduje vea ili manja ovlaenja u upravljanju projektom. U pogledu voenja projektnog tima on posjeduje formalna ovlaenja za efikasno voenje tima. Ali pored formalnih ovlaenja, on treba da se oslanja i na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja znanja i svoje upravljake sposobnosti da usmjerava rad veeg broja razliitih eksperata i da ih vodi ka realizaciji ciljeva projekta.36

Kao odgovorno lice zadueno da se projekat efikasno dovede do kraja, projektni menader donosi veliki broj odluka u toku realizacije projekta. Odluke se odnose na sve aspekte realizacije projekta i vezane su za realizaciju pojedinih aktivnosti na projektu, obezbjeenje i troenje resursa, troenje finansijskih sredstava, povezivanje investitora, izvoaa i lanova projektnog tima, koordinaciju i usmjeravanje rada lanova projektnog tima, izradu i distribuciju potrebnih izvjetaja, itd.

Projektni menader mora da bude i kreator atmosfere meu lanovima projektnog tima i uesnicima na projektu, koja e da doprinese efikasnoj realizaciji projekta. On treba da vri takvo voenje i koordinaciju rada na projektu koja e da doprinese stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrke projektu. Usmjeravanje i koordinacija rada treba da jasno pokazuje znaaj i potrebu brzog i efikasnog rada na projektu, ali bez velikog pritiska na pojedince, jer atmosfera pritiska i prijetnji donosi slabije rezultate od zdrave takmiarske atmosfere.

Sloenost funkcije projektnog menadera, irina njegovih ovlaenja, i raznovrsnost i sloenost poslova koje on obavlja, donose i veliki broj novih uloga projektnog menadera. Sve to treba imati u vidu kod izbora projektnog menadera, uz neophodne specifinosti odnosnog projekta. Potvrena kompetentnost projektnog menadera treba da bude jedan od glavnih uslova za njegov izbor.



46

4.2. Kompetencije projektnog menadera Re kompetentnost se veoma esto, ponekad i olako, pominje u poslovnom svijetu, naroito kada je u pitanju voenje neke privredne ili neprivredne organizacije, realizacija nekog krupnog ili skupog poduhvata ili projekta. Kompetentni strunjaci, profesionalci, trae se u skoro svim oblastima ljudskog ivota i djelovanja. Kompetentni menaderi i projektni menaderi su meu najtraenijim profesijama danas.

Pred mnoge upravne odbore ili top menadment strukture postavljaju se teki zadaci kako da pronau i odaberu kompetentne menadere i projektne menadere. Pitanja su stvarno teka. Ko je projektni menader? Kako ga prepoznati? ta je to kompetentnost, kako je utvrditi i izmjeriti?

Poimo redom od pojma i definisanja kompetentnosti. Kompetentnost se najee povezuje sa znanjem, odnosno sa koliinom ili nivoom znanja koje neki pojedinac posjeduje. Kompetencija se takoe vezuje za oveka koji zna i moe dobro da zavri neki zadatak. Meutim, ovo su veoma uproeni pristupi i definicije koje ne obuhvataju neke, po kompetencije veoma znaajne elemente, kao to je iskustvo, raspolaganje odreenim vjetinama, i sl. U renicima i leksikonima se za pojam kompetencije vezuju pojmovi kao to je kvalifikovanost, umjenost, umijee, spretnost, sposobnost, vladanje znanjem, i dr.

Sveobuhvatna definicija kompetentnosti treba da obuhvati veliki broj relevantnih elemenata, kao to su znanje, vjetine, iskustvo u odgovarajuoj oblasti, lini stavovi i pristupi, itd. U tom smislu, pod kompetencijom se moe smatrati relevantan skup znanja, vjetina, iskustva i linih pristupa i stavova koji su neophodni za profesionalno i efikasno obavljanje odreenog posla ili odreene funkcije.

Iz navedene definicije moe se uoiti da je sticanje znanja, vjetina i relevantnog iskustva osnov za postizanje kompetentnosti. Sticanje znanja i vjetina je vezano za obrazovanje, obuku, treninge, praktinu obuku i praktian rad, i sl. Teorijsko znanje se najee stie redovnim i dopunskim obrazovanjem i raznim vrstama obuke, kao to su seminari, simpozijumi, itd. Praktini treninzi i radionice pomau da se teorijsko znanje prevede u praktine vjetine djelovanja u odreenim situacijama, i nadograuju ukupno znanje i sticanje iskustva. Naravno, konkretan praktian rad u odreenoj oblasti, na primjer u projektnom menadmentu na odreenim projektima, je neophodan za sticanje relevantnog iskustva koje je neophodno da bi za jednog projektnog menadera rekli da je kompetentan profesionalac.

Projektni menader

47

Zato se esto postavlja pitanje kako ocijeniti i potvrditi neiju kompetentnost, na primjer kompetentnost projektnog menadera. Ovim problemom se bave profesionalna udruenja u oblasti projektnog menadmenta, kao to su IPMA, PMI, kroz odgovarajui proces sertifikacije projektnih menadera.

IPMA ve dugi niz godina radi na razvoju univerzalnih standarda za ocjenjivanje kompetentnosti projektnih menadera.37 Priprema i ocjenjivanje kompetentnosti projektnih menadera se obavlja kroz sertifikacioni proces, koji obuhvata etiri nivoa:

Nivo A Sertifikovani direktor projekata Nivo B Sertifikovani stariji projektni menader Nivo C Sertifikovani projektni menader Nivo D Sertifikovani projekt menadment saradnik

Svaki nivo sertifikacije ima tano odreena pravila i zahtjeve koji su definisani u odgovarajuim dokumentima IPMA, posebno u priruniku pod nazivom IPMA Competence Baseline (ICB). U ICB kompetentnost u projektnom menadmentu obuhvata tri grupe elemenata:

Nivo tehnikih elemenata kompetentnosti, Nivo bihejvioristikih elemenata kompetentnosti, Nivo kontekstualnih elemenata kompetentnosti.38

Nivo tehnikih elemenata kompetentnosti ukljuuje 20 pojedinanih elemenata, i ovi se elementi nazivaju osnovnim ili vrstim elementima kompetentnosti koje se odnose na sadraj projektnog menadmenta. U tehnike elemente kompetentnosti spadaju:

1. Uspjenost upravljanja projektom, 2. Zainteresovane strane, 3. Zahtjevi i ciljevi projekta, 4. Rizik i prilika, 5. Kvalitet, 6. Projektna organizacija, 7. Timski rad,

37 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006. 38 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006.


48

8. Rjeavanje problema, 9. Strukture projekta, 10. Obim i rezultati, 11. Vrijeme i faze projekta, 12. Resursi, 13. Trokovi i finansije, 14. Nabavka i ugovor, 15. Promjene, 16. Kontrola i izvjetaji, 17. Informacije i dokumentacija, 18. Komunikacija, 19. Startovanje, 20. Zatvaranje.39

Nivo bihejvioristikih elemenata kompetentnosti obuhvata line elemente kompetentnosti u projektnom menadmentu, i ovi elementi pokrivaju vjetine i line stavove projektnog menadera. Ovaj nivo obuhvata 15 elemenata kompetentnosti:

1. Liderstvo, 2. Angaovanje i motivacija, 3. Samokontrola, 4. Samopouzdanje, 5. Relaksacija, 6. Otvorenost, 7. Kreativnost, 8. Orijentacija na rezultate, 9. Efikasnost, 10. Konsultacije, 11. Pregovaranje, 12. Konflikti i krize, 13. Pouzdanost,

39 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006.

Projektni menader

49

14. Vrednovanje vrijednosti, 15. Etika.40

Nivo kontekstualnih elemenata kompetentnosti obuhvata one elemente koji su povezani sa kontekstom projekta i oni pokrivaju kompetentnost projektnih menadera u upravljanju projektom koji su vezani za organizaciju za upravljanje projektom i sposobnost da se funkcionie u organizaciji fokusiranoj na projekat. Ovaj nivo obuhvata 11 elemenata kompetentnosti:

1. Orijentacija na projekat, 2. Orijentacija na program, 3. Orijentacija na portfolio, 4. Implementacija projekta, programa i portfolia; 5. Stalna organizacija, 6. Posao, 7. Sistemi, proizvodi i tehnologija; 8. Upravljanje kadrovima, 9. Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje; 10. Finansije, 11. Pravo.41

PMI ima razvijen sopstveni sertifikacioni proces koji daje samo jedan nivo kompetentnosti projektnih menadera PMP (Project Management Professional). Osnova za sertifikacioni proces je standard koji PMI propisuje i literatura koja se preporuuje u vidu prirunika, udbenika, primjera, i dr.42 Obim znanja i drugi uslovi koji se trae su dosta veliki. Prvo, pretpostavlja se da projektni menaderi koji se prijave za proces sertifikacije imaju veoma dobro znanje iz proejktnog menadmenta, ukljuujui najznaajnije metode i tehnike (mreno planiranje, gantogrami, dijagrami, histogrami, metod zaraene vrijednosti, statistike metode, analiza rizika, itd).

40 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006. 41 International Competence Baseline, Version 3.0, International Project Management Association, Nijkerk, June 2006. 42 A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Project Management Institute, Newton Square, PA, 2004.


50

Pored toga, od kandidata za sertifikaciju se zahtijeva dokazano praktino iskustvo u upravljanju projektima od oko 3 godine za kandidate sa fakultetskom diplomom, i najmanje 35 asova profesionalne edukacije putem specijalizovanih seminara, obuke i treninga. Sve to treba da obezbjedi, ukljuujui i sam sertifikacioni proces, da kandidati koji dobijaju odgovarajui sertifikat kojim se potvruje njihova kompetentnost u projektnom menadmentu, budu stvarno osposobljeni da upravljaju odgovarajuim projektima i programima.

4.3. Ovlaenja projektnog menadera Osnovni zadatak projektnog menadera je da upravlja realizacijom projekta i da ga dovede do efikasnog zavretka. Ovaj zadatak on obavlja zajedno sa odgovarajuom grupom ljudi ili sa projektnim timom, iji je on istovremeno i menader.

Za obavljanje ovog osnovnog zadatka projektni menader raspolae sa odgovarajuim ovlaenjima koja mu omoguavaju da upravlja realizacijom projekta, a takoe i da upravlja grupom pojedinaca ili projektnim timom koji mu je neophodan za efikasno upravljanje realizacijom projekta.

U osnovi, ovlaenja projektnog menadera su vezana za njegove mogunosti raspolaganja, odnosno upravljanja kadrovima, materijalnim i finansijskim resursima na projektu. Projektnom menaderu ovlaenja delegira top menadment posmatrane organizacije, i irina ovih ovlaenja zavisi, pored ostalog, i od mjesta u organizacionoj strukturi koju on zauzima, odnosno od organizacione forme koja je stvorena za upravljanje realizacijom projekta i njegovog mjesta u toj organizacionoj formi.

Kao to se vidjelo u prethodnom prikazu moguih organizacionih struktura za upravljanje projektom, od mjesta koje projektni menader zauzima u odabranoj organizacionoj formi zavisi i dijapazon ovlaenja koja on ima. Iako je to u prethodnom prikazu djelimino dotaknuto, ovdje e ova konstatacija biti neto detaljnije razraena, za svaku od prethodno prikazanih organizacionih formi.43


Projektni menader

51

Kod funkcionalne organizacije mogu postojati razliite lokacije projektnog menadera u organizacionoj strukturi i, shodno tome, on ima i odgovarajua ovlaenja.

Ako je projektni menader lociran u nekoj funkcionalnoj jedinici, on je onda podreen funkcionalnom menaderu. Njegova ovlaenja su u tom sluaju veoma mala. On nema ovlaenja da daje naloge kadrovima u funkcionalnoj jedinici u kojoj je lociran, a takoe ni kadrovima u drugim funkcionalnim jedinicama. On jedino moe da djeluje preko odnosnog funkcionalnog menadera kome je podreen. Ova varijanta je blie obraena kod projektnog ekspeditora.

Ako je projektni menader jedan od menadera funkcionalnih jedinica, njegova ovlaenja su neto vea u odnosu na prethodni sluaj. On ima ovlaenja da daje naloge i upravlja kadrovima u svojoj organizacionoj jedinici, ali nema ta ovlaenja za kadrove u drugim organizacionim jedinicama. Za te ka

Documents

Projektni menadzer-final01