Projekti Unapredjenja Proizvoda i Procesa

Univerzitet u Novom Sadu FAKULTET TEHNIČKIH NAUKA Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment

Predavanja iz predmeta:

PROJEKTI UNAPREĐENJA PROIZVODA I PROCESA

(Radni materijal)

Pripremio:

Dr NIKOLA RADAKOVIĆ, vanr. prof.

Novi Sad, 2015. godine

SADRŽAJ

1. UVOD 1 1.1 Potreba za projektima unapređenja proizvoda i procesa 1 1.2 Prilazi u unapređenju proizvoda i procesa 3 1.3 Faze i životni ciklus projekta 6 1.4 Kako uspešno upravljati projektom 10 1.5 Podela projekata unapređenja proizvoda i procesa 14 1.6 Svrha i ciljevi projekta 16

2. PROJEKTI IZGRADNJE NOVE FABRIKE 18 2.1 Uvod u projekte izgradnje nove fabrike 18 2.1.1 Svrha i cilj projekta 18 2.1.2 Potrebna znanja za realizaciju projekta 19 2.1.3 Učesnici na projektu 20 2.1.4 Faze u realizaciji projekta 22 2.2 Priprema projekta 23 2.2.1 Izrada predinvesticione studije 24 2.2.2 Izrada tehnološkog projekta 27 2.2.3 Izrada tehničke dokumentacije za objekat 41 2.2.4 Izrada investicionog programa 46 2.2.5 Donošenje investicione odluke 48 2.3 Realizacija projekta 48 2.3.1 Priprema za građenje 50 2.3.2 Građenje objekta 52 2.3.3 Nabavka i instalisanje opreme 58 2.3.4 Tehnički pregled objekta i puštanje u rad 61

3. PROJEKTI RAZVOJA NOVIH PROIZVODA 64 3.1 Potreba za razvojem novih proizvoda 64 3.2 Postupak razvoja novih proizvoda 65 3.2.1 Sakupljanje ideja 66 3.2.2 Razmatranje i obrada ideja. Koncept proizvoda 68 3.2.3 Prethodne analize. Studija izvodljivosti 69 3.2.4 Donošenje odluke o razvoju. Planiranje razvoja 72 3.2.5 Preliminarno projektovanje. Idejno rešenja 73 3.2.6 Detaljno projektovanje. Dokumentacija za proizvodnju 74 3.2.7 Startovanje novog proizvoda 75 3.3 QFD metoda 76

4. UNAPREĐENJE U MALIM KORACIMA. KAIZEN PRILAZ 88 4.1 Potreba za stalnim unapređenjem procesa rada 88 4.2 Kaizen prilaz 88 4.3 Postupak sprovođenja unapređenja 94

5. REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA 99 5.1 Potreba za reinženjeringom procesa 99 5.1.1 Zašto je reinženjering potreban? 99 5.1.2 Informacione tehnologije i reinženjering 100 5.1.3 Osnovne poluge koje preduzeća teraju na reinženjering 101 5.1.4 Problemi i uzroci problema 103 5.2 Reinženjering kao prilaz 105 5.2.1 Osnovni prilaz reinženjeringu. Proces je u fokusu 105 5.2.2 Definicija reinženjeringa 106 5.2.3 Kome je potreban reinženjering? 108 5.2.4 Šta nije reinženjering - a šta jeste 108 5.2.5 Inovacije nastale reinženjeringom 109 5.2.6 Promene nastale reinženjeringom 114 5.3 Postupak sprovođenja reinženjeringa 119 5.3.1 Metodologija sprovođenja reinženjeringa 120 5.3.2 Tehnike za sprovođenje reinženjeringa 122

6. UNAPREĐENJE PROCESA PROIZVODNJE 127 6.1 Potreba za unapređenjem procesa proizvodnje 127 6.2 Osnovni prilaz 128 6.2.1 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema 130 6.2.2 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema 133 6.3 Opis postupka 135 6.3.1 Klasifikacija predmeta 135 6.3.2 Grupisanje predmeta u operacijske grupe 138 6.3.3 Oblikovanje radnih jedinica 141

7. PROJEKTI UVOĐENJA SISTEMA MENADŽMENTA PO ZAHTEVIMA ISO STANDARDA

146

7.1 Potreba za uvođenjem sistema menadžmenta 146 7.1.1 Sistem menadžmenta kvalitetom (ISO 9001) 147 7.1.2 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine (ISO 14001) 149 7.1.3 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu (OHSAS 18001)

150

7.1.4 Sistem upravljanja bezbednošću hrane (ISO 22000 & HACCP)

151

7.1.5 Sistem upravljanja bezbednošću informacija (ISO 27001) 152 7.2 Postupak uvođenja sistema menadžmenta 153 7.2.1 Priprema projekta 155 7.2.2 Realizacija projekta 162

8. LITERATURA 171

Projekti unapređenja proizvoda i procesa

1

11 UUVVOODD

1.1 POTREBA ZA PROJEKTIMA UNAPREĐENJA PROIZVODA I PROCESA

Svako preduzeće je prinuđeno da unapređuje svoje proizvode i procese da bi opstalo ili napredovalo na tržištu. Unapređenje proizvoda i procesa se najčešće realizuje kroz projekte. Projekti su posebni procesi u preduzeću, koji se bitno razlikuju od svakodnevnih (rutinskih, operativnih) procesa. Potreba za projektima unapređenja proizvoda i procesa nastala je prvenstveno zbog sve bržih promena koje se dešavaju u svetskoj privredi i na svetskom tržištu. Bilo koje preduzeće može da opstane i da se razvija samo ako se uspešno suočava sa promenama. Da bi preduzeće opstalo, mora da nađe odgovore na promenljivo tržišno okruženje, a da bi se razvijalo, treba da inicira promene, kako proaktivno, tako i reaktivno. Unapređenje proizvoda i procesa je jedan od načina da se preduzeće prilagodi sve bržim promenama. Preduzeće je primorano na stalno unapređenje proizvoda i procesa. Bez unapređenja, nema tehnološkog napretka, a bez tehnološkog napretka nema očuvanja tržišne konkurentnosti. Projekti su sredstvo za odgovore na spoljne promene i za ostvarenje sopstvenih razvojnih ciljeva. Očekivanja od projekata biće sve veća, pošto se tržište sve brže menja i postaje zahtevnije. Promene na tržištu su danas sve intenzivnije. Životni ciklus proizvoda je sve kraći. Promene se češće mere u mesecima ili čak nedeljama nego u godinama, pa preduzeća ne mogu sebi da dozvole postepeno prilagođavanje. Značaj projekata raste sa ubrzavanjem promena na tržištu i skraćivanjem životnog ciklusa proizvoda. Jedna od uloga projekata je i da zameni stare neefikasne tehnologije rada onima koje su bolje prilagođene savremenim tržišnim uslovima. Kroz projekte se u potpunosti obnavljaju i menjaju tehnologije rada koje su se primenjivale u svakodnevnim aktivnostima preduzeća. Tehnologije rada koje predugo traju, donose preduzeću zastarele proizvode i male mogućnosti, a tehnologije rada koje daju proizvode niskog kvaliteta prouzrokuju slabiju prodaju. U svetu se neprekidno menjaju regulative koje se odnose na kvalitet proizvoda, zahteve u pogledu ekologije, bezbednosti na radu i zdravstvene bezbednosti. Uvek


2

je to nešto novo i preduzeće je prinuđeno da se tome prilagodi, a najčešće to radi kroz projekte. Razvoj novih proizvodnih i informacionih tehnologija i novih materijala je sve brži i preduzeće, zbog sopstvenog opstanka i razvoja, mora da ih uvodi, a najčešće to radi kroz projekte. Poslednjih nekoliko decenija u razvijenim privredama uočava se značajni rast broja projekata, kao sredstva za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Kao posledica povećanja potrebe za projektima, povećao se i značaj efektivnog i efikasnog upravljanja projektima, kako bi se oni uspešno realizovali. Očekivanja od projekata stalno se povećavaju pošto se shvata da jedino uspešni projekti daju dobre efekte. U velikom broju preduzeća gotovo trećina projekata se prekida pre nego što daju rezultate, a veliki broj se nastavlja u nedogled bez ikakvih rezultata. Na tim projektima se troše novac i resursi, koji su mogli da se iskoriste za nešto drugo. Budućnost preduzeća zavisi od onog procenta projekata u kojima su ispoštovani rokovi i čiji su rezultati kvalitetni. Najčešći uzrok neuspešnosti projekata je loše upravljanje njima. Veliki broj projekata iz druge polovine prošlog veka nije bio dobro upravljan, već se u velikoj meri oslanjao na improvizaciju i snalažljivost rukovodioca projekta i članova projektnog tima. Ciljevi projekta su bili površno definisani, planske aktivnosti neusklađene, procene trajanja aktivnosti previše optimistične, a o mogućim teškoćama se nije ni razmišljalo. Kontrolisanje projekta nije bilo efikasno, organizaciona kultura nije bila odgovarajuća, menadžer projekta (najčešće se nazivao rukovodiocem projekta) nije izvorno bio menadžer već stručnjak, sa dovoljnim znanjem o predmetu projekta, ali bez znanja o rukovođenju projektnim timom i o upravljanju poslovima na projektu. Mnoge kompanije su shvatile da sposobnost za uspešno upravljanje projektima predstavlja neophodan uslov za opstanak preduzeća, ali i da može da bude moćno oružje u odnosu na konkurenciju. Projekti su postali ključni za budućnost jednog preduzeća. Imperativ je odrediti, odabrati i na najefikasniji način realizovati prave projekte. Projektni prilaz je u SAD, od ređe korišćene industrijske inženjerske discipline u 90-tim godinama prošlog veka, postao glavni zamajac američkog privrednog rasta /Stare, 2011/. Menadžeri projekata su najvažniji deo ovog procesa. Preduzeće od njih zavisi u svim fazama projekta - od određivanja šta će projektima biti urađeno, preko odabira projekata koji će da donesu najveće koristi preduzeću, do garantovanja da će projekti biti uspešno realizovani i očekivani efekti biti ostvareni. Od menadžera projekata zavisi da li će promena koju donosi projekat da bude korisno za preduzeće. Zbog toga je veoma važno da menadžeri projekata poseduju potrebna znanja za upravljanje projektima.


3

1.2 PRILAZI U UNAPREĐENJU PROIZVODA I PROCESA

Oblast interesovanja na ovom predmetu su projekti unapređenja proizvoda i procesa u preduzeću. Ovakvi projekti se, kako je objašnjeno u tački 1.1, javljaju kao neophodnost da bi preduzeće održalo tržišnu konkurentnost, obavljaju se povremeno i razlikuju se od svakodnevnih, operativnih procesa, koje preduzeće obavlja u okviru svoje osnovne delatnosti. Pre nego što započnemo da konkretno govorimo o unapređenju proizvoda i procesa, osvrnućemo se uopšteno na procese koji se obavljaju u preduzeću. Može se pouzdano reći da svako preduzeće, u svom životnom veku, obavlja i operativne procese (neophodne za obavljanje osnovne delatnosti), ali i procese unapređenja (neophodne za održanje i povećanje konkurentnosti). Ako bi se posmatrao određeni vremenski period, na primer 5 godina, svako preduzeće bi moglo da izračuna koliki je bio odnos ovih pojedinih procesa i da to prikaže u obliku kao na slici 1.1.

Slika 1.1 Vrste procesa u preduzeću

U nastavku su data osnovna objašnjenja u vezi sa operativnim procesima i procesima unapređenja.

Operativni (rutinski) procesi Svako preduzeće je osnovano i postoji da bi obavljalo određenu delatnost, koja se može odnositi na: proizvodnju i prodaju određenih proizvoda ili pružanje određenih usluga. Preduzeće, u vršenju svoje osnovne delatnosti, obavlja niz procesa koji se u određenim periodima postojanja preduzeća svakodnevno ili skoro svakodnevno ponavljaju i to na manje ili više utvrđen - standardan način. Ovakvi procesi će biti nazvani operativnim (rutinskim) procesima. Svi ovi procesi su neophodni za funkcionisanje preduzeća, odnosno obavljanje osnovne delatnosti.


4

Neki od ovih procesa su, na primer: nabavka ulaznih materijala i drugih resursa, proizvodnja pojedinih proizvoda ili pružanje pojedinih usluga, skladištenje (ulaznih materijala, poluproizvoda i proizvoda), kontrolisanje i ispitivanje (ulazno, međufazno i završno), prodaja gotovih proizvoda, razvoj, marketing, održavanje infrastrukture, opšti, pravni i kadrovski poslovi, ekonomsko-finansijski poslovi, upravljanje preduzećem itd.

Može se reći da gore nabrojani procesi postoje u svakom preduzeću. Ako se zamisli bilo koje preduzeće i postavi pitanje: da li se u njemu obavljaju svi ovi procesi, može se odgovoriti: da, obavljaju se svi ovi procesi! Možda svi nabrojani procesi nisu u svim preduzećima jednako uočljivi, ali obavljaju se. Jednostavno, da bi preduzeće funkcionisalo, svi ovi procesi se moraju obavljati, najveći deo u cilju realizacije proizvoda, drugi deo u cilju održanja i razvoja preduzeća, a treći deo u cilju zadovoljenja zakonske regulative. Procese obavljaju pojedini organizacioni delovi preduzeća. I mala preduzeća obavljaju sve ove procese, ali dosta često za neke od njih angažuju eksterne organizacije (za pravne poslove, za ekonomsko-finansijske poslove i sl.). Svi ti procesi se obavljaju na određen način, definisan i uspostavljen od strane menadžmenta preduzeća. Način obavljanja pojedinih procesa definisan je preko usvojenih internih procedura, pravila, instrukcija. Te procedure, pravila i instrukcije predstavljaju ujedno interne standarde za zaposlene, jer po njima moraju da rade i da se po njima ponašaju oni na koje se one odnose. Ti interni standardi važe u dužem periodu (sve dok se promene) i obezbeđuju da će se svi procesi obavljati kvalitetno i da će preduzeće funkcionisati uspešno. Procesi unapređenja Međutim, ni jedno preduzeće ne može da opstane na tržištu ukoliko se zadrži na istom nivou obavljanja procesa - uvek na isti, jedanput definisan standardni način. Promene koje se dešavaju u okolini (novi zahtevi korisnika, promenjeni uslovi poslovanja, jačanje konkurencije, pojava novih tehnologija itd.), zahtevaju nova rešenja tj. novine i na proizvodima ili uslugama i u procesima realizacije proizvoda ili usluga. Nova rešenja se ostvaruju kroz procese unapređenja, koji se, pošto se radi o novim (nerutinskim) poslovima, realizuju putem projekata. Unapređenja se odnose ili na same proizvode (da bi opstali na tržištu) ili na način obavljanja procesa (da bi bili efektivniji i efikasniji).


5

Način realizacije procesa unapređenja, međutim, može da bude različit. Postoji više prilaza u realizaciji unapređenja u preduzeću, ali se svi oni mogu, kako je prikazano na slici 1.2, svesti na dva osnovna prilaza:

unapređenja u malim koracima (modifikacije) i unapređenja u velikim koracima (inovacije).

Slika 1.2 Procesi unapređenja

Pod unapređenjima u malim koracima se podrazumevaju male promene na proizvodima ili u procesima, koje se realizuju putem malih projekata. Ovakva unapređenja se mogu smatrati modifikacijama, malog su obima i ne zahtevaju veliko angažovanje ljudskih i materijalnih resursa. Ovakav prilaz je veoma razvijen u Japanu pod nazivom Kaizen. Pojedinačna unapređenja jesu mala, ali se obavljaju često (najbolje neprekidno) i u njih je uključen širok sloj zaposlenih, od najvišeg rukovodstva do neposrednih radnika, tako da su, zbirno i dugoročno, efekti veoma veliki. Slučajevi unapređenja putem modifikacije mogu biti razni i najčešće se pokreću da bi se rešio neki uočeni konkretan problem. Ali, i rešavanje tih konkretnih problema spada u projekte (iako male), jer se izvodi na drugačiji način od operativnih procesa. Tu spadaju projekti kao što su na primer: otklanjanje usklog grla u proizvodnji, rešavanje problema velikog škarta na nekoj operaciji, promena rasporeda kutija sa elementima na radnom mestu, promena pribora za stezanje predmeta na mašini itd. Sve su ovo relativno mala unapređenja, ali zahtevaju sprovođenje neophodnih aktivnosti, kao što su: snimanje (prikupljanje podataka), analiza, smišljanje unapređenja (projektovanje), uvođenje unapređenja, praćenje (da li je uspešno) i standardizovanje (ako je uspešno). Pod unapređenjima u velikim koracima se podrazumevaju velike promene, koje se realizuju kroz velike projekte. Ovakva unapređenja u suštini predstavljaju inovacije, koje zahtevaju veliko angažovanje ljudskih i materijalnih resursa, često i ulaganja u novu opremu i nove tehnologije. U donošenje svih odluka i realizaciju ovakvih


6

projekata je uključen uzak broj zaposlenih (samo top menadžment). Ovakav prilaz je češći u zapadnjačkoj privredi. Efekti unapređenja su, ako su projekti uspešni, brzo vidljivi i značajni. Uloga inovacija u savremenim poslovnim sistemima sve je značajnija i kao takva sve više prisutna u projektnim organizacijama. Inovacije kreiraju kompetitivnu prednost za organizacije na tržištu rada i nesumnjivo se može zaključiti da većina savremenih organizacija u velikoj meri svoj uspeh zasniva na rezultatima inovacija. Iako se najčešće novi proizvodi i usluge doživljavaju kao vrhunac inovacije, i inoviranje procesa podjednako je važno. Sposobnost da se napravi nešto na način koji je drugačiji od konkurencije (jeftinije, kvalitetnije, brže, efikasnije..) predstavlja značajan izvor kompetitivne prednosti. Inovacije ne moraju obavezno biti tehnološke, ali činjenica jeste da najveći broj inovacija koje su unapredile ljudsko društvo predstavljaju rezultat tehnoloških promena (prva industrijska revolucija – parna mašina, druga industrijska revolucija - električna energija i primena nafte, treća informatička revolucija - pojava i primena računara i naprednih komunikacionih tehnologija). Slučajevi unapređenja putem inovacije takođe mogu biti razni, ali se najčešće pokreću na osnovu prethodno donetih strateških planova preduzeća. Tu spadaju projekti kao što su: izgradnja nove fabrike ili rekonstrukcija postojeće, razvoj novih proizvoda, postavljanje nove proizvodne linije, racionalizacija tokova materijala, uspostavljanje novog informacionog sistema, uvođenje različitih sistema menadžmenta itd. Odnos ovde opisanih procesa (operativnih procesa, procesa modifikacije i procesa inovacije) je različit od preduzeća do preduzeća. Kako je već rečeno, japanska preduzeća prednost daju malim, ali neprekidnim unapređenjima, a zapadnjačka velikim, ali povremenim unapređenjima. U nastavku ove knjige, biće obrađene i metode koje se odnose na stalna unapređenja u malim koracima kroz male projekte, ali težište će biti dato na procese unapređenja putem inovacija, odnosno na velike projekte.

1.3 FAZE I ŽIVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Projekti unapređenja proizvoda i procesa su posebna vrsta projekata, tako da imaju i karakteristike koje su zajedničke za sve projekte, ali i specifičnosti koje su karakteristične samo za ovakve projekte. Jedna od zajedničkih karakteristika svih projekata, pa i projekata unapređenja proizvoda i procesa, je da su oni privremenog karaktera, odnosno da je vremenski ograničeno njihovo trajanje, tj. da imaju definisan početak i kraj. Međutim, u tom vremenskom periodu, od početka do kraja, svaki projekat, pa i ovaj, prolazi kroz određene faze. Te faze predstavljaju posebne procese ili grupe procesa u okviru projekta, a ujedno i faze u životnom ciklusu projekta.


7

Faze projekta Najčešće se projekat, kako je prikazano na slici 1.3, deli na sledeće faze: iniciranje, planiranje, izvršenje, kontrolisanje i zaključenje. Tokom prve od ovih faza, faze iniciranja, identifikuje se i oubličava sama ideja projekta, obrazlaže se sa kojom svrhom i sa kojim ciljem se pokreće projekat i opisuje šta se očekuje od projekta (koje rezultate očekujemo od projekta). Razmatraju se pitanja izvodljivosti (da li se projekat može realizovati) i opravdanja (da li bi trebalo da se radi projekat). Konačno, formalno se odlučuje da li će se ići u realizaciju projekta i koji prilaz realizaciji će se primeniti od više eventualnih prilaza. Sledeća je faza planiranja, u kojoj se do najsitnijih detalja razrađuje način na koji će se projekat realizovati. Projekat se raščlanjuje na delove, utvrđuju se potrebni elementi posla (aktivnosti i zadaci) i određuje optimalni redosled njihovog izvršenja. Daju se procene izvršilaca, troškova i vremena potrebnog za izvršenje posla. Konačno, analiziraju se rizici koji se odnose na projekat. Pitanja izvodljivosti i opravdanosti ponovo se mogu razmatrati, ali sada sa mnogo čvršćim podlogama, pošto se obično traži formalna dozvola pre nastavka projekta.

Slika 1.3 Faze projekta

Tokom treće faze, faze izvršenja, planirani posao se izvršava pod rukovodstvom projektnog menadžera. Kroz celu ovu fazu projektni tim je maksimalno usredsređen na izvršenje planiranih aktivnosti uz dostizanje ciljeva koji su isplanirani u prethodnoj fazi projekta: da se celokupan posao uradi u zahtevanom kvalitetu, u planiranom vremenu i sa predviđenim troškovima. Kroz fazu kontrolisanja se, tokom celokupnog izvršenja, neprekidno prati napredak, upoređuje sa planom, utvrđuju se eventualna odstupanja od plana i vrše odgovarajuće korekcije. Tokom finalne faze, faze zaključenja, naglasak je na verifikaciji da je projekat zadovoljio ili da će zadovoljiti očekivane rezultate. Idealno, projekat završava svoj životni vek i prelazi se na eksploataciju onoga što je projektom ostvareno


8

(započinje postprojektni životni vek). Naručilac tj. investitor projekta prihvata i koristi rezultate projekta. Kroz ovu fazu, projektni resursi (članovi projektnog tima) se postepeno rasformiraju i projekat se i stvarno gasi. Ipak, iako projektni tim i menadžer prestaju nadalje da rade, mogu imati mnogo koristi ako prate šta se dešava posle projekta i ako izvedu određene zaključke koji će im pomoći u sledećem projektu. Životni ciklus projekta Vremenski period, u kome se, kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat vodi od početka do završetka, naziva se životnim ciklusom projekta. Detaljno definisanje i analiziranje životnog ciklusa projekta omogućava da se celokupan proces realizacije jednog projekta raščlani na manje delove i da se, proučavanjem pojedinih delova i procesa u celini, pronađu i utvrde najbolje mogućnosti za što efikasnije upravljanje projektom. Uobičajeno je da se životni ciklus projekta najpre prikaže kroz nekoliko osnovnih faza, koje daju opštu sliku vremenskog odvijanja projekta. Ovakav polazni prilaz važi za sve projekte. Razvoj projekta u vremenu se prikazuje kroz napredovanje ka konačnom završetku. Pri tome, angažovanje resursa u pojedinim fazama nije ravnomerno. Na slici 1.4 prikazan je tipičan životni ciklus projekta po fazama (iniciranje, planiranje, izvršenje i zaključenje) i nivo korišćenja resursa u pojedinim fazama. Dijagram se odnosi na ukupne resurse: i ljudske (utrošen rad izvršilaca) i materijalne (utrošen materijal i oprema) i finansijske (utrošena finansijska sredstva). Na slici nisu prikazane, ali uvek postoje, aktivnosti kontrole i praćenja, koje se obavljaju u toku svih faza u životnom ciklusu projekta.

Slika 1.4 Životni ciklus projekta /izvor: Burke, 2003/


9

U fazi iniciranja projekta, kako se može videti na slici, korišćenje resursa je ukupno malo. Korišćenje ljudskih resursa je relativno malo, a materijalnih resursa skoro nikakvo. Vremenski, ova faza relativno kratko traje. Finansijska sredstva su takođe najmanja. U fazi planiranja korišćenje resursa se povećava. Korišćenje ljudskih resursa je u ovoj fazi znatnije, ali su materijalni resursi još uvek relativno mali. Vremenski, ova faza može da bude duža, a potrebna finansijska sredstva veća, ali mnogo manja u odnosu na fazu izvršenja. Faza izvršenja projekta je najduža faza, u kojoj se projekat realizuje i dovodi do završetka. Ona uključuje izvršenje i koordinaciju svih potrebnih aktivnosti i resursa da bi obezbedio planirani završetak projekta. Angažovanje ljudskih i materijalnih resursa je najveće, a ujedno se u ovoj fazi potroši i najveći deo budžeta projekta. Faza zaključenja projekta obuhvata završne aktivnosti koje su neophodne da bi se projekat konačno predao naručiocu i razrešili tehnički, pravni i finansijski aspekti projekta. Angažovanje resursa polako opada do konačnog gašenja projekta. Završetak pojedinih faza u životnom ciklusu projekta i prelazak na narednu fazu predstavljaju ujedno i ključne tačke u realizaciji projekta. Prva ključna tačka projekta je nakon faze iniciranja - prihvaćena ideja (predlog) projekta, druga ključna tačka je nakon faze planiranja - prihvaćen plan projekta, a poslednja ključna tačka je nakon faze izvršenja - prihvaćeni rezultati projekta. Nabrojane ključne tačke projekta su od velikog značaja za projekat i od njih zavisi sudbina projekta. Kao što se i životni ciklus čoveka, koji se može podelite na više faza (rođenje, mladost, srednje doba, starost), može završiti i pre nego što se prođu sve ove faze, tako se i projekat može ugasiti u bilo kojoj fazi njegovog životnog ciklusa. Ključne tačke su tu od velikog značaja i to naročito prve dve. Ukoliko se, nakon faze iniciranja projekta, donese odluka da se projekat ne prihvati (na primer, donosilac odluke nije ubeđen u opravdanost ideje i/ili u mogućnost realizacije projekta i ostvarenje ciljeva), on se neće ni pokrenuti i njegov vek je završen, a sve aktivnosti se prekidaju. Ukoliko se nakon faze planiranja, iako je projekat pokrenut, donese odluka da se plan projekta ne prihvati (ako se, na primer, uvidelo da će predugo trajati ili da će biti preskup), projekat se takođe gasi. U trećoj ključnoj tački, nakon faze izvršenja projekta, projekat se praktično ne može ugasiti jer je on već izveden. Međutim, ovo je ključni momenat za ocenu da li je projekat uspešan ili ne (da li su ostvareni ciljevi) i da li je naručilac zadovoljan ili ne. Dijagram prikazuje i kumulativne vrednosti korišćenih resursa tokom životnog ciklusa projekta i to je nešto što je veoma važno za menadžment preduzeća koje donosi odluke i finansijski podržava projekat. Eventualno prekidanje životnog ciklusa projekta (odustajanje od projekta) u fazama iniciranja ili planiranja ne mora da donese veliku štetu preduzeću, jer su do tada utrošeni resursi relativno mali, a na vreme se, na primer, izbegao rizik od toga da će projekat biti neuspešan. Mnogo je veća šteta za preduzeće ako se ustanovi da je projekat neuspešan pred sam kraj


10

projekta ili u okviru njegovog zaključenja, jer su do tog trenutka utrošeni resursi veoma veliki, a korist od projekta neočekivano mala ili nikakva. Na slici 1.5 prikazano je kretanje još nekih parametara tokom životnog ciklusa projekta /PMBOK® vodič, 2010/. Ako se posmatra uticaj zainteresovanih strana (investitora, budućih korisnika projekta, okoline itd.), on je najveći na početku projekta (kada se utvrđuju ciljevi projekta, očekivani rezultati, način realizacije projekta itd.) i onda opada tokom trajanja projekta. Ako se posmatraju rizici, i oni su najveći na samom početku projekta (jer je nivo nepoznanica najveći), a onda opadaju tokom trajanja projekta (jer se nivo nepoznanica smanjuje).

Slika 1.5 Kretanje nekih parametara tokom životnog ciklusa projekta /izvor: PMBOK® vodič, 2010/

Ako se posmatraju troškovi izmena (pod izmenama se podrazumevaju aktivnosti na prilagođavanju promenama koje nastanu pri realizaciji projekta), oni rastu tokom trajanja projekta. Promene mogu nastati iz raznih razloga: promenjeni zahtevi naručioca, promenjene okolnosti u okolini i sl. Troškovi izmena su najmanji ako se izmene izvrše u ranoj fazi projekta (dok još nije urađeno puno na projektu), a povećavaju se kako se projekat bliži kraju (jer najčešće treba menjati ili ponovo uraditi i nešto što je već urađeno).

1.4 KAKO USPEŠNO UPRAVLJATI PROJEKTOM

Na samom startu, pre neposrednog definisanja pojma upravljanja projektima, dobro je pozabaviti se nekim od suštinskih pitanja koja su u vezi sa upravljanjem projektima.


11

Šta znači uspešan projekat? U praksi i literaturi postoje različita mišljenja o tome šta znači uspešan projekat. Osnovne razlike u mišljenjima su nastale u stvari zbog različitog ugla posmatranja. Za menadžera projekta je najvažnije da predviđeni obim posla završi na vreme i sa raspoloživim budžetom. Međutim, za onoga za koga se projekat radi, najvažnije je da ima što bolje rezultate od tog projekta. Zbog toga je ovde prihvaćena podela na dve vrste pokazatelja uspešnosi projekta - primarne i sekundarne /Kerzner, 2009/. Primarni pokazatelji uspešnosti su pokazatelji koji su važni za menadžera projekta, a odnose se na ostvarenje ciljeva postavljenih pri planiranju projekta:

realizacija u okviru planiranih rokova, korišćenje sredstava u okviru planiranih troškova i funkcionalnost i kvalitet proizvoda projekta u skladu sa zahtevima.

Sekundarni pokazatelji uspešnosti su pokazatelji koji su važni za naručioca (korisnika) projekta, a odnose se na ostvarenje svrhe zbog koje je pokrenut projekat i na ostvarenje očekivanih rezultata projekta:

zadovoljstvo korisnika, unapređenje poslovanja, finansijski uspeh, tehničko unapređenje, usklađenost sa strategijom preduzeća, povećanje ugleda preduzeća, zadovoljstvo zaposlenih itd.

Projekti, da bi uspešno ostvarili postavljene ciljeve i da bi dali zahtevane rezultate, moraju da budu dobro upravljani. Koji su najčešći uzroci neuspešnosti projekata? Firma The Standish Group, koja obavlja istraživanja u oblasti IT projekata, objavljuje podatke o uspešnosti projekata za veliki uzorak realizovanih projekata u dugom periodu unazad. Podaci pokazuju da je, na primer 1994. godine bilo 16% uspešnih, 53% delimično uspešnih i 31% neuspešnih projekata. Dalje, 2002. godine bilo je 34% uspešnih, 51% delimično uspešnih i 15% neuspešnih projekata. I konačno, 2009. godine bilo je 32% uspešnih, 44% delimično uspešnih i 24% neuspešnih projekata. U uspešne projekte su svrstani oni koji su završeni i isporučeni u roku i sa planiranim troškovima. U delimično uspešne projekte svrstani su isporučeni projekti, ali koji su imali odstupanja ili u rokovima ili troškovima. U neuspešne projekte su svrstani oni koji nisu ni završeni i oni koji su isporučeni, ali se nisu mogli koristiti. Istraživanja u svetu pokazuju da je loše upravljanje projektima najčešći uzrok za njihovu neuspešnost. Problemi u upravljanju projektom se mogu pojaviti u svim fazama životnog ciklusa projekta.


12

U fazi iniciranja projekta može se izdvojiti nekoliko tipičnih problema: Neadekvatno obrazložena ideja projekta. U mnogim preduzećima se

pristupa projektu na osnovu neke sjajne ideje predlagača koji interno poseduje velik autoritet, ali mu stručnost nije baš visoka. A na kraju se pokaže da ideja projekta i nije bila baš tako sjajna! Zbog toga je u pripremi projekta neophodno podrobno proučiti svaku ideju projekta prvenstveno sa gledišta očekivanih rezultata, opravdanosti i mogućnosti izvođenja projekta.

Slaba podrška projektu. Često se kod organizacionih projekata događaju slučajevi da je projekat formalno odobren, da je za njega zadužen menadžer odgovarajuće funkcije, ali ga menadžeri drugih funkcija podržavaju sa rukama u džepovima. Projekat kod menadžera drugih funkcija ima niži prioritet, moguće je i da ga iskreno i ne podržavaju ili za njega nemaju motivaciju. Posledica je da menadžer projekta i ostali članovi projektnog tima imaju slabu saradnju sa njima, iako su im neophodni. Zbog toga je važno obezbediti snažnog pokrovitelja koji će od početka do kraja projekta obezbediti snažnu podršku.

Loše definisani zahtevi za proizvod. Nepotpuno ili neprecizno definisani zahtevi koji se postavljaju pred proizvod projekta mogu dovesti do problema u izvođenju projekta i konačno do toga da proizvod projekta (na primer IT rešenje) ne zadovolji očekivanja korisnika. Ovo se dešava kada naručilac (ili krajnji korisnik) nema dovoljno stručnog znanja iz oblasti projekta. Zbog toga je veoma važno ulazne zahteve jasno definisati još u fazi iniciranja projekta, a svakako pre faze planiranja projekta.

U fazi planiranja projekta najčešći problemi su sledeći: Neadekvatno planiranje. Često se u fazi planiranja ide lakšim putem, pa se

celokupan posao nedovoljno detaljno proanalizira i razloži na aktivnosti, vremena i troškovi se nedovoljno precizno odrede, a eventualni rizici se uopšte ne razmatraju, sa pristupom da će se mnoge stvari moći rešiti tokom izvođenja projekta. Ovo je pogrešan pristup: što se projekat detaljnije isplanira, to će biti manje problema u njegovom izvođenju!

Samostalno planiranje menadžera projekta. Ovo se javlja kod menadžera projekta kome je na prvom mestu lični autoritet i zbog toga malo ili nikako uključuje svoje saradnike u aktivnosti planiranja. Međutim, bez uključivanja ostalih članova projektnog tima - stručnjaka za pojedine oblasti projekta, plan projekta sigurno neće biti dobar. Više glava više zna! Uključivanje članova projektnog tima još u fazi planiranja projekta povoljno utiče i na njihovu motivaciju za rad na projektu.

Podleganje željama naručioca. Ovo se dešava u internim projektima kod kojih top menadžment često od projektnog tima traži nemoguće, a oni podlegnu tom pritisku u želji da se pokažu. Posledice toga mogu biti različite: da je izrađeni plan previše optimističan, da je nedovoljno detaljan, da su ispuštene važne aktivnosti, da je netačna procena obima posla, da nije dobro procenjena potrebna osposobljenost učesnika, da su zanemareni potencijalni rizici itd. Tokom izvođenja projekta svi ovi nedostaci u planiranju


13

projekta isplivavaju na površinu. Osnovno je da projektni menadžer mora da planira projekat za sebe (da bi uspešno izveo projekat), a ne za naručioca!

U fazi izvšenja projekta najčešći problemi su sledeći: Nesporazumi među učesnicima projekta. Javljaju se najčešće zbog

nejasne uloge pojedinih učesnika, odnosno loše definisane odgovornosti za izvođenje pojedinih aktivnosti. Poznate su rečenice: Za te stvari nisam ja zadužen ili Zašto se niste posavetovali sa mnom?. Najbolji alat za izbegavanje ovakvih nesporazuma je jasna matrica odgovornosti!

Neadekvatno delovanje menadžera projekta. Manifestuje se kroz pomanjkanje saradnje sa učesnicima, slabu komunikaciju i protok informacija, nedovoljnu motivaciju izvršilaca. Sve to je posledica manje ili više organizatorske i voditeljske (ne)sposobnosti menadžera projekta. Tome treba dodati i neefikasno kontrolisanje izvršenja i prekasno delovanje na odstupanja. Zbog svega ovoga, veoma je bitan izbor adekvatnog menadžera projekta!

Izmene u projektu zbog lošeg plana. Činjenica je da se projekti retko izvedu tačno onako kako je planirano. Izmene u odnosu na plan projekta nastaju uglavnom zbog toga što su aktivnosti nedovoljno detaljno definisane ili nisu dobro međusobno usklađene. Posledica toga je da se tokom izvršenja projekta moraju sprovoditi dodatne aktivnosti ili menjati njihov redosled.

Izmene u projektu zbog izmena zahteva naručioca. Može se desiti da naručilac tokom izvršenja projekta zaključi da kod krajnjeg proizvoda projekta neke karakteristike treba menjati u odnosu na ono što je dogovoreno još u fazi iniciranja projekta. Posledica ovakvih izmena u zahtevima naručioca je da menadžer projekta mora prepravljati plan projekta, najčešće proširenjem obima posla.

Definicija upravljanja projektom U literaturi postoji mnoštvo definicija upravljanja projektima, od kojih su u nastavku date dve najčešće korišćene. Američki Insitut za upravljanje projektima u svom vodiču “Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima” /PMBOK® vodič, 2010/ definiše upravljanje projektima na sledeći način:

Upravljanje projektom znači primenu znanja, veština, alata i tehnika na projektne aktivnosti da bi se ispunili zahtevi projekta.

Ovo je prilično štura i uopštena definicija koja ne daje dobru sliku o tome šta je stvarno upravljanje projektom. Ali, nastavak uz ovu definiciju pojašnjava dosta. Upravljanje projektom /PMBOK® vodič, 2010/ se ostvaruje kroz odgovarajuću primenu i integraciju velikog broja procesa, koji se mogu razvrstati na sledeće grupe procesa: iniciranje, planiranje, izvršavanje, kontrolisanje i zaključenje. Upravljanje projektom obično uključuje i balansiranje projektnim faktorima, u koje se ubrajaju: obim posla, kvalitet, rokovi i troškovi.


14

Veza između navedenih faktora je takva da, ako se bilo koji faktor promeni, bar jedan od preostalih faktora će vrlo verovatno biti pogođen. Na primer, ako se želi da rokovi budu skraćeni, često je potrebno da budžet bude povećan, jer treba dodati resurse da bi se završila ista količina posla za manje vreme. Ako povećanje budžeta nije moguće, obim posla ili kvalitet mogu biti smanjeni da bi se isporučio proizvod u kraćem vremenu sa istim budžetom. Zainteresovane strane mogu da imaju različito mišljenje o tome koji su faktori najvažniji. Promena faktora može da izazove dodatne rizike. Tim koji radi na projektu mora da bude sposoban da proceni situaciju i izbalansira zahteve u cilju uspešnog izvršenja projekta. Međunarodni standard koji se odnosi na menadžment projekata /ISO 10006, 1997/, dao je sledeću definiciju:

Upravljanje projektom obuhvata planiranje, organizovanje, praćenje i kontrolisanje svih aspekata projekta u neprekidnom procesu, radi postizanja njegovih ciljeva.

Ova definicija je prihvatljivija jer obuhvata, pored objašnjenja osnovne namene, i aktivnosti koje se izvršavaju.

1.5 PODELA PROJEKATA UNAPREĐENJA PROIZVODA I PROCESA

Projekti unapređenja proizvoda i procesa su projekti koje preduzeća realizuju za sopstvene potrebe radi ostvarenja neke poslovne ideje. Svi ovakvi projekti, bez obzira na to zašto su pokrenuti, predstavljaju za preduzeće inovaciju, jer se njima ili uvodi nešto novo ili se nešto radi na nov način.To su projekti u kojima se preduzeće najčešće pojavljuje i kao sponzor (finansijer) i kao izvođač projekta, uz eventualno angažovanje i eksternih učesnika. Postoji više razloga zašto se u preduzeću pokreću projekti unapređenja proizvoda i procesa. Svi projekti bi se mogli, s obzirom na razlog pokretanja, podeliti na tri vrste projekata:

iznuđene projekte, organizacione projekte i strateške projekte.

Iznuđeni projekti su projekti koji se pokreću da bi se preduzeće prilagodilo zakonskoj regulativi (državnoj ili međunarodnoj) ili međunarodnim i državnim standardima. To su, na primer:

projekti uspostavljanja sistema menadžmenta kvalitetom; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljili zahtevi standarda ISO 9001 i ovakve projekte je obavilo ili će ih obaviti veliki broj preduzeća; iako standard ISO 9001 nije obavezan za preduzeće, njegovo uvođenje i dobijanje sertifikata daje značajne koristi, kao što su: unapređenje organizacije rada tj. procesa u preduzeću (interna korist) i povišenje imidža preduzeća (eksterna korist);


15

projekti uspostavljanja sistema zaštite životne okoline; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz te oblasti, ali i zahtevi standarda ISO 14001; ovakve projekte je obavilo ili će ih obaviti značajan broj preduzeća koja, u obavljanju svojih procesa, mogu da ugroze životnu sredinu; ni standard ISO 14001 nije zakonska obaveza, ali njegovo uvođenje i dobijanje sertifikata daje koristi preduzeću, i interno i eksterno, jer time preduzeće pokazuje da vodi računa o životnoj okolini;

projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu protivpožarne zaštite; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz oblasti protivpožarne zaštite, što je obaveza svih preduzeća;

projekti uspostavljanja sistema zaštite zdravlja i bezbednosti na radu; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz te oblasti, ali i zahtevi standarda OHSAS 18001; ovakve projekte je obavilo ili će ih obaviti značajan broj preduzeća koja, u obavljanju svojih procesa, mogu da ugroze zdravlje i bezbednost zaposlenih; standard OHSAS 18001 nije zakonska obaveza, ali njegovo uvođenje i dobijanje sertifikata daje koristi preduzeću, i interno i eksterno, jer time preduzeće pokazuje brigu za zaposlene;

projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu bezbednosti hrane; ovo su projekti koji se realizuju da bi se zadovoljila zakonska regulativa iz te oblasti, ali i uspostavio HACCP sistem i/ili da bi se zadovoljili zahtevi standarda ISO 22000; zadovoljenje zahteva koji se odnose na bezbednost hrane je zakonska obaveza za sva preduzeća koja se bave proizvodnjom namirnica;

projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva u pogledu bezbednosti informacija; ovakve projekte su obavila ili će ih obaviti preduzeća koja, u obavljanju svojih procesa, imaju potrebu za zaštitom podataka (finansijske ustanove, javne ustanove koje vode razne registre, IT preduzeća itd.); zahtevi su u određenoj meri definisani zakonskom regulativom, ali postoji i međunarodni standard ISO 27001, koji definiše zahteve koji se odnose na bezbednost informacija;

projekti koji se odnose na zadovoljenje zahteva za akreditaciju laboratorija; ovo su projekti koji se sprovode u laboratorijama radi uvođenja sistema rada po zahtevima standarda ISO 17025; uvođenjem ovog standarda, laboratorija dobija akreditaciju i ovlašćenja za ispitivanja koja vrši.

Organizacioni projekti su projekti koji se pokreću da bi se održala konkurentnost i unapredilo poslovanje. To su, na primer:

projekti povećanja efikasnosti poslovanja, projekti uvođenja novog informacionog sistema, projekti smanjenja troškova, projekti unapređenja tokova materijala, projekti unapređenja distribucije proizvoda, projekti uređenja skladišta.


16

Strateški projekti su projekti koji se direktno odnose na realizaciju strateških planova. To su, na primer:

projekti izgradnje nove fabrike, projekti razvoja novog proizvoda, istraživački projekti, projekti osvajanja novih tržišta, projekti preuzimanja drugih preduzeća, projekti uvođenja novih tehnologija itd.

1.6 SVRHA I CILJEVI PROJEKTA

Kao i kod svih projekata, i kod projekta unapređenja proizvoda i procesa, veoma je važno već u startu, još pri iniciranju projekta, jasno objasniti svrhu i ciljeve projekta. Pri odlučivanju da li će se projekat pokrenuti, jasno definisanje svrhe i ciljeva projekta su od velike važnosti, jer od toga najviše zavisi da li će se oni koji treba da finansiraju projekat (rukovodstvo preduzeća) uopšte zainteresovati za projekat. Svrha i ciljevi projekta jesu slični pojmovi i u praksi je čest slučaj da ljudi ne razumeju razliku između njih. U literaturi i u nekim metodologijama upravljanja projektima se pod svrhom projekta podrazuma opšti cilj projekta, a pod ciljevima projekta konkretni i merljivi ciljevi. To je tačno, ali u nastavku ćemo ipak pokušati da objasnimo razliku između svrhe i ciljeva projekta. Najprostije rečeno, pod svrhom projekta se podrazumeva ono zbog čega se projekat predlaže. Projekat se obično ne izvodi radi projekta samog, već zato da bi doneo neke koristi. E, to je baš svrha projekta! Da bismo lakše razumeli pojam svrhe projekta, zapitajmo se: Zašto zapravo predlažemo projekat? Svrha je u stvari neki širi ili opšti cilj, koji se ne realizuje neposredno u okviru projekta, već se na dalji rok realizuje posredno i to korišćenjem proizvoda projekta. Cilj projekta je, sa druge strane, neposredno u vezi sa realizacijom projekta. Očekivani proizvodi projekta su osnovni deo cilja - cilj projekta je da ostvari (razvije, izgradi, uspostavi) proizvod, uslugu ili drugi rezultat zahtevanog kvaliteta, u predviđenom vremenu i u okviru planiranih troškova. Da bismo objasnili razliku između svrhe i ciljeva projekta, navešćemo nekoliko primera projekata.

Projekat iz oblasti izgradnje nove fabrike ili novog pogona. Cilj projekta je da se izgradi i opremi nova fabrika ili novi pogon sa potrebnim kapacitetima za proizvodnju planiranog programa proizvodnje. Svrha projekta je da se, kroz eksploataciju te fabrike ili pogona vrati investicija i da se dugoročno ostvaruje profit.

Projekat iz oblasti razvoja novog proizvoda. Cilj projekta je razvoj automobila sa malom potrošnjom goriva (sa određenim karakteristikama).


17

Svrha projekta je da se proizvodi i prodaje proizvod koji je konkurentan na tržištu u uslovima skupog goriva i da se time dugoročno ostvaruje dobit.

Projekat proistekao iz nužde - zbog promene zakonske regulative. Cilj projekta je izgradnja centralnog prečistača otpadnih voda (sa zahtevanim karakteristikama). Svrha projekta je da se zadovolje zahtevi propisani novim zakonom o zaštiti životne sredine.

Projekat iz oblasti uvođenja novih tehnologija. Cilj projekta je da se, putem razvoja novih tehnoloških rešenja i nabavke nove opreme, osvoji nov način proizvodnje i zameni stari način. Svrha projekta je da se, radom po novoj tehnologiji, ostvare određeni efekti za preduzeće (viši kvalitet proizvoda, veća pouzdanost procesa proizvodnje, niži troškovi proizvodnje).

Projekat iz oblasti unapređenja organizacije. Cilj projekta je uvođenje novog informacionog sistema za vođenje poslovanja (u skladu sa zahtevima budućih korisnika informacionog sistema unutar preduzeća). Svrha projekta je efikasnije izvođenje procesa rada (brži rad i smanjenje troškova).

Ono što takođe treba znati, to je da uspešno ostvarenje ciljeva projekta ne mora da znači i da je svrha projekta uspešno ostvarena. Može se desiti da se ciljevi projekta uspešno ostvare (razvijen je novi model automobila i to u roku i u okviru budžeta), a da svrha projekta ne bude ostvarena (zbog recesije u svetskoj privredi, tržište ne prihvata planirane količine automobila i ne osvaruje se planirana dobit). Takvi slučajevi su brojni. Tada se govori o promašenoj investiciji. Svrha projekta je jako važna za investitora (naručioca) projekta. Ovo znači da on mora potpuno jasno da zna sa kojim namerama je pokrenuo projekat, kakve rezultate od njega očekuje i da, analizom izvodljivosti i opravdanosti projekta, proveri da li će ti očekivani rezultati biti ostvareni. Svrha projekta se ostvaruje na posredan način, kao posledica uspešno realizovanog projekta. Verovatnoća realizacije svrhe, zbog te posrednosti, manja je od verovatnoće realizacije ciljeva projekta, za čije ostvarenje projektni tim obavlja detaljno planiranje i izvodi planirane i ciljno usmerene aktivnosti. Andersen i drugi /Andersen i drugi, 2004/ smatraju da je svrha projekta vrlo često rešavanje konkretnog poslovnog problema, zbog čega bi svrhu projekta lako mogli nazvati opštim poslovnim ciljem projekta, odnosno da je projekat zapravo pokrenut i izveden sa svrhom da proizvodi projekta budu sredstvo za postizanje ciljeva poslovanja. Svrha i ciljevi projekta su povezani i sa odgovornošću učesnika na projektu. Rukovodilac projekta treba sa svojim timom da efektivno postigne ciljeve projekta i ostvarene proizvode projekta preda naručiocu i time mu omogući da, eksploatacijom (upotrebom, prodajom, ...) proizvoda projekta, pokuša da ostvari svrhu projekta. To znači da su rukovodilac projekta i projektni tim neposredno odgovorni za ostvarivanje ciljeva projekta, ali nisu odgovorni za eventualno neostvarenje svrhe projekta, odnosno opštih ciljeva zbog kojih je projekat bio pokrenut.


18

22 PPRROOJJEEKKTTII IIZZGGRRAADDNNJJEE NNOOVVEE FFAABBRRIIKKEE

2.1 UVOD U PROJEKTE IZGRADNJE NOVE FABRIKE

Projekti izgradnje nove fabrike spadaju u najkompleksnije projekte, koji podrazumevaju izgradnju građevinskog objekta (fabričke hale i pratećih objekata, eventualno i upravne zgrade, sa svim neophodnim prostorijama i instalacijama), nabavku i instalisanje opreme i sprovođenje svih drugih aktivnosti neophodnih za pokretanje proizvodnje u toj fabrici. 2.1.1 Svrha i cilj projekta Osnovna svrha ovakvih projekata je da se u izgrađenoj fabrici obavlja proizvodnja određenog proizvodnog programa, uz ostvarenje željenih ekonomskih i finansijskih rezultata u toku eksploatacije projekta. U ovakve projekte spadaju klasične greenfield investicije kod kojih se podrazumeva izgradnja kompletne fabrike na ledini (praznoj površini) sa svom potrebnom infrastrukturom i instalisanjem opreme i organizacijom proizvodnje u njoj. Ali, u ovakve projekte spadaju i projekti kod kojih se vrši dogradnja dodatnih objekata ili rekonstrukcija postojećih objekata, uz manju ili veću rekonstrukciju infrastrukture, ali svakako sa instalisanjem opreme i organizacijom proizvodnje u tom dodatnom ili rekonstruisanom objektu. Postoje različiti slučajevi zašto se pokreće izgradnja nove fabrike. Ti slučajevi su objašnjeni u nastavku. Slučaj 1: Izgradnja nove fabrike za novi program proizvodnje Projekat realizuje investitor da bi na novoj lokaciji izgradio novu fabriku u kojoj će se proizvoditi potpuno novi proizvodi korišćenjem novih tehnologija. Osnovni cilj projekta je izgradnja kapaciteta za proizvodnju zamišljenog programa proizvodnje. Predmet projekta je ovde maksimalno složen - obuhvata i tehnološki deo projekta (razvoj novog programa proizvodnje, definisanje tehnologije proizvodnje, svi potrebni proračuni potrebnih materijala, opreme i učesnika i definisanje organizacije proizvodnje) i građevinski deo projekta (projektovanje i izgradnja fabrike) i ekonomski deo projekta (proračun potrebnih ulaganja i analiza opravdanosti investicije).


19

Pri tome, izgradnjom nove fabrike mora biti obuhvaćena ne samo proizvodna hala, nego i svi ostali objekti neophodni za funkcionisanje fabrike: upravna zgrada, skladišta, garderobe i sanitarni čvorovi, pomoćne radionice itd. Svrha projekta je da se, eksploatacijom investicije, odnosno budućom prodajom proizvoda, povrate uložena sredstva i da se dugoročno ostvaruju željeni finansijski efekti. Slučaj 2: Izgradnja nove fabrike za postojeći program proizvodnje Projekat realizuje postojeće preduzeće da bi na novoj lokaciji izgradilo novu fabriku u koju će preseliti postojeću proizvodnju sa zadržavanjem postojeće tehnologije, uz eventualnu modernizaciju kroz nabavku nove opreme. I ovde, izgradnjom nove fabrike mora biti obuhvaćena ne samo proizvodna hala, nego i svi ostali objekti neophodni za funkcionisanje fabrike: upravna zgrada, skladišta, garderobe i sanitarni čvorovi, pomoćne radionice itd. Razlog za izgradnju nove fabrike može da bude to što u postojećoj fabrici postoje prostorna i infrastrukturna ograničenja za dalji razvoj, odnosno ne postoje dovoljni prostorni i infrastrukturni kapaciteti za rast proizvodnje. Usput, u okviru realizacije ovakvog projekta često je uključena i nabavka nove proizvodne opreme (radi modernizacije i povećanja kapaciteta proizvodnje) i rešavanje nekih drugih problema, na primer: rešavanje problema otpadnih voda (kroz izgradnju prečistača otpadnih voda), rešavanje problema grejanja (kroz izgradnju kotlarnice i razvoda instalacija), rešavanje problema snabdevanja električnom energijom (kroz izgradnju trafo stanice), rešavanje problema snabdevanja komprimovanim vazduhom (kroz izgradnju kompresorske stanice i razvoda inastalacija) itd. Slučaj 3: Dogradnja ili rekonstrukcija postojeće fabrike Projekat realizuje postojeće preduzeće da bi na postojećoj lokaciji izgradilo novi pogon ili rekonstruisalo postojeći pogon u koji će preseliti deo postojeće proizvodnje ili potpuno novi program proizvodnje. Pri tome, može se zadržati postojeća tehnologija ili se ići na uvođenje novih tehnologija i modernizaciju kroz nabavku nove opreme. Ovde su izgradnjom obuhvaćeni samo neki novi objekti (nova proizvodna hala ili rekonstruisan deo postojeće hale i eventualno neke nove pomoćne prostorije ili novi skladišni prostori) uz eventualno proširenje infrastrukture. Razlog za dogradnju ili rekonstrukciju postojeće fabrike može da bude to što u postojećoj fabrici ne postoje mogućnosti za proizvodnju novog ili proširenje postojećeg programa proizvodnje. 2.1.2 Potrebna znanja za realizaciju projekta Ovakvi projekti su kompleksni jer, pored opštih znanja iz upravljanja projektima, zahtevaju i stručna znanja iz više oblasti:

znanja iz projektovanja proizvodnih sistema (da bi se, za planirani program proizvodnje, izradio tehnološki projekat sa svim potrebnim elementima:


20

tehnologijom koja će se koristiti, potrebnom opremom, potrebnim izvršiocima, potrebnim površinama, potrebnim energentima, rasporedom radnih mesta, načinom realizacije proizvodnje itd.),

znanja iz projektovanja građevinskih objekata (da bi se izradila sva neophodna tehnička dokumentacija za objekat: građevinski projekat, projekti mašinskih i elektro instalacija itd.),

znanja iz ekonomsko-finansijske oblasti (da bi se izradila analiza izvodljivosti i opravdanosti projekta, uključujući i analizu rizika u projektu),

znanja iz oblasti izgradnje objekata (da bi se obavile sve potrebne aktivnosti u toku izgradnje objekata u skladu sa važećom zakonskom regulativom).

Po pravilu, ovakvi projekti su investicioni projekti, koji zahtevaju značajna finansijska ulaganja. 2.1.3 Učesnici na projektu U toku pripreme i realizacije projekta izgradnje fabrike pojavljuje se veliki broj učesnika, kako je prikazano na slici 2.1.

Slika 2.1 Učesnici na projektu izgradnje fabrike

Najvažniji učesnici su interni učesnici iz preduzeća koje se pojavljuje i kao investitor projekta i kao budući korisnik projekta. Interni učesnici bi se mogli podeliti u tri grupe:

menadžment preduzeća, koji čine lica koja su odgovorna za donošenje svih odluka koje se odnose na investiciju; to je obično upravni odbor ili kolegijum direktora preduzeća;

tehnološki deo projektnog tima (rukovodilac i članovi tima), koji čine lica koja su odgovorna za aktivnosti koje se odnose na tehničko-tehnološke elemente investicije - i u toku pripreme investicije i u toku realizacije investicije; za rukovodioca tehnološkog dela projekta se obično imenuje najviše tehničko lice u preduzeću (tehnički direktor ili direktor razvoja u preduzeću), a za


21

članove tima rukovodioci tehničkih funkcija u preduzeću (razvoja, proizvodnje, održavanja, upravljanja kvalitetom, logistike i sl.);

ekonomski deo projektnog tima (rukovodilac i članovi tima), koji čine lica koja su odgovorna za aktivnosti koje se odnose na ekonomsko-finansijske elemente investicije - i u toku pripreme investicije i u toku realizacije investicije; za rukovodioca ekonomskog dela projekta se obično imenuje ili finansijski direktor ili komercijalni direktor u preduzeću, a za članove tima rukovodioci ekonomsko-finansijskih funkcija u preduzeću (prodaje, nabavke, računovodstva, marketinga i sl.).

Ukupan broj internih učesnika angažovanih na investicionom projektu može da bude različit, zavisno od kompetentnosti zaposlenih u preduzeću da obave sve potrebne aktivnosti i da izrade veliki broj dokumenata (projekata, studija, analiza itd.) neophodnih naročito u fazi pripreme projekta i da, kasnije, efikasno upravljaju realizacijom projekta. Postoje slučajevi da neka preduzeća (velika i jaka) mogu samostalno da obave najveći broj aktivnosti, a eksterne učesnike angažuju samo za one aktivnosti koje ne mogu sami da izvrše (za izradu tehničke dokumentacije za objekat i za izvođenje radova, za koje je potrebna zakonom propisana licenca). Ali postoje i slučajevi, što je vrlo često, da preduzeće nema kompetentne kadrove i tada se za veliki broj aktivnosti angažuju eksterni učesnici. U toku pripreme i realizacije projekta izgradnje fabrike pojavljuju se i eksterni učesnici, od kojih su neki neizbežni, a drugi eventualni:

banke i drugi finansijeri; pojavljuju se u slučaju da su investitoru neophodna, osim sopstvenih, tuđa sredstva za investiciju (što je najčešći slučaj); finansijeri mogu biti komercijalne banke, ali i razni fondovi (državni i međunarodni); finasijska pomoć je najčešće u vidu kredita, ali se dešavaju i nepovratna sredstva u vidu podsticaja ili subvencija;

organi državne uprave; to su neizbežni učesnici u ovakvim projektima, s obzirom na to da projekat podrazumeva izgradnju objekta, a izgradnja objekta potpada pod zakonsku regulativu u kojoj organi državne uprave imaju značajnu ulogu;

partneri za tehnološki deo projekta; ovde se misli na angažovanu instituciju ili pojedince koji bi pružili pomoć investitoru u tehničko-tehnološkom delu projekta; to su učesnici koji se mogu izbeći, pod uslovom da preduzeće - investitor poseduje kompetentne kadrove za izradu tehnološkog projekta, kojim se definiše šta i kako će se proizvoditi u novoj fabrici;

partneri za ekonomski deo projekta; ovde se misli na angažovanu instituciju ili pojedince koji bi pružili pomoć investitoru u ekonomsko-finansijskom delu projekta; i ovo su učesnici koji se mogu izbeći, pod uslovom da preduzeće - investitor poseduje kompetentne kadrove za izradu potrebnih analiza, studija i investicionog programa, kojim se definišu opravdanost i rentabilnost investicije;


22

projektanti tehničke dokumentacije za objekat; ovde se misli na izradioce idejnog i glavnih projekata (građevinskog projekta i projekata mašinskih i elektro instalacija i ostalih eventualnih projekata); najčešće su to eksterno angažovani izvršioci, jer je redak slučaj da preduzeće - investitor poseduje lica sa licencom za projektovanje;

izvođači radova; ovde se misli na angažovano preduzeće ili više preduzeća za izvođenje radova na građenju objekta; to su neizbežni učesnici i po pravilu su eksterni;

distributeri; ovde se misli na preduzeća (najčešće javna), koja se bave snabdevanjem električne energije, vode, gasa, toplotne energije, telekomunikacija itd.; u određenim fazama pripreme i realizacije projekta ovakva preduzeća se pojavljuju kao učesnici na projektu;

dobavljači opreme; ovde se misli na proizvođače i prodavce opreme koja će se nabaviti i instalisati u izgrađenoj novoj fabrici.

Gore navedeni učesnici manje ili više aktivno učestvuju u projektu. Međutim, postoje i druge zainteresovane strane, koje su u suštini pasivni učesnici jer ne učestvuju u realizaciji projekta, ali mogu da imaju određen uticaj na projekat. Tu spadaju:

potencijalni kupci proizvoda buduće fabrike; ovde se misli na pojedince ili preduzeća koja su potencijalni kupci nove fabrike; njihovo mišljenje je svakako važno za investitora;

lokalno stanovništvo; ovde se misli na stanovnike u okolini lokacije nove fabrike; oni mogu podržavati izgradnju nove fabrike (zbog mogućnosti zaposlenja, na primer), ali i ometati izgradnju nove fabrike (zbog straha od buke ili zagađenja, na primer) i o tome investitor mora voditi računa.

2.1.4 Faze u realizaciji projekta Realizacija ovakvih projekata sadrži niz faza koje pojedinačno mogu da traju i po nekoliko meseci, a ukupan projekat često traje i više od godinu dana, a može da se oduži i na nekoliko godina. Razlog za dugo trajanje ovakvih projekata je, sa jedne strane, složenost poslova koje treba obaviti, ali, sa druge strane, i komplikovanost procedura i sporost državne administracije pri sprovođenju zakonske regulative pod koju spadaju ovakvi projekti. Projekat izgradnje nove fabrike se može grubo podeliti na dva osnovna dela:

- priprema projekta i - realizacija projekta.

Priprema projekta obuhvata sve aktivnosti neophodne da se otpočne sa realizacijom projekta. Počinje sa osmišljavanjem ideje za investicijom, definisanjem cilja i svrhe investicije, a obuhvata prethodne i detaljne analize uticajnih faktora i pojava, izradu predinvesticione studije (prethodne studije opravdanosti), izradu tehnološkog projekta, izradu investicionog programa (studije opravdanosti), obezbeđenje potrebnih sredstava, a završava se sa donošenjem investicione odluke.


23

Realizacija projekta se odnosi na konkretno izvođenje investicionog projekta i obuhvata sve aktivnosti koje su neophodne da se izgradi objekat, nabavi i montira oprema i dovede fabrika do spremnosti za redovnu proizvodnju. Ovakva podela je logična iz više razloga. Između ova dva dela je prelomna tačka. Priprema projekta predstavlja jedan zaokruženi i važan deo, koji se svodi na izradu velikog broja dokumenata neophodnih da bi se donela ispravna investiciona odluka. Aktivnosti u okviru pripreme projekta ne koštaju mnogo u odnosu na celu investiciju (obično oko 3-5 %, a maksimalno do 10 %) i uvek je isplativo da se one obave što detaljnije i što kvalitetnije. Tek od donošenja investicione odluke, započinju veliki troškovi (na izgradnji objekta i nabavci opreme) i zbog toga je važno doneti ispravnu odluku. Mnogo je slučajeva da se investiciona odluka donese bez prethodnih ozbiljnih analiza i da se na kraju ispostavi da investicija nije bila opravdana i da neće vratiti uložena sredstva. Čak i ako se ne donese investiciona odluka, odnosno odustane se od investicije (jer, na primer, trenutno finansijsko stanje preduzeća nije povoljno ili su loši uslovi kreditiranja), aktivnosti obavljene u okviru pripreme projekta su od velike koristi. Preduzeću, za neka "bolja vremena", ostaje pripremljen projekat i sva izrađena dokumentacija.

2.2 PRIPREMA PROJEKTA

Kako je već rečeno, priprema projekta izgradnje fabrike obuhvata aktivnosti koje se obavljaju da bi se donela investiciona odluka, uz obezbeđenje svih početnih uslova za realizaciju projekta. Osnovni cilj sprovođenja ovih aktivnosti je da preduzeće - investitor objasni svrhu i cilj investicije i da pokaže da li je investicija izvodljiva (preko opisa načina kako će se investicija realizovati) i da li je investicija opravdana (preko analize očekivanih efekata u odnosu na uložena sredstva). Rezultati sprovedenih aktivnosti su važni za samog investitora, ali i za druge eventualne zainteresovane strane. Banke ili drugi učesnici u finansiranju investicije neće odobriti svoje učešće u finansiranju bez dokaza o opravdanosti investicije. Poslovni partneri neće pomoći investiciju i učestvovati u njenoj realizaciji bez dokaza o opravdanosti investicije. Državni organi su važan učesnik u fazi realizacije investicije i bez njihovih odluka i rešenja se investicija ne može sprovesti, a za njih je neophodan veliki broj dokumenata nastalih u okviru pripreme projekta. Za projekte izgradnje novih fabrika, celokupna priprema projekta se može, kako je prikazano na slici 2.2, podeliti na četiri faze:

izradu predinvesticione studije, izradu tehnološkog projekta, izradu tehničke dokumentacije za objekat i izradu investicionog programa.


24

Slika 2.2 Procesi u pripremi projekta izgradnje nove fabrike

2.2.1 Izrada predinvesticione studije Predinvesticiona studija predstavlja prvi elaborat koji se radi u procesu pripreme jednog investicionog projekta. Ova studija predstavlja neku vrstu uvoda u izradu investicionog programa i zato treba da obuhvati osnovne aspekte svakog investicionog poduhvata. Osnovni cilj predinvesticione studije je da na osnovu prethodnih istraživanja i analiza, pruži stručnu osnovu za prethodnu ocenu opravdanosti investicionog poduhvata, odnosno za izbor između više investicionih alternativa, ukoliko postoje. Predinvesticiona studija takođe služi i kao podloga za dalji rad na realizaciji razmatrane investicije, i to pre svega za razradu investicionog programa. To je prethodna i globalna studija koja ne daje definitivne odgovore na sva pitanja vezana za realizaciju nameravane investicije. Ona, pre svega, daje odgovor na pitanje, da li treba ići dalje u procesu realizacije jednog investicionog projekta ili odustati od dalje realizacije. Odmah treba napomenuti da izrada predinvesticione studije nije obavezna za sve investitore. Zakonom o planiranju i izgradnji /Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/ definisana je obaveza izrade ovakve studije (ali pod nazivom "Prethodna studija opravdanosti") samo za objekte iz člana 133. ovog zakona za koje građevinsku dozvolu izdaje ministarstvo nadležno za poslove urbanizma, odnosno autonomna pokrajina. U objekte iz člana 133. spadaju objekti od značaja za Republiku Srbiju, odnosno Pokrajinu Vojvodinu (na primer: brane i akumulacije, nuklearne elektrane,


25

međunarodni i magistralni gasovodi i naftovodi, hidroelektrane i termoelektrane, aerodromi, pristaništa i luke, državni putevi prvog i drugog reda, železnička infrastruktura, telekomunikacioni objekti, plovni kanali i brodske prevodnice itd.). Za ove objekte je obavezna i izrada generalnog projekta, koji je sastavni deo prethodne studije opravdanosti. U članu 113. ovog zakona definisano je šta se utvrđuje prethodnom studijom opravdanosti, a u članu 117. šta sadrži generalni projekat.

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Prethodna studija opravdanosti (član 113.)

Prethodnom studijom opravdanosti utvrđuje se naročito prostorna, ekološka, društvena, finansijska, tržišna i ekonomska opravdanost investicije za varijantna rešenja definisana generalnim projektom, na osnovu kojih se donosi planski dokument, kao i odluka o opravdanosti ulaganja u prethodne radove za idejni projekat i izradu studije opravdanosti. Prethodna studija opravdanosti sadrži generalni projekat iz člana 117. ovog zakona.

Generalni projekat (član 117.)

Generalni projekat sadrži naročito podatke o: makrolokaciji objekta; opštoj dispoziciji objekta; tehničko-tehnološkoj koncepciji objekta; načinu obezbeđenja infrastrukture; mogućim varijantama prostornih i tehničkih rešenja sa stanovišta uklapanja u prostor; prirodnim uslovima; proceni uticaja na životnu sredinu; inženjerskogeološkim-geotehničkim karakteristikama terena sa aspekta utvrđivanja generalne koncepcije i opravdanosti izgradnje objekta; istražnim radovima za izradu idejnog projekta; zaštiti prirodnih i nepokretnih kulturnih dobara; funkcionalnosti i racionalnosti rešenja.

S obzirom da velika većina fabrika ne spada u objekte iz člana 133. ovog zakona, za takve investitore ne postoji zakonska obaveza da, kod izgradnje fabrike, izrađuje ovakav dokument. Međutim, za svako preduzeće je korisno da ide postupno i da krene od manje obimnih dokumenata ka sve detaljnijim dokumentima, pa je preporučljivo i za bilo koje preduzeće da najpre pristupi izradi predinvesticione studije. Tek ako je predinvesticiona studija pokazala pozitivne rezultate, proces pripreme realizacije jednog investicionog projekta se nastavlja izradom svih neophodnih projekata i investicionog programa. Predinvesticiona studija treba da sadrži, kao i investicioni program, nekoliko osnovnih delova, koji daju odgovore za ključna pitanja razmatranog investicionog poduhvata. To su, pre svega /Jovanović, 2000/:

analiza razvojnih mogućnosti investitora, analiza tržišta, tehničko-tehnološka analiza, organizaciono-kadrovska analiza, ekonomsko-finansijska analiza i ocena studije.


26

Analiza razvojnih mogućnosti investitora treba da pruži podatke o tehnološkim, ekonomskim, kadrovskim i razvojnim mogućnostima i sposobnostima investitora da realizuje razmatrani investicioni poduhvat. U tom smislu analizira se ostvareni razvoj investitora u proteklom periodu i procenjuje budući razvoj i mogućnosti investitora da ostvari budući razvoj. Analiza ostvarenog razvoja u prethodnom periodu obuhvata razmatranje realizovanog razvoja investitora u poslednjih pet godina. U toj analizi se razmatraju osnovni elementi poslovanja investitora vezani za proizvodni program, za tržište prodaje i nabavke, zatim za uslove i mogućnosti tehnologije i proizvodnje, za organizaciju i kadrove i na kraju se daju ekonomski pokazatelji vezani za efikasnost poslovanja. U okviru procene mogućnosti investitora za ostvarenjem budućeg razvoja potrebno je, pre svega, obuhvatiti procenu proizvodno-tehnoloških mogućnosti, društvene i ekonomske opravdanosti ulaganja u tehnološki deo investicije (osvajanje proizvoda i nabavku tehnološke opreme) i samu izgradnju objekta. Analiza tržišta se radi u cilju sagledavanja tržišne opravdanosti razmatranog investicionog projekta i ona treba da pruži informacije o mogućnostima plasmana predviđene proizvodnje ili usluga, odnosno o mogućnostima tržišne realizacije outputa od investicije u predviđenom veku eksploatacije projekta. Analiza tržišta takođe treba da pruži informacije o mogućnostima nabavke svih potrebnih inputa koji se koriste u eksploataciji investicije. Tehničko-tehnološka analiza se radi u cilju sagledavanja tehnoloških i proizvodnih elemenata investicionog projekta. Tehničko-tehnološka analiza treba da pruži osnovne informacije o izabranoj tehnološkoj koncepciji za realizaciju predviđene proizvodnje, zatim o tehničko tehnološkoj postavci proizvodnje, i o uslovima i načinu ostvarivanja predviđene proizvodnje. Šire gledano tehničko-tehnološka analiza omogućava i sagledavanje arhitektonsko-građevinske koncepcije investicionog objekta i odgovarajućih rešenja svih potrebnih instalacija i postrojenja. Organizaciono-kadrovska analiza treba da pruži informacije o organizacionom definisanju investicije u eksploataciji, zatim o načinu organizovanja proizvodnje i o organizovanju i radu neproizvodnih funkcija. Ova analiza treba takođe da pruži podatke o strukturi i broju potrebnih proizvodnih i neproizvodnih radnika koji će da rade u eksploataciji investicionog projekta. Ekonomsko-finansijska analiza treba da pruži podatke o potrebnim finansijskim sredstvima za realizaciju razmatrane investicije, o izvorima pribavljanja potrebnih finansijskih sredstava i obavezama prema izvorima. Takođe treba da pruži podatke o rezultatima poslovanja investicije u periodu eksploatacije. Ocena predinvesticione studije treba da pruži informacije o efektima koje donosi razmatrani investicioni projekat i ona omogućava prethodnu ocenu rentabilnosti investicionog projekta. Na osnovu ove prethodne ocene rentabilnosti, odnosno opravdanosti realizacije razmatranog investicionog projekta, donosi se odluka o nastavku rada na pripremi konkretne investicije.


27

Kako je već rečeno, izrada predinvesticione studije nije obavezna, ali je korisna za investitora, kao jedna od prethodnih faza pre izrade investicionog programa i donošenja investicione odluke. Predinvesticiona studija je manje detaljna od investicionog programa i brže se može izraditi. Manje je i precizna, jer se uglavnom bazira na procenama (još ne postoji ni tehnološki projekat, ni projekti za građevinski objekat), ali i manje košta, pa je dobro imati je za prva odlučivanja. Prihvatanjem predinvesticione studije, odnosno prethodne studije opravdanosti, investicija je tek preliminarno prihvaćena, a konačno prihvatanje će uslediti nakon izrade investicionog programa. Nakon prihvatanja predinvesticione studije kreće se u pripremu daljih dokumenata koji su neophodni da bi se donela konačna investiciona odluka. Za potrebe rada buduće fabrike izrađuje se tehnološki projekat, za potrebe pribavljanja građevinske dozvole za izgradnju objekta izrađuje se tehnička dokumentacija za objekat (idejni i glavni projekat) i na kraju se, kao krajnji dokument, izrađuje investicioni program, odnosno studija opravdanosti. 2.2.2 Izrada tehnološkog projekta Kod projekata izgradnje nove fabrike tehnološki projekat je neizostavan, jer je on ključan za ostvarivanje osnovne svrhe projekta - da se izgradi fabrika koja će proizvoditi određeni program proizvodnje i time preduzeću ostvarivati željene finansijske efekte. Tehnološki projekat obavezno treba da se radi pre projektovanja i izgradnje proizvodne hale. Velika je greška ako se najpre izgradi hala, a onda se projektuju detalji vezani za ono što će se u toj hali proizvoditi. Tehnološki projekat treba da definiše sve ono što je neophodno za rad buduće fabrike. Sve analize sprovedene u okviru predinvesticione studije (analiza razvojnih mogućnosti preduzeća, analiza tržišta, tehničko-tehnološka analiza, organizaciono-kadrovska analiza i ekonomsko-finansijska analiza) dobra su podloga, ali za izgradnju nove fabrike neophodno je da to bude mnogo detaljnije. Tehnološki projekat mora da obuhvati detaljno projektovanje proizvoda i tehnoloških procesa, proračune elemenata proizvodnog sistema (potrebnih ulaznih materijala, potrebne opreme, potrebnih učesnika, potrebnog prostora, potrebnih energenata) i definisanje razmeštaja prostorija i opreme u njima. Time će se dobiti svi neophodni podaci za rad buduće fabrike, sa jedne strane i podloge za izradu svih projekata za građenje objekta (građevinskih projekata, projekata mašinskih, elektro, vodo i grejnih instalacija i projekta saobraćajnica). Takođe, tek kada je izrađen tehnološki projekat, mogu se pouzdano dobiti pouzdani ulazni podaci za izradu investicionog programa. Tehnološki projekat preduzeće može da radi u sopstvenoj režiji ili da za to angažuje partnera. Postoje preduzeća koja imaju jaku razvojnu funkciju sa konstruktorima i tehnolozima koji su sposobni da izrade tehnološki projekat, bez obzira da li se radi


28

o postojećim ili potpuno novim proizvodima i tehnologijama i u tom slučaju se izrada tehnološkog projekta može njima poveriti. U slučaju kada preduzeće oceni da ne poseduje kompetentne zaposlene ili da želi, pored sopstvenih znanja, da obezbedi viši kvalitet u tehnološkim rešenjima, može se za izradu tehnološkog projekta angažovati neka partnerska kuća. To je gotovo redovan slučaj kod novoformiranih proizvodnih preduzeća koja još uvek nemaju zaposlen kvalitetan stručni kadar. Tehnološki projekat za novu fabriku se izrađuje na način koji je detaljno obrađen u posebnom predmetu koji se izučava u okviru nastavnog plana na Departmanu za industrijsko inženjerstvo i inženjerski menadžment. Predmet se odnosi na projektovanje proizvodnih sistema i opisan je u knjigama /Zelenović, 1987/ i /Zelenović i drugi, 1992/. U nastavku je u kratkoj verziji opisan postupak izrade tehnološkog projekta, a za potrebe detaljnijih izučavanja preporučuje se korišćenje gore navedene literarature. Ceo postupak izrade tehnološkog projekta obuhvata veliki broj aktivnosti prikazanih WBS-om na slici 2.3.

Slika 2.3 Aktivnosti u izradi tehnološkog projekta

Utvrđivanje programa proizvodnje Program proizvodnje je osnova za projektovanje buduće fabrike i to je nešto od čega se polazi. Program proizvodnje čini skup svih proizvoda koji će se izrađivati u budućoj fabrici sa njihovim količinama. Osnovne veličine programa proizvodnje su:

struktura programa proizvodnje - asortiman i količine svakog od proizvoda iz definisanog asortimana.

Utvrđivanje programa proizvodnje je veoma važan korak, jer se fabrika i gradi i nabavlja se sva potrebna oprema da bi se, kada fabrika bude završena, taj program proizvodnje i izrađivao i iz prihoda od prodaje tih proizvoda povratila investicija. Asortiman buduće fabrike i količine proizvoda treba da proisteku iz analize tržišta izvršene u okviru predinvesticione studije (tačka 2.2.1). Vrlo je važno da se analiza


29

tržišta izvrši što ozbiljnije, kako se ne bi desilo da se ulože velika sredstva u izgradnju fabrike i nabavku opreme, a da se posle pokaže da su pogrešno procenjene mogućnosti plasmana proizvoda. Za prikazivanje programa proizvodnje može se koristiti obrazac, prikazan na slici 2.4.

Slika 2.4 Program proizvodnje Kod utvrđivanja programa proizvodnje nove fabrike mogu se pojaviti različiti slučajevi. Jedan slučaj je kada se planira da se u novoj fabrici izrađuje potpuno novi program proizvodnje, koji preduzeće do tada nije proizvodilo. U tom slučaju se i asortiman i količine proizvoda određuju na osnovu analize tržišta i procena mogućnosti plasmana. U nastavku rada će se za sve proizvode morati izraditi kompletna dokumentacija - i dokumentacija za proizvode i tehnološka dokumentacija. Drugi slučaj je da se program proizvodnje nove fabrike formira tako da u njega uđu i postojeći proizvodi i neki novi proizvodi, a da se količine određuju na osnovu analize tržišta i procena mogućnosti plasmana. U tom slučaju će se koristiti dokumentacija za postojeće proizvode, ali će se za nove proizvode morati izraditi sva potrebna dokumentacija. Takođe, ako se u novoj fabrici planira nabavka nove tehnološke opreme, može se desiti i da se tehnološka dokumentacija za postojeće proizvode menjaju.


30

Treći slučaj je da se program proizvodnje ne menja (zadržavaju se svi postojeći proizvodi), a gradi se nova fabrika da bi se premestila sva postojeća oprema i obezbedili bolji uslovi za proizvodnju, uz eventualnu nabavku neke nove tehnološke opreme. U tom slučaju će se koristiti dokumentacija za postojeće proizvode, a menjaće se tehnološka dokumentacija samo kod onih proizvoda koji idu na novu tehnološku opremu. Definisanje dokumentacije za proizvode U dokumentaciju za proizvod spadaju dokumenti koji u potpunosti definišu sam proizvod u pogledu sastava (sadržaja), izgleda i karakteristika koje proizvod treba da zadovolji, uključujući i materijale od kojih se proizvod izrađuje. Dokumentacija za proizvod ima različit oblik, u zavisnosti od vrste proizvoda. Kod hardverskih (komadnih) proizvoda dokumentaciju za proizvod najčešće čine sledeći dokumenti:

sastavnica, kojom se definiše sastav proizvoda; to je dokument koji, hijerarhijskom strukturom, prikazuje sve sastavne elemente iz kojih se neki složen proizvod sastoji i on je polazna osnova za nabavku potrebnih materijala za realizaciju proizvoda, ali i za neposrednu realizaciju proizvodnje; sastavnica može da bude prikazana na različite načine: grafički - u obliku strukturne šeme proizvoda, računarski - u obliku veza nadređeni/podređeni ili tabelarno - u obliku popisa svih sastavnih elemenata;

crteži, koji u potpunosti definiše proizvod u pogledu izgleda, mera, korišćenih materijala, zahteva u pogledu tačnosti, kvaliteta obrađenih površina, čvrstoće, tvrdoće itd.; kod složenih proizvoda postoje posebni crteži za ceo proizvod, za pojedine sklopove (kao zaokružene celine proizvoda) i za pojedinačne delove;

prateća dokumentacija za proizvod, u koju spadaju dokumenti neophodni za korisnika proizvoda, na primer: uputstvo za montažu, uputstvo za upotrebu i održavanje, atestna dokumentacija i sl.

Kod procesnih proizvoda dokumentaciju za proizvod najčešće čine sledeći dokumenti:

receptura, kojom se definiše sastav proizvoda; to je dokument koji, najčešće u tekstualnom ili tabelarnom obliku, sadrži procentualno učešće svih sastavnih elemenata i on je polazna osnova za nabavku potrebnih materijala i neposrednu realizaciju proizvoda;

proizvođačka specifikacija proizvoda, kojom se definišu sve karakteristike gotovog proizvoda (fizičke, bio-hemijske, organoleptičke i sl.);

prateća dokumentacija za proizvod, u koju spadaju dokumenti neophodni za korisnika proizvoda, na primer: uputstvo za korišćenje i čuvanje, rok trajanja i sl.


31

Definisanje tehnološke dokumentacije Tehnološka dokumentacija ima za cilj potpuno definisanje tehnologije rada, odnosno načina realizacije procesa izrade proizvoda. Tehnološka dokumentacija je neophodna da bi se proizvodnja mogla planirati i upravljati, odnosno da bi se znalo kojim redosledom i na koji način treba sprovoditi proces izrade proizvoda. Kod hardverskih (komadnih) proizvoda, celokupan proces izrade nekog proizvoda se može raščlaniti na procese vezane za ceo proizvod (proces montaže proizvoda), za pojedine sklopove u okviru proizvoda (procesi montaže sklopova) i za pojedinačne delove (procesi obrade delova). Tehnološka dokumentacija izrade nekog predmeta (obrade pojedinačnog dela ili montaže sklopa ili proizvoda) obuhvata obično dve vrste dokumenta:

tehnološki postupak za predmet, kojim se definišu sve potrebne operacije za izradu predmeta, sklopa ili proizvoda i

tehnološke karte (ili operacioni listovi), kojim se definiše način izvođenja pojedinih operacija iz tehnološkog postupka.

Tehnološke karte su neophodne izvršiocu na radnom mestu, kako bi znao na koji način da izvrši zadatu operaciju. Kod procesnih proizvoda, celokupan proces izrade nekog proizvoda najčešće je definisan jednim tehnološkim postupkom, koji po fazama u izradi proizvoda opisuje tok izrade proizvoda, a za pojedine faze - operacije postoje uputstva (operacioni listovi). Definisanje osnovnih normativa za proizvode Za sve dalje proračune, koji se odnose na ceo proizvodni sistem, najzgodnije je najpre odrediti osnovne normative koji se odnose na pojedinačne proizvode iz programa proizvodnje. U osnovne normative za proizvode spadaju:

normativ materijala za proizvod i normativ vremena za proizvod.

Normativ materijala za proizvod je dokument koji pokazuje koliko je kojih ulaznih materijala potrebno za izradu jednog komada proizvoda. Određuje se na osnovu sastavnice proizvoda, tako što se prođe kroz sve pojedinačne elemente proizvoda i izračunava se koliko je ukupno pojedinih ulaznih materijala potrebno za izradu jednog komada proizvoda. Krajnji rezultat je pregled svih ulaznih materijala za jedan komad proizvoda, prikazan preko obrasca na slici 2.5.


32

Slika 2.5 Normativ materijala za proizvod

U ulazne materijale spada sve ono što je neophodno nabaviti za izradu jednog komada proizvoda, a to u spadaju:

ulazni materijali, koji se nabavljaju kao sirovi materijali (šipke, ploče, limovi od određenog materijala i određenih dimenzija) za sve delove koji se izrađuju unutar preduzeća; za ovakve materijale standardima su definasani i oznaka i naziv materijala i po tome se materijali i naručuju;

standardna roba, koja se nabavlja kao trgovačka roba (vijčana roba i drugi elementi za montažu); za ovakve materijale su takođe definisani i oznaka i naziv materijala i po tome se materijali i naručuju;

specijalni delovi, koji su potrebni za proizvod, a ne mogu da se izrade u preduzeću; izrada ovakvih delova se poručuje kod kooperanata i u tom slučaju, osim oznake materijala, egzistira i broj crteža dela sa sklopnog crteža proizvoda.

Normativ materijala za konkretan proizvod se može napraviti ručnim postupkom, tako što se prođe kroz celu sastavnicu proizvoda i sabiraju količine istog materijala po jednom komadu proizvoda. Međutim, najlakše se do normativa materijala za proizvod dolazi ako preduzeće ima uspostavljen računarski sistem za upravljanje proizvodnjom, gde se jedan modul odnosi na sastavnice proizvoda. Takav računarski sistem sadrži mogućnost izlistavanja tzv. "Zbirne količinske sastavnice", koja u suštini za određeni proizvod daje podatke navedene u obrascu na slici 2.5. Normativ materijala za proizvod je važan dokument za dalje projektovanje fabrike jer se iz njega dobijaju neophodni ulazni podaci:

znajući ulazne materijale za sve pojedinačne proizvode, moguće je izračunati ukupne količine ulaznih materijala za celu fabriku, kao i troškove za nabavku svih ulaznih materijala;

znajući količine i dimenzije ulaznih materijala, moguće je projektovati skladište ulaznih materijala u okviru fabrike.


33

Normativ vremena za proizvod je dokument koji pokazuje koliko je potrebno utrošiti vremena po pojedinim operacijama i radnim mestima za izradu jednog komada proizvoda. Određivanje normativa vremena za proizvod je složen posao, naročito ako se radi o proizvodu koji ima veliki broj pojedinačnih delova jer, da bi se dobili podaci o vremenima za ceo proizvod, moraju prethodno da se odrede podaci o vremenima izrade za svaki pojedinačni deo, pa da se to sabere i da se dodaju podaci o vremenima za montažu proizvoda. Ulazni dokumenti za određivanje normativa vremena za proizvod su:

sastavnica proizvoda, tehnološki postupci obrade svih pojedinačnih delova, tehnološki postupci montaže podsklopova i celog proizvoda i

podaci o prosečnoj seriji koja se lansira za proizvod. Normativ vremena za proizvod u krajnjem rezultatu može da se predstavi na obrascu prikazanom na slici 2.6.

Slika 2.6 Normativ vremena za proizvod

Normativ vremena za proizvod u ručnom postupku se može odrediti na sledeći način:

1. Za svaki pojedinačni deo proizvoda se odredi normativ vremena i unese u obrazac prikazan na slici 2.6, ali tako da se odnosi na konkretan deo proizvoda, a ne za ceo proizvod. Normativ vremena za deo se određuje tako što se gleda tehnološki postupak i za svaku operaciju i isto radno mesto izračuna vreme za izradu jednog komada, tk, po formuli:

tk= Tpz/n + ti (min/kom) gde je:


34

Tpz - pripremno-završno vreme (min/ser) ti - vreme trajanja operacije (min/kom) n - broj komada koji se izrađuje u seriji (kom/ser)

Ako se neka operacija ponavlja više puta, vremena na istim operacijama i istim radnim mestima se saberu.

2. Kada se izračunaju normativi vremena za sve pojedinačne delove, izračuna se normativ za ceo proizvod na svakoj operaciji tako što se sabiraju normativi za sve pojedinačne delove, pri čemu se gleda (iz sastavnice) koliko kog dela ide u jedinicu proizvoda.

3. Posebno se dodaju vremena montaže (za jedan komad proizvoda) preuzimanjem podataka iz tehnološkog postupka montaže.

Normativ vremena za proizvod se najlakše može odrediti ako postoji uspostavljen informacioni sistem za upravljanje proizvodnjom, koji poseduje i modul za proračune potrebnih kapaciteta opreme. Takav modul, koristeći podatke iz sastavnice proizvoda i iz tehnoloških postupaka za sve delove proizvoda i montažu proizvoda, ima mogućnost da izračuna potrebna vremena za izradu jednog komada proizvoda na svim operacijama koje se pojavljuju. Normativ vremena za proizvod je važan dokument, jer se on može koristiti za razne potrebe:

pri projektovanju proizvodnog sistema: za proračun potrebnog broja jedinica opreme i potrebnog broja učesnika u procesima rada - radnika (ovo je slučaj koji se koristi u nastavku);

pri planiranju proizvodnje: za proračun potrebnih kapaciteta opreme za utvrđeni plan proizvodnje;

pri određivanju kalkulacije za proizvod: za određivanje troškova rada.

Proračun osnovnih elemenata proizvodnog sistema U osnovne elemente proizvodnog sistema ubrajaju se:

radna mesta, potrebna za rad fabrike i učesnici u procesima rada - radnici, potrebni za rad fabrike.

U nastavku je opisan postupak kako se oni određuju. Proračun broja radnih mesta ima za cilj da se odrede sva potrebna radna mesta za rad fabrike. Polazni podaci za proračun su:

izračunati normativi vremena za sve proizvode po operacijama tj. radnim mestima i

količine proizvoda koji se planiraju da se proizvode u budućoj fabrici (kom/god).

Za proračun broja radnih mesta može se koristiti tabela prikazana na slici 2.7.


35

Slika 2.7 Proračun broja radnih mesta

Proračun se sprovodi na sledeći način: 1. Za svaki proizvod se izračuna ukupan fond potrebnog vremena Ti (min/god)

po svim operacijama tj. radnim mestima tako što se normativ vremena tk (min/kom) pomnoži sa ukupnom godišnjom količinom za taj proizvod, n (kom/god).

2. Kad je završen proračun za sve pojedinačne proizvode, izračunava se fond potrebnog vremena za ceo proizvodni sistem, tako što se sabiraju pojedinačni fondovi vremena za ista radna mesta. Ovako dobijene vrednosti se unose u obrazac prikazan na slici 2.7. Time su dobijeni ukupni fondovi potrebnog vremena po svim radnim mestima Ti (min/god) za ceo proizvodni sistem.

3. Usvoji se efektivni kapacitet radnog mesta, Ke (min/god), koji u stvari predstavlja vreme kojim raspolaže radno mesto u toku jedne godine. Ono iznosi 90.000 (min/god) - ako se na radnom mestu radi u jednoj smeni, 180.000 (min/god) - ako se radi u dve smene i 270.000 (min/god) - ako se radi u tri smene.

4. Izračuna se potreban broj radnih mesta, Mi (pot), tako što se fond potrebnog vremena podeli sa efektivnim kapacitetom:

Mi (pot) = Ti / Ke 5. Usvoji se broj jedinica opreme, Mi (usv), zaokruživanjem na ceo broj i izračuna

se stepen iskorišćenja, isk, po formuli: isk = Mi (pot) / Mi (usv)

Usvaja se obično veći broj jedinica opreme od potrebnog broja (tada postoje rezerve u kapacitetima), ali može da se usvoji i manji broj od potrebnog (ako je oprema skupa, na primer; tada se planira kako će se nedostajući kapaciteti rešiti - kroz dodatne smene, kroz kooperaciju i slično).


36

Proračun broja učesnika u procesima rada - radnika ima za cilj da se odredi broj potrebnih radnika za sva utvrđena radna mesta u proizvodnom sistemu. Proračun broja učesnika u procesima rada je jednostavniji jer već postoje izračunati fondovi potrebnog vremena za sva radna mesta, a može se uraditi popunjavanjem obrasca, čiji je izgled dan na slici 2.8. Potreban broj radnika, Ri (pot), se određuje tako što se fond potrebnog vremena, Ti (min/god), podeli sa efektivnim kapacitetom, Ke (min/god):

Ri (pot) = Ti / Ke pri čemu se za efektivni kapacitet uzima 90.000 (min/god), jer radnici rade u jednoj smeni. Nakon toga se usvoji broj radnika, Ri (usv), zaokruživanjem na prvi veći ceo broj i izračuna se stepen iskorišćenja, isk, po formuli:

isk = Ri (pot) / Ri (usv)

Slika 2.8 Proračun broja radnika

Pregledi potreba Kada su završeni proračuni osnovnih elemenata u proizvodnom sistemu, mogu se napraviti potrebni pregledi:

pregled potrebne tehnološke opreme i

pregled potrebnih učesnika u procesima rada - radnika. Pregled potrebne tehnološke opreme Kada je završen proračun broja radnih mesta, ujedno su dobijeni podaci i o broju jedinica tehnološke opreme koju treba nabaviti za rad fabrike. Sledeći posao je da se definišu svi potrebni podaci za svaku jedinicu tehnološke opreme. To se može uraditi popunjavanjem obrasca "Pregled tehnološke opreme", čiji je izgled dan na slici 2.9.


37

Slika 2.9 Pregled tehnološke opreme

Za svaku jedinicu opreme se definišu sledeći podaci: proizvođač i tip, naziv i tehničke karakteristike, broj jedinica opreme, površina, snaga, masa i vrednost. Svi ovi podaci su značajni za dalje korake u projektovanju:

površina opreme je potrebna za definisanje prostorne strukture - crtanje razmeštaja radnih mesta,

snaga i masa su potrebni podaci za projektante građevinskog objekta i električnih instalacija (tačka 2.2.3),

vrednost opreme je jedan od ulaznih podataka za izradu investicionog projekta (tačka 2.2.4).

Mora se odmah napomenuti da se svi uneti podaci odnose na konkretno izabranu opremu. Dakle, ovo je ujedno korak u kom se vrši definitivan izbor celokupne opreme koja će se nabavljati za rad fabrike. Zbog toga je ovaj korak veoma važan. Promašaji u izboru opreme mogu dovesti do velikih problema i ugroziti ceo projekat ili mu umanjiti očekivane efekte. Međutim, mora se takođe napomenuti da se o budućoj opremi razmišljalo još kada su definisani tehnološki postupci za proizvode. Naime, pri izradi tehnoloških postupaka moralo se znati koja oprema (koje mašine) će se koristiti, jer tehnološki postupci zavise i razlikuju se za različite mašine.


38

Vrlo često se u fazi definisanja tehnoloških postupaka obavljaju aktivnosti koje su vezane za izbor tehnološke opreme tako što se kontaktiraju potencijalni isporučioci opreme i od njih traže saveti i tehnološka rešenja za vrlo važne (i skupe) operacije. Pregled potrebnih učesnika u procesima rada Kada je završen proračun broja radnika, dobijeni su podaci o potrebnom broju neposrednih učesnika po svim radnim mestima. Međutim, neophodno je, osim neposrednih izvršilaca, odrediti i sve druge izvršioce potrebne za funkcionisanje fabrike. Taj posao se mora uraditi uz uključenje što više internih stručnjaka - predstavnika svih značajnih funkcija u preduzeću da bi se ispoštovalo njihovo mišljenje. Krajnji rezultat se može prikazati u obliku tabele, prikazane na slici 2.10.

Slika 2.10 Pregled učesnika u procesima rada

Definisanje prostorne strukture Pod definisanjem prostorne strukture fabrike se podrazumeva: proračun potrebnih površina, izrada situacionog plana fabrike i izrada razmeštaja radnih mesta.


39

Proračun potrebnih površina ima za cilj da se odrede potrebne površine za funkcionisanje fabrike: površine za smeštaj svih jedinica tehnološke opreme u proizvodnom sistemu, površine za transportne puteve za kretanje materijala i učesnika u procesima, površine za skladištenje ulaznih materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda, površine za pomoćne prostorije (garderobe, sanitarne čvorove itd.).

Proračun potrebnih površina se određuje na osnovu prethodno definisanih podataka o tehnološkoj opremi, broju učesnika u procesima rada i na osnovu drugih iskustvenih podataka. Ovde nije detaljnije objašnjen postupak proračuna potrebnih površina, ali instrukcije za to se mogu dobiti iz literature /Zelenović, 1987/ i /Zelenović i drugi, 1992/. Situacioni plan fabrike predstavlja grafički prikaz rasporeda svih objekata i prostora u okviru fabrike. Primer jednog situacionog plana je prikazan na slici 2.11. U situacionom planu treba da se pojave svi objekti i prostori unutar objekata, koje je neophodno izgraditi za novu fabriku. To podrazumeva da je neophodno najpre proračunati površine svih prostora, a zatim ih rasporediti u jednom ili više objekata. Izrada situacionog plana bi se mogla podeliti na sledeće faze:

utvrđivanje koji su sve objekti potrebni (na primer: upravna zgrada, proizvodna hala, pomoćni objekti, putevi, parkirališta itd.),

definisanje sadržaja koji će se nalaziti u pojedinim objektima, na primer: u upravnoj zgradi: kancelarije menadžmenta, prostorije za komercijalnu

službu (nabavku i prodaju), prostorije za službu razvoja, marketinga i upravljanja kvalitetom, prostorije za službu opštih, pravnih i kadrovskih poslova, sala/sale za sastanke, sanitarni čvorovi, kuhinja, restoran itd.

u proizvodnoj hali: skladište materijala, priprema materijala, pogon mašinske obrade, alatnica, radionica za održavanje, izdavaonica alata, termička obrada, površinska zaštita, skladište gotovih delova i standardne robe, pogon montaže, skladište gotovih proizvoda, prostor za pakovanje i isporuku, kancelarije za operativnu pripremu i kontrolu kvaliteta, garderoba za radnike, sanitarni čvor itd.

pomoćni objekti: portirnica, ulazna rampa za kamione sa vagom, energetski čvor (trafo stanica, kotlarnica, kompresorska stanica),

putevi i parkirališta: interni putevi unutar ograde, spoljni putevi i parkinzi (za teška vozila, za automobile i za biciklove).

određivanje površina za sve pojedinačne prostore i objekte,

raspoređivanje objekata i prostora i crtanje definitivnog situacionog plana. Kod izgradnje nove fabrike, situacioni plan je veoma važan dokument jer od njega puno zavisi koliko će tokovi materijala i ljudi u fabrici biti pogodni i prirodni. Kretanje materijala i ljudi u fabrici na neracionalan način (sa puno ukrštanja i povratnih ili nepotrebnih kretanja) mogu biti velika smetnja u funkcionisanju fabrike.


40

Zbog toga je važno napomenuti da je pri izradi situacionog plana fabrike poželjno uključiti što više internih stručnjaka - predstavnike svih značajnih funkcija u preduzeću da bi se ispoštovale njihove potrebe i zahtevi. Naravno, u izradu situacionog plana neophodno je uključiti i eksterne stručnjake (iz oblasti arhitekture, mašinskih i elektroinstalacija, zaštite na radu i protivpožarne zaštite itd.).

Slika 2.11 Primer situacionog plana

Razmeštaj radnih mesta predstavlja grafički prikaz rasporeda svih radnih mesta u proizvodnoj hali. Primer jednog razmeštaja radnih mesta je prikazan na slici 2.12.


41

Slika 2.12 Primer razmeštaja radnih mesta

Pri crtanju razmeštaja radnih mesta treba težiti da se radna mesta rasporede tako da se obezbedi što racionalniji tok materijala kroz proizvodni pogon i što lakše upravljanje proizvodnjom. Smernice za crtanje razmeštaja radnih mesta se mogu naći u literaturi /Zelenović, 1987/ i /Zelenović i drugi, 1992/.

2.2.3 Izrada tehničke dokumentacije za objekat Za potrebe izgradnje nove fabrike neophodna je izrada tehničke dokumentacije za građenje objekta i to je jedna od faza u pripremi projekta. U tehničku dokumentaciju (videti okvir), prema "Zakonu o planiranju i izgradnji" /Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/, spadaju: generalni projekat, idejni projekat, glavni projekat, izvođački projekat i projekat izvedenog stanja.

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Član 116

Tehnička dokumentacija za građenje i rekonstrukciju objekta izrađuje se kao generalni projekat, idejni projekat, glavni projekat, izvođački projekat i projekat izvedenog objekta.

Kako je već rečeno u tački 2.2.1, generalni projekat je po ovom zakonu obavezan samo za objekte koji spadaju pod član 133. i sastavni je deo prethodne studije opravdanosti. U okviru pripreme projekta neophodno je izraditi idejni projekat i glavni projekat i bez njih ne može da se sprovedu početne aktivnosti u realizaciji projekta, a to su pribavljanje građevinske dozvole i početak radova. Izvođački projekat se izrađuje samo po potrebi i nije obavezan ako glavni projekat sadrži razrađene sve detalje potrebne za izvođenje radova. O njemu će biti reči u tekstu koji se odnosi na fazu realizacije projekta i to u delu koji se odnosi na pripremu za građenje objekta. Projekat izvedenog objekta se izrađuje nakon završetka objekta i o tome će biti reči u tekstu koji se odnosi na fazu realizacije projekta i to u delu koji se odnosi na završne aktivnosti (tehnički pregled objekta i pribavljanje upotrebne dozvole).


42

Celokupan postupak izrade tehničke dokumentacije obuhvata više aktivnosti i traje i po nekoliko meseci, jer osim neposredne izrade idejnog i glavnog projekta, uključuje i druge aktivnosti kod kojih se pojavljuju spoljni učesnici koji mogu značajno da produže vreme. Iako postoje različiti slučajevi, postupak izrade tehničke dokumentacije bi se, sa stanovišta investitora (tj. preduzeća koje gradi fabriku) mogao podeliti na sledeće aktivnosti:

pribavljanje lokacijske dozvole, ugovaranje izrade tehničke dokumentacije, izrada idejnog projekta, izrada glavnog projekta.

Pribavljanje lokacijske dozvole Pre izrade tehničke dokumentacije za objekat čija se izgradnja planira, neophodno je, prema "Zakonu o planiranju i izgradnji", pribaviti lokacijsku dozvolu.

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Lokacijska dozvola (Član 54)

Lokacijska dozvola se izdaje rešenjem za izgradnju novih i dogradnju postojećih objekata, za objekte za koje se po ovom zakonu izdaje građevinska dozvola, a sadrži sve uslove i podatke potrebne za izradu tehničke dokumentacije, u skladu sa važećim planskim dokumentom.

Lokacijska dozvola (Član 55) Lokacijska dozvola sadrži sve urbanističke i tehničke uslove i podatke potrebne za izradu idejnog, odnosno glavnog projekta, a naročito: 1) podatke o investitoru; 2) broju i površini katastarske parcele, osim za linijske infrastrukturne objekte i antenske stubove; 3) naziv planskog dokumenta, odnosno urbanističkog projekta na osnovu kojeg se izdaje lokacijska dozvola i pravila građenja za zonu ili celinu u kojoj se nalazi predmetna parcela; 4) uslove za priključenje na komunalnu, saobraćajnu i drugu infrastrukturu; 5) podatke o postojećim objektima na toj parceli koje je potrebno ukloniti; 6) druge uslove u skladu sa posebnim zakonom.

Lokacijska dozvola je dokument koji izdaje nadležni organ i on predstavlja početni dokument u postupku izgradnje objekata. U klasičnom slučaju, kada se objekat gradi na teritoriji jedne opštine, zahtev za izdavanje lokacijske dozvole se podnosi nadležnom organu jedinice lokalne samouprave (gradske ili opštinske) za poslove urbanizma i građevinarstva. Zahtev za izdavanje lokacijske dozvole sadrži naziv, odnosno ime investitora i podatke o vrsti i nameni objekta. Uz zahtev za izdavanje lokacijske dozvole za izgradnju novog objekta podnose se sledeći dokumenti:

kopija plana parcele, dokaz o pravu svojine.


43

Ako planski dokument ne sadrži uslove za priključenje na komunalnu, saobraćajnu i ostalu infrastrukturu, nadležni organ ih pribavlja po službenoj dužnosti, o trošku investitora. Nadležni organ je dužan da u roku od 15 dana od dana podnošenja urednog zahteva, odnosno pribavljanja uslova i podataka koje pribavlja po službenoj dužnosti, izda lokacijsku dozvolu. Napomena: U nekim slučajevima investitor je dužan da, pre podnošenja zahteva za izdavanje lokacijske dozvole, sprovede postupak parcelacije ili preparcelacije. Postupak se sprovodi kada je za potrebe izgradnje objekta neophodno obrazovanje više građevinskih parcela od jedne građevinske parcele (parcelacija), odnosno kada je na većem broju građevinskih parcela neophodno obrazovanje jedne ili više građevinskih parcela (preparcelacija). Ovo je zbog toga što parcela na kojoj će se graditi objekat mora da predstavlja jedinstvenu parcelu. Postupak sadrži sledeće aktivnosti:

pribavlja se urbanistički projekat parcelacije ili preparcelacije kod preduzeća registrovanog za izradu urbanističkih planova i izradu tehničke dokumentacije (u Novom Sadu to je Zavod za urbanizam),

pribavlja se potvrda urbanističkog projekta kod nadležnog organa jedinice lokalne samouprave (gradske ili opštinske) za poslove urbanizma i građevinarstva,

obezbeđuje se elaborat o spajanju parcela (izrada se poverava ovlašćenom geodetskom preduzeću),

sprovodi se parcelacija ili preparcelacija u Republičkom geodetskom zavodu.

Ugovaranje izrade tehničke dokumentacije Za izradu tehničke dokumentacije (idejnog i glavnog projekta) investitor angažuje projektanta tj. preduzeće ovlašćeno za poslove izrade tehničke dokumentacije. Izradu tehničke dokumentacije, prema "Zakonu o planiranju i izgradnji", može vršiti samo lice koje poseduje licencu za projektovanje. Ono što je važno kod izbora projektanta za projekat izgradnje nove fabrike je da se već u projektnom zadatku definiše obaveza da projektno rešenje nove fabrike mora da zadovolji sve ono što je definisano u okviru tehnološkog projekta. Treba znati da je fabrika u stvari samo građevinski objekat sa celokupnom infrastrukturom, a namenjena da se u njoj smesti sva oprema i realizuje proces proizvodnje definisan tehnološkim projektom. O tome treba voditi računa kada se pregovara sa projektantom građevinskog objekta. Veliki je promašaj ako se izradi tehnička dokumentacija za objekat i izgradi se fabrika u kojoj će na kraju biti velikih problema da se realizuje zamišljena proizvodnja. Postoje slučajevi da se najpre isprojektuje i izgradi proizvodna hala, a da se nakon toga detaljno osmišljava i definiše proizvodni proces. To neizostavno dovodi do problema, jer se pokaže da postoje velike teškoće da se obezbede svi potrebni uslovi za realizaciju procesa proizvodnje.


44

Izrada idejnog projekta Idejni projekat za objekat izrađuje izabrani projektant u skladu sa potpisanim ugovorom, projektnim zadatkom, prethodnim uslovima i podlogama (definisanim lokacijskom dozvolom), uz pridržavanje zakonskih propisa, pravilnika i standarda iz oblasti projektovanja. "Zakon o planiranju i izgradnji" definiše šta idejni projekat sadrži (vidi okvir).

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Idejni projekat (član 118.)

Idejni projekat sadrži: 1) projektni zadatak potpisan od strane investitora; 2) postojeće stanje sa visinskim kotama građevinske parcele, položajem susednih katastarskih parcela i zgrada i nazivima okolnih ulica; 3) situaciono rešenje sa prikazom regulacionih i građevinskih linija; 4) nivelaciono rešenje sa prikazom spoljnih dimenzija postojećih i planiranih objekata; 5) tehnički izveštaj, odnosno podatke o mikrolokaciji i funkcionalnim, konstruktivnim i oblikovnim karakteristikama objekata, opis planirane infrastrukture i njenog priključenja na spoljnu mrežu, procenu investicionih ulaganja, kao i druge elemente u zavisnosti od vrste objekta; 6) potpis i overu odgovornog projektanta; 7) saglasnost investitora na idejni projekat.

Veoma je važno da projektant koji izrađuje idejni projekat ima punu saradnju sa zaposlenima iz preduzeća koji su uključeni u projekat (naročito sa onima koji su učestvovali u izradi tehnološkog projekta i sa onima koji su radili na pribavljanju lokacijske dozvole). Njihova uloga je da projektantu predaju prethodne uslove i podloge, prate dinamiku realizacije, usaglašenost izrađenih delova projekta sa projektnim zadatkom, analiziraju i daju mišljenje o primenjenim projektantskim rešenjima. Izrada glavnog projekta Glavne projekte najčešće izrađuje isti projektant koji je izradio i idejni projekat. Glavni projekat u stvari sadrži veći broj projekata neophodnih za izgradnju objekta, a koji bi se mogli podeliti u dve grupe:

građevinski projekat i projekti instalacija.

Građevinski projekat može da bude jedan, ako se gradi jedan objekat, ali ih može biti i više, ako se u okviru fabrike gradi više objekata, kao na primer: proizvodna hala, posebna hala za skladištenje sirovina i gotovih proizvoda, upravna zgrada, kotlarnica (kao poseban objekat), portirnica sa ulaznom rampom itd. Zakon o planiranju i izgradnji definiše šta glavni projekat sadrži (vidi okvir).


45

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Glavni projekat (član 119.)

Glavni projekat izrađuje se za potrebe građenja objekta i pribavljanja građevinske dozvole. Glavni projekat sadrži naročito: 1) situaciono rešenje; 2) detaljne inženjerskogeološke-geotehničke uslove izgradnje objekta; 3) geodetske podloge; 4) podatke o funkcionalnim, konstruktivnim i oblikovnim karakteristikama objekta; 5) razradu tehničko-tehnoloških karakteristika objekta sa opremom i instalacijama; 6) proračun građevinskih konstrukcija, stabilnosti i sigurnosti objekta; 7) rešenje temeljenja objekta; 8) podatke potrebnih geodetskih radova u toku izgradnje; 9) tehničko rešenje infrastrukture sa načinom priključenja i uređenja slobodnih površina; 10) uslove zaštite objekta i susednih objekata; 11) tehničko-tehnološka i organizaciona rešenja za izgradnju objekta; 12) razradu mera za sprečavanje ili smanjenje negativnih uticaja na životnu sredinu kroz odgovarajući tehnološki proces; 13) troškove izgradnje i održavanja objekta; 14) druge projekte, elaborate i podatke zavisno od namene objekta.

Ukratko, glavni građevinski projekat sadrži situacioni plan, arhitektonsko rešenje, infrastrukturne priključke, tlocrt svih etaža, izglede, preseke i šeme, statički proračun, predmer i predračun radova. Projekti instalacija su posebni projekti koji prikazuju rešenja svih instalacija - elektro, hidro, grejanja, gasnih, telefonskih i gromobranskih, potrebne proračune, crteže i šeme, bilanse, predmer i predračun radova. Pri izradi glavnog građevinskog projekta i projekata instalacija još je važnije da se koriste podaci iz tehnološkog projekta i da se ostvari što bolja saradnja projektanata glavnih projekata i zaposlenih iz preduzeća koji su bili uključeni u izradu tehnološkog projekta. Tehnološki projekat pruža neophodne ulazne podatke za izradu glavnih projekata: koja će oprema biti instalisana, raspored opreme, potrošnju energenata itd. U tehnološkom projektu je jedan od krajnjih rezultata i crtež razmeštaja radnih mesta u proizvodnom pogonu. Projektanti tehnološkog procesa na crtežu razmeštaja radnih mesta daju ideju kako treba da izgleda proizvodna hala (tlocrt osnove hale), koje su joj dimenzije, gde je ulaz, gde je izlaz, gde su unutrašnje saobraćajnice kroz pogon, položaj svih pomoćnih prostorija u hali i položaj svih mašina. Crtež razmeštaja radnih mesta u proizvodnoj hali je idealna podloga za projektanta građevinskog projekta, ali i za projektante instalacija. Projekat elektroinstalacija za proizvodnu halu se, na primer, ne može pouzdano izraditi ako se ne znaju pojedinačni potrošači, a podatke za to pruža crtež razmeštaja radnih mesta iz tehnološkog projekta. Glavni projekti, po Zakonu o planiranju i izgradnji, podležu obaveznoj tehničkoj kontroli. Tehničku kontrolu obezbeđuje investitor, a mogu da je obave samo pravna


46

i fizička lica koja poseduju licencu za izradu tehničke dokumentacije, ali ne i oni koji su izradili glavne projekte. 2.2.4 Izrada investicionog programa Investicioni program je elaborat koji pruža stručne podloge za donošenje investicione odluke i informacije potrebne za dalju realizaciju investicionog projekta. Investicioni program predstavlja osnovni i najznačajniji dokument u procesu pripreme realizacije jednog investicionog projekta i ključni dokument za donošenje investicione odluke. U okviru izrade investicionog programa, mogu se prethodno izraditi obimnije i detaljnije analize, tehnološki projekat, idejni i glavni projekti, i da se u investicioni program prenesu skraćeni delovi ovih analiza i projekata. U poznatim međunarodnim metodologijama (na primer UNIDO metodologija), investicioni program se naziva studija izvodljivosti (feasibility study). U našem zakonu, koji tretira planiranje i izgradnju, ovaj elaborat se naziva studija opravdanosti. Studija opravdanosti je i zakonski obavezan dokument za objekte koji su po članu 133. od značaja za Republiku Srbiju, odnosno Pokrajinu Vojvodinu.

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Studija opravdanosti (član 114.)

Studijom opravdanosti određuje se naročito prostorna, ekološka, društvena, finansijska, tržišna i ekonomska opravdanost investicije za izabrano rešenje, razrađeno idejnim projektom, na osnovu koje se donosi odluka o opravdanosti ulaganja. Studija opravdanosti sadrži idejni projekat iz člana 118. ovog zakona.

U nastavku je dat prikaz sadržaja investicionog programa koji se odnosi na izgradnju nove fabrike /Jovanović, 2000/.

Uvod. Tu se definišu ciljevi investicije, prikaz rezultata predinvesticione studije, separatnih studija i drugih podloga za izradu investicionog programa.

Analiza razvojnih mogućnosti. Daju se opšti podaci o investitoru, podaci o postojećoj proizvodnji i tehnologiji, podaci o dosadašnjoj prodaji, podaci o kadrovima, podaci o poslovanju, dosadašnja i planirana ulaganja.

Analiza tržišta. Prikazuju se osnovni podaci o proizvodu, analiza ponude i tražnje, analiza moguće prodaje, analiza tržišta nabavke.

Tehnološki projekat. To je poseban elaborat, opisan ranije, kojim se definišu: program proizvodnje, izabrana tehnologija, potrebna tehnološka oprema, opis tehnološkog procesa, normativi i bilansi, potrebni radnici.

Građevinski projekat. I to je poseban elaborat, opisan ranije, koji sadrži: situacioni plan, arhitektonsko rešenje, infrastrukturne priključke, tlocrt svih etaža, izglede, preseke i šeme, statički proračun, predmer i predračun radova.


47

Projekti instalacija. I to su posebni projekti, opisani ranije, koji sadrže rešenja svih instalacija - elektro, hidro, grejanja, gasna, telefonska i gromobranska, potrebne proračune, crteže i šeme, bilanse, predmer i predračun radova.

Analiza lokacije. Ona obuhvata analizu makrolokacije (razvijenost šireg područja, udaljenost dobavljača i kupaca, prirodni uslovi itd.), analizu mikrolokacije (infrastrukturna opremljenost, objekti u bližem okruženju, geomehanička svojstva tla, hidrološki, meteorološki i seizmički uslovi itd.).

Analiza ekologije. Ona obuhvata analizu uticaja odabrane tehnologije na životnu okolinu - na zagađenje vazduha, zemljišta i vodotokova.

Projekat organizacije. Opisuje organizovanje i funkcionisanje pojedinih službi i organizacionih jedinica, način upravljanja proizvodnjom.

Analiza kadrova. Daje podatke o potrebnim proizvodnim i administrativnim kadrovima, o potrebnoj obuci i usavršavanju kadrova, o načinu prekvalifikacije i zapošljavanja novih kadrova.

Potrebna investiciona sredstva. Daje podatke o investiciji u osnovna sredstva (građevinski objekti, instalacije, infrastruktura, oprema), o investiciji u obrtna sredstva i daje rekapitulaciju ukupnih investicija.

Izvori finansiranja. Prikazuje strukturu izvora (sopstvena sredstva, bankarski krediti, zajednička ulaganja, ostali izvori), obračun po svim kreditima i planove otplate kredita.

Obračun ukupnog prihoda. Daje proračun i prikaz prihoda po svakom proizvodu i ukupnog prihoda za sve godine eksploatacije investicije.

Obračun materijalnih troškova. Daje proračun i prikaz materijalnih troškova (sirovine, energija, usluge, održavanje) za sve godine eksploatacije investicije.

Obračun amortizacije. Daje proračun i prikaz iznosa amortizacije osnovnih sredstava (objekata, opreme) u periodu eksploatacije investicije.

Obračun ličnih dohodaka. Daje proračun i prikaz bruto plata svih zaposlenih u periodu eksploatacije investicije.

Bilans uspeha projekta. Daje proračun i prikaz bilansa uspeha po propisanoj metodologiji za sve godine eksploatacije investicije.

Finansijski tok projekta. Daje proračun i prikaz prihoda, rashoda i dobiti za sve godine eksploatacije investicije

Ekonomski tok projekta. Daje proračun i prikaz toka gotovine (cash flow). Finansijska ocena projekta. Daje proračun i prikaz određenih kriterijuma

rentabilnosti projekta (neto sadašnja vrednost, jedinična neto sadašnja vrednost, interna stopa rentabilnosti, rok povraćaja sredstava).

Ocena projekta u uslovima neizvesnosti. Daje proračun i prikaz uticaja određenih faktora na rentabilnost projekta (smanjenje prihoda od prodaje, povećanje troškova proizvodnje itd.).


48

Terminski plan realizacije investicije. Daje prikaz vremena, pomoću mrežnog dijagrama ili gantograma.

2.2.5 Donošenje investicione odluke Poslednja aktivnost u okviru pripreme projekta je donošenje investicione odluke. Kao što je već rečeno, investiciona odluka može da se donese, ali i ne mora. Investicionim programom je opisan sam projekat, pokazana tehnološka mogućnost izvođenja i ekonomska opravdanost poduhvata i date sve podloge i informacije potrebne za dalju realizaciju investicionog projekta. Investicioni program je ključni dokument za donošenje investicione odluke, ali investitor može da donese investicionu odluku tek kada se ubedi da može i da realizuje investiciju. Vrlo često investitor ni ne može samostalno da odlučuje, naročito kada mu je neophodna finansijska podrška sa strane. To se neposredno i iskazuje u investicionom programu u delu koji se odnosi na izvore finansiranja. Jedan deo investicionih sredstava može da obezbedi sam investitor (iz sopstvenih rezervi), ali drugi deo (često i mnogo veći) mora da pribavi iz drugih izvora (bankarski krediti, zajednička ulaganja, ostali izvori). Zatvaranje finansijske konstrukcije (potpisivanje ugovora vezanih za druge izvore finansiranja) je jedan, najčešće i najvažniji, uslov za donošenje investicione odluke. Ukoliko se donese investiciona odluka, prelazi se na neposrednu realizaciju projekta, opisanu u nastavku (tačka 2.3), a ako se ne donese, dalje aktivnosti se obustavljaju, ali se celokupna dokumentacija nastala u okviru pripreme projekta arhivira i čuva za eventualna "bolja vremena".

2.3 REALIZACIJA PROJEKTA

Kako je već rečeno, realizacija projekta se odnosi na sve aktivnosti koje su neophodne da se izgradi objekat, nabavi i montira oprema i dovede fabrika do spremnosti za redovnu proizvodnju. Termin plan realizacije investicije definisan je u okviru investicionog programa. Za projekte izgradnje novih fabrika, celokupna realizacija se može, kako je prikazano na slici 2.13, podeliti na sledeće celine:

pripremu za građenje, građenje objekta, nabavku i instalisanje opreme i tehnički pregled objekta i puštanje u rad.

Svaki od ovih procesa podrazumeva obavljanje većeg broja aktivnosti. Pojedinačni procesi mogu da traju i po nekoliko meseci (građenje objekta ponekad i više od godinu dana), a celokupna realizacija retko se završava za manje od godinu dana, a često traje i nekoliko godina. Trajanje ukupne realizacije zavisi od veličine i složenosti objekta, kao i vrste tehnoloških procesa koji će se vršiti u budućoj fabrici.


49

Slika 2.13 Procesi u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike

Na slici 2.14 prikazana je struktura poslova (u obliku WBS-a) koji se obavljaju u okviru pojedinih procesa u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike.

Slika 2.14 Aktivnosti u realizaciji projekta izgradnje nove fabrike


50

2.3.1 Priprema za građenje Priprema za građenje obuhvata aktivnosti koje je neophodno obaviti pre početka izvođenja radova na objektu:

pribavljanje građevinske dozvole, ugovaranje izvođenja radova, imenovanje nadzornog organa.

Pribavljanje građevinske dozvole Za izgradnju bilo kog objekta, po "Zakonu o planiranju i izgradnji" /Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/, mora se pribaviti građevinska dozvola. Građevinsku dozvolu za izgradnju objekata iz člana 133. navedenog zakona izdaje ministarstvo nadležno za poslove građevinarstva, a za sve druge objekte nadležni organ jedinice lokalne samouprave. Ako se, na primer, radi o objektu koji se u celini gradi na teritoriji grada Novog Sada, zahtev za izdavanje građevinske dozvole se podnosi Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove. Zahtev za izdavanje građevinske dozvole mora da sadrži:

naziv odnosno ime investitora, podatke o objektu čija se izgradnja odobrava (stambeni, poslovni,

industrijski, energetski, saobraćajni, gabarit, spratnost, u slučaju da se radi o kompleksu - navesti taksativno podatke o svakom objektu koji se nalazi u okviru kompleksa),

oznaka lokacije predmetnog objekta (adresa, parcela i katastarska opština), u slučaju da se objekat gradi etapno, zahtev sadrži podatke o planiranim

fazama građenja i konačnom roku završetka radova. Uz zahtev za izdavanje građevinske dozvole prilažu se dokumenti definisani zakonom (vidi okvir). Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Zahtev za izdavanje građevinske dozvole (član 135) Uz zahtev za izdavanje građevinske dozvole prilaže se: 1) lokacijska dozvola; 2) idejni ili glavni projekat u tri primerka, sa izveštajem o izvršenoj tehničkoj kontroli; 3) dokaz o pravu svojine, odnosno zakupa na građevinskom zemljištu, odnosno dokaz o pravu svojine na objektu ako se izvode radovi na nadziđivanju objekta; 4) dokaz o uređivanju odnosa u pogledu plaćanja naknade za uređivanje građevinskog zemljišta; 5) dokaz o uplati administrativne takse. Kada se uz zahtev za izdavanje građevinske dozvole prilaže idejni projekat, investitor je dužan da pre prijave radova iz člana 148. ovog zakona izradi glavni projekat u skladu sa ovim zakonom.

Ako je pre početka građenja objekta potrebno ukloniti postojeći objekat ili njegov deo, uklanjanje se nalaže građevinskom dozvolom.


51

Građevinska dozvola se izdaje rešenjem. Sastavni deo rešenja je glavni projekat.

Ugovaranje izvođenja radova Za građenje objekta, odnosno izvođenje radova na objektu, investitor angažuje preduzeće koje, po "Zakonu o planiranju i izgradnji", mora da bude registrovano za tu delatnost i koje poseduje licencu. Izbor izvođača radova je od velikog značaja pri izgradnji objekta jer će od njega zavisiti da li će se objekat završiti u zahtevanom kvalitetu i roku, kao i koliko će investitora koštati građenje objekta. Sam postupak izbora izvođača radova je različit kod različitih investitora. Kod javnih preduzeća postoji i zakonska regulativa koja se odnosi na ovo. Javna preduzeća izbor dobavljača moraju da vrše po zakonu o javnim nabavkama. Međutim, kod projekata izgradnje novih fabrika od strane privatnih preduzeća to nije obaveza. S obzirom na veliki značaj izbora izvođača radova, investitor treba da ga sprovodi na veoma pažljiv način. Uobičajeni postupak podrazumeva prikupljanje ponuda od potencijalnih izvođača radova, a nakon toga izbor najpovoljnijeg ponuđača i ugovaranje posla sa njim. Prikupljanje ponuda od potencijalnih izvođača radova se može obaviti na dva načina: oglašavanjem javnog konkursa (tendera) ili slanjem zahteva za ponudu samo određenim potencijalnim izvođačima radova. Da bi se ponude prikupile, prethodno se mora pripremiti konkursna (tenderska) dokumentacija ili zahtev za ponudu. U konkursnoj dokumentaciji ili zahtevu za ponudu se detaljno opisuje šta je predmet posla koji se ugovara, svi neophodni podaci za davanje ponude, uslovi koje ponuđač mora da zadovolji da bi se ugovorio posao i rok za dostavljenje ponude. Sastavni deo konkursne dokumentacije ili zahteva za ponudu je i projektni zadatak. Podaci o objektu koji će biti predmet ugovora se preuzimaju iz glavnog projekta. Da bi se izbegle eventualne nejasnoće koje se odnose na predmet ugovora, investitor obično imenuje lice koje će komunicirati sa ponuđačima: pružati dodatne informacije, organizovati uvid u tehničku dokumentaciju za objekat, izlazak na lokaciju buduće fabrike itd. Za razmatranje prispelih ponuda i predlaganje koji će se ponuđač izabrati, rukovodstvo investitora najčešće imenuje posebnu komisiju. Takođe, uobičajeno je da investitor ima unapred definisane elemente po kojima vrši izbor najpovoljnijeg ponuđača i način ocenjivanja po pojedinim elementima. Ti elementi mogu biti: cena, rokovi, uslovi plaćanja, reference, prethodno iskustvo. Dobro da postoje unapred definisani kriterijumi za ocenjivanje. Nakon izvršenog ocenjivanja, vrši se rangiranje ponuđača. Ceo postupak ocenjivanja i rangiranja sprovodi imenovana komisija, ali konačnu odluku obično donosi rukovodstvo investitora ili direktor. Predlog ugovora sa izvođačem radova obično pravi investitor. Taj ugovor je veoma važan jer se odnosi na veliki obim posla i velika finansijska sredstva. Investitor u


52

izradu ugovora mora uključiti sve kompetentne zaposlene unutar preduzeća (ekonomiste, pravnike), a često se za to angažuje i spoljna organizacija. Ugovor najčešće u ime investitora potpisuje direktor preduzeća. Imenovanje nadzornog organa Za potrebe stručnog nadzora na građenju objektu, direktor preduzeća rešenjem imenuje lice za stručni nadzor. Ovo lice će u toku izvođenja radova imati ulogu nadzornog organa, odnosno pratiće radove i vršiti stručni nadzor nad izvedenim radovima. Često se imenuje više lica za stručni nadzor za različite struke - za građevinske radove, za elektro instalacije, za mašinske instalacije itd. Po "Zakonu o planiranju i izgradnji" poslove stručnog nadzora može obavljati samo lice koje poseduje licencu za to. Lice za stručni nadzor se može imenovati iz reda zaposlenih u preduzeću koje je investitor, ako postoji takvo lice (sa licencom). Najčešće to nije slučaj, pa investitor za stručni nadzor angažuje posebno lice sa strane. Često to bude lice ili lica koja su radila projekte za objekat koji se gradi i to je dobro jer oni najbolje znaju šta su isprojektovali i mogu najbolje i da nadziru da li se radovi izvode po projektima. U nastavku će se lice koje vrši stručni nadzor nazivati nadzorni organ, kao odomaćeni naziv. 2.3.2 Građenje objekta Građenje objekta, po "Zakonu o planiranju i izgradnji" /Zakon o planiranju i izgradnji, 2009/, jeste izvođenje građevinskih i građevinsko-zanatskih radova, ugradnja instalacija, postrojenja i opreme. Radove na građenju objekta, kako je već rečeno, obavlja izvođač radova sa kojim je investitor sklopio ugovor. Međutim, kako će se videti, u toku građenja objekta neizbežnu ulogu imaju i drugi učesnici: organ lokalne samouprave nadležan za urbanizam i građevinarstvo, organ lokalne samouprave nadležan za inspekcijski nadzor (građevinski inspektor) i lice za stručni nadzor (nadzorni organ) imenovan od strane investitora. Ceo proces građenja objekta može se podeliti na sledeće delove:

pripremni radovi i

izvođenje radova.

Pripremni radovi Pripremni radovi (rušenje postojećih objekata, raščišćavanje terena itd.) se obavljaju samo ako su neophodni, odnosno ako su predviđeni u pribavljenoj građevinskoj dozvoli. Ako pripremni radovi nisu neophodni, odmah se prelazi na prijavu izvođenja radova i samo izvođenje radova. Ako se pre početka građenja izvode pripremni radovi, investitor je dužan da izvođenje pripremnih radova prijavi nadležnom organu lokalne samouprave, a to je organ koji je izdao građevinsku dozvolu.


53

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Pripremni radovi jesu radovi koji prethode građenju objekta i odnose se naročito na: rušenje postojećih objekata na parceli, izmeštanje postojeće infrastrukture na parceli, raščišćavanje terena na parceli, obezbeđenje prostora za dopremu i smeštaj građevinskog materijala i opreme, građenje i postavljanje objekata, instalacija i opreme privremenog karaktera za potrebe izvođenja radova (postavljanje gradilišne ograde, kontejnera i sl.), zemljani radovi, radovi kojima se obezbeđuje sigurnost susednih objekata, odnosno sigurnost i stabilnost terena (šipovi, dijafragme, potporni zidovi i sl.), obezbeđivanje nesmetanog odvijanja saobraćaja i korišćenje okolnog prostora.

Za obavljanje pripremnih radova investitor je dužan da poseduje projekat pripremnih radova overen od strane tehničke kontrole i projekat zaštite susednih objekata (ako postoje). Izrada projekta pripremnih radova i projekta zaštite susednih objekata poverava se projektantu koji je izradio glavne projekte, a za tehničku kontrolu se angažuje revident koji je obavio tehničku kontrolu glavnih projekata. Prijava pripremnih radova se vrši kod nadležnog organa lokalne samouprave - u Novom Sadu kod Gradske uprave za urbanizam i stambene poslove. Nakon odobrenih pripremnih radova od strane nadležnog organa, izvođač radova, u saradnji sa investitorom, prijavljuje početak pripremnih radova nadležnim inspekcijskim organima. Ako se objekat gradi u Novom Sadu početak pripremnih radova se prijavljuje na dva mesta:

Ministarstvu za rad i zapošljavanje - odeljenje inspekcije rada; uz prijavu se dostavljaju sledeći dokumenti:

- građevinska dozvola, - potvrda o prijemu dokumentacije, - rešenje o odgovornom izvođaču radova, - rešenje o stručnom nadzoru i - elaborat zaštite na radu.

Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove - odeljenje za inspekcijske poslove; uz prijavu se dostavljaju sledeći dokumenti:

- građevinska dozvola, - potvrda o prijemu dokumentacije, - rešenje o odgovornom izvođaču radova i - rešenje o stručnom nadzoru.

Pre početka izvođenja pripremnih radova izvođač radova, u saradnji sa investitorom, obavlja potrebne aktivnosti na obezbeđenju priključaka za snabdevanje električnom energijom (U Novom Sadu kod "Elektrovojvodine" - ED Novi Sad) i vodom (u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i kanalizacija").


54

Kada su obavljene sve napred opisane aktivnosti, izvođač radova obavlja pripremne radove u skladu sa projektom pripremnih radova i pod stručnim nadzorom nadzornog organa. Takođe, u toku izvođenja pripremnih radova, inspekcijski nadzor vrše nadležni inspektor rada i građevinski inspektor.

Prijava početka Izvođenja radova Investitor je dužan da osam dana pre početka građenja objekta prijavi organu nadležnom za izdavanje građevinske dozvole naziv izvođača radova, početak izvođenja radova i rok završetka izgradnje, u skladu sa "Zakonom o planiranju i izgradnji" i "Pravilnikom o sadržini i načinu izdavanja građevinske dozvole i sadržini prijave početka izvođenja radova". Prijava početka izvođenja radova se podnosi organu nadležnom za izdavanje građevinske dozvole - u Novom Sadu Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove i sadrži:

naziv investitora, podatke o objektu (adresa objekta i broj parcele), naziv izvođača radova, izjavu o početku građenja i roku završetka izgradnje.

Uz prijavu početka izvođenja radova podnose se sledeći dokumenti: glavni projekat propisno kompletiran i zapečaćen (u 4 primerka), izveštaj o izvršenoj tehničkoj kontroli, kojim se konstatuje da na glavni

projekat nema primedbi i potvrdu o ispravnosti glavnog projekta datoj na naslovnoj strani svakog posebnog dela glavnog projekta,

primerak overenog ugovora o građenju sa izvođačem radova koji poseduje licencu za izvođenje konkretne vrste i namene objekta,

primerak građevinske dozvole, ugovor (potvrdu), kao dokaz o uređivanju odnosa u pogledu plaćanja

naknade za uređenje građevinskog zemljišta, zaključen sa nadležnim preduzećem - u Novom Sadu sa JP "Zavodom za izgradnju Grada",

saglasnost na glavne projekte MUP-a RS, Sekretarijata unutrašnjih poslova, Odeljenja protivpožarne policije, ako se u objektu gradi poslovni prostor i ako su traženi i dobijeni prethodni uslovi,

dokaz o uplati administrativnih taksi i naknade troškova postupka. Organ nadležan za izdavanje građevinske dozvole će na glavnom projektu potvrditi prijem dokumentacije i time odobriti početak izvođenja radova. U slučaju da dokumentacija nije kompletna, o tome će obavestiti investitora. Nakon odobrenog početka izvođenja radova od strane nadležnog organa, izvođač radova, u saradnji sa investitorom, prijavljuje početak izvođenja radova nadležnim inspekcijskim organima.


55

Ako se objekat gradi u Novom Sadu početak izvođenja radova se prijavljuje na dva mesta:

Ministarstvu za rad i zapošljavanje - odeljenje inspekcije rada; uz prijavu se dostavljaju sledeći dokumenti:

- građevinska dozvola, - potvrda o prijemu dokumentacije, - rešenje o odgovornom izvođaču radova, - rešenje o stručnom nadzoru i - elaborat zaštite na radu.

Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove - odeljenje za inspekcijske poslove; uz prijavu se dostavljaju sledeći dokumenti:

- građevinska dozvola, - potvrda o prijemu dokumentacije, - rešenje o odgovornom izvođaču radova i - rešenje o stručnom nadzoru.

Pre početka izvođenja pripremnih radova izvođač radova, u saradnji sa investitorom, obavlja potrebne aktivnosti na obezbeđenju priključaka za snabdevanje električnom energijom (U Novom Sadu kod "Elektrovojvodine" - ED Novi Sad) i vodom (u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i kanalizacija"). Izvođenje radova Na početku građenja objekta izvođač radova je dužan da otvori građevinski dnevnik, građevinsku knjigu i knjigu inspekcije i obavi aktivnosti na iskoličenju i obeležavanju objekta i obezbeđenju susednih objekata. Izvođač radova je, po "Zakonu o planiranju i izgradnji", dužan da odredi odgovornog rukovodioca radova. Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Odgovorni rukovodilac radova (Član 152) Odgovorni izvođač radova je dužan da: 1) izvodi radove prema dokumentaciji na osnovu koje je izdata građevinska dozvola, odnosno glavnom projektu, u skladu sa propisima, standardima, uključujući standarde pristupačnosti tehničkim normativima i standardu kvaliteta koji važe za pojedine vrste radova, instalacija i opreme; 2) organizuje gradilište na način kojim će obezbediti pristup lokaciji, obezbeđenje nesmetanog odvijanja saobraćaja, zaštitu okoline za vreme trajanja građenja; 3) obezbeđuje sigurnost objekta, lica koja se nalaze na gradilištu i okoline (susednih objekata i saobraćajnica); 4) obezbeđuje dokaz o kvalitetu izvršenih radova, odnosno ugrađenog materijala, instalacija i opreme; 5) vodi građevinski dnevnik, građevinsku knjigu i obezbeđuje knjigu inspekcije; 6) obezbeđuje merenja i geodetsko osmatranje ponašanja tla i objekta u toku građenja; 7) obezbeđuje objekte i okolinu u slučaju prekida radova; 8) na gradilištu obezbedi ugovor o građenju, rešenje o određivanju odgovornog izvođača radova na gradilištu i glavni projekat, odnosno dokumentaciju na osnovu koje se objekat gradi.


56

Radove na objektu angažovani izvođač radova izvodi u skladu sa potpisanim ugovorom i dinamičkim planom, a prema građevinskoj dozvoli i tehničkoj dokumentaciji (overenom glavnom projektu). Stručni nadzor U toku izvođenja radova sprovodi se stručni nadzor koji obavlja nadzorni organ imenovan od strane investitora. Nadzorni organ u toku građenja objekta svojim potpisom overava podatke unete u građevinski dnevnik, koji je dužan da vodi izvođač radova. Takođe, nadzorni organ overava građevinsku knjigu na osnovu koje izvođač radova ispostavlja privremene situacije investitoru radi naplate. Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Stručni nadzor (Član 153) Investitor obezbeđuje stručni nadzor u toku građenja objekta, odnosno izvođenja radova za koje je izdata građevinska dozvola. Stručni nadzor obuhvata: kontrolu da li se građenje vrši prema građevinskoj dozvoli, odnosno prema tehničkoj dokumentaciji po kojoj je izdata građevinska dozvola; kontrolu i proveru kvaliteta izvođenja svih vrsta radova i primenu propisa, standarda i tehničkih normativa, uključujući standarde pristupačnosti; kontrolu i overu količina izvedenih radova; proveru da li postoje dokazi o kvalitetu materijala, opreme i instalacija koji se ugrađuju; davanje uputstava izvođaču radova; saradnju sa projektantom radi obezbeđenja detalja tehnoloških i organizacionih rešenja za izvođenje radova i rešavanje drugih pitanja koja se pojave u toku izvođenja radova. Stručni nadzor može da vrši lice koje ispunjava uslove propisane ovim zakonom za odgovornog projektanta ili odgovornog izvođača radova. U vršenju stručnog nadzora na objektu ne mogu da učestvuju lica koja su zaposlena u privrednom društvu, odnosno drugom pravnom licu ili preduzetničkoj radnji koje je izvođač radova na tom objektu, lica koja vrše inspekcijski nadzor, kao i lica koja rade na poslovima izdavanja građevinske dozvole u organu nadležnom za izdavanje građevinske dozvole.

Inspekcijski nadzor U toku izvođenja radova, ali i nakon završetka objekta, u ime nadležnog organa koji je izdao građevinsku dozvolu, vrši se inspekcijski nadzor od strane građevinskog inspektora. U skladu sa dinamičkim planom, izvođač radova je dužan da, u određenim fazama obavi neophodna ispitivanja (snimanje izvedenih temelja, na primer) i o tome pribavi ateste od ovlašćenih preduzeća. U slučaju uočenih neusaglašenosti, izvođač radova je dužan da ih otkloni. Jedna od važnih faza u građenju objekta je izrada temelja. Izvođač radova je dužan da nadležnom organu koji je izdao građevinsku dozvolu podnese izjavu o završetku izrade temelja. Uz izjavu o završetku izrade temelja prilaže se i geodetski snimak izgrađenih temelja, u skladu sa propisima kojima je uređeno izvođenje geodetskih radova. Nadležni organ vrši kontrolu usaglašenosti izgrađenih temelja i o tome izdaje pismenu potvrdu. Ako nadležni organ po izvršenoj kontroli utvrdi da postoji odstupanje geodetskog snimka izgrađenih temelja u odnosu na glavni projekat,


57

odmah će obavestiti građevinskog inspektora o ovoj činjenici, sa nalogom da se započeti radovi obustave do usaglašavanja izgradnje temelja sa glavnim projektom. Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Građevinski inspektor (Član 175) Građevinski inspektor u vršenju inspekcijskog nadzora ima pravo i dužnost da proverava da li: 1) privredno društvo, odnosno drugo pravno lice ili preduzetnik koje gradi objekat, odnosno lice koje vrši stručni nadzor, odnosno lica koja obavljaju pojedine poslove na projektovanju ili građenju objekata, ispunjavaju propisane uslove; 2) je za objekat koji se gradi, odnosno za izvođenje radova izdata građevinska dozvola i podneta prijava o početku građenja; 3) je investitor zaključio ugovor o građenju, u skladu sa ovim zakonom; 4) se objekat gradi prema tehničkoj dokumentaciji na osnovu koje je izdata građevinska dozvola, odnosno tehničkoj dokumentaciji na osnovu koje je izdato rešenje o prijavi radova iz člana 145. ovog zakona; 5) je gradilište obeleženo na propisan način; 6) izvršeni radovi, odnosno materijal, oprema i instalacije koji se ugrađuju odgovaraju zakonu i propisanim standardima, tehničkim normativima i normama kvaliteta; 7) je izvođač radova preduzeo mere za bezbednost objekta, susednih objekata, saobraćaja, okoline i zaštitu životne sredine; 8) na objektu koji se gradi ili je izgrađen postoje nedostaci koji ugrožavaju bezbednost njegovog korišćenja i okoline; 9) izvođač radova vodi građevinski dnevnik, građevinsku knjigu i obezbeđuje knjigu inspekcije na propisani način; 10) se u toku građenja i korišćenja objekta vrše propisana osmatranja i održavanja objekta; 11) je tehnički pregled izvršen u skladu sa zakonom i propisima donetim na osnovu zakona; 12) je za objekat koji se koristi izdata upotrebna dozvola; 13) se objekat koristi za namenu za koju je izdata građevinska, odnosno upotrebna dozvola; 14) obavlja i druge poslove utvrđene zakonom ili propisom donetim na osnovu zakona. Građevinski inspektor je ovlašćen da vrši nadzor nad korišćenjem objekata i da preduzima mere ako utvrdi da se korišćenjem objekta dovode u opasnost život i zdravlje ljudi, bezbednost okoline, ugrožava životna sredina i ako se nenamenskim korišćenjem utiče na stabilnost i sigurnost objekta. U vršenju inspekcijskog nadzora, građevinski inspektor je ovlašćen da uđe na gradilište i objekte u izgradnji, da traži isprave u cilju identifikacije lica, da uzima izjave od odgovornih lica, fotografiše ili sačini video snimak gradilišta ili objekta, kao i da preduzima druge radnje vezane za inspekcijski nadzor, u cilju utvrđivanja činjeničnog stanja. Građevinski inspektor je dužan da pruža stručnu pomoć u vršenju poverenih poslova u oblasti inspekcijskog nadzora i da daje stručna objašnjenja i mišljenja, kao i da neposredno učestvuje u vršenju inspekcijskog nadzora kad je to neophodno.

Priključenje objekta na komunalnu infrastrukturu U skladu sa dinamikom izvođenja radova, investitor, u saradnji sa izvođačem radova, obavlja neophodne aktivnosti koje se odnose na priključenje objekta na komunalnu infrastrukturu:

- pribavljanje odobrenja za priključenje objekta na električnu mrežu - u Novom Sadu kod "Elektrovojvodine", ED Novi Sad,

- pribavljanje energetske saglasnosti i povezivanje na toplovod - u Novom Sadu kod JKP "Novosadska toplana",


58

- priključak na vodovod i kanalizaciju - u Novom Sadu kod JKP "Vodovod i kanalizacija",

- pribavljanje tehničkog rešenja za priključenje na telefonsku mrežu - kod JP "Telekom".

Izrada projekta izvedenog stanja Nakon završetka gradnje, izvođač radova je dužan da, ukoliko je bilo odstupanja u odnosu na glavni projekat, izradi projekat izvedenog objekta za potrebe pribavljanja upotrebne dozvole, korišćenja i održavanja objekta. U slučaju da u toku građenja objekta nije odstupljeno od glavnog projekta, nadzorni organ i izvođač radova potvrđuju i overavaju na glavnom projektu da je izvedeno stanje jednako projektovanom stanju. Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Projekat izvedenog objekta (Član 124) Projekat izvedenog objekta izrađuje se za potrebe pribavljanja upotrebne dozvole, korišćenja i održavanja objekta. Projekat izvedenog objekta izrađuje se za sve objekte za koje se po odredbama ovog zakona pribavlja građevinska dozvola. Projekat izvedenog objekta je glavni projekat sa izmenama nastalim u toku građenja objekta. Projekat izvedenog objekta ne podleže tehničkoj kontroli, osim kada se izrađuje za potrebe legalizacije objekata. U slučaju da u toku građenja objekta nije odstupljeno od glavnog projekta, investitor, lice koje vrši stručni nadzor i izvođač radova potvrđuju i overavaju na glavnom projektu da je izvedeno stanje jednako projektovanom stanju.

2.3.3 Nabavka i instalisanje opreme Nabavka opreme za novu fabriku je veoma važna faza u realizaciji investicije jer od nabavljene opreme će najviše zavisiti da li će nova fabrika davati efekte kakvi su planirani, prvenstveno u pogledu kvaliteta proizvoda i produktivnosti procesa proizvodnje. Zbog toga je za poslove nabavke nove opreme preporučljivo formirati stručni tim u kojem bi najzastupljeniji bili inženjeri (iz svih oblasti proizvodnje koje će biti zastupljene), ali bi morali učestvovati i komercijalisti - ekonomisti (zbog komercijalnih i finansijskih elemenata u toku nabavke) i pravnici (radi regulisanja pravnih elemenata u ugovoru). Kao polazne dokumente za proces nabavke treba koristiti:

tehnološki projekat i investicioni program.

Tehnološki projekat je taj koji je definisao koju novu opremu treba nabaviti za novu fabriku. O budućoj opremi intenzivno se razmišljalo još prilikom izrade tehnološkog projekta i to onda kada su rađeni tehnološki postupci za proizvode. U pregledu tehnološke opreme iz tehnološkog projekta definisani su preliminarni podaci o


59

opremi time što su za svaku jedinicu opreme koju je potrebno nabaviti definisane karakteristike koje ona treba da zadovolji. Investicioni program, u svom delu koji se odnosi na proračun potrebnih investicija, sadrži i spisak celokupne opreme koju je potrebno nabaviti sa procenjenim cenama. Ceo proces nabavke nove opreme bi se mogao podeliti na sledeće aktivnosti:

definisanje ulaznih zahteva za opremu, prikupljanje i razmatranje ponuda i izbor najpovoljnijeg ponuđača, ugovaranje nabavke opreme, prijem i instalisanje opreme.

Definisanje ulaznih zahteva za opremu Veoma je važno u startu jasno definisati koja oprema treba da se nabavi i koje karakteristike pojedine jedinice opreme treba da zadovolje. Spisak nove opreme se može preuzeti iz investicionog programa. Pod jedinicom opreme podrazumeva se svaka stavka koja će biti uvrštena u proces nabavke. To može da bude oprema različite vrste:

mašine (bez i sa dodatnim priborom i alatima), na primer: CNC strug, CNC glodalica, ekscentar presa itd.

postrojenja, na primer: peć za termičku obradu, postrojenje za farbanje itd. uređaji, na primer: aparat za elektrolučno zavarivanje, aparat za šavno

zavarivanje itd. sredstva za unutrašnji transport, na primer: kran, električni viljuškar, elektro

kolica, transportna traka itd. sredstva za skladištenje, na primer: regali, uređaji za ulaganje i odlaganje

predmeta itd. sredstva za merenje i ispitivanje, na primer: trokordinatna merna mašina,

kontrolnici, merila, aparat za merenje tvrdoće itd. Pogodno je za svu ovu opremu napraviti adekvatnu tabelu sa neophodnim podacima: naziv opreme, broj jedinica opreme, osnovne karakteristike, potencijalni isporučioci itd. Prikupljanje i razmatranje ponuda i izbor najpovoljnijeg ponuđača Oprema, s obzirom na njenu veliku vrednost, se najčešće nabavlja postupkom prikupljanja ponuda. Prikupljanje ponuda se može vršiti na dva načina:

slanjem zahteva za ponudu određenim potencijalnim isporučiocima i raspisivanjem javnog konkursa (tendera), kojim se potencijalni isporučioci

pozivaju da dostave svoju ponudu. U prvom slučaju imenovani stručni tim izrađuje zahtev za ponudu, a u drugom slučaju tendersku dokumentaciju. Zahtev za ponudu ili tenderska dokumentacija treba da sadrže sve neophodne podatke o predmetu nabavke: naziv opreme, broj


60

jedinica opreme, karakteristike koje oprema treba da zadovolji i ostale eventualne uslove koje ponuđač treba da zadovolji (u pogledu cene, rokova, referenci i sl.). Sve prispele ponude od strane ponuđača se dostavljaju imenovanom stručnom timu. Na osnovu prikupljenih ponuda, stručni tim otvara ponude, vrši pregled i zaključuje da li su ponude usaglašene sa zahtevom za ponudu ili tenderskom dokumentacijom. U slučaju nabavke putem tendera, ako je tenderom predviđeno, otvaranju ponuda prisustvuju i predstavnici svih ponuđača. Neusaglašene ponude se ne uzimaju u obzir pri daljem odlučivanju. Nakon otvaranja ponuda, stručni tim analizira sve elemente iz ponude i pravi rang listu ponuđača na osnovu kriterijuma kojima se uzimaju u obzir: tehničke karakteristike, cena i uslovi plaćanja, rok isporuke itd. Rang listu ponuđača, sa predlogom isporučioca kojeg treba izabrati (kao najpovoljnijeg ponuđača), stručni tim dostavlja organu preduzeća koji odlučuje (direktoru, kolegijumu, upravnom odboru). Sasvim je uobičajeno da članovi stručnog tima, pre donošenja odluke o najpovoljnijem ponuđaču, sprovode detaljnije upoznavanje i sa potencijalnim isporučiocem i sa opremom koja je predmet nabavke. Ovo podrazumeva da isporučilac opreme organizuje demonstraciju opreme ili u svojoj fabrici (u pogonu ili prodajnom centru) ili kod nekog ranijeg kupca kojem je već isporučio opremu. Sve ovo se obavlja da bi se stručni tim uverio u mogućnosti ponuđača i karakteristike opreme. Konačnu odluku o nabavci nove opreme donosi nadležni organ preduzeća (direktor, kolegijum ili upravni odbor) na osnovu rang liste ponuđača i predloga stručnog tima. Pre donošenja konačne odluke o nabavci, ukoliko se oceni da je izvodivo, može se naložiti stručnom timu da pokuša sa određenim ponuđačima da poboljša neke uslove nabavke (sniženje cene, poboljšanje uslova plaćanja, skraćenje roka isporuke i sl.). Izabrani isporučilac se obaveštava da je njegova ponuda prihvaćena i dogovara se postupak potpisivanja ugovora. Ostali ponuđači se obaveštavaju o ishodu njihove ponude samo ako je tako predviđeno zahtevom za ponudu ili tenderom. Ugovaranje nabavke opreme Predlog ugovora najčešće sastavlja isporučilac, preispituje ga nadležni organ preduzeća (direktor, kolegijum ili upravni odbor), a potpisuje direktor. Ugovorom se definišu sve obaveze isporučioca opreme i kupca opreme. Ugovori koji se odnose na nabavku opreme, kada se radi o složenoj i skupoj opremi, mogu da budu vrlo obimni (i do nekoliko desetina strana). Važni elementi ugovora mogu da budu:

na koji način će se dokazati kvalitet isporučene opreme (koji su rezultati ispitivanja, atesti, sertifikati neophodni da se prilože),

na koji način će oprema biti isporučena i instalisana,


61

koja dokumentacija će biti isporučena uz opremu, da li će se sprovesti obuka za korišćenje opreme i ko će snositi troškove, koliki je garantni rok i na koji će se način regulisati održavanje opreme u

toku eksploatacije. Prijem i instalisanje opreme Prijem opreme se vrši u skladu sa ugovorom o nabavci opreme, potpisanim sa isporučiocem. Ako je ugovoren predprijem opreme, članovi stručnog tima u dogovoru sa isporučiocem opreme odlaze kod isporučioca radi kontrole i predprijema opreme, o čemu se sastavlja zapisnik. Ukoliko je sa isporučiocem ugovoreno instalisanje opreme u preduzeću i proba funkcionalnosti, neophodne poslove obavlja isporučilac, pri čemu se u poslove uključuju članovi stručnog tima i budući korisnici opreme. Takođe, sprovodi se i obuka za korišćenje i održavanje opreme, ukoliko je sa isporučiocem ugovorena. O instalisanju opreme i probi funkcionalnosti, kao i eventualno sprovedenoj obuci, sastavlja se zapisnik. Nakon isporuke opreme i eventualne instalacije i probe funkcionalnosti, konačan prijem opreme vrši stručni tim, uz proveru da li su svi elementi iz ugovora zadovoljeni. O prijemu opreme se sa isporučiocem sastavlja zapisnik. 2.3.4 Tehnički pregled objekta i puštanje u rad Po "Zakonu o planiranju i izgradnji" svaki objekat, za koji je izdata građevinska dozvola, podleže tehničkom pregledu i za njega se, ako je tehničkim pregledom potvrđena podobnost objekta za upotrebu, izdaje upotrebna dozvola. Obavljanje tehničkog pregleda i pribavljanje upotrebne dozvole su završne aktivnosti investitora pre puštanja nove fabrike u rad. Tehnički pregled objekta Tehničkim pregledom se utvrđuje podobnost objekta za upotrebu. Nakon završetka građenja objekta i sprovedenih svih neophodnih ispitivanja, snimanja i merenja, izvođač radova obavlja neophodne pripreme za obavljanje tehničkog pregleda (zaključenje gradilišne dokumentacije, kompletiranje atestno-tehničke dokumenta-cije, uređivanje prostora, pribavljanje geodetskog snimka objekta itd.). Izvođač radova obaveštava investitora da se može pristupiti tehničkom pregledu objekta. Zahtev za obavljanje tehničkog pregleda se podnosi u okviru zahteva za izdavanje upotrebne dozvole organu nadležnom za izdavanje građevinske dozvole (u Novom Sadu Gradskoj upravi za urbanizam i stambene poslove). Tehnički pregled obavlja komisija koju formira nadležni organ. Tehničkom pregledu obavezno prisustvuju predstavnici izvođača radova i nadzorni organ. Komisija, na osnovu pregleda objekta i dokumentacije, sastavlja izveštaj o tehničkom pregledu i jedan primerak dostavlja investitoru.


62

Ukoliko izveštaj komisije sadrži primedbe, izvođač radova je dužan da ih hitno otkloni i o njihovom otklanjanju obavesti investitora i komisiju za tehnički pregled. Zakon o planiranju i izgradnji (izvod)

Tehnički pregled objekta (Član 154) Podobnost objekta za upotrebu utvrđuje se tehničkim pregledom. Tehnički pregled objekta vrši se po završetku izgradnje objekta, odnosno svih radova predviđenih građevinskom dozvolom i glavnim projektom, odnosno po završetku izgradnje dela objekta za koji se može izdati upotrebna dozvola u skladu sa ovim zakonom, u roku od 30 dana od dana prijema zahteva za izvršenje tehničkog pregleda objekta. Tehnički pregled može se vršiti i uporedo sa izvođenjem radova na zahtev investitora, ako se po završetku izgradnje objekta ne bi mogla izvršiti kontrola izvedenih radova. Tehnički pregled obuhvata kontrolu usklađenosti izvedenih radova sa građevinskom dozvolom i tehničkom dokumentacijom na osnovu koje se objekat gradio, kao i sa tehničkim propisima i standardima koji se odnose na pojedine vrste radova, odnosno materijala, opreme i instalacija.

Probni rad Dešava se da, nakon obavljenog tehničkog pregleda, ne može odmah da se izda upotrebna dozvola. To je slučaj kada komisija za tehnički pregled oceni da je, radi dobijanja upotrebne dozvole, neophodno pustiti objekat u probni rad. U toku probnog rada se proverava ispunjenost uslova za izdavanje upotrebne dozvole i tek kada istekne rok probnog rada komisija za tehnički pregled dostavlja izveštaj.

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Probni rad (Član 157)

Ako se, radi utvrđivanja podobnosti objekta za upotrebu, moraju vršiti prethodna ispitivanja i provera instalacija, uređaja, postrojenja, stabilnosti ili bezbednosti objekta, uređaja i postrojenja za zaštitu životne sredine, uređaja za zaštitu od požara ili druga ispitivanja, ili ako je to predviđeno tehničkom dokumentacijom, komisija za tehnički pregled, odnosno preduzeće ili drugo pravno lice kome je povereno vršenje tehničkog pregleda može da predloži nadležnom organu da odobri puštanje objekta u probni rad, pod uslovom da utvrdi da su za to ispunjeni uslovi. Rešenjem o odobravanju puštanja objekta u probni rad utvrđuje se vreme trajanja probnog rada koje ne može biti duže od jedne godine, kao i obaveza investitora da prati rezultate probnog rada i da po isteku probnog rada nadležnom organu dostavi podatke o njegovim rezultatima. Komisija za tehnički pregled, odnosno preduzeće ili drugo pravno lice kome je povereno vršenje tehničkog pregleda, u toku probnog rada objekta proverava ispunjenost uslova za izdavanje upotrebne dozvole i po isteku roka probnog rada svoj izveštaj dostavlja organu nadležnom za izdavanje upotrebne dozvole.

Upotrebna dozvola Upotrebnu dozvolu izdaje nadležni organ (u Novom Sadu to je Gradska uprava za urbanizam i stambene poslove), nakon prijema nalaza komisije za tehnički pregled da je objekat podoban za upotrebu. Pribavljanjem upotrebne dozvole fabrika je spremna za početak rada.


63

Zakon o planiranju i izgradnji (izvod) Izdavanje upotrebne dozvole (Član 158)

Objekat se može koristiti po prethodno pribavljenoj upotrebnoj dozvoli. Organ nadležan za izdavanje građevinske dozvole izdaje rešenjem upotrebnu dozvolu, u roku od sedam dana od dana prijema nalaza komisije za tehnički pregled kojim je utvrđeno da je objekat podoban za upotrebu. Upotrebna dozvola izdaje se za ceo objekat ili za deo objekta koji predstavlja tehničko-tehnološku celinu i može se kao takav samostalno koristiti ili je za građenje tog dela objekta doneta posebna građevinska dozvola. Upotrebna dozvola se izdaje kada se utvrdi da je objekat, odnosno deo objekta podoban za upotrebu. Objekat je podoban za upotrebu ako je: izgrađen u skladu sa građevinskom dozvolom i tehničkom dokumentacijom na osnovu koje se objekat gradio; obezbeđen dokaz o kvalitetu izvedenih radova, odnosno ugrađenog materijala, instalacija i opreme, izdat od strane ovlašćenih organizacija; izvršeno geodetsko snimanje objekta i ako su ispunjeni drugi propisani uslovi. Upotrebna dozvola sadrži i garantni rok za objekat i pojedine vrste radova utvrđene posebnim propisom.


64

33 PPRROOJJEEKKTTII RRAAZZVVOOJJAA NNOOVVIIHH PPRROOIIZZVVOODDAA

3.1 POTREBA ZA RAZVOJEM NOVIH PROIZVODA

Jedno od konstantnih obeležja stvarnosti, prema knjizi "Razvoj proizvoda" /Petrović, 1997/, su stalne promene svega što sačinjava stvarnost - stvari, ideja, ljudi, prirodne okoline, kosmosa. Promene na tržištu su danas sve intenzivnije. Može se reći da su dva osnovna obeležja tržišnih promena:

povećana ponuda konkurentskih proizvoda u pogledu kvaliteta i cene i sve kraći životni vek proizvoda.

Zbog toga je svako preduzeće prinuđeno da neprekidno unapređuje postojeće proizvoda i razvija nove, a to radi kroz projekte. Projekti unapređenja postojećih proizvoda imaju za osnovni cilj povećanje konkurentnosti na tržištu. S obzirom na činjenicu da su na tršištu osnovna dva parametra, kvalitet i cena proizvoda, ovakvi projekti se sprovode u dva pravca: da se unapredi proizvod u pogledu kvaliteta (kroz poboljšanje karakteristika) ili da se snizi prodajna cena proizvoda (kroz sniženje troškova proizvodnje). Projekti razvoja novih proizvoda imaju za osnovni cilj da zadovolje kupce u želji za sve novim i novim proizvodima, jer stari proizvodi traju sve kraće i kraće. Rezultat svih ovih projekata je nov proizvod, koji se prvi put pojavljuje u ponudi preduzeća. Ali i taj novi proizvod ne mora da bude potpuno nov, već manje ili više sličan nekom potojećem proizvodu. S obzirom na to, i projekti razvoja novih proizvoda mogu ići u više pravaca:

razvija se potpuno nov proizvod koji nije sličan ni sa jednim proizvodom iz postojećeg programa proizvodnje; to je proizvod koji zahteva kompletno projektovanje svih komponenti (ne primenjuju se komponente iz postojećih proizvoda), uz pretpostavku da će za izradu pojedinih komponenti biti potrebno razviti i nove tehnologije (do sada nekorišćene u preduzeću) i nabavljati novu opremu;

razvija se novi proizvod koji je sličan sa nekim postojećim proizvodom, ali je potrebno projektovanje značajnog broja novih komponenti (jedan deo komponenti se koristi iz postojećih proizvoda), uz pretpostavku da će se za


65

izradu novih komponenti koristiti već zastupljene (osvojene) tehnologije, ali postoji mogućnost potrebe za razvojem i novih tehnologija u malom obimu;

razvija se novi proizvod koji predstavlja varijaciju nekog od postojećih proizvoda, pri čemu je potrebno projektovanje samo malog broja novih komponenti (sve ostale komponente se koriste iz postojećeg proizvoda), uz pretpostavku da će se za izradu novih komponenti koristiti već zastupljene tehnologije.

3.2 POSTUPAK RAZVOJA NOVIH PROIZVODA

U nastavku je opisan jedan opšti pregled aktivnosti koje se izvode u okviru projektovanja novog proizvoda. Krajnji rezultat projektovanja proizvoda je celokupna dokumentacija koja je neophodna da bi se proizvodnja proizvoda realizovala. Pri tome, pod novim proizvodom podrazumeva se, najprostije rečeno, svaki proizvod koji se iz ponude preduzeća prvi put pojavi na tržištu, bez obzira da li se radi o potpuno novom, do tada nenuđenom proizvodu, ili manje/više izmenjenom ranijem proizvodu. Takođe, bez obzira da li se radi o proizvodu za poznatog ili nepoznatog kupca. Dalje, u tekstu će se često, umesto pojma projektovanje novog proizvoda koristiti i pojmovi razvoj novog proizvoda ili osvajanje novog proizvoda. U ovom tekstu ovi pojmovi imaju isto značenje. Sam proces projektovanja tj. razvoja novog proizvoda, kako je prikazano dijagramom toka na slici 3.1, uslovno se može podeliti na tri sledeće faze: 1. Faza pretprojekta, koja obuhvata sakupljanje ideja o novom proizvodu,

razmatranje i obradu ideja, izradu koncepta proizvoda, sprovođenje prethodnih analiza i izradu studije izvodljivosti, zaključno sa donošenjem odluke o ulasku u razvoj, uz definisanje projektnog zadatka za razvoj, plana projekta i projektnog tima;

2. Faza idejnog projekta, koja obuhvata preliminarno projektovanje - izradu dokumentacije za idejno rešenje, kao i izradu i ispitivanje idejnog rešenja;

3. Faza projekta, koja obuhvata detaljno projektovanje konačnog rešenja - izradu dokumentacije za redovnu proizvodnju, kao i startovanje novog proizvoda i probni rad, zaključno sa donošenjem odluke o redovnoj proizvodnji.


66

Slika 3.1 Postupak razvoja novog proizvoda

3.2.1 Sakupljanje ideja

Sakupljanje ideja o eventualnim novim proizvodima je prva i, svakako, neophodna aktivnost. Dobro je u preduzeću unapred definisati odgovornosti u okviru sakupljanje ideja. Ideje, dobijene na različite načine i iz različitih izvora, dospevaju najčešće u funkciju razvoja, koji je odgovoran za njihovo evidentiranje, selektiranje i prvu obradu, odnosno pripremu za iznošenje pred telo koje donosi odluke. U ovoj fazi veliku ulogu ima funkcija marketinga, pa postoji i alternativa da marketing, a ne razvoj, bude nosilac ove aktivnosti. Veoma je važno sakupiti što više ideja za nove proizvode, da bi se lakše mogle izabrati samo najbolje. Zbog toga je neophodno neke funkcije obavezati na određene zadatke u okviru sakupljanja ideja, a sve ostale zaposlene u organizaciji, bilo pojedince ili grupe, motivisati da ideje dostavljaju.


67

Do ideje o eventualnom razvoju novog proizvoda može se doći na više načina i iz raznih izvora. U nastavku su nabrojani mogući načini sakupljanja ideja. Ideje dobijene na osnovu zahteva kupaca/korisnika Ovakav način dobijanja ideje za novim proizvodom je najprirodniji i najčešći, a ostvaruje ga funkcija prodaje (ili marketinga) kontaktima sa aktuelnim ili potencijalnim kupcima. Kupac/korisnik u ovom slučaju neposredno iskazuje interes za konkretnim novim proizvodom. To mogu da budu sasvim novi proizvodi, ali i prozvodi koje organizacija već nudi, ako se za njih traže neki posebni zahtevi ili izmene. Naravno, ako kupac želi proizvod koji preduzeće već proizvodi, to je slučaj koji ne spada u nove proizvode, već u redovan postupak poručivanja. Uobičajeni oblik kontakta u ovom slučaju je da kupac dostavi zahtev za izradu nekog proizvoda, pri čemu uz zahtev dostavlja i određene podatke o proizvodu i oni postaju ulazni zahtevi za proizvod. Ovo je i jedini slučaj, od ovde nabrojanih, da kupac u potpunosti definiše ulazne zahteve za proizvod. Međutim, i tu postoje različite varijante na koji način kupac može dostaviti ulazne zahteve: slanjem crteža proizvoda, slanjem uzorka proizvoda, slanjem fotografije ili isečka iz kataloga drugog proizvođača itd. Funkcija prodaje primljeni zahtev dostavlja funkciji razvoja da bi se ustanovilo da li zahtev sadrži neophodne podatke da bi se na njega odgovorilo. Ideje dobijene istraživanjem tržišta Funkcija koja se bavi istraživanjem tržišta (marketing, prodaja, razvoj), na osnovu neposrednih kontakata sa aktuelnim i potencijalnim kupcima/korisnicima i sprovedenih (eventualnih) sopstvenih istraživanja, prati šta se dešava na tržištu u pogledu tendencija kretanja sličnih proizvoda, pojave novih proizvoda, potražnje i ponude itd. U rezultatu istraživanja tržišta, dobijaju se ideje o eventualnim novim proizvodima. Ideje dobijene praćenjem proizvoda kod kupaca ili korisnika Funkcija prodaje (marketinga), putem reklamacija dobijenih od kupca ili korisnika ili anketiranjem kupaca ili korisnika, ima mogućnost prikupljanja informacija o zadovoljstvu kupaca ili korisnika. Funkcija servisiranja, kroz izvođenje servisnih intervencija tokom garantnog i vangarantnog roka, ima mogućnost prikupljanja informacija o ponašanju proizvoda tokom eksploatacije. I jedne i druge informacije, ako se prikupljaju i obrađuju na ispravan način, mogu biti dragocene za dobijanje ideja za eventualna poboljšanja postojećih proizvoda ili razvoj potpuno novih proizvoda. Ideje dobijene na osnovu sopstvenih saznanja Funkcija razvoja je, kako je već rečeno, nosilac aktivnosti sakupljanja ideja o novim proizvodima i njoj se dostavljaju ideje od svih drugih.


68

Međutim, sasvim je normalno da i sama funkcija razvoja, praćenjem dostignuća u razvoju sličnih proizvoda u zemlji i inostranstvu (putem naučne i stručne literature, poseta seminarima, sajmovima i izložbama), dolazi do ideja o eventualnim novim proizvodima. Ideje dobijene od strane bilo kog radnika Treba omogućiti da bilo koji radnik preduzeća može ideju o eventualnom novom proizvodu dostaviti funkciji razvoja.

3.2.2 Razmatranje i obrada ideja. Koncept proizvoda

Ideje, dobijene na bilo koji način i u bilo kom obliku, sakuplja i evidentira funkcija razvoja (alternativa: marketing). Ideja najčešće nije dovoljno kvalitetna da pruži sve potrebne podatke o eventualnom novom proizvodu, tako da je značajan zadatak razvoja da podatke dobijene uz prispelu ideju izanalizira, preispita i obradi, kako bi se dobili jasni podaci o proizvodu. Pri tome je najčešće neophodno kontaktirati sa onim od koga je ideja potekla, kako bi se razrešili eventualni nekompletni, dvosmisleni ili sporni zahtevi u vezi sa proizvodom. Ovo je posebno važno u slučaju da je zahtev za izradu novog proizvoda došao neposredno od strane kupca. Funkcija razvoja u samom startu donosi odluku da li je ideja prihvatljiva ili ne, pri čemu odbacuje samo one ideje koje nemaju nikakvog smisla. Prihvaćene ideje idu dalje u razmatranje. Ponekad je dobro već u startu napraviti selekciju novih proizvoda s obzirom na to koliko su slični sa proizvodima koje je preduzeće već proizvodilo. Jedna moguća podela je, kako je već pominjano u tački 3.1, podela na tri sledeće grupe:

A. Potpuno novi proizvodi koji nisu slični ni sa jednim proizvodom iz postojećeg programa proizvodnje; takvi proizvodi zahtevaju kompletno projektovanje svih komponenti (ne primenjuju se komponente iz postojećih proizvoda), uz pretpostavku da će za izradu pojedinih komponenti biti potrebno razvijati nove tehnologije (do sada nekorišćene u preduzeću) i nabavljati novu opremu;

B. Novi proizvodi koji su slični nekim već osvojenim proizvodima, ali je potrebno projektovanje značajnog broja novih komponenti (jedan deo komponenti se koristi iz postojećih proizvoda), uz pretpostavku da će se za izradu novih komponenti već zastupljene (osvojene) tehnologije, ali postoji mogućnost potrebe za razvojem i novih tehnologija u malom obimu;

C. Novi proizvodi koji predstavljaju varijaciju već osvojenih proizvoda, pri čemu je potrebno projektovanje samo malog broja novih komponenti (sve ostale komponente se koriste iz postojećih proizvoda), uz pretpostavku da će se za izradu novih komponenti koristiti već zastupljene tehnologije.

Zašto je ovakva selekcija zgodna? Svrstavanjem u jednu od nabrojanih grupa, unapred se praktično može proceniti koliki nivo napora, koliki nivo finansijskih


69

sredstava i koliko okvirno vremena će biti neophodno za osvajanje novog proizvoda. U krajnjem rezultatu funkcija razvoja izrađuje koncept proizvoda i daje svoj predlog da li treba ići u razvoj novog proizvoda ili ne. Šta je koncept proizvoda? Koncept proizvoda predstavlja dokument koji u sažetom obliku opisuje novi proizvod i prikazuje preliminarno utvrđene ulazne zahteve koje proizvod treba da zadovolji. To je ujedno dokument na osnovu kog se odlučuje o ulasku u razvoj novog proizvoda. Pre izrade koncepta proizvoda, ponekad su neophodna posebna istraživanja (kod složenih i skupih proizvoda), koja mogu obuhvatiti: posete sajmovima i izložbama, nabavku, analiziranje i ispitivanje sličnih proizvoda ili komponenti, proučavanje dostupne stručne literature i reklamnih publikacija, sprovođenje različitih proračuna itd. Koncept proizvoda bi trebalo da sadrži sledeće:

- naziv proizvoda, - kratak opis (eventualno i sa skicama, fotografijama i sl.) i namenu, - osnovne karakteristike (radne karakteristike, čulne karakteristike, važeće

standarde i propise, pakovanje itd.) - podatke o procenjenim vrednostima obima posla, troškovima i rokovima za

osvajanje; ovde koristiti svrstavanje novog proizvoda u jednu od A, B ili C grupa proizvoda;

- obrazloženje o potrebi razvoja novog proizvoda: podatke o potencijalnim kupcima, mogućnostima plasmana itd.

Odluku o ulasku u razvoj novog proizvoda donosi rukovodstvo preduzeća na osnovu koncepta proizvoda i predloga funkcije razvoja. Koncept proizvoda nije toliko detaljan dokument, ali se može relativno brzo izraditi i najčešće je dovoljan za donošenje odluke o ulasku ili ne u razvoj novog proizvoda. Kod jednostavnijih i manje skupih proizvoda to može biti i konačna odluka. Kod složenih i skupih proizvoda to može biti preliminarna odluka, a da se konačna odluka donese nakon izrade studije izvodljivosti, koja obuhvata mnogo detaljnije analize.

3.2.3 Prethodne analize. Studija izvodljivosti

Pre ulaska u razvoj novog proizvoda (naročito ako se radi o skupom i složenom proizvodu) često se vrše i posebne detaljne analize koje imaju za cilj da pokažu da li preduzeće može da osvoji novi proizvod tako da u potpunosti budu zadovoljeni ulazni zahtevi za proizvod i, drugo, da li će novi proizvod biti rentabilan tj. ekonomski opravdan. Najčešće se ovakve analize objedinjavaju u dokument koji se naziva “Studija izvodljivosti”, ali se može zvati i “Biznis plan” za novi proizvod. Studija izvodljivosti je ozbiljan dokument koji zahteva dosta napora i vremena i izrađuje se u slučaju razvoja skupih i složenih proizvoda. Pri tome, trenutak kada se ona izrađuje može da bude različit: u početnoj fazi (tada je teže prikupiti sve potrebne podatke i oni su dosta nepouzdani, ali je rukovodstvu korisna da bi se


70

odmah donela odluka - pre ulaska u veće troškove) ili nekoj kasnijoj fazi -– posle izrađenog prototipa, na primer (tada su podaci mnogo pouzdaniji, ali se već dosta odmaklo sa troškovima razvoja). Studija izvodljivosti za neki novi proizvod obično sadrži tehničko-tehnološku analizu i ekonomsku analizu, opisane u nastavku. Tehničko-tehnološka analiza Tehničko-tehnološku analizu vrši funkcija razvoja, a po potrebi se konsultuju predstavnici drugih funkcija: proizvodnje, nabavke, izrade alata, kontrole. Postoje razlike u načinu izrade ove analize kod različitih vrsta proizvoda, ali ono što bi ona trebalo da sadrži moglo bi se svesti na sledeće.

a) analizu karakteristika novog proizvoda: - koje se postojeće komponente mogu koristiti (iz postojećih proizvoda), a

koje nove treba projektovati, - koje komponente će biti neophodno nabavljati od domaćih i stranih

isporučilaca i kooperanata, - da li se koriste materijali koji do sada nisu korišćeni, - da li se zahteva zadovoljenje određenih zakonskih standarda i propisa i

da li ih je moguće ostvariti, - kakvi su zahtevi u pogledu dizajna i da li se mogu ostvariti, - kakvi su zahtevi u pogledu spoljnog izgleda (površinske zaštite – boje,

sjaja) i da li se mogu ostvariti, - kakvi su zahtevi i pogledu kvaliteta i pouzdanosti i da li se mogu

ostvariti, - kakvi su zahtevi u pogledu veka trajanja i da li se mogu ostvariti itd.

b) analizu tehnoloških zahteva pri izradi novog proizvoda: - koje vrste procesa obrade, montaže i kontrole se koriste, - koja tehnološka oprema je potrebna i da li postojeća zadovoljava u

pogledu kvaliteta i produktivnosti, - da li je neophodno ulaganje u nabavku nove tehnološke opreme, - da li je neophodno korišćenje specijalnih alata i pribora i koji od njih se

mogu samostalno izraditi, a koji se moraju dati na izradu kod kooperanata,

- da li je neophodno ulaganje u adaptaciju postojećih ili izgradnju novih građevinskih objekata itd.

c) ocenu kadrovske osposobljenosti za razvoj novog proizvoda: - koji kadrovi su neophodni (po profilu i broju), - da li su postojeći kadrovi osposobljeni i dovoljno stručni za obavljanje

svih potrebnih aktivnosti ili će biti neophodno zapošljavnje novih kadrova ili angažovanje stručnjaka sa strane,


71

- procenjen broj učesnika u razvoju novog proizvoda sa vremenima angažovanja itd.

d) ocenu karakteristika novog proizvoda sa aspekta ekologije i bezbednosti: - da li sirovine koje treba koristiti zadovoljavaju sve potrebne zahteve u

pogledu zaštite okoline, - da li procesi koji će se koristiti pri izradi proizvoda zadovoljavaju sve

potrebne zahteve u pogledu zaštite okoline, - da li će proizvod tokom svoje eksploatacije zadovoljavati sve potrebne

zahteve u pogledu zaštite okoline, - da li proizvod spada u one kod kojih je potrebno posebno voditi računa o

bezbednosti pri njegovoj ugradnji, rukovanju ili održavanju itd. Ponekad, kada je u pitanju veoma skup i odgovoran proizvod (avio, automobilska ili vojna industrija, na primer), preporučuje se sprovođenje i dodatnih analiza još pre izrade projekta novog proizvoda, koje imaju za cilj da predvide i ukažu na kritična mesta u razvoju novog proizvoda. Metode koje je moguće primeniti već u ovoj fazi su:

- FTA - Fault Tree Analysis (Analiza stabla otkaza), - FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Analiza načina i uticaja otkaza), - QFD - Quality Function Deployment (Raspoređivanje funkcije kvaliteta).

Ekonomska analiza Ekonomsku analizu obavlja funkcija marketinga i ona bi trebalo da obuhvati sledeće:

e) ocenu tržišnih mogućnosti: - kakvo je stanje na tržištu u pogledu tražnje za takvim proizvodom, - ko su potencijalni kupci novog proizvoda, - kakva je ponuda drugih proizvođača, - da li bi novi proizvod mogao biti konkurentan drugim proizvodima u

pogledu cene i kvaliteta, - kolike su realne mogućnosti plasmana na tržištu u pogledu količina, za

prvu i naredne godine, - kada bi bilo najpovoljnije da se proizvod pojavi na tržištu, - koliki bi eventualno bio vek proizvoda, odnosno period prisutnosti na

tržištu, - da li će biti moguće obezbediti pouzdane isporučioce potrebnih

materijala i komponenti iz kooperacije, - da li će biti moguće obezbediti adekvatnu prodajnu mrežu, - da li će biti moguće obezbediti kvalitetno servisiranje nakon isporuke, - da li postoje mogućnosti plasmana na stranom tržištu itd.

f) procenu troškova razvoja novog proizvoda: - koliki su troškovi rada,


72

- koliki su troškovi nabavke potrebnog materijala, alata i opreme u periodu razvoja,

- kolika je vrednost investicionih ulaganja, ako su neophodna, - koji su eventualni izvori finansiranja itd.

g) procenu rentabilnosti proizvodnje: - kolika je procenjena cena koštanja proizvoda, - kolika je procenjena prodajna cena proizvoda, - koliki je stepen rizika proizvodnje i prodaje itd.

3.2.4 Donošenje odluke o razvoju. Planiranje razvoja

U slučaju da rukovodstvo donese odluku o ulasku u razvoj novog proizvoda, preporučljovo je da imenuje odgovorno lice za realizaciju razvoja (rukovodioca projekta) i izda projektni zadatak za razvoj novog proizvoda, kojim se definišu ulazni elementi za razvoj. Projektni zadatak za razvoj novog proizvoda treba da sadrži tačno definisan zadatak, koji obuhvata:

jasno iskazane zahteve koje proizvod treba da zadovolji u pogledu karakteristika (praktično prenet koncept proizvoda),

smernice za realizaciju razvoja: koje aktivnosti izvesti u okviru razvoja novog proizvoda ili usluge, sa obaveznom naznakom nakon kojih aktivnosti je neophodna verifikacija,

rok za završetak projekta razvoja novog proizvoda, po mogućstvu i međurokove za pojedine faze.

Razvoj novog proizvoda je proces koji se značajno razlikuje od svakodnevnih operativnih procesa. Razvoj novog proizvoda je projekat i, bez obzira da li se radi o manjem ili većem projektu, treba se pridržavati pravila koje se odnose na upravljanje projektom. Jedno od pravila je da se realizacija projekta mora planirati. Plan razvoja novog proizvoda izrađuje rukovodilac projekta, imenovan od strane rukovodstva. Planom projekta razvoja novog proizvoda treba obuhvatiti:

sve aktivnosti koje treba izvršiti, uključujući i sva potrebna ispitivanja radi proveravanja;

nosioce pojedinih aktivnosti; ukoliko je predviđeno da neke aktivnosti obavljaju lica ili ustanove van preduzeća, to ovde treba naznačiti uz definisanje osoba koje su odgovorne za poslove koordinacije;

rokove za izvršenje pojedinih aktivnosti;

potrebne resurse za obavljanje aktivnosti;

predviđene izlazne dokumente;

tačke u pojedinim fazama u kojima treba izvršiti preispitivanje, verifikaciju i vrednovanje od strane rukovodstva i eventualno kupca/korisnika;


73

oganizacione veze i način komuniciranja između osoba (grupa) koje obavljaju pojedine aktivnosti;

troškovnik, odnosno specifikaciju novčanih sredstava za realizaciju projekta razvoja itd.

Kao sastavni deo plana projekta treba, kao pogodan alat za planiranje i praćenje projekta, koristiti mrežni dijagrama aktivnosti (za veće projekte) ili gantogram ak-tivnosti (za manje projekte). Istovremeno sa izradom plana projekta, rukovodilac projekta vrši i formiranje pro-jektnog tima. Verifikaciju i plana projekta i projektnog tima obavlja rukovodstvo, što je uslov za otpočinjanje realizacije razvoja novog proizvoda.

3.2.5 Preliminarno projektovanje. Idejno rešenje

Idejno rešenje (idejni projekat) se radi kada nije sigurno da se odmah može izraditi konačna dokumentacija o proizvodu koja će u redovnoj (serijskoj) proizvodnji u potpunosti zadovoljavati. Suština je da se izradi idejno rešenje proizvoda i izvrše sva potrebna proveravanja, kako bi se ustanovilo da li dobijene karakteristike u potpunosti zadovoljavaju ulazne zahteve. Istovremeno, putem idejnog rešenja mogu se dosta sigurno utvrditi troškovi proizvodnje pri budućem redovnom radu. Izrada i testiranje idejnog rešenja je veoma važna faza u projektovanju novog proizvoda i nikako je ne treba preskočiti. Tek kada utvrdimo da možemo izraditi zadovoljavajuće idejno rešenje (prototip, uzorak, model), možemo krenuti u detaljno projektovanje proizvoda za redovnu proizvodnju. Idejno rešenje (idejni projekat) se ne radi samo u slučaju kada je sigurno da se odmah može izraditi dokumentacija za redovnu proizvodnju. Tome treba pribegavati samo u izuzetnim slučajevima, kada novi proizvod predstavlja varijaciju već osvojenog proizvoda, sa vrlo malo izmena. Sadržaj i obim aktivnosti na izradi idejnog rešenja i izlazni rezultati koje treba ostvariti u okviru idejnog rešenja različiti su u zavisnosti od toga o kakvom se proizvodu radi. Idejno rešenje kod materijalnog proizvoda Idejno rešenje kod materijalnog proizvoda se najčešće naziva prototip (kad je u pitanju komadni proizvod) ili uzorak (kada je u pitanju procesni proizvod). Ali, to ne mora da bude pravilo. U industriji odeće i obuće, prvoizrađeni probni proizvodi nazivaju se uzorcima ili modelima. Za izradu prototipa tj. uzorka neophodna je određena dokumentacija, koja se izrađuje samo za te potrebe i nije toliko detaljna kao što će biti konačna dokumentacija za redovnu proizvodnju, ali mora da bude takva da omogući izradu prototipa tj. uzorka. Kod novih komadnih proizvoda (novi kućni aparat, nova poljoprivredna mašina, na primer) sigurno je neophodna sastavnica (da bi se dobili podaci o potrebnim ulaznim materijalima i o sastavnim delovima koje treba izraditi radi kompletiranja


74

prototipskog proizvoda) i određeni broj crteža - obavezno sklopni crtež celog proizvoda i crteži samo onih detalja koji se ne mogu izraditi na osnovu sklopnog crteža. Izrada prototipa (jednog ili više komada) se najčešće obavlja u posebnom pogonu (prototipskoj radionici) da se ne bi remetila redovna proizvodnja. Gotovi prototipski proizvodi podležu posebnom testiranju (koje je često mnogo strožije nego što će biti u redovnoj proizvodnji), da bi se utvrdilo da li zadovoljavaju utvrđene zahteve. Kod novih procesnih proizvoda (novi prehrambeni proizvod, novo ulje, na primer) sigurno je potrebna receptura (da bi se dobili podaci o potrebnim ulaznim materijalima) i osnovni parametri za proces proizvodnje. Obično se izrađuje veći broj probnih uzoraka i to u laboratoriji (ne u pogonu) tako što se isprobavaju varijacije različitih receptura i različitih parametara proizvodnje. Gotovi uzorci podležu ispitivanju u laboratoriji ili u radnim uslovima, da bi se utvrdilo da li zadovoljavaju utvrđene zahteve. Često se, naročito kod prehrambenih proizvoda, sprovode i ispitivanja putem degustacija, u kojima interni ili eksterni degustatori ocenjuju karakteristike novorazvijenih proizvoda.

Idejno rešenje kod softverskog proizvoda Ako je u pitanju nematerijalni (softverski) proizvod, u okviru idejnog rešenja krajnji rezultat je idejna verzija, koja pruža sve mogućnosti za razmatranje (preispitivanje) pre izrade glavnog projekta. Kod građevinskog projektovanja to je idejni projekat, koji je veoma detaljan jer daje sve podatke o objektu na koji se odnosi i može da se koristi za pribavljanje celokupne dokumentacije za građenje (građevinske dozvole). Kod projektovanja računarskih softvera, idejno rešenje je prva verzija aplikacije, koja se najčešće naziva "beta" verzijom i koja podleže testiranju (internom i od strane korisnika).

3.2.6 Detaljno projektovanje. Dokumentacija za proizvodnju

Detaljno projektovanje proizvoda podrazumeva izradu celokupne dokumentacije za proizvodnju. U nju spada dokumentacija koja u potpunosti definiše sam proizvod i dokumentacija po kojoj će se izrađivati proizvod. Celokupna dokumentacija se, po okončanju detaljnog projektovanja, predaje proizvodnji i po njoj se organizuje redovna proizvodnja proizvoda. Detaljno projektovanje kod komadnih proizvoda obuhvata:

- konačno definisanje sastavnice proizvoda (od proizvoda, preko sklopova i sastavnih delova, do materijala),

- izradu finalnih crteža za ceo proizvod, sklopove i sastavne delove, - izradu crteža eventualnih specijalnih alata i pribora, neophodnih za

proizvodnju, - izradu tehnoloških postupaka za izradu svih delova i montažu sklopova i

celog proizvoda, uključujući i postupke kontrolisanja, - izradu prateće dokumentacije za proizvod (potrebne pri isporuci proizvoda).


75

Kod procesnih proizvoda ova faza obuhvata: - konačno definisanje recepture, - izradu konačne proizvođačke specifikacije, - izradu crteža eventualnih specijalnih alata i pribora, neophodnih za

proizvodnju, - izradu konačnog rešenja za ambalažu (sa eventualnim crtežima), - izradu tehnoloških postupaka za proizvodnju, uključujući i postupke

kontrolisanja, - izradu prateće dokumentacije za proizvod (potrebne pri isporuci proizvoda).

Kod softverskih proizvoda ova faza obuhvata: - konačno rešenje softverskog proizvoda (na primer: radna verzija softvera,

glavni projekat građevinskog projekta).

3.2.7 Startovanje novog proizvoda

Po izrađenoj detaljnoj dokumentaciji, startuje se novoosvojeni proizvod. Kod komadnih i procesnih proizvoda to je lansiranje prve serije odnosno šarže. Kod softverskog proizvoda (računarske aplikacije) to je instalisanje i puštanje računarskog programa kod korisnika. Startovanje novog proizvoda se često naziva i probnom proizvodnjom. Vrlo često, pre startovanja novog proizvoda neophodno je sprovođenje pripremnih aktivnosti, kao što su: nabavka nove opreme, alata i materijala, obuka neposrednih izvršilaca i sl. S obzirom da se proizvod prvi put realizuje onako kako će se kasnije redovno realizovati, startovanju novog proizvoda, odnosno probnoj proizvodnji se posvećuje posebna pažnja i njoj prisustvuju i projektanti novog proizvoda, radi davanja dodatnih instrukcija ili sprovođenja eventualnih korekcija. Nakon probne proizvodnje, obavezno se sprovode ispitivanja i analiza ostvarenih rezultata. Ako su u pitanju komadni i procesni proizvodi - oni se ispituju u pogledu zadovoljenja zahtevanih karakteristika, ako je u pitanju računarska aplikacija - ispituje se zadovoljstvo korisnika u pogledu funkcionisanja softvera. Tek u slučaju da nema neusaglašenosti, proces osvajanja novog proizvoda se može smatrati okončanim. Krajnji korak je donošenje odluke o redovnoj proizvodnji.

3.3 QFD METODA

QFD predstavlja skraćenicu punog engleskog naziva "Quality Function Deployment", koji se bukvalno prevodi sa "Raspoređivanje funkcije kvaliteta". Najkraće, QFD metoda, na osnovu unapred definisanih zahteva/potreba korisnika/kupaca, utvrđuje karakteristike proizvoda od kojih zavisi ispunjenje ovih zahteva, zatim utvrđuje kritična mesta na proizvodu i u procesu izrade proizvoda, koje su u vezi sa utvrđenim karakteristikama i na kraju definiše postupke za rešavanje ovih kritičnih mesta, odnosno, preko toga, za zadovoljenje zahteva


76

korisnika. Na taj način se ostvaruje krajnji rezultat - da se postigne tačno onaj nivo kvaliteta koji odgovara zahtevima korisnika /Vulanović i drugi,2003/. Osnovni cilj QFD metode je projektovanje ili unapređenje proizvoda ili usluge prema zahtevima kupaca - korisnika. Iskustva u primeni metode ukazuju na to da QFD metoda daje značajne efekte: olakšava i skraćuje vreme za projektovanje proizvoda ili usluge (kroz smanjenje mogućnosti pojave grešaka i vraćanja u toku projektovanja), poboljšava kvalitet proizvoda ili usluge (nudi se tačno onakav kvalitet kakav kupci zahtevaju) i smanjuje ukupne troškove projektovanja i proizvodnje (rizik od pojave grešaka smanjen je na najmanju meru). Metoda QFD je razvijena u Kobeu (Japan) 70-tih godina, u brodogradilištu Mitsubishi, ali je ubrzo našla primenu i u drugim granama industrije. Toyota je koristi još od 1973. godine, a kasnije je prihvata i Honda (1979.), Ford (1983.), Volvo i Saab (1987.). Širu primenu u razvijenim zemljama zapadne Evrope i USA metoda dostiže 90-tih godina prošlog veka. Način primene QFD metode na proizvodu prikazan je na slici 3.2. Pri tome, metoda se može primeniti u slučaju razvoja potpuno novog proizvoda, ili u slučaju poboljšanja postojećeg proizvoda.

Slika 3.2 Primena QFD metode na proizvodu

QFD metoda se najčešće opisuje kroz svoje četiri faze, koje se izvode u okviru četiri tzv. "kuće kvaliteta", kako je prikazano na slici 3.3.


77

Slika 3.3 Kuće kvaliteta

Kuće kvaliteta predstavljaju matrice koje se formiraju tako da u svakoj fazi imaju isti osnovni izgled. Na ulazu u "kuću kvaliteta", u levoj koloni, uvek je pitanje: "ŠTA se zahteva?", a na izlazu iz "kuće kvaliteta" uvek je odgovor: "KAKO ispuniti zahteve?". U pojedinim fazama sprovođenja QFD metode obavlja se sledeće: Faza I: Najpre se, u levoj koloni, u polju ŠTA, popišu svi zahtevi, definisani od

strane kupaca/korisnika, koje proizvod treba da zadovolji; zatim se, u polju KAKO, definišu karakteristike proizvoda koje su značajne za zadovoljenje zahteva kupaca, unetih u polje ŠTA; posle određene obrade ovih podataka, karakteristike proizvoda iz polja KAKO prve "kuće" prenose se u polje ŠTA druge "kuće";

Faza II: Za sve karakteristike proizvoda, upisane u polje ŠTA, utvrđuju se, u polju KAKO, kritični delovi (tj. komponente proizvoda), koji su značajni za ostvarenje karakteristika proizvoda; za kritične delove se dalje utvrđuju kritične karakteristike, da bi se problem suzio; kritični delovi proizvoda i njihove karakteristike prenose se u polje ŠTA treće “kuće”;

Faza III: Za sve kritične delove proizvoda i njihove karakteristike, upisane u polje ŠTA, utvrđuju se, u polju KAKO, kritični procesi, tj. operacije/zahvati, sa njihovim parametrima, kojima se ostvaruju kritične karakteristike; kritični procesi sa njihovim parametrima se prenose u polje ŠTA četvrte "kuće";


78

Faza IV: Za sve kritične procese, upisane u polje ŠTA, utvrđuju se, u polju KAKO, postupci kontrole kvaliteta, odnosno mere koje treba preduzeti, da bi se proces odvijao sa sigurnošću; definisanje postupaka ide do nivoa instrukcija za rad.

QFD metoda spada u metode za čije sprovođenje je potreban timski rad. Tim koji sprovodi metodu ne mora biti isti kroz sve faze. Važno je da se svaka faza što kvalitetnije sprovede, a da bi se to ispunilo, u tim treba birati osobe koje najbolje poznaju problem koji se rešava. Na slici 3.3, pored ostalog, date su preporuke iz kojih organizacionih celina preduzeća birati članove tima. S obzirom da se cela metoda svodi na uspostavljanje relacija: za svako ŠTA treba pronaći odgovarajuće (jedno ili više) KAKO, pri čemu su potrebna heuristička znanja, jedan od neophodnih uslova da se metoda može uspešno sprovesti je kvalitetan sastav QFD tima. Drugi važan uslov da bi se metoda uspešno sprovela je da je problem jasno i što detaljnije postavljen. S obzirom da se sprovođenje metode započinje analizom zahteva kupaca, veoma je važno pre startovanja metode što bolje obaviti posao vezan sa sakupljanje i selektiranje ideja i informacija vezanih za zahteve kupaca. Ovaj posao treba da obuhvati i što više informacija vezanih za stanje kod konkurentskih firmi. Da bi se došlo do što više i što sigurnijih informacija o tome kakvi su zahtevi kupaca/korisnika, treba koristiti podatke iz više organizacionih delova preduzeća:

prodaja mora da ima podatke o tome: sa čim je kupac zadovoljan na postojećem proizvodu, a sa čim ne, šta bi kupac želeo novo (bolje, drugačije) na postojećem proizvodu, koje karakteristike proizvoda su važne za kupca, a koje ne,

marketing i razvoj moraju da imaju podatke o tome: šta je trenutno u svetu novo, moderno i popularno u pogledu određenih

karakteristika proizvoda, koji se novi zahtevi javljaju, kakve karakteristike imaju slični proizvodi drugih (konkurentskih)

preduzeća, servisna služba mora da ima podatke o tome:

kako se proizvod ponaša u eksploataciji, koliko je vršeno servisnih intervencija zbog reklamacija od korisnika,

kakve su pojedine karakteristike proizvoda u eksploataciji, koje su intervencije najčešće, na šta se korisnici najviše žale itd.

Ako ovako prikupljene informacije nisu dovoljne, a najčešće nisu, tim koji izvodi metodu treba da sprovede posebno istraživanje u cilju prikupljanja informacija. Ovakvo istraživanje, zajedno sa svim podacima koje se dobiju od službi koje se inače time bave, treba da odgovori na osnovno pitanje na ulazu u QFD metodu:

ŠTA kupci traže?


79

Kao najpogodnije metode za prikupljanje informacija su intervjuisanje i anketiranje. U postupku prikupljanja informacija veoma važno pitanje je:

KO su kupci - korisnici? Da bi istraživanje bilo dovoljno obuhvatno, ali i racionalno, veoma je važno dobro odabrati krug ispitanika od kojih se žele prikupiti informacije. Krugom onih od kojih se informacije prikupljaju treba obuhvatiti sve one za koje se oceni da imaju ili bi mogli imati potrebu za određenim proizvodom ili uslugom. U nastavku je detaljno opisan postupak sprovođenja QFD metode kroz pomenute četiri faze. Faza I: Utvrđivanje značajnih karakteristika proizvoda QFD tim, sastavljen od stručnjaka iz marketinga, istraživanja/razvoja, prodaje i servisa otpočinje analizu zahteva kupaca. Preduslov za uspešan rad u ovoj fazi je da timu stoje na raspolaganju aktuelne informacije o zahtevima kupaca, odnosno korisnika. Sprovođenje Faze I vrši se popunjavanjem prve "kuće kvaliteta", prikazane na slici 3.4. Ukupan posao u Fazi I podeljen je u 12 koraka, tako da se svaki korak svodi na popunjavanje po jednog polja u "kući kvaliteta". Na slici 3.4 je takođe prikazano koje polje se popunjava u kom koraku (pojedina polja su označena krugom i brojem u sredini kruga, od 1 do 12). Korak 1: U redove na levoj strani polja 1 se unose zahtevi kupaca (ŠTA kupci

zahtevaju), grupisani po tematskim oblastima, a zatim se u kolonu “Značaj” unose vrednosti za prioritete navedene od strane kupaca, od 1-10.

Korak 2: U desni deo tabele sa nazivom “Upoređenje sa konkurencijom” unose se podaci u vezi sa situacijom u pogledu konkurencije, sa aspekta kupca; kupcima se postavlja pitanje, kako vide naš proizvod u poređenju sa proizvodima važnih konkurenata, u pogledu ispunjavanja njihovih važnih zahteva; skala vrednovanja ima gradaciju od 1-5.

Korak 3: U dodatne dve kolone (A i B) unose se dodatne napomene koje potiču iz sopstvene kuće ili iz spoljnih izvora, kao što su podaci o garanciji, pritužbama, posebne aktivnosti konkurenata itd.; ove informacije omogućavaju da se shvate ponekad nejasna vrednovanja dobijena od kupaca.

Korak 4: Ovde QFD tim opisuje karakteristike proizvoda koje imaju uticaja na zadovoljenje svakog od zahteva kupaca, unetih u polju 1 u koraku 1; ne traga se za detaljnim rešenjima, već za karakteristikama koje kvalitativno opisuju zahteve kupaca; ovde se “glasovi kupaca” prevode u tehnički jezik proizvođača (KAKO zadovoljiti zahteve kupaca).

Korak 5: Za svaku KAKO karakteristiku unose se “Ciljne tehničke vrednosti”, odnosno vrednosti pojedinih utvrđenih karakteristika da bi se zadovoljili zahtevi kupaca, pri čemu se uzima u obzir stanje kod konkurenata.


80

Slika 3.4 Kuća kvaliteta Faze I


81

Korak 6: Ovde se utvrđuje stepen korelacije između svakog ŠTA i svakog KAKO, što se svodi na odgovor na pitanje: “U kojoj meri karakteristika KAKO podržava pojedini zahtev ŠTA kupca”; vrednovanje ima tri stepena: jaka korelacija - 9, srednja - 3 i slaba - 1.

Korak 7: Određuje se ukupni značaj pojedinih karakteistika, tako što se vednost značaja koji kupci pridaju određenom ŠTA množi sa stepenom korelacije svakog KAKO; suma rezultata iz svake KAKO vrste unosi se u kolonu “Značaj vrednosti kolone”, najpre sa apsolutnim vrednostima, a zatim se izračunavaju relativne vrednosti (u %).

Korak 8: Na osnovu unetih ciljnih vrednosti (korak 5), ispituje se u kom smeru se mora menjati neka, na danas proizvedenom proizvodu već postojeća karakteristika.

Korak 9: U matrici krova kuće vrši se ispitivanje međusobne korelacije veličina KAKO, uz uzimanje u obzir ciljnih vrednosti (korak 5) i smera promene (korak 8) pojedinih karakteristika.

Korak 10: Ovde se vrši stručno upoređenje sopstvenog proizvoda, u pogledu karakteristika, sa proizvodima vodećih konkurenata; skala vrednovanja je od 1-5.

Korak 11: Unose se vrednosti za stepen složenosti (od 1-10), koji u stvari predstavlja stepen mogućnosti realizacije poboljšanja konstrukcije ka ciljnoj vrednosti.

Korak 12: Ovde se, eventualno, dodaju neke važne informacije, koje se nisu mogle obuhvatiti kroz prethodna polja u okviru “kuće kvaliteta”.

Sprovođenjem ovih dvanaest koraka, prostori kuće su u potpunosti ispunjeni, svo bogatstvo znanja i ideja radne grupe prikazano je na razumljiv i pregledan način u okviru "kuće kvaliteta". Zajednički rad na projektu omogućava opsežan transfer znanja između različitih područja preduzeća, što pri uobičajenom načinu rada ne bi bilo moguće. Ovaj način rada ne poboljšava samo međusobno razumevanje, već kroz stalno popravljanje radne klime oživljava konstruktivnu saradnju. Na kraju rada u okviru faze I, tim se bavi izborom važnih i kritičnih karakteristika proizvoda, koji imaju odlučujući značaj za realizovanje poboljšanja ili razvijanje novog proizvoda. Kriterijumi za izbor su:

- visok značaj zahteva kupaca/korisnika, - visoke šanse u poređenju sa konkurencijom, - 1-3 karakteristike sa izraženo visokim ukupnim značajem, - A-kriterijumi imaju visoku korelaciju sa najvažnijim zahtevima kupaca, - A-kriterijumi imaju pozitivnu korelaciju u odnosu na druge kriterijume u

krovu kuće, - A-kriterijumi imaju takav stepen složenosti realizacije da ih je moguće

realizovati, - A-kriterijumi omogućavaju prevazilaženje dosadašnjih problema, - potrebne investicije su rentabilne.


82

Faza II: Utvrđivanje kritičnih delova proizvoda Nakon određivanja važnih ili kritičnih karakteristika proizvoda na osnovu zahteva kupaca u okviru faze I, u sledećoj fazi QFD postupka vrši se razlaganje proizvoda na sastavne delove (sklopove i delove), kako bi se ustanovilo koji od njih imaju uticaja na ostvarenje utvrđenih kritičnih karakteristika proizvoda. Cilj faze II je:

- utvrđivanje kritičnih delova proizvoda (onih koji imaju uticaja na ostvarenje kritičkih karakteristika proizvoda) sa njihovim karakteristikama,

- izbor najboljeg konstrukcionog rešenja za kritične delove, - određivanje važnih elemenata za fazu III.

Napomena: kod izvođenja QFD za neki proizvod u fazi II razmatraju se sastavni elementi proizvoda (sklopovi i delovi); međutim, ako se QFD metoda sprovodi pri planiranju organizacije preduzeća, u fazi II se kao delovi pojavljuju organizacione celine preduzeća. Faza II se izvodi popunjavanjem tabele prikazane na slici 3.5, koja predstavlja modifikovan oblik tabele korišćene za prvu "kuću". Tabela se naziva "matricom delova" ili "Part Deployment Matrix" (matrica razvijanja delova). Na slici 3.5 je prikazan jedan primer tabele, ali bi ona, isto kao i sve druge tabele, trebalo da bude prilagođena prisutnim zahtevima kod svakog konkretnog problema. Za vreme izvođenja faze II potrebno je izvesti opsežne studije radi obezbeđenja pouzdanih rezultata, kao što je to uvek potrebno kada se radi o razvoju. Od posebnog značaja su svi postupci, koji služe preventivnom obezbeđenju kvaliteta. QDF tim treba da razmotri mogućnost primene brojnih alata i tehnika obezbeđenja kvaliteta, kao što su: FTA, FMEA i FMECA, dijagram uzroci-posledica, dijagram stabla, Taguchi postupak ili SPC tehnike. Postupak rada u Fazi II izvodi se na način opisan u nastavku kroz 5 koraka. Korak 1: Kritične karakteristike proizvoda, utvrđene u Fazi I, unose se u tabelu u

polje 1, kao veličine ŠTA. Pri tome se uz svaku kritičnu karakteristiku unosi i njena ciljna vrednost i značaj.

Korak 2: U ovom koraku se utvrđuju delovi proizvoda koji imaju uticaja na ostvarenje pojedinih karakteristika proizvoda iz polja 1 tabele (veličine ŠTA). Dalje, za ovako utvrđene delove, koje ćemo smatrati kritičnim delovima, definišu se njihove karakteristike koje su važne, odnosno koje neposredno utiču na ostvarenje pojedinih karakteristika proizvoda. I kritični delovi i karakteristike kritičnih delova se unose u polje 2, kao veličine KAKO.

Korak 3: Nakon utvrđenih kritičnih delova i njihovih važnih karakteristika, vrši se određivanje ciljnih vrednosti, odnosno zahteva koje pojedini delovi treba da zadovolje u pogledu pojedinih karakteristika. Ciljne vrednosti pojedinih karakteristika unose se u polje 3.

Korak 4: U ovom koraku se, slično kao kod rešavanja prve "kuće", određuje stepen korelacije između valičina KAKO i veličina ŠTA, kojom se u stvari definiše


83

u kom stepenu pojedina karakteristika za svaki kritični deo utiče na ostvarenje svake od utvrđenih karakteristika proizvoda. Stepeni korelacije se unose u polje 4 tabele.

Korak 5: U ovom se koraku numerički, kao i kod rešavanja prve "kuće", određuje značaj pojedinih karakteristika kritičnih delova uspostavljanjem veza između utvrđene vrednosti značaja za karakteristike proizvoda i unetih stepena korelacije za karakteristike.

Korelacija:

jaka=9

Sklop

srednja=3 Kritični delovi

slaba=1 Karakteristike kritičnih delova

Kritične karakteristike proizvoda

Ciljna vrednost karakteristike

Z n a č a

j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Ciljna vrednost

karakteristike kritičnog dela

Značaj Apsolutni

Relativni

Slika 3.5 Matrica delova

Na kraju sprovođenja Faze II su postignuti sledeći ciljevi: - utvrđeni su kritični delovi i njihove karakteristike, - određene su ciljne vrednosti karakteristika kritičnih delova i - određeni su elementi koji će se u okviru faze III dalje razmatrati.

2

4 1

3

5


84

Faza III: Utvrđivanje kritičnih parametara procesa Ni najbolje konstrukciono rešenje delova iz faze II ne koristi ništa, ako proizvodni procesi nisu u stanju da odgovore postavljenim zahtevima, odnosno ne mogu da ostvare ciljne vrednosti karakteristika kritičnih delova. Cilj razmatranja u Fazi III je:

- analiza procesa izrade kritičnih delova (operacija), - utvrđivanje kritičnih parametara procesa, - utvrđivanje ciljnih vrednosti parametara procesa, - određivanje kriterijuma koji treba dalje da budu obrađivani u fazi IV.

Karakteristike kritičnih delova, određene u fazi II, čine zahteve na ulazu tabele treće "kuće" (veličine ŠTA), na čijem izlazu treba utvrditi kritične/važne parametre procesa (veličine KAKO). Izgled tabele treće "kuće", koja se najčešće naziva "matricom procesa", prikazan je na slici 3.6. U ovoj fazi se za sve kritične delove analizira proces njihove izrade (pojedine operacije izrade) i utvrđuju oni parametri procesa koji utiču na ostvarenje izdvojenih važnih karakteristika kritičnih delova. Ovi parametri procesa proglašavaju se kritičnim, odnosno važnim. Za utvrđene kritične parametre procesa dalje se utvrđuju ciljne vrednosti, odnosno zahtevi koje proces treba da zadovolji da bi se zahtevane karakteristike za kritične delove ostvarile. Takođe, kao i u prethodnim "kućama", određuje se stepen korelacije između pojedinih parametara procesa i svih karakteristika kritičnih delova i, konačno, izračunava tzv. značaj za svaki parametar procesa. Nakon završene matrice procesa jasno se mogu uočiti oni parametri procesa, koji su od najvećeg značaja i na koje je potrebno obratiti posebnu pažnju u narednoj fazi pri određivanju potrebnih instrukcija za rad, planova kontrole i ispitivanja. Tokom izvođenja Faze III preporučljivo je, kao i u prethodnoj fazi, maksimalno koristiti FMEA, ovog puta njen procesni deo.


85

Sklopovi TOK

Delovi Korelacija:

jaka = 9 srednja = 3 slaba = 1

Operacije u procesu

Kritični/važni parametri procesa

Karakteristike kritičnih delova

Ciljna vrednost

karakteristike

Znač a j

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Sposobnost procesa

Ciljne vrednosti kritičnih parametara procesa

A

Napomene B

Slika 3.6 Matrica procesa

Faza IV: Utvrđivanje postupaka Razmatranja iz faza I - III se u četvrtoj fazi prelivaju u konkretne postupke i instrukcije za radnike u proizvodnji. Faza IV se izvodi pomoću tabele, prikazane na slici 3.7, koja se naziva "matricom postupaka".


86

TOK Sklopovi Delovi

Operacije u procesu (iz matrice procesa)

Kritični/važni parametri procesa (iz matrice procesa)

Vrednosti kritičnih parametara procesa

(iz matrice procesa)

Sposobnost procesa

Važnost/značaj

DPC

Stepen mogućnosti upravljanja otkazom/greškom

Radne karakteristike i

PF Verovatnoća pojave otkaza/greške

vredno-vanje preko FMEA

FDV Posledice otkaza/greške

PFR Verovatnoća otkri-vanja otkaza/greške

Vrednovanje: proizvod veličina DPC-PF-FDV-PFR

Održavanje postrojenja Rezervni delovi Ugovori o servisiranju Planiranje Ispitivanje Sredstva za isp. i kalibr. SPC / Karte kontrole Obuka kadrova Sistem Instrukcija u vezi postupka kvaliteta Instrukcija za rad Osnovno Pomoćno Vremena Dodatno Vreme takta

Ostalo

Slika 3.7 Matrica postupaka


87

Na ulaz matrice prenose se kritični parametri procesa iz faze III, a na izlazu se, nakon sveobuhvatne analize parametara procesa sa stanovišta mogućnosti pojave otkaza/greške i verovatnoće njihovog otkrivanja (pomoću FMEA), određuju:

- mere koje treba preduzeti u samom procesu, - planovi obezbeđenja kvaliteta i - instrukcije za rad.

Značaj faze IV se često potcenjuje uz argument: "To sve već imamo" ili "Naši ljudi u proizvodnji (ili u upravi, prodaji, servisu) znaju već šta, kako i kada treba uraditi."

Čak i kada se čini da je tako, realnost često pokazuje da ljudi na kraju lanca ne znaju zašto neki proces mora da sledi tačno određene preporuke. Nedovoljno informisanje o postojećim razlozima i pozadini dovodi do demotivacije i umanjuje spremnost da se stalno traga za poboljšanjima. Razvijanje svih faza prema QFD, sve do formiranja instrukcija za rad, obezbeđuje svim učesnicima preglednost čitavog lanca - od zahteva kupaca do realizacije proizvoda. Radi sprečavanja pojave nesporazuma, mora se naglasiti da QFD nema za cilj formiranje bezbrojnih instrukcija za rad i instrukcija u vezi procesa, koje niko neće čitati. Naprotiv, cilj je da se postigne redukovanje njihovog broja.


88

44 UUNNAAPPRREEĐĐEENNJJEE UU MMAALLIIMM KKOORRAACCIIMMAA..

KKAAIIZZEENN PPRRIILLAAZZ

4.1 POTREBA ZA STALNIM UNAPREĐENJEM PROCESA RADA

Neprekidne promene u okolini - promene kod kupaca, kod konkurencije, kod dobavljača, promene tehnologije, uslova okoline itd. - zahtevaju od svakog preduzeća neprekidna prilagođavanja i unapređivanja u svim ili određenim elementima poslovanja. U tržišnom sistemu privređivanja, neprekidna modernizacija i uvođenje unapređenja je za svako preduzeće najbrži put ka povećanju zadovoljstva kupaca, ka ostvarenju konkurentske prednosti, ka očuvanju i poboljšanju pozicije na tržištu, ka finansijskoj stabilnosti itd. Stav da je kupac uvek na prvom mestu i da je zadovoljenje njegovih potreba i očekivanja najvažniji cilj poslovanja preduzeća, neminovno ima za posledicu potrebu za stalnim unapređenjem procesa rada, a sa osnovnim ciljem da se održi konkurentnost preduzeća na tržištu. Prilaz ka stalnom unapređenju procesa rada naročito je potenciran u Japanu u pedesetim i šezdesetim godinama prošlog veka (uz pomoć američkih naučnika Deminga, Jurana i drugih). Rezultirao je u prilazu nazvanom Kaizen, koji je, zajedno sa nekim drugim prilazima, kao što su Just-In-Time i Kanban, postao opšte prihvaćeni prilaz u modernim preduzećima.

4.2 KAIZEN PRILAZ

Kaizen je nastala od japanskih reči "kai", koja u prevodu znači promena i "zen", koja znači dobar, tako da se kovanica "Kaizen" može doslovno prevesti kao dobra promena. Suština tog prilaza je u preporuci kompanijama i njihovom menadžmentu da stalno teže ka novim unapređenjima svog celokupnog načina rada, odnosno inovacijama, stalnom menjanju i hrabrom suočavanju sa izazovima. Uvek kada se pominju rezultati istraživanja do kojih je Japan došao, postavlja se pitanje: šta je to novo što su oni izmislili i zašto to drugi (daleko u tom trenutku razvijeniji) nisu izmislili? Kao i: zar to nije već važilo u poslovnom svetu SAD ili Evrope? Odgovor je u tome da je Japan to obavio na sistematičan način, majstorski sve povezavši u nov menadžment koncept i za to vreme apsolutno originalan pogled na tadašnju stvarnost, tržište, potrebe kupaca i konkurenciju.


89

Šta je u Kaizenu novo i originalno? Ono što Kaizen izdvaja, u odnosu na druge prilaze, je njegovo insistiranje ne samo na stalnim, nego i i postepenim ("step by step") unapređenjima, koja se ostvaruju aktivnim doprinosom svih zaposlenih u organizaciji /Imaj, 2008/. Kaizen filozofija polazi od pretpostavke da naš način života, bilo da se radi o radnom, društvenom ili privatnom životu, zaslužuje da ga stalno unapređujemo. Poruka Kaizen strategije je da nijedan dan ne sme proći bez neke vrste unapređenja u nekom delu kompanije. Ovakav prilaz unapređenjima u laganom kasu dugo nije bio prihvaćen u SAD-u i Evropi, gde se više išlo na korenite promene i radikalne rezove. I danas postoje prisutne dve strategije razvoja preduzeća: sa jedne strane je poslovna evolucija (postepena unapređenja), a sa druge biznis revolucija (skokovite transformacije). Posle Drugog svetskog rata većina japanskih kompanija morala je da počne bukvalno ni iz čega. Krajem pedesetih i početkom šezdesetih godina su stručnjaci poput Deminga i Jurana pomogli Japanu pri uvođenju raznovrsnih alata. Oni su postavili osnove Kaizen prilaza. Njihovi razvijeni alati statističke kontrole kvaliteta i prilaz sveobuhvatnoj kontroli kvaliteta predstavljaju temelj Kaizen prilaza, koji se kasnije još više proširivao. Danas, Kaizen predstavlja kišobran koncept, koji obuhvata najveći deo originalnih japanskih rešenja (slika 4.1), od kojih su mnoga i pojedinačno postala poznata u svetu.

Slika 4.1 Kišobran koncept Kaizena /Imaj, 2008/


90

Sveobuhvatnost Kaizena Kao posebne principe i filozofiju, Kaizen je u prvi plan (snažnije nego ikada ranije) izbacio i nužnost timskog rada, samokontrole, samodiscipline, harmonije, saradnje, međusobnog poverenja i odanosti preduzeću. Mnogi od ovih principa su lako prihvaćeni u Japanu, ali nisu naišli na apsolutno prihvatanje u zapadnjačkim preduzećima, kod kojih se duboko ukorenila snažna individualnost i međusobno takmičenje zaposlenih. Neprestano isticanje procesa je još jedan važan aspekt Kaizena. On je iznedrio procesno orijentisani način razmišljanja i menadžment sistem koji se bazira na usmerenju napora radnika na unapređenju procesa. Ova praksa odudara od zapadnih menadžmentskih prilaza koji vrednuju učinak zaposlenih isključivo na osnovu rezultata. Masaki Imaj, predsednik Kaizen instituta, koji danas posluje u 32 zemlje, u svojoj knjizi /Imaj, 2008/ je lepo opisao različita shvatanja poslovnih procesa u japanskim i zapadnjačkim preduzećima. Procesni prilaz podrazumeva da u preduzeću postoje uspostavljeni pojedinačni procesi čijim obavljanjem se ostvaruje ukupno poslovanje preduzeća. Procesi se obavljaju na način nametnut od strane menadžmenta preko utvrđenih standarda tj. pravila, instrukcija, procedura. U odnosu na procese koji se obavljaju u preduzeću, kako je prikazano na slici 4.2, može se reći da se oni mogu podeliti u dve grupe:

- procese održavanja; ovim procesima su obuhvaćene aktivnosti usmerene na održavanje postojećih tehnoloških, menadžerskih i operativnih standarda u obavljanju procesa i

- procese unapređenja; ovim procesima su obuhvaćene aktivnosti ka unapređenju postojećih standarda i stvaranju novih.

Slika 4.2 Japansko shvatanje poslovnih procesa /Imaj, 2008/

Rad zaposlenog se u svakom poslu zasniva na postojećim standardima (pravilima, instrukcijama, procedurama), koje je uspostavio menadžment. Održavanje se odnosi na pridržavanje takvih standarda obukom ili disciplinom. Unapređenje se, za razliku od toga, odnosi na unapređenje standarda. Japansko shvatanje menadžmenta svodi se na prosto pravilo: i održavanje i unapređenje standarda i to kod svih zaposlenih. Svaki zaposleni je dužan da se pridržava postojećih standarda


91

pri obavljanju svog posla, ali mu je pružena i mogućnost da učestvuje u unapređenju načina rada. Prilaz je jednostavan: neko ko svakodnevno izvršava neki posao najbolje može da uoči eventualne nedostatke i predloži unapređenje. Na najnižem hijerarhijskom nivou neobučeni radnik radi na mašini i sve vreme sluša instrukcije. On postepeno ovladava neophodnim veštinama i počinje da misli o unapređenjima. Uzima udela u unapređenju načina obavljanja posla, individualnim ili grupnim predlozima. Sa rastom položaja u hijerarhiji, preko nadzornika, srednjeg menadžmenta, do najvišeg menadžmenta, raste i obaveza za unapređenje. Unapređenje standarda znači uspostavljanje viših standarda u obavljanju posla. Kad se to obavi, menadžment je dužan da obezbedi poštovanje novih standarda, u okviru poslova održavanja. Trajno unapređenje se postiže kad ljudi počnu da rade u skladu sa višim standardima. Tako su procesi održavanja i unapređenja postali nerazdvojni za najveći broj japanskih menadžera. Unapređenja, kao neophodni procesi u preduzeću, mogu da se obavljaju na dvojak način - putem sitnih unapređenja i putem krupnih unapređenja. Sitna unapređenja su malog obima, ali su neprekidna. Sitna unapređenja su u stvari ono što zovemo Kaizenom. Krupna unapređenja se obavljaju kroz velike projekte i najčešće zahtevaju velike investicije u nove tehnologije i/ili novu opremu. Krupna unapređenja u stvari predstavljaju inovacije i tako ćemo ih ovde nazivati. I u pogledu prilaza unapređenjima, razlikuju se japanska i zapadnjačka preduzeća. Japanska preduzeća, kako je prikazano na slici 4.3, obavljaju i sitna unapređenja (putem Kajzena) i krupna unapređenja (putem inovacija).

Slika 4.3 Japanski prilaz unapređenjima /Imaj, 2008/ Sitna unapređenja se obavljaju neprekidno, a krupna unapređenja povremeno. Pri tome su u sitnim unapređenjima uključeni svi zaposleni, a u krupnim unapređenjima najviše top menadžment, a delimično srednji menadžment. Za razliku od japanskih preduzeća, zapadnjačka preduzeća su fokusirana na krupna unapređenja tj. inovacije (slika 4.4), a za Kaizen prilaz nema puno mesta. Inovacije su, pri tome, briga top menadžmenta, uz učešće srednjeg menadžmenta. Kako je već pomenuto, Kaizen je sveobuhvatan, jer u njemu učestvuju (videti sliku 4.2) svi zaposleni. Uloge pojednih zaposlenih, po hijerhijskim nivoima, opisane su u nastavku.


92

Slika 4.4 Zapadnjačko shvatanje poslovnih procesa /Imaj, 2008/ Top menadžment je opredeljen da uvede Kaizen kao korporativnu strategiju, obezbeđuje podršku i pravac Kaizenu usmeravanjem resursa, uspostavlja politiku Kaizena, definiše ciljeve, ostvaruje Kaizen ciljeve putem sprovođenja i provere politike, izrađuje sistemske procedure i strukture koje služe Kaizenu. Srednji menadžment sprovodi i izvršava Kaizen ciljeve po direktivama top menadžmenta, koristi Kaizen u obavljanju posla, utvrđuje, održava i unapređuje standarde, upoznaje zaposlene sa Kaizenom, sprovodi programe intenzivne obuke, pomaže zaposlenima u razvoju veština i upotrebi alata za rešavanje problema. Nadzornici koriste Kaizen u obavljanju svog posla, formulišu planove za Kaizen i podučavaju radnike, poboljšavaju komunikaciju sa radnicima i održavaju visoku motivaciju, podržavaju aktivnosti malih grupa (kao što su kružoci kvaliteta) i sistem individualnih predloga, uvode disciplinu u radionici, daju Kaizen predloge. Radnici učestvuju u Kaizenu preko sistema predloga i aktivnosti malih grupa, sprovode disciplinu u radionici, praktikuju neprestano samousavršavanje radi boljeg rešavanja problema, unapređuju veštine, radni učinak i stručnost, učeći jedni od drugih.

Kaizen nasuprot inovacijama Kako je već pomenuto, postoje dva prilaza unapređenju: prilaz putem postepenih unapređenja (Kaizen) i prilaz putem velikog skoka napred (inovacije). Japanske kompanije obično biraju prvi prilaz, a zapadne drugi. Zapadni menadžeri su opčinjeni inovacijama. Inovacije se doživljavaju kao velike promene podstaknute tehnološkim napretkom ili uvođenjem najnovijih menadžerskih prilaza ili proizvodnih tehnologija. Inovacije su dramatični događaji, nešto što neodoljivo privlači pažnju okoline. Kaizen je, sa druge strane, često suptilan i ne naročito uzbudljiv. Njegovi rezultati su retko odmah vidljivi. Dok je Kaizen neprekidni proces, inovacija je jednokratna pojava. Sistem predloga Nerazdvojivi deo Kaizena je sistem predloga, koji omogućava svim zaposlenima i posebno ih stimuliše da daju predloge za unapređenja. Macušita je sa rezultatom od 6 miliona predloga, ostvarenim 1985. godine, stigla na vrh liste japanskih kompanija. Najveći broj predloga koji je podneo jedan radnik je u


93

jednoj godini bio 16.821. U Japanu se prosečan broj predloga po zaposlenom, sve do sredine pedesetih, kretao oko nivoa od 5 komada godišnje. Otada je broj predloga postepeno rastao. Danas je prosečan broj predloga u privatnom sektoru stigao do nivoa od 19 komada godišnje. Najčešći predmet predloga u japanskim kompanijama u okviru sistema predloga, po podacima Japanskog društva za socijalne odnose, su:

- poboljšanja na predlagačevom radnom stolu, - uštede energije, materijala i drugih resursa, - poboljšanja u radnom okruženju, - poboljšanja u priborima i alatima, - poboljšanja u administrativnim poslovima, - poboljšanja u kvalitetu proizvoda, - ideje za nove proizvode, - usluge namenjene potrošačima i odnosi sa potrošačima, - ostalo.

Japanski menadžeri su spremni da podrže promenu ako ona doprinosi bilo kom od sledećih ciljeva:

- olakšava posao, - otklanja mučne elemente posla, - otklanja dosadu iz posla, - posao postaje bezbedniji, - posao postaje produktivniji, - poboljšava kavalitet proizvoda, - štedi vreme i novac.

Takvo razmišljane se izuzetno razlikuje od onog koje praktikuju zapadni menadžeri, koji se gotovo isključivo rukovode troškovima promene i njenoj ekonomskoj isplativosti (preko cost-benefit analize, tj. analize odnosa troškova ulaganja i koristi od ulaganja). Dobrovoljnim učestvovanjem u predloženom poduhvatu svaki radnik postaje svestan problema što mu pomaže da bolje obavi posao. Menadžment ohrabruje učestvovanje tako što stvara atmosferu u kojoj radnici slobodno daju raznovrsne predloge, najčešće jeftine, a korisne. Pošto najveći broj radnika nije navikao da pismeno predstavlja ideje, oni se ohrabruju i obučavaju za primenu obrazaca za predloge, sve dok im predlaganje ne postane navika. Kada se radnikov predlog ne može primeniti, menadžment bez odlaganja objašnjava zašto. Menadžment smatra da je odgovornost poslovođe da ohrabri radnike da ponude predloge na sistemu koji je smislio menadžment. Odgovornost se prenosi na gore, do srednjeg menadžmenta i tako dalje. Menadžment zna da sistem ne može da radi efikasno ukoliko poslovođa nije posvećen pomaganju i motivisanju ljudi koji rade pod njegovim nadzorom. Svaki poslovođa se shodno


94

tome smatra ogovornim za broj predloga koji podnose njegovi ljudi. Postoje takmičenja za najveći broj predloga. Kaizen, kao poslovna filozofija, se pokazao i dokazao u praksi, najviše u japanskim preduzećima ("Mazda" i "Toyota", na primer), ali i u drugim krajevima sveta (američki "Boeing", na primer). Kao primer, navešćemo slučaj iz "Toyote" /Šingo, 1995/. Naime, tokom 1970-tih godina, zaposlenima u fabrici "Toyota" bilo je potrebno najmanje četiri sata da zamene određeni alat na proizvodnoj traci, dok je majstorima u nemačkom "Volkswagenu" za taj posao bilo neophodno duplo manje vremena. Reagujući na tako poražavajući podatak, tadašnji predsednik pomenutog japanskog giganta, Šigeo Šingo, je doneo odluku da se, u tipičnom Kaizen maniru, formira tim stručnjaka da reši taj problem. Za samo šest meseci intenzivnog rada i istraživanja (uz korišćenje MTM-a), tim je uspeo da vreme zamene alata skrati na jedan i po sat. Nešto kasnije, zahvaljujući daljim inovacijama, pronađen je i način da se čitav posao obavi za samo tri minuta.

4.3 POSTUPAK SPROVOĐENJA UNAPREĐENJA

U opštem slučaju, svaki proces rada se može obavljati na više načina. Postojeći način obavljanja procesa ne mora da bude i najbolji način. Takođe, može se desiti da postojeći način rada evidentno stvara određene probleme. Zbog toga se često javlja potreba za analizom postojećeg načina obavljanja procesa rada i njegovim unapređenjem. Postupak sprovođenja unapređenja procesa rada može da bude različit, ali jedna uobičajena metodologija prikazana je na slici 4.5. Koraci koji se sprovode opisani su u nastavku.

Korak 1: Utvrđivanje problema Problem koji treba rešiti može da bude utvrđen ili na osnovu kontinualnog praćenja nekog procesa rada ili na osnovu pojave koja se nenadano desila. Kada su u pitanju procesi proizvodnje, u nastavku će biti nabrojani najčešći problemi koji mogu da budu predmet unapređenja. Dugo vreme trajanja procesa proizvodnje Ovo je problem koji nas sprečava da kupcu u kratkom roku isporučimo naručene proizvode. U tom slučaju predmet racionalizacije treba da bude analiza vremena po pojedinim operacijama i uočavanje ključnih operacija. Operacije sa najdužim vremenom trajanja uvek mogu da budu predmet racionalizacije. Smanjenjem vremena trajanja ovakve operacije smanjuje se u najvećoj meri vreme trajanja celokupnog procesa, a istovremeno se vreme ove operacije približava vremenu ostalih operacija, što je ponekad veoma važno.


95

Slika 4.5 Postupak sprovođenja unapređenja procesa rada /Radaković, 2012/

Nedovoljan kapacitet radnog mesta ("usko grlo") Ovo je česta pojava, koja predstavlja problem u procesima kontinualnog tipa, odnosno procesima gde se proizvodnja obavlja u vidu proizvodne linije. Usko grlo je radno mesto kod kojeg se materijal nagomilava, a kao posledica ove pojave je da je ukupno vreme procesa proizvodnje veliko jer je ograničeno niskim kapacitetom tog radnog mesta. Ovaj problem se može uočiti ukoliko je praćenje procesa proizvodnje organizovano na dobar način, odnosno ako se prate vremena po pojedinim operacijama. Veliki broj ponavljanja neke operacije Ako se u procesu proizvodnje neka operacija višestruko ponavlja, ta operacija može da bude predmet racionalizacije. Preporučljivo je racionalizovati ovakvu operaciju, jer je njeno učešće u u ukupnom vremenu procesa proizvodnje veliko. Veliki troškovi neke operacije Ukoliko se knjigovodstveno prate troškovi po operacijama, preporučljivo je kao predmet racionalizacije izabrati operacije sa najvećim troškovima., jer se eventualnom racionalizacijom ovakve operacije postižu najveći efekti.


96

Veliki transportni putevi u procesu proizvodnje Ovaj problem može da bude uočen u organizacionoj celini koja je zadužena za unutrašnji transport, odnosno prenošenje materijala na relaciji skladište materijala - proizvodna radna mesta - skladište gotovih proizvoda. Pojava koja se uočava je preveliko šetanje materijala u proizvodnom pogonu, a posledica može da bude produženje vremena procesa proizvodnje i povećani troškovi unutrašnjeg transporta. Pojava velikog škarta Ova pojava može da bude utvrđenja na osnovu izveštaja redovnih kontrola procesa proizvodnje. Pojava može da bude kontinualnog karaktera (procenat škarta je u dužem periodu na visokom nivou), ali može da bude i iznenadna (visok procenat škarta se pojavio od određenog trenutka, u određenoj smeni, na određenoj šarži itd.). Ovakak problem po pravilu treba da bude predmet racionalizacije čiji rezultat treba da bude otklanjanje uzroka pojave škarta.

Veliki broj reklamacija na isporučene proizvode Evidentiranje i rešavanje reklamacija kupaca na isporučene proizvode mora da bude obaveza svakog preduzeća. Međutim, u slučaju da je broj reklamacija relativno velik, ovakva pojava mora da bude i predmet racionalizacije, odnosno analize ove pojave i iznalaženja i otklanjanja uzroka.

Rad štetan po zdravlje ljudi Ovakva pojava može da bude utvrđena na osnovu praćenja uslova rada (na primer klimatskih) ili na osnovu pritužbi radnika. Ovakav problem mora da bude predmet racionalizacije, pri čemu cilj mora da bude otklanjanje uzroka štetnosti i poboljšanje uslova rada.

Nesloga ili neusklađenost učesnika u operacijama sa grupnim radom S obzirom na činjenicu da se procesi proizvodnje obavljaju uz učešće velikog broja učesnika, ponekad se kao problem može pojaviti nesloga ili neusklađenost između njih i to može da bude predmet racionalizacije.

Korak 2: Izdvajanje i prikazivanje podataka Kada je utvrđen problem, neophodno je izvršiti prikupljanje podataka vezanih za proces ili deo procesa koji treba da se racionalizuje. Za prikupljanje podataka, pod kojim se podrazumeva izdvajanje podataka i prikazivanje podataka u pogodnoj formi, postoji veliki broj metoda, od kojih će se u nastavku pomenuti najčešće. Opis većine metoda dat je u /Radaković, 2012/. opšte metode za izdvajanje i prikazivanje podataka:

histogram, kružni dijagram, linijski dijagram, dijagram stabla,


97

metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o procesu rada: karta procesa, dijagram toka procesa, dijagram toka materijala, Gant-ov dijagram,

metode za izdvajanje i prikazivanje podataka o operacijama: karta za snimanje operacije, snimak radnog mesta, simo-snimak rada čoveka, snimak rada čovek-mašina, grafička analiza grupnog rada.

Korak 3: Analiza problema i identifikacija uzroka Na osnovu prikupljenih podataka dobijaju se podloge za analizu problema koji se želi racionalizovati. Osnovni cilj analize treba da bude lociranje problema i utvrđivanje jednog ili više uzroka zbog kojih je problem nastao, kako bi se prišlo otklanjanju ovog uzroka. Za obavljanje analize problema mogu da se koriste razne metode, od kojih su u nastavku nabrojane neke:

ABC metoda (PARETO dijagram), dijagram UZROCI-POSLEDICA (ISHIKAWA dijagram), analiza upotrebnih vrednosti, metode za analizu iskorišćenja vremena rada.

Opis ovih metoda dat je u knjizi /Vulanović, 2003/.

Korak 4: Utvrđivanje mera unapređenja Kada se uzroci problema utvrde, definiše se osnovni prilaz za rešavanje problema i ciljevi tj. efekti koje treba ostvariti unapređenjem. Ovo se odlučuje, zavisno od obima problema, na srednjem ili najvišem nivou menadžmenta preduzeća. Ako se radi o sitnim poboljšanjima, bez većih ulaganja, problem se rešava na nivou srednjeg menadžmenta. Ali, ako se radi o većim zahvatima i značajnim ulaganjima, problem se mora rešavati na najvišem nivou menadžmenta. Mere unapređenja tj. projektovanje novog načina rada utvrđuje zaduženi pojedinac ili tim. Rezultat može da bude potpuno novi način rada, koji podrazumeva nabavku novih sredstava ili novo razmeštanje opreme u proizvodnom pogonu, ali takođe i sitno unapređenje postojećeg načina rada. Rezultat treba da budu mere koje treba sprovesti da bi se problem rešio i osvario cilj unapređenja. Kod velikih unapređenja često mora da se radi projekat koji sadrži sva tehničko-tehnološka rešenja za unapređenje, ali i proračun ekonomske opravdanosti unapređenja. U slučaju da se novo rešenje radi u više varijanti, pre uvođenja novog načina rada preporučuje se upoređenje varijanti putem simulacije ili na neki drugi način.


98

Korak 5: Uvođenje novog načina rada Nakon projektovanja novog načina rada, vrši se njegovo uvođenje u primenu. Zavisno od toga šta projektno rešenje obuhvata, obavljaju se neophodne mere, kao što su: podešavanje sredstava rada, izmena postupaka rada, upoznavanje i obuka za novi način rada, uhodavanje itd.

Korak 6: Praćenje efekata i potvrda rezultata Tokom prvog perioda rada po novom načinu, neophodno je praćenje obavljanja procesa rada, kako bi se uočili i otklonili eventualni nedostaci u projektovanom rešenju. Tek kada proces uđe u stabilnu fazu rada i daje očekivane efekte, može se smatrati da je novoprojektovano rešenje opravdalo svoj cilj.

Korak 7: Standardizacija Kada je novi način rada, kroz praćenje efekata, potvrđen kao dobar, menadžment donosi odluku da taj novi način postaje standard za taj posao, kojeg se zaposleni moraju pridržavati. Sprovođenje svakog od postupaka unapređenja trebalo bi da se odvija kroz poseban projekat. Iako se može raditi i o vrlo malim unapređenjima, koja mogu da se realizuju u kratkom periodu - za nekoliko dana ili nekoliko nedelja, uz angažovanje malog broja učesnika i sa malo materijalnih i finansijskih resursa, svaki takav poduhvat je poseban i drugačiji od operativnih (rutinskih) poslova i treba ga odvojiti od operativnih poslova koji se svakodnevno obavljaju u preduzeću. To znači da treba koristiti projektni prilaz u realizaciji postupka. Za unapređenja većeg značaja i obima, ne postoji nikakva dilema - treba koristiti projektni prilaz. Zašto projektni prilaz? Jednostavno, grupa zaposlenih koja treba da realizuje postupak unapređenja treba da bude rasterećena svakodnevnih operativnih poslova i da se posveti problemu koji se želi rešiti i jedino u tom slučaju se mogu očekivati kvalitetni rezultati. Za svaki projekat unapređenja, pa i najmanji, mora se imenovati odgovorni izvršilac u ulozi rukovodioca projekta. Zavisno od organizacije preduzeća, uključenost ostalih učesnika u projektnom timu može da bude rešena na različit način. U preduzećima koja u svojoj organizacionoj strukturi imaju poseban organizacioni deo koji se bavi projektima (na primer: sektor/odeljenje za razvoj proizvoda i procesa, ili kancelarija za upravljanje projektima, tj. PMO - Project Management Office), rukovodilac projekta i članovi projektnog tima se biraju iz tog organizacionog dela. U preduzećima koja nemaju poseban organizacioni deo koji se bavi projektima (čista funkcionalna organizacija), moraju se iz reda zaposlenih odrediti adekvatna stručna lica za rukovođenje i izvršenje projekta.


99

55 RREEIINNŽŽEENNJJEERRIINNGG PPOOSSLLOOVVNNIIHH PPRROOCCEESSAA

U okviru ovog poglavlja opisan je prilaz unapređenju poslovnih procesa putem reinženjeringa. Za pisanje teksta u ovom poglavlju korišćena je knjiga "Reinženjering tvrtke" /Hammer & Champy, 2004/. Preporučuje se studentima da, za dobijanje širih znanja, koriste navedenu knjigu.

5.1 POTREBA ZA REINŽENJERINGOM PROCESA

5.1.1 Zašto je neophodan reinženjering? Nema preduzeća čija uprava ne izjavljuje, barem za javnost, da želi organizaciju koja je dovoljno fleksibilna da može da se prilagodi na promenljive tržišne uslove, sposobna da potuče cene konkurenata, dovoljno inovativna da održi svoje proizvode i usluge tehnološki aktuelnim, te sposobna za pružanje korisničkih usluga maksimalnog kvaliteta. Uprave žele preduzeća koja su okretna, žustra, fleksibilna, prilagodljiva, konkurentna, inovativna, efikasna, fokusirana na kupca i profitabilna. Zašto su onda tolika preduzeća naduvana, nezgrapna, kruta, troma, nekonkurentna, neefikasna, omalovažavaju potrebe kupaca i gube novac? Odgovori leže u načinu poslovanja tih preduzeća i u razlozima zbog kojih posluju na taj način.

Primer Proizvođač kog smo posetili je za cilj postavio, kao i mnoga druga preduzeća, brzo ispunjavanje porudžbina kupaca, ali se taj cilj pokazao nedostižnim. Kao i većina preduzeća koja se bave tom industrijom, ovo preduzeće koristi višenivovski sistem distribucije. Proizvodni pogoni šalju svu proizvedenu robu u Centralni distributivni centar, koji šalje proizvode u regionalne distributivne centre. Regionalni distributivni centri primaju porudžbenice kupaca i isporučuju im poručene proizvode. Svaki regionalni distributivni centar pokriva po jedno geografsko područje. Jedan od regionalnih distributivnih centara se čak nalazi u istoj zgradi u kojoj je i Centralni distributivni centar. Česta je i neizbežna pojava da neki regionalni distributivni centar nema robu koja im je tražena porudžbenicom. Regionalni distributivni centar bi trebalo da je u mogućnosti da vrlo brzo nabavi nedostajuće proizvode za ispunjenje porudžbenice od Centralni distributivnog centra. Ali, to nije baš tako, čak ni za regionalni distributivni centar koji je u istoj zgradi sa Centralnim distributivnim centrom! Kada roba nedostaje, sprovodi se hitan postupak, za koji je potrebno 11 dana.

1 dan da regionalni distributivni centar obavesti Centralni distributivni centar da mu nedostaju proizvodi,


100

5 dana da Centralni distributivni centar proveri, izuzme i otpremi proizvode regionalnom distributivnom centru

5 dana da regionalni distributivni centar zaprimi i uskladišti proizvode, te onda izuzme i zapakuje proizvode po porudžbenici kupca.

Jedan od razloga zašto ceo postupak traje toliko dugo je u merenju i vrednovanju učinka. Regionalni distributivni centri se vrednuju prema količini vremena koje je potrebno za ispunjenje porudžbenice. Sa druge strane, rad Centralnog distributivnog centra se vrednuje prema drugim kriterijumima: troškovima zaliha, koeficijentu obrta, troškovima rada. Zbog toga se dešava da brzo ispunjavanje hitne porudžbine regionalnog distributivnog centra može da naškodi vrednovanju realizacije Centralnog distributivnog centra. I onda se dešavaju situacije da, zbog svog boljeg učinka, regionalni distributivni centar kojem nedostaje roba, ne zahteva hitnim postupkom robu od Centralnog distributivnog centra, već od nekog drugog regionalnog distributivnog centra, jer je dozvoljena i međusobna saradnja između regionalnih distributivnih centara. I šta se onda dešava? Roba se doprema iz jednog u drugi regionalni distributivni centar avionskim prevozom, čak iako su regionalni i Centralni distributivni centar u istoj zgradi. I šta je rezultat? Regionalni distributivni centar je zadovoljan jer je skratio vreme za ispunjenje porudžbenice, ali su napravljeni nenormalni troškovi. Očigledno, i pored toga što i Centralni i regionalni distributivni centar rade najbolje što mogu (da bi zadovoljili kriterijume po kojima se njihov rad vrednuje), celokupan sistem ne funkcioniše dobro!

Ovakvo preduzeće nije izuzetak - slučajevi slični opisanom su pravilo! Menadžeri u preduzeću ne žele ovakvo ponašanje, ali je ono ipak uvek prisutno. Zašto? Preduzeća ne posluju loše zato što su, kako su neki tvrdili, radnici lenji, a uprava nesposobna. Naše iskustvo je da uprave nisu nesposobne i da radnici nisu lenji. Tokom dvadesetog veka američka preduzeća su služila kao model za preduzeća širom sveta u pogledu efikasnosti. To što ista ta preduzeća i njihove naslednice više ne posluju dobro nije posledica neke urođene greške, nego je posledica toga što se svet u kojem ta preduzeća rade toliko promenio da su pređene granice njihovih mogućnosti prilagođavanja i evolucije. Principi po kojima su preduzeća organizovana bili su izvanredno prilagođeni pređašnjem razdoblju, ali oni ne mogu trajati večno. Zbog pojave naprednih tehnologija, brisanja granica između tržišta raznih država i drugačijih očekivanja kupaca koji sada imaju više izbora nego ikada pre, ciljevi, metode i temeljni organizacijski principi klasičnih preduzeća sada su potpuno zastareli. Konkurentnost se neće povećati ako radnici rade više, nego ako radnici rade drugačije. 5.1.2 Informacione tehnologije i reinženjering Od svog začetka reinženjering je bio blizak partner informacionim tehnologijama. Informacione tehnologije (IT) omogućavaju redizajniranje procesa, što je srž reinženjeringa. Ovo dvoje živi u simbiozi: bez reinženjeringa IT daje malo rezultata. Bez IT-a nije moguće napraviti potpun reinženjering. U poslednjih pet godina najvažnija tehnologija povezana sa reinženjeringom bili su integrisani informacioni sistemi za upravljanje resursima (eng. enterprise resource


101

planning, ERP), koji ne podržavaju pojedina funkcionalna područja, nego potpune poslovne procese. Kompanije koje su pokušale implementirati ERP sistem bez prethodnog (ili istovremenog) reinženjeringa svojih procesa bile su razočarane skromnim rezultatima. S druge strane, ona preduzeća koja su povezala ovo dvoje - kao što su IBM, Owens Corning, Amoco i General Mills - postigla su neverovatne rezultate. Posebna je ironija što su informacione tehnologije proglašene pokretačkom silom renesanse američke industrije, a zapravo je reinženjering ključ koji je otključao potencijal te tehnologije. Jedan šaljivdžija je rekao "IT nam pomaže da brže donosimo loše odluke" i potpuno je u pravu. Pre dolaska reinženjeringa, brojna ulaganja u IT sisteme preduzeća nisu mogla doneti velika poboljšanja u realizaciji. Reinženjering je pokazao kako transformisati svoje procese i načine rada tako da preduzeća mogu maksimalno iskoristiti IT. Ako organizacija ne promeni koncept svojih operacija, malo se postiže presvlačenjem tih operacija novom tehnologijom. Samo presvlačenje starih načina poslovanja IT-om postiže vrlo malo. "Automatizacija zbrke daje automatizovanu zbrku". Bez sprovedenog reinženjeringa procesa, elektronsko poslovanje može da bude noćna mora, a ne san. Procesi za realizaciju i upravljanje porudžbinama koji nisu prošli reinženjering tako su kompleksni i nepouzdani da ih jedva izvode školovani specijalisti. Prodaja preko interneta zahteva svežu rundu reinženjeringa čak i za ona preduzeća koja su upravo završila prethodnu rundu. "Ako napravite internet stranicu za kvaran posao, ona samo reklamira koliko je taj posao kvaran". 5.1.3 Osnovne poluge koje preduzeća teraju na reinženjering Tri su osnovne poluge koje preduzeća teraju na reinženjering poslovanja: kupci, konkurencija i promene. Kupci Od ranih osamdesetih godina prošlog stoleća u SAD i ostalim razvijenim zemljama promenio se odnos prodavac - kupac. Nadmoć više nemaju prodavci nego kupci. Kupci sada govore dobavljačima šta žele, kada to žele i koliko će za to platiti. U stvarnosti masovno tržište nikada nije ni postojalo, ali je tokom većeg dela dvadesetog stoleća ideja masovnog tržišta pružala proizvođačima i davaocima usluga utisak da su im kupci manje-više isti. Na osnovu toga su preduzeća smatrala i da će njihov standardni proizvod ili usluga zadovoljiti većinu njih. Čak i kupci koji koji nisu bili zadovoljni, kupovali su ono što je ponuđeno, jer nisu imali previše izbora. Proizvođači za masovno tržište u SAD-u nisu imali puno konkurencije, a većina potrošača je bila zadovoljna. Nisu znali da im je dostupno nešto drugačije ili bolje. Međutim, sada se kupci ponašaju drugačije. Kupci zahtevaju proizvode i usluge koji odgovaraju njihovim pojedinačnim potrebama. Više ne postoji opšti pojam kupac. Postoji samo pojedinačan kupac, taj s kojim je sada prodavac zaokupljen i koji želi


102

da ispuni svoje želje. Pojedinačni kupci zahtevaju pojedinačan pristup. Oni očekuju proizvode koji im odgovaraju, dinamiku dostave koja je u skladu sa njihovim planovima proizvodnje i uslove plaćanja koji njima odgovaraju. U SAD-u su se potrošačka očekivanja vinula u nebo pod oblake kada su konkurentske firme, mnoge od njih japanske, provalile na tržište sa nižim cenama u kombinaciji sa kvalitetnom robom. Tada su Japanci predstavili nove proizvode, koje američki proizvođači nisu imali vremena da puste na tržište ili ih se nisu ni setili. Kupci su zadobili premoć u odnosu na prodavce delimično i zato što kupci sada mogu jednostavno pristupiti ogromnoj količini podataka. Svako se može priključiti na internet ili uzeti dnevne novine i uporediti karakteristike proizvoda ili usluga i cene za to. U dugom periodu od trideset godina nakon Drugog svetskog rata, robe široke potrošnje su hronično nedostajale. Proizvođači je nisu mogli proizvesti u dovoljnoj količini da zadovolje svakog potencijalnog kupca. Posledica velike potražnje bila je nadmoć proizvođača nad kupcima. Manjak robe široke potrošnje više ne postoji. Sa strane ponude, sada širom sveta deluje mnoštvo proizvođača. Sa strane potražnje, razvijene zemlje imaju manji rast stanovništva. Ali i mnoga nova tržišta su sazrela i željna su novih proizvoda. Ukratko, umesto širokog masovnog tržišta iz prošlosti, preduzeća danas imaju probirljive kupce - poslovne ili pojedinačne - koji znaju šta žele, koliko žele platiti i to žele dobiti po svojim uslovima. Konkurencija Pre je bilo tako jednostavno: preduzeće koje bi izašlo na tržište sa prihvatljivim proizvodom ili uslugom po najpovoljnijoj ceni bi uspelo u prodaji. Sada ne samo da postoji više konkurencije nego je ima različitih vrsta. Konkurencija je promenila lice gotovo svakog tržišta. Slična roba se prodaje na različitim tržištima po sasvim različitim konkurentskim osnovama: na jednom tržištu na bazi cene, na drugom na bazi širokog asortimana, negde na bazi kvaliteta, a negde na bazi servisiranja pre, tokom i posle prodaje. Kada tržišne barijere padaju, ni jedno tržište nije nacionalno zaštićeno. Kada se Japanci, Nemci, Francuzi, Korejanci, Tajvanci slobodno takmiče na istim tržištima, nadprosečan proizvođač podiže prag konkurencije za sva preduzeća. Dobri proizvođači istiskuju slabije i podižu prag konkurentnosti time što njihova najniža cena, najviši kvalitet i najbolja korisnička usluga brzo postaju standard za ostalu konkurenciju. Zadovoljavajuće više nije dovoljno dobro. Ako preduzeće ne može više stajati rame uz rame sa najboljim preduzećima u svetu, uskoro uopšte neće stajati. Promene Već znamo da su se promenili kupci i konkurencija, ali promenila se i sama priroda promena. Čak šta više, promene postaju konstanta.


103

Brzina promena se povećala. Globalizacijom ekonomije preduzeća su suočena sa većim brojem konkurenata, od kojih svaki može na tržište uvesti nove inovirane proizvode i usluge. Brzina tehnoloških promena takođe podstiče inovacije. Životni ciklusi proizvoda su se skratili iz godina u mesece. Ford je proizvodio Model T za celu jednu generaciju. Životni vek računarskog proizvoda uvedenog danas može se protegnuti na dve godine, ali verovatnije je da će trajati šest do devet meseci. Ali, nisu se skratili samo životni ciklusi proizvoda i usluga, nego i raspoloživo vreme za njihov razvoj i predstavljanje tržištu. Danas se preduzeća moraju kretati brzo ili se uopšte neće kretati. Štaviše, preduzeća moraju u isto vreme gledati na više strana. Izvršni direktori misle da su njihova preduzeća opremljena sposobnim radarima koji zapažaju promene, ali to najčešće nije tačno. Ovi radari većinom zapažaju samo promene koje očekuju. Promene zbog kojih će preduzeće propasti su one koje se događaju izvan polja njegovih trenutnih očekivanja, a takve promene su najčešće u današnjoj poslovnoj okolini. 5.1.4 Problemi i uzroci problema Neki misle da su za probleme preduzeća krivi spoljni faktori - zatvorena strana tržišta, niska cena kapitala i damping cene stranih preduzeća koje subvenciraju njihove vlade. Okrivljuju državnu vladu za loše vođenje ekonomije, njenu regulativu i njeno loše upravljanje prirodnim i ljudskim resursima. Okrivljuju sindikate ili slabo obrazovane i nemotivisane radnike. Ali, kada bi ti faktori bili uzrok za probleme, sva preduzeća bi bila u padu. A nisu. General Motors ima problema sa proizvodnjom automobila svetske klase u SAD-u, ali Honda nema. Industrija osiguranja kao celina možda gubi novac, ali neka osiguravajuća preduzeća imaju značajnu zaradu. Gotovo u svakoj industriji, uz ista pravila i sa istim igračima, uspesi nekoliko preduzeća pobijaju opravdanja mnogih. Neki misle da bi se preduzeća oporavila samo kad bi imala pogodne proizvode i usluge za ova vremena. Mi odbacujemo ovakve stavove jer proizvodi imaju ograničen vek trajanja i čak i najbolji brzo postaju zastareli. Dugoročan uspeh preduzećima ne donose proizvodi, nego procesi koji stvaraju proizvode. Dobri proizvodi ne stvaraju pobednike, već pobednici stvaraju dobre proizvode. Neki smatraju da bi preduzeća mogla izlečiti svoje probleme promenom svoje korporativne strategije. Trebalo bi prodati jedan deo i kupiti drugi, promeniti tržište, početi se baviti drugim poslom. Ali takav način razmišljanja preduzećima odvlači pažnju od uvođenja temeljitih promena u stvaran posao koji zapravo obavljaju. Takođe ukazuje na duboki prezir prema svakodnevnim operacijama poslovanja. Neki za probleme preduzeća okrivljuju loš menadžment. Kada bi se samo preduzećima upravljalo drugačije i bolje, ona bi cvetala. Ali ni jedan od popularnih trendova menadžmenta u poslednjih trideset godina - menadžment po ciljevima, diverzifikacija, analiza vrednosnog lanca, decentralizacija, kružoci kvaliteta, izvrsnost, restrukturiranje, upravljanje portfeljem, menadžment šetnje uokolo,


104

matrični menadžment - nije preduzećima omogućio održavanje konkurentnosti. Samo su menadžerima skrenuli pažnju sa stvarnog zadatka. Neki misle da je automatizacija odgovor na poslovne probleme. Istina je da računari mogu ubrzati poslove i u poslednjih četrdeset godina preduzeća su potrošila milijarde dolara na automatizovanje zadataka koji su se nekad obavljali ručno. Uz automatizaciju se poslovi obavljaju brže. Ali u suštini se još uvek obavljaju isti poslovi, a to znači da u realizaciji nema suštinskih poboljšanja.

Šta su stvarni uzroci? Tri poluge - kupci, konkurencija i promene - stvorile su novi svet za poslovanje tako da postaje sve očiglednije da se organizacije dizajnirane za dobro poslovanje u jednom ambijentu ne mogu popraviti kako bi dobro poslovale u drugom. Preduzeća, koja su stvorena za veliki uspeh u masovnoj proizvodnji, stabilnosti i rastu tražnje, ne mogu biti uspešna u svetu gde kupci, konkurencija i promene zahtevaju fleksibilnost i brze reakcije. Naša dijagnoza poslovnih problema je jednostavna, ali korektivne akcije koje ona zahteva nije tako jednostavno sprovesti kao rešenja koja su već isprobana. Naša dijagnoza ulazi u srž onoga šta preduzeće radi. Ona počiva na tvrdnji da će preduzeće koje je bolje u temeljnim stvarima svojeg poslovanja - razvoju i proizvodnji proizvoda i usluga, realizaciji porudžbina i servisiranju kupaca - potući konkurenciju na tržištu. Mi verujemo da razlika između pobedničkih i gubitničkih preduzeća leži u tome što pobedničke znaju bolje da rade svoj posao. To je tako jednostavno i istovremeno impresivno. Realizacija porudžbina, proizvodnja, prodaja i korisničke usluge su neka od glavnih područja koja su se potpuno promenila u odnosu na način na koji su funkcionisali pre nekoliko godina. Primer

Za ilustraciju toga šta podrazumevamo kada govorimo o načinima kako preduzeće obavlja svoje poslove, pogledajmo primer koji se odnosi na realizaciju porudžbine, a koji možemo naći gotovo u svakom preduzeću. Realizacija porudžbine započinje kada kupac nešto poruči, završava se isporukom robe i uključuje sve između. Po pravilu, proces se sastoji od desetak koraka koje izvršavaju različiti ljudi u različitim odeljenjima.

Neko u odeljenju za odnose sa kupcima zaprima porudžbenicu kupca, evidentira je, proverava da li je potpuna i tačna.

Tada porudžbenica ide u odeljenje za finansije gde neko proverava bonitet kupca. Nakon toga, neko u odeljenju prodaje određuje cenu koju će naplatiti. Tada porudžbenica ide u odeljenje kontrole zaliha gde neko proverava da li ima robe u

skladištu. Ako nema, porudžbenica se preusmerava u odeljenje planiranja proizvodnje, koje izdaje

nalog za proizvodnju. Proizvodnja izrađuje proizvode. Nakon završetka proizvodnje proizvodi se predaju u skladište gotovih proizvoda. Odeljenje isporuke određuje način otpreme - željeznicom, kamionom, avionom ili


105

brodom - i odabira put i prevoznika. Odeljenje za manipulaciju izuzima proizvode iz skladišta, kompletira ih i pakuje za

isporuku. Odeljenje za manipulaciju predaje robu prevozniku.

Ovaj proces je možda komplikovan, ali iz perspektive principa podele rada Adama Smita, on ima određene prednosti, jer se za njegovo izvršenje ne moraju zapošljavati osobe sa diplomama. Dužnost svake osobe je izvršenje jednog jednostavnog zadatka. Međutim, ovaj proces ima i značajne nedostatke. Prvo, budući da niko u preduzeću ne nadgleda celokupan proces, nema jedne osobe koja je za njega odgovorna. Niko ko je deo procesa ne može da kaže kupcu gde je porudžbenica i kada će roba stići. Drugo, proces je sklon greškama. Uz toliko ljudi kroz čije ruke odvojeno prolazi porudžbenica, greške su neizbežne. Čak i kada bi svaka osoba, uključena u realizaciju porudžbine, savršeno obavila svoj posao u tačno određeno vreme, proces bi bio spor i sklon greškama. Postoji više promena ruku, a svaka promena ruku podrazumeva čekanje. Nadalje, u realizaciju porudžbine nije uključen ni jedan elemenat koji se odnosi na posebne zahteve kupca. Niko nije ovlašćen za odgovaranje na posebna pitanja ili rešavanje problema. Jednom kada porudžbenica uđe u proces, ona kao da je izgubljena dok se ne pojavi na drugom kraju - gde god to bilo. Jednostavno popravljanje delova procesa realizacije porudžbina neće rešiti problem. Preduzeća koja pokušavaju popraviti svoje izvršenje radeći na delovima procesa su promašili suštinu. Zapravo, popravljanje onoga što nije u redu menjanjem pojedinačnih delova procesa je način koji najbolje poznajemo, ali koji će garantovano doneti nastavak lošeg poslovanja. Uprkos tome, u velikom broju preduzeća koja smo videli, menadžment radi na popravljanju delova umesto na ponovnom dizajniranju procesa kojim preduzeće obavlja svoj posao.

5.2 REINŽENJERING KAO PRILAZ

5.2.1 Osnovni prilaz reinženjeringu. Proces je u fokusu Osnovni prilaz reinženjeringu se bazira na sledećoj tvrdnji:

Više nije potrebno niti poželjno da preduzeća organizuju svoj posao preko podele rada Adama Smita. Poslovi orijentisani na zadatke su u današnjem svetu kupaca, konkurencije i promena, zastareli. Umesto toga, preduzeća moraju organizovati posao preko procesa.

Ova tvrdnja je u današnje vreme jednako radikalna i dalekosežna koliko je i Smitova tvrdnja bila u njegovo. Menadžeri koji shvate i prihvate ovaj koncept rada temeljen na procesima će svojim preduzećima pomoći da se pomere napred. Oni koji ga ne prihvate, ostaće na začelju. Naravno, trebalo bi objasniti zašto je posmatranje procesa tako važno za sva preduzeća koja žele da pronađu rešenje za dilemu koja trenutno zbunjuje preduzetnike. Trebalo bi videti zbog čega preduzeća nije moguće popraviti, nego se moraju ponovo osmisliti. U većini današnjih preduzeća niko nije na čelu procesa. Zapravo, malo ih je koji su svesni celog procesa. Ima li svako preduzeće rukovodioca koji je zadužen za realizaciju porudžbina, tj. za dostavljanje proizvoda kupcima? Najverovatnije nema.


106

Ko je zadužen za razvoj novih proizvoda? Svi - istraživanje i razvoj, marketing, finansije, proizvodnja i tako dalje - su uključeni, ali niko nije zadužen. Današnja preduzeća se sastoje od funkcionalnih silosa ili kotlovskih cevi - vertikalnih struktura koje su izgrađene na uskim delovima procesa. Osoba koja proverava bonitet kupca je deo odeljenja za bonitete koje je verovatno deo finansijskog sektora. Zalihe proveravaju radnici u skladištu koji su možda podređeni rukovodiocu proizvodnje. Sa druge strane, otprema je deo logistike. Osobe koje su upletene u proces gledaju unutra prema svom odeljenju i gore prema svom šefu, ali niko ne gleda van prema kupcu. Današnji problemi koje preduzeća imaju sa realizacijom su neizbežna posledica fragmentacije procesa. Klasične poslovne strukture koje primenjuju podelu rada i fragmentaciju procesa guše inovativnost i kreativnost u organizaciji. Ako neko u nekom funkcionalnom odeljenju stvarno ima novu ideju - na primer, bolji način realizacije porudžbina kupca - taj neko prvo mora dobiti odobrenje svog šefa koji onda mora dobiti odobrenje svoga šefa i tako do vrha poslovne hijerarhije. Za odobrenje ideje svi na tom putu moraju odgovoriti potvrdno, ali za odbacivanje ideje potreban je samo jedan negativan odgovor. 5.2.2 Definicija reinženjeringa Kada nas neko pita za kratku definiciju poslovnog reinženjeringa, mi kažemo da znači početi ispočetka. To ne znači eksperimentisati sa onim što već postoji ili uvoditi promene koje ostavljaju osnovne strukture nepromenjenim. To nije krpljenje tj. podešavanje postojećih sistema tako da bolje funkcionišu. To znači napuštanje duboko ukorenjenih procedura i sveži pogled na posao potreban na bi preduzeće kreiralo proizvod ili uslugu i pružilo vrednost kupcu. Reinženjering preduzeća znači odbacivanje starih sistema i novi početak. To znači vraćanje na početak i smišljanje novog načina obavljanja posla. Reinženjering je proces za ponovno osmišljavanje preduzeća. Da bi se taj proces obavio, potrebne su odgovarajuće tehnike. To nisu formule, već alati koje preduzeće može koristiti da bi promenilo način rada. Moguća definicija reinženjeringa:

Reinženjering je temeljno analiziranje i radikalno redizajniranje poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u najbitnijim savremenim merilima uspeha kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina.

Ova definicija sadrži četiri ključne reči: temeljno, radikalno, dramatično i proces. Prva ključna reč je temeljno. Dok sprovode reinženjering, poslovni ljudi moraju postaviti najosnovnija pitanja vezana za svoje preduzeće i način kako ono funkcioniše: Zašto radimo to što radimo? I zašto to radimo na taj način? Postavljanje tih temeljnih pitanja omogućava ljudima da uoče pravila koja se podrazumevaju i pretpostavke na kojima počiva način na koji se vode poslovi. Često se ispostavi da su pravila zastarela i neprikladna, a pretpostavke pogrešne.


107

Reinženjering počinje bez pretpostavki i uslova; zapravo, preduzeća koja se odluče za reinženjering moraju se čuvati od pretpostavki koje većina procesa već ima utkane u sebe. Na primer, pitanje "Kako možemo efikasnije sprovesti proveru boniteta kupca?", podrazumeva da bonitet kupca mora biti proveren. U dosta slučajeva, trošak provere boniteta može biti veći od troška kada klijent ne može izvršiti plaćanje, što se pokušava izbeći. Reinženjering najpre utvrđuje šta preduzeće treba da uradi, a zatim kako to da uradi. Reinženjering ništa ne uzima zdravo za gotovo. On ignoriše ono što jeste i koncentriše se na ono što bi trebalo biti. Druga ključna reč je radikalno. Reč radikalno vuče poreklo od latinske reči za koren i znači korenito. Radikalni redizajn znači da treba dopreti do korena stvari: ne baviti se površnim promenama i sitničariti sa već postojećim strukturama, već izbaciti zastarele. U reinženjeringu, radikalni redizajn znači zanemarivanje svih postojećih struktura i procedura te otkrivanje potpuno novih načina za obavljanje poslova. Reinženjering se temelji na ponovnom osmišljavanju procesa poslovanja, a ne na poboljšavanju ili modifikaciji postojećih procesa poslovanja. Treća ključna reč je dramatično. Reinženjering nije sprovođenje manjih ili većih poboljšanja, već postizanje ogromnih koraka ka poboljšanju. Ako je preduzeće imalo rezultat 10% manji od potrebnog, ako su troškovi veći za 10%, ako je kvalitet niži za 10%, ako korisničke usluge treba poboljšati za 10%, tada preduzeću ne treba reinženjering. Neke konvencionalnije metode, od podsticanja zaposlenih do utvrđivanja kvalitetnih programa za rast, mogu preduzeće podići iz 10-procentne rupe. Reinženjering treba uvesti samo onda kada postoji potreba za velikim promenama. Mala poboljšanja traže fina podešavanja, dramatična poboljšanja zahtevaju uništavanje starog i zamenu nečim novim. Četvrta ključna reč je proces. Iako je ova reč najvažnija za našu definiciju, ona menadžerima zadaje najviše problema. Većina poslovnih ljudi ne razmišlja o procesu. Oni se fokusiraju na izvršenje zadataka, na ljude, na strukture, ali ne na procese. Mi definišemo poslovni proces kao niz aktivnosti koje zahtevaju jedan ili više ulaza i stvaraju izlaz koji ima vrednost za klijenta. Ranije smo opisali jedan konkretan proces - realizaciju porudžbine kupca, kod kog je na ulazu porudžbenica kupca, a na izlazu isporučena roba. Dakle, isporuka poručene robe kupcu je vrednost koju proces stvara. Pod uticajem učenja Adama Smita o podeli rada na najjednostavnije zadatke i dodeli svakog od njih specijalisti za to područje, moderna preduzeća i njihovi menadžeri se fokusiraju na individualne zadatke u ovom procesu - zaprimanje porudžbenice, nalaženje robe na skladištu i tako dalje - pri tome gubeći iz vida glavni cilj, a to je dostava robe na ruke kupca koji ju je poručio. Individualni zadaci unutar procesa su važni, ali svi su oni bezvredni ako proces u celini ne funkcioniše, tj. ako proces ne daje rezultate.


108

5.2.3 Kome je potreban reinženjering? Prema našim iskustvima, mogu se izdvojiti tri vrste preduzeća kojima je reinženjering potreban. Prva su preduzeća koja se nalaze u velikim problemima. Ona nemaju izbora. Ako su troškovi preduzeća znatno veći od troškova konkurencije ili granice dozvoljene poslovnim modelom, ako su korisničke usluge toliko loše da se klijenti otvoreno i masovno žale, ako je stopa škarta proizvoda dva, tri ili pet puta veća od konkurentske, ako su, drugim rečima, potrebna značajna poboljšanja, takvom preduzeću treba reinženjering. Takav slučaj bilo je preduzeće Ford Motor Company tokom ranih 80-tih godina prošlog stoleća. U drugoj grupi su preduzeća koja još nisu u neprilikama, ali čija uprava vidi nadolazeće poteškoće. Trenutno se finansijski rezultati čine zadovoljavajućim, ali se u daljini naziru crni oblaci - novi konkurenti, promenljivi zahtevi klijenata, izmena zakonskih regulativa ili ekonomskih prilika - koji prete da ugroze same temelje uspeha preduzeća. Ta preduzeća su dovoljno mudra da započnu reinženjering pre nego što se nađu u neprilikama. U trećoj grupi su preduzeća koja su u vrhunskom stanju, nemaju nikakvih vidljivih problema, ni trenutno ni na pomolu, ali njihova uprava je ambiciozna i agresivna. Primeri su Hallmark i Wall Mart. Preduzeća iz ove grupe vide reinženjering kao priliku da povećaju svoju prednost nad konkurencijom. Poboljšavajući svoje rezultate, oni idu za tim da podignu konkurenciju na još viši nivo i zagorčaju život konkurentima. Razumljivo, reinženjering sa već uspešne pozicije je teško izvesti. Zašto menjati pravila kada već pobeđuješ u igri? Ali, jedna od osobina zaista uspešnih preduzeća je i spremnost da odbace ono što je već dugo uspešno. Vrhunsko preduzeće nikada nije zadovoljno trenutnim rezultatima. 5.2.4 Šta nije reinženjering - a šta jeste Ljudi koji su čuli glasine o reinženjeringu i oni kojima je taj koncept tek predstavljen, često zaključe da je to isto što i ostala poslovna poboljšanja sa kojima su već upoznati. Često ga poistovećuju sa restrukturiranjem ili nekim drugim poslovnim krpljenjem. Ni približno. Reinženjering ima malo ili ništa zajedničkog sa bilo kojim od tih programa. Kao prvo, uprkos velikoj ulozi koju informacione tehnologije imaju u reinženjeringu procesa, treba da bude jasno da reinženjering nije isto što i automatizacija. Automatizovati postojeće procese uz pomoć informacione tehnologije isto je što i asfaltiranje kozje staze. Ovakva automatizacija jednostavno omogućava produktivnije obavljanje pogrešnih postupaka. Reinženjering nije restrukturiranje ili ukidanje radnih mesta. To su samo šminkerski nazivi za smanjivanje kapaciteta da bi se prilagodili trenutnoj manjoj potražnji. Kada tržište traži manje GM-ovih vozila, GM smanjuje svoj obim proizvodnje da bi odgovorio na smanjenu potražnju. Reinženjering takođe nije isto što i reorganizacija, smanjivanje hijerarhijskih nivoa i uravnoteženje organizacije, iako iz reinženjeringa stvarno može proisteći potreba


109

za reorganizacijom. Kao što je već pomenuto, problemi sa kojima se susreću preduzeća nisu rezultat njihove organizacione strukture, već načina obavljanja procesa. Postavljanje nove organizacije na stari proces je isto što i točenje ukiseljenog vina u nove boce. Preduzeća koja istinski ciljaju da unište birokratiju su na krivoj strani nišana. Birokratija nije problem. Ako vam se ne sviđa birokratija u vašem preduzeću, probajte poslovati bez nje. Rezultat će biti haos. Birokratija je lepak koji drži tradicionalna preduzeća. Gorući problem, a to su rascepkani procesi, još se nekako drži pod kontrolom jer postoji birokratija. Način da se smanji birokratija i uravnoteži organizacija je reinženjering procesa tako da oni ne budu rascepkani. Tada preduzeće može dobro poslovati bez birokratije. Reinženjering takođe nije isto što i totalno upravljanje kvalitetom (eng. Total Quality Management, TQM) ili neki drugi savremeni model za poboljšanje kvaliteta. Da bude jasno, TQM i reinženjering imaju veliki broj dodirnih tačaka. Oba prepoznaju važnost procesa i oba počinju od potreba kupca procesa i kreću se unatrag od te tačke. Međutim, ta dva modela se i suštinski razlikuju. Programi TQM-a funkcionišu unutar granica postojećih procesa preduzeća i pokušavaju ih poboljšati pomoću metode koju Japanci nazivaju Kaizen, a to je metoda neprekidnih postupnih poboljšanja. Cilj je raditi sve što ste već radili, ali bolje. TQM traži stalna postepena poboljšanja u izvršenju procesa. Reinženjering, kao što smo videli, traži proboj, ne kroz poboljšanja postojećih procesa, već kroz odbacivanje i menjanje postojećih procesa potpuno novim. U svojoj osnovi, reinženjering je preokretanje industrijske revolucije. Reinženjering odbacuje pretpostavke koje su ustavovljene u ranim stadijumima razvitka ekonomije na učenjima Adama Smita - podela rada, ekonomija obima, hijerarhijsko upravljanje. Reinženjering je potraga za novim modelima organizacije posla. Tradicija nije važna. Reinženjering je novi početak. 5.2.5 Inovacije nastale reinženjeringom U nastavku su opisane najčešće inovacije nastale kao rezultat sprovedenog reinženjeringa procesa. Spajanje više poslova u jedan Najosnovnija i najčešća inovacija spovedenog reinženjeringa procesa je napuštanje principa pomične trake (ovde se ne misli usko na proizvodne trake, već šire, na veliki broj sitnih delova procesa koji se izvode redosledno), tako što su mnogi, ranije zasebni poslovi i zadaci, spojeni u jedan. To se može videti na primeru preduzeća IBM Credit (videti primer sa vežbi), koji se odnosi na odobravanje kredita kupcima IBM proizvoda. Naravno, nije uvek moguće sve korake nekog dugog procesa sabiti u jedan integrisani proces za jednog čoveka. Nekad je neophodno da postoji više izvršilaca, bilo zbog više lokacija na kojima se proces obavlja ili zbog stručnog znanja potrebnog za izvršenje zadataka u okviru procesa. Ovakvo dizajniranje procesa ima niz prednosti u odnosu na raniji način rada.


110

Jedna prednost je nešto što je vrlo važno, a to je odgovornost za proces. Umesto više izvršilaca u procesu, koji su odgovorni samo za svoj deo procesa, a niko nije odgovoran za celokupan proces, sada se zna ko je vlasnik procesa i ko je odgovoran za taj proces. Druga prednost je manja verovatnoća pojave greške. Što je više prenošenja posla i dokumentata, to je i mogućnost da se pogreši veća. Davanje ovlašćenja izvršiocu da donosi odluke U velikom broju reinženjeringa procesa, da bi se smanjio broj izvršilaca u lancu, donošenje pojedinih odluka je dodeljeno neposrednom izvršiocu, ali uz potpuno jasne kriterijume. U primeru preduzeća IBM Credit (primer sa vežbi), ključni čovek u procesu davanja kredita je sastavljač ugovora koji ima ovlašćenje da odobri kredit i sklopi ugovor sa klijentom, ako su zadovoljeni određeni kriterijumi. Ovim se izbegava gubljenje vremena na to da bi neki viši rukovodilac dao odobrenje za kredit. Racionalizacija načina izvršenja procesa Reinženjirani procesi su oslobođeni nametnutog rednog izvršenja procesa. U klasičnom procesu, osoba 1 mora da završi zadatak 1 pre nego što ga prosledi osobi 2 koja izvršava zadatak 2. Ali šta ako se zadatak 2 može izvršiti istovremeno sa zadatkom 1? Redno izvršenje procesa usporava proces. U reinženjiranim procesima redosled je definisan po tome šta treba da prati šta, pa je čest slučaj da se određeni poslovi obavljaju paralelno, a ne samo redno, čime se vreme izvršenja celokupnog procesa skraćuje.

Primer Jednom proizvođaču je trebalo pet koraka od prijema porudžbenice kupca do ugradnje opreme kod kupca:

korak 1: prijem, razmatranje i tumačenje zahteva kupca (koji tip proizvoda kupac želi, gde će se ugraditi, kakvi su tehnički detalji za ugradnju, kada želi da se ugradi, šta kupac treba da obezbedi itd.),

korak 2: izrada specifikacije delova potrebnih za proizvod, korak 3: dostava proizvodnji zahteva za izradu delova kojih nema na lageru, a

skladištima dostava trebovanja za delove kojih ima na lageru, korak 4: prijem svih delova i sastavljanje proizvoda i korak 5: isporuka i ugradnja proizvoda kod kupca.

Klasično, išlo se redosledno po koracima: grupa 1 bi završila korak 1, a tek onda bi grupa 2 radila korak 2, ali to u stvarnosti nije bilo neophodno. Radnik na koraku 1 je većinu vremena trošio prikupljajući informacije koje neće biti potrebne do koraka 5. U reinženjiranoj verziji ovog procesa, korak 2 je počinjao čim su se u koraku 1 prikupile informacije potrebne za korak 2. Time su koraci 2, 3 i 4 započeti mnogo ranije i mogli su se brže i završiti, a radnik na koraku 1 je za to vreme završavao svoj korak. Kao rezultat, preduzeće je za 60% smanjilo vreme potrebno za ispunjenje porudžbine kupca.

Više verzija izvršenja istog procesa za različite slučajeve Ovu karakteristiku reinženjiranog procesa bismo mogli nazvati napuštanjem ranije standardizacije. Tradicionalni procesi su bili prilagođeni masovnoj proizvodnji za


111

masovno tržište. Sa svim ulaznim materijalima se rukovalo na isti način kako bi preduzeće moglo proizvesti identične i usklađene izlazne proizvode. U svetu raznolikog i promenljivog tržišta ta logika je postala zastarela. Kako bismo ispunili zahteve današnje okoline, trebaju nam višestruke verzije istih procesa, prilagođene različitim slučajevima. Proces sa višestrukim verzijama procesa obično počinje trijažom (medicinski izraz za razvrstavanje pacijenata pri prijemu po prioritetima) - korakom u kom utvrđujemo koja verzija najbolje funkcioniše u datoj situaciji. Trijaža se koristi u IBM Creditu, da bi se utvrdilo koji će se postupak davanja kredita primeniti: jedan za jednostavne slučajeve (u potpunosti ga izvodi računar), drugi za srednje teške slučajeve (izvodi ga sastavljač ugovora) i treći za teške slučajeve (izvodi ga sastavljač ugovora uz pomoć stručnih savetnika). Drugi primer je opisan u nastavku.

Primer Gradska uprava za urbanizam i građevinarstvo je nadležna za izdavanje građevinske dozvole za građenje objekata. Klasična je pojava da se na građevinsku dozvolu čeka dugo. Ali to ne bi moralo da bude tako, makar kod jednostavnih slučajeva. Građanin koji želi da izvrši određene popravke na svojoj kući takođe mora da pribavi građevinsku dozvolu. Uz zahtev, građanin dostavlja dokaz o vlasništvu i projekat (skicu) za predviđene radove. I šta se sada dešava? On čeka mesecima da se njegov zahtev rešava iako je vrlo jednostavan. Njegov zahtev putuje kroz iste procese kao i neki zahtev koji se odnosi na, na primer, izgradnju velikog stambeno-poslovnog objekta sa masom ogromnih projekata, planova i specifikacija. Možda je za ovako veliki objekat potrebno više meseci, ali za zahtev građanina je dovoljan jedan dan. Da je gradska uprava reinženjirala svoj proces izdavanja građevinskih dozvola, mogla je da napravi više verzija izvođenja tog procesa: jednu verziju za male projekte, drugu za srednje i treću za velike.

Posao se obavlja tamo gde to ima najviše smisla - rušenje granica Većina procesa u tradicionalnoj organizaciji sastoji se od sastavljanja povezanih delova procesa koje obavljaju nezavisni organizacioni delovi unutar svojih granica. Ovo često stvara teškoće u obavljanju posla, povećava troškove i produžava vreme. Jedno od čestih rešenja kod reinženjeringa procesa je napuštanje ovih granica i prebacivanje poslova izvan granica organizacionih delova preduzeća. Posao se prebacuje izvan granica dosadašnjih organizacionih delova da bi se poboljšao ukupni rezultat procesa. Pridržavanje ovog principa može znatno da poremeti odnos između procesa i dotadašnje organizacije.


112

Primer U tradicionalnim organizacijama poslovi su organizovani po funkcijama. Računovođe računaju, referenti nabavke nabavljaju, tako da, ako su odeljenju računovodstva potrebne nove olovke, oni zahtev dostavljaju odeljenju nabavke. Odeljenje nabavke nalazi dobavljača, ugovara cenu, šalje porudžbenicu, zaprima robu i plaća fakturu. I konačno, računovođe dobijaju svoje olovke, osim u slučaju kada proverenom dobavljaču ponestane olovaka pa ih odeljenje nabavke zameni penkalama. Ovakva organizacija nabavke je skupa, jer su uključena razna odeljenja i veliki su interni troškovi (plate radnika u odeljenju nabavke se obračunavaju po broju nabavljenih stavki). Jedno preduzeće je sprovelo eksperiment i saznalo da je potrošilo 100 $ na interne troškove da bi kupila baterije vredne 3 $. Takođe su otkrili da se 35% njihovih porudžbenica odnosi na iznose manje od 500 $. Saznanje da ih svaka kupovina od 500 $ košta 100 $ internih troškova, nije ih ni malo obradovalo. Zbog toga je preduzeće odlučilo da prebaci ovlašćenje za kupovinu robe na vlasnike procesa: računovođe, kao i svi drugi, sada kupuju sami sebi olovke. Znaju od koga treba kupiti i koliko platiti, jer je odeljenje nabavke dogovorilo cene i svima dostavio listu ovlašćenih dobavljača. Svaki organizacioni deo ima odobren podračun sa odobrenim iznosom za kupovinu robe i plaćanje se vrši sa tog podračuna. Kao rezultat, podnosioci zahteva dobijaju potrebnu robu brže, a preduzeće troši manje od 100 $ na interne troškove procesuiranja.

Smanjenje neusklađenosti Reinženjeringom procesa se smanjuje broj neusklađenosti u procesu. To se postiže time što je smanjen broj dodirnih tačaka između učesnika u procesu. Proces plaćanja računa u Fordu (primer sa vežbi) to objašnjava. Fordov stari model plaćanja obaveza imao je tri dodirne tačke sa dobavljačima: u nabavci preko porudžbenice dobavljaču, na prijemu robe preko otpremnice dobavljača i u računovodstvu preko računa dobavljača. Tri dodirne tačke su značile i veliku šansu da se pogreši (da su neusklađeni podaci u otpremnici u odnosu na porudžbenicu, ili podaci u računu u odnosu na otpremnicu). Ford je smanjio broj dodirnih tačaka sa tri na dve: ukinuo je račun i plaćanje je vršio na osnovu otpremnice, koja je stigla uz robu. Time se i mogućnost neusklađenosti smanjila za dve trećine. Kao rezultat, postao je nepotreban posao provere i usklađivanja dokumenata, koji je sprovodilo računovodstvo. Na istu temu, ali i prethodnu, se odnosi i primer rešavanja problema zaliha proizvoda u Wall-Martu, opisan u primeru sa vežbi. Wall-Mart je prebacio funkciju dopunjavanja zaliha pelena na svoga dobavljača (Procter&Gamble), jer se on mnogo više razume u zalihe. Time je potvrđen jedan od principa reinženjeringa da se posao obavlja tamo gde ima najviše smisla (čak i ako je to izvan granica preduzeća), a ujedno je smanjena mogućnost pojave neusklađenosti jer je broj papira koji cirkulišu između njih sveden na dva.

Uvođenje menadžera za konkretan slučaj Upotreba osobe koju bismo mogli nazvati "menadžer za konkretan slučaj" je još jedna od novina koje susrećemo u reinženjiranim procesima. Taj model se pokazao korisnim u slučaju kada su koraci procesa toliko komplikovani i razgranati da je


113

klijentu njihovo povezivanje nemoguće, bilo da pokušava sam ili čak ima mali tim koji mu pomaže. U takvom slučaju koristan je menadžer za konkretan slučaj, koji ispred preduzeća predstavlja svojevrsnu sponu između klijenta i komplikovanog procesa i pomaže mu da dobije odgovarajuću uslugu. Ovim je ispunjen važan cilj da se što je moguće više pomogne klijentu!

Primer Na tipičan primer komplikovanog procesa danas se susreću investitori koji pokušavaju da izgrade građevinski objekat. Jedan od prvih koraka investitora je da pribavi tzv. lokacijsku dozvolu koju izdaje opštinska uprava za urbanizam i građevinarstvo. Lokacija dozvola predstavlja dokument u kom je definisano šta se na konkretnoj lokaciji može graditi sa svim uslovima i propisima u pogledu građenja i priključenja na infrastrukturu. Ranije je investitor, uz podnošenje zahteva za lokacijsku dozvolu, morao da od svih preduzeća koja daju priključak (za električnu energiju, za vodovod i kanalizaciju, za telefoniju, za toplovod itd.) pribavi prethodne saglasnosti i uslove priključenja. To znači da je morao da ide na šaltere svih ovih preduzeća, preda zahtev i svuda čeka danima i nedeljama. Danas neke opštine i dalje rade tako. Ali, neke opštine su uvele sistem jednog šaltera. Investitor na tom šalteru predaje zahtev, a menadžer, koji je primio zahtev, za klijenta od svih preduzeća pribavlja sve što je potrebno i izrađuje lokacijsku dozvolu i daje je klijentu. Ovakvim reinženjeringom procesa na najbolji način se ostvaruje najvažniji cilj savremenog uređenja procesa - da je kupac tj. korisnik na prvom mestu i da proces treba organizovati da kupac tj. korisnik bude u najvećoj meri zadovoljan.

Kombinacija centralizovanog i decentralizovanog obavljanja aktivnosti Činjenica je da u nekim slučajevima centralizovano obavljanje aktivnosti u procesu ima prednosti, a u nekim slučajevima decentralizovano. Informacione tehnologije su omogućile da se aktivnosti spovode i kombinovano, delimično centralizovano (što je odlika masovne proizvodnje i daleko je od kupca), a delimično decentralizovano (što je odlika autonomnosti u radu i bliže je kupcu). Tipično je rešenje u prodaji na terenu. Opremanje terenskih prodavaca računarima povezanim sa centralom preko bežičnih modema, na primer, daje mogućnost prodavcima da trenutno pristupe svim potrebnim informacijama koje su tamo smeštene i da neposredno ugovaraju prodaju. Istovremeno, softver je napravljen tako da onemogućava terenskog prodavca da sklopi štetan ugovor sa kupcem - da ugovori manju cenu ili da ugovori prodaju robe koje nema na zalihama. Ali davanje velike autonomnosti može da dovede do velikih problema, što je opisano u narednom primeru.

Primer Mnoge banke su otvorile posebna odeljenja za različite usluge koje pružaju istim klijentima, na primer velikim korporacijama. Jedno odeljenje radi na odobravanju investicionih kredita, drugo na izdavanju garancija, treće na finansiranju obrtnih sredstava. Decentralizacijom je omogućeno da svako odeljenje bude usmereno samo na proizvode i usluge za koje ima najviše stručnosti, pri čemu poseduje visoku autonomnost. Ovakav prilaz garantuje da će doći do haosa. U ovakvoj rascepkanoj strukturi, svako je skoncentrisan na svoju uslugu prema klijentu, ali niko ne gleda na klijenta kao celinu. Jedna je banka, na primer, odredila limit za kredit određenoj firmi na 20 miliona dolara i sa tim je upoznato svako autonomno odeljenje.


114

Firma je podigla po maksimalnih 20 miliona dolara u više autonomnih odeljenja (po različitim osnovama) i uprava je to shvatila tek kada je firma bakrotirala jer nije mogla da vraća kredite. Da bi se ovo izbeglo, pametne banke su uvele centralizovane baze podataka za klijente i to tako da odeljenja pristupaju bazama on-lajn. Svako odeljenje unosi svaki novi podatak o klijentu, tako da ne može da se desi da se istom klijentu odobre dva kredita (po različitim osnovama), a da ukupno premašuju maksimalno odobren limit.

5.2.6 Promene nastale reinženjeringom Već je pomenuto da reinženjering povlači sa sobom radikalno preoblikovanje poslovnih procesa preduzeća. Međutim, iako reinženjering zaista počinje sa preoblikovanjem procesa, tu i ne završava. Korenite promene u poslovnim procesima utiču na mnoge druge aspekte organizacije. Kada neki proces prolazi kroz reinženjering, poslovi evoluiraju od uskih i strogo usmerenih zadataka na višedimenzionalne. Ljudi koji su nekad radili prema uputstvima, umesto toga sami biraju i odlučuju. Nestaje rad na pomičnoj traci. Gubi se razlog za postojanje funkcionalne organizacije. Menadžeri prestaju da se ponašaju kao nadzornici i postaju treneri. Radnici se preusmeravaju na potrebe svojih klijenata, a manje na potrebe svojih šefova. U nastavku su opisane promene koje se događaju kada preduzeće izvrši reinženjerig svojih poslovnih procesa. Radne jedinice se menjaju - od funkcionalnih celina u procesne timove Preduzeća koja sprovode reinženjering sada ponovo sastavljaju rad koji su pre mnogo godina Adam Smit i Henri Ford razbili u komadiće. Tim koji obavlja neki proces nekad su činili predstavnici svih odeljenja koja su uključena u postupak. U reinženjiranom preduzeću to je sada procesni tim, kao grupa ljudi koja sprovodi ceo postupak. U stvari, procesni timovi zamenjuju stare funkcionalne celine. Zamislite u nekom preduzeću tok realizacije jedne porudžbine. Time se bavi puno različitih ljudi, koji su raštrkani svuda po preduzeću u različitim odeljenjima, grupama, odsecima itd. Ovakva rascepkanost stvara brojne probleme, od kojih je jedan od najvećih što svako odeljenje ima svoje ciljeve koje želi da ostvari. Alternativni prilaz je da iste te ljude, umesto da budu podeljeni po odeljenjima, stavite u timove. Time ne mora da se nužno menja način njihovog rada, već se samo organizuju da rade zajedno, a ne raštrkani po celom preduzeću. Ovako ujedinjene nazvaćemo ih procesnim timom. Drugim rečima, procesni tim je organizaciona celina koja je spojena da obavlja ceo posao - proces. IBM-ov novi način odobravanja kredita (primer sa vežbi) je otišao najdalje. Umesto nekoliko izvršitelja iz nekoliko odeljenja, ceo proces odobravanja kredita (prijem zahteva, proveru klijentove ispunjenosti uslova za dobijanje kredita, određivanje kamate i ostalih uslova kreditiranja i sastavljanje ponude za kredit), sada čak ne obavlja procesni tim već jedan jedini pojedinac. Taj obučeni pojedinac, međutim, ima pristup svim potrebnim podacima za obavljanje ovog procesa i on završava više od 90% svih zahteva za kredit, a samo nespecifične zahteve preuzima nekoliko viših stručnih savetnika.


115

Poslovi se menjaju - od jednostavnih zadataka u višedimenzionalni posao U preduzeću koje je sprovelo reinženjering procesa, ljudi u procesnom timu će otkriti da se njihov posao sada razlikuje u odnosu na pređašnji. Rad u tradicionalnom preduzeću je bio kao na pomičnoj traci: usko specijalizovan i sveden na ponavljajuće obavljanje istog zadatka. Izvršenje zadatka zahteva poznavanje određene uske struke, a samo ponekad i šire obrazovanje (za konstruktora koji radi na osvajanju neke pozicije iz novog proizvoda), izvršilac je bio odgovoran samo za svoj zadatak i nije imao potrebu da poznaje ceo proces. Nakon sprovedenog reinženjeringa, procesni tim postaje odgovoran za ceo proces, od početka do kraja. Iako i dalje članovi tima ne moraju da rade ceo posao u okviru procesa, već obavljaju samo neku fazu, svaki član tima je makar grubo upoznat sa svim fazama procesa. Time njegov posao postaje višedimenzionalan. U primeru IBM-ovog novog načina odobravanja kredita (primer sa vežbi) jedan izvršilac obavlja ceo posao kroz više zadataka, što znači da je njegov posao postao višedimenzionalan na najvišem stepenu. Ovakav prelazak sa jednostavnih zadataka na višedimenzionalni posao zahteva šira znanja izvršilaca i to je samo još jedna potvrda potrebe za stalnim učenjem i proširenjem znanja zaposlenih. U ovakvom prilazu, motiv pojedinca na stalnom proširenju znanja nije u tome da bi napredovao u hijerarhiji preduzeća, već da bi povećao mogućnost da može obuhvatiti veći deo procesa. Time će njegov doprinos preduzeću porasti, a naravno da će iz toga proisteći i odgovarajuća naknada. Uloge ljudi se menjaju - od kontrolisanih do ovlašćenih za odlučivanje Tradicionalno preduzeće je zapošljavalo ljude na određene zadatke i zahtevalo od njih da slede zadata pravila. Ljudi su kontrolisani na taj način što se proveravalo da li rade po zadatim pravilima. Preduzeće koje je sprovelo reinženjering ne želi zaposlene koji slede pravila, već želi zaposlene koji sami stvaraju svoja pravila. Uz dodelu odgovornosti procesnom timu da izvrši ceo proces, uprava preduzeća daje procesnom timu i ovlašćenja da donosi odluke koje su potrebne za završetak. Istovremeno, od njih se traži da misle, da međusobno sarađuju, da koriste sopstvenu sposobnost rasuđivanja i da donose odluke. U takvim procesima nema mesta nametljivim nadzornicima i kontrolorima. Može se zamisliti šta bi bilo u IBM-vom kreditnom odeljenju (primer sa vežbi) kada bi izvršitelju, koji obavlja celokupan posao odobravanja kredita, odjednom došao njegov nadređeni da ga proverava. Posao bi zastao sve dok traje provera. Timovi koji obavljaju posao usmeren na proces, bilo da se sastoji od jedne ili više osoba, treba sami da upravljaju sobom. Unutar njihovih obaveza prema preduzeću - dogovorenih rokova, produktivnosti, standarda kvaliteta itd. - oni odlučuju sami kada i kako će se posao obavljati. Ako treba da čekaju da nadređeni odobre obavljanje zadataka, oni nisu procesni tim.


116

Zbog potrebe davanja ovlašćenja za odlučivanje na nivo izvršilaca, preduzeća koja sprovode reinženjering će morati dobro da razmisle o dodatnim kriterijumima pri zapošljavnju. Više nisu dovoljni podaci o obrazovanju, iskustvu i znanju kandidata za zapošljavanje, već postaju bitne i njihove lične karakteristike. Imaju li inicijativu? Imaju li samodisciplinu? Jesu li opredeljeni da preduzmu sve što je potrebno da bi zadovoljili korisnika? Menja se priprema za posao - od obuke u obrazovanje Kod tradicionalnog preduzeća priprema za posao se sastojala u obuci zaposlenog kako da obavlja određeni zadatak po utvrđenim pravilima. Cilj obuke zaposlenog je da stekne znanja i sposobnosti da zna "kako" treba obaviti posao. Kod preduzeća koje je sprovelo reinženjering naglasak se prebacuje sa obuke na obrazovanje ili zapošljavanje onih sa obrazovanjem. Obrazovanje povećava njihovu sposobnost analiziranja i razumevanja posla i da znaju "zašto" se posao obavlja. Preduzeće Hill's Pet Products, jedna od članica preduzeća Colgate-Palmolive, sagradilo je novu fabriku u Ričmontu, u kojoj je sprovelo mnoge principe reinženjeringa. Uprava je odlučila da zaposli novih 150 ljudi. Primili su na hiljade prijava, a kadrovsko odeljenje je obradilo njih 3000. Od primljenih, skoro niko nije imao iskustvo u radu u fabrici (bilo je tu bivših učitelja i policajaca), ali su imali karakter i opšte obrazovanje. Za preduzeće njihovo neiskustvo u fabričkim poslovima, naoko nedostatak, nije bio problem. Preduzeće ih je moglo lako obučiti zato što su to bili ljudi koji su već znali kako se uči. Preduzećima su potrebni ljudi koji mogu sami da shvate šta se traži od posla i da to znaju da obave, a usput da stvore radna mesta kakva im odgovaraju. Štaviše, opis radnog mesta će nastaviti da se menja. U promenljivoj okolini, jasno je da je nemoguće zaposliti ljude koji već znaju sve što će im ikada zatrebati da znaju, tako da je stalno obrazovanje tokom trajanja zaposlenja jedan od principa preduzeća koja su sprovela reinženjering. Pomeraju se kriterijumi za određivanje naknade - sa aktivnosti na rezultate U tradicionalnim preduzećima naknada radnicima je relativno direktna: ljudi su plaćeni za prisutno vreme na poslu. U tradicionalnom načinu rada teško je kvantitativno odrediti vrednost rada pojedinog zaposlenog. Kolika je, na primer, vrednost zavarenog spoja u dolarima? Ili proverenih podataka o zaposlenju u prijavi za osiguranje? Nijedno samo po sebi ne vredi ništa. Za preduzeće vrednost imaju samo završeni automobil ili nova ugovorena polisa osiguranja. Kada je posao usitnjen na jednostavne zadatke, preduzeća nemaju drugi izbor nego da vrednuju radnike po učinku za neki usko definisani zadatak. U IBM-ovom kreditnom odeljenju (primer sa vežbi) izvršilac koji sprovodi ceo proces odobravanja kredita je vrednovan po broju i vrednosti sklopljenih poslova, kao i po kvalitetu koji se određuje sprovođenjem merenja zadovoljstva klijenata. Poenta je u tome da je samo za ceo proces moguće meriti vrednost obavljenog posla, tako da je onda moguće i ustanoviti naknadu za pojedinca ili procesni tim koji obavlja taj posao.


117

Nije u skladu sa principima reinženjeringa ni tradicionalni način plaćanja ljudi zavisno od njihovog položaja u organizaciji, starosne dobi ili godina rada u preduzeću. U preduzećima koja su sprovela reinženjering prvenstveni kriterijumi za naknadu su doprinos i učinak u odnosu na rezultate celog procesa. Menjaju se kriterijumi za napredovanje - sa učinka na sposobnosti Zaposleni koji imaju nadprosečni učinak treba da budu nagrađeni. U tradicionalnom preduzeću najčešća nagrada za zaposlene koji su se istakli po učinku je napredovanje na hijerarhiji organizacije. Ali, to može da bude i loše. Ako je neki laborant najbolji hemičar u hemijskoj laboratoriji, ne znači da ga treba unaprediti u šefa laboratorije. Čest je slučaj da se time dobije loš šef, a izgubi dobar hemičar. U preduzeću koje je sprovelo reinženjering, međutim, odgovarajuća nagrada za zaposlene koji su se istakli po učinku je bonus, a ne napredovanje. Ovde je uslov za napredovanje na drugi posao unutar organizacije sposobnost zaposlenog, a ne učinak. Najboljeg hemičara treba nagraditi posebnim bonusom, a za šefa laboratorije birati onoga ko ima odgovarajuće sposobnosti za upravljanje laboratorijom. Menja se prilaz poslu - od rada za šefa do rada za korisnika Reinženjering nameće velike promene u odnosu prema poslu. Reinženjering zahteva da zaposleni duboko shvate da rade za svoje korisnike (kupce, klijente), a ne za svoje šefove. Da bi zaposleni to shvatili, uprava preduzeća to mora jasno ugraditi u politiku preduzeća, ali i u sistem nagrađivanja zaposlenih. Preduzeće Xerox Corporation stalno naglašava svojim zaposlenima da njihove plate plaćaju njihovi klijenti i da je zadovoljstvo klijenata na prvom mestu. Ali, preduzeće je to uvelo i u sistem nagrađivanja. Sada se najveći deo bonusa koji menadžeri mogu ostvariti zasniva na kriterijumu zadovoljstva kupaca. Dok su njihovi bonusi zavisili isključivo o tome kako su njihova odeljenja radila, menadžeri su neprekidno međusobno ratovali oko grešaka, nadležnosti i sredstava. Sada, kada su menadžeri usredsređeni na maksimalno zadovoljstvo klijenata, interne nesuglasice su skoro nestale. Međutim, ostvarenje prilaza da je zadovoljstvo korisnika najvažnije, nije ni malo lako. Najčešće se to svodi na deklarativne izjave rukovodstva preduzeća, ali je u stvari neophodno promeniti uverenja zaposlenih. U tradicionalnom preduzeću zaposleni slede svoju logiku, koja se bazira na prostim uverenjima, kao što su:

šef mi daje platu; bez obzira na sva naklapanja o važnosti klijenata, meni je najvažnije da je moj šef zadovoljan;

ja sam samo delić mehanizma; moja najbolja strategija je da držim glavu dole i ne uzrokujem nikakve turbulencije;

sutra će biti isto kao i danas; oduvek je bilo.


118

U preduzeću koje je sprovelo reinženjering, zaposleni moraju da imaju drugačija uverenja:

klijenti isplaćuju naše plate; moram uraditi sve što je potrebno da ih zadovoljim;

svaki posao u preduzeću je bitan; ja sam bitan; pojavljivanje na poslu nije doprinos; plaćen sam za vrednost koju

pridonesem; odgovornost je ovde; moram prihvatiti da su problemi moji i rešiti ih; pripadam timu; uspevamo ili propadamo zajedno; niko ne zna šta donosi sutra; stalno učenje je sastavni deo mog posla.

Menja se posao menadžera - od nadzornika postaju treneri Kada preduzeće sprovede reinženjering, nekadašnji složeni postupak postaje jednostavniji, a nekadašnji jednostavni poslovi postaju složeniji. Odobravanje kredita u IBM Creditu (primer sa vežbi) posao je složenim postupkom obavljalo četiri ili pet osoba, a sada isti posao, ali složeniji, obavlja jedna osoba. Takav način rada je promenio i posao menadžera. On sada mnogo manje vremena troši na nadzor i skupljanje papira po odeljenjima, ali mu je data nova obaveza - da mnogo više vremena pomaže zaposlenima da obavljaju složeniji i zahtevniji posao. Procesnim timovima, koji se sastoje od jedne ili više osoba, ne trebaju šefovi. Njima su potrebni treneri. Timovi pitaju trenere za savet. Treneri pomažu timovima da reše problem. Tradicionalni šefovi su oblikovali posao i dodeljivali ga izvršiocima. Sada timovi to rade sami za sebe. Tradicionalni šefovi nadgledaju izvršioce, opominju, kontrolišu i proveravaju kako se posao kreće od jednog do drugog izvršioca. Timovi sada to rade sami za sebe. Tradicionalni šefovi imaju malo posla u sredini koja je prošla reinženjering. Menadžeri se prebacuju iz uloge nadzornika u ulogu trenera tj. onoga koji pomaže i radi na razvoju ljudi i njihovih veština da bi ti ljudi sami izvršavali procese koji daju vrednosti. Ovakvom promenom uloge menadžera, promenile su se i sposobnosti koje menadžer treba da poseduje. U tradicinalnom preduzeću prirodno je bilo da radnik koji najbolje obavlja posao postane šef tj. menadžer drugim radnicima. U preduzeću koje je sprovelo reinženjering, neophodno je da menadžer, osim stručnog poznavanja posla, poseduje sposobnosti za organizovanje posla, da poseduje sposobnosti rada sa ljudima, da je komunikativan i da ume da brine o razvoju karijere zaposlenih. Dokaz ovome je da su retki vrhunski menadžeri u sportu koji su ranije bili vrhunski sportisti. Menja se struktura organizacije - od hijerarhijske u ravnu U tradicionalnom preduzeću osnovne organizacione delove činile su funkcionalne celine, koje su činili ljudi sa sličnim zadacima. Organizaciona struktura celog preduzeća se sastojala od funkcionalnih celina složenih na određen način. Na


119

primer, u velikom preduzeću svi zaposleni koji se bave prodajom bili su u istom sektoru - sektoru prodaje. Unutar sektora, postojala su odeljenja za pojedina regionalna tržišta. Donošenje odluke i rešavanje problema u okviru rada sektora zahtevali su sastanke rukovodioca sektora i rukovodilaca tih odeljenja. U preduzeću koje je sprovelo reinženjering, u situaciji kada je posao organizovan oko procesa, organizaciona struktura nije tako značajna. Kada ceo posao postane posao jednog tima, i upravljanje poslom postaje obaveza tog tima. Time je bitno smanjena uloga nekadašnjih rukovodilaca funkcionalnih celina. Organizacija posla, komunikacija, kontrola i praćenje učinka nije više na rukovodiocima funkcionalnih celina, već je u nadležnosti procesnog tima. Kao posledica toga, koja god organizaciona struktura ostane nakon reinženjeringa, ona ide ka tome da bude ravna, jer posao obavljaju timovi u suštini jednakih ljudi sa velikim stepenom autonomije i kojima pomaže mali broj menadžera. Kada su visokog rukovodioca IBM Credita pitali o organizacionoj šemi preduzeća nakon reinženjeringa, odgovorio je da oni imaju takav prikaz, ali da ga niko nikada ne gleda. Struktura njegove organizacije postala je, najprostije, "gomila ljudi koji obavljaju posao". Posle reinženjeringa, važnost pitanja organizacione strukture je znatno smanjena. Menjaju se izvršni direktori - od onih koji evidentiraju učinak do vođa Jedna od promena u preduzeću koje je sprovelo reinženjering je promena uloge rukovodstva preduzeća. Uprava je postavljena bliže izvršiocima koji obavljaju posao sa dodatnom vrednošću, a time i klijentima. U preduzeću koje je prošlo reinženjering uspešan završetak posla najviše zavisi od privrženosti i zalaganja izvršilaca koji istovremeno i obavljaju posao i ovlašćeni su za odlučivanje. Zbog toga, direktori moraju da budu vođe koje svojim rečima i delom mogu da pospeše vrednosti i uverenja zaposlenih. Direktori snose punu odgovornost za učinak procesa i bez obzira što nemaju direktnu kontrolu nad ljudima koji izvršavaju zadatke. Ovi ljudi rade više ili manje samostalno, uz usmeravanje od strane njihovih trenera. Direktori ispunjavaju svoju odgovornost tako što obezbeđuju da su procesi osmišljeni na takav način da zaposleni mogu izvršiti traženi posao, te da ih sistem upravljanja kompanijom motiviše - merilima učinka i sistemom nagrada - da ga izvrše. U tradicionalnim preduzećima direktori su odvojeni od operativaca. Njihova pažnja je prvenstveno na finansijama: da li je preduzeće ovog tromesečja dovoljno zaradilo? U preduzeću koje je sprovelo reinženjering rukovodstvo se približilo stvarnom poslu. Kroz osmišljavanje posla i motivisanje radnika, oni lično brinu kako se posao obavlja.

5.3 POSTUPAK SPROVOĐENJA REINŽENJERINGA

Osnovna potreba za sprovođenjem reinženjeringa procesa poslovanja u preduzeću je opisana u prethodnom tekstu. U nastavku je ukratko opisana metodologija sprovođenja reinženjeringa i tehnike koje se pri sprovođenju mogu koristiti.


120

5.3.1 Metodologija sprovođenja reinženjeringa U nastavku je opisana metodologija sprovođenja reinženjeringa poslovnih procesa prema /Harvard Business School, 2010/. Prema ovoj metodologiji, ceo postupak je podeljen u šest faza:

izbor procesa i planiranje, analiza identifikovanog procesa, redizajniranje procesa, obezbeđenje resursa, implementacija i kontinuirano unapređenje procesa.

Korak 1: Izbor procesa i planiranje Izbor procesa i planiranje je prva faza u reinženjeringu poslovnih procesa i ono treba da obuhvati:

izbor procesa na kom će se sprovesti reinženjering, definisanje poslova na sprovođenju reinženjeringa, definisanje rokova i sastavljanje tima koji treba da sprovede reinženjering.

Izbor procesa na kom će se, kao prvom, sprovesti reinženjering je posebno važan korak jer na procesu koji se izabere treba pokazati sve koristi od reinženjeringa. Za izbor konkretnog procesa neophodno je imati celokupnu sliku procesa koji se dešavaju u preduzeću, kao i međusobne veze između procesa. Pri izboru procesa na kom će se sprovesti reinženjering, mogu se uzeti u obzir kriterijumi, opisani u nastavku.

Funkcionisanje procesa. Reinženjering procesa treba sprovesti na procesu koji očigledno loše funkcioniše, u smislu da su uočene teškoće u obavljanju poslova, da poslovi predugo traju, da se javljaju greške, da ima nepotrebnih ili dupliranih poslova itd. Procese koji naizgled dobro funkcionišu, treba ostaviti za kasnije.

Važnost procesa. Reinženjering procesa treba sprovesti na procesu koji je važan. A šta je za preduzeće važan proces? S obzirom da je najvažniji cilj za preduzeće da zadovolji potrebe kupaca/korisnika, to je proces (ili procesi) koji se odnosi na realizaciju proizvodnje i isporuku proizvoda i on treba da bude prvi kandidat za sprovođenje reinženjeringa. Reinženjering onih procesa koji nisu neposredno u vezi sa kupcima/korisnicima (na primer proces plaćanja obaveza, kao u primeru iz Forda) može da čeka.

Izvodljivost reinženjeringa. Za prvi proces na kom će se sprovesti reinženjering treba izabrati onaj kod kojeg je velika šansa da će se uspešno realizovati, jer je početni uspeh veoma važan za naredne postupke reinženjeringa.


121

Reinženjering nekog procesa je poseban projekat za preduzeće, tako da je bitno da se, što je moguće preciznije, definišu poslovi (aktivnosti) koje treba izvršiti, rokovi i da se odredi tim koji će sve to realizovati. Korak 2: Analiza izabranog procesa Druga faza u reinženjeringu je analiza izabranog procesa. Autori knjige "Reinženjering tvrtke" /Hammer & Champy, 2004/ sugerišu da nije neophodno preterano detaljno analizirati proces, ali da je vrlo važno razumeti proces. A šta znači razumeti proces? I ovde se treba najpre fokusirati na kupca/korisnika i zapitati se šta su stvarno njegove potrebe i želje, kako oni koriste naš izlazni proizvod i koji su njihovi problemi u nabavci ili korišćenju našeg proizvoda. Analiza izabranog procesa treba da obuhvati:

mapiranje postojećeg procesa, utvrđivanje problema, prikupljanje činjenica i podataka o procesu; ovde treba koristiti intervjuisanje

stejkholdera (svih koji na bilo koji način imaju veze sa procesom), analiza uzročno-posledičnih veza, odnosno utvrđivanje konkretnih uzročnika

koji imaju uticaj na pojavu problema, sprovođenje benčmarkinga radi otkrivanja kako druge organizacije rešavaju

utvrđene ili slične probleme. Za analizu procesa mogu se koristiti različite tehnike, od kojih su dve opisane u tački 5.3.2. Korak 3: Redizajniranje procesa Treća faza, nakon analize izabranog procesa, obuhvata aktivnosti na redizajniranju procesa:

predlog novog dizajna procesa, testiranje predloga od strane tima za unapređenje procesa, razmatranje posledica predloženog dizajna procesa, dokumentovanje, dobijanje odgovora od strane stejkholdera i doterivanje redizajniranog procesa.

Korak 4: Obezbeđenje potrebnih resursa Ono što je važno kod promene procesa jeste da novi proces često zahteva i promene kod samih resursa koji se koriste. Kada je proces redizajniran, u četvrtom koraku je potrebno je obezbediti potrebne resurse za obavljanje procesa na nov način. Najčešće se to svodi na obezbeđenje i obuku ljudskih resursa i uvođenje nove informacione tehnologije. Promene ovlašćenja, načina rada, obima posla, odgovornosti, pa i broja zaposlenih, jesu neke od najčešćih promena vezanih za ljudske resurse. To često


122

iziskuje i novo zapošljavanje i uvođenje novih kadrova u strukturu poslovnog ili drugog organizacionog sistema. Pored novog zapošljavanja, uvođenje novih tehnologija i tehnika jeste skoro uvek jedan od aspekata reinženjeringa. Implementacija informacionih tehnologija u skoro sve procese rada je neminovnost koja, ukoliko se adekvatno sprovede, vodi ka snižavanju troškova fizičkog rada, bržem protoku informacija, tačnijim informacijama i bržim reakcijama osoba koje donose odluku. Korak 5: Implementacija novog procesa Nakon obezbeđenja resura potrebnih za redizajnirani proces, prelazi se u petu fazu koja predstavlja implementaciju novog procesa u konkrentom preduzeću. Ovo je i najteži korak u reinženjeringu procesa, budući da se nov proces pušta u rad. Ono što je veoma važno u ovom koraku jeste prepoznati moguće prepreke u implementaciji i omogućiti rad procesa. U ovom koraku mnoga preduzeća posustanu, jer se na prvim preprekama povuku i vrate na stari način poslovanja. Ključna uloga ovde jeste na top menadžeru - lideru kompanije i vlasniku procesa, koji moraju da ostanu privrženi ideji o novom, boljem procesu, koliko god on izgledao drugima kompleksan ili neostvariv. Najčešći problemi u implementaciji novog procesa su:

otpor zaposlenih promenama i novom načinu rada, otpor menadžmenta novom načinu rada i nepostojanje lidera koji bi izneo projekat.

Korak 6: Kontinuirano unapređenje procesa Ukoliko je redizajnirani proces kroz implementaciju prihvaćen, prelazi se u narednu fazu, koja podrazumeva kontinuirana unapređenja. Naime, od novog procesa se zahteva da on konstantno ostvaruje ciljeve koji se od njega očekuju. Da bi se to moglo proveravati, koriste se merenja performansi poslovnih procesa (kvaliteta, vremena izvršenja, zadovoljstva korisnika, troškova itd.), ocenjivanje da li su ciljevi ostvareni, identifikovanje eventualnih odstupanja i, ako je potrebno, preduzimanje potrebnih mera ili ažuriranje tj. promena željenih vrednosti performansi i ciljeva.

5.3.2 Tehnike za sprovođenje reinženjeringa U nastavku su opisane dve tehnike koje se mogu koristiti za opisivanje procesa. Karta procesa Karta procesa predstavlja tehniku opisivanja procesa (često se naziva mapiranjem procesa) i može da se koristi za bilo koji proces. Osnovni cilj ove tehnike je da na pregledan način opiše osnovne elemente određenog procesa. Izgled karte procesa je preuzet iz /Vulanović i drugi, 2012/ i prikazan je na slici 5.1. U srednjem delu karte (u centralnom boksu) predviđeno je da se, za posmatrani proces, navedu sve aktivnosti koje su njime obuhvaćene. Zatim se unose ulazne


123

veličine (to su najčešće dokumenti na osnovu kojih se pokreće posmatrani proces, ili dokumenti koji se koriste pri obavljanju neke od aktivnosti u okviru procesa) i izlazne veličine (to su najčešće dokumenti koji nastaju kao rezultat posmatranog procesa u okviru izvršenja pojedinih aktivnosti). Na taj način je prikazano ono osnovno što proističe iz same definicije procesa - da je "proces skup međusobno povezanih i međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne".

Slika 5.1 Izgled karte procesa

U karti procesa, koja se ovde predlaže, za posmatrani proces su prikazani i dodatni elementi koji se odnose na proces, a utvrđeni su detaljnom analizom procesa:

ciljevi; ovde se unose ciljevi koji se postave pred proces; oni bi trebalo da budu merljivi kako bi se, preko ostvarenja ili neostvarenja tih merljivih ciljeva, moglo oceniti koliko se uspešno obavlja proces;

merne veličine; ovde se unose parametri koji će se voditi (evidentirati) o procesu; to treba da budu parametri koji su značajni za proces i koji su u vezi sa ciljevima; preko vrednosti ovih mernih veličina tj. parametara će se ocenjivati da li su ciljevi ostvareni;

uticaji; ovde se unose faktori ili okolnosti (unutrašnji i spoljašnji), koji utiču na sam proces i ostvarenje postavljenih ciljeva;

resursi; ovde se unose neophodni resursi od kojih zavisi kvalitet obavljanja posmatranog procesa.


124

Dijagram toka procesa Dijagram toka procesa predstavlja tehniku grafičkog prikazivanja načina odvijanja nekog procesa. Može da se koristi u postupku reinženjeringa da bi se snimio i prikazao neki postojeći proces i dobila jasna slika kako se proces zaista odvija. Izgled dijagrama toka procesa je dat na slici 5.2.

Slika 5.2 Izgled dijagrama toka procesa


125

Za crtanje dijagrama se koriste standardni simboli. Najvažniji deo dijagrama se odnosi na prikaz aktivnosti (u pravougaocima) koje se u procesu obavljaju i to po redosledu od početka do kraja, uz međusobno povezivanje linijama i strelicama. Dijagram toka, prikazan na slici, je upotpunjen sa još nekim podacima tako da, osim prikazivanja redosleda aktivnosti za određen proces, daje i najneophodnije informacije o pojedinim aktivnostima u procesu, kao što su:

ko obavlja aktivnost, koji se dokument koristi za obavljanje aktivnosti (ulazni dokument), koji dokument je rezultat neke aktivnosti (izlazni dokument) itd.

Pri izradi dijagrama toka preporučuje se pridržavanje redosleda opisanog u narednim koracima. Korak 1: Utvrđivanje početka i kraja procesa U prvom koraku se sagledava celina procesa, odnosno utvrđuju se granice procesa - na osnovu čega proces započinje (šta je ulazni dokument ili koja aktivnost je na ulazu u proces), a sa čim se proces završava (šta je izlazni rezultat iz procesa ili koja je aktivnost na izlazu iz procesa). Korak 2: Definisanje aktivnosti u procesu U ovom koraku se proces analizira od početka do kraja i utvrđuju aktivnosti koje se u njemu obavljaju. Pri tome, pod aktivnošću treba podrazumevati svaki zaokruženi deo procesa za koji se može identifikovati početak (nakon čega se aktivnost obavlja i šta je na ulazu) i kraj (čime se aktivnost završava i šta dalje sledi). Treba nastojati da se obavljanje aktivnosti locira na konkretno radno mesto, odnosno na konkretnog izvršioca. Korak 3: Analiza pojedinih aktivnosti Da bi se utvrdili potrebni podaci za svaku aktivnost, potrebno je utvrditi:

naziv aktivnosti, ko obavlja aktivnost, šta je na ulazu - koji dokumenti se eventualno koriste za obavljanje

aktivnosti, šta je na izlazu - koji dokumenti eventualno nastaju kao rezultat obavljene

aktivnosti, da li je rezultat aktivnosti neka odluka tipa DA/NE; ako je rezultat aktivnosti

odluka, sledeći simbol će biti simbol odluke kojim se dijagram toka grana na granu DA i granu NE.

Korak 4: Crtanje dijagrama toka Crtanje dijagrama toka se započinje simbolom za početak procesa, nakon čega ide prva aktivnost, druga itd. Pojedine aktivnosti se povezuju linijama uz poštovanje redosleda odvijanja. Dijagram toka se završava simbolom za kraj procesa.


126

Ne postoje kruta pravila za crtanje dijagrama toka. Dve osobe koje su vrlo iskusne u tom poslu retko će nacrtati potpuno isti dijagram toka. Dijagram toka ne sme da bude suviše komplikovan, jer gubi osnovni smisao: da jasno prikaže način odvijanja procesa. Od više dijagrama toka, najbolji je onaj koji daje najjasniju sliku o načinu odvijanja procesa. Ono što je važno, to je da ne sme da bude grana koje nisu okončane. Grananje dijagrama toka nastaje nakon aktivnosti u kojoj je rezultat odluka tipa DA/NE, odnosno nakon simbola odluke. Međutim, grananje može nastati i nakon izlaza iz aktivnosti koja nije tipa odluke, ako nakon nje slede dve ili više aktivnosti koje se odvijaju paralelno, a obavljaju ih različiti izvršioci. Najbolji efekti dijagrama toka, tj. jasan uvid u način odvijanja procesa, dobijaju se ako je dijagram toka prikazan na jednom listu. Međutim, ukoliko moramo koristiti više listova, povezivanje delova dijagrama toka vrši se pomoću simbola za priključnu tačku. Korak 5: Kontrola dijagrama toka Izrađeni dijagram toka na kraju treba proveriti. Jedna provera je od strane osobe koja ga je izradila i ona je tehničke prirode - da li je dijagram toka korektno tehnički izrađen. Ali, važnija je druga provera - od strane osoba koje će koristiti dijagram toka - da li je dijagram toka potpuno jasan i sveobuhvatan.


127

66 UUNNAAPPRREEĐĐEENNJJEE PPRROOCCEESSAA

PPRROOIIZZVVOODDNNJJEE

6.1 POTREBA ZA UNAPREĐENJEM PROCESA PROIZVODNJE

U prethodnom poglavlju je opisan opšti prilaz ka unapređenju bilo kog poslovnog procesa u preduzeću kroz sprovođenje reinženjeringa procesa. Proces proizvodnje je jedan od procesa u preduzeću, ali u suštini i najvažniji za delatnost preduzeća, jer zahteva najviše resursa, najviše vremena i vuče najviše troškova. Istovremeno, to je i najsloženiji proces u preduzeću. Zbog toga je racionalno organizovanje procesa proizvodnje u preduzeću od izuzetnog značaja za preduzeće. Svako preduzeće je organizovalo svoj proces proizvodnje na način na koji je mislilo da je to najbolje u uslovima i sa resursima sa kojima je raspolagalo. Ali, svako preduzeće ima potrebu za unapređenjem procesa proizvodnje. Razlozi za unapređenje procesa proizvodnje mogu biti različiti, a neki su nabrojani u nastavku:

problemi u ostvarenju kvaliteta proizvoda zbog neadekvatne opreme, problemi u ostvarenju rokova zbog nedovoljne produktivnosti opreme, problemi u upravljanju proizvodnjom (planiranju, terminiranju, praćenju) zbog

velikog broja pojedinačnih delova koje treba izraditi i velikog broja mašina na kojima se ti delovi izrađuju,

veliki unutrašnji transportni troškovi zbog prekomernog kretanja delova između radnih mesta itd.

Pojedinačni sitni problemi se mogu rešiti kroz tekuća operativna podešavanja i mala unapređenja (Kajzen prilazom), ali značajni rezultati u unapređenju se mogu ostvariti jedino putem projekta koji podrazumeva ozbiljno sproveden reinženjering procesa proizvodnje. U nastavku će biti opisan jedan prilaz reinženjeringu procesa proizvodnje kroz uvođenje novog načina organizacije proizvodnje. Prilaz je razvijen na Institutu za industrijske sisteme (danas: Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment) u osamdesetim godinama prošlog veka. Razvijeni prilaz je u krajnjem rezultatu zaokružen kao model za racionalizaciju tokova materijala i publikovan u knjizi /Zelenović i drugi, 1984/.


128

Model racionalizacije, razvijen na ovom prilazu, je sproveden u velikom broju preduzeća iz metaloprerađivačke industrije, od kojih su najznačajnija: Majevica - Bačka Palanka, Fadip - Bečej, Istra - Kula, Krušik - Valjevo, Mehanika - Derventa itd. Ostvareni efekti su pokazali da je razvijeni model veoma dobar. Ceo model je nastao na osnovu ideja engleskog naučnika Džona Barbidža (John Burbidge), koji se bavio grupnom tehnologijom i tesno je sarađivao sa profesorom Zelenovićem sa Instituta za industrijske sisteme. Primarni prilaz prof. Barbidža se najbolje može videti u publikaciji /Burbidge, 1978/. Prvo konkretno rešenje, u "Majevici" iz Bačke Palanke, je i realizovano 1980. godine kroz projekat kojim je rukovodio prof. Barbidž. Iako je model razvijen dosta davno, on je i danas potpuno aktuelan za preduzeća koja se bave industrijskom proizvodnjom. Projekat racionalizacije tokova materijala po ovom modelu spada u reinženjering projekte jer se njime korenito menja način organizacije procesa proizvodnje. Kao što će se videti u nastavku, nije to nikakvo sitno podešavanje, "šminkanje", nego velika izmena, koja zahteva i novi pristup u organizovanju proizvodnje, ali i fizička podešavanja proizvodnog sistema kroz novi razmeštaj radnih mesta.

6.2 OSNOVNI PRILAZ

Potreba za novim prilazom u organizaciji procesa proizvodnje proistekla je iz problema koji su bili prisutni u do tada dominantnom klasičnom načinu organizovanja proizvodnje. Šta smo zatekli u klasičnoj organizaciji proizvodnje? Proces proizvodnje u nekom preduzeću se obično razdvaja na dva procesa:

proces izrade delova (proces obrade), u kom se raznim postupcima obrade izrađuju pojedinačni delovi proizvoda;

proces montaže, u kom se izrađeni delovi, zajedno sa nabavljanim delovima, sastavljaju u sklopove i ceo proizvod.

Proces proizvodnje se obavlja u organizacionom delu koji se najčešće naziva proizvodni pogon, a on se opet najčešće deli na pogon izrade delova (pogon obrade) i pogon montaže. Izgled jednog proizvodnog pogona prikazan je na slici 6.1. Proizvodni pogon čine radna mesta (označena kvadratom), opremljena sredstvima rada (mašinama, alatima itd.) i čovekom kao izvršiocem. Na slici je prikazan primer dobro oblikovanog proizvodnog pogona u kom se celokupan proces proizvodnje obavlja u progresivnom toku, na relaciji skladište materijala - pogon izrade delova - skladište delova - pogon montaže - skladište proizvoda. Svaki pojedinačni deo ima svoj proces izrade koji ide od skladišta materijala, pa preko pojedinih radnih mesta na kojima se obavljaju neophodne operacije, do skladišta delova. U skladište delova, osim prethodno izrađenih delova u pogonu izrade delova, ulaze i nabavljeni delovi - kupljena gotova roba i delovi proizvedeni


129

kod kooperanata. U pogonu montaže se, nakon uzimanja svih neophodnih delova iz skladišta delova, obavlja sastavljanje proizvoda i predaja u skladište proizvoda.

Slika 6.1 Izgled proizvodnog pogona preduzeća

Kad će se i šta proizvoditi, i u pogonu izrade delova i u pogonu montaže, odlučuje organizacioni deo preduzeća koji se najčešće naziva operativna pripreme. Operativna priprema je ta koja, na osnovu zahteva prodaje, obavlja sve aktivnosti na organizaciji proizvodnje:

planira proizvodnju, obično idući od nazad: pravi plan montaže (količine proizvoda koji treba da budu montirani u određenim rokovima) i plan obrade (koje delove, sa kojim količinama i kada treba završiti da bi montaža mogla da se obavi);

terminira proizvodnju, tj. određuje kada šta treba pustiti u obradu i u montažu da bi se ispunili plan obrade i plan montaže;

lansira proizvodnju, tj. izdaje radne naloge pogonima šta treba da se uradi (sa količinama i rokovima), zajedno sa trebovanjima, da bi pogoni istrebovali potrebne ulazne materijale;

prati proizvodnju, tj. prikuplja podatke o tome dokle se stiglo sa izradom pojedinačnih delova i procesom montaže, ocenjuje da li sve ide po planu i eventualno interveniše, ako ne ide po planu.

Ono što je osnovni zadatak operativne pripreme je da tako organizuje proizvodnju da se na vreme proizvedu sve količine finalnih proizvoda, zahtevane od prodaje.


130

Kod malih preduzeća, koja imaju mali broj finalnih proizvoda, sa malim brojem delova koje treba obraditi i sa malim brojem radnih mesta, organizacija proizvodnje nije tako složena i sve se, sa puno pažnje, može držati pod kontrolom. Ali veliki problemi nastaju kod srednjih i, naročito, kod velikih preduzeća. Ovde se misli na preduzeća koja imaju veći broj različitih proizvoda, sa velikim brojem pojedinačnih delova koje treba obraditi i sa velikim brojem radnih mesta (mašina) na kojima se operacije izvode. Najveći problem je organizovati proces izrade delova. Može se pretpostaviti koliko je teško organizovati, na primer, proizvodnju za jedan mesec ako u tom mesecu treba izraditi 100 delova, a svaki deo u proseku ima 5-6 operacija, koje se izvode na različitim mašinama, a tih mašina ukupno ima 50. Ovaj gore primer se odnosi na srednje preduzeće, a ima i mnogo težih slučajeva. već pomenuta "Majevica" iz Bačke Palanke je u svom programu proizvodnje imala dvadesetak različitih mašina alatki (brusilica, oštrilica, rendisaljki i obradnih centara), od kojih je svaka mašina imala nekoliko stotina ili nekoliko hiljada pojedinačnih delova koje je trebalo obraditi. Uz mašine alatke, proizvodili su i pribore za mašine alatke. Njih je bilo još više (oko 50), ali su se sastojali iz mnogo manjeg broja delova. U pogonu obrade se nalazilo nešto preko 100 radnih mesta (mašina). Svakog meseca u pogonu obrade je cirkulisalo više od hiljadu različitih delova na tih 100 radnih mesta. Svaki od tih delova je imao makar nekoliko operacija, a najsloženiji i više od petnaest. Da li se može upravljati ovakvom proizvodnjom? Vrlo teško! I zbog toga je redovno bio problem započeti na vreme proces montaže, jer je jednostavno uvek falilo nekih delova. Šta je ovde najveći uzrok problema? Odgovor je: složenost sistema proizvodnje. Dobro organizovati proizvodnju čak i 100 različitih delova (sa 5-6 operacija) na 100 različitih mašina, što je prostije od "Majevice", je veoma teško. Tu kompjuter može da pomogne, da brže proračunava brojke, ali ne može da reši osnovni problem - puno radnih naloga koji cirkulišu na puno radnih mesta. To je šuma kroz koju je teško proći ako se prvo ne uredi. Prilaz, opisan u nastavku, je i razvijen da se ta gusta šuma prethodno uredi! Osnovna ideja je da se zatečeni složeni proizvodni sistem uprosti. Na koji način? Rešenje je dosta jednostavno, a to je da se jedna glomazna celina (ceo proizvodni sistem) podeli na više manjih celina. U osnovi rešenja je u preoblikovanju proizvodnog sistema i to na taj način da se pređe sa procesnog prilaza na predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema. U nastavku je objašnjeno šta je procesni prilaz, a šta predmetni prilaz. 6.2.1 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema Klasičan proizvodni sistem je najčešće oblikovan na tzv. procesnom prilazu. Procesni prilaz u osnovi znači da su sve mašine u proizvodnom sistemu raspoređene tako da su grupisane prema vrsti procesa koji se na njima obavlja. Primer jednog takvog razmeštaja je dat na slici 6.2.


131

Slika 6.2 Procesni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema

Ovde je ceo proizvodni sistem podeljen na delove - odeljenja sa istom vrstom mašina: odeljenje bušenja, u kom su sve vrste bušilica (stone, stubne, radijalne itd.) i na

njima se obavljaju procesi obrade bušenjem, proširivanjem, razvrtanjem, odeljenje struganja, u kom su sve vrste strugova (univerzalni, revolverski,

kopirni, CNC, automatski itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade struganjem,

odeljenje glodanja, u kom su sve vrste glodalica (horizontalne, vertikalne, univerzalne, CNC itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade glodanjem,

odeljenje brušenja, u kom su sve vrste brusilica (za okruglo brušenje, unutrašnje brušenje, ravno brušenje itd.) i na njima se obavljaju procesi obrade brušenjem,

bravarsko odeljenje, u kom su sve vrste bravarskih radnih mesta (za doradu, čišćenje itd.) i na njima se obavljaju procesi ručne obrade.


132

Na slici je prikazan i tok izrade jednog obrtnog predmeta (crvenom linijom) i jednog prizmatičnog predmeta (zelenom linijom). Prikazani tok izrade za obrtni predmet je dosta čest i on, u svom tehnološkom postupku, ima sledeće operacije:

1. Struganje (na univerzalnom strugu), kojim se obrađuju sve obrtne površine na predmetu,

2. Bušenje (na stubnoj bušilici), kojim se obrađuju eventualni otvori u poprečnom ili aksijalnom pravcu, koji ne mogu da se izrade na strugu,

3. Glodanje (na horizontalnoj ili vertikalnoj glodalici), kojim se obrađuju eventualne ravne površine ili žljebovi,

4. Ručna obrada (na bravarskom radnom mestu), koja obuhvata obaranje oštrih ivica nakon bušenja i glodanja i

5. Okruglo brušenje (na brusilici za okruglo brušenje), kojim se obrađuju sve obrtne površine sa visokim zahtevima u pogledu dozvoljene hrapavosti.

I prikazani tok izrade za prizmatični predmet je dosta čest i on ima sledeće operacije: 1. Glodanje (na horizontalnoj ili vertikalnoj glodalici), kojim se obrađuju sve ravne

površine na predmetu, 2. Bušenje (na stubnoj ili radijalnoj bušilici), kojim se obrađuju svi otvori na

predmetu, 3. Ručna obrada (na bravarskom radnom mestu), koja obuhvata obaranje oštrih

ivica nakon bušenja i glodanja i 4. Ravno brušenje (na brusilici za ravno brušenje), kojim se obrađuju sve ravne

površine sa visokim zahtevima u pogledu dozvoljene hrapavosti. Primeri se odnose na relativno jednostavnije predmete, a za složenije predmete proces izrade sadrži mnogo veći broj operacija i mnogo više šetanja kroz proizvodnu halu, uključujući i termičku obradu. Proizvodni sistem oblikovan na procesnom prilazu ima određene prednosti:

olakšan stručni posao za poslovođe, jer odeljenjem rukovodi poslovođa kojem su potrebna stručna znanja samo iz uže oblasti tj. samo iz procesa kojim rukovodi (odeljenjem struganja rukovodi iskusan metalostrugar, odeljenjem glodanja rukovodi iskusan metaloglodač itd.), pa može radnicima da daje korisne instrukcije za izdate zadatke i da kvalitetno prati izvršenje zadataka,

mogućnost fleksibilnog raspoređivanja zadataka, jer poslovođa ima veliki broj mašina na raspolaganju i može da ih ravnomerno uposli,

olakšano održavanje mašina, jer su slične mašine grupisane vrlo blizu jedna drugoj.

Ali, ovako postavljen proizvodni sistem ima i velike nedostatke, od kojih su u nastavku opisani najznačajniji:

najveći problem je u utvrđivanju optimalnog redosleda lansiranja radnih naloga na nivou celog proizvodnog sistema, jer svaki predmet prolazi kroz više


133

odeljenja; kroz ceo sistem prolaze svi predmeti, poslovođa gleda da napravi dobro iskorišćenje svojih mašina, a ne gleda se dalji tok izrade predmeta;

dugački transportni putevi, jer predmeti pri izradi praktično prolaze kroz celu proizvodnu halu, kako se može i videti sa slike 6.2 na primeru izrade jednog obrtnog i jednog prizmatičnog predmeta;

teškoće u praćenju dokle su pojedinačni predmeti stigli u procesu izrade, jer svaki predmet prolazi kroz više odeljenja; već za dva predmeta sa slike 6.2 je teško pratiti gde se nalaze, jer prolaze kroz nadležnost četiri ili pet poslovođa;

duga vremena trajanja ciklusa proizvodnje, jer se proces izrade predmeta izvodi kroz faze (u pojedinim odeljenjima), između kojih su prekidi; to ujedno ima za posledicu česta čekanja i visok nivo nedovršene proizvodnje.

6.2.2 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema Prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema je razvijen na Institutu za industrijske sisteme u Novom Sadu sa osnovnom namerom da se gore navedeni nedostaci otklone. Prilaz podrazumeva preoblikovanje proizvodnog sistema tj. novo razmeštanje radnih mesta u proizvodnom pogonu. Osnovna ideja u ovom prilazu je da se ne posmatraju mašine i kako njih rasporediti da bi se sa njima lako upravljalo, nego da se posmatraju predmeti koje treba izraditi, a da se mašine rasporede tako da se lako upravlja izradom predmeta. Ideja je pretočena u prilaz sa sledeće dve glavne postavke:

1. Podeliti celokupan program proizvodnje na delove - grupe sličnih predmeta; razlog za ovo je vrlo prost: ako smo podelili ceo program na 5 celina, otprilike imamo i 5 puta manje problema da isteramo pet malih planova proizvodnje od jednog velikog plana proizvodnje; 50-60 predmeta se mogu držati na oku, ali 300 teško;

2. Podeliti ceo proizvodni sistem na manje delove - radne jedinice sa potrebnim radnim mestima i izvršiocima, u kojima se proizvodi samo deo celokupnog programa proizvodnje; i ovde je razlog veoma prost: što je manji proizvodni pogon manji su problemi - lakše je organizovati proizvodnju u 5 radnih jedinica sa po 10 mašina, nego u jednoj sa 50 mašina; posao na 10 mašina se može držati pod kontrolom, ali na 50 teško.

Ovakve radne jedinice predstavljaju zaokružene samostalne (autonomne) delova celokupnog proizvodnog sistema u kojima se u potpunosti završi izrada grupe predmeta. Primer jednog takvog razmeštaja je dat na slici 6.3. Radi se o istoj zamišljenoj fabrici kao sa slike 6.2. Za ovu zamišljenu fabriku, ceo program proizvodnje je najpre podeljen na pet delova:

obrtni jednostavni predmeti, obrtni predmeti tipa osovine, obrtni diskasti predmeti, složeni prizmatični predmeti i


134

jednostavni prizmatični predmeti. Nakon toga je projektovan nov razmeštaj radnih mesta u proizvodnom sistemu, tako što je oblikovano 5 radnih jedinica u kojima se, u svakoj posebno, izrađuje po jedan deo programa proizvodnje. Na slici su prikazani i tokovi izrade za predstavnika svake od pet različitih grupa predmeta. Odmah se može uočiti da su transportni putevi značajno kraći. Predmeti se kreću samo unutar svoje radne jedinice i imaju kratku putanju i lako ih je pratiti. Međutim, ovaj prikaz se odnosi na idealan slučaj, a to je da se svi predmeti mogu izraditi unutar svoje radne jedinice. U stvarnosti je to, međutim, najčešće nemoguće u potpunosti ostvariti. U stvarnosti, neki predmeti i šetaju van svoje radne jedinice, odnosno, neke operacije obavljaju u drugim radnim jedinicama. Ali, ako se postupak projektovanja proizvodnog sistema dobro obavi, to su retki slučajevi. Za ovakve predmete je neophodna posebna pažnja, ali to je neuporedivo manje posla nego kada je za sve predmete iz programa proizvodnje potrebna posebna pažnja.

Slika 6.3 Predmetni prilaz u oblikovanju proizvodnog sistema


135

Ovakav prilaz u oblikovanju tokova materijala daje niz prednosti u odnosu na procesni prilaz, među kojima su najznačajnije /Radaković, 2006/:

značajno uprošćavanje tokova materijala u sistemu sa manjim transportnim putevima (umesto jednog toka kretanja svih predmeta iz programa proizvodnje kroz ceo proizvodni sistem ostvaruje se nekoliko tokova sa manjim brojem predmeta kroz manje celine - delove proizvodnog sistema),

pojednostavljeno upravljanje proizvodnjom (svakom radnom jedinicom se upravlja nezavisno, pri čemu je broj lansiranih predmeta i radnih mesta kojima se upravlja znatno manji u odnosu na slučaj kada se upravlja celim proizvodnim sistemom),

problemi vezani za proizvodnju, upravljanje, kontrolu kvaliteta, održavanje itd. locirani su na mnogo manje proizvodne celine - radne jedinice, što ima pozitivne efekte u pogledu brzine delovanja, odgovornosti za rad i motivacije učesnika u procesu rada.

Ono što je, međutim, neophodno u ovakvom prilazu je promena potrebnih znanja poslovođa, odnosno rukovodilaca radnim jedinicama. Oni sada moraju da znaju kako se izrađuje određena vrsta predmeta, a ne kako rade određene mašine, pa su im potrebna znanja iz više procesa. Ako, na primer, na obrtnom predmetu tipa osovine treba obaviti operacije struganja, glodanja, bušenja, ručne obrade i okruglog brušenja, rukovodilac radne jedinice za ovakve predmete mora imati znanja iz svih ovih vrsta procesa obrade. Dakle, umesto specijalizacije izvršilaca ovde se traži univerzalnost.

6.3 OPIS POSTUPKA

Postupak oblikovanja proizvodnog sistema primenom opisanog prilaza, razvijen je na Institutu za industrijske sisteme i u obliku računarskog softvera nazvanog APOPS (Automatizovani Postupak za Oblikovanje Proizvodnih Sistema) i objavljen u literaturi /Zelenović i drugi, 1986/. Ceo postupak sadrži sledeće korake:

Korak 1: Klasifikacija predmeta Korak 2: Grupisanje predmeta u operacijske grupe i Korak 3: Oblikovanje radnih jedinica.

U nastavku su opisani nabrojani koraci. 6.3.1 Klasifikacija predmeta Klasifikacija predmeta predstavlja dodeljivanje klasifikacionog broja svakom predmetu prema prethodno razvijenom klasifikacionom sistemu. To znači da svaki predmet dobija svoj klasifikacioni broj kojim su, na posredan način, opisana sva značajna obeležja predmeta. Osnovni cilj klasifikacije predmeta je da se, kada su svi predmeti dobili svoj klasifikacioni broj, omogući njihovo razvrstavanje i grupisanje prema želji, a na osnovu vrednosti pojedinih obeležja iz klasifikacionog broja.


136

Klasifikacioni sistem se razvija za svaki program proizvodnje. Ne može biti isti klasifikacioni sistem, na primer, za predmete u proizvodnji mašina alatki (u preduzeću "Majevica", Bačka Palanka) i za predmete u proizvodnji priključaka za hidraulična i fleksibilna creva (u "Fadipu", Bečej). Klasifikacioni sistem se razvija u zavisnosti od karakteristika predmeta koje želimo da klasifikujemo. Osnovna stvar je da se ustanove obeležja koja su značajna za te predmete. Na Institutu za industrijske sisteme je razvijen jedan opšti klasifikacioni sistem, namenjen za klasifikaciju svih činilaca poslovanja u preduzeću. Zamišljeno je da svaki činilac poslovanja dobije svoj klasifikacioni broj kako bi se omogućilo pretraživanje i razvrstavanje unutar svake grupe činilaca. Ovaj sistem ima strukturu prikazanu na slici 6.4. Prvo obeležje u klasifikacionom broju definiše na koje činioce preduzeća se klasifikacioni sistem odnosi: predmete rada, sredstva rada, učesnike, organizacione jedinice, poslovne partnere (kupce i dobavljače) ili objekte.

Slika 6.4 Struktura klasifikacionog sistema

U ovom opštem klasifikacionom sistemu predmeti rada su samo jedan od činilaca u preduzeću. Predmeti rada se, po drugom obeležju, dalje dele na podgrupe unutar osnovne grupe činilaca. Klasifikacioni sistem koji se odnosi na predmete rada dalje


137

obuhvata ulazne materijali, delove dobijene različitim procesima obrade, delovi iz kooperacije ili iz trgovine, podsklopove i sklopove i gotove proizvode. Klasifikacioni sistem se dalje grana, zavisno od toga na koju se vrstu predmeta rada odnosi. Na slici 6.5 je dat prikaz razrađenog klasifikacionog sistema koji se odnosi na delove dobijene rezanjem i to obrtno-simetrične delove bez ozubljenja.

Slika 6.5 Klasifikacioni sistem (deo koji se odnosi na obrtne predmete)

Obrtno-simetrični delovi su samo jedna vrsta predmeta rada i za njih je dalje razrađen klasifikacioni sistem sa obeležjima koja su značajna za ovu vrstu predmeta:

obeležja koja se odnose na dimenzije: koliki je odnos osnovnih dimenzija (odnos dužina/prečnik) i kolika je osnovna dimenzija (prečnik predmeta);

obeležja koja se odnose na površine na predmetu: kakav je oblik osnovnih spoljašnjih površina, kakav je oblik osnovnih unutrašnjih površina, da li postoje i kakve su posebne spoljašnje površine, da li postoje i kakve su posebne unutrašnje površine;

obeležja koja se odnose na ulazni materijal za izradu predmeta: vrsta materijala i oblik polufabrikata;

obeležja koja se odnose na eventualnu termičku obradu: da li je zahtevana i koja;

obeležja koja se odnose na kvalitet površine koji treba da se ostvari obradom;


138

obeležja koja se odnose na eventualnu površinsku zaštitu: da li je zahtevana i kakva.

Primenom klasifikacionog sistema na celokupnom skupu predmeta, koji čine program proizvodnje preduzeća, vrši se prevođenje karakteristika predmeta u klasifikacioni broj u vidu numeričke oznake sa 14 mesta, pogodne za različite radnje, kao što su pretraživanje, upoređivanje, izdvajanje, grupisanje itd. Klasifikacioni broj svoj potpuni značaj dobija u uslovima primene računarskih tehnologija. 6.3.2 Grupisanje predmeta u operacijske grupe Grupisanje predmeta u operacijske grupe je jedan međukorak ka oblikovanju radnih jedinica. Pod operacijskom grupom se podrazumeva grupa predmeta sličnih karakteristika. Za oblikovanje operacijskih grupa neophodno je da su svi predmeti prethodno klasifikovani, odnosno da imaju dodeljen klasifikacioni broj. Oblikovanje operacijskih grupa Oblikovanje operacijskih grupa se vrši tako što se definiše tzv. profil klasifikacionog broja upisivanjem vrednosti za svako obeležje. Primer profila klasifikacionog broja za jednu operacijsku grupu je prikazan na slici 6.6. Računar, na osnovu definisanog profila klasifikacionog broja, formira operacijsku grupu tako što u nju svrstava sve predmete koji zadovoljavaju taj profil.

Slika 6.6 Profil klasifikacionog broja za jednu operacijsku grupu

Predmeti u okviru operacijske grupe su vrlo slični, odnosno njihove karakteristike po pojedinim obeležjima se vrlo malo ili nikako ne razlikuju, što zavisi od toga kako je definisan profil klasifikacionog broja. To znači da će u istoj operacijskog grupi biti predmeti koji poseduju iste vrste spoljašnjih i unutrašnjih površina, dimenzije im se vrlo malo razlikuju, imaju samo određene posebne površine, zahtevaju istu termičku obradu ili površinsku zaštitu itd. Osnovna ideja u oblikovanju operacijskih grupa je da se u njima nađu slični predmeti koji će imati i sličnu tehnologiju izrade. Na osnovu istih ili veoma sličnih karakteristika predmeta, postoji velika verovatnoća da će i njihov tehnološki postupak izrade biti


139

skoro potpuno isti ili vrlo sličan: isti procesi obrade, iste operacije, isti zahvati, neznatno različiti režimi rada i vremena. Oblikovanje operacijskih grupa je vrlo važan posao i mora se obaviti pažljivo. U startu je važno opredeliti se koliko operacijskih grupa će se formirati. Može se ići na veći broj operacijskih grupa sa manjim brojem predmeta u njima, međusobno veoma sličnih. Ali, može se ići na manji broj operacijskih grupa sa većim brojem predmeta u njima, ali sa manjim stepenom sličnosti. Važno je takođe da formirane operacijske grupe obuhvate sve predmete iz programa proizvodnje. Projektant sam definiše koliko će napraviti operacijskih grupa i koliko će one biti homogene. Homogenost operacijske grupe, odnosno koliki će stepen sličnosti biti između predmeta obuhvaćenih operacijskom grupom, zavisi od profila klasifikacionog broja. Što je profil klasifikacionog broja uži, operacijska grupa će biti homogenija i obuhvatiće manje predmeta. I obrnuto, što je profil klasifikacionog broja širi, operacijska grupa će biti manje homogena, a obuhvatiće više predmeta. Izlazni izveštaji za operacijske grupe Nakon formiranja operacijskih grupa, preko profila klasifikacionog broja, prvi izveštaj koji je koristan je lista operacijskih grupa, čiji je izgled dat na slici 6.7. Broj operacijskih grupa može biti različit i najviše zavisi od ukupnog broja predmeta u programu proizvodnje, ali i od toga koliko su ti predmeti međusobno slični. Na projektima koje je radio Institut za industrijske sisteme, broj operacijskih grupa se kretao od 30-tak (za programe sa nekoliko stotina različitih predmeta) pa do 100 ili čak i više (za programe sa nekoliko hiljada različitih predmeta).

Slika 6.7 Lista operacijskih grupa Za svaku formiranu operacijsku grupu može se napraviti lista predmeta koji su u nju svrstani na osnovu profila klasifikacionog broja. Izgled takvog izveštaja je prikazan na slici 6.8. Formirane operacijske grupe omogućavaju prelazak na primenu potpune grupne tehnologije, koja se sprovodi tako što se za svaku operacijsku grupu najpre izradi


140

jedan zajednički grupni tehnološki postupak, a zatim se taj grupni tehnološki postupak koristi za izradu pojedinačnih tehnoloških postupaka za svaki predmet iz operacijske grupe.

Slika 6.8 Lista predmeta u operacijskoj grupi Ali, i bez primene grupne tehnologije, ako se zadrže postojeći tehnološki postupci, predmeti unutar iste operacijske grupe, zbog sličnosti svojih karakteristika, imaće i veliku sličnost u procesu izrade. Svaki predmet unutar operacijske grupe ima svoj individualni tehnološki postupak izrade. Ako su ti tehnološki postupci uneti u računar, računar može vrlo lako da izbaci izveštaj o tome koja su radna mesta potrebna pri izradi svakog pojedinačnog predmeta, ali i za sve predmete u operacijskoj grupi. Takođe, ako se unesu i podaci o količinama koje treba izraditi za svaki predmet (u kom/god), za sva radna mesta se mogu dobiti podaci koliki je potreban fond vremena za sva radna mesta u operacijskoj grupi i koliko će biti opterećenje svakog radnog mesta. Izgled takvog izveštaja je prikazan na slici 6.9.

Slika 6.9 Pregled potrebnih radnih mesta u operacijskoj grupi


141

Ovako formirane operacijske grupe se koriste u nastavku postupka da bi se, u trećem koraku, oblikovale radne jedinice. 6.3.3 Oblikovanje radnih jedinica Radne jedinice se oblikuju tako što se u njih uključuju operacijske grupe. Oblikovanje radnih jedinica je veoma složen i odgovoran posao. Kako je već rečeno, radne jedinice treba da budu zaokruženi - autonomni delovi celog proizvodnog sistema u kojima će se na radnim mestima te radne jedinice u potpunosti izrađivati samo određena grupa delova od svih iz programa proizvodnje. Osnovni cilj je da se dobiju radne jedinice koje su u najvišem stepenu autonomne, ali i da imaju zadovoljavajući stepen iskorišćenja radnih mesta. Da bi radna jedinica bila potpuno autonomna (da se svaki predmet kompletno može u njoj izraditi), ona mora da ima sva potrebna radna mesta za izradu svih predmeta koji joj pripadaju. To je često vrlo teško izvesti, a da se zadovolji i drugi kriterijum - da radna mesta imaju dovoljno posla. Već u startu se pojavljuje poseban problem - koliko radnih jedinica napraviti. I manji i veći broj radnih jedinica imaju svoje prednosti i nedostatke. Manji broj radnih jedinica ima za posledicu da su radne jedinice pojedinačno glomaznije, odnosno sadrže veći broj radnih mesta i izvršilaca i kroz njih prolazi veći broj različitih predmeta. Ovo ima nedostatak u tome što daje manje efekte u pogledu olakšanog upravljanja proizvodnjom, ali ima i prednost u tome što se može postići dobro iskorišćenje skoro svih radnih mesta. Veći broj radnih jedinica ima za posledicu da su radne jedinice pojedinačno male, odnosno sadrže manji broj radnih mesta i izvršilaca i kroz njih prolazi manji broj različitih predmeta. Ovo ima prednost u tome što se mogu postići bolji efekti u pogledu olakšanog upravljanja proizvodnjom, ali ima i nedostatak u tome što je teško ostvariti dobro iskorišćenje svih radnih mesta. Poseban kriterijum pri određivanju koliko će se formirati radnih jedinica i kolike će one biti je i psihosociološki kriterijum, odnosno kolika veličina grupe ili tima je najpogodnija za rad. Dosadašnja iskustva pokazuju da se optimalna veličina radne jedinice kreće oko 10-15 radnih mesta. Postupak formiranja radnih jedinica Sam postupak formiranja radnih jedinica je najbolje sprovesti korišćenjem računara, ali se može, uz mnogo muke, uraditi i ručno. I u jednom i u drugom slučaju, postupak se sprovodi u više iteracija. Svaka iteracija podrazumeva da se napravi jedna varijanta spojenih operacijskih grupa u radne jedinice, pa se zatim gledaju dobijeni rezultati: koja radna mesta su potrebna u svakoj radnoj jedinici i kolika su njihova opterećenja. Ako rezultati nisu zadovoljavajući (nisu ravnomerne radne jedinice, opterećenja su vrlo niska i sl.), postupak se ponavlja: ponovo se formiraju radne jedinice, ali spajanjem operacijskih grupa na drugačiji način. I to se ponavlja sve dok se ne dobiju radne jedinice koje zadovoljavaju.


142

Pri spajanju operacijskih grupa mogu da budu korisne sledeće smernice: treba spajati one operacijske grupe u kojima se pojavljuje neka mašina koja je

jedina u pogonu, a veoma je skupa, treba spajati one operacijske grupe u kojima se nalaze predmeti izrađeni od

istog materijala, treba spajati one operacijske grupe u kojima se nalaze predmeti koji zahtevaju

termičku obradu, treba spajati one operacijske grupe u kojima se pojavljuju mašine iste vrste.

Za sprovođenje postupka oblikovanja radnih jedinica može da se koristi matrica prikazana na slici 6.10. Ovakva matrica je neophodna u slučaju da se radi ručno, ali je pogodna kao prilaz i za slučaj kada se postupak sprovodi pomoću računara.

Slika 6.10 Matrica za oblikovanje radnih jedinica

Za oblikovanje radnih jedinica preko prikazane matrice osnovna podloga za spajanje operacijskih grupa su mašine koje se pojavljuju u operacijskim grupama. Veoma je važno da se u istoj radnoj jedinici nađu operacijske grupe sa istim mašinama. Da bi se to ostvarilo, sve mašine u proizvodnom sistemu se prethodno podele u klase:

klasa S: specijalne mašine kojih ima samo po jedna, koje su skupe i na kojima se izrađuje mali broj predmeta,

klasa P: produkcione mašine kojih ima nekoliko i na koje dolazi relativno mali broj različitih predmeta,


143

klasa U: univerzalne mašine, kojih ima više, koje nisu skupe i na koje dolazi veliki broj predmeta.

Postupak popunjavanja matrice je opisan u nastavku. 1. Popuni se levi deo matrice koji se odnosi na radna mesta. Redom se, najpre za klasu S unose podaci za radna mesta-mašine koja pripadaju toj klasi: oznaka, naziv, ukupan fond potrebnog vremena "T" (min/god) za to radno mesto. 2. Uvrštavaju se operacijske grupe u određenu radnu jedinicu. Ovo se obavlja tako što se jedna po jedna operacijska grupa pojedinačno uvrštava u određenu radnu jedinicu i to tako da se gleda sledeće:

ako operacijska grupa poseduje mašinu iz klase S, ona će se uvrstiti u radnu jedinicu u kojoj već postoji mašina iz klase S,

ako nema ni jedne mašine iz klase S, gledaju se mašine iz klase P i operacijska grupa se uvrštava u onu radnu jedinicu koja već poseduje iste mašine iz klase P,

mašine iz klase U se ne uzimaju u obzir jer se one, ako je neophodno, mogu lako naknadno nabaviti jer su jeftine.

3. Unesu se podaci o opterećenju radnih mesta Ovo se obavlja tako što se u desni deo matrice unose podaci na sledeći način:

za unetu operacijsku grupu se za svako radno mesto (mašinu) unesu podaci o fondu potrebnog vremena, T (iz "Pregleda radnih mesta za operacijsku grupu"),

ažuriraju se podaci za ukupni fond potrebnog vremena Trj za celu radnu jedinicu, što znači da se na prethodno stanje dodaju fondovi potrebnog vremena za novouvedenu operacijsku grupu,

Kada se unesu sve operacijske grupe, iz matrice se dobijaju konačni rezultati za prvu iteraciju:

koje operacijske grupe su u pojedinim radnim jedinicama, koje mašine su potrebne u pojedinim radnim jedinicama i kolika su opterećenja po pojedinim mašinama (radnim mestima).

Obično popunjena matrica posle prve iteracije ne daje zadovoljavajuće rezultate, jer se u pojedinim radnim jedinicama pojavljuju mašine sa veoma malim opterećenjem, što znači da se ne bi isplatilo da u nju smestimo takvu mašinu (jer bi ona uglavnom stajala). Zbog toga je najčešće neophodno da se pokuša sa daljim iteracijama. Naknadne iteracije treba da imaju dva osnovna cilja:

da se ostvari što veća autonomnost radne jedinice, što znači da se svi predmeti mogu u potpunosti izraditi u toj radnoj jedinici i

da se ostvari zadovoljavajući stepen iskorišćenja mašina, kako bi radne jedinice radile kao posebni ekonomski isplativi mali pogoni.


144

Sprovođenje daljih iteracija zahteva puno pažnje i iziskuje detaljno proučavanje svake operacijske grupe i ulaženje u sastav operacijske grupe (koji predmeti u nju ulaze), analizu izrade pojedinačnih predmeta i analizu primene eventualnih alternativnih tehnoloških postupaka. Postupak se može sprovoditi na više načina:

premeštanje cele problematične operacijske grupe u drugu radnu jedinicu; ovo je najlakše i sprovodi se u slučaju kada se ustanovi da već postoji radna jedinica koja ima mašine koje zahteva operacijska grupa koju želimo da premestimo;

izmena tehnološkog postupka na problematičnom predmetu; ovo se radi u slučaju kada je moguće zameniti jednu mašinu drugom koja već postoji u operacijskoj grupi;

premeštanje problematičnog predmeta; ovo se radi u slučaju kada se utvrdi na kom predmetu se pojavljuje mašina sa veoma malim iskorišćenjem; takav predmet se može prabaciti u drugu operacijsku grupu u kojoj postoji takva mašina.

Na kraju sprovedenog postupka dobro je definisati konačnu matricu radnih jedinica, kako bi se za svaku radnu jedinicu videlo koje operacijske grupe u nju ulaze i koja radna mesta - mašine njoj pripadaju. Izlazni izveštaji za radne jedinice Nakon formiranja radnih jedinica mogu se dobiti različiti izveštaji, koji su neophodni za uspostavljanje novog sistema realizacije proizvodnje, ali mogu biti od koristi za kasnije postupke (kada se pojave novi predmeti, nove mašine i slično). Prvi izveštaj je "Lista radnih jedinica", prikazana na slici 6.11, koja za svaku radnu jedinicu sadrži sledeće podatke: oznaku, naziv radne jedinice, broj predmeta u radnoj jedinici, broj radnih mesta - mašina u radnoj jedinici i prosečan stepen iskorišćenja radnih mesta - mašina.

Slika 6.11 Lista radnih jedinica


145

Sledeći izveštaj je "Lista predmeta u radnoj jedinici", prikazana na slici 6.12, koja sadrži spisak svih predmeta koji ulaze u sastav pojedinih radnih jedinica sa podacima: oznaka i naziv predmeta, klasifikacioni broj, masa i količina.

Slika 6.12 Lista predmeta u radnoj jedinici

Poslednji izveštaj je "Pregled radnih mesta u radnoj jedinici", prikazan na slici 6.13., koji sadrži podatke o svim potrebnim radnim mestima, fondu potrebnog vremena za svako radno mesto, kapacitetu radnog mesta, usvojenom broju radnih mesta, opterećenju radnog mesta i broju predmeta koji se obrađuju na tom radnom mestu.

Slika 6.13 Pregled radnih mesta u radnoj jedinici


146

77 PPRROOJJEEKKTTII UUVVOOĐĐEENNJJAA SSIISSTTEEMMAA

MMEENNAADDŽŽMMEENNTTAA PPOO ZZAAHHTTEEVVIIMMAA IISSOO SSTTAANNDDAARRDDAA

7.1 POTREBA ZA UVOĐENJEM SISTEMA MENADŽMENTA

Projekti uvođenja sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda su postali vrlo česti u preduzećima i to od devedesetih godina prošlog veka, odnosno od trenutka pojave standarda serije ISO 9000. Jednostavno, preduzeća su shvatila da, ukoliko žele da obezbede konkurentnost na tržištu, ali i da urede svoj sistem rada, moraju da uvedu sistem ili sisteme menadžmenta po zahtevima ISO standarda. Danas postoji više ISO standarda koji se odnose na menadžment (upravljanje) i koji definišu zahteve koje preduzeće mora da zadovolji da bi sertifikovalo svoj sistem po zahtevima iz određene oblasti:

standard ISO 9001, koji se odnosi na sistem menadžmenta kvalitetom, standard ISO 14001, koji se odnosi na sistem upravljanja zaštitom životne

okoline, standard BSI OHSAS 18001, koji se odnosi na sistem upravljanja zaštitom

zdravlja i bezbednošću na radu, standard ISO 22001 (kao i HACCP), koji se odnosi na sistem upravljanja

bezbednošću hrane, standard ISO/IEC 27001, koji se odnosi na sistem za upravljanje bezbednošću

informacija. Svi gore navedeni standardi se odnose na zahteve koje preduzeće mora da zadovolji da bi sertifikovalo svoj sistem po određenom standardu. Uz svaki od ovih standarda obično ide još jedan ili nekoliko pratećih standarda koji pomažu preduzeću da uvede sistem po zahtevima određenog standarda: na primer standard koji definiše osnovne pojmove, ili standard koji daje uputstva za uvođenje sistema itd. U nastavku je vrlo kratko opisano šta svaki od gore navedenih standarda zahteva od preduzeća i šta preduzeće mora da uradi da bi se sertifikovalo po određenom standardu. Detaljnije informacije se mogu saznati iz samih standarda (popis standarda


147

je dat u okviru literature na kraju ove publikacije), a može se koristiti i brojna literatura, na primer knjiga /Vulanović i drugi, 2012/. 7.1.1 Sistem menadžmenta kvalitetom (ISO 9001) Standardi familije ISO 9000 su izrađeni da bi se pomoglo organizacijama svih vrsta i veličina da primenjuju i sprovode efektivne sisteme menadžmenta kvalitetom. Ovoj familiji pripadaju sledeći standardi:

ISO 9000, koji opisuje osnove sistema menadžmenta kvalitetom i daje definicije osnovnih pojmova;

ISO 9001, koji specificira zahteve koji se odnose na sisteme menadžmenta kvalitetom; koristi se tamo gde je potrebno da se prikaže sposobnost organizacije da isporučuje proizvode koji zadovoljavaju korisnika i ispunjavaju zahteve odgovarajućih propisa i ima za cilj da poveća zadovoljenje korisnika;

ISO 9004, koji daje uputstvo za obezbeđenje efektivnosti i na efikasnost isistema menadžmenta kvalitetom; cilj ovog standarda je unapređivanje performansi organizacije i poboljšavanje zadovoljenja korisnika i ostalih zainteresovanih strana;

ISO 19011, koji daje uputstvo za proveru sistema menadžmenta kvalitetom i sistema menadžmenta životnom sredinom.

Ovi standardi zajedno čine koherentan skup standarda za sistem menadžmenta kvalitetom koji olakšavaju uzajamno razumevanje u nacionalnoj i međunarodnoj trgovini. Da bi se ostvarilo uspešno vođenje organizacije i njen uspešan rad, potrebno je da se ona vodi i da se njome upravlja na sistematičan i transparentan način. Uspeh može da rezultira iz primene i održavanja sistema menadžmenta koji je projektovan da stalno poboljšava performanse, obuhvatajući potrebe svih zainteresovanih strana. U cilju poboljšavanja performansi rukovodstvo treba da vodi organizaciju tako da se rukovodi sledećim principima menadžmenta kvalitetom:

Usmerenje na korisnika. Organizacije zavise od svojih korisnika i, prema tome, one treba da razumeju aktuelne i buduće potrebe korisnika, treba da ispune zahteve korisnika i da nastoje da pruže i više nego što korisnici očekuju.

Liderstvo. Lideri uspostavljaju jedinstvo ciljeva i vođenja organizacije. Oni treba da stvaraju i održavaju interno okruženje u kojem osoblje može u potpunosti da učestvuje u ostvarivanju ciljeva organizacije.

Uključivanje osoblja. Osoblje na svim nivoima čini suštinski deo jedne organizacije i njihovim punim uključivanjem omogućava se da se iskoriste njihove sposobnosti za ostvarivanje dobrobiti za organizacije.

Procesni pristup. Željeni rezultat se može efikasnije ostvarivati ako se menadžment odgovarajućim aktivnostima i resursima ostvaruje kao proces.

Sistemski pristup menadžmentu. Identifikovanje i razumevanje nekog sistema međusobno povezanih procesa i menadžmenta tim sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva.


148

Stalna poboljšavanja. Stalna poboljšavanja ukupnih performansi organizacije treba da predstavljaju njen stalni cilj.

Odlučivanje na osnovu činjenica. Efektivne odluke zasnivaju se na analizi podataka i informacija.

Uzajamno korisni odnosi sa isporučiocima. Organizacija i njeni isporučioci su nezavisni, pa uzajamno korisni odnosi povećavaju sposobnost i jednih i drugih da stvaraju vrednost.

Organizacija, koja želi da zadovolji zahteve standarda ISO 9001, mora da uspostavi, dokumentuje, primenjuje i održava sistem menadžmenta kvalitetom i da stalno poboljšava njegovu efektivnost. Organizacija mora da:

utvrdi procese neophodne za sistem menadžmenta kvalitetom i da ih primenjuje u celoj organizaciji;

utvrdi redosled i međusobno delovanje ovih procesa; utvrdi kriterijume i metode potrebne da se obezbedi da izvođenje ovih procesa

i upravljanje njima bude efektivno; osigura raspoloživost resursa i informacija neophodnih za podršku izvođenju i

praćenju ovih procesa; prati, meri kada je to primenljivo i analizira ove procese i primenjuje mere potrebne za ostvarivanje planiranih rezultata i stalno

poboljšavanje ovih procesa. Korektno dokumentovanje sistema menadžmenta kvalitetom ima izuzetan značaj. Osnovni cilj je da se sve što se radi u organizaciji, a ima uticaj na kvalitet (neposredno ili posredno), radi prema unapred utvrđenim internim pravilima tj. procedurama i uputstvima. Ovim je obezbeđena sigurnost u obavljanju poslova: da će se svaki posao (proces ili aktivnost) obavljati pravilno i na isti način i to ne samo danas, nego i sutra, čak i u slučaju da se promene uslovi u organizaciji, na primer da se promene izvršioci. Najveći deo aktivnosti na uvođenju sistema menadžmenta kvalitetom se odnosi na izradu neophodne dokumentacije u koju spadaju:

Politika kvaliteta. To je polazni dokument kojim organizacija iskazuje svoju opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi standarda i da se stalno poboljšava efektivnost sistema menadžmenta kvalitetom.

Ciljevi kvaliteta. To je takođe polazni dokumenti u kom su definisane ciljne vrednosti performansi pojedinačnih procesa koje organizacija želi da ostvari. Ciljevi kvaliteta moraju da budu merljivi i usklađeni sa politikom kvaliteta.

Poslovnik o kvalitetu. To je dokument koji definiše predmet i područje primene sistema menadžmenta kvalitetom i opisuje na koji način je sistem uspostavljen.

Procedure. To su dokumenti kojima se definiše, odnosno unapred propisuje, način izvršavanja pojedinačnih procesa obuhvaćenih sistemom menadžmenta kvalitetom. Njima se definiše koje aktivnosti se obavljaju u procesu i kojim


149

redosledom, ko obavlja aktivnosti i koji se dokumenti koriste za obavljanje pojedinih aktivnosti, a koji se stvaraju kao rezultat aktivnosti.

Uputstva. To su dokumenti kojima se definiše tj. propisuje način obavljanja određenih aktivnosti, kao delova procesa. Obično se odnose na konkretno radno mesto i koriste se uz proceduru da bi se detaljnije opisale pojedine aktivnosti, a da procedura ne bi bila preobimna.

Svi ovi dokumenti se moraju izraditi u okviru uvođenja sistema menadžmenta kvalitetom i oni predstavljaju osnovu za funkcionisanje sistema menadžmenta kvalitetom. Postupanjem u skladu sa usvojenom politikom, poslovnikom, procedurama i uputstvima organizacija osigurava da će zadovoljavati zahteve standarda ISO 9001. Posebno, gore navedenim dokumentima definisano je i koji se dokumenti moraju voditi da bi se dokazalo da se po njima postupa. Ovi dokumenti se nazivaju zapisima o kvalitetu. Oni nastaju kao rezultat obavljanja procesa u okviru sistema menadžmenta kvalitetom i služe za evidentiranje izvršenih procesa i aktivnosti, a ujedno predstavljaju dokaz o usaglašenosti sa zahtevima i o efektivnom funkcionisanju sistema menadžmenta kvalitetom. 7.1.2 Sistem upravljanja zaštitom životne sredine (ISO 14001) Uvođenje sistema upravljanja zaštitom životne sredine po zahtevima standarda ISO 14001 ima za cilj da unapredi učinak zaštite životne sredine. Standard je zasnovan na koncepciji prema kojoj je oranizacija obavezna da periodično preispituje i vrednuje svoj sistem upravljanja zaštitom životne sredine da bi identifikovala mogućnosti za unapređenje i njihovu primenu. Uvođenjem sistema upravljanja zaštitom životne sredine organizacija: obezbeđuje stalno praćenje uticaja procesa rada na životnu sredinu i definiše reagovanje na akcidentne situacije, čime se sa velikom verovatnoćom sprečavaju neželjeni uticaji na životnu sredinu, ali i obezbeđuje sigurnost u radu, demonstrira opredeljenost organizacije u težnji da očuva i unapredi učinak zaštite životne sredine i pruža dokaz o zadovoljenju interesa šire društvene zajednice, kao zainteresovane strane, u pogledu zaštite životne sredine. U skladu sa zahtevima standarda ISO 14001 organizacija mora:

da uspostavi odgovarajuću politiku zaštite životne sredine; svojom politikom organizacija mora da pokaže privrženost očuvanju životne sredine, iz koje proističu sve dalje aktivnosti na postavljanju i funkcionisanju sistema upravljanja zaštitom životne sredine;

da identifikuje, vrednuje i upravlja aspektima životne sredine i uticajima koji ti aspekti imaju na životnu sredinu; pod aspektom životne sredine se podrazumeva neki element aktivnosti, proizvoda ili usluge koji može imati pozitivan ili negativan uticaj na životnu sredinu; uticaj na životnu sredinu se odnosi na promenu životne sredine koja je rezultat aspekta životne sredine;


150

da identifikuje zakonske zahteve i druge interno propisane zahteve; zakonska regulativa koja se odnosi na zaštitu životne sredine je vrlo široka i ona se mora poštovati;

da identifikuje, odnosno postavi, ciljeve zaštite životne sredine za svaku relevantnu funkciju u organizaciji, u skladu sa politikom zaštite životne sredine; prilikom postavljanja ciljeva zaštite životne sredine organizacija treba da razmotri značajne aspekte životne sredine, zakonske regulative koje se odnose na njeno poslovanje, tehnološke i finansijske aspekte; ciljevi moraju da budu merljivi;

da donese planove upravljanja i programe zaštite životne sredine, kako bi se sproveli postavljeni ciljevi; planiranje mora da bude usmereno ka prevenciji zagađenja okoline; programima treba definisati potrebne aktivnosti, resurse, rokove i odgovorne osobe za realizaciju svakog cilja.

7.1.3 Sistem upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu (OHSAS 18001) Uvođenje sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu po zahtevima standarda OHSAS 18001 ima za cilj da se pokaže i dokaže da organizacija vodi brigu o očuvanju zdravlja zaposlenih i brigu o povećanju nivoa bezbednosti na radu. Uvođenjem ovog sistema organizacija ima i posrednu korist koja se ogleda u smanjenju troškova nastalih kao posledica u slučaju povređivanja na radu ili narušavanja zdravlja (bolovanja, odštete i sl.). U skladu sa zahtevima standarda OHSAS 18001 organizacija mora:

da uspostavi odgovarajuću politiku zaštite zdravlja i bezbednosti na radu; svojom politikom organizacija mora da pokaže privrženost očuvanju zdravlja zaposlenih i bezbednosti na radu, iz koje proističu sve dalje aktivnosti na uspostavljanju i funkcionisanju sistema upravljanja zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu;

da identifikuje opasnosti, proceni rizike i utvrdi neophodne upravljačke mere; pri identifikovanju opasnosti moraju se obuhvatiti sva radna mesta i svi elementi koji mogu narušiti zdravlje ili bezbednost na radu (infrastruktura, oprema, materijali, procesi rada); pri proceni rizika treba uzeti u obzir verovatnoću pojave opasnog događaja i veličinu uticaja na zdravlje i bezbednost na radu (ako se pojavi), kako bi se utvrdilo koliki je stvarni značaj rizika; upravljačke mere treba da budu usmerene na smanjenje nivoa rizika na radnom mestu i na prevenciju nastanka opasnog događaja;

da identifikuje zakonske zahteve i druge interno propisane zahteve; zakonska regulativa koja se odnosi na zaštitu zdravlja i bezbednost na radu je vrlo široka i ona se mora poštovati;

da postavi ciljeve zaštite zdravlja i bezbednosti na radu; prilikom postavljanja ciljeva treba težiti da oni budu merljivi;

da donese planove upravljanja i programe zaštite zdravlja i bezbednosti na radu, kako bi se sproveli postavljeni ciljevi; programima treba definisati


151

potrebne aktivnosti, resurse, rokove i odgovorne osobe za realizaciju svakog cilja.

7.1.4 Sistem upravljanja bezbednošću hrane (ISO 22000 & HACCP) Uvođenje sistema upravljanja bezbednošću hrane po zahtevima standarda ISO 22000 (ili HACCP sistema) ima za cilj da se pokaže i dokaže da organizacija obezbeđuje zdravstveno ispravnu hranu u procesu proizvodnje ili prerade. Standard ISO 22000 je tako strukturiran da se može uvesti u svaku organizaciju koja se nalazi u lancu proizvodnje hrane. To je zato što se kontaminacija hrane može dogoditi bilo gde u lancu proizvodnje hrane, jer hrana ili njena sirovina na putu do konačnog korisnika prolazi kroz više organizacija. To znači da se standard može primeniti kod primarnih proizvođača, proizvođača prehrambenih proizvoda, proizvođača stočne hrane, proizvođača ambalaže za prehrambene proizvode, proizvođača opreme koja se koristi u prehrambenoj industriji, kuhinja koje pripremaju obroke, restorana koji služe obroke itd. Moglo bi se reći da je standard ISO 22000 nastao tako što je iz standarda ISO 9001 preuzet veliki deo zahteva koji se odnose na sistem menadžmenta, a onda u to ugrađen sistem HACCP. HACCP sistem je postojao pre pojave standarda ISO 22000 i njegovo uspostavljanje je čak bilo obavezno za sve organizacije koje se bave hranom - u EU još od pre dosta godina, a u Srbiji od pre nekoliko godina. S obzirom da je standard ISO 22000, i po strukturi i po sadržaju zahteva, sličan standardu ISO 9001, u nastavku će kratko biti opisan HACCP sistem. Sistem HACCP, pošto se primenjuje na upravljanje kvalitetom hrane, koristi metod kontrolisanja kritičnih tačaka u rukovanju hranom kako bi se predupredili problemi u vezi sa bezbednošću hrane. Sistem, koji je naučno zasnovan i sistematičan, otkriva specifične rizike i kontroliše ih kako bi se osigurala bezbednost hrane, odnosno sprečila pojava opasnosti po krajnjeg korisnika u pogledu zdravstvene ispravnosti prehrambenog proizvoda. Sistem HACCP podrazumeva sprovođenje sledećih principa:

Princip 1: Sprovođenje analize opasnosti. Obuhvata identifikaciju potencijalnih rizika pojave opasnosti, povezanih sa proizvodnjom hrane, u svim fazama, od primarne proizvodnje, obrade, prerade i distribucije sve do tačke potrošnje. Za sve rizike se vrši procena verovatnoće pojave opasnosti i identifikacija mera za njihovu kontrolu.

Princip 2: Određivanje kritičnih kontrolnih tačaka (CCP). Obuhvata određivanje tačaka, procedura i operativnih koraka koji se mogu kontrolisati za eliminaciju rizika pojave opasnosti ili za smanjenje verovatnoće njihove pojave. Ovde "korak" znači bilo koju fazu u preradi i/ili proizvodnji hrane, uključujući prijem i/ili obradu sirovina, berbu, prevoz, preradu, skladištenje itd.

Princip 3: Utvrđivanje kritičnih granica. Obuhvata utvrđivanje granica koje se moraju zadovoljiti za svaku CCP, kako bi se garantovalo da je CCP pod kontrolom.


152

Princip 4: Definisanje sistema za praćenje CCP. Obuhvata utvrđivanje planiranih testiranja ili praćenja za svaku CCP.

Princip 5: Definisanje korektivnih akcija. Obuhvata ustanovljavanje unapred predviđenih postupaka koji treba da se preduzmu u slučaju ako se praćenjem ustanovi da određeni CCP nije pod kontrolom.

Princip 6: Izrada procedura za verifikaciju efektivnosti rada HACCP sistema. Princip 7: Izrada dokumentacije koja se odnosi na sve procedure i zapise u

vezi sa ovim principima i njihovom primenom. Uvođenje HACCP sistema se ne svodi samo na sprovođenje gore nabrojanih principa putem izrade odgovarajuće dokumentacije i primene te dokumentacije. Vrlo često se u organizacijama koje uvode HACCP sistem pojavi potreba za sprovođenjem tehnoloških i organizacionih mera u procesu proizvodnje, na primer: razdvajanje nečistog toka (prijema sirovina) od čistog toka, uvođenje pojačanih mera koje se odnose na higijenu izvršilaca, opreme i prostora itd.. 7.1.5 Sistem upravljanja bezbednošću informacija (ISO 27001) Uvođenje sistema upravljanja bezbednošću informacija po zahtevima standarda ISO 27001 ima za cilj da se pokaže i dokaže da organizacija vodi brigu o zaštiti poverljivih poslovnih podataka unutar organizacije. Po definiciji iz samog standarda ISO 27001, sistem upravljanja bezbednošću informacija je deo ukupnog sistema upravljanja, zasnovan na poslovnom riziku, koji ustanovljava, implementira, sprovodi, nadzire, pregleda, održava i unapređuje bezbednost informacija. Sistem upravljanja uključuje organizacionu strukturu, politiku, aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse. Pod bezbednošću informacija se podrazumeva očuvanje poverljivosti, integriteta i raspoloživosti informacija. Poverljivost je osobina informacije da nije dostupna ili javna za neatorizovane pojedince, subjekte ili procese. Integritet je osobina očuvanja tačnosti i celovitosti informacije. Raspoloživost je osobina da se nečemu može pristupiti i upotrebiti ga ukoliko to zahteva autorizovani subjekt. U skladu sa zahtevima standarda ISO 27001 organizacija mora:

da uspostavi odgovarajuću politiku upravljanja bezbednošću informacija; svojom politikom organizacija daje okvir za određivanje ciljeva, principa i načina funkcionisanja sistema; pri tome uzima u obzir zakonske zahteve i zahteve za bezbednošću koje postavljaju ugovori koje sklapa;

da definiše prilaz za ocenu rizika; prilazom treba da bude definisana metodologija ocene rizika i kriterijumi za određivanje prihvatljivog rizika;

da utvrdi konkretne pretnje (opasnosti); ovo obuhvata identifikaciju svih vrsta pretnji, kao i osetljivih mesta (slabosti) koja mogu biti izložena pretnjama;

da sprovede analizu i ocenu pretnji; ovo za svaku identifikovanu pretnju obuhvata utvrđivanje uticaja koji ta pretnja može imati na poslovanje, ocenu verovatnoće pojave pretnje i, na osnovu toga, ocenu značajnosti svake pojedinačne pretnje; na kraju se zaključuje da li pretnja predstavlja rizik, tj. da li


153

se njoj treba suprotstaviti uvođenjem upravljačkih mehanizama ili ona nije značajna za poslovanje;

definisanje upravljačkih mehanizama za suprotstavljanje rizicima; ovde je posao donekle olakšan time što je standardom već definisano koji su to mehanizmi (ima ih ukupno 133) i to s obzirom na ciljeve koji se žele ostvariti, a koji se odnose na bezbednost informacija; organizacija je dužna da definiše na koji način će da obezbedi primenu tih mehanizama.

7.2 POSTUPAK UVOĐENJA SISTEMA MENADŽMENTA

Uvođenje sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda preduzeće treba da realizuje primenom projektnog prilaza. To treba da bude projekat koji u fazi pripreme zahteva pažljivo planiranje sa definisanim svim potrebnim aktivnostima, izvršiocima i rokovima, a u fazi realizacije planiranih aktivnosti efikasno vođenje i koordinaciju između izvršilaca, uz sprovođenje neophodnih obuka, s obzirom da se radi o projektu koji u velikoj meri predstavlja nepoznanicu za preduzeće. Kako je opisano u prethodnoj tački, postoji više ISO standarda u odnosu na čije zahteve organizacija može da uspostavi sistem i da ga sertifikuje. Pri tome je standard ISO 9001 osnovni standard i ostali standardi su uglavnom manje ili više homogenizovani sa njim. Ova homogenizacija se ogleda u ujednačavanja strukture standarda (sadržaj standarda je sličan), a još više u suštinskom značenju velikog broja zahteva standarda. Svi standardi podrazumevaju da su, u okviru sistema, definisani politika i ciljevi organizacije, da je iskazana odgovornost rukovodstva, da je sistem dokumentovan, da je obezbeđena primena dokumenata, da se sprovode stalna preispitivanja sistema, da se sprovode korektivne mere u slučaju odstupanja i da se radi na stalnom poboljšavanju sistema. Kada organizacija iskaže potrebu za uspostavljanjem sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda, najbolje je da najpre krene sa uvođenjem sistema menadžmenta kvalitetom (po ISO 9001), a zatim nakon toga, ili još bolje paralelno sa tim, i sa uvođenjem ostalih sistema. Istovremeno uspostavljanje sistema menadžmenta kvalitetom i nekih drugih sistema, za koje organizacija utvrdi da su joj neophodni, je najbolje opredeljenje. Time organizacija uspostavlja integrisani sistem menadžmenta, u kom je dosta elemenata zajedničko. U tom slučaju poslovnik, kao osnovni dokument integrisanog sistema menadžmenta, može da bude jedan dokument koji će opisati ceo integrisani sistem i objasniti na koji način je organizacija zadovoljila zahteve svih standarda obuhvaćenih integrisanim sistemom. Pri realizaciji projekta uvođenja sistema menadžmenta organizacija može da se opredeli da to sama uradi (sopstvenim kadrovima) ili da koristi usluge neke konsultantske kuće. I u jednom i u drugom slučaju prva važna stvar je da organizacija obezbedi potpuno opredeljenje rukovodstva da je to važan projekat i


154

da tom projektu pruži potpunu podršku i da aktivno učestvuje u upravljanju tim projektom. Brojni projekti uvođenja sistema menadžmenta nisu nikad završeni ili (iako su završeni) nisu ispunili željena očekivanja baš zbog neodgovornog pristupa rukovodstva organizacije. Postupak uvođenja sistema menadžmenta se može podeliti na dve osnovne faze - pripremu projekta i realizaciju projekta - sa nizom aktivnosti, kako je prikazano na slici 7.1.

Slika 7.1 Postupak uvođenja sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda


155

Ceo projekat zahteva obavljanje mnogo aktivnosti, sa uključenjem dosta izvršilaca iz organizacije i eventualno spoljnih sardnika (iz angažovane konsultantske kuće). Prema dosadašnjim iskustvima, ukupno vreme trajanja realizacije projekta se kreće od 3 do 18 meseci, zavisno od veličine i složenosti organizacije i predmeta projekta, odnosno od toga da li se uvodi samo sistem menadžmenta kvalitetom ili i neki drugi sistemi. 7.2.1 Priprema projekta Priprema projekta sadrži sve aktivnosti neophodne da se unutar organizacije u potpunosti razjasni potreba za uvođenjem sistema menadžmenta i izradi kvalitetan plan realizacije projekta. Aktivnosti su opisane u nastavku. Početna obuka Jedna od generalnih preporuka u slučaju kada se uvode sistemi menadžmenta po zahtevima ISO standarda je da je veoma važna obuka zaposlenih. S obzirom na to da su ISO standardi u startu nepoznanica za organizaciju, kao prvi korak u uvođenju sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda treba da bude sprovođenje početne obuke, koja bi imala za cilj upoznavanje zaposlenih sa ISO standardima čije zahteve organizacija želi da zadovolji. Početna obuka bi trebalo da bude u vidu informativnog seminara, kojim bi se ostvarila dva cilja:

da zaposlenima pruži potrebne informacije o potrebi, ciljevima i efektima uvođenja sistema menadžmenta po zahtevima jednog ili više ISO standarda;

da upozna zaposlene sa konkretnim zahtevima onih ISO standarda koje organizacija želi da obuhvati svojim sistemom menadžmenta.

Takav informativni seminar trebalo bi da prođe što veći broj zaposlenih - obavezno svi zaposleni iz najvišeg rukovodstva, ali i zaposleni na srednjem i nižem nivou rukovođenja. Svakako bi trebalo da prisustvuju svi zaposleni koji će na bilo koji način biti uključeni u realizaciju projekta uvođenja sistema menadžmenta. Formiranje tima Sledeći korak u pripremi projekta je da rukovodstvo formira projektni tim. Projektni tim čine zaposleni koji će se angažovati na narednim aktivnostima u pripremi projekta, a i na (što je glavno) realizaciji projekta. Dobro je da najviše rukovodstvo odmah imenuje rukovodioca projekta, koji će preuzeti odgovornost za realizaciju projekta. Pri izboru rukovodioca projekta organizacija treba da bude pažljiva. Ono o čemu najviše rukovodstvo treba da vodi računa je opisano u nastavku. Standard ISO 9001, a i ostali standardi, zahtevaju da najviše rukovodstvo mora da imenuje tzv. predstavnika rukovodstva. Predstavnik rukovodstva je lice iz rukovodeće strukture organizacije, koje je odgovorno za određeni sistem menadžmenta.


156

Ako organizacija uvodi samo sistem menadžmenta kvalitetom (po standardu ISO 9001), najviše rukovodstvo je dužno da imenuje predstavnika rukovodstva za kvalitet. Ako organizacija uvodi više sistema (osim po standardu ISO 9001, još i na primer po standardima ISO 14001 i OHSAS 18001), najviše rukovodstvo može da se odluči na više opcija:

da imenuje jednog predstavnika rukovodstva, koji bi bio odgovoran za ceo integrisani sistem menadžmenta ili

da imenuje jednog predstavnika rukovodstvo za ceo integrisani sistem menadžmenta i posebne predstavnike rukovodstva (predstavnika rukovodstva za sistem zaštite životne okoline i predstavnika rukovodstva za zaštitu zdravlja i bezbednost na radu).

Predstavnik rukovodstva treba da bude osoba koja preuzima odgovornosti i ovlašćenja ne samo za uspostavljanje sistema menadžmenta, već i za primenu i održavanje sistema. Takođe, on treba da je zadužen za stalno izveštavanje najvišeg rukovodstva o delotvornosti sistema i o svim potrebama za poboljšanjima. Posebno, on treba da preuzme aktivnosti koje se odnose na sprovođenje internih provera sistema, na povezivanje sa sertifikacionom kućom radi sprovođenja sertifikacione provere i na komunikaciju sa drugim eksternim zainteresovanim stranama koje imaju imaju veze sa sistemom menadžmenta. U postupku uspostavljanja sistema menadžmenta, predstavnika rukovodstva treba ujedno imenovati i za rukovodioca projekta uvođenja sistema menadžmenta. Za članove projektnog tima treba birati zaposlene iz srednjeg i nižeg nivoa rukovođenja koji dobro poznaju procese u kojima rade. To je važno jer će biti potrebno njihovo znanje u mnogim fazama pripreme i realizacije projekta: kod snimanja i analize stanja, kod izrade plana i programa i kod izrade dokumenata sistema menadžmenta. U slučaju da je, za uvođenje sistema menadžmenta, angažovana eksterna konsultantska kuća, u sastav projektnog tima se uključuju i eksterni konsultanti. Snimanje i analiza stanja sistema Osnovni cilj snimanja stanja treba da bude jasno definisanje organizacione strukture preduzeća i identifikovanje procesa koji se obavljaju u preduzeću. Jasno definisanje organizacione strukture je neophodno zbog kasnijeg dodeljivanja odgovornosti za obavljanje procesa i aktivnosti, što je jedan od zahteva svih ISO standarda. Organizaciona struktura preduzeća je obično definisana na određeni način, najčešće putem nekog internog dokumenta, na primer "Pravilnika o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mesta". Ako već ne postoji grafički prikaz organizacione strukture, u vidu organizacione šeme (kao na slici 7.2), dobro je da se ona u okviru snimanja stanja nacrta, jer je veoma pogodna za brzo sagledavanje hijerarhijskog položaja i veza između organizacionih delova preduzeća. Pri obavljanju ovog posla korisno je iskoristiti


157

priliku i sveobuhvatno razmotriti i preispitati postojeću organizacionu strukturu i eventualno je unaprediti!

Slika 7.2 Organizaciona šema preduzeća Potreba za identifikovanjem procesa u preduzeću proističe iz tzv. procesnog prilaza koji je u osnovi svih ISO standarda. Procesni prilaz se najgrublje svodi na to da je u preduzeću neophodno najpre identifikovati sve procese koji se u njemu obavljaju, zatim urediti te procese tako što će se jasno definisati način obavljanja tih procesa (putem procedura i uputstava) i obezbediti da se oni na taj način i obavljaju. Stoji i obaveza da se svi ti procesi moraju stalno pratiti, analizirati i poboljšavati. Pri identifikaciji procesa je važno da se obuhvate svi procesi u preduzeću koji će biti obuhvaćeni sistemom menadžmenta. Dobro je da su svi procesi grupisani po srodnosti. U nastavku je dat pregled identifikovanih procesa koji može da važi za veliki broj proizvodnih preduzeća (srednjih i velikih). Procesi koji se odnose na upravljanje preduzećem:

utvrđivanje misije i vizije preduzeća, strategije razvoja, definisanje politike i ciljeva poslovanja (dugoročnih, srednjoročnih,

kratkoročnih),


158

planiranje poslovanja, obezbeđenje resursa (ljudskih i materijalnih), rukovođenje i koordinacija svih drugih procesa u realizaciji poslovanja, praćenje realizacije poslovanja i analiza rezultata poslovanja i utvrđivanje mera unapređenja.

Procesi koji se odnose na marketing: istraživanje tržišta i promotivne aktivnosti.

Procesi koji se odnose na razvoj proizvoda: utvrđivanje ulaznih zahteva (karakteristika) za proizvod, projektovanje proizvoda (izrada dokumentacije za proizvod) i projektovanje tehnološke dokumentacije za proces proizvodnje.

Procesi koji se odnose na proizvodnju: procesi izrade delova (procesi obrade), procesi montaže, procesi unutrašnjeg transporta i procesi skladištenja (ulaznog materijala, poluproizvoda i gotovih

proizvoda). Procesi koji se odnose na kontrolu proizvoda:

ulazna kontrola materijala, procesna kontrola kvaliteta i završna kontrola proizvoda.

Procesi koji se odnose na upravljanje proizvodnjom: planiranje proizvodnje - utvrđivanje operativnog plana, provera kapaciteta, materijala, alata - izdavanje naloga za nabavku

materijala i alata, terminiranje i lansiranje proizvodnje (izdavanje radnih naloga za

proizvodnju i trebovanja materijala i alata), praćenje proizvodnje (preko radnog naloga), izveštavanje o realizovanoj proizvodnje i analiza utrošaka u procesu proizvodnje.

Procesi koji se odnose na nabavku: nabavka materijala za proizvodnju i nabavka osnovnih sredstava.

Procesi koji se odnose na prodaju: ugovaranje prodaje i isporuka proizvoda.


159

Procesi koji se odnose na integralnu sistemsku podršku: spoljašnji transport (transport materijala od dobavljača do preduzeća,

transport proizvoda do kupca), održavanje objekata, instalacija i sredstava za rad, izrada alata, pribora i uređaja, snabdevanje energentima itd.

Procesi koji se odnose na opšte, pravne i kadrovske poslove: praćenje i sprovođenje zakonske regulative (pravni poslovi), upravljanje ljudskim resursima, poslovi na obezbeđenju objekata (portirska služba), zaštiti na radu,

protivpožarnoj zaštiti itd. Procesi koji se odnose na ekonomsko-finansijske poslove:

vođenje materijalnog knjigovodstva, vođenje finansijskog knjigovodstva i finansijska operativa (plaćanja, naplate, rad blagajne, isplata zarada itd.).

Procesi koji se odnose na zaštitu životne okoline: upravljanje zaštitom životne okoline i upravljanje otpadom.

Procesi koji se odnose na zaštitu zdravlja i bezbednost na radu: upravljanje zaštitom zdravlja i bezbednošću na radu, postupanje pri pojavi ekscesnih situacija.

Izrada plana i programa uvođenja sistema Plan i program uvođenja sistema menadžmenta je veoma važan dokument jer on predstavlja osnovu za realizaciju projekta uvođenja sistema menadžmenta po zahtevima ISO standarda. Što se on kvalitetnije izradi, to će i realizacija projekta biti bolja. Plan i program treba da izradi formirani projektni tim uz eventualnu pomoć angažovane eksterne konsultantske kuće. Plan i program uvođenja sistema menadžmenta treba da sadrži sve aktivnosti koje je neophodno izvršiti sa neophodnim podacima za sve aktivnosti: opis aktivnosti (šta je u okviru aktivnosti predviđeno da se uradi), ko je odgovoran za izvršenje aktivnosti i koliko je planirano vreme za izvršenje aktivnosti. Plan i program uvođenja sistema menadžmenta može da se sastoji iz dva dela:

tabelarnog pregleda aktivnosti i termin plana realizacije.

Tabelarni pregled aktivnosti na realizaciji projekta uvođenja sistema menadžmenta može da izgleda kao u tabeli 7.1, datoj u nastavku. Primer se odnosi na jedno klasično ne mnogo veliko proizvodno preduzeće.


160

Tabela 7.1 Primer plana i programa uvođenja sistema menadžmenta

Br. Naziv aktivnosti Opis aktivnosti Izvršilac Procenje-no vreme (nedelja)

PRIPREMNE AKTIVNOSTI

1. Izrada uputstva za izradu dokumenata

Uputstvom definisati pravila koja se moraju koristiti pri izradi svih dokumenata sistema menadžmenta: izgled dokumenata (templejte), način označavanja dokumenata i pravila za tekstualnu obradu.

Rukovodilac projekta 2

2. Izrada procedure upravljanja dokumentima

Procedurom definisati način na koji će se upravljati do-kumentima sistema menadžmenta: način izrade, preg-leda i odobravanja, kao i način čuvanja, distribucije, revizije i sprovođenja izmena dokumenata.


3. Obuka projektnog tima

Organizovati seminar za članove projektnog tima na kom će se upoznati sa planom i programom realizacije projekta i dobiti sve potrebne instrukcije za izradu dokumenta sistema menadžmenta.

Rukovodilac projekta

(konsultant-ska kuća)

1

AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA RUKOVODSTVO I SISTEM U CELINI

4. Preispitivanje organizacione strukture preduzeća

Preispitati postojeću organizacionu strukturu preduzeća, uneti eventualna poboljšanja i usvojiti kao konačnu.

Rukovodstvo preduzeća 2

5. Definisanje politike i ciljeva kvaliteta

Definisati politiku i ciljeve preduzeća u skladu sa razvojnim planovima preduzeća i zahtevima ISO standarda.

Rukovodstvo preduzeća 1

6. Izrada procedure upravljanja zapisima

Procedurom definisati način upravljanja zapisima u okviru sistema menadžmenta kvalitetom: identifikaciju, rukovanje i čuvanje.


7. Izrada procedure sprovođenja internih provera

Procedurom definisati aktivnosti pri sprovođenju internih provera sistema menadžmenta: iniciranje provere, planiranje, sprovođenje i izveštavanje.


8.

Izrada procedure sprovođenja korektivnih i preventivnih mera

Procedurom definisati aktivnosti koje se sprovode nakon utvrđivanja neusaglašenosti u funkcionisanju sistema menadžmenta, sa krajnjim ciljem da se eliminacijom uzroka neusaglašenosti spreči njihovo ponavljanje.


AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA KOMERCIJALNE POSLOVE

9. Izrada procedure ugovaranja prodaje

Procedurom definisati aktivnosti pri prodaji proizvoda: vođenje evidencija o kupcima, realizaciju prodaje (pri-jem porudžbenica, slanje ponuda, isporuku proizvoda), uključujući i rešavanje eventualnih reklamacija.

Referent prodaje 2

10. Izrada procedure nabavke materijala

Procedurom definisati aktivnosti pri nabavci materijala: vođenje evidencija o dobavljačima, realizaciju nabavke (poručivanje robe, prijem i verifikaciju robe), uključujući i rešavanje eventualnih reklamacija na isporučenu robu.

Referent nabavke 2

11.

Izrada procedure prijema i skladištenja ulaznih materijala

Procedurom definisati aktivnosti u postupku prijema i skladištenja ulaznih materijala, kao i izdavanja materijala proizvodnji.

Referent nabavke i

magacioner 2

12. Izrada procedure skladištenja i isporuke proizvoda

Procedurom definisati aktivnosti u postupku prijema gotovih proizvoda u skladište (od proizvodnje), čuvanja u skladištu i isporuke proizvoda kupcima.

Referent prodaje i

magacioner 2


161

Br. Naziv aktivnosti Opis aktivnosti Izvršilac Procenje-no vreme (nedelja)

13.

Izrada procedure praćenja i merenja zadovoljstva korisnika

Procedurom definisati aktivnosti praćenja i merenja zadovoljstva kupaca i korisnika proizvoda radi sprovođenja eventualnih mera unapređenja.

Referent prodaje 2

AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA PROIZVODNJU

14. Izrada procedure razvoja novih proizvoda

Procedurom definisati aktivnosti u postupku razvoja novih proizvoda: pokretanje razvoja, planiranje, izrada dokumentacije za proizvod, izrada prototipa, verifikacija razvoja, donošenje odluke o redovnoj proizvodnji.

Rukovodilac razvoja 2

15. Izrada procedure proizvodnje

Procedurom definisati aktivnosti u postupku realizacije proizvodnje: planiranje proizvodnje, lansiranje, izvršenje operacija, praćenje i evidentiranje proizvodnje.

Direktor proizvodnje 2

16.

Izrada procedure upravljanja neusaglašenim proizvodom

Procedurom definisati aktivnosti na identifikaciji i postupanju sa neusaglašenim proizvodima, kako bi se sprečila njihova dalja upotreba unutar preduzeća ili isporuka kupcima.

Direktor proizvodnje 2

AKTIVNOSTI KOJE SE ODNOSE NA PROCESE PODRŠKE

17. Izrada procedure upravljanja ljudskim resursima

Procedurom definisati aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima: planiranje ljudskih resursa, prijem u radni odnos, osposobljavanje zaposlenih i vođenje evidencija o zaposlenima.

Rukovodilac opštih

poslova 2

18. Izrada procedure održavanja infrastrukture

Procedurom definisati aktivnosti u održavanju proizvodne opreme i infrastrukture: vođenje evidencija o opremi, otklanjanje kvarova, sprovođenje preventivnih intervencija i remonta.

Šef održavanja 2

ZAVRŠNE AKTIVNOSTI

19. Izrada poslovnika o kvalitetu

Poslovnikom o kvalitetu opisati sistem menadžmenta sa osnovnim informacija o načinu obavljanja svih procesa u preduzeću.


20. Uvođenje dokume-nata u primenu

Sve usvojene dokumente proglasiti važećim i uvesti ih u primenu kao obavezujuće.

Rukovodioci organizaci-onih delova

4

21. Obuka internih proverivača

Organizovati instruktivni seminar za određeni broj zaposlenih radi obuke za sprovođenje interne provere.

Konsultant-ska kuća 1

22. Sprovođenje inter-ne provere sistema menadžmenta

Sprovesti internu proveru uvedenog sistema menadžmenta. Proverom ustanoviti da li se usvojena dokumenta primenjuju.

Interni proverivači 1

23.

Sprovođenje korektivnih mera nakon interne provere

Otkloniti sve neusaglašenosti i druge nedostatke, uočene tokom interne provere.

Rukovodioci organizaci-onih delova

2

24. Sprovođenje sertifikacione provere

Izabrati sertifikacionu kuću i sa njom dogovoriti sertifikacionu proveru.

Rukovodilac projekta i direktor

1

Ukupno: 47


162

Termin plan realizacije projekta je najpogodnije izraditi putem Gantovog dijagrama. Primer termin plana za plan i program iz tabele 7.1 je dat na slici 7.3.

Slika 7.3 Termin plan realizacije projekta uvođenja sistema menadžmenta

7.2.2 Realizacija projekta Realizacija projekta uvođenja sistema menadžmenta treba da se vrši po prethodno usvojenom planu i programu. Opis aktivnosti u relizaciji je dat u nastavku. Pripremne aktivnosti I pri realizaciji projekta su prve aktivnosti od velikog značaja. Od dobre pripreme puno će zavisiti efikasnost realizacije. S obzirom da se u uvođenju sistema menadžmenta najveći deo poslova i vremena potroši na izradu dokumenata, veoma je važno u samom startu definisati jasnu metodologiju po kojoj će se dokumenti izrađivati. To se može ostvariti kroz dva dakumenta koja bi rukovodilac projekta (ujedno i budući predstavnik kvaliteta) trebalo u startu da izradi:


163

"Uputstvo za izradu dokumenata", kojim se definišu neophodna pravila kojih se moraju pridržavati svi oni koji izrađuju dokumente sistema menadžmenta: izgled dokumenata (templejti), način označavanja dokumenata i pravila za tekstualnu obradu i

"Procedura upravljanja dokumentima", kojom se definiše način na koji će se upravljati dokumentima sistema menadžmenta: ko i na koji način daje nalog da se neki dokument izradi, kako se izrađuje dokument, ko pregleda i odobrava dokument, gde se i kako čuvaju dokumenti, kako se distribuiraju dokumenti korisnicima tog dokumenta, kako se vrši revizija dokumenata i sprovođenje izmena dokumenata.

Ova dva dokumenta su ujedno i prva dva dokumenta sistema menadžmenta. Sledeća aktivnost u okviru pripreme trebalo bi da bude seminar za članove projektnog tima. Cilj ovakvog seminara je upoznavanje svih članova projektnog tima sa planom i programom uvođenja sistema menadžmenta, kao i neposredna obuka za izradu dokumenata. Svi oni koji su planirani da budu uključeni u izradu dokumenata treba da dobiju "Uputstvo za izradu dokumenata" i da im se pruže neophodne instrukcije. Seminar može da traje 1-2 dana, ali i duže. Korisno je da učesnici seminara rade i praktični deo tako što će, najbolje u timovima, izraditi konkretne dokumente. Izrada dokumenata Izrada dokumenata traje najduže i tu je uključen kompletan projektni tim uz eventualno angažovanje eksterne konsultantske kuće. Koja dokumenta se izrađuju definisano je planom i programom realizacije projekta. Međutim, može se desiti da se taj plan poremeti. Pri izradi konkretnih dokumenata može da se ukaže potreba za još nekim dokumentom koji nije bio u startu planiran. To je potpuno prirodno i to treba rešavati u hodu. Koji dokumenti će se izraditi zavisi od sistema koji se uvode. Svi standardi opisani u tački 7.1 imaju sličnu strukturu potrebnih dokumenata. Zajedničko je da su kod svih sistema predviđeni sledeći dokumenti:

Politika; to je polazni dokument kojim organizacija iskazuje svoju opredeljenost da se ispunjavaju zahtevi standarda i da se stalno poboljšava efektivnost sistema menadžmenta; ako preduzeće uvodi više sistema menadžmenta, preporučuje se da jedinstvenom politikom obuhvati sve sisteme menadžmenta koje uvodi;

Poslovnik; to je dokument u kojem je opisan sistem menadžmenta sa osnovnim informacija o načinu obavljanja svih procesa u preduzeću; ako preduzeće uvodi više sistema menadžmenta, preporučuje se da se izradi jedan poslovnik u kom će se opisati ceo integrisni sistem;

Procedure; to su dokumenti kojima se definiše način obavljanja nekog konkretnog procesa;

Uputstva; to su dokumenti kojima se definiše način obavljanja dela procesa ili aktivnosti.


164

Redosledno, politiku je preporučljivo izraditi odmah u startu, a zatim sve procedure i uputstva. Poslovnik je najbolje izraditi na kraju i njime zaokružiti ceo sistem menadžmenta. S obzirom da je od svih dokumenata, najveći broj su procedure, kao i da je u njihovu izradu uključen najveći broj izvršilaca, izradi procedura treba posvetiti posebnu pažnju. Preporučuje se da se izrada procedura obavlja u dva koraka:

1. Analiza procesa čiji će se način obavljanja procedurom definisati i 2. Izrada procedure za obavljanje procesa

Analiza procesa Analiza procesa se često u literaturi naziva mapiranjem procesa. Osnovni cilj ove analize je da se za svaki proces sistematizuju svi važni podaci za taj proces i prikažu na pregledan način. Kao tehniku za analizu procesa može se koristiti "Karta procesa" /Vulanović, V. i drugi, 2012/. Osnovni cilj ove tehnike je da na pregledan način opiše osnovne elemente određenog procesa. Primer popunjene karte je prikazan na slici 7.4 za jedan konkretan proces - ugovaranje poslova, kao proces prisutan u mnogo preduzeća čija se delatnost odnosi na izvođenje poslova po ugovoru sa naručiocem - investitorom.

Slika 7.4 Primer popunjene karte procesa


165

U srednjem delu karte (u centralnom boksu) predviđeno je da se, za posmatrani proces, navedu sve aktivnosti njime obuhvaćene. Zatim se unose ulazne veličine (to su najčešće dokumenti na osnovu kojih se pokreće posmatrani proces, ili dokumenti koji se koriste pri obavljanju neke od aktivnosti u okviru procesa) i izlazne veličine (to su najčešće dokumenti koji nastaju kao rezultat posmatranog procesa u okviru izvršenja pojedinih aktivnosti). Na taj način je prikazano ono osnovno što proističe iz same definicije procesa - da je "proces skup međusobno povezanih i međusobno delujućih aktivnosti koji pretvara ulazne elemente u izlazne". Međutim, u karti procesa, koja se ovde predlaže, za posmatrani proces su prikazani i dodatni elementi koji se odnose na proces, a utvrđeni su detaljnom analizom procesa:

ciljevi; ovde se unose ciljevi koji se postave pred proces; oni bi trebalo da budu merljivi kako bi se, preko ostvarenja ili neostvarenja tih merljivih ciljeva, moglo oceniti koliko se uspešno obavlja proces;

merne veličine; ovde se unose parametri koji će se voditi (evidentirati) o procesu; to treba da budu parametri koji su značajni za proces i koji su u vezi sa ciljevima; preko vrednosti ovih mernih veličina tj. parametara će se ocenjivati da li su ciljevi ostvareni;

uticaji; ovde se unose faktori ili okolnosti (unutrašnji i spoljašnji), koji utiču na sam proces i ostvarenje postavljenih ciljeva;

resursi; ovde se unose neophodni resursi od kojih zavisi kvalitet obavljanja posmatranog procesa.

Izrada procedure Kada je proces prethodno analiziran i prikazan preko "Karte procesa" mnogo je lakše izraditi proceduru. Vrlo je korisno da sve procedure budu izrađene na isti način, odnosno da imaju isti izgled, sadržaj i tehničko uređenje teksta. To se sve može propisati u "Uputstvu za izradu dokumenata". Jedan predlog sadržaja procedura dat je u nastavku.

1. SVRHA U ovoj tački se precizno definiše svrha ili cilj procedure, odnosno proces na koji se procedura odnosi.

2. PODRUČJE PRIMENE U ovoj tački se definiše na koje se organizacione jedinice procedura odnosi i kada se primenjuje (u kojim slučajevima).

3. DEFINICIJE, OZNAKE I SKRAĆENICE U ovoj tački se navode definicije specifičnih pojmova koji se koriste u proceduri, kao i oznake i skraćenice, ako su korišćene u tekstu procedure.

4. VEZA SA DRUGIM DOKUMENTIMA U ovoj tački se navode dokumenti (druge procedure ili uputstva, dokumenti iz zakonske regulative, standardi itd.), ukoliko se na njih procedura poziva.


166

5. OPIS RADA U ovoj tački se daje opis odvijanja procesa i aktivnosti koje se procedurom propisuju. Opis treba da je jasan i nedvosmislen i da obuhvati:

tok procesa sa redosledom aktivnosti,

učesnike u izvođenju aktivnosti,

dokumente - nosioce informacija koji se koriste u izvođenju aktivnosti - ulazne i izlazne (zapisi, izveštaji, zapisnici itd.).

6. ODGOVORNOST I OVLAŠĆENJA U ovoj tački se definiše odgovornost učesnika za primenu procedure, odnosno za izvođenje pojedinih aktivnosti. Ako je potrebno, koristiti matricu odgovornosti, oblikovanu na način prikazan u nastavku. Takođe, definiše se ko je ovlašćen za kontrolu primene procedure.

Radno mesto Aktivnost

Naziv radnog mesta 1



Naziv radnog mesta m

5.1 Naziv aktivnosti 1 O I I - 5.2 Naziv aktivnosti 2 - O U - 5.3 Naziv aktivnosti 3 O I I -

Oznake: O - odgovoran; U - učestvuje; I - informisan

Kako se može videti, matrica daje jasan uvid u to ko sve učestvuje u obavljanju aktivnosti, pri čemu se i učešće može gradirati na: ko je odgovoran, ko još učestvuje i ko treba da bude informisan o izvršenju aktivnosti. U ovoj tački se definiše i ko je ovlašćen za kontrolu primene procedure. To treba da bude lice koje je rukovodilac organizacione jedinice u kojoj se sprovodi procedura.

7. PREGLED ZAPISA I PRILOGA U ovoj tački daje se tabelarni prikaz zapisa (izveštaja, zapisnika itd.), koji nastaju u okviru procedure i obavezni su pri izvođenju aktivnosti po proceduri. Izgled tabele dat je u nastavku.

Naziv zapisa Oznaka obrasca za zapis (broj priloga)

Mesto čuvanja

Vreme čuvanja

Napomena

Osim pregleda zapisa, prikazanih u tabeli, u ovoj tački se daje i spisak dodatnih priloga, ukoliko ih ima u okviru procedure.

Pošto se procedurama definiše način obavljanja određenog procesa, vrlo je korisno, u okviru opisa rada, primenjivati i tzv. dijagram toka procesa.


167

Dijagramom toka se, unošenjem pojedinih aktivnosti nekog procesa i njihovim redoslednim povezivanjem, opisuje način kako se proces odvija. Primer dijagrama toka za jedan konkretan proces - proces ugovaranja poslova, dat je na slici 7.5.

Slika 7.5 Dijagram toka procesa ugovaranja poslova


168

Kako se može videti, dijagram toka je upotpunjen sa još nekim podacima tako da, osim prikazivanja redosleda aktivnosti za određen proces, daje i najneophodnije informacije o pojedinim aktivnostima u procesu, kao što su:

ko obavlja aktivnost, koji se dokument koristi za obavljanje aktivnosti, koji dokument je rezultat neke aktivnosti itd.

Uvođenje dokumenata u primenu Svi dokumenti sistema menadžmenta moraju i da se primenjuju. To podrazumeva da se svaki dokument uvede u primenu u onim organizacionim delovima i na onim radnim mestima na koje se odnosi. Uvođenje dokumenata u primenu može da se vrši sukcesivno, kako je koji izrađen, ili da se sačeka da svi budu završeni pa da se onda i zvanično puste u primenu svi dokumenti. Rukovodstvo treba da oceni da li je potrebno organizovati posebne obuke za primenu dokumenata. Seminari za ovakvu obuku su korisni, jer ne samo da pružaju neophodne instrukcije za primenu dokumenata, nego i povećavaju stepen uključivanja svih zaposlenih u novouvedeni sistem menadžmenta. Vrlo je važno obezbediti da svi neophodni dokumenti budu raspoloživi na svim mestima u preduzeću i da se o distribuciji dokumenata vodi pažljiva evidencija. Obuka internih proverivača Svi ISO standardi zahtevaju, kao obavezno, sprovođenje povremenih internih provera uspostavljenog sistema menadžmenta da bi se ustanovilo da li sistem funkcioniše i da se otklone eventualne neusaglašenosti. Internu proveru treba da izvode obučeni proverivači tako da je, kao posebnu aktivnost, neophodno organizovati obuku određenog broja zaposlenih za sprovođenje ovakve provere. Obuka se sprovodi putem instruktivnog seminara za čiju realizaciju je neophodno angažovati eksternu organizaciju koja se time bavi. To može da bude ista eksterna konsultansta kuća, koja je već angažovana za pomoć pri uvođenju sistema menadžmenta. Seminar obično traje 3-4 dana i njime je obuhvaćeno detaljno upoznavanje sa zahtevima ISO standarda i savladavanje tehnike sprovođenja interne provere. Seminar je u manjem delu informativnog karaktera, a u većem delu instruktivnog karaktera. Seminar podrazumeva i polaganje ispita iz poznavanja zahteva standarda i praktičnog rešavanja zadataka koji se odnose na sprovođenje interne provere. Polaznici koji polože ispit, dobijaju i sertifikat za internog proverivača. Sprovođenje interne provere Internu proveru sprovode sertifikovani interni proverivači tako što proveravaju da li sistem funkcioniše, prvenstveno tako što proveravaju da li se procesi obuhvaćeni sistemom menadžmenta obavljaju na način definisan procedurama i uputstvima.


169

Jedna interna provera se obavezno mora sprovesti pre sertifikacione provere od strane akreditovane eksterne sertifikacione kuće, jer ta kuća neće doći na sertifikacionu proveru ako prethodno nije sprovedena makar jedna interna provera. Interna provera se planira tako što vodeći proverivač, u saradnji sa drugim proverivačima i predstavnicima rukovodstva, izrađuje plan i program interne provere. Plan i program interne provere sadrži, po pojedinim organizacionim delovima preduzeća, podatke o sadržaju provere (koji dokumenti će se proveravati i u odnosu na koje zahteve standarda), ko će biti proverivač, ko će biti proveravano lice i u kom vremenu će se provera obaviti. Ono na šta interni proverivači treba da se fokusiraju pri internoj proveri je da se utvrdi da li se procesi obavljaju na propisan način i da li se vode predviđeni zapisi. Ako se sve radi kako je propisano procedurom i vode svi predviđeni zapisi, sistem funkcioniše! Zaključci o ustanovljenom stanju se unose u tzv. "Nalaz o internoj proveri". U nalaz se upisuju sve eventualne neusaglašenosti (odstupanja od propisanog načina rada). Međutim, korisno je da se u ovaj nalaz unesu i određena zapažanja, bilo proverivača ili proveravanog lica, o tome šta su eventualni problemi u sprovođenju sistema ili predlozi za unapređenje. Za konstatovane neusaglašenosti pri internoj proveri, najbolje je da proverivač i proveravano lice odmah zaključe šta je uzrok pojave neusaglašenosti i da se dogovore o korektivnim merama koje treba sprovesti da bi se neusaglašenost otklonila. Predviđene korektivne mere se upisuju u nalaz interne provere i svojim potpisom proveravano lice potvrđuje da će ih sprovesti. Za sprovođenje korektivnih mera se utvrđuje i rok. Da li su predviđene korektivne mere sprovedene, proveru vrši interni proverivač nakon isteka dogovorenog roka. Interna provera se zaključuje tek kada se proveri i da li su sprovedene korektivne mere.

Sprovođenje sertifikacione provere Sertifikacionu proveru može da obavlja samo akreditovana sertifikaciona kuća. Preduzeće ima pravo da bira koju sertifikacionu kuću će angažovati. To može biti domaća ili strana kuća. Sertifikaciona provera od strane domaće sertifikacione kuće manje košta, ali sertifikat inostrane kuće može da ima veću jačinu. Nisu sve sertifikacione kuće akreditovane za proveru svih sistema menadžmenta, pa je u slučaju da preduzeće sertifikuje više sistema, preporučljivo da se sertifikaciona provera ugovori sa onom kućom koja je akreditovana za sve sisteme. U postupku ugovaranja sertifikacione provere, dobro je prikupiti ponude od više sertifikacionih kuća i izabrati najpovoljniju. Svi detalji oko provere se definišu međusobnim ugovorom.


170

Plan i program sertifikacione provere dostavlja sertifikaciona kuća i ona se obavlja prema tom planu i programu. O obavljenoj sertifikacionoj proveri sastavlja se izveštaj. Izveštaj može, čak i pored eventualnih sitnih neusaglašenosti, da bude pozitivan i onda se samo čeka na formalno dobijanje sertifikata. Međutim, u slučaju da se uoče krupnije neusaglašenosti, preduzeće je dužno da ih otkloni u dogovorenom roku. U tom slučaju sertifikat će se dobiti tek kada se, naknadnom proverom od strane sertifikacione kuće, konstatuje da su neusaglašenosti otklonjene. Ova prva provera se naziva sertifikacionom proverom i dobijeni sertifikat važi tri godine. Međutim, nakon isteka svake godine od datuma dobijanja sertifikata, sprovodi se tzv. nadzorna provera od strane iste sertifikacione kuće. Ova provera je manje detaljna od prve - sertifikacione provere, ali je važna za produženje važenja sertifikata. Nadzornom proverom se proverava da li se sertifikovani sistem održava, a sve češće i da li se poboljšava. Nakon pozitivnih rezultata nadzorne provere sertifikat ostaje da važi do isteka treće godine. Međutim, u ekstermnim slučajevima, ako se zaključi da je sistem degradiran, sertifikaciona kuća pokreće postupak za prestanak važenja sertifikata. Nakon isteka tri godine od dobijanja sertifikata, sprovodi se tzv. resertifikaciona provera. Ona je detaljnija od nadzornih provera, skoro je kao i prva provera. Nakon uspešne resertifikacione provere, preduzeće dobija novi sertifikat sa trajanjem od nove tri godine. Ono što je važno kao zaključak, a odnosi se na sisteme menadžmenta, je da sve novije verzije ISO standarda sve veći naglasak stavljaju na potrebu stalnog poboljšanja sistema. To se direktno prenosi i na sertifikacione kuće, tako da one pri proverama sve izričitije zahtevaju od preduzeća da dokaže da se sprovode stalna poboljšanja. Dakle, nije dovoljno jedanput zadovoljiti zahteve standarda i uvesti sistem menadžmenta, već je neophodno stalno sprovoditi poboljšanja!


171

88 LLIITTEERRAATTUURRAA

Burbidge, J. L. (1978), The introduction of group technology, Heineman, London Burke, R. (2003), Project management: planning and control techniques,

Chichester, John Wiley & Sons Hammer, M., Champy, J. (2004), Reinženjering tvrtke (prevod knjige: Reingineering

the corporation), Mate, Zagreb Harvard Business School (2010), Improving business processes: expert solutions

to everyday challenges, Boston, MA: Harvard Business School Publishing Imaj, M. (2008), Kaizen - Ključ japanskog poslovnog uspeha, Mono i Manjana,

Beograd, 2008. ISO 9000:2005 (SRPS ISO 9000:2007), Sistemi menadžmenta kvalitetom - Osnove

i rečnik ISO 9001:2008 (SRPS ISO 9001:2008), Sistemi menadžmenta kvalitetom - Zahtevi ISO 14001:2004 (SRPS ISO 14001:2005), Sistemi upravljanja zaštitom životne

sredine - Zahtevi sa uputstvom za primenu OHSAS 18001:2007 (SRPS OHSAS 18001:2008), Sistemi upravljanja zaštitom

životne sredine - Zahtevi sa uputstvom za primenu ISO 22000:2005 (SRPS EN ISO 22000:2007), Sistemi menadžmenta bezbednošću

hrane - Zahtevi za svaku organizaciju u lancu hrane ISO/IEC 27001:2005 (SRPS ISO/IEC 27001:2011), Informacione tehnologije -

Tehnike bezbednosti - Sistemi menadžmenta bezbednošću informacija - Zahtevi

Jovanović, P. (2000), Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd Petrović, B. (1997), Razvoj proizvoda, FTN - Institut za industrijske sisteme i IIS -

Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad PMBOK® Vodič (2010), Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima, četvrto

izdanje (prevod knjige: A Guide to the Project Management - Body of Knowledge, ANSI/PMI 99-001-2009), Fakultet tehničkih nauka, Novi Sad

Radaković, N. (2006), Razvoj baze znanja za projektovanje tehnologije obrade, FTN Izdavaštvo (Edicija "Tehničke nauke - Monografije"; br. 23), Novi Sad


172

Radaković, N. (2012), Osnove proizvodnih i uslužnih tehnologija, Materijal za predavanja za studente Inženjerskog menadžmenta, Novi Sad

Stare, A. (2011), Projektni menadžment - teorija i praksa, Agencija Poti, Ljubljana Stošić, B. (2007), Menadžment inovacija: ekspertni sistemi, modeli i metode,

Fakultet organizacionih nauka, Beograd Šingo, Š. (1995), Nova japanska proizvodna filozofija, Prometej, Novi Sad Vulanović, V. i drugi (2003), Metode i tehnike unapređenja procesa rada, Fakultet

tehničkih nauka i IIS - Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad Vulanović, V. i drugi (2012), Sistem menadžmenta kvalitetom, Fakultet tehničkih

nauka i IIS - Istraživački i tehnološki centar, Novi Sad Zakon o planiranju i izgradnji (2009), Sl. glasnik RS 72-2009 sa izmenama 2011 i

2012 Zelenović, D., Ćosić, I., Radaković, N., Šormaz, D., Maksimović, R. (1984), Prilog

racionalizaciji tokova materijala, FTN - Institut za industrijske sisteme, Novi Sad

Zelenović, D. Ćosić, I., Šišarica, Z., Šormaz, D. (1986), APOPS - Automatizovani postupak za oblikovanje proizvodnih sistema, FTN - Institut za industrijske sisteme, Novi Sad

Zelenović, D. (1987), Projektovanje proizvodnih sistema, Naučna Knjiga, Beograd Zelenović, D., Ćosić, I., Maksimović, R. (1996), Projektovanje proizvodnih sistema -

Priručnik za vežbe, Nauka, Beograd Zelenović, D. (1996), Tehnologija organizacije industrijskih sistema - preduzeća,

Naučna Knjiga, Beograd Zelenović, D., Ćosić, I., Maksimović, R., Radaković, N. (1998), IIS - prilaz u

oblikovanju efektivnih struktura industrijskih sistema, International Journal of Industrial Systems, Vol. 1, No 1, FTN - Institut za industrijske sisteme, Novi Sad

Documents

Projekti Unapredjenja Proizvoda i Procesa