Proiectare Si Schimbare Organizationala

Tema 9

PROIECTAREA I SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

General-locotenentprof.univ.dr. Teodor FRUNZETI

CUPRINS Introducere Proiectarea organizaional

Nivelurile funcionale i relaiile dintre ele Mecanisme de coordonare Indicatori ai proiectrii structurale Alternative funcionale de organizaii Politicile organizaiilor

Schimbare i reproiectare organizaional Surse i efecte ale schimbrii Strategii de schimbare organizaional Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare. n loc de concluzii

Introducere Organizaia poate fi descris prin raportare la

cteva elemente de baz: Structura social Participanii Scopurile Tehnologia

Toate acestea intr n diferite tipuri de relaii cu mediul.

n societile moderne, organizaiile nu sunt instituiri spontane, ci sunt configurate printr-o activitate specific de proiectare organizaional.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONAL

PROIECTAREA ORGANIZAIONAL se refer la conceperea i aplicarea acelei structuri organizaionale considerate optime pentru atingerea performanelor programate ntr-un mediu social dat.

Ea este dublu orientat, ctre structura de organizare i ctre mediul n care urmeaz s funcioneze.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONAL Implicaii ale modului de proiectare

organizaional: De el depinde distribuia resurselor, autoritii i

informaiilor; Are implicaii privind mecanismele de coordonare i

control; Eficiena proiectrii organizaionale depinde de

tehnologia i procesele specifice muncii. Structura organizaional rezult din totalitatea

modalitilor n care e divizat munca n sarcini distincte, pe de o parte i a celor n care este realizat coordonarea acestora, pe de alt parte.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONAL La nivelul fiecrei organizaii, diviziunea muncii i

intensitatea coordonrii se concretizeaz n: Poziii existente n organizaie; Relaii ntre poziii i gruprile de poziii n unitile

specializate; Ierarhizri ale poziiilor de-a lungul fluxului de

autoritate. Poziiile i gruparea acestora pe uniti se

constituie n funcie de unul din factorii de referin: Tipul de activitate (difereniere funcional); Tipul de produse sau servicii (difereniere dup

produsul final); Localizarea geografic (difereniere geografic).

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALNivelurile funcionale i relaiile dintre ele

O organizaie complex include n structura sa trei niveluri funcionale: Nivelul central- i corespunde funcia de conducere

strategic a organizaiei; Nivelul intermediar - include trei categorii de funcii: Dezvoltare i comunicare; Conducere intermediar; Administraia (gestionarea logistic, financiar i de

resurse umane). Nivelul domeniului operativ- corespunde activitilor

de obinere/producere a bunurilor i serviciilor ce dau profilul de baz al organizaiei.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALMecanisme de coordonare

Coordonarea se realizeaz prin consultri succesive i colaborare deschis, bazat pe circulaia liber a informaiilor.

Mintzberg distinge ase tipuri de mecanisme de coordonare, liantul dintre componentele org.: Adaptarea reciproc, cnd coordonarea se face prin

comunicare informal ntre persoane ce lucreaz mpreun; Supraveghere direct, cnd persoana ce formuleaz instruciuni

de munc controleaz aplicarea acestora; Standardizarea proceselor de munc, cnd operaiile i

aciunile sunt precis determinate i repartizate pe executani; Standardizarea produsului muncii, cnd structura produsului

muncii este clar stabilit; Standardizarea calificrilor, cei ce particip la munc sunt

compatibili i complementari ca sarcini i abiliti; Standardizarea normelor i regulilor.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALIndicatori ai proiectrii structurale

Gradul de ierarhizare componentele unei structuri sunt distribuite ntr-o ierarhie avnd la vrf conducerea strategic, iar la baz domeniul operativ.

Tipul de comunicare ntre niveluri i n cadrul lor poate fi formal sau informal.

Distribuia sarcinilor se realizeaz pe uniti specializate sau prin asocieri ntre poziii, n funcie de competene i obiectivul de realizat.

Adoptarea inovaiilor, pentru a crete eficiena n munc.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALAlternative funcionale de organizaii

STRUCTURA SIMPL corespunde organizaiilor mici i nou nfiinate. n structura ierarhic sunt reprezentate numai conducerea

strategic, concentrat ntr-o persoan i domeniul operativ. Conductorul este fie autocratic fie carismatic. Adaptarea la mediu este rapid, conducerea unic faciliteaz

adoptarea deciziilor i receptivitatea (doar la nceput) fa de inovaii.

Timpul de supravieuire este relativ scurt. Comunicarea este informal. Supravegherea direct este mecanismul de coordonare de

predilecie. Centralizarea deciziilor i informaiilor avantajeaz claritatea

misiunii i a strategiei de realizare. Conductorul unic tinde s devin, n timp, paternalist. Nu este ncurajat distribuia echitabil a puterii organizaionale


BIROCRAIA MECANIC este forma clasic de funcionare a organizaiilor din sectorul public. Ierarhia multinivel este asociat cu responsabiliti standardizate,

calificri precis definite i canale de comunicare formal atent instituite.

Conducerea strategic centralizeaz puterea i autoritatea n modul cel mai formal.

Munca este standardizat, conducerea este mai mult administrativ dect managerial.

Componenta de dezvoltare-comunicare este sursa i resursa standardizrii muncii i a rezultatelor ei.

Se bazeaz pe standardizare i formalizare. Birocraia mecanic este alternativa de funcionare a organizaiilor

n medii stabile. Ea devine surs de ordine i stabilitate social.


BIROCRAIA PROFESIONAL este alternativa funcional pt. organizaii colare, medicale, contabile, juridice, de asisten social, n care producia de servicii i bunuri standardizate este realizat de fora de munc nalt calificat i profesionalizat. Autoritatea este bazat pe competen i mai puin formal. Structura de conducere este descentralizat, iar administraia

ofer servicii de sprijin. Funcioneaz cel mai bine ca oligarhii profesionale. Singura poziie important este a administratorului profesional

sau managerului organizaiei, care este un profesionist. Este alternativa funcional modern pt. din ce n ce mai multe

organizaii, fiind democratic i conferind autonomie. Autoritatea este distribuit ntre operatorii profesioniti.


FORMA DIVIZIONAL este specific n organizaii industriale, mai ales multinaionale, unde exist mai multe diviziuni administrative, rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar conectate funcional prin intermediul unei centrale. Conducerea strategic este concentrat n central iar

cea intermediar este descentralizat. Aceasta funcioneaz ca birocraie mecanic.

Corespunde tendinelor de globalizare, filialele rspund mai bine cerinelor pieii locale i a celei specializate a diferitelor bunuri.

Este reprezentativ pentru economiile puternice, n expansiune.


ADHOCRAIA este alternativa funcional de organizare care i propune s promoveze inovaiile, desprit de orice form de standardizare pt. scopuri de coordonare. Este organizaia specialitilor care nu se bazeaz pe

standardizarea calificrilor ci pe combinarea unor specialiti ct mai diveri, integrai n echipe temporare.

Specialitii comunic informal, diviziunea detaliat a muncii este nlturat, iar ierarhia aplatizat.

Funcionarea este centrat pe proiecte, mai ales n domenii tehnologice de vrf sau n cercetare fundamental i aplicativ.


ORGANIZAIA MISIONAR este bazat pe liantul cultural, raportat la sistemul de valori i credine propriu tuturor membrilor, care se identific cu organizaia. Centrul de referin este misiunea organizaiei, formulat astfel

nct s genereze loialitate i identificarea cu ea a membrilor. Mecanismul de coordonare este cel al standardizrii normelor. Se bazeaz pe ndoctrinare, pe identificare cu ideologia

organizaiei, cnd se poate ajunge la descentralizare complet. Controlul este mai subtil i uneori disimulat. Gradul de formalizare este redus, gradul de diviziune a munci pe

vertical i orizontal este redus. Configuraiile misionare pure (Mintzberg):

Reformatoare vor s schimbe lumea pt. diferite cauze, n mod revoluionar.

De convertire schimbarea este indirect, prin convingere, nu constrngere.

Monahale nu-i propun s schimbe lumea, ci s permit membrilor s triasc n spiritul unui stil i crez de via personal.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALPoliticile organizaiilor

Au ca scop distribuia i administrarea puterii n cadrul organizaiei, prin diferite metode: Insurgena sabotarea autoritii de ctre subordonai, care

resimt apsarea autoritii formale. Contrainsurgena reacia deintorilor puterii fa de

ncercrile de deposedare de ctre subordonai. Alianele negocieri pe orizontal, spre a constitui un centru de

putere. Tutela construirea unei poziii prin demonstrarea loialitii fa

de superiori. Constructorul de imperiu - managerii de nivel intermediar ce

formeaz coaliii cu subordonaii. Bugetarea controlul resurselor prin coaliii ntre ef i

subordonai. Expertiza etalarea neconfirmat a expertizei, ca mijloc de

obinere a puterii.

1. PROIECTAREA ORGANIZAIONALPoliticile organizaiilor (cont.)

Stpnul ncercarea de a-i construi temelia puterii prin etalarea puterii formale fa de cei ce nu o dein.

Autoritatea direct vs. cea auxiliar conflictul dintre deintorul puterii formale i al puterii informale, provenind din competen, utiliznd ci nelegitime.

Tabere rivale conflicte ntre structuri sau grupuri n cadrul aceleiai structuri.

Candidai strategici promovarea unor schimbri strategice , susinnd o persoan, spre a satisface propriile interese.

Zvonuri influenarea schimbrilor organizaionale prin transmitere de zvonuri i insinuri adresate conducerii.

Oponenii radicali ncercarea de nlturare a autoritii legitime, n scopul instituirii unei schimbri i a reorientrii strategice a organizaiei.


Rezult c analiza politicii organizaionale are la baz conflictul, din perspectiva intereselor, aspiraiilor, valorilor, ateptrilor i opiunilor divergente.

Dimensiunile conflictului sunt: amploarea, intensitatea i stabilitatea.

Organizaia antreprenorial, ca form a structurii simple de organizare, este configuraia cea mai puin nclinat spre conflict .


Se apreciaz c exist patru forme de organizare politic a organizaiilor: Organizare conflictual exist conflicte intense,

restrnse i limitate n timp (instabile). Organizare oscilant exist conflicte moderate,

restrnse, dar de durat mai mare (relativ stabile). Organizare politizat exist conflicte moderate,

extinse i posibil durabile (relativ stabile, dac sunt susinute de pe o poziie de putere).

Organizare desvrit politic conflicte intense, extinse i limitate n timp (instabile).


Birocraiile profesionale i organizaiile inovative dispun de sisteme slabe de autoritate formal, dar sunt dominate de sisteme puternice de autoritate a competenei. Distribuia puterii este dispersat la toate nivelurile, jocurile politice au spaiu larg de manifestare.

Adhocraia are o structur i mai puin stabil, datorit imposibilitii standardizrii, fiind de asemenea, favorabil jocurilor politice.

Organizaia misionar este foarte puin dispus la jocuri politice, datorit sistemului de credine larg mprtite i a valorizrii cooperrii.

2. SCHIMBARE I REPROIECTARE ORGANIZAIONAL

Proiectarea organizaional este menit a mbunti funcionarea organizaiilor, astfel nct s le fac mai raionale, mai eficiente, mai umane, mai profitabile, mai stabile, mai flexibile.

Procesul proiectrii operaionale este un proces de reducere a nepotrivirilor, mai curnd, dect de stabilire a unei relaii armonioase ntre form i context.

Structurile proiectate nu sunt niciodat permanente. Pe msur ce nepotrivirile ajung s fie cunoscute, se pot face ajustri i reajustri, uneori pe baze permanente.

Proiectarea organizaional atrage dup sine reproiectarea sau reorganizarea unei structuri n funcie de noile condiii, cerine sau presiuni.


De multe ori reorganizarea are loc datorit percepiei managementului, care consider c sarcina sa fundamental este de a schimba organizaia.

Schimbarea trebuie s fie deliberat, de preferat din interior, viznd aplicarea de soluii care s sporeasc eficiena organizaional, implementarea standardizrii, formalizrii i raionalizrii pentru creterea stabilitii sistemului.

2. SCHIMBAREI REPROIECTARE ORGANIZAIONAL

Surse i efecte ale schimbrii

Schimbarea organizaional are dou surse principale: Schimbrile produse la nivelul mediului; Schimbrile determinate din interiorul organizaiei, mai precis de

conducerea strategic. Huber, Sutcliffe, Miller i Glick (1995) au identificat

principalii factori asociai schimbrii organizaionale, subliniind msura n care acetia constituie predictori ai: Schimbrilor focalizate spre exterior; Schimbrilor focalizate spre interior; Schimbrilor formei organizaionale; Schimbrii organizaionale totale.



Autorii au identificat urmtoarele categorii de factori (constructe): Caracteristicile mediilor organizaionale; Caracteristicile performanelor organizaionale; Caracteristicile strategiei organizaionale; Caracteristicile structurii organizaionale; Caracteristicile managerilor responsabili de luarea

deciziilor strategice n organizaie.



Schimbarea organizaional este determinat de o multitudine de factori, unii exteriori, alii din interiorul organizaiei.

Combinarea surselor externe cu cele interne creeaz lanuri de schimbri organizaionale ce se produc uneori predictibil, succesiv i linear, alteori impredictibil, nelinear i discontinuu.



Schimbrile rapide ale mediului actual, caracterizat prin creterea complexitii, turbulenei i competitivitii, precum i mrimea organizaiilor ce funcioneaz n astfel de medii, impun cerine diferite n adoptarea strategiilor de confruntare cu schimbarea.



Schimbarea organizaional poate fi privit din dou perspective: Ea reprezint un rspuns al organizaiilor la tendinele

de schimbare, aa cum sunt ele percepute de managerul lor. n acest caz schimbarea const n dezvoltarea unor strategii de confruntare cu oportunitile i ameninrile mediului.

Un proces de creare a schimbrii, un proces pro-activ i nu reactiv.

n ambele cazuri managementul organizaiei are un rol decisiv n reproiectarea strategiilor de schimbare, ca i n urmrirea consecinelor determinate de decizia de schimbare.

2. SCHIMBARE I REPROIECTARE ORGANIZAIONALStrategii de schimbare organizaional

REDUCEREA MRIMII const ntr-un set de activiti ale managementului, viznd redimensionarea organizaiei n scopul mbuntirii eficienei, productivitii sau competitivitii.

Afecteaz nr. salariailor ct i procesele de munc.

A nu se confunda cu declinul organizaional sau non-adaptarea, ci este o msur luat n mod deliberat.


RECONCEPEREA promoveaz regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru obinerea unei mbuntiri semnificative n standardele vitale de performan contemporane, precum costul, calitatea, viteza i serviciile (Hammer i Champy.1993).

Vizeaz schimbarea accentului de pe funciile diferitelor componente ale organizaiei pe procesele derulate n cadrul ei.


INOVAREA STRATEGIC implic agregarea unei combinaii de resurse ce ar putea crea oportuniti productive pentru o perioad durabil de timp.

Tipurile de inovaii ce pot fi luate n considerare: noi modaliti de adugare de valoare la produsele i serviciile deja existente; utilizarea extensiv i intensiv a tehnologiei informaiei; flexibilizarea organizaiilor mari; noi tehnologii de informare, comunicare, marketing i relaii publice; extinderea spre noi zone, piee i domenii.

Cheia succesului inovrii strategice este meninerea treaz a spiritului inovrii. Organizaiile inovative tind s manifeste caracteristici ce stimuleaz cultura creativitii.


ORGANIZAREA PRIN HAOS i are originea n domeniul tiinelor naturii, centrat pe nelegerea comportrii sistemelor complexe, dinamice, nonlineare.

Fenomenele complexe nu sunt descompuse n elemente mai simple (viziunea tradiional), ci analizate holistic i n dinamic.

Seturi simple de relaii deterministe pot produce rezultate impredictibile; ordinea poate produce haos i haosul poate produce ordine.


Organizaiile birocratice moderne au fost proiectate s lupte mpotriva oricrui element a crui apariie ar crea sentimentul de dezordine, tulburarea sau instabilitate.

Cu toate acestea, cutarea eficienei necesit un nou mod de abordare a schimbrii, n care trebuie acordate mai multe anse exploatrii oportunitilor i coincidenei.

Managerii trebuie s fac fa tulburrilor mici i ntmpltoare, care pot avea repercusiuni de nivel strategic.


Sursele contextuale ale haosului din societatea de afaceri (Rowley i Roevens, 1999): Ateptrile mai nalte ale consumatorilor, reflectate n

noi deprinderi de cumprare; Inovarea permanent a tehnologiilor i demodarea

produselor i serviciilor existente, reflectate n viteza cu care se trece de la proiectarea unui produs, la fabricarea lui;

Nenelegerile transculturale, ce atest faptul c nu exist, nc, o cultur global;


Legislaia mai riguroas a mediului i performanele contiinei consumatorilor;

Scurgerea talentelor i crize specifice de abiliti profesionale, generate de lipsa loialitii corporative i a ncrederii reciproce ntre angajaii unei companii i conducerea acesteia;

Accentuarea volatilitii burselor de valori internaionale i creterea impredictibilitii comportamentului sistemului economic global;

Aa numiii consultani newtonieni, adic firmele de consultan care emit judeci false, bazate pe o fals capacitate de predicie i pe lips de precizie n implementarea schimbrii organizaionale.


Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare.

Ultimii 120 de ani au consacrat birocraia ca model de organizare i ca form istoric specific de administrare cu pretenii de universalitate.

Fundamentat raional, costruit n jurul structurii generatoare de eficien, birocraia a fost o arm organizaional, folosit ca mijloc de legitimare a puterii i dominaiei, a nevoii de stabilitate i predictibilitate, a echilibrului i consensului.

Birocraia s-a dovedit potrivit n condiiile unui mediu stabil i urmririi unor scopuri pur economice.

Schimbarea condiiilor mediului implic apariia formelor post-birocratice de organizare, care s corespund cerinelor societii post-industriale.



Martin Albrow (1997) remarc caracteristicile epocii globale, printre care decentrarea.

El explic decentrarea capitalismului, care nu mai are coeren i unitate, nu mai are o poziie privilegiat n raport cu proprietatea, dreptul, valoarea, puterea, cultura, tehnologia.

Decentrarea s-a produs i la nivelul organizaiilor. Nu mai exist organizaii standard, ci lanuri de ntreprinderi vag asociate.

Legturile ce configurau un sistem i-i ddeau identitate, se dilueaz i se estompeaz.


Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare. Gofee i Scase (1995) avanseaz predicia privind

extinderea peisajului organizaional, cu potenial extins de rspndire a reelelor, de dezvoltare a micilor ntreprinderi dinamice i a celor matriceale;organizaia, n sensul tradiional, nceteaz s existe.

Accentul se mut dinspre organizaie spre procesele i practicile de organizare. Structura nu mai este important, ci principiile i practica.

Structurile sunt adoptate sau schimbate n funcie de consideraiile strategice ale decidentului i nu n funcie de principiile clasice.

Decuplarea, diluarea i dezmembrarea legturilor ce constituiau fora i simbolul modelului unic de organizare se constituie n premise ale diversificrii i fluiditii formelor organizaionale.



Are loc estomparea i permeabilizarea limitelor n interiorul organizaiilor, ct i ntre acestea i mediul lor.

Apar organizaii punte, care dirijeaz tranzaciile dintre societi cu activiti complementare.

Se regndesc relaiile de munc, n sensul proiectrii unor fluxuri ale proceselor de munc n care auto-organizarea formaiilor, autocontrolul ,i nvarea continu sunt elementele cheie n confruntarea cu ameninrile i oportunitile mediului organizaional.



CARACTERISTICI ESENIALE ALE FORMELOR POST-BIROCRATICE DE ORGANIZARE:

Caracteristici organizaionale generale: Globale; Hiperflexibile i adaptive; Permanent inovative; Focalizate pe clieni i consumatori; Tolerante fa de incertitudine.



Caracteristici structurale: Ierarhii aplatizate; Descentralizate: Prin reele; Prin autoorganizare; Control prin cultur i valori.

Granie permeabile: Estomparea sau eliminarea granielor n interiorul

organizaiei; Granie estompate cu exteriorul; Adecvarea structurii la procesele centrate pe sarcini.


Ieirea din birocraie. Noi forme de organizare. Procesarea informaiei:

Organizaii electronice virtuale; Integrarea telecomunicaiilor, a automatizrii activitilor, a

procesrii datelor i a tehnologiilor video: Integrarea planificrii cu fluxul proceselor de munc.

Proiectarea muncii: mputernicirea individului/grupului: Autocontrol i responsabilitate asumat; Intra-antreprenoriat; Caliti multiple acordate membrilor organizaiei.

Transfuncional: nvare continu; Instruire n domenii variate.



Management: Conducere fr control: Mai puin solicitant, orientatoare, evaluatoare

sau organizatoare; Mai facilitatoare, centrat pe comunicare i

stabilirea de reele; Tolerant fa de ambiguitate; Acord nencredere oamenilor; Cosmopolit.

n loc de concluzii Mecanismul schimbrii organizaionale induce

oamenilor nu numai incertitudine ci i alienare, nstrinare de o organizaie din ce n ce mai impersonal.

Salariaii vor avea colegi doar n spaiul virtual, iar informaiile despre scopul, strategia i managementul organizaiei vor fi din ce n ce mai vagi pentru acetia.

Identitatea organizaional i ncrederea reciproc, pe orizontal ca i pe vertical vor fi diminuate.

Imaginaia managerial este chemat s gseasc soluii acestor probleme.

Documents

Proiectare Si Schimbare Organizationala