Proiect de an la Management Strategic

Facultatea de Agricultur

Specializarea: Inginerie Economic Lungu Daniela-Mihaela IASI 2015Fundamentarea strategiei de dezvoltare a firmei

S.C. Kandia Dulce S.R.L

Cuprins: Capitolul I. Prezentarea general a firmei 1.1. Scurt istoric

1.2. Descrierea general a firmei i a obiectului de activitate

1.3. Prezentarea portofoliului de produse

1.4. Structur organizatoric

1.5. Misiunea firmei

1.6. Obiectivele firmei

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmei 2.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)

2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)

2.3. Analiz strategiei de dezvoltare (Mtricea TWOS)

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei 3.1. Strategii de dezvoltare a produciei

3.1.1. Strategii globale

3.1.2. Strategii pariale

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firm 4.1. Matricea SPACE

4.2. Modelul Porter 4.3. Modelul Boston Consulting Group 4.4. Intocmirea matricei SWOT

4.5 Modelul celor cinci factori concurentiali: Modelul PORTER Capitolul I. Prezentarea general a firmei1.1. Scurt istoric

In 1890 compania noastra a inceput sa produca prima ciocolata cu lapte din Romania.

Astazi, dupa mai bine de 120 de ani de activitate, Kandia Dulce este cel mai mare producator roman de dulciuri, cu un portofoliu extins de brand-uri prezente in categorii de produse precum ciocolata, patiserie, biscuiti si produse zaharoase.

Istoria noastra a inceput in urma cu mai bine de 120 de ani, cand au fost puse bazele primei fabrici de ciocolata de pe teritoriul Romaniei de astazi: fabrica Kandia Timisoara.

1948In urma nationalizarii, ia nastereIntreprinderea de produse zaharoase Bucuresti, prin alaturarea mai multor fabrici producatoare de ciocolata si produse zaharoase.

1964Datorita traditiei mostenite de la companiile nationalizate in 1948, Intreprinderea de produse zaharoase Bucurestiintroduce in piata produse unice. In 1964 lanseaza primul baton de ciocolata din Romania, sub brandul ROM si in 1979 prima prajitura ambalata din tara, sub brandul Magura. '80-'90Compania cunoaste momente de glorie. Angajatii companiei povestesc si astazi cu mandrie si nostalgie cum la portile fabricii erau cozi de masini care asteptau sa incarce bunatati pentru intreaga tara.1991Pe 19 februarie 1991, prin transformarea Intreprinderii de produse zaharoase Bucuresti ia nastere companiaExcelent Bucuresti.

1996Excelent Bucuresti lanseaza tabletele cu crema, Laura.

1997

In 1997, Excelent Bucuresti devine companie cu capital integral privat. La acea vreme, activitatea Excelent Bucuresti ia amploare, dovada fiind faptul ca producea cea mai diversificata gama de dulciuri din tara. 2003

In 2003, Excelent Bucuresti preia 60% din capitalul Kandia Timisoara, companie infiintata in anul 1890 ca atelier de zaharicale si privatizata in 1998 si care a bucurat generatii de romani prin ciocolata fina si inovatii de produs surprinzatoare. In 2003 este relansat brandul Kandia, printr-o memorabila si impresionanta campanie de comunicare care a spart tiparele sociale ale momentului.

2004

Excelent Bucuresti si Kandia Timisoara fuzioneaza prin absorbtie, noua companie numindu-seKandia-Excelent.

2005In 2005, Kandia-Excelent a initiat un program major de modernizare, creand noi linii de productie la cele mai inalte standarde si extinzandu-si capacitatea de productie.

2007Datorita traditiei acumulate si a performantelor inregistrate, in 2007 Kandia-Excelent a devenit parte a grupului Cadbury-Schweppes, cel mai mare producator de dulciuri la nivel mondial, devenind astfel Cadbury Romania. In acelasi an Kandia-Excelent achizitioneaza de la Kraft Romania, brandul de dropsuri si jeleuri Silvana, lansat in 1994 si brandul de bomboane gumate moi si jeleuri Sugus, lansat in 1998.2010Kraft Foods vinde Cadbury Romania fondului de investitii Oryxa Capital, dupa ce grupul global Cadbury a fost achizitionat la nivel mondial de Kraft Foods. Compania de dulciuri adopta numele Kandia Dulce, capitalizand pe valorile asociate acestui nume: traditie, dulciuri romanesti, explorarea noilor gusturi ale romanilor. 2012-2013Kandia Dulce achizitioneaza compania locala Supreme Chocolat, adaugandu-si in portofoliu brandurile Anidor, Ulpio, Primola si Novatini si devenind astfel cel mai mare producator de dulciuri din Romania. In annul 2013, Grupul Julius Meinl Group achizitioneaza Heidi Chocolat, detinut de Laderach. Cele doua companii, Kandia Dulce si Heidi, raman companii de sine statatoare. Ambele sunt detinute de noua companie formata - KEX Confectionary.1.2. Descrierea general a firmei i a obiectului de activitateValorile si misiunea noastra:Credem in si ne inspira: Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile

Gustul unic al dulciurilor romanesti

Explorarea dorintelor dulci

Ce facem:Producem dulciuri care aduc bucurie si satisfac gusturile romanilor, generatie dupa generatie, din 1890 pana azi.

Ce ne dorim:Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a identitatii noastre.

Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile traditionale ale romanilor de peste generatii.

1.3. Prezentarea portofoliului de produseCiocolata

Diversitatea de branduri si tipuri de produse pe baza de ciocolata disponibile in portofoliul nostru, sunt prezentate mai jos. Veti gasi produse pentru toate buzunarele si gusturile: pornind de la placerea intensa oferita de ciocolata Kandia si pana la gustul autentic al batonului ROM.

Produsele din ciocolata sunt categorisite in:Tablete de ciocolata: Kandia. Placerea intensa a ciocolateiPrimola, cea mai cremoasa ciocolata!Laura. Imparte din inima!Praline din ciocolata

Batoane de ciocolata

Produse Festive

1.4. Structur organizatoric

Structura organizatoric a S.C. Kandia Dulce S.R.L se prezint asfel:

Conducera S.C. Kandia Dulce S.R.L Depune eforturi permanente pentru motivarea personelor angajate n cadrul unitii, dorina noastr fiind crearea unei mari familii.

Dintre metodele de motivare, selectm cteva:

un salariu motivant, conform calificrii i muncii depuse de fiecare

condiii de munc bune, dotare cu vestiare corespunztoare, sli de mese, locuri de repaus

calificare profesional permanent, prin participarea la diverse cursuri finanate de societate

1.5 Misiunea firmei

Valorile si misiunea noastra

Credem in si ne inspira: Bucuria pe care ti-o aduc dulciurile

Gustul unic al dulciurilor romanesti

Explorarea dorintelor dulci

Ce ne dorim:Cautam sa pastram si sa ducem mai departe gustul dulce specific romanesc, ca parte a identitatii noastre. Ne straduim ca dulciurile pe care le producem astazi sa devina dulciurile traditionale ale romanilor de peste generatii.

1.6 Obiectivele firmei

Obiectivele firmei reprezint elurile finale ale firmei care direcioneaz activitatea acesteia. Dintre cele mai importante, amintim:- Imbuntirea premanenta a calitii produselor la nivelul cerinelor pieei interne i internaionale;

- Modernizarea utilajelor i a echipamentelor;

- Satisfacerea clienilor prin calitatea i preul produselor oferite;

- Permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate la preuri acceptabile i la termene cuvenite.

- Controlul polurii mediului nconjurtor.

Capitolul II. Analiza factorilor interni i externi ai firmeiAnaliza SWOT

Analiza SWOT este un instrument al managementului strategic,n informatic este utilizat la evaluaia formativ i creterea calitii programelor (ca de exemplu n prelucrarea n domeniul imaginilor).Analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar a calitilor i slbiciunilor interne n intreprindere. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica i de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permind s privesti afacerea dintr-un punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util n dezvoltarea i confirmarea elurilor i a strategiei de marketing.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente.Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare.

Analiza S.W.O.T. Pentru S.C. Kandia Dulce S.R.L.Puncte forte: - Kandia este lider pe piata produselor din ciocolata si a dulciurilor din Romnia Modul de organizare bazat pe 3 directii: producie, retail si distributie; Dispune de o oferta foarte diferentiata de produse; Existenta unui site foarte complex, in care se gasesc toate informatiile necesare consumatorilor; Oferirea de promotii, reduceri de pret si alte avantaje promotionale pentru clienti; Potenial n diversificarea gamei de produse; Investitii permanante si substantiale in echipamente i tehnologii de ultim generaie; Imagine buna asigurat prin intermediul unei publiciti constante.Puncte slabe: - Preurile peste medie practicate pe anumite segmente;

- Retea de magazine proprii slab dezvoltataOportunitati:

posibilitatea de a obine finanri europene pentru creterea capacitilor de producie sau pentru mbuntirea tehnologic a firmei;

participarea la trguri i expoziii de profil;

extinderea mai mult pe plan national si cresterea numarului de distribuitori.

Amenintari: - Modificri n preferinele consumatorilor Scderea puterii de cumprare a populaiei Cresterea continua a concurentei, ce poate veni din mai multe directii - concurenti directi sau marile magazine

actuala criz economic cu toate implicaiile ei

riscurile operationale ale proiectelor de dezvoltare ale firmei; imaginea nefavorabil n rndul consumatorilor a retailerilor care comercializeaz produsele firmei2.1. Evaluarea factorilor interni (MEFI)In cadrul MEFI, oricarui factor intern i se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorilor interni in comparatie cu ceilalti, cuprins intre 0 si 1, si un coeficient care arata daca factorul intern este punct slab sau punct forte. Acest coeficient ia urmatoarele valori : 1 pentru punct slab major, 2 pentru punct slab minor, 3 pentru punct forte minor, 4 pentru punct forte major.

Nr. Crt.Puncte tari%RatingPonderea totala

1.Management performant0.1520.45

2.Calitatea produselor0.1240.48

3.Tehnologia aplicata0.1040.40

4.Preturile 0.0930.27

5.Contactul cu clientii0.1030.30

6.Loialitatea consumatorilor0.0520.10

7.Dimensiunea liniei de produse0.0330.09

Subtotal0.64-2.09

Puncte slabe%RatingPonderea totala

1.Capacitate de depozitare redusa0.1230.36

2.Forta de munca necalificata0.1420.28

3.Lipsa de comunicare dintre angajati0.1030.30

Subtotal 0.36-0.94

TOTAL100-3.03

2.2. Evaluarea factorilor externi (MEFE)La elaborarea MEFE, fiecarui factor extern I se ataseaza un coeficient de importanta care arata importanta factorului extern in cadrul evolutiei de ansamblu a mediului in care actioneaza intreprinderea si un coeficient care exprima posibilitatile de raspuns ale firmei. Acesta ia urmatoarele valori : 1 pentru amenintare majora, 2 pentru amenintare minora, 3 pentru oportunitate minora, 4 pentru oportunitate majora.

Nr. CrtOportunitati%RatingPonderea totala

1.Intensificarea consumului de carne de pasare 0.0820.16

2.Extinderea la nivel national 0.0930.27

3.Modernizarea tehnologiei de productie0.1310.13

4.Brandul firmei0.1510.15

5.Localizarea firmei 0.0940.36

Subtotal0.54--

Amenintari%RatingPonderea totala

1.Activitatea concurentilor0.130.3

2.Activitatea promotional a firmelor existente0.0620.12

3.Schimbari in politica guvernamentala0.1020.20

4.Situatia financiara a clientilor si a furnizorilor0.1240.48

5.Cresterea preturilor materiilor prime0.0830.24

Subtotal0.46--

TOTAL100-2.41

Capitolul III. Activitatea de producie a firmei Procesul de producie reprezint totalitatea activitilor desfurate cu ajutorul mijloacelor de munc i a proceselor naturale care au loc n legtur cu transformarea obiectelor muncii n produse finite.

n compunerea procesului de producie se disting dou laturi principale, care se intercondiioneaz reciproc: procesul tehnologic i procesul de munc.

Procesul tehnologic reprezint transformarea cantitativ i calitativ a obiectelor muncii prin modificarea formei, a dimensiunii, a structurii interne, deseori transformrile fizice sau chimice fiind datorate proceselor naturale, timp n care procesele de munc se opresc complet sau parial.

Procesul de munc reprezint activitile executanilor n sfera productiv sau ndeplinirea unor atribuii n sfera neproductivcu ajutorul uneltelor de munc asupra obiectelor de munc, n vederea transformrii lor n bunuri materiale.

3.1 Strategii de dezvoltare a firmei

Strategia unei firme presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale acestora, principalele modaliti de organizare, precum i resursele necesare dezvoltrii pe viitor.

Obiectivele firmei pot fi de 3 feluri:

-obiective strategice,

-obiective tactice

-obiective operative.

Modalitile de realizare a obiectivelor presupune folosirea unor metode i tehnici moderne de optimizare a proceselor de producie, maximizarea profitului i reducerea cheltuielilor de producie. Aceste metode se vor alege n funcie de strarea economic de dezvoltare a firmei, sistemul de management, influena factorilor de producie i costurile acestora.

Resursele necesare se refer la natura acestora care poate fi: financiar, material i uman. Caracterul limtat al acestora impune o evaluare riguroas avnd n vedere i aspectele economice n care i desfoar activitatea firma.

Resursele au caracter stocabil i sunt purttoare de cheltuieli de producie, transformndu-se n factori de producie sub aciunea factorului uman.

Factorii de producie sunt purttori de costuri i i transmit integral valoarea ntr-un ciclu de producie. Importana folosirii resurselor sau factorilor de producie se regsete n optimul tehnic i cel economic.

1. Termenele pentru atingerea obiectivelor au n vedere data nceperii activitii i aplicarea strategiei

2. Termenele intermediare

3. Termenul finalPentru aplicarea strategiei S.C. MILKA S.R.L are n vedere urmtoarele elemente:

1. Schimbrile tehnologice

2. Consumurile energetie n cadrul fluxurilor de producie

3. Piaa cu ansamblul elementelor ei

4. Politica economic a agenilor economici

5. Ciclul de via al produselor

6. Numrul de furnizori

7. Numrul de client

8. Fluctiatia preurilor

9. Cererea pe pia pentru produsele din ciocolata

Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi: -Strategii globale

-Strategii pariale

3.1.1 Strategii globale de dezvoltare a firmei

Strategiile globale vizeaz ansamblul activitilor din cadrul firmei i cuprind toate strategiile pariale cum ar fi:-Strategii independente

-Strategii de redresare

-Strategii de consolidare

-Strategii de dezvoltare

-Strategii inovaionale.Strategia de redresare presupune dezvoltarea acelor obiective care au avut un nivel mai ridicat celui din perioada curent.

Strategia de diversificare i dezvoltare presupune extinderea volumului de activitate, creterea gamei de produse precum i cucerirea de noi segmente de pia. Acest tip de strategie se bazeaz pe o solid dezvoltare economic i precum i un puternic potenial managerial.

Strategia regresiv presupune reducerea cheltuielilor de producie precum i a costurilor de producie n sensul meninerii firmei ntr-o strare latent de dezvoltare ca urmare a schimbrilor tehnologice sau a concurenei din exterior.

Strategia de consolidare este adoptat de acele exploataii agricole care au ajuns la o anumit dimensiune considerat optim avnd un anumit echilibru pe pia pe care doresc s l menin.3.1.2 Strategii pariale de dezvoltare a firmei

Se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. Se adopt la nivelul managementului participativ (adunarea acionarilor), consiliul de administraie, comitetul de direcie.

Se refer la unele activiti ale ntreprinderii.

Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate.

Rolul strategiilor n firm

Elaborarea i aplicarea strategiilor nu reprezint un scop n sine, ci constituie o modalitate managerial major de profesionalizare a conducerii i cretere a competitivitii firmei.

Formularea de strategii i centrarea ntregului management asupra lor favorizeaz, de regul, luarea n consi-derare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.

Capitolul IV. Identificarea strategiilor de dezvoltare pentru firmaModelul Porter

n concepia lui Michael Porter atingerea unei strategii depinde de natur i intesitatea concurenei care se manifest n sectorul de activitate considerat. n acelai timp, Porter definete strategiile generice care constituie puncte de pornire n construcia particular, cu character original, a strategiei fiecrei firme.

Modelul se bazeaz pe analiza a 5 factori care i exercit influena n mediul concurenial specific fiecrui sector de activitate. Puterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instant, determin rentabilitatea sectorului.

Modelul Boston Consulting Group

Modelul Boston Consulting Group a fost elaborat de o firm american de constultanta managerial avnd acelai nume. Cu ajutorul acestei mtrici se grupeaz activitile (produsele) existente n portofoliul unei ntreprinderi n patru categorii dup dou criterii: rata de cretere a pieei, activitii (produsului) i cota relativ de pia.

n funcie de cadranul n care sunt palasate produsele ntreprinderii, acestea vor purta denumiri suggestive, permind o analiz a lor.

Generare de lichiditati

Indice de crestere a pieteiVedeteDilemeAbsorbtia de lichiditati

Vaci de laptePietre de moara

Parte de piata relativa

Produsele aflate n cadranul Dileme sunt produsele care acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, contribuie la dezvoltarea companiei, dei evoluia lor este incert. Dilemele vor fi produsele aflate n faza de lansare, cnd nc nu se tie sigur dac vor constitui un succes sau nu.

Vedetele reprezint produse ce acioneaz pe o pia aflat n cretere rapid, ele deinnd poziia de lider. De regul un produs aflat n faza de cretere se plaseaz n acest cadran.

Vacile de muls reprezint produse care ocup o poziie de lider pe o pia aflat ntr-o cretere lent, stagnare sau chiar n declin. Aceste produse sunt valori certe ale ntreprinderii, n sensul c ele aduc profituri i furnizeaz lichiditi pentru finanarea celorlalte produse situare n alte cadrane.

Pietrele de moar sunt produse aflate pe o pia n cretere lent, stagnare sau declin i care nu reuesc s dein poziia de lider. Ele nu contribuie la obinereaprofitului ntreprinderii i nici la mbuntirea imaginii acesteia. Deoarece necesit lichiditi, se pune problema meninerii lorsau abandonrii, darnumai dup o analizariguroasatuturor aspecteloreconomico-financiare. De regul, un produs aflat n faza de declin sesitueaz nacest cadran.

Batoane de cioco:

-ROM

- Fagarasi

- Primola PapiTablete ciocolata

-Kandia

-Primola

-Laura

Praline

-Romtoff

-Primoline

-Kandia Praline

Produse festive

-RomToff pachet special

-Mos Craciun

-Bomboane de craciun

-Bradut cu mini ciocolatele

Din matricea Bostin Consulting Group putem trage urmtoarele concluzii:

Produsele Tablete ciocolata au o poziie delicat pe piaa datorit preurilor de vnzare, din acest motiv aceste produse nu sunt lidere pe pia.

Produsele Praline sunt lidere pe pia, inregstrand volum mare de producie i aduc venituri companiei, acestea sunt produsele profitabile.

Produsele Batoane de ciocolata ocup o poziie de lider i se afl n faza de cretere.

Produsul Produse festive are pe piaa o cretere lent i nu deine o poziie de lider.Modelul celor cinci factori concurentiali Porter

Modelul se bazeaza pe analiza a 5 factori care si exercita influenta n mediul concurential specific fiecarui sector de activitate. Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concurentei si, n ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului - masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.

1. Analiza rivalitatii ntre firmele existente n cadrul sectorului de activitate.

Concurenta este mai intensa atunci cnd:

- n domeniu opereaza concurenti numerosi, care au forte concurentiale sensibil egale - nu exista un lider - si ocupa pozitii solide;

- se nregistreza un ritm scazut de dezvoltare a sectorului de activitate - un domeniu aflat n crestere este mai putin stresant;

- costurile fixe ocupa o pondere nsemnata n structura costurilor specifica domeniului - capacitati de productie si logistica mari, care impun investitii deosebite ce pot fi recuperate doar prin volume mari de productie si cote de piata ridicate;

- se nregistreaza costuri ridicate de stocare a produselor - apare tendinta de reducere a stocurilor prin practicarea unor preturi de vnzare scazute, ceea ce intensifica, concurenta bazata pe preturi;

- exista o diferentiere slaba a produselor oferite de concurenti - atributele de diferentiere nu reprezinta un criteriu important pentru optiunea de cumparare a clientilor, acestia putnd sa migreze usor de la un producator la altul;

- existenta unor bariere mari de iesire din sector, ceea ce nu permite slabirea presiunii concurentiale prin parasirea sectorului de activitate n caz de declin;

- existenta la producatori a unor capacitati de productie excedentare, care stimuleaza productiile n crestere si marirea cotelor de piata;

- nregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repozitionare pe un domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potentiale de piata, de fuziuni si achizitii cu efecte estimate favorabile

Aceste conditii determina declansarea frecventa a unor "razboaie" de preturi si de publicitate, necesitatea aplicarii de strategii de diversificare si nnoire a produselor oferite si cresterea costului concurentei.

2. Analiza intrarilor de noi competitori n cadrul domeniului de activitate sub raportul gradului de amenintare pe care l prezinta acestea.

Un domeniu nu este atractiv daca n viitor pot patrunde usor n el noi concurenti, care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru cresterea cotei de piata si mpartirea profiturilor. Intrarea n sector va fi usurata daca barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale ntre competitorii existenti sunt mai putin evidente sau reduse.

O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente n ambele cazuri. Astfel:

- daca ambele bariere - de intrare si de iesire - sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii sectorul respectiv, exista un risc ridicat sub raportul gradului de concurenta;

- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra usor atunci cnd conjunctura este favorabila, dar ies greu, n aceste conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii, reducndu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;

- cel mai bun si atractiv sector este acela n care barierele de intrare sunt nalte, iar cele de iesire sunt mici; astfel, se intra greu si se paraseste usor domeniul n caz de recesiune;

- daca ambele bariere sunt nalte, potentialul de profit este ridicat, dar prezinta un risc mare deoarece este ngreunata iesirea din sector atunci cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de profituri devin stabile sau chiar ncep sa scada.

3. Analiza gradului de amenintare a unor produse de substitutie.

Un domeniu nu este atractiv daca se caracterizeaza prin existenta unor nlocuitori actuali sau potentiali ai produselor. Ei determina formarea unor "plafoane" ale preturilor ce pot fi obtinute ca urmare a faptului ca o parte din cererea existenta migreaza spre produsele substituente. Firma trebuie sa urmareasca n permanenta evolutia preturilor la produsele nlocuitoare. O scadere a acestora de- termina o diminuare a cererii si, n functie de aceasta, a pretului si profitului pentru produsele substi- tuite ( de baza ).

4. Analiza capacitatii de negociere a clientilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci cnd clientii au o putere de negociere mare. Ei vor ncerca sa obtina preturi de vnzare ct mai mici, produse de calitate superioara cu servicii post-vnzare si facilitati comerciale deosebite. Aceasta determina o concurenta puternica n cadrul sectorului si scaderea profitabilitatii.

Puterea de negociere a clientilor este mai mare atunci cnd:

- se orienteaza mai bine;

- cumpara cantitati importante n raport cu vnzarile producatorului;

- produsele cumparate detin o pondere nsemnata n valoarea totala a cheltuielilor clientului;

- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferentiate;

- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;

- oferta de produse pe piata este mai mare dect cererea existenta;

- produsul cumparat nu este prea important pentru client, acesta putnd sa renunte usor la el;

- producatorii sunt sensibili la pret datorita marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apara, producatorii pot alege pe acei clienti care au cea mai mica putere de negociere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici superioare, pe care clientii nu le pot refuza prea usor.

5. Analiza capacitatii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv daca furnizorii firmei au posibilitatea de a creste preturile resur- selor oferite si de a reduce cantitatea livrata.

Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci cnd:

- nu exista produse nlocuitoare;

- produsul oferit de furnizor este important pentru client;

- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;

- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferentiere;

- sunt bine organizati;

- exista un numar redus de furnizori;

Cel mai bun mod de aparare pentru cumparatori consta n stabilirea unor relatii de durata reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.