Obiectivele SMART

Obiectivele SMART

Proiectul reprezint o succesiune de activiti care au ca scop obinerea unui rezultat. n cadrul acestuia:

trebuie atins un obiectiv;

se cere gruparea de resurse i stabilirea de competene proprii diverselor uniti organizatorice;

este necesar conducerea unor activiti definite n timp, avnd un nceput i un sfrit predeterminate.

Gestiunea proiectului const n planificarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru a duce la bun sfrit proiectul, respectnd restriciile de natur tehnic, calitativ, de timp i economice impuse proiectului. Obiectul conducerii proiectelor este pe scurt, obinerea unui anumit rezultat, cu condiia respectrii unui termen final i a unui antecalcul de date, cost.

Eficiena strategic nseamn n primul rnd ce faci (care i sunt obiectivele cantitative i calitative) i apoi cum faci (ct de repede, cu cte costuri, etc). Iat deci c, nainte de toate, trebuie s tii unde vrei s ajungi, pentru ca apoi s stabileti ct de repede poi s ajungi acolo i cum poi s progresezi.

Cnd vine vorba de stabilirea unei strategii, o mare valoare aplicativ o are metoda SMART de stabilire a obiectivelor. Potrivit acesteia, pentru ca un obiectiv s fie ndeplinit, este necesar ca acesta s respecte cteva criterii:

Specific. Un obiectiv specific poate fi verbalizat dup formula: "Obiectivul este s ce, cu ct, prin cum, pn cnd". Pentru a ilustra cele spuse mai sus, iat doua alternative, la capitolul "aa se face i aa nu se face". Un manager de vnzri, n stabilirea strategiei, poate formula un obiectiv dup cum urmeaz: "Obiectivul este s cretem vnzrile", sau "Obiectivul nostru este s cretem vnzrile la produsele X,Y, Z, cu 25%, 10% i respectiv 15%, prin dezvoltarea forei de vnzri, prin instruire i motivare, pn n decembrie 2003". Un obiectiv stabilit vag, va fi ndeplinit la fel de vag.

Obiectivul echipei noastre este promovarea examenului, mai precis, obinerea unei note de trecere peste 5, prin realizarea unui proiect n deplin conformitate cu toate cerinele, proiect care s fie finalizat pn la data de 24 iunie 2005.

Msurabil. ndeplinirea obiectivului poate fi msurat ntr-un mod obiectiv. n lumea afacerilor este de preferat ca orice obiectiv s se regseasc exprimat n indicatorii financiari ai organizaiei.

Proiectul va fi msurat prin nota final primit i prin respectarea datei de finalizare planificate.

Adecvat (Realizabil). Oamenii au nevoie de ceva spre care s tind, care s fie deasupra nivelului lor actual, fr ns a le depai mult prea mult posibilitile existente. n ceea ce privete acest criteriu, este necesar definirea resurselor necesare i a barierelor posibile. Trebuie s poi rspunde la urmtoarele ntrebri: "De ce am nevoie (timp, finane i informaie) pentru a ndeplini acest obiectiv?", "Ce bariere pot aprea n calea realizrii acestui obiectiv?", "Cum pot depai aceste bariere?".

Aici trebuie urmrite mai multe puncte:

determinarea activitilor care se cer a fi efectuate;

determinarea activitilor importante n timp;

determinarea duratelor activitilor componente ale proiectului;

planificarea ct mai eficient a activitilor;

alocarea resurselor fiecrei activiti

reevaluarea relaiilor dintre activiti i identificarea conflictelor de resurse;

urmrirea n timp a realizrii proiectului

Realist. Trebuie evaluat att "valoarea adugat" dat de ndeplinirea unui obiectiv ct i ordinea de importan a diverselor posibile obiective. Cu alte cuvinte, nainte de a trece la ndeplinirea unui obiectiv, trebuie specificate aspectele care in de urgena i importana ndeplinirii acelui obiectiv. Dac este urgent dar nu important, este necesar o analiz mai atent, altfel se poate dovedi pierdere de vreme. Iar dac e important, dar nu urgent, se poate amna, dar nu la infinit, ci cu un termen limit clar stabilit. Practic, pentru a defini n mod eficient acest criteriu, trebuie s tii s rspunzi la ntrebarea "de ce".

Tangibil. Un termen de realizare cert este hotrtor pentru ndeplinirea real a obiectivului. De cte ori nu ne-am spus c "de mine" vom face tot ceea ce nu am reuit n ani de zile? Acest "de mine", dac nu are o acoperire real, i este un "de mine" generic, va face ca obiectivele dorite s nu fie ndeplinite niciodata.

Obiectivul tangibil al proiectului este, n acest caz, data de 24 iunie, ora 12:00.

i totui, ce ar motiva un manager s se orienteze spre stabilirea i ndeplinirea de obiective SMART? Cu ce ar crete aceasta eficiena activitii sale manageriale? Iat cteva posibile raspunsuri:

(Ofer o direcie clar de urmat - atunci cnd tii unde trebuie s ajungi, este mult mai simplu s iei decizii corecte; din momentul n care ai stabilit pentru tine i echipa ta un obiectiv clar i important toate alegerile tale viitoare sunt condiionate i simplificate de faptul c trebuie s realizezi acel obiectiv.

(Condiioneaz realizarea efectiv a strategiei generale - strategia general a unei organizaii ("mission and vision") poate rmne o declaraie de intenie, dac nu se pune n practic prin planuri de aciune pragmatice; este necesar ca aceasta s se traduc la nivelul fiecrui departament i n fiecare echip in obiective specifice, care s contribuie ca ntr-un joc de puzzle la succesul general.

(Reprezint o puternic surs de motivare - i stabileti obiectivele n funcie de resursele de care dispui; tii pe ce te poi sprijini atunci cnd doreti s realizezi ceva, care sunt barierele de care te poi lovi, dar i recompensele pe care le poi obine. Au deci o valoare instrumental - tii ce ai de facut pentru a obine un anumit lucru. Iar aceasta nseamn motivare.

(Sunt parte esenial a procesului de management al performanei - la nivel micro-organizaional, este necesar ca fiecrui angajat s i se stabileasc obiective spre care s tind, care s duc la dezvoltarea competenelor sale profesionale.

Evaluarea

Evaluarea este un proces de apreciere a eficacitii i eficienei unui proiect, n scopul lurii de hotrri concrete n legtur cu proiectul i perspectivele acestuia. Un proiect este eficace dac obiectivele propuse iniial au fost realizate i eficient dac a fost realizat cu minimum de resurse.

Evaluarea se realizeaz la finalul proiectului i, n unele cazuri, chiar pe parcursul derulrii acestuia. Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit culegerea de date pe toat perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului.

Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, beneficii realizate.

Evaluarea proiectului echipei noastre include o evaluare intermediar, pe parcursul realizrii proiectului, i o evaluare final, realizate de managerul proiectului, i evaluarea final dup ncheierea proiectului, care va fi fcut de profesor.

Evaluarea cuprinde:

indicatori cantitativi: numr de edine ale echipei, numr de comunicri online (e-mail, conferine online, camere de discuii online), numr de cerine ale proiectului rezolvate de fiecare membru n parte, numr de propuneri pentru rezolvarea proiectului, nota final de evaluare.

indicatori calitativi: colectarea de informaii concludente pentru proiect, calitatea comunicrii de grup, realizarea proiectului n deplin concordan cu cerinele, gradul de satisfacie a membrilor echipei, aprecierile profesorului sau a celorlali colegi.

Evaluarea echipei

Orice grup, pentru a dura, pentru a satisface ateptrile membrilor si, pentru a fi mai eficace, adopt, mai devreme sau mai trziu, o form de organizare a comunicrilor. Schimbul spontan, anarhic, cnd toat lumea vorbete cu toat lumea, nu exist de fapt dect foarte rar n cadrul grupurilor care au de ndeplinit o sarcina i a cror activitate trebuie finalizat printr-un rezultat concret. n aceste grupuri, comunicrile ntre membri se supun anumitor reguli care sunt evident determinate de numeroi factori: mrimea grupului, natura sarcinii, contextul organizrii etc.

Grupul se nate atunci cnd un anumit numr de persoane intr n relaie unele cu altele, n raport cu o int comun. Ca orice organism, grupul dispune de o anumit cantitate de energie. n masura n care o utilizeaz bine, el se va dezvolta armonios i va tinde spre maturitate. Perceperea unei inte comune, ca i relaiile stabilite ntre membri n raport cu aceast int sunt generatoare de energie. Nevoia de a produce este mereu activ n interiorul unei persoane, iar simpla percepere a unei inte comune poate mobiliza o parte a energiei persoanei respective. Energia produs de interaciunea fiecrui membru cu inta comun i de stabilirea de relaii ntre membri este numit energie disponibil a grupului, care se descompune n dou tipuri de energie: o energie de producie i una de solidarizare. Energia de producie acioneaz eficace atta timp ct nu identificm activiti sau evenimente care duneaz produciei. Energia creatoare a indivizilor i nevoia de a produce a membrilor stau la originea acestui proces. Energia disponibil mai poate fi divizat n energie de producie i energie de ntreinere. Aceasta din urm permite meninerea coeziunii i are dou funcii, dintre care una, numit de reglare, nglobeaz condiiile psihologice necesare unei bune producii. Grupul i menine armonia atta timp ct i convertete o parte din energia disponibil n energie de ntreinere. ntreinerea privete toate activitile grupului care constau n reperarea i ndeprtarea obstacolelor ce mpiedic desfurarea normal a proceselor.

Climatul unui grup descrie o dimensiune socio-emotiv a sistemului-grup, n funcie de atmosfera lui psihologic, adic n funcie de impresiile i influenele produse de sistem asupra ansamblului membrilor unui grup.

Cantitate de energieEnergie disponibil n sistemul-grup

Producie Solidaritate ntreinere

Lips de energieClimat de apatieClimat de rezervClimat de dispersie(de confuzie sau defensiv)

Energie suficientClimat de eficienClimat de solidaritateClimat de armonie

Exces de energieClimat de febrilitateClimat de euforieClimat laborios

Cnd un grup este sntos i crete normal, cele trei tipuri de energie se manifest n cantitate suficient, astfel nct climatul optimal devine i unul de eficien, de solidaritate i armonie. n cazul unei lipse sau al unui exces manifestat pentru un tip de energie, echilibrul se rupe. Prin urmare, climatele extreme pot antrena alte extreme. De exemplu, un climat laborios poate succeda unui climat de apatie dac obstacolele produciei cer mobilizarea unei foarte mari cantiti de energie de ntreinere. Cel mai puin duntor este atunci cnd energia de ntreinere mobilizat permite grupului suprimarea obstacolelor i rectigarea armoniei.

Comunicarea de grup n cazul echipei noastre a constat n edine de lucru care s-au concretizat n rezultate, prin colectarea de informaii, mprirea sarcinilor pe fiecare membru al echipei prin repatizarea cerinelor, colaborarea ntre membrii echipei i schimbul reciproc de informaii i chiar realizarea colectiv a unor sarcini. Fiecare membru al echipei a putut interaciona cu fiecare dintre ceilali membri, fr a apela la un intermediar, fapt ce a eficientizat comunicarea la nivel de grup.

Interaciunea fiecrui membru cu inta comun participarea i interaciunea ntre persoane- comunicarea au condus spre obinerea unor rezultate eficiente i satisfctoare, constnd n rezolvarea tuturor sarcinilor.

Munca n echip s-a realizat i prin Internet, incluznd tehnici de direct mailing, conferine online i dicuii n camere online, ceea ce a facilitat schimbul de informaie. Colaborarea prin mediul online ntre membrii echipei are avantajul c o persoana poate lucra att indiviual ct i n echip simultan.

Un alt lucru care a dus la consolidarea grupului i la mbuntirea muncii n echip, printr-o mai bun cunoatere ntre membri i contientizarea rolului pe care fiecare dintre noi l are n cadrul echipei, l-a reprezentat activitatea de teambuilding.

Faptul c echipa a colaborat armonios, dezvoltndu-se un climat optimal, de eficien, membrii au fost foarte satisfcui cu rezultatele obinute.

Etape n formarea echipei

Este necesar s amintesc c fiecare echip are personalitatea ei care se distinge printr-o structur de elemente bio-psiho-sociologice asemntoare membrilor care o alctuiesc, ajungndu-se la o similitudine de trsturi psihice observabile aa cum ar fi atitudinile, comportamentul i conduita grupal. Comportamentul colectiv al echipei este categoric determinat de scopul sau motivaia grupului care are dou dimensiuni- motivaia comun i motivaiile personale, relativ comune, la care se adaug obinerea unor avantaje, drepturi.Pe msur ce echipa "se maturizeaz" membrii ei nva treptat s depeasc presiunea psihologic exercitat de grup.

n consecinn, echipa parcurge o serie de etape previzibile:

1. constituirea (formarea)

2. furtuna

3. normarea

4. performana

5. suspendarea

Etapa I - Formarea Cnd un grup (echip) se formeaz, membrii testeaz precaut limitele n care un anume comportament e acceptabil. Fenomenul de acceptare n grup ncepe cu recunoaterea valorii de ctre lider, care i da seama mult mai devreme de importana noului venit.

Aceasta este o etap de tranziie de la statutul de individ la cel de membru i de testare a liderului att oficial ct si neoficial.

Formarea include urmtoarele stri:- entuziasm, optimism;- mndria de a fi ales n componena echipei;- ataament iniial, fa de echip;- suspiciuni, team, nelinite fa de cerine. i aceste comportamente:- ncercri de a defini sarcinile, cerinele i de a decide cum vor fi ndeplinite;- ncercri de a decide care este comportamentul acceptabil n grup i cum vor fi tratate problemele (colaborarea, participarea, comunicarea spontan, relaiile. afective etc.);- decizii referitoare la informaiile care trebuie adunate i apoi valorificate;- obstacole posibile privind ndpelinirea sarcinilor etc. Deoarece intervin numeroase probleme care pot distrage atenia membrilor, echipa nu "produce" mai nimic iniial, legat de obiectivele pregtirii. Ceea ce este perfect normal. Etapa a II-a - Furtuna Furtuna reprezint probabil etapa cea mai dificil pentru echip. Membrii realizeaz c sarcinile sunt altfel dect i-au nchipuit, adic mai dificile i devin recalcitrani, nemulumii sau excesiv de ambiioi . Ei ncearc s se bazeze exclusiv pe experiena lor personal, manifestnd rezisten necesitii de a colabora cu ceilali membri ai echipei din cauza lipsei de experien n luarea deciziilor cu noul grup (echip). Grupului i lipsete unitatea, deoarece membrii doresc s se remarce individual i nu lucreaz n echip.

Furtuna include urmtoarele stri:- opunerea rezistenei sau abordarea diferit a realizrii sarcinilor fa de varianta majoritii membrilor echipei;- mari oscilaii n atitudine privitor la echip i la ansele de succes ale acesteia. i urmtoarele comportamente:- dispute ntre membri, chiar i atunci cnd sunt de aceeai prere n chestiunile eseniale;- tendina de a ine partea, retractilitate.;- stabilirea unor obiective nerealiste, griji legate de cantitatea excesiv de munc;- lipsa unitii, tensiunea, neincrederea.

Toate aceste numeroase presiuni sugereaz c membrii au puin energie rmas pentru a fi consumat n vederea progresului echipei.

Etapa a III-a - Normarea Pe parcursul acestei etape, membrii ajung la un compromis n privina loialitii i responsabilitilor. Ei accept echipa, nomele ori regulile de baz ale acesteia, rolul lor n echip i individualitatea celorlali membri. Conflictele psihologice se diminueaz pe msur ce precedentele relaii de tip competiie sunt nlocuite cu cele de colaborare.

Normarea include urmtoarele stri:- o nou capacitate de a critica ntr-o manier constructiv;- acceptarea apartenenei la grup;- uurarea la gndul c totul pare a funciona bine n final . i aceste comportamente:- ncercarea de a atinge armonia evitnd conflice;- amiciie, ncredere reciproc, mprtirea problemelor personale, dinamica echipei e luat n discuie;- sentimentul de coeziune a grupului, un spirit comun i scopuri comune;- stabilirea i respectarea unor reguli de baz. Pe msur ce membrii depesc diferenele dintre ei au mai mult timp i energie pe care s le consume n proiectul propriu-zis. Astfel sunt capabili s nceap i s pogreseze n mod semnificativ. Etapa a IV-a - Performana n aceast etap, ntre membrii echipei s-au stabilit deja anumite relaii i fiecare are un anumit nivel de ateptri. Este momentul n care pot s acioneze, acordnd diagnostice i rezolvnd probleme dup cum pot alege i propune schimbri. Membrii i-au descoperit i acceptat reciproc punctele forte, slbiciunile, i,neleg care sunt rolurile fiecruia. Acum ei pot aciona mpreun. Performana include urmtoarele stri:- membrii realizeaz procesele care au loc att cu ei nii ct i cu grupul ca un tot unitar;- au certe satisfacii generate de progresele realizate de echip. i aceste comportamente:- capacitatea de auto-schimbare constructiv;- abilitatea de a nelege problemele echipei ca grup;- un cert ataament fa de echip. Echipa este n acest moment un grup eficient, unit. Cel mai vizibil semn al atingerii acestui stadiu este mplinirea cu succes a multora dintre sarcini.

Etapa a V-a Suspendarea

Durata i intensitatea acestor etape pot varia de la o echip la alta, uneori se poate trece direct la etapa a 3-a (normarea), ca n cazul echipei noastre. Membrii echipei noastre se cunoteau, erau prieteni, aadar relaiile erau informale, nu a mai fost nevoie de o cunoatere interpersonal. Fiind prieteni i nelegndu-ne de la bun nceput (acesta a fost i unul din criteriile constituirii echipei), s-a srit peste faza caracterizat de conflicte i nenelegeri, deoarece nimeni nu ncerca s-i impun prerea i accepta critici constructive pentru a se gsi soluia optim. Grupul a fost foarte unit de la nceput, a existat un sentiment de apartenen foarte puternic, iar relaiile dintre membri au depait nivelul oficial, discutndu-se mai mult dect problemele profesionale.

Echipa noastr a trecut destul de repede i peste etapa normrii, ajungnd la performan, adic la stadiul de progres i productivitate maxim. Relaiile i activitile dintre membri au decurs foarte bine, echipa avnd o ncredere mare, colabornd eficient i rezolvnd sarcinile.JOB DESCRIPTION

Job titleManager de proiect

Responsabil deRealizarea eficient a proiectului

Scopul principal al job-ului Promovarea examenului la Management de proiect

Responsabiliti specifice

1Colectarea de date, informaii pentru proiect

2Realizarea cerinelor 1, 7, 10, 16 i a unor sarcini comune n echip

3Colaborarea cu ceilali membri pentru schimbul de informaii

BUGETBUGETIDAciuniResurse necesareUnitate de msurData de ncepere a aciunii Data de finalizare a aciuniiCosturile estimateCosturile realizate

1Teambuilding

2Teambuilding

3Teambuilding

4Strangere de informatii

5Sedinte

6

7

8

9

Analiza PEST

Factori tehnologici:

utilizarea Internetului pentru comunicarea de grup direct mailing, camere de chat, conferine online i pentru documentarea de proiect; utilizarea unor documente de informare n format electronic; tehnoredactarea proiectului i stocarea acestuia n mediul electronic, pe dischet.

Rolul glumeului

Comunicarea de grup i munca n echip funcioneaz att de eficient fiindc grupul i convertete o mare parte din energia disponibil n energie de ntreinere. Sistemul- grup nu poate supravieui dac nu cheltuiete un minimum de energie de ntreinere, mai ales la nceputul creterii. ntreinerea reprezint o funcie de autoreglare, care asigur armonia n cadrul grupului.

ntreinerea privete toate activitile grupului care constau n repararea i ndepartarea obstacolelor ce mpiedic progresia normal a lucrurilor.

Energia de ntreinere permite sistemului-grup suprimarea obstacolelor i ctigarea armoniei.

Pentru realizarea acestui proces, un rol foarte important n grup l deine glumeul, deoarece:

aduce entuziasm, optimism i voie buna

detensioneaz atmosfera cnd membrii echipei sunt ncordai

aplaneaz conflictele n cadrul grupului

dezamorseaz tensiunile atunci cnd apar obstacole n realizarea sarcinilor.

Rolul glumeului ntr-o echip este unul deosebit de important, fr de care grupul ar putea s nu supravieuiasc. Dar i aici, ca oriunde, exist limite care nu trebuie depite. Dac toata lumea se ine de glume, exist riscul ca echipa sa nu mai produc nimic iar sarcinile s stagneze complet.