Proiect de investitii studiu de caz

Evaluarea unui proiect de investiţie în domeniul transportului de mărfuri şi intermedieri

~ 1 ~


CUPRINS:

REZUMAT.........................................................................................................................................4

INTRODUCERE...............................................................................................................................5

CAPITOLUL I – PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE...........................................6

1. Date de identificare...................................................................................................................6

2. Gama de servicii prestate..........................................................................................................6

CAPITOLUL II – ANALIZA DIAGNOSTIC................................................................................7

1. Diagnosticul juridic...................................................................................................................7

2. Diagnosticul comercial.............................................................................................................8

2.1. Analiza factorilor externi...................................................................................................8

2.2. Piaţa pe care acţionează societatea..................................................................................11

2.3. Preţuri..............................................................................................................................12

2.4. Activitatea promoţională.................................................................................................12

2.5. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe în domeniul comercial..........12

3. Diagnosticul de mediu..........................................................................................................13

4. Diagnosticul resurselor umane............................................................................................14

4.1. Structura organizatorică...................................................................................................14

4.2. Personalul societăţii.........................................................................................................14

4.3. Analiza diagnostic în domeniul resurse umane...............................................................14

4.4. Identificarea cauzală a pricipalelor puncte forte şi slabe în domeniul resurse umane....15

5. Diagnosticul tehnologic.........................................................................................................16

6. Diagnosticul financiar...........................................................................................................17

6.1. Analiza pe baza bilantului financiar................................................................................17

6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere.................................................................23

6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza.................................................................27

6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona.........................................................28

6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii.............................................................................29

6.6. Identificarea principalelor puncte forte şi slabe în domeniul economic-financiar........30

CAPITOLUL III - ANALIZA SWOT..........................................................................................31

CAPITOLUL IV- FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTITIE....................................34

1. Efectele amânării începerii unor proiecte de investiţii...........................................................34

2. Prezentarea proiectului de investiţii........................................................................................35

Capitolul VI - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTIŢII ÎN MEDIU CVASI - CERT.........................36

1. Analiza cash flow-ului în perioada 2007-2009.......................................................................36

~ 2 ~


2. Evaluarea proiectului de investiţii............................................................................................37

2.1. Valoarea Actualizată Netă (VAN)......................................................................................37

2.2. Rata Internă de Rentabilitate (RIR)....................................................................................38

2.3. Termenul de Recuperare (TR)............................................................................................38

2.4. Indicele de profitabilitate (IP).............................................................................................39

CAPITOLUL VII - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTITIE IN MEDIU INCERT..............................39

1. Analiza de senzitivitate..............................................................................................................39

1.1. Scenariul optimist...............................................................................................................40

1.2. Scenariul pesimist...............................................................................................................41

2. Tehnica scenariilor..................................................................................................................42

3. Arborele de decizie.................................................................................................................42

4. Formularea obiectivelor strategice..........................................................................................44

CAPITOLUL VIII - CONCLUZII, OPINII ŞI SOLUŢII...........................................................45

BIBLIOGRAFIE......………………………………………………………………………………46

~ 3 ~


REZUMAT

“S.C. ROSEN COMAG S.R.L.” oferă soluţii complete şi moderne de logistică, adaptate

necesităţilor specifice fiecărui client. Serviciile de logistică pe care le pune la dispoziţia clienţilor

includ planificarea, organizarea, efectuarea şi controlul fiecarui flux de mărfuri, începând cu

încărcarea, transportul, manipularea şi livrarea mărfurilor.

Firma deţine o flotă de maşini de la cel mai mic tonaj şi până la cel mai mare putând

satisface nevoile clienţilor în orice moment, atat pe plan national cat si international.

Pentru a aplica o strategie corectă în cadrul unei întrepinderi este nevoie să se efectueze o

analiză economico-financiară pentru a lua în considerare resursele financiare, materiale şi umane

dar şi o analiză diagnostic pentru a ţine cont şi de alţi factori externi sau interni care influenţează

activitatea întreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.

~ 4 ~


INTRODUCERE

Strategia este orizontul şi direcţia unei organizaţii pe termen lung. Ea defineşte unicitatea

organizaţiei, cum se diferenţiază aceasta de concurenţă. Strategia fixează care sunt avantajele

organizaţiei prin configurarea resurselor într-un mediu competitiv, pentru a satisface nevoile pieţei

şi aşteptările acţionarilor.

Pentru a aplica o strategie corectă în cadrul unei întrepinderi este nevoie să se efectueze o

analiză economico-financiară pentru a lua în considerare resursele financiare, materiale şi umane

dar şi o analiză diagnostic pentru a ţine cont şi de alţi factori externi sau interni care influenţează

activitatea întreprinderii, lucru care va duce la o implementare cu succes a strategiei necesare.

Strategia trebuie definită, aliniată la condiţii, translatată în planuri de acţiune şi executată.

Cu alte cuvinte, strategia înseamnă:

Orizont: unde vrei ca afacerea ta să ajungă pe termen lung?

Direcţie şi piaţă: care sunt pieţele în care afacerea ta va concura?

Avantaj: cum poate afacerea ta să performeze mai bine decât concurenţa în aceste pieţe?

Ce faceţi tu şi compania ta mai bine decât oricine altcineva?

Resurse: care sunt resursele necesare pentru a fi competitiv?

Mediu: ce factori externi afectează (pozitiv şi negativ) abilitatea afacerii tale de a performa?

Acţionari: care sunt valorile şi aşteptările celor care practic deţin compania?

~ 5 ~


CAPITOLUL I – PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE

1. Date de identificare

SC ROSEN COMAG SRL este înregistrată la Registrul Comerţului al judeţului Ilfov sub

numărul J23/30/2005 din 05.01.2005, având cod unic de înregistrare 481940. Societatea este

persoană juridică română având forma juridică cu răspundere limitată.

Sediul social al societăţii se află în strada Caporal Nicolae Mihai, numărul 3, Popeşti-

Leordeni.

Societatea are ca obiect de activitate conform codului CAEN 4941 - Transport rutier de

mărfuri şi intermiedieri.

Capitalul social al societăţii comerciale ROSEN COMAG este de 200 ron.

Numărul de angajaţi din cadrul societăţii este de 12 iar structura acţionariatului este sub

forma asociatului unic.

Societatea comercială dispune de o pagină de internet prin intermediul căreia îşi face

cunoscute serviciile : www.rosen.ro

2. Gama de servicii prestate

ROSEN oferă soluţii complete şi moderne de logistică, adaptate necesităţilor specifice

fiecărui client, elaborate şi construite împreună cu parteneri puternici pe plan intern.

Serviciile de logistică pe care le punem la dispoziţia clienţilor noştrii includ planificarea,

organizarea, efectuarea şi controlul fiecarui flux de mărfuri, începând cu încărcarea, transportul,

manipularea şi livrarea mărfurilor.

Iată câteva servicii din cadrul acestui lanţ logistic:

Serviciul on line-primirea şi executarea cu rapiditate a comenzilor

Manipularea mărfurilor pentru livrarea/distribuţia lor

Încărcarea şi transportul mărfurilor

Instruire personal

Efectuarea formalităţilor privind transportul

Livrarea mărfurilor

~ 6 ~


Asigurarea mărfurilor pe timpul transportului

Întocmirea documentelor de transport

Preluarea/predarea tuturor documentelor la sediul clientului

Monitorizarea strictă a tuturor operaţiunilor şi urmărirea transportului

Diverse alte servicii care intervin în timpul unui transport: preluarea unei comenzi apărute

ad-hoc care necesită o livrare urgentă, preluare marfă în cazul unor defecţiuni dintr-un

camion în alt camion, suplimentare rute în cazuri urgente, etc.

Manipularea şi alte operaţiuni de pregătire pentru distribuţie sunt efectuate cu

responsabilitate, manual sau cu utilaje speciale, de către personal calificat în domeniu.

CAPITOLUL II – ANALIZA DIAGNOSTIC

1. Diagnosticul juridic

În 1992 s-au pus bazele unei afaceri pe cont propriu, înfiinţând firma propriu-zisă cu

răspundere limitată, având personalitate juridică, ce poartă numele “Rosen Comag” SRL

prezentând un capital social de 285 000 lei. În anul 1998 se modifică capitalul social la 2 000 000

lei.

Nu lucra pe bază de contracte dar lucra pe încredere între partenerii de afaceri existenţi.

Munca nu era uşoară, făcea comerţ şi distribuţie având o singură maşină de 3.5 to cu care se

aproviziona magazinul şi distribuia marfă pe care tot ei o procurau din diverse locaţii din ţară.

În anul 2007 se modifică obiectul principal de activitate: transport rutier de mărfuri şi

intermedieri, conform anexei 2

Firma oferă servicii fără contracte, prin simple comenzi. Din aceste preocupări conexe

activităţii de intermediere - ROSEN - îşi face propria bază de date colaborând cu multe firme de

transport ei fiind furnizorii principali.

În anul 2007 – din 616 637 firme, SC ROSEN COMAG SRL ocupă locul 49 în

Clasamentuljudeţean privind cifra de afaceri.

În anul 2008 - este în topul firmelor de transport pe judeţ conform statisticilor efectuate de

firmele de specialitate după depunerea situaţiilor financiare anuale.

În anul 2007 firma înregistrează o cifră de afaceri de 2 870 136 ron deşi angajaţii cu carte de

muncă erau în număr de 4 se putea spune că era o afacere de familie, însă odată cu creşterea

~ 7 ~


comenzilor se fac noi angajări ajungându-se la un număr de 13 angajaţi atingând o cifră de afaceri

de 3 313 551 ron în anul 2008.

În anul 2009 situaţia se înrăutăţeşte odată cu apariţia crizei economce mondiale care

afectează şi activitatea SC ROSEN COMAG pentru că scade numărul comenzilor semnificativ şi se

pierd clienţi importanţi care dau faliment în urma crizei astfel scade cifra de afaceri la 1 565 955 şi

înregistrează o pierdere de 94 328 ron.

2. Diagnosticul comercial

Este necesară efecutarea analizei diagnostic în domeniul comercial deoarece informaţiile

obţinute vor fi relevante pentru implementarea strategiei.Se vor analiza informaţiile în ceea ce

priveşte piaţa, preţurile,furnizorii, beneficiarii, concurenţii şi activitatea promoţională.

2.1. Analiza factorilor externi

Societatea comercială ROSEN COMAG se confruntă cu un mediu dinamic şi foarte variat

deoarece interacţionează atât cu macromediul cât şi cu micromediul îşi pun amprenta pe modul de

desfăşurare al firmei cât şi pe situaţia acesteia.

2.1.1. Macromediu

Factorii macromediului care influenţează societatea pot fi:

factori economici simbolizaţi prin piaţa internă care afectează societatea deoarece după ce se

efectuează o cercetare de piaţă în ceea ce priveşte cererea se stabilesc preţurile şi alte elemente

ale strategiei, puterea de cumpărare prin faptul că vânzarea rapidă a produselor distribuite de

societate poate duce la creşterea cererii lucru care s-a întâmplat înaintea apariţiei crizei economice

mondiale, potenţialul financiar al ţării prin menţinerea echilibrului cursului valutar lucru care a avut

o influenţă negativă asupra evoluţiei societăţii deoarece creşterea cursului euro duce la creşterea

cheltuielilor societăţii fapt care s-a întâmplat în ultimii ani odată cu apariţia crizei economice

mondiale;

factori tehnici şi tehnologici reprezentaţi prin nivelul tehnic al echipamentelor şi maşinilor şi nivelul

tehnologiilor folosite de întreprindere care în cadrul societăţii se înnoiesc în funcţie de gradul de

depreciere al fiecăruia lucru foarte important pentru societate deoarece influenţează nivelul

preţurilor impuse de societate clienţilor,calitatea serviciilor prestate,nivelul profitului.

~ 8 ~


factorii de management expun gradul de previziune, organizare şi coordonare, evaluare a mediului

ambiant, măsură în care cadrul organizaţional şi de gestiune creat stimulează personalul firmei să

folosească potenţialul respectivului mediu. Funcţionarea societăţii este influenţată puternic de

sistemul de management practicat la nivelul şi în cadrul mediului naţional în care aceasta

funcţionează;

factori ecologici şi naturali reprezentaţi de componentele mediului înconjurător.Prin activitatea

desfăşurată, societatea influenţează şi ea mediul înconjurător, fie în sensul menţinerii şi păstrării,

protejării acestuia , fie prin degradarea mediului şi poluarea acestuia . De aceea se impune o

creştere a preocupărilor pentru acţiuni pe termen lung şi mediu în vederea cunoaşterii şi protejării

mediului prin folosirea unor tehnologii care reduc poluarea lucru care societatea îl îndeplineşte

prin achiziţionarea numai a mijloacelor de transport (maşini) cu grad redus de poluare;

factori politici care au influenţat societatea prin politicile de impozitare fapt care în România a avut

o evoluţie crescătoare, iar odată cu impunerea plăţii impozitului forfetar societatea a pierdut din

profit;

factorii demograficii influenţează şi ei societatea prin faptul că dacă numărul populaţiei este în

creştere va creşte şi consumul de produse livrate de societate şi astfel va creşte numărul de

comenzi

factorii juridici influenţează societatea prin legile, decretele, hotărârile guvernamentale,

ordonanţele, ordinele ministerelor, deciziile prefecturilor şi primăriilor. Influenţa factorilor juridici

se manifestă în funcţionarea şi dezvoltarea societăţii.

2.1.2. Micromediu

Factorii micromediului care influenţează societatea pot fi:

furnizorii sunt reprezentanţii care în baza unor relaţii contractuale asigură întreprinderii resursele

necesare de materii prime.Având în vedere acest lucru societatea are încheiat un contract cu firma

Petrom pentru plata cu cardul a combustibilului care este materia primă utilizată de societate lucru

care a dus şi la efectuarea unei reduceri de preţ a combustibilului.

clienţii alcătuiţi din firmele cu care societatea are contracte încheiate lucru care a avut o evoluţie

nu tocmai favorabilă deoarece în anul 2007 contractele au fost numeroase şi cu firme importante

fapt care a dus la creşterea comenzilor dar din anul 2008, odată cu apariţia crizei contractele au

scăzut iar odată cu ele şi comenzile.

~ 9 ~


concurenţa care este acerbă în domeniul transporturilor însă datorită faptului că societatea

dispune de un parc auto vast poate fi un avantaj în faţa concurenţei prin scăderea preţurilor la

negocierea contractelor lucru justificabil doar în faţa societăţiilor comerciale de aceeiaşi natură şi

dimensiune.

o Furnizori

În cadrul bazei de date privind furnizorii sunt incluse maşinile de la 1,5 to pana la 55 to care

pot fi de tipul maşinilor cu lift, frigorifice, cu prelată, de tip dubă sau camion.

Conform următorului tabel principalii furnizori sunt:

Tabelul 1 Furnizorii S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

Nr.

crt.

Denumire furnizori

1. A&M COMIMPEX TRANSCOM

2. ABC LOGISTIC TRANSPORT

3. AXXA COMPANY

Societatea colaborează cu furnizori care au ca principal obiect de activitate transportul de

mărfuri. Aceasta dispune de o bază de date privind furnizorii necesari desfăşurării activităţii de

intermediere realizată cu ajutorul programului de lucru microsoft access din care se pot accesa

rapid informaţiile necesare desfăşurării activităţii.

o Clienţi, Beneficiari şi Concurenţi

La început firma a lucrat pe bază de contract doar cu firma Macromex în cadrul căreia se

ocupa cu transportul mărfii comercializate de aceştia iar apoi au încheiat un nou contract de

transport marfă cu firma Lekkerland care a preluat o parte din acţiunile firmei Macromex.

În prezent lucrează atât pe bază de contract cu firma Lekkerland dar şi cu alţi clienţi pe bază

de comenzi în aprovizionarea cu marfă către magazinele din benzinării,minimarketuri,

supermarketuri şi hipermarketuri.Conform următorului tabel principalii clienţi sunt următorii:

~ 10 ~


Tabelul 2 Principalii clienti ai S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

Nr.

crt.

Denumire clienţi

1. LEKKERLAND CONVENIENCE DISTRIBUTION SRL

2. FLEXIBIL SRL

3. CARGO-PARTNER EXPEDITII SRL

4. EUREX ALIMENTARE SA

Firma deţine o flotă de maşini de la cel mai mic tonaj şi până la cel mai mare putând

satisface nevoile clienţilor în orice moment,dar colaborează momentan doar cu clienţi de pe piaţa

naţională deşi are potenţial pentru a încheia contracte şi cu cei de pe piaţa internaţională.

Concurenţii de pe piaţa naţională sunt numeroşi printre care se numără: FLO TRANS,

YAREN IMPORT EXPORT, DACODA, ZIPPO TRANS, TEMAR IMPEX şi mulţi alţii care au ca

principal obiect de activitate transportul de mărfuri. Concurenţa este din ce în ce mai acerbă lucru

care influenţează deciziile firmei de a scădea preţurile negociate pentru transportul mărfurilor.

Firma aprovizionează beneficiarii cu mărfuri generale, de la produse alimentare la produse

non-alimentare.

Beneficiarii au crescut în ultimii ani datorită dezvoltării continue în acest domeniu. La

început societatea aproviziona cu marfă doar magazinele din benzinării dar în ultimii ani s-au axat

şi pe livrarea mărfii către supermarketuri, hipermarketuri sau minimarketuri fapt care a dus şi la

creşterea concurenţei în domeniul în care activează.

Principalii beneficiari sunt: OMV, PETROMV, Mol, Petrom, Real, Cora, Carrefour, Metro,

Auchan, Baumax, R-kiosk, HDS inmedio şi mulţi alţii.

2.2. Piaţa pe care acţionează societatea

Societatea colaborează cu clienţi de pe piaţa naţională în transportul de mărfuri alimentare

si non-alimentare către magazinele din benzinării, supermarketuri, hipermarketuri, minimarketuri si

multe altele.

La înfiinţarea societăţii aceasta beneficia de o singură maşină de transport de 3,5 to cu

ajutorul căreia aproviziona magazinele dar începând cu anii 2006 firma achiziţionează mai multe

~ 11 ~

http://www.listafirme.ro/sc/445718_improdex_autotransport_3m_srl.htm

http://www.listafirme.ro/sc/445718_improdex_autotransport_3m_srl.htm


utilaje de transport putându-şi astfel extinde aria de desfacere, lucru care a avut loc încheind un

contract cu o firmă importantă de distribuţie care îi foloseau serviciile pe tot domeniul României.

Cererea pentru mijloacele de transport marfă a crescut odată cu încheierea acestui contract

şi cu înfiinţarea unor noi supermarketuri,hipermarketuri şi benzinării, lucru care în România a avut

o evoluţie crescătoare în ultimii ani, dar care de asemenea au fost afectate de prezenţa crizei

economice şi în România fapt care a dus şi la scăderea cererii clienţilor.

2.3. Preţuri

Societatea îşi stabileşte preţurile în funcţie de firma cu care colaborează.În general preţul se

stabileşte prin negociere între administratorul societăţii ROSEN COMAG SRL şi reprezentanţii

societăţii care are nevoie de serviciile acesteia.

Preţul se calculează, în general, în funcţie de următoarele criterii:

numărul de paleţi încărcaţi;

numărul de livrări efectuate la o cursă;

tonajul care se încarcă pe maşină;

tipul transportului şi anume cu frig, lift sau prelată.

De asemenea preţul se poate renegocia în funcţie de volumul de marfă transportată acesta

putând fi mai mare ducând la o creştere a preţului sau mai mic ducând la o scădere a preţului şi de

asemenea se mai poate renegocia şi în funcţie de evoluţia preţului combustibilului care în ultimii

ani a avut o evoluţie crescătoare în România lucru favorabil pentru societatea ROSEN COMAG.

2.4. Activitatea promoţională

Societatea nu dispune de o activitate promoţională foarte variată lucru care poate avea un

efect negativ asupra acesteia. SC ROSEN COMAG SRL îşi face publicitate doar prin intermediul

internetului unde dispune de o pagină de web cu ajutorul căreia îşi face cunoscute serviciile.

2.5. Identificarea cauzală a principalelor puncte forte şi slabe în domeniul comercial

Tabelul 3 Puncte forte şi puncte slabe ale domeniului comercial al SC ROSEN COMAG SRL

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTE

Extinderea ariei de desfacere -realizarea de contracte cu noi clienţi

-creşterea cifrei de afaceri-creşterea rentabilităţii

~ 12 ~


-cererea în continuă creştere activităţiiReţea proprie de mijloace de transport marfă

-relaţii stabile cu beneficiarii-contracte stabile cu clienţii

-lipsa dependenţei de intermediari-asigurarea unor venituri sigure

Utilizarea unui suport informatic corespunzător

-acordarea unei importanţe ridicate acestui aspect

-desfăşurarea rapidă a activităţii de distribuţie

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE

Activitate de promovare slab dezvoltată

-efectuarea de investiţii în alte activităţi-lipsa fondurilor necesare

-dezavantaj în faţa concurenţei-lipsa de popularitate

Competitivitate ridicată pe piaţa de distribuţie

-cererea în continuă creştere -posibilităţi mici de a încheia contracte noi

Neglijarea pieţei externe -lipsa capitalului necesar extinderii pe piaţa externă

-pierderea unor eventuale posibilităţi de afaceri

3. Diagnosticul de mediu

Firma deţine autotizaţie de mediu pentru transporturi de deşeuri periculoase.

Competenţe dezvoltate:

dezvoltarea si implementarea sistemelor inteligente de transport;

controlul poluarii chimice si sonore in retelele de transport;

asigurarea mentenantei autovehiculelor rutiere;

analiza materialelor pentru piese si a subansamblelor autovehiculelor rutiere;

conceperea si realizarea procedurilor de testare a sistemelor si echipamentelor;

proiectarea de tehnologii de mentenanta a autovehiculelor rutiere;

proiectarea de sisteme de protectie a mediului;

proiectarea de sisteme de asigurare a calitatii

~ 13 ~


4. Diagnosticul resurselor umane

4.1. Structura organizatorică

Figura 1 Organigrama S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

4.2. Personalul societăţii

Societatea comercială are în prezent 12 angajaţi printre care:director general care are în

subordine toate celelalte compartimente, director comercial subordonat directorului general şi are în

subordine departamentul de logistică şi transport şi cel de marketing, director economic subordonat

directorului general şi are în subordine departamentul financiar-contabil, director resurse umane

subordonat directorului general şi are în subordine departamentul de personal-salarizare şi cel de

şoferi.

4.3. Analiza diagnostic în domeniul resurse umane

~ 14 ~


Analiza diagnostic a resurselor umane urmăreşte cunoaşterea personalului societăţii din

punct de vedere al evoluţiei, structurii, comportamentului şi eficenţei utilizării lor.

În perioada analizată,anii 2007-2009, dimensiunea şi structura personalului SC ROSEN

COMAG SRL s-au modificat încontinuu.Astfel în anii 2007 firma avea un număr de 4 angajaţi cu

carte de muncă.În anul 2008 în urma rezultatelor economice pozitive înregistrate de societate în

anul anterior, au fost create noi locuri de muncă atingându-se un efectiv de personal de 13 angajaţi,

iar în anul 2009 societatea comercială a desfăcut un singur contract de muncă rămânând în total cu

un număr de 12 angajaţi.

În decursul anilor 2007-2009 societatea a efectuat mai multe desfaceri de contract datorită

lipsei de profesionalism şi de asemenea personalul a fost sancţionat prin atenţionări la prima

abatere iar apoi la a doua abatere prin sancţionări de ordin material.

În cadrul societăţii angajaţii sunt motivaţi în afara salariului în funcţie de numărul de ore

suplimentare efectuate prin acordarea de bonusuri, iar la sfârşit de an după efectuarea unei analize

şoferii primesc prime iar angajatul care a efectuat cele mai multe ore suplimentare primeşte cea mai

mare primă.

Programul de lucru al şoferilor la SC ROSEN COMAG SRL este de luni pana vineri a câte 8

ore pe zi, dar în cazul în care numărul de ore se prelungeşte datorită creşterii comenzilor aceştia pot

lucra suplimentar fapt care duce la acordarea unor bonusuri de către firmă şoferilor.Angajaţii

primesc 0,2 ron pe km la fiecare cursă şi 25 ron diurnă pe zi.

Vom analiza nivelul şi dinamica productivităţii muncii pentru a evidenţia folosirea

resurselor umane în cadrul societăţii. Pentru calculul productivităţii muncii vom folosi următoarea

formulă: W = CA/Np unde:

W = productivitatea muncii, CA = cifra de afaceri, Np = numarul mediu de salariaţi

Tabelul 4 Evoluţia productivităţii muncii în perioada 2007-2009

Nr.

crt.

Denumire UM Anul 2007 Anul 2008 Anul 2009

1 Personal pers. 4 13 12

2 Cifra de afaceri ron 3 268 510 3 498 778 1 565 955

3 Productivitatea muncii ron 817 127,5 269 136,7 130 496,2

~ 15 ~


Analizând datele din tabel, rezultă că productivitatea muncii a scăzut de la 817 127,5 ron în

anul 2007 la 130 496,2 ron în anul 2009 datorită evoluţiei oscilante atât a ciferi de afaceri cât şi a

numărului de angajaţi.

4.4. Identificarea cauzală a pricipalelor puncte forte şi slabe în domeniul resurse

umane

Tabelul 5 Puncte forte şi puncte slabe în domeniului resurselor umane al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTECondiţii corespunzătoare de muncă

-interesul constant al managerilor pentru asigurarea unui climat corespunzător de muncă

-motivarea personalului pentru maximizarea societăţii-onorarea la timp a comenzilor

Structura personalului este corespunzătoare activităţii

-dimensionarea corespunzătoare a necesarului de personal

-creşterea ciferi de afaceri-ocuparea completa a tuturor locurilor de muncă

Existenţa unui sistem de stimulente materiale şi morale eficient

-interesul constant al managerilor pentru asigurarea unui climat corespunzător de muncă

-motivarea personalului pentru maximizarea profitului societăţii-motivarea superioară a personalului în realizarea sarcinilor de serviciu

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTEScăderea productivităţii muncii -scăderea valorii producţiei

realizate-scăderea profitului-scăderea cifrei de afaceri

Creşterea numărului de sancţiuni

-scăderea gradului de profesionalism al unora dintre angajaţi

-apariţia conflictelor la muncă

Desfacerea contractelor de muncă a unor salariaţi din motive disciplinare

-exigenţa managerilor pentru realizarea muncii la standarde de calitate impuse de clienţi şi beneficiari

-scăderea profitului

5. Diagnosticul tehnologic

SC ROSEN COMAG SRL va furniza, la o calitate superioară, servicii în domeniul

transportului dispunând de o gamă diversificată de utilaje de transport din parcul auto propriu dar şi

de serviciile oferite de colaboratorii acesteia cu ajutorul cărora şi-a creat o bază de date cu maşini

de transport de la 1,5 to la 55 to.

Piaţa pe care îşi va desfăşura activitatea va cuprinde aria de desfacere a tuturor magazinelor

din benzinării, hipermarketuri, supermarketuri sau minimarketuri existente atât în Bucureşti cât şi

în afara lui dar numai pe teritoriul României.

~ 16 ~


Tehnologia utilizată va fi aceiaşi cu tipul de tehnologii convenţionale existente în cadrul

industriei de transport auto de marfă dar va fi atentă să utilizeze excesiv doar pe cele care sunt mai

performante pentru a oferii servicii de calitate superioară.

Avantajul competitiv al firmei în faţa concurenţilor va fi acela că datorită bazei de date al

maşinilor de transport mare de care dispune va reuşi să acapareze cea mai mare parte a zonelor de

pe piaţa pe care acţionează dar şi la o calitate, a serviciilor, superioară ajungând din nou în topul

celor mai bune firme de transport pe judeţ.

Societatea îşi va îmbunătăţii imaginea publică în rândul clienţilor prin dezvoltarea unei

activităţi promoţionale care să-i afişeze cât mai mult punctele forte în ceea ce priveşte rapiditatea şi

calitatea cu care îşi satisface nevoile clienţilor.

Se va axa pe îmbunătăţirea profitabilităţii activităţii prin faptul că va încerca să-şi majoreze

veniturile şi să-şi reducă cheltuielile urmărind astfel maximizarea profitului.

Analizând elementele enunţate mai sus putem defini misiunea societăţii comerciale astfel:

ROSEN COMAG SRL urmăreşte să devină o întreprindere integrată în industria auto de transport

marfă recunoscută pentru calitatea serviciilor prestate, urmărind să satisfacă, pe deplin, prin

asigurarea continuităţii distribuţiei, cerinţele clienţilor care urmăresc satisfacerea cerinţelor de

consum ale populaţiei, astfel încât sa devină eficientă pe termen lung.

In acest domeniu firma e preocupata mai putin de realizarea de cercetari si mai mult pe cunoasterea

si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forta economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ usor

si cu costuri reduse la modificarile ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

6. Diagnosticul financiar

6.1. Analiza pe baza bilantului financiar

Obiectivul analizei pe baza bilantului este acela de a furniza informatii despre pozitia

financiara, performantele si modificarile pozitiei financiare a inteprinderii care sunt utile unei

sfere largi de utilizatori in luarea deciziilor economice.

În cadrul firmei analiza activităţii economico-financiare pe baza bilanţului contabil este

realizată pe următoarele nivele:

Conducerea executivă;

Consiliul de Administraţie;

~ 17 ~


Adunarea Generală a Actionarilor / Asociatilor.

6.1.1. Analiza bilantului pe partea de activ

Tabelul 6 Evoluţia activelor societăţii ROSEN COMAG SRL în perioada 2007-2009

Indicatori 2007 2008 2009

A.ACTIVE IMOBILIZATE

I.Imobilizări necorporale: 0 0 0

II.Imobilizări corporale: 1043207 867837 598821

III.Imobilizări financiare: 0 0 0

ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 1043207 867837 598821

B.ACTIVE CIRCULANTE

I.Stocuri: 5832 0 13484

II.Creanţe: 873724 1461320 1276435

III.Investiţii financiare pe termen scurt: 0 0 0

IV.Casa şi conturi la bănci: 204961 52049 188006

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL 1084517 1513369 1477925

C.CHELTUIELI ÎN AVANS 683712 551105 352568

TOTAL ACTIVE 2811436 2932311 2429314

RON –date bilanţiere

~ 18 ~


Figura 2 Evolutia activelor societatii ROSEN COMAG SRL in perioada 2007-2009

Active imobilizate Active circulante Total active0

20

40

60

80

100

120

140

I2008/2007

I2009/2008

I2009/2007

Ca urmare a analizei evoluţiei elementelor de activ, putem constata următoarele:

Indicele total al activelor :a scăzut în anul 2008 faţă de anul 2007 cu 3,3 % ; a scăzut în

anul 2009 faţă de anul 2008 cu 21,54 % ; a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2007 cu 24,12%

fapt care se datorează în principal scăderii semnificative a activelor imobilizate în fiecare

an lucru care s-a întâmplat din cauza vinderii mijloacelor fixe.

Valoarea activelor imobilizate în anul 2008 a scăzut faţă de anul 2007 cu 22,86 %, în anul

2009 faţă de anul 2008 a scăzut cu 34,65% iar în anul 2009 faţă de anul 2007 a scăzut cu

49,59% datorită vinderii mijloacelor fixe care a dus la scăderea continuă a activelor

corporale.

Valoarea activelor circulante în anul 2008 faţă de anul 2007 a crescut de 29,38 ori din cauza

creşterii semnificative a creanţelor,în anul 2009 faţă de anul 2008 a scăzut cu 7,51% datorită

scăderii creanţelor iar în anul 2009 faţă de anul 2007 a crescut de 19,66 ori din cauza

creşterii semnificative a creanţelor.

6.1.2. Analiza bilantului pe partea de pasiv Tabelul 7 Evoluţia pasivelor societăţii ROSEN COMAG SRL în perioada 2007-2009


D.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de până la un an:

0 0 0

~ 19 ~


E.Active circulante / datorii curente nete: 1768229 2064474 1830493

F.Total active minus datorii curente: 2811436 2932311 2429314

G.Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an:

1978742 1674141 1265472

H.Provizioane: 0 0 0

I.Venituri în avans: 0 0 0

J.Capital şi rezerve:

I.Capital: 200 200 200

II.Prime de capital: 0 0 0

III.Rezerve din reevaluare: 0 0 0

IV.Rezerve: 197104 832494 832494

V.Profitul sau pierderea reportat(ă):

Sold Creditor 635390 425476 425476

Sold Debitor 0 0 0

VI.Profitul sau pierderea exerciţiului financiar:

Sold Creditor 635390 425476 0

Sold Debitor 0 0 94328

Repartizarea profitului 635390 425476 0

CAPITALURI -TOTAL 832694 1258170 1163842

TOTAL PASIVE 2811436 2932311 2429314

RON – date bilanţiere

~ 20 ~


Figura 3 Evolutia pasivelor societatii ROSEN COMAG SRL in perioada 2007-2009

Datorii curente

Datorii pe termen lung

Capitaluri to-tal

Total pasive0

20

40

60

80

100

120

140

160

I2008/2007

I2009/2008

I2009/2007

În urma analizei evoluţiei elementelor de pasiv, se pot constata următoarele:

• Indicele total al pasivelor arată că acestea au înregistrat fluctuaţii după cum urmează: în

anul 2008 faţă de anul 2007 a avut loc o scădere cu 3,3% datorită scăderii datoriilor pe

termen lung; în anul 2009 faţă de anul 2008 a avut loc o scădere cu 21,54 % datorită

scăderii datoriilor pe termen lung cât şi a capitalurilor proprii ; în anul 2009 faţă de anul

2007 a avut loc o scădere cu 24,13% datorită scăderii semnificative a datoriilor pe termen

lung.

• Indicele datoriilor curente evidenţiază faptul că acestea au avut o evoluţie oscilantă astfel:

în anul 2008 faţă de anul 2007 creşterea a fost de 8,25 ori din cauza creşterii creanţelor; în

anul 2009 faţă de anul 2008 scăderea a fost de 16,03% datorită scăderii creanţelor şi implicit

a activelor circulante cât şi a cheltuielilor înregistrate în avans; în anul 2009 faţă de anul

2007 scăderea a fost de 9,10% datoriă scăderii semnificative a cheltuielilor înregistrate în

avans.

• Indicele datoriilor pe termen lung arată o scădere continuă, astfel: în anul 2008 faţă de

anul 2007 scăderea a fost de 21,56%; în anul 2009 faţă de anul 2008 scăderea a fost de

28,42% ; în anul 2009 faţă de anul 2007 scăderea a fost de 43,84% datorită plăţii unor părţi

din creditele contractate de la instituţiile bancare cât şi datorită facturilor restante plătite

către furnizori.

• Indicele capitalurilor proprii au avut o evoluţie oscilantă astfel: în anul 2008 faţă de anul

2007 s-a înregistrat o creştere de 40,09 ori datorită creşterii contului 106 şi anume a

rezervelor; în anul 2009 faţă de anul 2008 s-a înregistrat o scădere cu 12,4% din cauza

~ 21 ~


scăderii rezervelor constituite cât şi a pierderilor înregistrate; în anul 2009 faţă de anul 2007

s-a înregistrat o creştere de 22,73 ori datorită creşterii semnificative a rezervelor constituite.

Pe baza datelor bilantiere, se calculeaza urmatorii indicatori:

Tabelul 8 Indicatori de echilibru

Indicatori de echilibru 2007 2008 2009

Situatia neta 832,694 1,258,170 1,163,842Fondul de rulment -210,513 390,333 565,021

Nevoia de fond de rulment -1,099,186 -212,821 24,447

Trezoreria neta 888,673 603,154 540,574

Cash-flow-ul -285,519 -62,580

Variatia indicatorilor de echilibru din cei trei ani este urmatoarea:

Tabelul 9 Variatia indicatorilor de echilibru

Indicatori de echilibru 2008/2007 2009/2008

Situatia neta 425,476 -94,328Fondul de rulment 600,846 174,688Nevoia de fond de rulment 886,365 237,268Trezoreria neta -285,519 -62,580Cash-flow-ul -285,519 222,939

Situatia neta exprimă valoarea contabilă a drepturilor pe care le posedă proprietarii asupra

întreprinderii, fiind averea proprietarilor şi trebuind să fie suficientă pentru a asigura funcţionarea şi

independenţa financiară a întreprinderii. O situaţie netă negativă reflectă o stare de prefaliment,

fiind consecinţa încheierii cu pierderi a exerciţiilor anterioare, pierderi care au epuizat integral

capitalurile proprii. Partea neacoperită rămâne exclusiv în sarcina creditorilor, acesta fiind riscul de

insolvabilitate al întreprinderii. Creşterea situaţiei nete (activului net) are ca efect creşterea

rentabilităţii şi a independenţei financiare, pe baza ei putându-se determina riscul global sau

lichidativ.

~ 22 ~


SN 2008 > SN 2007: situatia neta a crescut de la un an la altul in cadrul firmei cu

aproximativ 400,000 RON ceea ce denota o crestere a rentabilitatii pe de-o parte, iar pe de alta

parte o crestere a independentei financiare.

SN 2009 < SN 2008: scaderea situatiei nete reprezinta o consecinta a incheierii cu pierderi

a unor exercitii anterioare, pierderi care epuizeaza pas cu pas capitalurile proprii.

Fondul de rulment reprezintă acea parte a capitalului permanent destinată şi utilizată pentru

finanţarea activităţii curente de exploatare.

FR 2007 are o valoare negative, ceea ce reflecta absorbirea unei parti din resursele

temporare pentru finantarea unor necesitati permanente, contrar principiului de gestiune financiara :

la necesitati permanente se aloca surse permanente, astfel alocarile pe termen lung sunt finantate

prin resurse pe termen scurt. Aceasta situatie ar putea fi mai putin nefavorabila daca firma ar duce o

politica de investitii - o orientare spre dezvoltare - accentuata. In orice caz fondul de rulment

negativ are implicatii serioase asupra trezoreriei si a capacitatii ei de plata.

FR 2008, cat si FR 2009 au valori pozitive, ceea ce insemna ca resursele permanente

finanteaza în totalitate nevoile permanente si asigura totodata un surplus care poate fi utilizat pentru

acoperirea unei parti din nevoile temporare, diminuând riscurile ce pot aparea pe termen scurt.

Pornind de la un anumit echilibru, care trebuie să existe între nevoile temporare şi resursele

temporare, bilanţul patrimonial pune in evidenţă un alt indicator de echilibru financiar denumit

nevoia de fond de rulment (NFR). Acest indicator se calculeaza ca diferenta intre nevoile temporare

(excluzand disponibilitatile) si resursele temporare (excluzand creditele bancare pe termen scurt).

In primii 2 ani analizati, avem de-a face cu o NFR negativa, care semnifica un surplus de

resurse temporare, in raport cu nevoile corespunzatoare de capitaluri circulante, sau necesitati

temporare mai mici decat sursele temporare posibile de mobilizat. In ultimul an analizat se

constatat o NFR pozitiva, ce semnifică un surplus de nevoi temporare, în raport cu resursele

temporare posibile de mobilizat.Situaţia în care nevoia de fond de rulment este pozitivă, poate fi

considerată normală, numai dacă este rezultatul unei politici de investiţii privind creşterea nevoii de

finanţare a ciclului de exploatare. În caz contrar, nevoia de fond de rulment poate evidenţia un

decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor şi creanţelor, pe de o parte, şi exigibilitatea datoriilor

de exploatare, pe de altă parte, respectiv încetinirea încasărilor şi urgentarea plăţilor.

În cadrul analizei patrimoniale, diferenţa dintre fondul de rulment financiar şi nevoia de

fond de rulment reprezintă trezoreria netă (TN). O situatie financiara echilibrata se considera atunci

cand FR>NFR, si in urma careia obtine o valoare pozitiva a TN, ca si in cazul de fata pe parcursul

~ 23 ~


celor 3 ani (fondul de rulment permanent depaseste marimea necesarului de fond de rulment

permanent, lucru care ii asigura firmei o oarecare autonomie si echilibru financiar pe termen scurt).

Din analiza evoluţiei trezoreriei de la un exerciţiu la altul, se desprinde un indicator cu o

deosebită putere de sinteză denumit cash-flow (CF). In situatia de fata regasim un cash-flow

negativ ceea ce inseamna ca lichiditatile care ies din firme sunt mai mari decat cele care intra.

Din pacate in cazul firmei pe care am ales-o, cash-flow-ul s-a mentinut negativ pe o

perioada mai mare de 6 luni de zile, ceea ce nu este o situatie potrivita deoarece este un semnal ca

firma se indreapta intr-o directie nu tocmai buna, stiind ca in aceasta perioada nu s-au facut nici

prea multe investitii.

6.2. Analiza pe baza contului de profit si pierdere

Ansamblul fluxurilor economice generatoare de venituri (ca surse de îmbogăţire) şi

cheltuieli (ca surse de sărăcire), contul de profit şi pierderearată cum s-a ajuns de la starea

patrimonială iniţială la cea finală, reflectate în bilanţurile de la începutul şi sfârşitul exerciţiului

(realizează legătura dintre bilanţul iniţial şi cel final).

În contul de profit şi pierdere, rezultatul exerciţiului (profit sau pierdere) se determină ca

diferenţă între veniturile şi cheltuielile exerciţiului, indiferent de data încasării sau plăţii acestora.

Acest aspect conduce la diferenţierea fluxurilor de venituri şi cheltuieli din cadrul contului de profit

şi pierdere în două categorii: fluxuri de venituri încasabile/cheltuieli plătibile şi fluxuri calculate.

Veniturile încasabile cuprind veniturile încasate în cursul exerciţiului şi veniturile de încasat

în exerciţiul următor (livrările de bunuri, executările de lucrări, prestările de servicii ca şi

produsele, lucrările, serviciile în stoc, executarea unor obligaţii din partea terţilor, venituri

excepţionale din operaţii de gestiune, din cesiunea imobilizărilor, etc.).

Cheltuielile plătibile cuprind cheltuielile plătibile în cursul exerciţiului şi cheltuielile de

plătit în exerciţiul următor (cheltuieli cu materialele şi serviciile procurate din afară şi consumate,

cheltuieli cu personalul, executarea unor obligaţii de către întreprindere, cheltuieli excepţionale

privind operaţiile de gestiune, impozitul pe profit). Veniturile încasabile/cheltuielile plătibile,

majorează şi respectiv diminuează rezultatul net şi trezoreria, în timp ce veniturile şi cheltuielile

calculate nu au influenţă decât asupra rezultatului, fără a afecta direct trezoreria întreprinderii

(reluări asupra provizioanelor, cote părţi din subvenţii pentru investiţii virate asupra rezultatului

~ 24 ~


exerciţiului, amortizări şi provizioane calculate, valoarea net contabilă a elementelor de activ

cedate). Veniturile şi cheltuielile calculate pot influenţa trezoreria întreprinderii numai sub

incidenţa unor aspecte fiscale.

Tabelul 10 Date bilanţiere principale, economico-financiare ale SC ROSEN COMAG SRL


Cifra de afaceri neta 2870136 3313551 1565955

Venituri din exploatare 2870136 3313551 1567495

Cheltuieli din exploatare 2111022 2769564 1515675

Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare Profit 759114 543987 51820

Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0 0

Venituri financiare 0 61 0

Cheltuieli financiare 1411 35312 127598

Rezultatul financiar

Rezultatul financiar Profit 0 0 0

Rezultatul financiar Pierdere 1411 35251 127598

Rezultatul curent

Rezultatul curent Profit 757703 508736 0

Rezultatul curent Pierdere 0 0 75778

Venituri extraordinare 0 0 0

Cheltuieli extraordinare 0 0 0

Rezultatul extraordinar

Rezultatul extraordinar Profit 0 0 0

Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0 0

Venituri totale 2870136 3313612 1567495

Cheltuieli totale 2112433 2804876 1643273

Rezultatul brut

Rezultatul brut Profit 757703 508736 0

~ 25 ~


Rezultatul brut Pierdere 0 0 75778

Rezultatul net

Rezultatul net Profit 635390 425476 0

Rezultatul net Pierdere 0 0 94328

RON – date bilanţiere

Figura 4 Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari

Venituri totale

Cheltuieli totale

Cifra de afaceri

Profit brut

Profit net

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000 4000000

Anul 2009

Anul 2008

Anul 2007

Figura 5 Evoluţia elementelor din contul de profit şi pierdere a societăţii ROSEN COMAG SRL în perioada 2007-2009

Venituri totale

Cheltuieli totale

Cifra de afaceri

Profit brut

Profit net

0 20 40 60 80 100 120 140

I2009/2007

I2009/2008

I2008/2007

Ţinând cont de datele din grafic se constată următoarele:

Veniturile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel în anul 2008 faţă

de cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorită comenzilor mari care au dus la creşterea veniturilor

din exploatare, în anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 55,2%, iar în anul 2009 faţă de cel din 2007 a

~ 26 ~


scăzut cu 52,04% din cauza scăderilor semnificative de comenzi care au dus la scăderea veniturilor

din exploatare.

Cheltuielile totale au avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă

de cel din 2007 a crescut de 23,11 ori datorită creşterii comenzilor care a dus la creşterea

cheltuielilor de exploatare în special a consumului de materie primă şi anume de combustibil, în

anul 2009 faţă de 2008 a scăzut cu 44,51%, iar în anul 2009 faţă de cel din 2007 a scăzut cu

31,69% din cauza comenzilor din ce în ce mai scăzute care a dus automat şi la un consum scăzut de

combustibil adică la scăderea cheltuielilor de exploatare.

Cifra de afaceri a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă de

cel din 2007 a crescut de 7,04 ori datorită creşterii producţiei vândute, în anul 2009 faţă de 2008 a

scăzut cu 55,24%, în anul 2009 faţă de cel din 2007 a scăzut cu 52,09% din cauza scăderii

producţiei vândute.

Profitul brut a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată,astfel în anul 2008 faţă de cel

din 2007 a scăzut cu 37,75% din cauza creşterii cheltuielilor totale, iar în anul 2009 faţă de 2008

precum şi în anul 2009 faţă de 2007 nu s-a înregistrat profit datorită scăderii comenzilor care a dus

la venituri nesemnificative şi la cheltuieli mult mai mari decât veniturile totale realizate.

Profitul net a avut o evoluţie oscilantă în perioada analizată, astfel în anul 2008 faţă de cel

din 2007 a scăzut cu 37,92% datorită scăderii profitului brut care a dus la o impozitare mai mică,

iar în anul 2009 faţă de 2008 precum şi în anul 2009 faţă de 2007 nu s-a înregistrat profit datorită

scăderii comenzilor care a dus la înregistrarea unei pierderi semnificative.

6.3. Analiza performantelor prin metoda franceza

Producţia exerciţiului ( în cadrul activităţii industriale ) include valoarea bunurilor şi

serviciilor „fabricate” de întreprindere pentru a fi vândute, stocate sau utilizate pentru nevoile

proprii.

PE = Producţia vândută + Producţia stocată + Producţia imobilizată - Reducerea stocurilor

Valoarea adăugată exprimă creşterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de

producţie, îndeosebi a forţei de muncă şi capitalului, peste valoarea bunurilor şi serviciilor

provenind de la terţi, în cadrul activităţii curente a întreprinderii.

VA = PE - Consumuri provenind de la terţi

~ 27 ~


Excedentul brut al exploatării (EBE) se stabileşte ca diferenţă între valoarea adăugată (plus

subvenţiile de exploatare), pe de o parte, şi impozitele, taxele şi cheltuielile de personal, pe de altă

parte.

EBE = VA + Subvenţii de exploatare - (Impozite, taxe şi vărsăminte assimilate + Cheltuieli cu

personalul)

Excedentul brut al exploatării exprimă acumularea brută din activitatea de exploatare

(operaţii strict legate de producţia industrială, de activitatea comercială sau prestări de servicii),

resursă principală a întreprinderii, cu influenţă hotărâtoare asupra rentabilităţii economice şi a

capacităţii potenţiale de autofinanţare a investiţiilor (din amortizări, provizioane, profit).

Rezultatul exploatării (profit sau pierdere) priveşte activitatea de exploatare normală şi

curentă a întreprinderii. Prin deducerea cheltuielilor cu amortizările (doar amortizările economice

justificate, normale, ale imobilizărilor, surplusul fiind transferat la cheltuielile excepţionale) şi

provizioanele din excedentul brut al exploatării acesta devine un rezultat net al exploatării:

RE = EBE + (Venituri din provizioane pentru exploatare + Alte venituri din exploatare) -

(Cheltuieli cu amortizările şi provizioanele pentru exploatare+Alte cheltuieli pentru

exploatare)

Rezultatul curent (profit sau pierdere) este determinat atât de rezultatul exploatării normale

şi curente, cât şi de cel al activităţii financiare. Este, deci, rezultatul tuturor operaţiilor curente ale

întreprinderii.

RC = RE+Venituri financiare-Cheltuieli financiare

Rezultatul net al exerciţiului (RNE) exprimă mărimea absolută a rentabilităţii financiare cu

care vor fi remuneraţi acţionarii pentru capitalurile proprii subscrise.

RNE=RC+Venituri excepţionale-Cheltuieli excepţionale-Impozit pe profit

6.4. Analiza performantelor prin metoda anglo-saxona

~ 28 ~


Pe baza contului de profit si pierdere se pot determina marje succesive de acumulare

monetara ce explica diversele etape parcurse pana la obtinerea profitului net.Denumite si solduri

intermediare de gestiune,aceste marje poarta denumiri diferite in abordarea anglo-saxona fata de

cea continentala (franceza) ,desi exista similitudini in ceea ce priveste modul de determinare.

Tabelul 11 Analiza performanţelor prin metoda anglo-saxonă

Indicatori in varianta anglo-saxona 2007 2008 2009EBITDA 759114 543987 50280EBIT 616792 445222 40559EBT 607532 431144 33124Profitul net 510327 362161 27824.16

Marja asupra cheltuielilor variabile ( MCV) =CA- Ch.variabile de exploatare.

EBITDA = CA – Ch.exploatare.

EBIT = EBITDA – Amortizari si provizioane.

EBT = EBIT – Dobanzi.

Rezultatul net = EBT – Impozit pe profit.

6.5. Diagnosticul financiar al rentabilitatii

Diagnosticul financiar are ca obiective masurarea rentabilitatii capitalurior intreprinderii si

evaluarea gradului de risc. Diagnosticul rentabilitatii capitalurilor vizeaza ratele de rentabilitate

economica, financiara si ratele de dobanda.

Tabelul 12 Ratele de rentabilitate ale SC ROSEN COMAG SRL

Rate de rentabilitate 2007 2008 2009Rentabilitatea financiara 76.31% 33.82% 8.10%Rentabilitatea datoriilorRentabilitatea economica 26.95% 17.35% 3.12%

~ 29 ~


6.6. Identificarea principalelelor puncte forte şi slabe în domeniul economic-financiar

Tabelul 13 Puncte forte şi puncte slabe ale domeniului economico-financiar al SC ROSEN

COMAG SRL

PUNCTE FORTE CAUZE EFECTECapital propriu suficient dimensionat

-obţinere de profit în primii 2 ani de analiză

-capacitatea ridicată de a face faţă situaţiilor negative în primii 2 ani de analiză

Scăderea gradului de îndatorare -rambursarea la termen a ratelor scadente şi dobânzilor aferente

-creşterea prestigiului societăţii

PUNCTE SLABE CAUZE EFECTEDiminuarea profitului -scăderea cererii de pe piaţa

internă-preţurile nu au fost majorate în acelaşi ritm cu creşterea costurilor de distribuţie

-imposibilitatea conducerii de a satisface cerinţele de majorare a angajaţilor-reducerea fondului de dividende

Creşterea ponderii stocurilor în totalul activelor circulante

-scăderea cererii -scăderea cifrei de afaceri

Scăderea cifrei de afaceri -pătrunderea pe noi pieţe-realizarea de noi contracte

-scăderea cotei de piaţă deţinută-scăderea consolidării poziţiei pe piaţa internă

Slabă autonomie financiară -nerealizarea de profit-neechilibru între încasări şi plăţi

-scăderea prestigiului firmei-slabă independenţă financiară

~ 30 ~


CAPITOLUL III - ANALIZA SWOT

Tabelul 14 Analiza SWOT a companiei SC ROSEN COMAG SRL

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Extinderea ariei de desfacere pe teritoriul

României

Activitate de promovare slab dezvoltată

Reţea proprie de mijloace de transport marfă Neglijarea pieţei externe

Utilizarea unui suport informatic corespunzător Scăderea productivităţii muncii

Condiţii corespunzătoare de muncă Diminuarea profitului

Structura personalului este corespunzătoare

activităţii

Creşterea ponderii stocurilor în totalul activelor

circulante

Scăderea gradului de îndatorare Scăderea cifrei de afaceri

Slabă autonomie financiară

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI

Apariţia continuă a unor noi puncte de

desfacere-benzinării,

supermarketuri,hipermarketuri şi magazine

Concurenţa autohtonă puternică de pe piaţa

firmelor de transport

Posibilitatea extinderii activităţii şi pe piaţa

externă

Apariţia crizei economice mondiale

Inovaţiile tehnologice Impunerea unor politici fiscale dure de către stat

Existenţa unui număr mare de furnizori şi clienţi Fluctuaţiile cursului de schimb valutar

În urma analizei diagnostic efectuate anterior au rezultat mai multe puncte forte care

reprezintă activităţi pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe

care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor firme pe care vom încerca sa le valorificăm cât şi

~ 31 ~


puncte slabe care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente pe

care vom încerca să le eliminăm prin aplicarea analizei SWOT care să evidenţieze oportunităţile şi

ameninţările generate de situaţia mediului înconjurător.

În urma realizării analizei SWOT în cadrul societăţii comerciale ROSEN COMAG se

evidenţiază următoarele recomandări care sunt necesare dezvoltării viitoare a întreprinderii.

Punctele forte vor fi folosite pentru valorificarea oportunităţilor cât şi pentru eliminarea

ameninţărilor şi de asemenea diminuarea punctele slabe pentru valorificarea oportunităţilor şi

reducerea ameninţărilor:

pătrunderea şi pe piaţa externă şi acapararea a cât mai multor puncte de desfacere de pe

piaţa internă determinată în principal de existenţa reţelei proprii de mijloace de transport

marfă care face posibilă valorificarea oportunităţii de apariţii continue a unor noi puncte de

desfacere cât şi diminuarea ameninţării provocate de concurenţa acerbă şi acordarea unei

atenţii mai mari pieţei externe pentru eliminarea acestui punct slab;

existenţa unui suport informatic corespunzător în cadrul firmei face posibilă desfăşurarea

activităţii în condiţii adecvate cât şi condiţiile corespunzătoare de muncă, de exemplu

fiecare şofer primeşte de la firmă telefon, maşină de lucru cu toate dotările necesare uşurării

muncii prestate, ajută la desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţii.Interesul constant

în menţinerea acestor puncte forte va face posibilă valorificarea oportunităţii de apariţie a

unor noi tehnologii care să uşureze cât mai mult munca depusă de angajaţi pentru a avea un

randament cât mai mare fapt care va duce la o creştere a productivităţii muncii;

scăderea gradului de îndatorare este un punct forte în cadrul firmei care deşi a fost

ameninţată de apariţia crizei mondiale putem spune că a avut şi un efect benefic asupra

firmei pentru că a fost nevoită să-şi achite o parte din creditele de la instituţiile bancare cât

şi să achite ca să nu se înglobeze în datorii;

activitatea de promovare slab dezvoltată este un punct slab în cadrul firmei deoarece nu-şi

face cunoscute serviciile pe piaţa de transport, decât prin intermediul internetului, existând

astfel riscul de a pierde unele posibilităţi de afaceri;

~ 32 ~


scăderea productivităţii muncii este un punct slab în cadrul firmei în special datorită scăderii

continue a cifrei de afaceri care s-a produs datorită ameninţării provocate de apariţia crizei

mondiale dar care poate fi ameliorat prin valorificarea oportunităţii de extindere a activităţii

şi pe piaţa externă cât şi de dezvoltare pe piaţa internă;

diminuarea profitului este un punct slab apărut datorită ameninţării provocate de criza

economică cât şi de politicile dure impuse de către stat şi de fluctuaţiile cursului de schimb

valutar deoarece firma are multe plăţi de achitat în euro lucru care îngreunează situaţia

firmei pentru că în România cursul euro a avut o evoluţie crescătoare, iar statul nu a sprijinit

deloc activitatea IMM-urilor ci chiar a impus mai multe taxe şi impozite cum a fost de

exemplu apariţia impozitului forfetar care a dus la faliment multe firme şi care în cadrul SC

ROSEN COMAG a dus la diminuarea profitului;

creşterea ponderii stocurilor în totalul activelor circulante este un punct slab apărut datorită

faptului că firma îşi stoca materia primă dar având în vedere scăderea comenzilor a rămas

cu ea pe stoc, fapt care se poate transforma într-un punct forte dacă va valorifca

oportunitatea de dezvoltare pe piaţa internă şi externă pentru că va creşte numărul

comenzilor de maşini şi firma nu va mai fi nevoită să investească în altă materie primă, si

anume combustibil, putându-l utiliza pe cel deja existent

scăderea cifrei de afaceri a avut loc datorită pierderii unor clienţi importanţi cât şi

diminuării numărului de comenzi în special din cauza apariţiei crizei economice care a dus

la faliment multe societăţi dar deşi este un punct slab poate fi diminuat dacă se acordă o

atenţie deosebită încheierii unor noi contracte având în vedere că au apărut noi puncte de

desfacere cum ar fi benzinării, supermarketuri, hipermarketuri sau orice alt tip de magazin

cât şi faptului că există un număr mare de clienţi cu care poate încheia noi contracte

valorificănd astfel această oportunitate.

În urma analizei diagnostic cât şi a analizei SWOT efectuate anterior în capitolul III se

constată necesitatea introducerii unei noi strategii în cadrul firmei care să o ajute să evolueze, iar

~ 33 ~


având în vedere situaţia dificilă existentă se impune aplicarea strategiei defensive care va fi

detaliată în capitolul următor.

CAPITOLUL IV- FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTITIE

Amânarea începerii unor proiecte de investiţii determinată în principal de pierderile

înregistrate care duce la imposibiliatea efectuării unor cheltuieli suplimentare, scăderea lichidităţii

firmei care a dus la incapacitatea angajării în proiecte noi, scăderea autonomiei financiare globale

care duce la imposibiliatea realizării de investiţii din resurse proprii.

Deoarece odată cu apariţia crizei mondiale societatea şi-a redus semnificativ veniturile din

cauza pierderilor unor clienţi importanţi şi diminuarea semnificativă a comenzilor clienţilor

existenţi aceasta va înceta să efectueze alte investiţii cum ar fi achiziţionarea de utilaje noi şi va

încerca să răspundă cererii clienţilor prin utilizarea excesivă a celor existente deja întrucât dispune

încă de maşini de transport performante şi în cazul în care numărul comenzilor este peste numărul

de maşini disponibile din parcul propriu firma poate apela la serviciile colaboratorilor pe care

aceasta îi are în baza de date.

1. Efectele amânării începerii unor proiecte de investiţii

Efectele cantitative ale stopării momentane a investiţiilor:

evitarea unor cheltuieli suplimentare;

creşterea lichidităţii firmei prin păstrarea cheltuielilor actuale.

Efectele calitative ale stopării momentane a investiţiilor:

~ 34 ~


consolidarea relaţiilor cu actualii clienţi.

Deşi rezultatele obţinute nu ne permit efectuarea unor investiţii după cum am arătat mai

sus presupunem totuşi că efectuăm o investiţie.

~ 35 ~

2. Prezentarea proiectului de investiţii

La data de 30.08.2008 baza de date a clientilor firmei SC ROSEN COMAG SRL se

mareste cu inca 4 mari firme si anume:

SC FLORALEX CONEPT CONSTRUCT SRL, avand ca domeniu de

activitate: Intermedieri in comertul cu material lemnos si materiale de constructii

SC MAGIC PROD COM SRL, avand ca domeniu de activitate: Lucrari de

constructii a drumurilor si autostrazilor

SC TERMO CASA GROUP SRL, firma specializata in proiectare,

constructii

SC ARCONSIN GRUP SRL domeniul principal de activitate fiind: Lucrari de

constructii a cladirilor rezidentiale si nerezidentiale.

Ca urmare a acestui fapt, pentru a-si satisface clientii intr-un timp cat mai scurt, fara

intarziere, SC ROSEN COMAG SRL hotaraste achizitionarea imediata a 2 masini autoutilitare.

In urma rezultatelor bune obtinute la test drive si anume 13 litrii la 100 kilometrii,

capacitatea rezervorului de 75 litrii, si capacitatea de a transporta o greutate utila de 3,5 tone, s-a

hotarat ca fiind cea mai buna alegere masinile marca IVECO, acest gen de masini neavand restrictii

de circulatie in marile orase.

Masinile achizitionate sunt ambele marca IVECO de la dealer-ul autorizat CEFIN Romania.

Acesta acordand si un discount de 10 % la achizitionarea masinilor ce sunt utilizate in principal

pentru transport de materiale. In plus pentru aceasta achizitie CEFIN Romania a mai oferit si un

cadou: asigurarea Casco pentru 2 ani la ambele masini.

Datorita garantiei de 3 ani a fiecarei masini, SC ROSEN COMAG SRL este scutita de plata

unor eventuale reparatii, acestea fiind suportate de CEFIN Romania. Au fost achizitionate doua

masini identice in scopul usurarii intretinerii acestora, SC ROSEN COMAG SRL avand contract cu

CEFIN Romania pentru asigurarea mentenantei acestor masini.

Pretul unei astfel de masini este de 27500 euro, taxele si impozitele fiind de 2500

euro pentru fiecare masina.

~ 36 ~


Tabelul 15 Investiţie totală

Pret investitie (2 autoutilitare)Impozite şi taxe aferente trenzacţiei

55000 euro 5000 euro

TOTAL 60000 euro

Totodata personalul firmei s-a marit cu inca 2 soferi, posesori ai permisului de conducere

categoria C si B. Personalul este specializat, avand experienta in conducerea unor astfel de masini,

pregatirea lor nemaifiind necesara, fiind fosti angajati ai prestigioasei firme Sc Urbana Sa, cei doi

angajandu-se pe baza scrisorii de recomandare oferita de aceasta firma. Acestia au fost angajati pe

un salariu de incadrare de 1730 lei/angajat.

Capitolul VI - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTIŢII ÎN MEDIU CVASI - CERT

1. Analiza cash flow-ului în perioada 2007-2009

Cash flow este indicatorul care se referă la cantitatea de cash primită şi cheltuită de o

afacere pe parcursul unei perioade de timp, uneori cu referire la un anumit proiect. Măsurarea cash

flow-ului poate fi utilizată la:

Evaluarea stării sau performanţelor unui proiect de afaceri.

Pentru a determina probleme legate de lichidităţi. A fi profitabil nu înseamna neapărat a

avea lichidităţi. O companie poate da greş datorită unei lipse a lichidităţilor, chiar dacă este

profitabilă.

Pentru a genera rata de revenire a proiectului. Timpul cash flow-urilor în şi din proiecte sunt

utilizate ca şi date de intrare în modele financiare cum ar fi rata internă de rentabiliate şi

valoarea actuala netă.

~ 37 ~


Pentru a examina venitul sau creşterea unei afaceri atunci când se consideră ca datele

contabile nu reprezintă realitatea economică.În mod alternativ, cash flow-ul poate fi utilizat

pentru a “valida” venitul net generat de înregistrările contabile – se refeăa la cifrele aşa

cum reies din contabilitate – spre exemplu încasare care nu a fost realizată efectiv, dar a

fost facturată, şi ca atare în contabilitate apare, dar în cash flow nu se reflectă.

Tabelul 16 Situaţia privind C.F.-urile

Cash flow 2007 2008 2009

CFgestiune 98.250 70.000 48.675

Creştere economică

(Δimob.nete+ΔACN)

13.750 8.500 7.525

CFdisponibil 31.200 43.500 54.200

CFdisponibil calculat pe baza formulei : CFdisponibil =CFgestiune –Creşterea economică

2. Evaluarea proiectului de investiţii.

2.1. Valoarea Actualizată Netă (VAN)

Exprimă surplusul de capital rezultat la încheierea duratei de viaţă a investiţiei (inclusiv

valoarea reziduală).Pentru a justifica investiţia realizată, VAN trebuie să fie mai mare ca zero, dacă

ia valori negative proiectul fiind respins. Cu cât VAN este mai mare, cu atât proiectul este mai

rentabil.

VAN reprezintă câştigul obţinut în urma implementării unui proiect de investiţir , calculate

scăzând din suma fluxurilor viitoare actualizate generate de proiect efortul iniţial al

investitorilor.La momentul iniţial factorul de actualizare este de 17%.

~ 38 ~


VAN = -60.000 + 31.2001+17 %

+ 43.500

(1+17 % )² + 54.200

(1+17 % ) ³ +

60.000(1+17 % ) ³

= 70.026RON.

VAN-ul obţinut are o valoare pozitivă , ceea ce înseamnă că proiectul de unvestiţii este bun

şi totodată este aprobat.

2.2. Rata Internă de Rentabilitate (RIR)

RIR reprezintă costul maxim al capitalului pe care şi-l poate permite înterprinderea în

momentul contractării surselor de finanţare externe.

Este rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN este egală cu

zero.Altfel spus, rata internă de rentabilitate este acea rată de actualizare pentru care valoarea

actualizată a costurilor (ieşirile de trezorerie) este egală cu valoarea actualizată a veniturilor (intrări

de trezorerie), iar profiturile viitoare actualizate sunt zero.Rata internă de rentabilitate trebuie să fie

mai mare sau egală cu rata medie a dobânzii pe piaţă sau cu costul mediu ponderat al capitalului,

pentru a justifica investiţia facută. Numai în aceste condiţii rata internă a rentabilităţii permite

compensarea costului finanţării.

Se determină rezolvând ecuaţia VAN = 0 .În urma acestui calcul obţinem RIR =78,8%

Rata Internă de Rentabilitate Modificată , se foloseşte atunci când fluxurile de numerar

generate de proiect sunt reinvestite fie la o RIRM a societăţii , fie într-o arie de rentabilitate cu o

rată de rentabilitate de cea a proiectului.

I0(1+ RIRM)n = ∑ CF( 1+ km)n-1 + VR

RIRM = 3√5,4751 -1 = 76,3%.

2.3. Termenul de Recuperare (TR)

~ 39 ~


Reprezintă perioada de timp în care se recuperează efortul iniţial.

An CFneactualizat ∑neactualizată CFactualizat ∑actualizată

2011 31.200 31.200 26.666 26.666

2012 43.500 74.700 31.777 58.443

2013 54.200 128.900 33.875 92.318

Termenul de recuperare neactualizat = 1,48 ani.

Termenul de recuperare actualizat = 1,93 ani.

Investiţia se recuperează într-un timp foarte scurt.

2.4. Indicele de profitabilitate (IP)

Se utilizează atunci când două sau mai multe proiecte necesită alocări de fonduri iniţiale

inegale. El arată surplusul de trezorerie actualizat pentru fiecare leu investit. Dacă indicele este

supraunitar, proiectul este acceptat.

IP = 1 + VANI 0

IP = 2,16 ≥ 1 , înseamnă că proiectul de investiţie este rentabil.

CAPITOLUL VII - ANALIZA PROIECTULUI DE INVESTITIE IN MEDIU INCERT

1. Analiza de senzitivitate

In esenta analiza de senzitivitate permite determinarea modului in care se modifica

concluziile unei cercetari fata de variatiile posibile ale factorilor sau fata de erorile de estimatii

facute. Prin aceasta se realizeaza o perfectionare a fundamentarii procesului de adoptare a

deciziilor, intrucat se asigura o mai buna intelegere, in ansamblu, a riscului existent in diversele

alternative de actiune.

~ 40 ~


Analiza senzitivitate poate sa testeze diferitele masuratori privind rentabiliatea proiectului

de marketing ce implica investitii intr-un produs nou, prin modificarea premiselor care stau la baza

modului de calcul a acestor evaluari. Prin aceste masuratori se stabileste influenta fiecarui factor

asupra rezultatului modelului si se ajunge la identificarea factorilor care, in cadrul deciziei de

selectare a unei strategii sunt foarte importanti.

Prin analiza de senzitivitate se urmareste modificarea rezultatelor financiare generate de

investitie in cazul aparitiei unor riscuri.

Astfel ca se modifica in functie de scenarii optimist, normal sau pesimist elemente ce tin de

venituri sau de cost pentru a se stabili in ce conditii investitia ramane rentabila. Analiza de

senzitivitate se realizeaza in special pentru elementele a caror modificare este mai frecventa, sau

care detin o importanta mai mare in venitul sau costul total al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

Estimarile urmeaza sa se face pe baza scenariilor optimist, normal, pesimist.

1.1. Scenariul optimist

Fiind un scenariu favorabil, acesta nu poate sa aduca decat profit. Crescand numarul

numarul clientilor si implicit si al transporturilor contractate, cifra de afaceri se majoreaza cu 20%,

cheltuielile variabile se considera a fi 60% din CA

Tabelul 17 Indicator Scenariul optimist

Indicatori 2007 2008 2009CA 3 922 212 4 198 533 1 879 146CV 1 353 327 2 519 119 1 127 487CF 1 550 000 1 265 220 569 000

Amortizare 0 0 0Profit net 7416300 3106450 1369940ACR nete 1084517 1513369 1177925

IMO nete 1043207 867837 598821

Dobanzi 0 0 0Casf Flow disponibil

(CFd)5288576 725244 406806

~ 41 ~


VAN 75 028

RIR 79%

RIRM 83%

IP 1,25%

1.2. Scenariul pesimist

Când spunem pesimist ne gândim la o perioadă , pentru firme , mai puţin bună , o perioadă

de recesiune , de “fugă” dintr-o perioadă de criză.În urma acestei crize numărul proiectelor scade ,

în principal cele pe o perioadă de timp foarte lungă , rămânând astfel cele care sunt mai ieftine şi pe

o durată de timp foarte scurtă.

CA scade cu 20%

Tabelul 18 Indicatori Scenariul pesimist


CA 3.595.361 3.848.656 1.567.521

CV 2.157.216 2.309.139 940.513

CF 1.550.000 1.265.220 569.000

ΔACN 1.768.229 2.064.474 1.830.493

Pn 4.494.201 4.810.820 1.175.640

CFd 3.335.041 2.746.346 951.923

Diminuarea CA cu 20%.

~ 42 ~


VAN 56.720

RIR 65%

RIRM 42%

IP1,95%

2. Tehnica scenariilor

Se consideră ca există mai multe modalităţi de evoluţie viitoare a fenomenelor şi astfel se

utilizează mai multe scenarii.

Avantaj: prezentarea unei imagini de ansamblu asupra indicatorilor de performanţă aferenţi

proiectului de investiţii în cazul luării în considerare a mai multor variabile şi a legăturilor existente

între acestea pentru fiecare scenariu avut în vedere1.

Tehnica scenariilor: probabilităţile asociate fiecărui scenariu trebuie să respecte o distribuţie

normală.

Provocarea cea mai importantă a utilizării tehnicii scenariilor este reprezentată de

fundamentarea corespunzătoare a acestora.

Teoria anticipărilor adaptive2 – afirmă că valoarea cea mai probabilă asociată unui indicator

ce se va înregistra în viitor este valoarea medie înregistrată, în trecut, de acesta.

Teoria anticipărilor raţionale – afirmă că deşi în analiza proiectului se porneşte de la

performanţele trecute, totuşi este necesar ca în prognoze să se considere toţi factorii care pot

influenţa proiectul, chiar dacă aceştia nu au existat în trecut.

3. Arborele de decizie

In activitatea economica de multe ori adoptarea deciziilor nu se face doar in functie de

consecintele imediate ci si in functie de consecintele mai indepartate ale unui sir de procese

1 V Dragota şi autorii Management financiar Ed economică 20032 idem 2

~ 43 ~


decizionale viitoare. Evaluarea acestor procese decizionale in cascada se efectueaza prin metoda

arborelui de decizie.

Aceasta metoda este foarte indicata pentru fundamentarea unei decizii de investitii. Cu

ajutorul metodei se pot analiza diferite cursuri de actiuni în conditi de risc acceptat.3

In clipa in care intr-o intreprindere apare cea mai mica incertitudine in luarea unei decizii, si

exista indoieli in ceea ce priveste gasirea unei solutii optime pentru companie, atunci un rol

important, ba chiar mai mult, esential il are arborele de decizie.

Figura 6 Arborele de decizie

70%

10,800

60%36,000

30%

25,200

60,00065%

40%15,600

24,000

35%

8,400

Calculam valoarea actualizată netă medie pentru primii 2 ani ai investiţiei noastre.

CF1 = 36.000 CF2 = 24.000

CF3 = 0,3 * 25.200 + 0,7 * 10.800 = 15.120

CF4 = 0,35 * 8.400 + 0,65 * 15.600 = 13.080

3 http://revistaie.ase.ro/content/18/ionitaASE.pdf

~ 44 ~

http://revistaie.ase.ro/content/18/ionitaASE.pdf


VANmediu = -60.000 + 0,6 * (36.000 /1,17 + 15.120 /1,172 ) + 0,4 * (24.000/1,17 +

+ 13.080/ 1,172 ) = -60.000 + 0,6 * (30.769,23 + 11.045,36) + 0,4 * (14.117,64 + 9.555,12) =

-60.000 + 25.088,75 + 9.469,1 = -25.442,15

4. Formularea obiectivelor strategice

Principalele obiective strategice pe care firma urmăreşte să le îndeplinească sunt:

recuperarea pierderii şi aducerea profitului la un nivel rezonabil faţă de cel înregistrat în

anul 2008;

creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 40%;

scăderea tuturor cheltuielilor în principal cele de exploatare;

creşterea productivităţii muncii.

~ 45 ~


CAPITOLUL VIII - CONCLUZII, OPINII ŞI SOLUŢII

Pentru a valorifica oportunităţile pieţei şi a renevi la condiţiile economice anterioare este

nevoie ca societatea comercială ROSEN COMAG să răspundă în continuare la nevoile clienţilor în

cele mai bune condiţii, punând întotdeauna accent pe calitatea serviciilor prestate şi asigurându-se

ca mărfurile transportate să ajungă în cele mai bune condiţii la beneficiari.

Conform stufiilor efectuate la capitolul II prin analiza viabilităţii economico-financiare s-a

constatat că înreprinderea are nevoie de schimbarea srategiei actuale pentru a îşi revenii din punct

de vedere financiar, fapt care a dus la aplicarea strategiei defensive.

Cel mai important element în aplicarea strategiei a fost efectuarea analizei diagnostic

întrucât am analizat fiecare departament în parte pentru depistarea problemelor existente şi

formularea recomandărilor de înlăturare a acestor probleme.

Cel mai important rol în aplicarea acestei strategii îl are managerul general care datorită

capacităţii lui manageriale poate sporii gradul de eficenţă al strategiei.

Pentru ca lucrarea să aibă o finalitate reuşită este nevoie ca strategia să fie aplicată

corespunzător pentru a rezolva problemele existente şi a anticipa riscurile sau orice alte situaţii

incerte fapt care va duce la trecerea de la situaţia actuală dificilă la una favorabilă care să-i permită

să funcţioneze în condiţii propice, iar datorită acestui fapt societatea îşi va recupera pierderea

reuşind sa aducă cifra de afacere la o creştere de cel puţin 40%, scăderea cheltuielilor totale cu cel

puţin 40% lucru care va duce la o creştere a profitului cu minim 40% datorită faptului că veniturile

totale vor fi mai mari decât cheltuielile totale fapt rezultat din reducerea cheltuielile de exploatare

cu 37% datorită reducerii costurilor cu materia primă şi materialelor, datorită scăderii salariului şi a

valorii stimulentelor materiale cât şi a celorlalte cheltuieli de exploatare reduse cu 10% cât şi

reducerea cheltuielilor financiare cu 10% prin scăderea dobânzii actuale de la credite, iar datorită

menţinerii numărului actual de salariaţi, şi anume de 12 persoane, având în vedere creşterea cifrei

de afaceri cu 40% va creşte şi productivitatea muncii cu 40%.

~ 46 ~


BIBLIOGRAFIE

1. Bărbulescu C. – “Managementul resurselor materiale”, Editura Sylvie, Bucureşti, 2003

2. Ciocîrlan D. – “Managementul firmei ”, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

3. Dalotă M. – “Analiza economico-financiară ”, Editura ProUniversitaria, Bucureşti

4. Ţole M., Matei N. – “Analiza economico-financiară a entităţilor economice”, Editura

ProUniversitaria, Bucureşti, 2006

5. Stancu I.,”Finanţe” Editura Economică, Bucureşti, 2007

6. Analiza facuta in cadrul S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

7. Regulamentul de functionare si organizare al S.C. ROSEN COMAG S.R.L.

~ 47 ~

~ 34 ~


Documents

Proiect de investitii studiu de caz