PROFITABILNOSTI - mcb.rsmcb.rs/wp-content/uploads/2015/10/CM-05.pdf · Commercial Finance Manager, Delez Srbija (Delhaize Serbia) 20 * Predrag Micić, menadžer plana i analize, Delta

tema brojaANALIZA

PROFITABILNOSTI

na pauziAtelje vina apat

intervju

NIKOLA PETRESKI

Telenor Srbija

sasvim linoPetar Popovi, mts

Branislav Lonar, Leo Burnett Danijela Tuco, Neoplanta

Rade Stojisavljevi, Milped

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE BROJ 05 SEPTEMBAR 2015. CENA: 199 RSD

Mi kreiramo efektne izvetaje za top menadment!

P o g l e d a j t e :

www.mcb.rs

ICV je Meunarodno udruenje controllera sa seditem u Nemakoj. ICV je osnovan 1975. godine i ima 8.000 lanova. ICV Srbija ima 224 lana i najvee smo udruenje controllera izvan Nemake.

IZDAVA

MCB Menadment Centar BeogradBeograd, Ustanika 189011 3047 126, 063 8500 991 [email protected], www.mcb.rs

GLAVNI I ODGOVORNI UREDNIK

Bojan epanovi

UREDNIK

Aleksandar Dukovi

ZAMENIK UREDNIKA

Bojana Peji

REDAKCIJA

Darko Vlajkovi, Sandra epanovi, Dada Jovanovi, Marija vigir, Bojana Jovanovi, Biljana Perunii, Milo Cvetkovi i Ana Rudi

GOSTI BROJA

Nikola Petreski, Dragan Radosavljevi, Predrag Mici, Draan Planini, Ivan Anelkovi, Marko Beki, Dragana Gondo, Ivan Veselinovi, Aleksandar Teofilovi, Milica Ivi, Sonja Neni Andreev, Branislav Lonar, Rade Stojisavljevi, Petar Popovi, Danijela Tuco

DIZAJN

BlackBox

FOTO

Dalibor Danilovi, Miroslav Petrovi, Milan Josipovi

MARKETING

Tomo ekovi

DISTRIBUCIJA

Makart, Beograd

TAMPA

Rotografika, Subotica

TIRA

10.000 komada

O NAMAMi smo sanjari koji oboavaju controlling na nemaki nain. Naa vizija je da budemo Controlling Competence Center. Nai partneri su: Controller Akademie Munich, International Group of Controlling (IGC), International Controllers Association (ICV), International Business Communication Standards (IBCS). Podelite nau strast za controllingom.

Uvodnik

Iz da va ne od go va ra za sa draj ob jav lje nih ogla sa

Bojan epanovipredsednik ICVi direktor MCB

MAGAZIN O CONTROLLINGU I FINANSIJAMA IZLAZI ETIRI PUTA GODINJE

CIP - , 005CONTROLLING : magazin za profesionalce ucontrollingu i finansijama / urednikAleksandar Dukovi. - 2014, br. 1, (sep.)-. - Beograd : MCB Menadment Centar Beograd,2014- ([Beograd] : Rotografika). - 30 cmTromesenoISSN 2406-0283 = Controlling (Beograd)COBISS.SR-ID 209363212

Ovo izdanje je prijavljeno za odit

kod ABC Srbija

R

TROJKA!Sanjaj visoko,naporno radi,budi skroman

Ovo je omiljena izreka Aleksandra orevia. S obzirom na to da ga retko ko zove imenom verovatno je teko odmah se setiti o kome se radi. Ali, ako kaemo Saa i setimo se uspe-ha jednog od najboljih koarkaa iz Srbije: trojka u Istanbulu, 41 poen Litvancima u finalu Evropskog finala u Grkoj 1995. godine, drugo mesto na Svetskom prvenstvu 2014. godine... Sale Legenda, Sale Trojka, Sale Nacionale. Veliki grobar koga oboavaju i potuju svi cigani; izmeu ostalog i ja.

Parovi, Farma, Veliki brat, sveto trojstvo u Srbiji za podizanje duhovnosti. Preporuena (standard, normativ) do-za gledanja je po 30 minuta dnevno svake emisije. Moja lina preporuka trojke: Mimi Oro, Maja Nikoli i... nisam siguran oko treeg mesta. Mimi Oro e vam pojasniti pravila revizije, a Maja Nikoli voenje eleznica Srbije. to se tie tree preporuke, imam nedoumicu izmeu Stanije i Mace Diskrecije. Stanija je zavrila dravni Ekonomski fakultet u Novom Sadu i pokrenula start-up u dalekoj Americi. Dakle, koleginica i po obrazovanju, a i po ci-viju. Kod Mace Diskrecije mi se svia sposobnost rea-vanja problema i odnos prema klijentima koji je jednostavan: Sve to je zauzeto moe biti i oduzeto.

Moja dilema za tree mesto je: koleginica ili odnos prema klijentima?

Tri praseta. Tri musketara. Tri eira. Tri podignuta prsta. Tri amigosa. Tri tenora. Sveto Trojstvo. Trojka. Tri kljune poruke. Trilateralna komisija. Tri sam ti zime aptala ime. Tri elje koje ispunjava zlatna ribica. Veiti muki san o trojci.

Svako bira svoju trojku. Moja trojka je jednostavna: Mimi, Paki, Sana.

Uivajte u CM #05.

6 septembar 2015.

controlling

TEMA BROJA ANALIZA PROFITABILNOSTI * DraganRadosavljevi,

finansijski direktor, Strauss Adriatic 16* DraanPlanini,

voditelj planiranja i upravljakog izvetavanja, UniCredit Bank 18

* IvanAnelkovi, Commercial Finance Manager, Delez Srbija (Delhaize Serbia) 20

* PredragMici, menader plana i analize, Delta DMD 21

* MarkoBeki, Head of Accounting and Reporting, Xella Srbija 23

INTERVJU NikolaPetreski, Controlling & Risk Management Director, Telenor 26

IZ PRVE RUKE * DraganaGondo,

menader ljudskih resursa, DM drogerie markt 34* AleksandarTeofilovi,

Cost Controller, West Pharmaceutical Services 36 * IvanVeselinovi,

senior planer analitiar, Atlantic grupa (SPP kafa) 40

sa-dr-aj05

16

26

23

34

GoProGoProGoPro

8 septembar 2015.

controlling

sa-dr-aj05

48

64

54

66

CONTROLLING AZBUKA 44

SASVIM LINO * PetarPopovi,

izvrni direktor za poslovne korisnike, Telekom Srbija 48 * BranislavLonar,

finansijski direktor, Leo Burnett 54* DanijelaTuco, OD A DO

menader finansijske analize, Neoplanta 58 * RadeStojisavljevi,

direktor sektora Sales Development and Logistics Project Solutions, Milped 60

BIZNIS PANEL * MilicaIvi,

rukovodilac ljudskih resursa, Limundo 64 * SonjaNeniAndreev,

menader za odnose sa javnou, Knjaz Milo 66

NA PAUZIAteljevinaapat70

controlling info

10 septembar 2015.

CONTROLLERI U POHODU NA PIVO & PICU Dana 24.7.2015. organizovan je 22. ICV Srbija sastanak, a tema je bila Beer & pizza controlling. Ukratko, controlleri su pokazali kako izgleda uivanje u pivu, Somersbiju i pici u bati restorana Lavina.

AKTUELNO

CONTROLLING U JUTARNJEM PROGRAMUBojan epanovi, predsednik ICV Srbija, gostovao je u Jutarnjem programu RTS-a. Tema je bila, naravno, controlling.

15. GENERACIJA POLAZNIKA USPENO JE ZAVRILA CONTROLLING AKADEMIJUDobili smo jo jednu generaciju polaznika koji su zavrili Akademiju controllinga prema programu Controller Akademie Munich. Poslednji trening bio je odran u hotelu Square Nine, u vie nego veseloj atmosferi.

controlling info

12 septembar 2015.

15. ADRIATIC CONTROLLING KONFERENCIJA BIE ORGANIZOVANA U SLOVENIJI 20.10.2015. GODINE. Tema 15. Adriatic Controlling konferencije je Analiziraj prolost, planiraj budunost, a oekuje se prisustvo 200 strunjaka iz oblasti controllin-ga iz Slovenije i cele Evrope.

AMERIKA ORGANIZACIJA IMA (INTERNATIONAL MANAGEMENT ACCOUNTANTS) DOBILA JE NOVOG PREDSEDNIKA ZA 2015-2016 GODINU. Novi predsednik je Benjamin R. Mulling, CFO u kompaniji Tente Casters. IMA je amerika asocijacija za upravljako raunovodstvo i njena sertifika-cija postaje sve prepoznatljivija i na naim prostorima. Hiljade finansijskih direktora, controllera i profesionalaca iz oblasti finansija ulanjuju se u ovu organizaciju radi sertifikacije, razmene iskustava i razvoja upravlja-kog raunovodstva.

15. CIB CONTROLLING INNOVATION BERLIN ORGANIZOVAE 7.11.2015. GODINE DISKUSIJU NA TEMU CENTRALIZOVANI ILI DECENTRALIZOVANI CONTROLLING.Ovaj dogaaj zajedniki organizuju ICV radne grupe iz Nemake, i to na zadatu temu. Uruenje nagrade Controlling-Young Talent, koja se dodeljuje svake godine, garantuje uzbudljivu atmosferu.

MENADMENT CENTAR BEOGRAD OBJAVIO JE JO JEDNU KNJIGU IZ OBLASTI CONTROLLINGA BALANCED SCORECARD.MCB nastavlja da objavljuje knjige iz oblasti controllinga, a ovo je osma u seriji. Sve knjige moete da nabavite na sajtu www.makart.rs

CONTROLLING DOGAAJI U REGIONU I SVETU

controlling info

14 septembar 2015.

PROMENA POZICIJA

Ivan Anelkovi, bivi Plant Controller u Johnson Electric, postao je Commercial Finance Manager u kompaniji Delez Srbija (Delhaize Serbia).

Marko Agatonovi, bivi FCO Business Partner u Mercator S, postao je rukovodilac Slube za sekundarno pozicioniranje u istoj kompaniji.

Milan Manasijevi, bivi controller u kompaniji Streit Nova, postao je Plant Controller u kompaniji Johnson Electric.

Maja uki, bivi FCO Business Partner u Mercator S, postala je rukovodilac Slube akcijskih aktivnosti u istoj kompaniji.

Sanja Mranov, Budgeting and Business Perfomance Specialist u Molson Coors (Apatinska pivara), postala je Business Planning and Reporting Manager u istoj kompaniji.

ICV SrbijaKlub profesionalnih controllera

controlling tema broja

16 septembar 2015.

VIDIM TI NETO U OLJI...

ANALIZA PROFITABILNOSTI

Dragan Radosavljevifinansijski direktorStrauss Adriatic

Raunovodstveni zapisi su se bavili analizom profitabilnosti jo u drevnoj Mesopotamiji pre sedam hiljada godina. ini mi se da je sutina analize profitabilnosti najbolje opisana sredinom devetneastog veka u romanu arlsa Dikensa, kroz savet gospodina Mikobera mladom Dejvidu Koperfildu: Godinji prihod od 20 funti sa rashodima od 19 funti, 19 ilinga i 6 penija kao rezultat daju sreu. Godinji prihod od 20 funti sa rashodima od 20 funti i 6 penija rezultira bedom.

Na osnovu dugogodinjeg iskustva u kompa-niji Strauss Adriatic, mislim da je poznava-nje cenovne elastinosti proizvoda u portfoliju jedan od najveih izazova. To je ujedno i naj-bolji alat uz pomo kojeg moe kvalitetno da se upravlja profitabilnou kompanije. Fokus analize profitabilnosti treba usmeriti ka pospe-ivanju ostvarenih prihoda. Ba kao to bi Peter Drucker rekao: Ne postoji nita toliko besko-risno, kao kada sa velikom efikasnou radite neto to ne treba raditi uopte.

Kada svemu dodate stavku nepredvidivih privrednih okvira koje dananje vreme donosi, onda je za planiranje profitabilnosti neophodno


17 septembar 2015.

Dragan Radosavljevi je finansijski direktor u Strauss Adriatic od juna 2013. godine. Pre toga je radio na poziciji finansijskog controllera (2010-2013), U kompaniji Strauss Adriatic je od 2002. godine. Dragana moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 060 955 3046.

imati jo veu senzitivnost i umee. Broj vari-jabli koje utiu na krajnji rezultat poslovanja je veliki, a na pojedine faktore kao to su kurs domae valute, odnos stranih valuta, cene siro-vina na robnim berzama i niz drugih, nemogue je uticati.

Controlling predstavlja kljuni deo sistema za praenje resursa i procenu uinka svake kompanije. Iz tog razloga, u Strauss Adriaticu smatramo da je za donoenje optimalnih menaderskih odluka neophodno da svaki menader dobro poznaje osnovne raunovod-stvene kategorije, kao i primenjene koncepte u analizi poslovanja.

U ivotnom ciklusu svake proizvodne kompanije najvei izazov, ma koliko to na prvi pogled izgledalo jednostavno, jeste pravilno odreivanje profitabilnosti proizvoda i svake njene pojedinane aktivnosti. Od nemerljivog znaaja je da se napravi adekvatna preraspo-dela prihoda, to je daleko laki deo posla u odnosu na preraspodelu trokova koja zah-teva da imate jasno definisanu biznis logiku kojom se vodite u poslovanju. Naime, pukom alokacijom moe da se ubije profitabilnost aktivnosti koja je na samom poetku, ali sa potencijalom da postane kompanijski adut u narednim godinama, te je jasno da je u sva-kom poslu, pa tako i u naem, kreativnost i vie nego poeljna.

U Strauss Adriaticu analizu profitabilnosti pratimo na nekoliko naina:

po proizvodu, kupcu i kanalu prodaje do bruto profita

po brendu do bruto profita posle direktnih marketinkih investicija

po profitnim centrima do neto profita. Primeujemo da se u poslednje vreme fokus

sa profitablnosti profitnih centara polako po-mera ka profitabilnosti brendova posmatrano u celini. Analiza profitabilnosti je deo mesenog izvetavanja ili moe biti uraena po potrebi, s obzirom da se podaci obrauju na dnevnom nivou, a to nam omoguava da reagujemo na svaku promenu trita i paljivo oslukujemo potrebe naih potroaa.

U naoj kompaniji usmereni smo na razvoj dashboardova u postojeem data warehouse-u,

kako bi se klasina prezentacija ostvarenih rezultata koja se oslanja na PowerPoint i Excel zamenila savremenim i dinaminim pristupom. Na krajnji cilj je uteda vremena koje je po-trebno za tehniku obradu i pripremu podataka, i samim tim stvaranje prostora za sofisticirano tumaenje, analizu i razvoj samog biznisa.

Pri implementaciji ERP-a opredelili smo se za voenje zaliha po prosenim nabavnim cenama, to je uslovilo da se sve poslovne transakcije registruju u realnom vremenu i na mestu nastanka same transakcije. Ovo nam umnogome omoguava da steknemo verodo-stojnu sliku naeg poslovanja i u skladu sa tim preduzimamo aktivnosti koje e dalje unapre-ivati nau profitabilnost. Vano je da se u sva-kom trenutku ima svest o tome ta se zapravo deava na tritu.

Na kraju svakog meseca u kompaniji ana-liziramo elastinost nae cenovne politike, jer kvalitet ostaje nae trajno opredeljenje. Za svakog od nas u timu to je veliki izazov, jer je krajnji cilj da se oznae smernice daljeg razvo-ja na osnovu analize poslovanja u prethodnom periodu. Upravljanje rizicima u poslovanju, svakog dana od nas zahteva da realno uvi-amo razvojne potencijale naih proizvoda iz portfolija i u skladu sa tim donosimo odluke u kom pravcu e se kretati inovacije, a koje broj-ni ljubitelji kafe u zemlji i regionu oekuju od nas, kao jednog od vodeih proizvoaa kafe.

Konstantno unapreenje procesa izveta-vanja je neophodnost i motiv koji pokree ceo na controlling tim. Saradnja i razumevanje sa ostalim kolegama u kompaniji je od izuzetne vanosti u ovom procesu, jer se samo zajedni-kim radom dolazi do eljenog nivoa i kvaliteta informacija i to posebno u delu koji se odnosi na analizu profitabilnosti


18 septembar 2015.

Draan Planinivoditelj planiranja i upravljakog izvetavanjaUniCredit Bank

EXCEL, TELEFON I HUMOR ZA DOBAR BANKARSKI CONTROLLING

Ja jako volim LinkedIn, pa u svoje iskustvo iz controllinga u banci opisati kroz nekoliko slika koje sam video na LinkedIn-u. Neke su me nasmejale, neke zamislile, ali uglavnom, u svima sam se prepoznao; ili ja lino ili kao deo tima. Slika koja sledi veini je poznata, pretpostavljam, i odlino doarava jedan dan tipinog controllera. Evo i kako to izgleda u stvarnosti.

Ponedeljak je jutro. Mi, controlling tim, svei smo i ili, i dogovaramo se o aktivnostima, rokovima, rasporeujemo se strateki kako bi sve ilo kao podmazano. ak smo sve planove i na flipchart nabacili. ekamo podatke, bilans uspeha (P&L) i bilans stanja (BS), da vidimo prve mesene rezultate, ali nita ne dolazi. Zovem efa raunovodstva da vidim gde je zapelo, a on

Slika 1. Plan je jedno, a realnost je neto drugo. Nikad ne ide ba onako kako si zamislio.

kae: Zna, imamo neki problem sa IT, pa jo fajlovi nisu stigli. Zovem IT da vidim gde je zapelo, a s druge strane me kolega uverava da je sve u redu. Bio je neki problem s mreom, stie sve za pola sata i usput kae: Pa emu urba, polako. Ne zna on da sam ja lepo isplanirao dan kao pravi controller i da mi on sada remeti itavu koncepciju sa flipcharta, ali ta je tu je.


19 septembar 2015.

njivo. I naravno, idemo po redu na telefon, prvo efa raunovodstva (oni znaju ta se tu knjii i zato), pa onda kolege iz regulatornog i eto ga. Upravo je stigao novi Grupni upit o iskazivanju na upitnoj poziciji, pa je nekoliko konta prek- njieno. U redu, hvala, idemo dalje.

E, onda stie novi upit od direktora: Znate, kad bi se naknada smanjila ili poveala za xx, koliko bi to efekta imalo na P&L do kraja go-dine?. Ne znam, ali u saznati, i onda svi mi u kancelariji i Excel damo sve od sebe i imamo re-zultat (bar dve verzije, sramota je direktoru po-slati samo jednu opciju). Dan se blii kraju i mi se oputamo, sabiramo utiske i spremamo se da idemo kui, kad dolazi ON. ON je, ni manje ni vie, nego jedan dodatni zahtev za analizu mogunosti poveanja prihoda budeta kojeg stvarno vie nismo mislili da diramo.

I na kraju, ta ini dobar controlling? Odgovor je, pre svega, ljudi.

Druga, trea i etvrta kljuna stvar za do-bar controlling su komunikacija, komunikacija i komunikacija. Controller koji ne komunicira ama ba sa svima, teko da moe kvalitetno da obavi posao (ili e mu za to trebati mnogo vre-mena). Peta vana stvar jeste smisao za humor. A potrebno je i tehniko znanje: raunovodstvo, Excel, BI, PPT...

I kako onda izgleda savrena kancelarija puna controllera u banci? Skup vie osoba koje mnogo priaju, smeju se i razvlae Excel do kra-ja kao i Access, PPT, BI. Nije loe, zar ne?

Draan Planini je voditelj planiranja i upravljakog izvetavanja u UniCredit Bank Mostar, od 2013. godine. Od 2008. godine je radio na razliitim pozicijama u UniCredit Bank i Hypo banci. Od 2005. do 2008. radio je u telekomunikacijama. Draana moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon +387 63 299 106

Podaci stiu i poinje opte komentarisanje mesenih i godinjih rezultata m/m, y/y, vs BDG, ovaj one-off nismo planirali, zovi vidi o emu se radi, u redu je.... I naravno, kako to uvek biva kada treba da se sloe prvi izvetaji i da se referie direktoru, stie uljudan, uredan i kratak imejl iz Grupe - da im danas do kraja dana treba kratko objanjenje nekoliko pozicija iz P&L-a od poetka godine do danas i vs BDG. Naravno, ni to jutros nije bilo u planu. To preuzi-ma prvi u kancelariji koji upita ta je to sad sti-glo? i onda je usledio red Excela, red telefona, pa opet red Excela, red telefona, pa komentari na solidnom engleskom i alji.

Prvi rezultati su tu, ali ne bi mi bili con-trolleri da ne saznamo i ono to se jo nije desilo, pa da i to ukljuimo. U ovom delu dana kancelarija uglavnom izgleda kao telefonska centrala: Majo, koji trokovi nisu proli da ih dodamo runo?, Smanji naknade, nije prok- njiena centralna banka! i tako dok izvetaj ne bude pod konac, a tek je prvi radni dan u mese-cu. Dovravamo komentare, aljemo izvetaj i idemo kui. Onaj flipchart od jutros ne lii na sebe, iarali ga do pola, dodali jo pola, reili dobar deo, a ono to nije stalo na prvu, preselili na drugu stranicu.

Idemo sada na drugu sliku. Budi miran i oekuj neoekivano.

Jo jedan dogaaj tipian za controllera slaemo izvetaje kao i svaki drugi dan, i sve je manje-vie u redu. S druge strane, neki brojevi jednostavno nemaju logike. Proverim opet, sve je dobro napravljeno, pa proverim prole mesece, i oni su u redu. Ali, neto je tu sum-

Slika 2. Naravno da moe.

Slika 3. Moemo MI to


20 septembar 2015.

MALOPRODAJNA ARENA I BORBA ZA KUPCA

Ivan AnelkoviCommercial Finance ManagerDelez Srbija (Delhaize Serbia)

Savremeno trite maloprodaje karakterie intenzivna konkurencija. Konkurenti se meusobno bore za sve bolje informisanog kupca, a koji u vremenima opte tednje na raspolaganju ima sve manje novca. Takav kupac naravno eli da optimizuje svoju kupovinu. U takvim okolnostima borba za kupca pretvara se u arenu u kojoj maloprodajni lanci brzo menjaju naine na koje nastupaju, ue iz svojih iskustava i vrlo esto i prepisuju uspene modele od konkurencije.

Slika 1: Uticaj promene miksa proizvoda izmeu dva perioda

esta primena novih koncepata namee potrebu za brzim i preciznim merenjem ko-risti i trokova koje ti koncepti sa sobom nose. Osnova merenja profitabilnosti je uvek mara. Ipak, ne smemo samo pratiti procenat i ostati kratkovidi, pa tako i izgubiti iz vida ostale in-ioce koji u dobroj meri odreuju budua kreta- nja. Sama prodaja, ukoliko je snana i pokazuje tendenciju rasta, ima viestruki pozitivan uticaj na poslovanje. Ubrzanje rotacije zaliha koje dovodi do smanjenja udela otpisa, poveanje produktivnosti i jaanje pregovarake moi, samo su neke od njih. Takoe, pri svim ostalim nepromenjenim iniocima, uticaj prodajnog miksa moe da dovede do pozitivnog ili nega-tivnog razvoja. U situacijama kada postoji veliki broj artikala sa razliitim marama, mogunost kombinovanja je ogromna.

Na drugoj strani, naroito u periodima smanjenja potronje, imamo tendenciju sman-jenja trokova kako bi se odrala odgovarajua profitabilnost kompanije. Prilikom odluivanja o tome koje trokove treba smanjiti, mora se biti veoma paljiv. Loe odluke u tom smislu mogu da dovedu do negativne spirale rasta. Smanjeni trokovi lako mogu da dovedu do toga da trpi usluga koju kupci dobijaju. Ova situacija vodi ka smanjenju prodaje, to je validan razlog za dalje rezanje trokova.

Racionalizacija na strani neto operativnog kapitala takoe je nain kako da povoljno utiemo na uspenost kompanije. Sa svakim vezivanjem kapitala za odreenu aktivnost moramo da raunamo sa trokovima korienja tog kapitala. esto imamo sluaj da kompanije svoj neto operativni kapital izraunavaju ta-ko to uzimaju vrednosti iz Bilansa stanja na polugodinjem ili kvartalnom nivou. Za odgovor na pitanje koliko je kompanija proseno tokom godine koristila kapitala za svoje aktivnosti, jednostavno nam je potreban validniji obraun. Takoe, ovu analizu je u maloprodaji mogue spustiti na nivo programa, pa predstavlja dragocenu informaciju za donoenje odluke o

Period 1 Period 2

Proizvod A Proizvod B Proizvod A Proizvod B Prodaja 100 100 200 150 50 200Uee 50% 50% 100% 75% 25% 100%Mara 10% 5% 8% 10% 5% 9%Profit 10,0 5,0 15,0 15,0 2,5 17,5


21 septembar 2015.

Ivan Anelkovi je Commercial Finance Manager u kompaniji Delez Srbija (Delhaize Serbia) od januara 2015. godine. Pre toga bio je Plant controller u kompaniji Johnson Electric (2014 - 2015), Senior controller u kompaniji Atlantic grupa (2012 - 2014) i Controller u kompaniji Metro Cash & Carry (2007 - 2012). Ivana moete kontaktirati putem maila [email protected]

prodajnom miksu. U maloprodaji vai zlatno pravilo da nii neto operativni kapital znai i nie trokove kapitala i veu vrednost koju ak-tivnost kreira. Naravno, ne treba gubiti iz vida i rizike koji su vezani za preterano smanjenje ove vrednosti. Preveliko insistiranje na smanjivanju zaliha vodi ka izgubljenoj prodaji, dok previsoki nivo obaveza prema dobavljaima moe da dovede do pogoranja odnosa izmeu partnera.

I na kraju, maloprodaja je brz i fleksibilan izvetajni sistem. Ovo predstavlja poseban izazov jer informacioni sistemi u maloprodaji, s obzirom na dinaminost i koliinu informaci-ja, moraju da budu pouzdani i brzi. Najvei problem svakako je cena uvoenja i odra-vanja informacionih sistema, koja u krajnjoj liniji optereuje cenu proizvoda i dovodi do

pogoranja konkurentske pozicije. U ovakvim okolnostima uloga controllera, kao osobe koja sirovim informacijama daje ivot, vrlo je vana. Ali najveu vrednost svakom izvetaju daju donosioci odluka u komunikaciji sa control-lerom. Njihovo iskustvo je najvanije u celom procesu. Sam izvetaj moe da bude prikladno formatiran ili ne, jasan na prvi pogled ili kom-plikovan za razumevanje. Izvetaj dalje moe koristiti raunovodstvene informacije ili neki drugi izvor. Sve su to injenice koje na kraju ne moraju da utiu na kvalitet izvetaja. Jedina vana stvar u celom procesu jeste da li je iz-vetaj koristan za donosioce odluka, odnosno, da li donosioci odluka mogu da iskoriste infor-macije iz njega kako bi oblikovali budunost kompanije na pravi nain.

VELEPRODAJA IZMEU DVE VATRE

Iz ugla kompanije koja posluje u oblasti veleprodaje, maksimizacija profita je imperativ! Trenutna pozicija na tritu mora da se iskoristi na najbolji mogui nain i da se iz nje izvue maksimum.

Predrag Micimenader plana i analizeDelta DMD

Teina pozicije u kojoj se nalazi veleprodajna kompanija ogleda se u frazi izmeu ekia i nakov- nja. Na jednoj strani je maloprodaja, koja ima veoma snanu poziciju i koja se trudi da maksimi-zira svoj profit na utrb vaeg. esto, vi ste za njih samo jedan od mnogih dobavljaa. S druge strane nalazi se dobavlja sa svojim ciljevima. Ciljevi dobavljaa mogu da budu razliiti, a u zavisnosti od faze ivotnog ciklusa njegovog brenda. Lake je distribuirati proizvod za kojim postoji tranja i koji je visoko pozicioniran u svesti potroaa. Razmimoilaenje u ciljevima moe da se javi u fazi razvoja i izgradnje trinog uea. Tada je potrebna vrsta podrka dobavljaa, kako ne bi bila ugroena profitabilnost distributera.

Proces prodaje robe, ili ire reeno distribucije robe, jeste niz povezanih aktivnosti koje su me-usobno uslovljene i koje pri tom generiu plus ili minus prihod ili troak. Prilikom analize profita-


22 septembar 2015.

Predrag Mici je menader plana i analize u kompaniji Delta DMD od 2008. godine. Predraga moete kontaktirati putem imejla [email protected] ili na telefon 064 897 7655.

bilnosti brenda neophodno je da se ukljue sve aktivnosti koje direktno utiu i proistiu iz pro-cesa prodaje, kako bi bruto mara bila ispravno prikazana. Bruto mara brenda predstavlja zaradu poteklu iz prodaje proizvoda i direktnih trade marketing aktivnosti.

Preporuka je da se planiranje i analiza vre na nivou svih aktivnosti koje generiu bruto mar-u brenda. Pojedinano se analizira svaka aktiv-nost i neophodno je da za to bude obezbeena adekvatna analitika. Polazna taka i osnova celokupnog procesa jeste prihod od prodaje ro-be. On mora da bude predmet analize u realnom vremenu, a najmanje na dnevnom nivou. Razliiti nivoi u organizaciji sektora prodaje ili same kom-panije, prilagoavaju tempo svog angaovanja u analizi prihoda od prodaje, kao i dubinu i irinu analize. Dakle, kompaniji je neophodan informa-cioni sistem koji u svakom trenutku moe da da informaciju o ostvarenoj prodaji i porudbenica-ma. Dodatno, menadment u prodaji mora da ima svest o krajnjim dostignuima, o stepenu ispunjenja ciljeva za dati period analize.

Ugovor sa kupcem moe da sadri veliki broj komercijalnih uslova koji se odobravaju kupci-ma za dostizanje definisanih ciljeva. Svi oni se nadalje pojavljuju u oblicima dodatnih rabata, bonusa, trokova marketinga... Moemo ih sve nazvati jednim imenom rashodi trade marke-tinga. Preporuka je da se u izvetavanju prikau svi pripadajui prihodi i rashodi u odreenom vremenskom periodu.

Karakteristike dokumentacije za rashode trade marketinga su nii nivo automatizacije, brojnost i drugaija dinamika knjienja u odnosu na prodaju robe. Prodaja robe ima kontinuitet i relativno konstantantan dnevni rast, dok s druge strane, dokumentacija rashoda moe da nastane tek po okonanju vremenskog perioda na koji se odnosi istekom vremena trajanja akcijskih aktivnosti, na kraju meseca, kvartala pa i fiskalne godine. Upravo ovaj diskontinuitet znaajno oteava posao izvetavanja i analize.

Projektovanjem i razgraniavanjem prihoda i rashoda trade marketinga na svaki od perioda analize, reava se problem diskontinuiteta i ravnomerno se optereuje svaki od perioda. Konaan proizvod je izvetaj koji moe da bude vrsta podloga za donoenje poslovnih odluka. Dodatna korist aurnog praenja i analize bruto mare pojavljuje se i na kraju fiskalne godine, kada e biti potrebno manje angaovanja da se zaokrue svi inioci i prikae ispravan bilans.

Nita manje vani, i svi ostali trokovi kom-panije moraju da budu analizirani i prikazivani u periodu izvetavanja. Za razliku od rashoda trade marketinga koji imaju varijabilan karakter, ostali trokovi uglavnom se pojavljuju kao fiksni trokovi. Oni su relativno konstantni za odreeni obim aktivnosti, to analitiaru daje odreeni komfor prilikom izvetavanja. Oprez je potreban u situacijama znaajnijeg irenja obima poslova-nja, kada ovi trokovi mogu da ponu da rastu.

Rad u controllingu na praenju razvoja i pro-fitabilnosti jednog brenda je izazovan i dinami-an posao, kao i sam razvoj brenda i njegovog pozicioniranja na tritu.

Dobavlja Veleprodaja Maloprodaja

Prodajna vrednost po cenovniku xOsnovni komercijalni uslovi xRashodi TM (rabati, trokovi marketinga) xPrihodi od usluga sprovoenja TM aktivnosti x

1. PRIHODI OD PRODAJE ROBE x

Nabavna vrednost prodate robe xRabati dobavljaa x

2. NABAVNA VREDNOST ROBE x BRUTO MARA (1-2) x

23 septembar 2015.

BLOK PO BLOK - PROFIT

Radi lakeg razumevanja procesa analize profitabilnosti koja se primenjuje u Xella Srbija, kratko u vas upoznati sa naim glavnim brendom Ytong. To je nemaki graevinski materijal za zidanje, koji moemo opisati i kao moderan blok, a koji se koristi za gradnju spoljnih i unutranjih zidova, kao i ureenje enterijera.

Marko BekiHead of Accounting and ReportingXella Srbija

Imajui u vidu da je trite graevine pretrpelo snaan pad od poetka krize (2008. godina), potreban je znaajan napor kako bi se kao proiz-voa premijum proizvoda izborili za trino uee. Mi pokrivamo trita Srbije i Crne Gore i poseban izazov predstavlja kreiranje adekvatne prodajne politike na tritima koja su razliita sa aspekta kanala prodaje i oekivanja kupaca.

Da bi u ovome bili uspeni, posebna panja posveuje se analizi profitabilnosti kupaca. Svi kupci su u istoj rabatnoj skali koja je formirana posebno za svako pojedinano trite. Ono to pravi razliku u profitabilnosti kupaca su miks proizvoda i uslovi plaanja. Izvetaj o profitabil-nosti obuhvata analizu kanala prodaje, kao to su distributeri, graevinska operativa i stovari-ta, analizu pojedinanih kupaca, kao i analizu prodaje po pojedinanim proizvodima. Poseban naglasak je na analizi miksa proizvoda kroz po-jedinane i ukupne prosene cene, kako na nivou kompanije, tako i na nivou pojedinanog kupca.

Glavne informacije o kupcima dostupne su svim zaposlenima u kompaniji, s obzirom na to da svako moe da da dodatni doprinos u boljem poslovanju, s tim to su glavni korisnici izvetaja o profitabilnosti menadment kom-Slika 1. Analiza profitabilnosti kupaca


24 septembar 2015.

panije i prodajni tim. Biznis analitiar zaduen je za izradu analize profitabilnosti po kupcima, kanalima prodaje i proizvodima, i svakih 15 dana dostavlja ga prodajnom timu koji detaljno razmatra dobijene podatke uz dopunu analize kvalitativnim podacima. Menadment jednom meseno analizira podatke o profitabilnosti koje je dobio od prodajnog tima. Prodajni tim od me-nadmenta dobija povratne informacije i ako je potrebno koriguje prodajnu politiku, a sve u cilju poveanja profitabilnosti.

Polaznu osnovu za analizu profitabilnosti predstavljaju detaljni podaci o profitabilnosti svakog pojedinanog kupca, a koji su dobijeni iz SAP-a. Zadate vrednosti u izvetaju su miks proizvoda, rabatna skala, kao i rokovi plaanja.

Ova analiza nije prosta analiza brojeva, jer da jeste dala bi iskrivljenu sliku glavnom kupcu izvetaja, a to je menadment kom-panije. Potrebne su i dodatne analize. Osim analize kupaca, dalji nastavak analize je miks proizvoda. Naime, povrnom analizom mo-glo bi se doi do pogrenog zakljuka da bi odreeni proizvod trebalo izbaciti, jer on ne generie dovoljno profitabilnosti s obzirom da je razlika izmeu prosene neto prodajne cene i cene kotanja nedovoljno atraktivna. S druge strane, analizom ukupne profitabilnosti grupa proizvoda prema razliitim kanalima prodaje, moemo da doemo do optimalnog miksa pro-izvoda.

Ovaj tekst u zavriti jednostavnom poru-kom, koju svi menaderi trae od controllera: Treba proizvesti kvalitetan proizvod uz to manje trokove i prodati ga po to vioj ceni. Jednostavno, zar ne?

Marko Beki je Head of Accounting and Reporting u kompaniji Xella Srbija od februara 2014. godine. Pre toga je bio ef raunovodstva u Schneider Electric (2009-2014), Accounting Manager u Mercedes Benz Srbija i Crna Gora (2008-2009) i finansijski menader u kompaniji E-sistem (2005-2008). Marka moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 063 690 275.

Slika 2. Analiza miksa proizvoda

controlling intervju

26 septembar 2015.

Privatno filozof, sportista, muziar i fotograf, a poslovno odlian controller. Nikola Petreski, ovek koji se nalazi na elu controllinga u kompaniji Telenor Srbija, ne boji se izazova, ni privatnih ni poslovnih. S obzirom na to da je iveo i radio u tri zemlje na Balkanu, za sebe kae da je pravi Balkanac. Integritet, jednostavnost i skromnost vrednosti su koje neguje Nikola Petreski, trudei se da ih prenese i na svoj tim u Telenoru.

NIKOLA PETRESKICONTROLLING & RISK MANAGEMENT DIRECTOR TELENOR SRBIJA

BALKANSKA PRAVILA GLOBALNE IGRE


27 septembar 2015.


28 septembar 2015.

Vaa karijera imala je zanimljiv razvojni put?

Poeo sam nasumino i skromno, jer sam imao ideju da u biti uspean ime god da se budem bavio, pod uslovom da budem dovoljno otvoren, ambiciozan i spreman da uloim trud. Bio sam spreman da radim bilo ta i prijavljivao sam se za svakakve poslove, od administra-tivnog asistenta do direktora firmi s jednim zaposlenim. Siguran sam da bih se na slian nain razvijao da sam krenuo da radim i u mar-ketingu, politici ili HR-u. Ipak, poetak rada u KPMG-u definisao je moju karijeru u finansija-ma. Uio sam i napredovao, iz ove perspektive, neverovatnom brzinom. Relativno rano u karijeri usvojio sam korporacijski ivot koji jo uvek ivim. Sa revizije i konsaltinga u KPMG-u preao sam na stranu klijenta i bavio se izvetavanjem i internim kontrolama za makedonski Telekom. Potom sam se bavio internom revizijom u Telenoru Srbije i nakratko bio v.d. CFO, pre nego to sam doao na sadanju poziciju, koja se dosta menjala u ove skoro etiri godine. U te-lekomunikacijama, a posebno u Telenoru, nikad nije dosadno.

Promenili ste radno okruenje, ali i dr-avu. Sa kojim izazovima ste se suoavali tokom tih promena?

Izazovi su bili razliiti. Pre svega drugaija korporativna kultura, gubitak intenzivnih prija-teljskih odnosa, ponovno profesionalno dokazi-vanje posle teko zasluenog statusa. Promena ivotnog okruenja zna da bude interesantna, ali nikad nije jednostavna. S druge strane, Srbija je trea zemlja, a Beograd etvrti grad na Balkanu u kojima ivim due od etiri godine, tako da sam bio prilino svestan potrebnih pro-mena i adaptacija pre nego to sam doao. Za sebe mogu da kaem da sam pravi Balkanac.

U Telenoru ste od 2007. godine, ali ve-rovatno Vam se u Srbiji dopalo jo neto osim Telenora?

I pored izazova sa srpskom gramatikom, vo-lim bliskost i bogatstvo srpske kulture, fiziku i emotivnu lepotu ljudi, a i balans oputenosti, potencijala za razvoj i mogunosti za zabavu. Beograd je po meni najprijatniji veliki grad za ivot na Balkanu.

Kako izgleda jedan Va radni dan?Sve poinje i zavrava se kafom i ceenom

pomorandom. Kafa i ceena pre ili za vreme prvog sastanka, oko 910h, a onda nekoliko uzastopnih i vrlo raznovrsnih sastanaka, uklju-ujui i ne tako raznovrstan, obino radni ruak. I tako do 17.00, kad doe vreme za sumiranje dana, administrativne i zaostale poslove u na-rednih nekoliko sati. I naravno, kafa i ceena pre odlaska kui. Radni dan mi je najee dug, ispunjen i raznolik. Osim ruka.

Nedavno ste bili govornik na 3. ICV Kongresu controllera Srbije. Prisustvujete li esto takvim skupovima i zato?

Vrlo retko. Ne volim skupove bez kvalitet-nog irenja ideja, a za to je obino potrebna manja grupa ljudi koja e intenzivno komunici-rati izmeu sebe ili su potrebni, to je mnogo tee nai, kvalitetni govornici. Kongres contro-llera Srbije je jedino okupljanje tog tipa u Srbiji, i cenim smer u kojem se razvija, kao i ideje ije irenje omoguava.

I pored izazova sa srpskom

gramatikom, volim bliskost

i bogatstvo srpske kulture,

fiziku i emotivnu lepotu

ljudi, a i balans oputenosti, potencijala za razvoj i

mogunosti za zabavu.

Beograd je po meni

najprijatniji veliki grad za ivot na

Balkanu.


29 septembar 2015.

ta je za Vas controlling?Kad je dobar, controlling je smerniar i glas

savesti menadmentu na svim nivoima. Kad ni-je, onda je usko grlo, lo policajac ili ak izlina funkcija. Controlling je jedna od najlepih, naj-raznovrsnijih i najodgovornijih funkcija.

Kako je organizovan sektor controllinga u Telenoru?

U Telenoru ovaj sektor podrazumeva con-trolling i planiranje, izvetavanje i analizu, kao i risk management. Dvadeset vrhunskih profesi-onalaca i divnih ljudi uspeno obavlja tu radnu ulogu.

Kakav stil rukovoenja primenjujete?Rekao bih liberalan operativno, zahtevan

principijelno.

Smatrate li sebe menaderom ili lide-rom, i zbog ega?

To biste morali da pitate moj tim. Ja se nadam da sam blii lideru, bez obzira na to da li je re o davanju primera, savetima ili ovlae-

njima. Mislim da je najvanije to da su svi in-spirisani zajednikim ciljem. A lider treba da ga poznaje i uini jasnim za sve. Nadam se da me saradnici doivljavaju kao razumnog, konstruk-tivnog i principijelnog menadera. Integritet je za mene jako vana osobina i trudim se da u tom kontekstu to ee budem shvaen i pri-hvaen.

Da li je, prema Vaem miljenju, contro-lling dovoljno razvijen u Srbiji?

Nemam dovoljno informacija da bih mogao to da procenim, ali mislim da nije. Generalno, Srbija treba jo mnogo da ui i napreduje i voleo bih da mnogo ee vidim svest o tome, kao to vidim i obilje talenata. Ono to mislim da je potrebno za taj napredak jesu potraga za kvali-tetom i istrajnost, s jedne strane, i radoznalost i smelost za nove koncepte i ideje, s druge.

Imate li u planu neke zanimljive projek-te u controllingu u Telenoru?

Uvek. Telenor je najdinaminija kompanija za koju sam radio i jedna od najdinaminijih


30 septembar 2015.

Kongres controllera Srbije je jedino okupljanje tog tipa u Srbiji, i cenim smer u kojem se razvija, kao i ideje ije irenje omoguava


31 septembar 2015.

na ovim prostorima. Doprinos razvoju drutva je kompanijska vizija, koja se zapravo ivi i realizuje svakodnevno putem naih usluga i, to je jo vanije, putem inovacija. Takva ulo-ga u drutvu je za mene i najvea motivacija. Controlling je samo savetnik, ali vrlo aktivan savetnik u tom razvoju. A, svakako, mora i sam da se razvija da bi iao u korak s tim razvojem. Tako ulazimo u period znaajne transformacije celokupnog procesa planiranja, performance managementa i odluivanja.

Ko je Nikola Petreski izvan kancelarije?Sebe vidim kao veoma radoznalu i aktivnu

osobu. Oboavam da skijam, putujem, volim muziku, fotografiju, naunu fantastiku. alim to sam skoro prestao da igram tenis, ali to donekle nadoknaujem skvoom i izlascima po Beogradu.

Na nedavno odranom kongresu rekli ste da su integritet, jednostavnost i skro-mnost kljune osobine koje controller tre-ba da ima. Da li i Vi posedujete te osobine i, ako moete, navedite nam neki primer?

Trudim se da te osobine to vie razvijam, mada mislim da mi je integritet genetski ure-zan, dok skromniji i jednostavniji postajem proporcionalno broju godina i iskustvu. Ili mi se bar tako ini.

Imate li neki zanimljiv hobi?Zanimljiv ili neoekivan u kontekstu moje

profesije. To bi svakako bili fotografija i kom-ponovanje. Oba su proizvod moje radoznalosti, razvijaju se i dalje u skladu s njom, i, nadam se, sa barem malom dozom talenta.

Nikola Petreski radi u kompaniji Telenor od 2007. godine, a od novembra 2011. nalazi se na poziciji Controlling and Risk Management Director. Pre toga, pet meseci je bio v.d. CFO kao i menader Interne revizije (2007-2011). Nikolu moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 063 670 788.

U emu nalazite izvor pozitivne ener-gije?

Izvor pozitivne energije najee nalazim u kreativnim idejama koje imaju cilj da poboljaju svet i ljudima koji imaju potencijala da ih spro-vedu u delo. Koliko god da je svet postao kom-pleksan i volatilan tokom poslednjih 20 godina, takvih ideja i inovacija ima sve vie i to me jako ispunjava.

Sa kojom poznatom osobom biste voleli da porazgovarate?

Sa Karlosom Slimom. Zanima me s kojim ci-ljem i motivacijom se sa svojih 75 godina i dalje trudi da povea svoje bogatstvo i uticaj.

Volite filozofiju. Imate li neki ivotni i poslovni moto?

Filozofiju volim kao sveobuhvatnu nauku, ne kao stereotip za nain razmiljanja. Zato jo nisam uspeo, a i ne verujem da treba da uprostim svoje principe i svedem ih na jednu reenicu. Svakako, najvaniji osnov za kvalite-tan ivot jeste odravanje mentalnog i fizikog zdravlja, potujui sebe i druge. Ono to do-lazi posle toga moe da bude bilo kakva lepa kombinacija potencijala, okolnosti i truda. Ali, najlepa zadovoljstva su ona koja kombinuju i fiziko i mentalno ostvarenje. Istovremeno, svaki ovek na ovom svetu moe mnogo toga da postigne jer, kao nikada pre, formalno obra-zovanje, poreklo, ivotne okolnosti kao i doba ivota nemaju presudan uticaj na uspeh ljudi. Sa svim nedostacima modernog drutva, svet je otvoreniji nego ikada i tu mogunost treba iskoristiti.

controlling info

32 septembar 2015.

REC

ENZ

IJE

KN

JIG

A

Bojana PejikonsultantMCB Menadment centar Beograd

MISIJA CONTROLLINGA

Ako ne zna kuda ide, svejedno je koji e put odabrati.Luis Kerol, Alisa u zemlji uda

Ovo je prva reenica u Misiji controllinga, knjizi za koju slobodno moemo da kaemo da je Biblija za sve controllere. Ona je putokaz ka razumevanju sutine controllinga, odnosno onoga ime bi controlleri trebalo da se bave. Potujui ovu misiju, svaki controller moe da bude siguran da se nalazi na pravom putu.

Autor Misije controllinga je International Group of Controlling (IGC). Ova knjiga zasniva se na misiji controllinga koja je vaila od 2002. do 2013. godine, a u posebnom dodatku je pregled i pojanjenje misije controllinga koja vai od 2013. godine.

U knjizi su detaljno opisani: osnovne funkcije i znaaj controllera; vanost misije u praksi; osnovni poslovi controllera; integrisanje controllinga u menadment proces; tendencije i perspektive za razvoj controllinga.

Svaki controller treba da ima ovu knjigu pored uzglavlja kreveta, kao Bibliju.

Izdava: MCB Menadment Centar Beograd. Cena: 891 RSD Knjigu moete nabaviti u Makartu (www.makart.rs).

controlling iz prve ruke

34 septembar 2015.

Radila sam u dve nespojive oblasti controllingu i HR-u. Pet godina bila sam direktor controllinga, a poslednjih godinu dana sam menader ljudskih resursa u kompaniji dm drogerie markt BiH. Podeliu sa vama moje iskustvo o tome kako izgleda raditi kao controller, a nakon toga kao HR menader u istoj kompaniji.

OD CONTROLLINGA DO HR-A S PRSTOHVATOM LINE EMOCIJE

DRAGANA GONDO MENADER LJUDSKIH RESURSA,DM DROGERIE MARKT

CONTROLLING Cilj bez plana je samo elja.

Kada radite u controllingu esto ujete reenicu: Ona opet trai plan, ali ja nemam vremena da planiram, prvo moram da zavrim svoj operativni posao. Moda bih to mogla da izdvojim kao jedan od najteih zadataka con-trollera da komuniciraju s menaderima kako bi im objasnili da je njihov zadatak da naprave plan. I ne samo to, nego da objasne da je to nji-hov najvaniji zadatak! Dakle, controlling treba da postoji svuda gde postoje ciljevi koje treba ostvariti. Controlling je upravljaka aktivnost, koju prema Albrechtu Deyhleu obeleavaju tri sastavna dela:

ciljno orijentisano upravljanje; controlleri i menaderi koji deluju kao tim; interakcija izmeu analitike i mekih ini-

laca.Kada radite u controllingu, onda potujete i

oekujete da i drugi potuju plan i rok. Morate da budete dovoljno hrabri da otkrivate i uvodite no-ve stvari, poput onih koje e pomoi da se neto uradi bre, koje e objediniti mnotvo podataka u koristan izvetaj, kao i da nauite kako da pred-viate obrasce ponaanja i meusobnog uticaja pokazatelja. Naravno, praksa ponekad zahteva da kombinujete i nekoliko pregovarakih taktika kako biste dobili veinu povratnih informacija. No, ipak u controllingu nudite alate i analize, te komunicirate oekivanja i pratite ispunjenje istih.


35 septembar 2015.

Prema mom uverenju, najlepi deo contro-llinga je to to je 1 + 1 uvek 2. Moe li 3? Ne, ao mi je, ne moe da bude 3. Controlleri e ovo razumeti. Zaista volim to controlling uzbue-nje; otkrivanje novih tehnika i vetina, kao i pozitivnu energiju, osmiljavanje novih opisa, smeh s mladim timom strunjaka i prepoznat-ljiva pitanja menadera. Volim to to praksom steknete oseaj za predvianje, a predvianjem se odlino pripremate za mogue ishode. esto vas zovu arobnjacima, zar ne? Volim da po-smatram razvoj mladih controllera i njihov nain otkrivanja dodatnih funkcija sivih elija.

Ne brini to ti se ivot okrenuo naopako. Kako zna da je strana na koju si navikao

bolja od one koja dolazi?

No, menaderu s velikim iskustvom u nekoj oblasti vremenom bi trebalo da postane jasno da znanje u struci samo po sebi gotovo ne znai nita, ako nema znanja u upravljanju ljudima.

HUMAN RESOURCES Dobro doli u odeljenje sa ljudskim dodirom.

HR je tu da omogui da zaposleni ostvare svoj pun potencijal i da pravi ovek bude na pravom mestu. HR je rad na identifikovanju i razvijanju kompetencija koje su neophodne za razliite uloge zaposlenih. Kroz razgovor sa strunjacima iz oblasti HR-a uvidela sam i razli-ke u organizaciji. Negde HR uestvuje u selekciji i odabiru zaposlenih, a negde pomae ljudima da otkriju i razvijaju svoj potencijal.

Neka od mojih prvih pitanja u HR-u bila su: Ok, ali kako to merimo? Kako znamo da li nam se edukacija isplati? Imamo li izvetaje nadre-enih osoba? Danas se svaki dan iznova pitam da li svojim ponaanjem ivim filozofiju svoje firme, te time podstiem zaposlene na preuzi-manje vlastite odgovornosti kako za lini, tako i za uspeh nae zajednice. Ako ste pravi ejaro-vac, onda ete pre svega raditi na sebi, kako bi-ste kasnije mogli da pomognete drugima. esto

ete sebi postavljati pitanja: Kako da pomognem zaposlenima da shva-

te da motivacija ne bi trebalo da bude fi-nansijske prirode, nego bi trebalo da doe iznutra?

Da li je sve to treba da urade, to da dou na posao i pokuaju da ostvare bolje re-zultate nego jue?

Kako da radimo na odrivom prenosu zna-nja?

Kako da radimo na odrivom razvoju za-jednice u kojoj radimo?

Kako da budemo primer drutveno odgo-vornog poslovanja?

Tako ja doivljavam HR. Ranije nisam razume-la, ali sada mi je itekako jasno zato je teko da se opie jedan dan u HR-u. Zato je teko da se napravi plan i da li taj pojam plana u ovoj struci treba da se posmatra drugaije? Da li su mogua pitanja tipa, koliko e mi inspiracije trebati za kon-cept radionice? Dve ili etiri mere? Koje vetine da primenim? Kako iz mnotva materijala odabrati ono to mi je u ovoj konkretnoj situaciji potrebno i da li e to dopreti do zaposlenih? Kao HR-ovac, esto i sebi i drugima postavljam pitanje Ko je odgovoran za prenos znanja, ili da li je moja uloga samo da pokaem vrata ali uz to i da svakom zaposlenom pomognem da shvati da je on taj koji treba da proe kroz njih? Za razliku od procentnih poena i rebalansa budeta, u HR-u ete mnogo vi-e razmiljati o odgovornosti, samoodgovornosti, potrebnom znanju, ulogama i o onome to treba da se shvati.

Znam da su na prvi pogled controlling i HR razliiti kao nebo i zemlja. Ja sam kroz contro-lling i HR pronala i kraj i poetak kruga. Kao menader s viegodinjim iskustvom, zaista tvrdim da ne postoji velika razlika u sutini. Zar i u controllingu i u HR-u ne pokazujemo vrata zaposlenima i ne pomaemo li im da shvate da sami treba da prou kroz njih? Ja mogu da ti dam alat, ali ti pravi plan. Ja mogu da ti ponu-dim znanje, ali ti odluuje da li e da ui.

Dragi itaoci magazina, dragi menaderi, svejedno je u kom odeljenju radite - princip je isti, sve ostalo su nijanse.

Dragana Gondo je menader ljudskih resursa u kompaniji dm drogerie markt u Sarajevu, od decembra 2014. Karijeru controllera poela je 2009.u DM-u, a do 2014. godine obavljala je dunosti finansijskog i controlling menadera. Draganu moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon +387 63 692 164.


36 septembar 2015.

Trendovi koji pogaaju i menjaju poslovni svet poslednjih nekoliko godina (globalizacija, nove tehnologije, finansijske krize, ukrupnjavanje kapitala...) poveali su potranju za strunjacima koji imaju sofisticirane vetine i privrenost kontinuiranom obrazovanju. Ovaj trend pogodio je i nas controllere. Pitanje koje se ovde namee je: ta je to to svako od nas moe da uradi kako bi sebe istakao u gomili slinih profesionalaca na tritu radne snage?

CMA SERTIFIKACIJA - CAPEX ILI OPEX?

ALEKSANDAR TEOFILOVICOST CONTROLLER, WEST PHARMACEUTICAL SERVICES

U poslednje vreme naroito postoji trend sertifikacije. Brojna su svetska profe-sionalna udruenja (CIMA, ACCA, CPA, CIPS, CMA...) koja nude lanstvo onima koji ispunjavaju odreene uslove. U veini sluajeva ti kriterijumi su vezani za uspeno polaganje ispita koje organizuje samo udruenje, kao i za posedovanje adekvatnog radnog iskustva i fakultetske diplome.

Certified Management Accountant (CMA) sertifikat dodeljuje Institute of Management Accountants (IMA), koji se nalazi u USA. CMA je globalno pre-poznatljiv sertifikat, a osnovni cilj IMA jeste razvoj strunjaka sa fokusom ka daljem razvijanju tehnike strunosti i prepoznavanja znaaja veze izmeu stategije i finansijskog poslovanja. Da bi se dobio CMA certifikat, potrebno je:

poloiti 2 ispita; posedovati fakultetsku diplomu; imati najmanje 2 godine adekvatnog iskustva.


37 septembar 2015.

POLAGANJE DVA CMA ISPITA IMA NEKOLIKO KORAKA:

Plaanje IMA lanarine Pristup Institute of Management Accountants (IMA) kota 225 USD.

CMA Pristup CMA programu kota 240 USD. Pristupanjem CMA programu na

sebe preuzimate obavezu da ete zapoeti sa polaganjem ispita u narednih 12 meseci i da ete zavriti ceo CMA program u roku od 3 godine. Zbog ovih ogra-nienja studentima se savetuje da odloe uplatu pristupnice CMA programu do trenutka kada zaista budu spremni za izlazak na ispit.

Izlazak na ispit Kada ste spremni za ispit i kada ste uplatili pristup CMA programu, preosta-

je vam da uplatite iznos od 395 USD za svaki izlazak na ispit.

Ispitni centarNakon uplate za izlazak na ispit, preostaje vam da izaberete vama najblii

ispitni centar i taan datum koji vam odgovara za polaganje ispita. Ispitni centri su deo Prometric lanca ispitnih centara irom sveta i otvoreni su radnim da-nima. Ispiti mogu da se polau u 3 vremenska intervala tokom jedne godine: januar-februar, maj-jun i septembar-oktobar. Pojednostavljeno, mogue je polagati ispite u bilo kom od navedenih intervala, ali je dozvoljen samo jedan pokuaj. To znai da je mogue da se izae na ispit 3 puta tokom jedne godine. Prometric ispitni centar postoji i u Beogradu, ali ne nudi polaganje CMA ispita. Najblia alternativa je Budimpeta. Centar u Budimpeti organizuje polaganje ispita svakog utorka i etvrtka. Ako polaete u Budimpeti, trokovi polaganja su oko 130 USD:

registracija ispita - 25 USD kombi prevoz do Budimpete i nazad - 50 EUR hotelski smetaj - pristojan hotel u blizini ispitnog smetaja platio sam 55 EUR.

RezultatiPosle polaganja ispita, dok se vraate u otadbinu, neminovno razmiljate

da li ste poloili ispit. Loa vest je da se na rezultate ispita eka oko mesec i po dana, i to od kraja meseca u kom ste polagali ispit. To je idealan period da se podsetite da je strpljenje vrlina.

Kvota za prolaznostIspit je sastavljen od 100 pitanja u obliku viestrukog izbora sa ponuene

etiri mogunosti (A, B, C, D), i dva dodatna pitanja u obliku eseja. Administrator ispita vrednuje svako pitanje drugaije (tea pitanja vrede vie bodova), ali na kraju zbir vrednosti svih pitanja daje ukupnu vrednost od 500 poena. Da bi se ispit uspeno poloio, potrebno je da se osvoji 360 poena (72%). Na globalnom nivou prolaznost studenata je oko 35%, a u Evropi oko 50%.

Kako se pripremiti za ovakav ispitPostoje izdavai koji nude razliite metode za polaganje ispita. itaocima

koji su imali dodir sa ovom vrstom ispita, izdavaka imena kao sto su Wiley ili Gleim bie poznata. Onima koji nisu imali priliku da se spremaju za sline ispite,


38 septembar 2015.

mogu rei da izdavai kombinuju razne tehnike kako bi vam olakali pripremu ispita. U veini sluajeva sve zapoinje itanjem udbenika, sluanjem preda-vanja na internetu i konano, reavanjem to veeg broja pitanja. Kupio sam paket izdavaa Gleim koji kota 495 USD. itanje same materije nije naporno, razumljivo je, ali kada se zapone sa reavanjem zadataka stvari se malo kom-plikuju. Ostvariti prosek od 72% na svakom setu pitanja postaje nona mora. Upornost je vrlina, neko jednom ree. Konfuije ili Vui? Nebitno. Moje lino iskustvo sa Gleim paketom za pripremu ispita je vrlo pozitivno. Kupovinom tog paketa dobijate udbenik, plus pristup veb-sajtu koji realno simulira test okru-enje. Veb-sajt prati vae napredovanje i daje statistiku po poglavljima koja ste preli. Ovakav pristup uenju nudi mogunost kandidatu da usmeri vie napora u one delove u kojima podbacuje sa odgovorima. Meni je bilo potrebno 3 do 4 meseca intenzivne pripreme za polaganje jednog ispita.

Cost benefit analizaNa tristu radne snage, u nadolazeim godinama svaki vid sertifikacije bie

vrlo poeljan. Ona omoguava controlleru da se izdvoji od mase konkurenata, dok poslodavcu slui kao pouzdan indikator da je kandidat savestan, profesionalan i da poseduje neophodne vetine za uspeno obavljanje posla. Za neku racionalnu odluku treba se osloniti na profesiju i odraditi Cost-Benefit analizu. Da bih vam pomogao u tome, uz ovaj lanak predoavam vam kratku cost benefit analizu.

Osim toga, IMA je napravio i zanimljivu statistiku o platama controllera. Oni su utvrdili da controller sa CMA sertifikatom ima 63% veu platu od controllera bez sertifikata. Dodue, u ovoj tabeli pie i da controller u Evropi ima prosenu mesenu platu od 8.500 USD (7.500 EUR). Mislim da je pravo vreme da razgovaram sa svojim HR menaderom u vezi sa poviicom. A moda Srbija i nije u Evropi, ko zna?

Dodatne informacije o CMA moete da pronaete na www.imanet.org i www.ipassthecmaexam.com.

Odluku o sertifikaciji, kako to obino biva, donee menader. Mi smo sami menaderi svojih sudbina. Oni iskusniji primetie da dobar deo tih odluka dono-se nae lepe polovine. I tu negde je kraj. Sreno, ta god odluili.

Aleksandar Teofilovi je Cost Controller u kompaniji West Pharmaceutical Services od 2008. godine. Aleksandra moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 069 108 0556.

Godinja plata controllera, USD

Region sa CMA bez CMA %

Svet $85.000 $52.000 +63%Amerika 125.000 94.000 +33%Evropa 101.483 75.000 +35%Bliski istok-Afrika 48.707 37.188 +31%Azija 43.023 25.000 +72%

www.imanet.org

Cost (-) Benefit (+)Trokovi su oko 2.000 USDDodatna godinja lanarina od 225 USDZahteva 8 meseci intenzivnog rada za dva ispita

CMA sertifikacija je globalno priznataManje je zahtevna od ACCA ili CIMADodatna sigurnost na tritu radne snageIMA se iri u Evropi i ima preko 3.000 lanova


40 septembar 2015.

KAKO NAPRAVITI DINAMIKE IZVETAJE U EXCELU?

IVAN VESELINOVISENIOR PLANER ANALITIAR, ATLANTIC GRUPA (SPP KAFA)

Kada pravim mesene izvetaje esto imam potrebu da menjam podatke. Na primer, uporeujem actual vs budget, actual vs last year, forecast vs budget i slino. Osim toga, sve to moram da radim brzo. U nastavku u vam opisati primer tabele i dashboarda, u kojima dinamiki mogu da menjam podatke. Glavna funkcija koju sam koristio je OFFSET.

Moja poetna tabela prikazuje trendove pro-daje po godinama i mesecima. Potrebno je da modifikujem tabelu:

dodajem totale YTD (year to date) i MAT (moving annual total) koji zavise od varija-ble MESEC u polju C2

dodajem indekse i apsolutne razlike u zavi-snosti od varijabli Glavni period, Uporedni period 1 i Uporedni period 2, u elijama D4, D5, D6

pravim grafikon koji e prikazivati trend pro-daje za dva perioda u zavisnosti od varijabli iz D4 i D5, kao i apsolutne razlike izmeu uporednih perioda.

Slika 1: Poetna tabela

Slika 2. Raunica ACT 06 YTD Jul


41 septembar 2015.

Veinu izmena u napraviti uz pomo funk-cije OFFSET u kombinaciji sa drugim funkcijama (SUM, MATCH, COLUMNS). Reenje se sastoji iz dve faze:

1. izraunavanje YTD, MAT, index-a i apsolutnih razlika;

2. izrada dinamikih grafikona.

1. IZRAUNAVANJE YTD, MAT, INDEX-A I APSOLUTNIH RAZLIKA

Prvo treba da izraunam ACT 06 YTD jul. Potrebno je sabrati prodaju za prvih x meseci, pri emu je x promenljiva koja moe imati vrednost od 1 do 12 i zavisi od izabranog meseca iz po-lja$C$2. U ovom sluaju imamo x=7, jer je sedam meseci (jul). Formula koja rauna 1.508 u eliji O2 predstavljena je na slici 2.

Formula za YTD radi sledee: sumira oblast (SUM(OFFSET...) sa poetkom u eliji koja se nalazi nula redova ispod referentne elije $B12 (rows=0), a jednu kolonu desno od $B12 (cols=1); neka visina te oblasti bude jedan red (height=1), a irina neka bude jednaka poziciji koju promenljiva iz polja $C$2 zauzima u nizu vrednosti iz oblasti $C$10:$N$10 (width=MAT-CH($C$2;$C$10:$N$10;0), a to je jednako 7). Vano je da se ispravno fiksiraju elije, kako bi formulu kopiranjem mogli da primenimo na sve godine.

Sada treba da izraunam ACT 15 MAT jul. Ovde treba dodati i vrednosti iz prethodnog reda. I u ovom primeru x e oznaavati redni broj meseca (x = 7), dok e y biti jednako y = 12 x. Tada znamo da nam treba zbir prodaje za prvih x meseci tekue godine i za posled-njih y meseci prethodne godine. Formula koja rauna 3.006 u eliji P21 prikazana je na slici 3.

Oigledno je da je prvi deo MAT formule isti kao YTD, tako da u objanjavati samo drugi deo, poevi od IFERROR. Referentna elija e ostati ista kao za YTD (reference=$B21), to znai da je poetak nae nove oblasti u pret-

Slika 3. Raunica ACT 15 MAT Jul

Slika 4. Raunica Indeks ACT 15/ACT 14

Slika 5. Dinamika tabela


42 septembar 2015.

hodnom redu u odnosu na referentnu eliju (rows=-1), jer uzimamo vrednosti iz prethodne godine; a kolona od koje poinjemo je 8 polja desno od referentne vrednosti, odnosno x+1 (cols=MATCH($C$2;$C$10:$N$10;0)+1); kao i u prethodnom primeru visina oblasti je jedan red (hight=1), dok irina iznosi pet kolona, koliko nam je ostalo od avgusta do kraja godine, odnosno 12x (width=12-MATCH($C$2;$-C$10:$N$10;0)). Funkciju IFERROR ubacio sam da bih predupredio greku u sluaju da raunam MAT dec, jer je tada y=12-12=0, a to je nemogue, jer opseg ne moe da ima irinu nula.

Trea formula je Indeks ACT 15/ACT14*100. Princip je isti, samo je razlika u tome to ne-ma sabiranja, ve je rezultat OFFSET-a samo jedna elija, kao to je prikazano na slici (he-ight=1;width=1). Formula koja rauna 103 u eliji D23 prikazana je na slici 4.

Ovde u objasniti samo trei argument OFFSET-a cols. Koristio sam funkciju COLUMNS, koja daje broj kolona u oznaenom opsegu. Ovde je poenta da pravilno fiksiramo oblast: prvo preko F4 fiksiramo sve, a zatim iz-briemo dolar ispred E(COLUMNS($C$10:E$10)). Tada e se razvlaenjem formule udesno pove-avati i broj kolona za jedan.

I na kraju, moja finalna dinamika tabela izgleda kao na slici 5.

2. IZRADA DINAMIKIH GRAFIKONAOpisau i kreiranje dinamikog grafikona.

U zavisnosti od promene ulaznih parametara (D4:D5), menjae se i serije podataka na gra-fikonu. Na primer, u eliji D5 sam uneo ACT 14

Slika 6. Dinamiki grafikon

Slika 7. Unos serije podatakaza ACT 15


43 septembar 2015.

i na grafikonu e se pojaviti linija sa podacima za ACT 14. Kada bismo umesto ACT 14 izabrali BUD 15, promenio bi se i grafikon.

Prvi korak je definisanje imenovane oblasti. Imenovana oblast se menja promenom odre-enih ulaznih promenljivih, u naem sluaju vrednosti iz polja D4 i D5. Imenovane oblasti kreiramo na sledei nain: Formulas Name Manager New, upiemo naziv i oznaimo oblast. Za dinamike oblasti je isti postu-pak, osim poslednjeg koraka. Tada pozivamo u pomo funkciju OFFSET. Njen zadatak je da nae red irine 12 kolona koji poinje x redova ispod referentnog polja $B$10 i jednu kolonu desno od$B$10. Dakle, jedina promenljiva je rows, koju emo lako izraunati uz pomo MATCH funkcije.

=OFFSET(Prodaja!$B$10;MATCH(Prodaja!$D$4; Prodaja!$B$11:$B$21;0);1;1;12)

Prema istom principu treba uraditi i za liniju dva umesto polja D4, treba uzeti D5.

Prelazimo na kreiranje dinamikog grafiko-na. Prvo kreiramo prazan grafikon linijskog tipa (Chart Tools Design Select Data). Posle to-ga poinjemo da dodajemo serije podataka. Kod oznaavanja Series name oznaite polje D4, a za Series values upiite spojeno: naziv radnog lista, !, naziv imenovane oblasti (Slika 7). Isti postupak ponoviti i za drugu seriju (Slika 8).

Rezultat e biti potpuno dinamiki grafikon koji e prikazivati podatke koje vi elite, jedno-stavnim izborom uporednih perioda iz padajue liste. Uz dodatna sreivanja, dashboard bi mo-gao da izgleda kao na slici 9.

Ivan Veselinovi je Senior planer analitiar u kompaniji Atlantic grupa (SPP kafa) od februara 2015. godine. Prethodno, bio je planer analitiar u istoj kompaniji (2011-2015). Ivana moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 064 849 6592.

Slika 8. Unos serije podataka za ACT 14

Slika 9. Finalni Dashboard


44 septembar 2015.

U prvom kvadrantu su rezultati poslovanja (prodaja, trokovi, profit, zalihe i sl.). U dru-gom kvadrantu je analiza varijansi (zbog ega je nastala varijansa, ko je odgovoran). U treem kvadrantu je predlog akcionih mera (koje aktiv-nosti treba da sprovedemo, do kada, ko treba da ih uradi) i u etvrtom kvadrantu je ozdrav-ljenje (kakva e biti situacija posle uraenog akcionog plana).

Kada se controller priprema za sastanak onda se sledi logiki put koji glasi: rezultati, analiza varijansi, akcioni plan, ozdravljenje (1234). Controller obino postavlja logino pitanje (12) Zato?:

Zato postoji varijansa (ostvareno minus planirano tj. ACT-BUD)? Zato nismo ostvarili ciljeve? Zbog ega nam je manji profit? Zbog ega su trokovi porasli? Ko je krivac? Zato, zato, zato?

Ukoliko controller bude istrajao samo na pitanjima tipa zato i na samom sastanku, menader e verovatno biti veoma ljut, besan, nervozan i nespreman za saradnju.

Da li ste ikada uli menadera koji je na pitanje Zato je rezultat lo? odgovorio na sledei nain:

Da, dragi controlleru, zaista si u pravu. Ja sam kriv za negativnu varijansu i lo rezul-tat. Ja sam kriv zato to ciljevi nisu ostva-reni. Nisam se dovoljno trudio i prodaja je opala. Bio sam malo oputen i trokovi su

4-WindowsCONTROLLING AZBUKA

2. Analiza varijansi 3. Akcioni plan

1. Rezultati 4. Ozdravljenje

PRIP

REMA

ZA

SAST

ANAK

ZA V

REME

SAS

TANK

A

Psiholoki put

Logiki put

Slika 1. 4-Windows alat Controller Akademie

4-Windows je alat controllinga koji se koristi na sastanku menadera i controllera kod analize varijansi. Iako je ovaj alat originalno nastao u Controller Akademie Munich za potrebe controllinga, univerzalno je primenljiv za bilo koju situaciju gde postoje dve kategorije: planirano i ostvareno.

Preuzeto iz knjige Biblija controllinga autora Bojana epanovia


45 septembar 2015.

porasli. Slaem se sa tobom i preuzimam svu krivicu na sebe. Nije problem ni sa konkurencijom, ni sa kupcima ni sa mojim ljudima, ja sam iskljuivi krivac zato to ciljevi nisu ostvareni.

Ovakav odgovor moete nai samo u sno-vima. Umesto ovakvog odgovora, veina me-nadera e poeti da trai opravdanje na pitanje Zato?:

Ja nisam kriv. Teka je ekonomska situa-cija. Narod nema para. Nelojalna konku-rencija. Idi ti na teren pa da vidi kako je teko prodati. Nije moja greka.

Mnogi menaderi e poeti i da kritikuju pla-nove i ciljeve:

Plan je nerealan. Nema anse da ga ostva-rimo. Rekao sam da nema anse da ostvari-mo plan kada smo ga pravili prole godine.

A neki menaderi e imati i vrlo kreativne odgovore:

Odakle ti ta varijansa? Kod mene nema varijanse. U mojim fajlovima i iz ve ta jima je sve dobro. Controlleru, proveri jo jed-nom svoj SAP izvetaj.

Preporuka je da controlleri umesto postav-ljanja logikog pitanja Zato? slede drugu logiku (psihologika). Kada je controller na sa-stanku sa menaderom, on treba da koristi psi-holoki put od rezultata do ozdravljenja (14) i postavlja sledea pitanja:

Kako emo dalje? Koje akcije treba da pre-duzmemo da bi ostvarili ciljeve? ta pla-nirate da uradite do kraja godine? Koliko moete da se obaveete da ete prodati? Koliko se obavezujete da smanjite tro-kove?

Ovaj nain rada se zove psiholoki put i on se primenjuje na samom sastanku menadera

i controllera. Nakon postavljanja pitanja Kako dalje?, controller bi trebalo da dobije od me-nadera konkretne budue akcije. Controlling je orijentisan ka budunosti i akcijama. Controller bi 80% vremena trebalo da posveti pitanjima iz kvadranta 3 i 4 (kako dalje?). Mali rezime:

Pitanja iz kvadranta 1 i 2 su orijentisana ka prolosti i krivici (Ko je kriv? Zato?)

Pitanja iz kvadranta 3 i 4 su orijentisana ka budunosti i akciji (Kako dalje? ta treba da preduzmemo?)

4-Windows se moe savreno primeniti i na privatni ivot. Evo jedne zanimljive aneg-dote koja se dogodila sa mojom sjajnom erkom Milicom. Milica je upisala prvi razred Matematike gimnazije i planirala je da ima sve petice. Nakon dva meseca od poetka kole (novembar) postao sam malo zabrinut, jer je pored desetak petica imala i nekoliko etvorki i trojki. Seo sam sa Milicom i moje prvo pitanje bi trebalo da bude Zato? (logiki put 12).

Da sam joj postavio pitanje Zato? vero-vatno bih dobio odgovore:

teka ekonomska situacija u zemlji (Profesori imaju visoke kriterijume...);

jaka i nelojalna konkurencija (Steva je imao sree kada je odgovarao Geometriju...);

nestabilna politika situacija (Ovo su mi nepoznati profesori, ne znam kako ocenjuju...);

SEKA Svetska Ekonomska Kriza (Gradivo je mnogo teko...)

Inae, ja sam kao zabrinuti tata zaista i po-stavio pitanje Zato?. Odgovor koji sam dobio je bio logiki za tinejderku od 15 godina:

Tata, pa ja imam 15 godina! Dobila sam novo drutvo, pa malo zabave i urke, do-sta izlazaka, novi deko...


46 septembar 2015.

Hmmm, da li sam uo deko? Ili mi se samo uinilo? Ja sam tada mogao da uradim ono to bi veina roditelja uradila u takvim situacijama da ponem da joj solim pamet, da objanja-vam o znaaju obrazovanja, da je kritikujem, da je kanjavam (nema iPhone-a i Facebook-a), da joj objanjavam kako je bilo u moje vreme (inae, ja sam bio lo ak, ali joj to nikada neu priznati), bla, bla... Uostalom, znate i sami kako to izgleda.

Umesto toga, ja sam postavio psiholoko pitanje (14) koje je glasilo:

ta e da uradi u budunosti da bi dosti-gla prosek 5,0? Ko je akcije e da preduzme?

Milica je odgovorila kao iz topa: Izvui u podatke iz SAP-a i videti gde su mi najvee varijanse. Napraviu dodatne aktivnosti na terenu kojima u se vratiti u planirane ciljeve. Paljivo u pratiti rezul-tate da vidim da li se moji akcioni planovi ostvaruju. Praviu redovne mesene Excel izvetaje da proverim napredak. Veoma jasno razumem tvoju viziju gde treba da budem za 4 godine i preduzeu dodatne aktivnosti da bih ispunila strateke pla-nove.

Naravno, originalni odgovor je bio malo dru-gaiji:

Takiiii (to je pravo ime autora ove knjige) morau da smanjim izlaske i urke. Izgleda da u morati malo vie da uim nego to sam mislila.

Epilog (4. ozdravljenje) je stigao vrlo br-zo. Milica je poela da rea sve petice i na kra-ju godine je imala prosek 5,0. Ja sam mogao da se odmorim i da zaboravim na profesional-nu controllersku deformaciju i alat 4-Windows. Mada, nema odmora dok traje obnova! Tu je i moj mlai sin Pavle, na kome i dalje mogu vebati sve mogue (i nemogue) controlling alate.

Hajde da se sada opet vratimo na poslovni deo. Na narednoj slici je 4-Windows iz prakse jedne kompanije. Ovde postoje dve varijanse:

Signal varijansa; Kontrolabilna varijansa.

Signal varijansa je varijansa iz prolosti i na nju ne moete da utiete. Controller je napravio izvetaj (npr, za 30. 6. 2013). Rezultati su se dogodili i imamo negativnu varijansu od -20 (koliinska prodaja je manja ispod plana). To je ista ona razlika u ocenama kod moje erke od -0,3. Signal varijansa je jednaka razlici ostva-renog i planiranog (ACT-BUD). Signal varijansa

2. Analiza varijansi

1. Rezultati

3. Akcioni plan

4. Ozdravljenje

5,0najbolji ak!

Kako dalje?

Zato?

Plan Ostvarenje

Ko Aktivnost Kada

moja erka

smanji doivljaj sa urkama

petak vee

5,04,7 -0,3

Takiiii... urke, zabava, ludilo...

PRIP

REMA

ZA

SAST

ANAK

ZA V

REME

SAS

TANK

A

Psiholoki put

Logiki put

Slika 2. 4-Windows primenjen na privatni ivot jednog tate i tinejderke Milice

Sin Pavle


47 septembar 2015.

je pomona varijansa koja vam signalizira da neto nije u redu. Ona vam javlja, kao semafor, da neto treba preduzeti. Meutim, postoji je-dan nepremostiv problem: na signal varijansu ne moete da utiete! Odluke koje donosite odnose se samo na budunost a ne na prolost. Ne moete promeniti prolost svojim odluka-ma (osim ako ne gledate previe filmova tipa Povratak u budunost sa Majklom Dejem Foksom).

Kontrolabilna varijansa je kljuna varijansa. Ovu varijansu moete da menjate sa svojim bu-duim akcijama. Kontrolabilna varijansa je jed-naka razlici forecasta (prognoze) i budeta (FC-BUD). U ovom sluaju ona iznosi -10. Odluke koje donosite sada odnose se na budunost. Vaim odlukama vi menjate (smanjujete ili po-veavate) kontrolabilnu varijansu. Zbog toga je kontrolabilna varijansa kljuna za analizu u 4-Windows alatu.

Kontrolabilna varijansa u sluaju moje erke bi bio odgovor na (nepostavljeno) pitanje:

Milice, koja je tvoja prognoza koliko si planirala da ima etvorki i trojki na kraju prvog razreda?

Nadam se da bi njen odgovor bio nula. Ako bih hteo da postavim pitanje menaderu, glasilo bi:

U redu, sada smo ispod plana -20. Sa dru-ge strane, koliko planirate da budete ispod plana do kraja godine? Koje akcije ete preduzeti da dostignete ciljeve?

Da li oseate kako se atmosfera na sastan-ku promenila? Umesto traenja krivca u prolo-sti (zato?) mi poinjemo da razmiljamo o bu-dunosti (kako dalje?). Odluke moete donositi samo o buduim varijansama.

Reporting: YTD Year To Day ili LTM Last Twelwe Month

Cilj (KPI) BudetYTD/LTMActual

YTD/LTM

Varijansa (ACT-BUD)Forecast

ostatak godineForecast 1 (2,3)

31. 12.Budet31. 12.

Varijansa forecast cela godinau 000 %

1 2 34 5

67

89

(32) (32) : 2 (3+6) (78)1 Koliina 100 80 -20 -20% 110 190 200 -102 Prodaja3 - Proco (VT)4 Contribution 15 - Promocija6 Contribution 27 - Struco (FT)8 Contribution 39 Zalihe10 Kupci11 CAPEXAnaliza (kljune take) Akcioni planAnaliza varijansa Korektivna aktivnost Odgovoran Datum

Kontrolabilnavarijansa

Signalvarijansa

Slika 3. Signalna i kontrolabilna varijansa u 4-windows modelu

erka Milica

controlling savim lino

48 septembar 2015.

Kako se razvijala Vaa karijera?Od 2003. godine sam u kompaniji Telekom

Srbija i imao sam sreu da proem sve nivoe, od menadera prodaje, preko efa Slube za prodaju biznis korisnicima i direktora Sektora za prodaju biznis korisnicima pa do dananje funkcije. Posebno je izazovan bio period kada sam, najpre na mestu direktora prodaje a kas-nije i kao izvrni direktor, uestvovao u proboju m:tel-a u Crnoj Gori, kao treeg operatera na tom zasienom i malom tritu. U veoma kratkom roku m:tel je uspeo da ostvari tri-no uee od 28 odsto i da dostigne stabilnu poziciju i solidne finansijske rezultate. U martu 2013. godine preuzeo sam poziciju izvrnog di-rektora za poslovne korisnike Telekoma Srbija. Postepen razvoj karijere omoguio mi je da mogu da sagledam svaki segment poslovanja, od operativnih do stratekih zadataka, tako da kasnije nije bilo mnogo prostora za iznenaenja i nepoznanice.

Koliko je izazovno raditi u velikom sistemu kao to je Telekom Srbija?

Kada kaete veliki sistem, prvo pomislim na veliki i jak brend kakav je upravo Telekom Srbija. U snanoj i stabilnoj kompaniji imate dovoljno prostora da ostvarite vae profesio-nalne planove, ali i veliku odgovornost bez koje je nemogue da se zamisli ostvarivanje postavljenih ciljeva. Veliina sistema, ako se misli na broj zaposlenih, sloenost i irok port-folio servisa u ponudi, nisu previe zahtevan izazov ako imate dobru organizaciju, razvijate timski duh i za saradnike imate dobre profe-sionalce.

ta podrazumeva funkcija Izvrni di-rektor za poslovne korisnike? Kolika je odgovornost na Vama?

Funkcija Izvrnog direktora za poslovne korisnike podrazumeva dobro poznavanje svih procesa industrije u kojoj kompanija posluje,

PETAR POPOVIIZVRNI DIREKTOR ZA POSLOVNE KORISNIKE, TELEKOM SRBIJA

Verovatno nikada neemo saznati kakvu bi muziku karijeru izgradio da je nastavio da svira gitaru, ali znamo da je u svetu telekomunikacija doao praktino do vrha. Postepeno napredujui, prolazei kroz razne nivoe i funkcije Telekoma Srbija, Petar Popovi u poslednje dve godine odlino se snalazi na poziciji izvrnog direktora za poslovne korisnike ove kompanije.

Dobar sluh za biznis korisnike


49 septembar 2015.


50 septembar 2015.

kao i samog trita i svih njegovih segme-nata. To su osnovni preduslovi za donoenje ispravnih stratekih odluka. Odgovornost je velika, kako prema korisnicima tako i prema zaposlenima i akcionarima. mts je ve dugo li-der u ovom segmentu poslovanja i zato insisti-ramo na stalnom usavravanju i inovacijama kako bismo to i odrali.

Kako izgleda jedan Va obian radni dan?

Teko da bih mogao bilo koji radni dan da opiem kao obian. Svaki dan je izazovan na svoj nain, emu se zaista radujem, jer to daje poseb-nu dinamiku svakodnevnim obavezama a ujedno je i dobra prilika da se neto novo naui, sazna, zapone ili zavri. Moj radni dan je uglavnom dobro isplaniran, tako da uvek postoji vreme posveeno sastancima sa korisnicima, ali i dovoljno vremena za saradnju unutar poslovne di-rekcije kojom rukovodim, ili sa ostalim sektorima kompanije. Nastojim da uvek imam pristup rele-vantnim informacijama u pravom trenutku, kako bi sve poslovne odluke bile to utemeljenije.

Koje sve proizvode/servise mts moe da ponudi biznis korisnicima?

Komparativna prednost mts-a je mogunost ponude celokupnog portfolija poslovnih reenja, kako maloj firmi tako i velikom poslovnom sistemu bilo gde na podruju nae zemlje. Namerno kaem reenja, s obzirom na to da su fleksibilna reenja koja su prilagoena potreba-ma korisnika upravo ono to se od nas oekuje. Svaka firma ima svoje specifine potrebe, a mi elimo da budemo prvi i pravi kome e se potencijalni korisnici obratiti kako bi na jednom mestu pronali najbolje reenje za efikasno upravljanje i razvoj poslovanja, bez obzira na veliinu i delatnost firme.

Koji trendovi su kljuni u dananjem svetu telekomunikacija?

Telekomunikacije su jedna od najdinamini-jih industrija, koja zahteva stalne inovacije,

predvianja i prilagoavanja novim potrebama. Mi odgovoramo na te izazove ulaganjima u razliite segmente poslovanja, imajui na umu poboljanje korisnikog iskustva, bolji kvalitet usluga i stalni ciklus inovativnih reenja za po-jedinane potrebe poslovnih korisnika. Konano, za kontinuirani nivo ulaganja nedavno smo dobili i prestinu regionalnu nagradu. S druge strane, s obzirom na trend znaajnih uteda i to ne samo u oblasti telekomunikacija, mts se i tu pokazao kao pouzdan partner, nudei klijentima znaajne utede zahvaljujui svojim integrisa- nim reenjima. Istovremeno, ubrzano se menja-ju poslovna okruenja usled razvoja tehnologije na globalnom nivou. Prognoze govore da bi OTT (Over The Top) kompanije, one koje nude razliite govorne, video ili aplikacije za razmenu poruka, na globalnom nivou telco operatorima mogle da uskrate gotovo 400 milijardi dolara prihoda od standardnih servisa. To je velika promena koja dosadanju evoluciju razvoja poslovanja pretvara u revoluciju. Telekom Srbija nastoji da bre i efikasnije odgovori na kon-stantne promene i trine izazove, dok e bez-bednost, pristupanost i stalna podrka koju pruamo i dalje predstavljati stabilan oslonac za poslovanje naih korisnika.

Kako je primena cloud reenja uticala na biznis?

Nedavno sam uo dobro poreenje cloud reenja sa revolucijom koju su nam doneli Nikola Tesla i naizmenina struja. Mobilnost poslovanja i stalni zahtevi za utedama u fokusu su poslovnih korisnika. U tom smislu, cloud reenja se pokazuju kao optimalna, pre svega zato to korisnik sam i veoma lako moe da izabere ta i koliko dugo mu je potrebno, a da na kraju plati samo ono to je koristio. Svi poslovni podaci, servisi i aplikacije dostupni su korisniku u svakom trenutku, bez ikakvih dodat-nih ulaganja. Upravo zbog svoje jednostavnosti i utede resursa cloud predstavlja budunost poslovanja, a Telekom Srbija garantuje bez-bednost i dostupnost cloud reenja i korisnikih


51 septembar 2015.


52 septembar 2015.

podataka hostovanih u naem sofisticiranom Data centru koji se, to je najvanije od svega, nalazi u Srbiji.

Kad smo ve kod noviteta, ta moemo da oekujemo od mts-a u narednom peri-odu?

Telekom Srbija ima najveu i najrasprostra-njeniju optiku infrastrukturu u Srbiji. Uveliko implementiramo koncept Fiber to the Biz, od-nosno business passed/businness connected, ime korisnik dobija gratis optiku infrastruktu-ru i mogunost realizacije usluga koja se meri u minutima, a sve u cilju fleksibilnijeg poslovanja i poboljanja korisnikog iskustva. Investiramo, takoe, i u razvoj 4G mobilne mree putem koje pretraivanje Interneta i preuzimanje sadraja nudi sasvim novi doivljaj mobilnih komuni-kacija. Sa dostupnou ove tehnologije u 13 gradova i mesta imamo najbolju rasprostra-njenost mree u Srbiji, a do kraja godine plani-ramo da mts 4G mobilna mrea bude prisutna u svim veim gradovima. Napomenuo bih da poslovni korisnici uskoro mogu da oekuju i vrlo atraktivne bankarske usluge nae mts banke. Novitet su i dva nova kanala prodaje: web pro-daja i telefonska prodaja za poslovne korisni-ke, koji na ovaj nain svoje ideje i poslovanje mogu jo bre da pretvore u novu vrednost i konkretan ekonomski poduhvat. Na BizPaket, namenjen i kreiran za mala i srednja preduze-a, prepoznat je na tritu jer donosi utedu i omoguuje fleksibilnost u izboru, garantujui kvalitet.

Kako saraujete sa controllingom (funkcija za budet) u Telekom Srbija?

Odlian (5).

Kako zamiljate idealnog controllera?Kao dobar spoj forme i sutine.

Kakve izvetaje oekujete od controlle-ra?

Kao dobar spoj forme, sutine i dizajna.

Kako bi vas prijatelji opisali u tri rei?Uvek se trudim da budem pouzdan i iskren

prijatelj. Imao sam i tu sreu da u ivotu upo-znam sjajne ljude i sa njima izgradim jaka i odana prijateljstva, pa verujem da biste na ovo pitanje od njih dobili prilino subjektivne odgo-vore.

Mislite li da posao menja ljude u pri-vatnom smislu? Koliko ste se Vi promenili kao osoba?

Svakako. Poslovno okruenje i vreme koje provodimo na poslu u dobroj meri utiu na na privatni ivot, bez obzira na balans koji elimo da postignemo. Taj uticaj moe da bude veoma pozitivan, jer nam pomae da dobre modele primenjujemo i repliciramo u svakodnevnom ivotu. Tu pre svega mislim na organizovanost, usredsreenost i strpljenje, kao vrednosti koje elimo da imamo i u drugim ivotnim situaci-jama, ne samo na poslu. Kada ste otvoreni i spremni da uite iz sasvim razliitih ivotnih situacija, nuno ste spremni i da unosite no-vine.

Imate veoma uspenu karijeru. Koliko vremena Vam ostaje za privatan ivot i porodicu?

Nastojim da sauvam dovoljno vremena za svoj privatan ivot. Meutim, kada je najvei deo dana posveen poslu, onda je jako znaaj-no da vreme sa porodicom bude dobro osmi-ljeno i provedeno na kvalitetan nain. S druge strane, razumevanje i podrka porodice su u tome od presudnog znaaja, jer moramo da de-lujemo timski, kao i na poslu.

Kako provodite slobodno vreme? Imate li neki zanimljiv hobi?

Kao dete sam zavoleo gitaru i tom hobiju se polako vraam.

Vaa omiljena misao je...?Onaj koji nikad ne pita, ili zna sve ili ne zna

nita.

Petar Popovi je izvrni direktor za poslovne korisnike u kompaniji Telekom Srbija od 2013. godine. Pre toga je bio izvrni direktor u kompaniji m:tel (2011-2012). Na poziciji direktora prodaje za poslovne korisnike u kompaniji Telekom Srbija bio je od 2009-2010. godine. Petra moete kontaktirati putem maila [email protected] ili na telefon 011 211 1001


54 septembar 2015.

BRANISLAV LONARFINANSIJSKI DIREKTOR, LEO BURNETT

Od lego kockica do controllinga

Od lego kockica u detinjstvu, kasnije preko Rizika i Monopola, radoznalost je Branislava Lonara dovela do ekonomije i finansija. Citirajui izreku Radoznalost je poetak znanja ali i nevolje, kae da je ta neprestana glad za novim informacijama krivac za sve proitane knjige, prikupljena saznanja i istraene teorije. Sudei po trenutnom razvoju siuacije i uspenosti kojom Branislav Lonar rukovodi sektorom finansija u kompaniji Leo Burnett, reklo bi se da ga je njegov istraivaki duh odveo u najboljem moguem pravcu.


55 septembar 2015.

Kako ste se razvijali, i na profesional-nom i na linom planu, tokom dosadanje karijere?

Kao i u vezi sa partnerom, smatram da strast donosi dodatnu energiju koja stvara ampione u svakoj sferi ivota. Osim istorije, filozofije, ar-hitekture, medicine i mnogih drugih nauka koje su me interesovale tokom kolovanja, ja sam bio ono dete koje je od drutvenih igara najvie volelo da igra Monopol i Riziko. Ove dve igre su zapravo iz oblasti koje sam kasnije zavoleo, a to su strategija i finansije. Nakon sticanja zvanja diplomirani ekonomista, zainteresovala me je revizija. Postdiplomske studije sam zavrio kako bih unapredio znanja iz oblasti investi-cionog odluivanja i finansijske analize. Moja radoznalost podstie me da ne stojim u mestu, ve da svaki dan posvetim novim saznanjima i usavravanju. Trudim se da profesionalno sazrim, kao to se na linom planu trudim da od bioloke jedinke postanem linost ili, kako su filozofi ovaj proces objasnili, da se ponovo rodim.

Kada pogledate unazad, da li biste ne-to menjali u svojoj karijeri?

Kau da kada ue u pogrean voz, sve su ti stanice pogrene. Ja verujem da sam uao u pravi voz, te sa tog stanovita ne bih u profesionalnoj karijeri nita menjao. Ukoliko je neko merilo to to sam u jednom trenutku bio najmlai finansijski

direktor u mrei koja zapoljava preko 75.000 ljudi u 108 zemalja sveta, u profesionalnom smislu, smatram da sam na pravom putu. Pre svega, presudila je podrka lokalnog menadmenta koji je prepoznao moju ambiciju, strunost i strast i na tome im se ovom prilikom zahvaljujem. Da sam ja bio na njihovom mestu, pomislio bih da je ludost dati nekome da vodi finansije sa svojih 25 godina. No, mnogo puta se ispostavilo da su neke rizine odluke, ukoliko su bile bazirane na viziji, na kraju rezultirale uspehom.

Radite u kreativnoj agenciji, koja je postala sinonim za uspean marketing. Koliko je Va posao kreativan?

Ono to je u ovoj industriji sexy, jeste ko-rienje psihologije kako bi se spoznao ovek, a zatim i korienje kreativnih reenja kako bi se promenilo ili uticalo na njegovo delanje. To je velika mo, zar ne? Da, mi smo u finansijama kreativni! Traimo nove racije koje e nam bol-je ukazati na pojedine trendove, traimo novi nain kako da implementiramo ili ak izmisli-mo nove interne kontrole, nove analize, nove izvetaje, da od postojeih napravimo miks novih. Ono ime se ponosimo jeste i injenica da smo za 6 meseci napravili sami svoj ERP koji je objedinio sve interne procese koje naa korporacija zahteva. Dodali smo neke nove in-terne kontrole, automatizovali procese, podigli


56 septembar 2015.

bezbednost procesa, dobili efikasnije izvetaje i kao rezltat toga dobili smo fantastine ocene softverskog reenja iz nae centrale. To je kreativnost na delu. Pokreta svega toga je strast. Mora da voli ono to radi, da bi bio ostvaren i uspean.

Slaete li se sa tezom Mie Lukia da, ukoliko hoemo profit onda treba da bude-mo pro i fit?

Slaem se u potpunosti. Mia je na kreativan nain, kroz igru rei, povezao savremeni trend i viziju koja kae da savremene korporacije izumiru ukoliko ostanu iskljuivo orijentisane na profit. U budunosti pobeuju definitivno organizacije koje su sklone brzom razmiljanju, odnosno manevrisanju. Ko je koristio navigaciju znae za izraz preraunavam. To mi se esto deava kad promaim ulicu. Ko bude pravovremeno rekalkulisao rutu, odnosno smer, taj e pobediti. Dakle, kao to imamo dve kategorije trokova, fiksne i varijabilne, tako i organizacije moraju da zadre svoje postulate, odnosno da ih fiksiraju, ali takoe moraju da budu spremne i na promene i izazove, kao i da aktiviraju instinkt.

Planirate li neka dodatna usavravanja?Kraj treeg kvartala donosi mi nove izazove

i uzbuen sam zbog toga. Svoje kolovanje nastaviu na Robert Kennedy Univerzitetu u Londonu, u oblasti finansija na MBA studijskom programu.

Koliko je razvijen controlling u MMS?Globalno je veoma razvijen, rekao bih na ni-

vou uspenih svetskih korporacija. MMS je deo Publicis mree koja je po veliini trea svetska komunikaciona mrea i kao takva ima veoma razvijen controlling sektor, koji je centralizovan. Imao sam priliku da u Parizu upoznam deo pro-cesa i izvetaja koje controlling sektor generie. U prethodnih nekoliko godina imali su nevero-vatne poteze kojima su pomogli menadmentu da ostvare strateki veoma uspene korake, ak i u vreme svetske ekonomske krize. Ovakav sistem je sputen na nivo shared service center (SSC), koji kontrolie operacije po regionima, te na taj nain ispunjava misiju controllinga u celosti. Naravno, kao deo ovakvog sistema mi dobijamo smernice, tako da imamo uvid u

izvetaje controllera pa indirektno i mi utiemo na lokalne poteze, iako nemamo uspostavljen controlling sektor na lokalnom nivou.

Koje sve informacije i izvetaje dobijate od controllera?

Izvetaji su brojni. U poslednje vreme se dosta radilo na racionalizaciji i vizuelnoj efika-snosti izvetaja i mogu da konstatujem da su u tome ljudi iz centrale uspeli. Najinteresantniji izvetaj koji dobijamo na mesenom nivou sadri finansijsku analizu, analizu varijansi, poreenja commitmenta sa actual rezultatom i sa istim periodom prole godine, kao i sa pro-sekom brane. Zatim, izvetaj poput CPR gde se vidi profitabilnost po klijentima, odnosno po timovima ili slubama u okviru agencije. Zatim, TWC izvetaj sa varijansom. Izvetaji su veoma detaljni ali su saeti na jednom mestu gde se jasno vidi celokupna analiza sistema i eventual-ne anomalije. Osim o finansijama, vodi se rau-na i o kategorijama ljudi i kreativnosti.

Koji su kljuni KPI-evi za praenje u MMS?

Imamo tri kljuna KPI-a: People&Culture, Creativity i kao posledica toga Finance. Svaka oblast ima najmanje 4 KPI-ja u svojoj grupi. to se tie finansija, neki od KPI-ja su: revenue, producti-vity, operating margin, client profitability i drugi.

Koji su planovi za razvoj controlling procesa u MMS?

S obzirom na razvijen proces controllinga na svetskom nivou, nama interno ostaje da se to vie usavravamo u ovoj oblasti kako bismo ispunili oekivanja i strateke ciljeve koje je po-stavila grupacija.

Redovan ste posetilac ICV Srbija sasta-naka. Kakvo je Vae vienje ove organiza-cije i, uopte, controllinga u Srbiji?

To je retka pozitivna stvar koja se desila ovoj struci u Srbiji u poslednje vreme. Za takav vid uspostavljanja oraganizacije i graenje mree controllera neophodan je veoma talen-tovan ovek. On pre svega mora da poseduje profesionalni autoritet, entuzijazam, strast ka controllingu ali i onu dozu emocionalne inte-ligencije i humora koji je potreban da bi cela


57

Documents

PROFITABILNOSTI - mcb.rsmcb.rs/wp-content/uploads/2015/10/CM-05.pdf · Commercial Finance Manager, Delez Srbija (Delhaize Serbia) 20 * Predrag Micić, menadžer plana i analize, Delta