Procesul Decizional Strategic ois0

8/15/2019 Procesul Decizional Strategic ois0

1/11

PROCESUL DECIZIONAL STRATEGIC

Pierce J.

ş

i Robinson R. structureaz

ă

procesul strategic în

no u

ă faze

:

1) Formu larea misiunii întreprinderii, inclusiv enunţurile generale privind scopurile şi filozofia sa;

2)

Stabilirea profilului com paniei

, astfel încât să reflecte capacităţile şi condiţiile sale interne;

3) Evaluarea mediului exogen firmei, inclusiv a concurenţei şi factorii contextuali generali;

4) Analiza op ţ iunilor întreprinderii, armonizând resursele sale cu mediul extern;

5)

Identificarea op

ţ iunilor strategice

cele mai favorizante prin evaluarea fiec

ărei op

ţiuni prin prisma

misiunii firmei;

6

) Selectarea unui set de obiective pe termen lung şi de modalităţ i principale pentru realizarea

opţiunilor strategice;

7) Formularea anuală şi pe termen scurt de o biective şi modalităţ i de ac ţ iune, care să fie compatibile

cu obiectivele pe termen lung

şi op

ţiunile strategice;

8)

Implementarea elementelor strategice

pe baza resurselor dimensionate prin buget, prin corelare

cu sarcinile, personalul, structura, tehnologiile şi sistemul de motivare al firmei;

9) Evaluarea rezultatelor strategiei, considerate ca un input, pentru viitoarele decizii.


2/11


3/11

Specialiştii români

- Analiza situa ţ iei curente. În cadrul acesteia, pornindu-se de la identificarea misiunii

întreprinderii industriale, se face o identificare a strategiei prezente

şi trecute

şi se

efectueaz

ă o diagnoz

ă a performan

ţei prezente

şi trecute înregistrate. Prin

identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se capete răspunsuri cu privire

la modul de respectare a strategiei stabilite sau a măsurii în care ea a suferit

modificări, dacă strategiile elaborate au corespuns sau nu obiectivelor definite

prin misiune. Pentru a putea să se aprecieze în ce măsură strategia folosită în

trecut şi în prezent corespunde organizaţiei, se face o diagnoză a performanţelor

trecute

ş

i prezente înregistrate de unitatea economic

ă

, analizând realiz

ă

rilefinanciare ob

ţinute, m

ăsura în care acestea corespund a

ştept

ărilor, dac

ă se

înregistrează o evoluţie pozitivă, sau, dimpotrivă, un regres.

- Examinarea perspectivelor pentru viitor. În cadrul acestei etape se define

şte un set de

obiective pe termen lung, efectuându-se o analiză a mediului înconjurător şi o

analiză a situaţiei interne. Analiza influenţei factorilor din mediul înconjurător şi

a factorilor de natură internă servesc în mod direct la desprinderea setului de

obiective pentru perioada viitoare. Efectuarea analizei situa

ţiei interne trebuie s

ă

permită evidenţierea lucrurilor bune şi a celor slabe efectuate de întreprindere,

măsura în care structura organizatorică este corespunzătoare sau nu, situaţia

sistemului informa

ţional, modul de stabilire

şi de îndeplinire a sarcinilor la

diferitele niveluri ierarhice etc.


4/11

- Set de alternative strategice pentru cursul viitor . Are ca obiect elaborarea mai multor alternative

pentru strategii, compararea acestora

şi adoptarea strategiei considerate drept cea mai

potrivită pentru perioada viitoare. În acest scop, se elaborează alternative pentru strategiile de

la nivel de organizaţie superioară şi pentru strategiile de afaceri la nivel de întreprinderi, care

să fie în concordanţă cu misiunea organizaţiei şi obiectivele pe termen lung ale acesteia.

Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să ţină seama de gradul de fezabilitate al

acestora, de limitările impuse de situaţia existenţei resurselor, de posibilităţile de extindere ale

afacerilor, de capacitatea de a face faţă unor riscuri inerente.

- Punerea strategiei adoptate în func ţ iune. Aceasta necesită adoptarea unor strategii funcţionale

corespunzătoare şi acţionarea asupra acelor factori organizatorici care pot contribui la crearea

condiţiilor necesare aplicării strategiei adoptate în mod eficient.

- Evaluarea strategică şi controlul. Aceasta presupune ca, după punerea în funcţiune a strategiei, să

se urmărească prin controale operative sau prin semnalele primite de la compartimentele

executante componentele strategiei care nu funcţionează în mod corespunzător şi pot frâna

sau împiedica buna aplicare a strategiei adoptate. Evaluarea noii strategii se poate face pe baza

a patru criterii: compatibilitatea, consonan

ţa, avantajul aplic

ării

şi fezabilitatea. Evaluarea

strategică şi controlul trebuie să aibă un caracter activ .”


5/11

Pornind de la aceste accepţiuni, considerăm că procesul managerial strategic

presupune parcurgerea următoarelor etape:

oFundamentarea strategiei – presupune analiza strategic

ă a mediului

intern

şi extern al firmei utilizând instrumentarul metodologic

managerial specific analiza diagnostic, analiza SWOT, matricea de

evaluare a factorilor externi, matricea profilului competitiv,

metoda BCG etc.).

o Elaborarea strategiei –

presupune formularea strategiei pe

componentele esenţiale, având drept fundament rezultatele

analizelor efectuate în etapa anterioară, pornind de la viziunea

managementului de nivel superior asupra afacerii. În procesul de

elaborare a strategiei se recomandă utilizarea metodelor specifice

managementului previzional pentru generarea unor alternative

strategice. De asemenea, în această etapă este esenţială decizia

strategic

ă de adoptare a strategiei economice optime, a strategiei

generale de afaceri) şi, ulterior a strategiilor funcţionale de

domeniu).


6/11

Implementarea strategiei – presupune parcurgerea a dou

ă faze

distincte: pregătirea climatului organiza ţ ional pentru

implementarea strategiei adoptate

şi dezvoltarea unei culturi

suportive a strategiei şi respectiv, implementarea propriu-zisă. În

etapa implementării, este esenţială exercitarea cu rigoare şi

profesionalism a funcţiilor de organizare, coordonare şi antrenare

specifice procesului de management. Etapa implementării este

considerat

ă cea mai dificl

ă etap

ă a procesului managerial strategic

deoarece presupune mobilizarea tuturor angajaţilor firmei

manageri

şi executan

ţi) pentru a opera

ţionaliza strategia adoptat

ă,

fapt ce presupune profesionalism, disciplină, implicare, rigoare,

responsabilitate

şi dedicare. Succesul implement

ării depinde

fundamental de abilitatea managerilor de a-şi motiva angajaţii,

ceea ce este mai mult artă decât ştiinţă. Abilităţile interpersonale

sunt în mod particular „ riti ” pentru succesul implementării

strategiei.


7/11

oEvaluarea efectelor strategiei – vizeaz

ă cuantificarea rezultatelor

implementării strategiei, fapt ce rezidă practic în exercitarea

func

ţiei de control-evaluare-reglare. Men

ţion

ăm c

ă exercitarea

acestei funcţii trebuie manifestată pe întreaga perioadă de

implementare a strategiei termene intermediare prestabilite),

deoarece controlul şi evaluarea efectuate doar la finele perioadei

prevăzute pentru implementare este ineficient şi riscat. Analiza

comparativ

ă obiective – op

ţiuni strategice planificate

şi stadiul

implementării în intervalul termenelor de realizare stabilite este

obligatorie sau cel pu

ţin necesar

ă în implementarea cu succes a

unei strategii şi implicit în derularea eficientă a procesului de

management, dintr-o ra

ţiune extrem de simpl

ă

–

aceea de a

identifica abaterile/disfucnţionalităţile şi implicit cauzele

generatoare, cu scopul de a iniţia măsuri corective înainte de

termenul final al perioadei de realizare planificate. Este practic, o

form

ă de exercitare a func

ţiei de control-preventiv.


8/11

Procesul m anagerial strategic presupune următorul demers metodologic:

• Conştientizarea nevoii de schimbare şi adaptare prin management strategic la

provoc

ările mediului ambiant extern, de c

ătre managem entul de nivel superior al

entităţ ii structural-organizatorice de tip econom ic firmă, organiza ţ ie);

•Luarea deciziei de schimbare

în organismul de management participativ;

• Constituirea echipei de analiză strategică. Echipa va fi multidisciplinar

ă, mixt

ă,

formată din specialişti din cadrul organizaţiei şi din afara acesteia firme

specializate de consultanţă, experţi din institute de cercetare în domeniu,

ministere de resort). Se vor stabili: componen

ţa echipei, durata de activitate,

obiectivele studiului, se va desemna un manager al echipei, se va crea structura de

organizare şi funcţionare a echipei, se vor delimita sarcinile, competenţele şi

responsabilit

ăţile fiec

ărui membru al echipei, se vor stabili termene ini

ţiale,

intermediare

şi finale pentru fiecare obiectiv propus în cadrul analizei. În egal

ă

măsură, se vor stabili metodele, tehnicile şi instrumentele utilizate în analiza

strategică.

• Declanşarea activităţ ii de analiză strategică;

•Documentarea preliminară. În cadrul acestei etape se vor culege toate informaţiile

care sunt necesare pentru analiza strategic

ă, de c

ătre fiecare membru al echipei, în

concordanţă cu domeniul care-i revine spre analiză. Toţi angajaţii firmei

manageri şi executanţi) vor fi instruiţi pentru a colabora cu membrii echipei de

analiză strategică şi a le furniza toate informaţiile pe care aceştia le solicită.

• Centralizarea, analiza şi sinteza informa ţ iilor culese. Se va realiza utilizând

metodologia specific

ă analizei diagnostic.


9/11

6.1. Diagnosticul intern al organizaţiei

6.1.1. Diagnosticarea func ţ iunilor organiza ţ iei domeniilor de activitate):

•Diagnosticarea domeniului tehnologic

şi tehnic;

•Diagnosticarea domeniului comercial care cuprinde activităţile de aprovizionare,

desfacere

şi marketing);

• Diagnosticarea domeniului cercetare-dezvoltare;

• Diagnosticarea domeniului financiar-contabile;

• Diagnosticarea domeniului resurse umane.

6.1.2. Diagnosticarea sistemului de m anagement al organiza

ţ iei:

•Diagnosticarea sistemului organizatoric;

•Diagnosticarea sistemului decizional;

•Diagnosticarea sistemului informa

ţional;

•Diagnosticarea sistemului metodologic.

6.1.3. Diagnosticarea procesului de m anagem ent:

•Diagnosticarea exercit

ării func

ţiei de previziune;

•Diagnosticarea exercit

ării func

ţiei de organizare;

• Diagnosticarea exercitării funcţiei de coordonare;

•Diagnosticarea exercitării funcţiei de antrenare;

• Diagnosticarea exercitării funcţiei de control-evaluare.


10/11

6.1.4. Diagnosticarea culturii organiza

ţ ionale

şi manageriale;

6.1.5.Determinarea poten ţ ialului de viabilitate economico-financiară şi

managerial

ă, evaluarea firmei apelând la metoda scorurilor, metoda

matricilor, metoda criteriilor de evaluare a performan

ţ elor, metode

patrimoniale, bazate pe actualizare, mixte şi alte metode/tehnici

specifice)

6.2. Diagnosticul extern care presupune:

•Analiza dinamicii pie

ţ elor interne, externe

şi a mediului concuren

ţ ial

analiza

cotei de piaţă, poziţiei concurenţiale, structurii concurenţei, contextului

concurenţial);

• Analiza organiza ţ iilor externe consumatorii, furnizorii, sindicatele, instituţiile

financiare, competitorii, guvernul, mass-media, stakeholderii, organisme

şi

organizaţii internaţionale etc.);

•Analiza factorilor externi economici, tehnici

şi tehnologici, de management,

demografici, socio-culturali, mediului înconjurător, politici, juridici, ecologici);

•Determinarea puterii externe, a capacit

ăţ ii adaptive la pericolele

şi oportunit

ăţ ile

mediului extern


11/11

7. Elaborarea strategiei generale şi a strategiilor pe domenii prioritare, pe baza concluziilor analizei

diagnostic. Se recomandă utilizarea metodei scenariilor care generează alternative strategice.

8. Dizolvarea echipei de analiză strategică

9. Aprobarea strategiei generale şi a strategiilor func ţ ionale de către organismul de management

participativ;

10. Preg

ătirea climatului organiza

ţ ional în vederea implement

ării strategiei

şi schimb

ărilor

organiza ţ ionale programate, care presupune:

• Diseminarea informaţiilor;

•Identificarea for

ţelor/barierelor care se opun schimb

ării;

• Diminuarea / eliminarea rezistenţei la schimbare

În egală măsură, această etapă include dezvoltarea unei culturi-suport a noului tip de strategie,

crearea unor structuri organizatorice efective, dezvoltarea sistemului informaţional,

redirec

ţionarea eforturilor de marketing, preg

ătirea bugetului, alocarea resurselor, motivarea

angajaţilor etc.

11. Declanşarea procesului de opera ţ ionalizare a strategiei şi implementare a schimbărilor

organiza ţ ionale programate;

12. Control-reglarea procesului declanşat;

13. Consolidarea noilor valori şi comportamente care sus ţ in schimbările efectuate;

14. Evaluarea rezultatelor – activităţile fundamentale în derularea acestei etape sunt revizuirea

factorilor interni

şi externi care au stat la baza strategiei formulate

şi implementate,

cuantificarea performanţei şi avantajului competitiv.

Sursa: Ciocîrlan D., Management strategic, Editura Universitară, București, 2009

Documents

Procesul Decizional Strategic ois0