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1 Processos e Sistemas Libânia Rangel de Alvarenga Paes Luis Henrique Rigato Vasconcellos

Processos e Sistemas Processos

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    Processos e Sistemas

    Libnia Rangel de Alvarenga Paes

    Luis Henrique Rigato Vasconcellos

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    Sumrio

    Introduo ......................................................................................................................... 3

    1. A Gesto e a Estratgia de Operaes ...................................................................... 4

    2. A Teoria Das Restries ......................................................................................... 13

    3. O Pensamento Estatistco Voltado Qualidade: o Conceito Seis Sigma ............... 24

    4. A Localizao de uma operao ............................................................................. 39

    5. Introduo a Gesto de Projetos ............................................................................. 49

    6. Sistemas de Informao .......................................................................................... 71

    7. Avaliao Estratgica de TI .................................................................................... 79

    Bibliografia ..................................................................................................................... 88

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    Introduo

    Considere o seguinte cenrio: voc entra em um restaurante fast food na Avenida

    Paulista e pede um hambrguer e uma poro de fritas. Para esta atividade, to trivial

    em nosso dia a dia, precisamos, dentre outras coisas: ter os produtos po, carne e

    batatas em estoque e dentro da validade; avisar a cozinha do pedido; controlar o

    tempo de fervura das batatas; montar o sanduche; cobrar o valor correto do cliente;

    entregar o pedido. Isso tudo em menos de dois minutos.

    Para que estas e outras atividades sejam realizadas em uma organizao,

    necessrio administrar suas operaes. Assim, o termo Gesto de Operaes est ligado

    ao planejamento e controle dos processos, materiais e recursos que geram produtos e

    servios. Todos os negcios possuem operaes. O caso acima no exceo.

    Todas as atividades citadas so processos operacionais e de negcios. As maiores

    cadeias de fast food conseguem realizar e entregar os pedidos corretamente e no prazo

    porque se baseiam fortemente em seus processos, em como fazer as coisas.

    Administrar pessoas, estoques, clientes e processos impossvel se no nos

    apoiarmos em dados e fatos. O que no medido no gerenciado. Com esta

    afirmao, os criadores do Balanced Scorecard, David Norton e Robert Kaplan,

    resumem a importncia da gesto das operaes de nossas organizaes. No

    conseguimos avaliar e controlar nossos negcios sem ter informaes sobre clientes,

    produtos, funcionrios e fornecedores.

    O uso de Sistemas de Informao desde nosso computador pessoal at os

    grandes sistemas integrados nos auxilia cada dia mais a analisarmos uma enorme

    quantidade de dados gerados em nossas organizaes. Mesmo assim, muitas vezes no

    sabemos como utiliz-la para agregar valor para o negcio ou aumentar nossas

    vantagens competitivas.

    Este [livro] traz uma introduo a esses dois assuntos: processos e sistemas. No

    primeiro, vamos conhecer as bases da Gesto de Operaes, incluindo teoria das

    restries, processos de melhoria, localizao de empresas e gesto de projetos. Em

    sistemas, vamos conhecer a importncia da informao nas organizaes e buscar

    avaliar o alinhamento estratgico entre nossas operaes e o uso da Tecnologia.

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    1. A Gesto e a Estratgia de Operaes

    O uso do termo gesto de operaes relativamente recente e tem sido adotado

    pela rea de administrao de empresas e engenharia em substituio aos antigos

    manuais de administrao da produo.

    Um dos provveis motivos para esta mudana foi a crescente importncia do setor

    de servios na economia contempornea. S para sinalizar sua significncia, estima-se

    que cerca de 80% da mo de obra norte-america trabalhe atualmente neste setor

    (Krajewski, Ritzman e Malhotra, 2010).

    Ao contemplar tambm o setor de servios na definio, o termo operaes

    pode tornar-se mais amplo, assumindo um carter no apenas vinculado indstria e a

    manufatura em geral. Desta forma a gesto de operaes deve-se referir ao projeto,

    direo e controle que transformem insumos em servios e produtos (idem).

    Esta transformao de insumos em produtos e servios ocorre por uma srie

    interaes no que chamamos tipicamente de processos. Tome-se como exemplo, um

    aeroporto. A razo de sua existncia viabilizar o transporte areo de passageiros e

    bagagens. Todavia para viabilizar esta macro-operao so necessrios uma srie de

    subprocessos que devem interagir entre si para executar a macro operao, como o

    controle do trfego areo, o embarque e desembarque de passageiros, o estacionamento

    dentre outras. Qualquer irregularidade em qualquer subprocesso pode impactar na

    percepo do servio da pea fundamental da existncia das organizaes: o cliente. A

    gesto de operaes deve ento contemplar todo o macro-processo, como mostrado na

    figura 1.

    O termo Estratgia de Operaes procura estabelecer escolhas dentro das

    organizaes que procurem garantir que a gesto dos recursos produtivos e de seus

    processos dem sua mxima contribuio para a competitividade da organizao. Um

    dos marcos iniciais para esta linha de abordagem foi o trabalho seminal de Skinner

    (1969). Este autor foi um dos precursores a expor de maneira clara a necessidade de um

    correto alinhamento entre a funo produo de uma empresa e sua estratgia geral. Isso

    implica que as decises internas e externas, sobre recursos operacionais, sejam sempre

    influenciadas pelas formas como a empresa deve buscar a vantagem competitiva e

    competir no futuro (SLACK et all, 2009).

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    Fig. 1 Macro Processo de um Aeroporto e seus Subprocessos

    Fonte: Slack et all, 2009.

    O termo vantagem competitiva abordado por alguns autores como decorrncia

    da correta escolha das prioridades competitivas, ou ainda, como dimenses

    competitivas. Para efeito didtico estas abordagens sero tratadas num s contexto.

    Para Slack et al. (2009) ou Correa e Correa (2010) h basicamente sete

    prioridades competitivas, que devem estar fortemente associados aos objetivos de

    desempenho da empresa. So respectivamente: preo, qualidade, entrega rpida, entrega

    confivel, produtos e servios inovadores, ampla variedade de produtos e servios e

    habilidade de se alterar prazos e volumes conforme apresentado na Figura 2.

    Figura 2: Prioridades Competitivas e Objetivos de Desempenho

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    Fonte: Slack et all ,2009.

    A linha bsica de raciocnio da estratgia de operaes entender qual o aspecto

    mais valorizado pelos clientes num dado segmento de mercado e focar aes que

    impactem naquele objetivo de desempenho. Tome-se como exemplo uma loja popular

    de mveis. provvel que o preo seja um aspecto valorizado. A empresa ento deve

    focar aes operacionais dentro do objetivo de desempenho custo. Apenas como

    exemplificao: a utilizao de materiais de baixo custo, a adoo de fbricas prprias,

    a padronizao extrema dos componentes podem contribuir para o atendimento deste

    objetivo de desempenho.

    Correa e Correa (2010) elaboraram um detalhamento dos objetivos de

    desempenho, dividindo-os em subobjetivos e fornecendo uma breve descrio dos

    mesmos, como mostrado no quadro a seguir:

    Figura 3: Detalhamento dos objetivos de desempenho

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    Fonte: Correa e Correa, 2010.

    Determinando a Estratgia de Operaes As matrizes Importncia x

    Desempenho.

    Uma das questes mais importantes da estratgia de operaes a determinao

    dos objetivos de desempenho da empresa. Em outras palavras, dado que praticamente

    impossvel uma empresa ser excelente em todos os objetivos de desempenho, como ela

    poderia estruturar sua deciso e escolher seus focos de aes?

    Uma possvel resposta est na matriz Importncia x Desempenho. Nesta matriz os

    objetivos de desempenho so mapeados segundo a importncia do cliente e a posio da

    empresa frente aos concorrentes numa caracterstica especfica para um dado segmento

    de mercado.

    A base conceitual para analisarmos a importncia do cliente so os critrios

    apresentados inicialmente por Hill (1993), classificados como: ganhadores de pedidos,

    qualificadores e pouco relevantes.

    Os critrios ganhadores de pedidos so o que direta e significativamente

    contribuem para a realizao de um negcio e so vitais para se conseguir um pedido.

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    De forma geral, so considerados pelos consumidores como razo-chave para comprar o

    produto ou servio.

    Os critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes de sucesso

    competitivo, mas so importantes para a empresa organizao. So aqueles aspectos da

    competitividade nos quais o desempenho da produo deve estar acima de um nvel

    mnimo determinado, para ser considerado pelo cliente para sua deciso de compra.

    Toma-se, por exemplo, uma simples deciso de escolha de um dos muitos

    restaurantes numa praa de alimentao de um Shopping Center. Por se tratar do

    conceito de fast food, presume-se que todos os restaurantes devem ser rpidos no

    atendimento. Assim ningum usar o conceito de rapidez para determinar o local, mas

    fatalmente se o restaurante no tiver os patamares mnimos de velocidade, ele sequer

    ser considerado na deciso. Isto um critrio de qualificao, ele apenas colaca a

    empresa no jogo competitivo, mas no garante a compra.

    Um possvel critrio ganhador de pedidos poderia ser a qualidade da comida do

    local, ou mesmo o simples fornecimento de um brinde para crianas que o consumidor

    ganha aps a realizao do pedido.

    Os critrios pouco relevantes so caractersticas para um dado segmento de

    mercado que a empresa pode at possuir, mas no apresenta nenhum impacto na deciso

    de compra para o cliente. Por exemplo, se uma empresa produtora de mveis detm o

    chamado selo verde (produo com madeiras reflorestveis, dentre outras

    caractersticas exigidas para a certificao) e deseja vender seu produto para um

    segmento de baixa renda que privilegia o preo, ser que o fato da empresa deter esta

    certificao impactar na deciso de compra para este segmento? Provavelmente no...

    Neste caso, o selo verde pode ser uma caracterstica pouco relevante para este segmento

    de mercado.

    Correa e Correa (2010) e Slack et all (2009) propuseram uma escala de 1 a 9 para

    classificar os critrios baseados nos conceitos formulados por Hill (1993). A proposta

    dos autores est apresentada abaixo:

    Critrios ganhadores de Pedidos:

    1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes

    2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado

    3.Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado

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    Critrios Qualificadores de Pedidos

    4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor

    5.Precisa estar em torno da mdia do setor

    6.Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor

    Critrios Pouco Relevantes

    7.Normalmente no considerado;pode tornar-se mais importante no futuro

    8.Muito raramente considerado pelos clientes

    9.Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser

    O outro eixo da matriz Importncia x Desempenho a posio da empresa numa

    dada caracterstica frente aos concorrentes. importante frisar que trata-se de uma

    posio relativa, isto , a anlise feita sempre comparando-se a empresa com o

    desempenho mdio dos concorrentes. Tal como o primeiro caso, foi proposta uma

    escala de 1 a 9 para esta classificao, conforme mostrado abaixo:

    Melhor que a concorrncia

    1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente

    2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente

    3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

    Igual a concorrncia

    4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente

    5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

    6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes

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    Pior que a concorrncia

    7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes

    8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes

    9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes

    Ao mapear os objetivos de desempenho segundo os eixos da importncia dos

    clientes a posio relativa frente os concorrentes, a matriz importncia x desempenho

    indica possveis zonas de ao: zona de urgncia (onde aes imediatas devem ser

    tomadas), zonas de aprimoramento e zonas de adequao. A idia central prover

    prioridades de melhorias, no deixando o decisor se perder numa srie incua de

    atitudes que pouco impactem na competitividade da empresa.

    A literatura de gesto de operaes apresenta duas opes principais de matriz,

    diferindo apenas nos nomes internos de suas reas centrais, conforme figura 4.

    Figura 4: Possibilidades de Matrizes Importncia x Desempenho

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    Gianesi e Correa (1994) apresentaram um possvel conjunto de critrios aplicados

    especificamente ao setor de servios baseados em nove critrios competitivos que

    tambm podem ser mapeados na utilizao da matriz para o setor de servios: So eles:

    Consistncia Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade

    nos resultados ou processos na operao dos servios.

    Competncia Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se

    com as necessidades "tcnicas" dos consumidores.

    Velocidade de atendimento Prontido da empresa e de seus funcionrios em

    prestar servios. Relaciona-se com o tempo de espera, real ou como percebido pelos

    clientes.

    Atendimento / atmosfera Ateno personalizada aos clientes; boa comunicao;

    cortesia; ambiente.

    Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a forma de prestar os servios, devido

    s necessidades dos clientes, nos processos ou no suprimento dos recursos.

    Credibilidade / Segurana Baixa percepo de risco da parte dos clientes;

    habilidade de transmitir confiana pela empresa.

    Acesso Facilidade de contato e acesso empresa para os clientes; localizao

    conveniente da empresa; horrio de funcionamento da empresa.

    Tangveis Qualidade e aparncias nas 'evidncias fsicas da empresa

    (equipamentos, instalaes pessoal, etc.).

    Custo Fornecer servios de baixo custo.

    importante frisar que a utilizao da matriz importncia x desempenho no se

    resume apenas a aplicao das caractersticas apresentadas. Recomenda-se que ao se

    fazer a anlise estratgica de uma empresa, novos critrios sejam includos conforme a

    realidade em que a empresa se situa, tomando-se cuidado apenas para a correta

    segmentao de mercado para a aplicao da metodologia da matriz.

    A proposta ento, compreender que a matriz pode servir para embasar a tomada

    de deciso para a empresa rever seus processos e priorizar aes que impactem

    diretamente na forma que ela compete no mercado. Pode assim ser uma ferramenta til

    para o alinhamento de suas operaes com sua estratgia geral.

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    2. A Teoria Das Restries

    Pode-se dizer que Eliyahu Goldratt provocou uma revoluo no pensamento

    gerencial no mundo todo, quando em 1984, lanou seu livro A Meta, explicando de

    uma maneira inovadora sua Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints).

    Sua obra era diferente: uma espcie de novela gerencial, onde colocava em doses

    homeopticas seus ensinamentos para um gestor em apuros dentro de uma fbrica

    desorganizada. Mais de 5 milhes de cpias do livro foram vendidas, sendo traduzida

    para 35 idiomas.

    Nada de manuais complexos, cheios de definies, teoremas e referncias

    bibliogrficas ou citaes de rodap. Goldrratt parte do pressuposto bsico que a meta

    de uma empresa ganhar dinheiro. Sua idia era expor ao leitor idias simples e

    aplicveis em situaes aparentemente complexas. Algumas destas idias so:

    1) timos locais no garantem o timo global

    Para Goldratt , o senso comum (a maneira pela qual as pessoas usualmente) diz

    que se cada um garantir seu desempenho mximo, conseguiremos um desempenho total

    mximo tambm.

    Essa concluso pode ser desafiada quando se utiliza uma corrente composta por

    vrios elos. Ao tracionarmos a corrente pelas suas extremidades, o que ditar a sua

    resistncia mecnica?

    A idia que Goldratt defende que no adianta reforarmos todos os elos (o

    timo global). Isso um esforo rduo de pouca eficincia. A localizao do elo mais

    fraco e seu imediato reforo ir reforar a resistncia global da corrente, sem haver

    maiores desperdcios de recursos.

    Figura 1: O elo mais Fraco da corrente a restrio de um sistema

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    Fazendo-se uma breve analogia ao mundo empresarial, os vrios elos podem ser

    os diferentes departamentos dentro de uma organizao. Caso haja um reforo em

    algum departamento que no seja o elo mais fraco da corrente, pouco ou nada adiantar

    no resultado final na organizao.

    Goldratt frisou a existncia de dois tipos de restries:

    1) Fsicas: aquelas associadas ao fornecimento de materiais capacidade

    produtiva e ao mercado. Em condies usuais so de mais fcil deteco e so

    conhecidas como "gargalos" (bottleneck).

    2) No-fsicas: tambm chamadas de polticas, ligadas a aspectos gerenciais e

    comportamentais, atravs das normas de procedimento e prticas usuais.

    2) Em um determinado perodo, qualquer sistema possui uma restrio

    (gargalo) que o impede de atingir um rendimento maior.

    O que impede uma empresa hoje de vender mais e se aproximar de sua meta

    (ganhar dinheiro) ? Por que, por exemplo, uma empresa de construo civil no

    consegue entregar suas obras nos prazos estabelecidos? A primeira reao do senso

    comum pensar numa srie de razes.

    Entretanto se comearmos a colocar esses motivos numa forma de relacionamento

    de causa-e-efeito, certamente ser descoberto que no mximo dois deles podem ser

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    apontados como as principais restries (ou gargalos), e na maioria dos casos h apenas

    uma restrio que, se eliminada, impactar direta e positivamente no rendimento do

    processo.

    justamente para eliminar essa restrio que os esforos devem ser direcionados,

    seguindo um processo de cinco passos apresentados no livro A Meta:

    Passo 1- Identificar a restrio;

    Passo 2- Explorar a Restrio: Decidir como proteger o componente restritivo,

    para que no fique subutilizado e seja explorado ao mximo;

    Passo 3- Subordinar os elementos do sistema Restrio: Submeter o ritmo do

    sistema ao ritmo dessa restrio;

    Passo 4- Elevar o componente restritivo;

    Passo 5- Se a restrio foi quebrada, voltar ao passo 1, mas no deixe que a

    inrcia gere uma restrio no sistema!

    3) Gerenciamento no tanto por custos, mas tambm por ganho (throughput)

    Goldratt foi um defensor ferrenho da idia de que apenas o gerenciamento dos

    custos pode no ser um dos principais fatores para conseguirmos maiores lucros. Essa

    noo at pode ser adequada em determinados contextos, mas de acordo com sua linha

    de pensamento, um timo local com relao aos custos no garante o timo global com

    relao ao lucro. O foco no rendimento global do sistema pode resultar em ganhos

    muito maiores do que aqueles oferecidos pelo simples controle de custos num dado elo

    da corrente (departamento).

    4) Resolver conflitos no implica, necessariamente, em fazer concesses

    Quando h um conflito, nem sempre a melhor soluo conseguida com ambas as

    partes cedendo um pouco para chegarem a um consenso. Quando um dos lados faz

    concesses, temos uma situao ganha-perde, que pode rapidamente se deteriorar em

    uma situao perde-perde.

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    Para resolver, ou melhor, eliminar o conflito o primeiro passo especificar o

    problema de forma objetiva, sob o ponto de vista dos dois lados envolvidos. Uma das

    ferramentas propostas para ajudar na especificao do conflito a Evaporao de

    Nuvens.

    Para exemplificar: um dos principais problemas na gerncia de projetos

    equilibrar as trs principais variveis - prazo, custo e escopo - sem abrir mo da

    qualidade. Segundo modelos popularmente aceitos, como o PMBOK, um projeto

    considerado como sucesso se conseguiu entregar o produto especificado dentro do prazo

    e oramento definidos, satisfazendo ou at mesmo superando as expectativas do cliente.

    O objetivo (terminar um projeto com sucesso) pressupe que, pelo menos, dois

    requisitos sejam satisfeitos:

    Atender s expectativas do cliente, o que geralmente implica em aceitar alteraes

    na especificao inicial;

    Honrar os compromissos de prazo e oramento, para atender s expectativas da

    empresa executando o projeto, o que comumente exige que a especificao seja

    congelada ao mximo. A figura 2 apresenta esta hipottica situao de maneira

    grfica:

    Figura 2: Exemplo de Diagrama de Nuvem da TOC

  • 17

    Fonte: Goldratt, 2005.

    O conflito geralmente ocorre entre as premissas ou vontades. Nesse caso, o

    gerente de projeto vive a tenso de permitir ou no alteraes no escopo. Como resolver

    esse conflito? O senso comum diria que permitir um pouquinho e dizer alguns nos

    seria uma boa soluo, mas claramente no resolve o conflito e sim tenta agradar a

    gregos e troianos.

    Para evaporar uma das nuvens conflitantes e assim, de fato, resolver o problema,

    necessita-se fazer injees de premissas que quebrem a relao lgica com os

    requisitos/necessidades. Nesse exemplo, a premissa de No permitir alteraes no

    escopo pode ser uma conseqncia do ciclo de vida utilizado no projeto.

    A adoo de um processo interativo de desenvolvimento pode eliminar essa

    premissa de no permitir alteraes no escopo, evaporando essa nuvem e resolvendo

    o potencialmente o conflito.

    A Teoria das Restries oferece ento fundamentos e ferramentas para ajudar na

    melhoria de processos, respondendo a quatro perguntas fundamentais:

    O que mudar?

    Para o que mudar?

    Como causar a mudana?

    O que trar a melhoria contnua do processo?

    Os princpios da TOC: O Ganho, O Estoque e a Despesa Operacional

    Para a TOC h basicamente trs vertentes de aes (ou princpios) para uma

    empresa se aproximar de sua meta: aumentar o ganho (G), reduzir o estoque (I) ou

    diminuir a despesa operacinal (DO), conforme mostrado na figura 2:

    Figura 2: Pricpios da Teoria das Restries

  • 18

    Fonte: Goldratt, 2003.

    De forma resumida, qualquer ao tomada por uma empresa, deve ser ter impacto

    numa dessas trs medidas. Caso seja no haja comprovadamente nenhum efeito sobre

    estas perspectivas, a ao no contribuir para a empresa se aproximar de sua meta. A

    seguir est um breve descritivo dos princpios:

    Ganho

    Goldratt definiu "Throughput" (ganho) como o ndice pelo qual o sistema gera

    dinheiro atravs das vendas. O ganho tambm definido como a primeira medida de

    desempenho do alcance das metas. Ganho corresponde ao preo de venda menos o

    montante de valores pagos a fornecedores, ou seja, o dinheiro que a empresa gerou.

    A frmula para calcular o Ganho a seguinte "Preo de Venda menos o Custo

    Varivel" (Corbett, 1997) e, na maioria dos casos, corresponde fundamentalmente ao

    montante empregado na matria prima.

    Estoque ou Inventrio

    O inventrio pode ser compreendido como todo o dinheiro que um sistema

    investe na compra de bens que ele pretende vender" (Guerreiro & Catelli, 1997). Nesse

    conceito, esto includos as matrias primas, produtos em processo, produtos acabados e

    ainda ativos, como mquinas e equipamentos.

    Despesa operacional

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    Para Goldratt a despesa operacional pode ser definida "como todo o dinheiro

    que o sistema gasta para transformar o Inventrio em Ganho". Ela pode ser esclarecida

    com um exemplo bastante elucidativo:

    "A compra de leo para lubrificao das mquinas. No momento da compra, no

    devemos considerar o dinheiro pago ao fornecedor como despesa operacional. Ainda

    estamos com o leo. definitivamente um inventrio. Agora comeamos a usar o leo.

    A parte que usamos deve ser retirada do inventrio e reclassificada como despesa

    operacional" (Goldratt, 1992, p. 26).

    Para conhecer mais

    1 http://www.toc-goldratt.com/

    3. Filme a Meta:

    Parte1: http://www.youtube.com/watch?v=zxdQmZPGZNg

    Parte 2: http://www.youtube.com/watch?v=zxdQmZPGZNg

    Parte 3: http://www.youtube.com/watch?v=mMKQ4umJi2c

    Parte 4: http://www.youtube.com/watch?v=vTcx88M5czg

    Exerccio de Aplicao da Teoria das Restries atravs de Simulao

    Cenrio atual:

    Nessa simulao voc assumir o papel do Diretor de Operaes de uma grande empresa do setor

    automobilstico que vai iniciar hoje sua produo.

    O macro-processo de produo da empresa (figura 1) formado por seis grandes processos, a

    saber:

    Estamparia (STAMP) :onde as peas metlicas dos automveis so produzidas num processo

    de estampagem;

    Armao (BDY_SH): as peas estampadas so soldadas formando a carroceria do veculo;

    Pintura (PAINT): A carroceria e as portas so tratadas num processo anti-corroso, e em

    seguida pintadas;

    Montagem do Powertrain (PWT): o conjunto motor e cmbio inserido no automvel;

    Montagem final (FINAL_A):Os componentes do interior do veculo so montados;

    Testes finais e Inspeo final (TESTS): Todos os componentes eltricos do veculo so testados

    e realizado um teste num dinammetro e outro teste de estanquecidade.

    Glossrio: Estampagem: um processo de fabricao de peas automotivas tais como capos, para-

    lamas, portas, etc atravs do corte ou deformao de chapas. Dinammetro: equipamento utilizado para

  • 20

    testar e simular condies de uso do veculo. Estanquecidade: teste onde ocorre a simulao de condies

    climticas diversas.

    Fig. 1: Macro-Proceso de produo automobilstica

    Cada processo conta com um gerente de produo, responsvel pela gesto da rea, e um espao

    de estoque (buffer) com capacidade mxima de 100 unidades. Sabe-se que o custo unitrio do estoque em

    processo de R$ 100,00 por unidade por ms, e valido para todos os macro-processos.

    A previso de demanda perfeita e de 20 produtos por dia. Ao final do ms espera-se produzir 600

    veculos.

    Cada um desses processos tem capacidade de produo nominal mxima de 30 produtos por dia.

    Todavia, considerando-se a previso de demanda, o balanceamento da linha e a sobrecarga dos processos,

    o Diretor em conjunto com os gerentes, decidiu que todos os processos deveriam funcionar com uma

    taxa de produo de 20 produtos por dia.

    Acessar a simulao atravs do link: http://technical.paper.nom.br/toc2/; realizar a simulao

    conforme parmetros pr-estabelecidos e responder as questes que se seguem. Caso seja necessrio

    visualizar os resultados da fbrica em diferentes perodos, altere o parmetro steps.

    1.1. Supondo que a fbrica comece a operar no dia de hoje, qual ser a produo acumulada

    total ao final do primeiro ms, sabendo-se que a fbrica opera trinta dias?

    1.2. Ao final do ms qual o custo do estoque em processo?

  • 21

    No segundo ms de operao ocorreu um problema no processo de pintura e a capacidade deste

    processo foi reduzida para 10 carros/dia. A empresa operou durante o perodo de um ms com a

    capacidade reduzida neste processo.

    2.1 Qual a produo acumulada total do segundo ms?

    2.2 Ao final do segundo ms, qual o custo do estoque em processo?

    2.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser

    enviado via e-mail para a matriz.

    No terceiro ms, o objetivo da produo resolver o problema do aumento excessivo de estoques

    no processo de estamparia e armao. O gerente do processo de pintura conseguiu solucionar o problema

    de capacidade e sugeriu operar este setor durante o prximo ms na capacidade mxima de 30 carros/hora

    a fim de reduzir o estoque em processo.

    3.1 Assumindo-se esse novo parmetro, qual a produo acumulada total do terceiro ms?

    3.2A o final do terceiro ms, qual o custo do estoque em processo?

  • 22

    3.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser

    enviado via e-mail para a matriz.

    Considerando o aumento do custo dos estoques, voc determinou que o estoque de todos os

    processos fossem reduzidos e homogeneizados, para isso, ele definiu que a linha deveria voltar a operar

    no quarto ms na condio inicial, perfeitamente balanceada, com todos os processos com capacidade de

    20 produtos/hora.

    4.1 Assumindo-se esse novo parmetro, qual a produo acumulada total do quarto ms?

    4.2 Ao final do quarto ms, qual o custo do estoque em processo?

    4.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser

    enviado via e-mail para a matriz.

    Considerando-se a situao no final do quarto ms, propor a seguinte questo aos alunos:

    5. No menor perodo possvel (dias) a fbrica deve melhorar o desempenho no quinto ms de

    operao qual seria a sua proposta? Quantos dias isto levaria? Descreva e justifique suas aes.

  • 23

  • 24

    3. O Pensamento Estatistco Voltado Qualidade: o Conceito

    Seis Sigma

    Afinal,o que Seis Sigma?

    J senso comum associar as melhorias alcanadas pela adoo da estratgia

    Seis-Sigma em empresas manufatureiras. A origem dessa Estratgia pode encontrada

    em empresas como a precursora Motorola, ou na poderosa dissipadora da estratgia,

    atravs do trabalho de Jack Welch, na General Eletric.

    Logo no comeo dos anos noventa, outras empresas adotaram este conceito, tais

    como a Sony, AlliedSignal, Asea Brow Boveri entre outras. Suas histrias de sucesso

    empresarial, e os respectivos resultados apresentados pelas empresas que aderiram a

    esta cultura, em Wall Street, propagaram o Seis Sigma pelo mundo (BREYFOGLE,

    1999).

    A origem do nome da Estratgia Seis-Sigma vm da estatstica. Seis Sigma

    significa que um processo apresenta uma pequena variabilidade, onde possvel alocar

    seis desvios padres para cada lado da mdia do processo entre os limites de

    especificao (as fronteiras da satisfao de um cliente quanto a um processo ou

    produto, ou seja, qualquer variao que estiver dentre os limites de especificao,

    estar de acordo com as expectativas do cliente). Admite-se ainda uma pequena

    descentralizao do processo, ou seja 1,5 desvio, como mostrado na figura 1.

    Figura 1: Representao Estatstica de um Processo Seis-Sigma

    Fonte: Os autores

    O fato de um processo ser 6 Sigma, admitindo-se a descentralizao de um desvio

    e meio para cada lado da mdia, garantiria a um processo de produo uma

    Deslocam

    ento de 1,5 Desvio

    Processo Seis-

    Sigma

    6

    Desvios

    6

    Desvios

    Mdia

    do processo

    Limite

    Superior de

    Especificao

    Limite

    Inferior de

    Especificao

    Processo Seis-

    Sigma

    L

    SE

    L

    IE

  • 25

    probabilidade de falha de 3,4 a cada milho de peas produzidas. Esse fato no quer

    dizer que todos os projetos Seis-Sigma devam atingir esse desempenho. Dificilmente o

    atingiro. Mas o nome Seis-Sigma extrapolou a esfera pura estatstica e passou a ser

    empregado para denominar toda uma estratgia de trabalho.

    No Brasil, desde 1999 percebe-se um aumento do interesse pela estratgia Seis

    Sigma. Isto se deve, em parte, pela troca de conhecimentos e conceitos administrativos

    entre as filiais e matrizes de empresas multinacionais, que ao implantarem este

    conhecimento, em seus pases de origem, comearam a transmiti-los para suas filiais

    (MUDAMBI, 2002).

    S para citar alguns exemplos de empresas que implementaram a estratgia Seis-

    Sigma no Brasil, temos: AmBev, White Martins, Belgo Mineira, ABB, Votorantim,

    Telemar, Johnson & Johnson, Ford, entre outras.

    O foco da estratgia Seis Sigma no nenhuma novidade. Um olhar mais atento

    pode perceber que j na dcada de 40, quando os princpios do ciclo PDCA (plan, do,

    check e act) eram desenhados, ou algum tempo mais tarde, quando Deming sistematizou

    seus 14 princpios e a famosa parbola das contas vermelhas, o objetivo j estava

    lanado: a reduo da variabilidade dos processos, eliminando suas fontes de variao.

    Mas se de fato no h muita novidade no conceito do Seis-Sigma, quais so os

    motivos que levaram s empresas a direcionarem suas atenes em torno da estratgia

    somente agora?

    A resposta para esta questo pode ser encontrada fazendo-se uma comparao

    entre os principais pontos da Estratgia Seis Sigma e de outros programas de Qualidade

    mais tradicionais, como mostrado na tabela 1.

    Tabela 1: Principais Diferenas entre a Estratgia Seis-Sigma e Programas de Qualidade Tradicionais.

    Programas de Qualidade Tradicionais Estratgia Seis Sigma

    Possui times de trabalho autodirecinados, normalmente pertencentes a um departamento de Qualidade.

    Os times de trabalho so propriedade executiva, esto ligados de forma geral presidncia ou diretoria da empresa. O projeto pode envolver muitas reas da empresa.

    Objetivos podem ser obscuros Pode ser desde uma melhoria do clima organizacional at a preveno de acidentes de trabalho.

    O objetivo deve seguir o conceito SMART - S: especfico, M: mensurvel, A: atingvel, R: realista, T: dentro de um tempo pr definido.

    Os treinamentos so feitos em larga escala, muitas pessoas realizam treinamentos que nem sempre vo utilizar.

    O treinamento restrito ao candidatos (Green-Belts e Black-Belts). Aps o treinamento h a necessidade de realizar projetos utilizando-se o ferramental aprendido.

    Faz Parte da Estratgia da Qualidade Faz Parte da Estratgia do Negcio

    Aprimoramento Contnuo Aprimoramento por projetos, com incio e fim bem definidos.

    As metas nem sempre so financeiras. necessrio transformar a meta do projeto em resultados financeiros palpveis. A concluso do projeto deve trazer

  • 26

    benefcios financeiros para a empresa.

    Fonte: Elaborado pelos autores.

    Harry e Schroeder (2000) descreveram o Seis-Sigma como uma filosofia de

    negcios que emprega uma abordagem passo a passo para reduzir a variao, aumentar

    a qualidade e a satisfao do cliente e, com o tempo, a participao de mercado. Esses

    autores ainda definiram:

    O Seis-Sigma um processo de negcios que permite s companhias melhorar

    de forma radical o seu lucro, pelo fato de monitorar e redesenhar seus processos de

    negcios, de maneira tal que minimize o desperdcio e os recursos, enquanto aumenta a

    satisfao dos clientes. O Seis-Sigma tem como foco fornecer mtodos especficos para

    recriar o processo de maneira que erros e defeitos no surjam desde o incio.

    Jack Welch, ex-executivo-chefe da GE, disse em discurso em abril 1997, citado

    por Pande et al ( 2001):

    Os melhores projetos Seis-Sigma, comeam no dentro da empresa, mas fora

    dela, focalizando em responder a questo: como poderemos tornar o cliente mais

    competitivo? O que crtico para o cliente? Uma coisa que descobrimos que se

    fizermos algo para o cliente, que lhe d maior sucesso, inevitavelmente resulta em

    retorno financeiro para ns.

    O mtodo DMAIC

    A metodologia de desenvolvimento de projetos Seis-Sigma pode diferir em nome

    de empresa a empresa, mas seus fundamentos so encontrados na sigla DMAIC onde:

    D=DEFINIR; M=MEDIR; A=ANALISAR; I=MELHORAR(do ingls

    IMPROVE) e C=CONTROLAR.

    No Seis-Sigma, utilizam-se mtricas apropriadas para mensurar como os

    processos da empresa podem ser quantificados em relao variabilidade e gerao de

    defeitos e erros. Estas mtricas usualmente so Defeitos Por Unidades (DPU), Defeitos

    Por Oportunidade (DPO), Defeitos Por Milho De Oportunidades (DPMO), e Escala

    Sigma, que significa o quanto um processo varia em relao ao nvel desejado.

  • 27

    Segundo Rotondaro (2002) as principais ferramentas utilizadas em cada uma das

    etapas do mtodo DMAIC podem ser visualizados na tabela 2:

    Tabela 2- Estapas do DMAIC e principais ferramentas Utilizadas

    Etapas Ferramentas

    D (Definir) Levantamento de dados internos da empresa, objetivos e dados financeiros, estabelecimento de metas, anlise de custo-benefcio, priorizao dos processos crticos do negcio e desenho dos macro-processos prioritrios

    M (Medio) mapeamento do processo, performance atual (mdia e desvio padro), validao do sistema de medio, clculo da capacidade do processo e run chart.

    A (Anlise) FMEA, Testes de Hipteses, Anlise de Varincia, Testes no paramtricos, Correlao e regresso simples, teste de normalidade e Qui-quadrado

    I (Improve) Redesenho do Processo, Projeto Piloto e Plano de Acao

    C (Controle) Formulao de Novos Procedimentos, Grficos de Controle por Variveis e atributos, Padronizao

    Fonte: Adaptado de Rotondaro, 2002

    Apresentao de um Caso Real de Aplicao

    Para o estudo de caso do presente artigo, foi utilizado um projeto Seis-Sigma

    dentro de uma grande instituio financeira. O projeto fez parte de um empreendimento

    maior, que foi a implantao da estratgia Seis-Sigma dentro da corporao. Mais

    especificamente, o caso estudado tratou do processo de abertura de conta de uma pessoa

    jurdica.

    evidente que abordar irrestritamente todas as etapas e ferramentas em detalhes

    seria invivel dentro de um texto desta dimenso, por conta disso, sero apresentadas a

    seguir as principais etapas do projeto e as principais ferramentas utilizadas.

    A fase de Definio

    A seleo do Projeto o que crtico para o cliente

    Como apontado por Rotondaro (2002), uma questo central nos projetos Seis

    Sigma a definio dos projetos que recebero apoio de recursos prioritrios, alinhados

    a estratgia da empresa, com impacto, no s na melhoria de eficincia, mas sobretudo

    na eficcia da empresa, garantindo-lhe a obteno de vantagem competitiva. [Falaremos

    mais sobre seleo no captulo de Gesto de Projetos].

  • 28

    Os projetos Seis-Sigma devem abordar temas que realmente sejam crticos. Para

    selecionar o projeto a instituio em estudo lanou mo de indicadores, tais como: a

    satisfao e lealdade dos clientes. Estes indicadores so obtidos periodicamente pelo

    banco atravs de pesquisas realizadas com os prprios clientes e pela concorrncia.

    Estas pesquisas apontaram que um dos processos mais crticos para a percepo

    dos clientes em relao a qualidade dos produtos e servios era o tempo de abertura de

    uma conta corrente. Este processo pode ser considerado como o carto de entrada

    para o cliente no seu relacionamento com o banco, e um bom desempenho pode garantir

    o prolongamento e aumento de receitas advindas deste relacionamento. De forma

    anloga, uma falha ou atraso neste processo pode selar a inatividade do cliente e/ou

    perda deste para o concorrente.

    As reclamaes constantes do prazo de abertura de conta de clientes tambm eram

    percebidas nas pesquisas, e eram agravadas pelo desconforto dos clientes no

    preenchimento do extenso e complicado formulrio de abertura de conta, com cerca de

    vinte pginas!

    O prazo mdio para a abertura de uma conta corrente era um diferencial

    competitivo negativo para a instituio. Enquanto a concorrncia efetuava o mesmo tipo

    de abertura em apenas quatro dias, a instituio levava vinte e nove dias em mdia.

    O Estabelecimento do Objetivo

    Como j foi colocado na tabela 1, o estabelecimento de um objetivo claro uma

    das caractersticas da Estratgia Seis-Sigma. Todo trabalho norteado por ele. O projeto

    descrito neste estudo de caso tinha o seguinte objetivo:

    Reduzir o ciclo de tempo de abertura de uma conta corrente no segmento de

    mdio porte (pessoas jurdicas) para um mximo de dois dias teis, assim como

    simplificar a documentao requerida, num prazo de quatro meses.

    O tempo mdio de abertura de uma conta era, em mdia, vinte e nove dias. Partir

    desse patamar e chegar-se em apenas dois dias teis podia ser encarado como um

    grande desafio, tanto para o front-office, quanto para o pessoal de retaguarda do banco.

  • 29

    A Escolha da Equipe

    A escolha da equipe do projeto um elemento fundamental no sucesso de

    qualquer programa Seis-Sigma. Cada projeto tem caractersticas diferentes, e sua

    execuo exige a participao de pessoas de diversos setores da organizao, com

    diferentes graus de contribuio ao projeto. Por essa razo, a empresa estruturou uma

    equipe formada por um ncleo base (que eram responsveis pelo projeto) e membros

    que faziam parte somente em determinadas fases (especialistas que colaboraram quando

    foram requisitados).

    A Fase de Medio

    Normalmente a fase de medio inicia-se com um mapeamento geral do processo

    estudado, permitindo uma viso geral do processo, e um foco maior nas entradas e nas

    variveis que possam afetar o resultado deste processo. O mapeamento do processo de

    abertura da conta pode ser visualizado na figura 3.

  • 30

    Uma vez mapeado o processo inicial, parte-se para e etapa de determinao das

    mtricas do projeto. Dito de outra maneira, necessria uma forma de quantificar o

    quo bem um processo se comporta, estabelecendo-se indicadores para tornar a medio

    confivel.

    A mtrica escolhida para o projeto foi o tempo de ciclo de abertura de conta

    corrente expresso em dias teis. A populao estudada foi a totalidade das contas

    abertas no perodo de maro a maio de 2003. O sistema de medio utilizado foi a base

    de dados do sistema utilizado pelo banco (plataforma Oracle) .

  • 31

    Os parmetros de desempenho foram calculados, com o auxlio do software

    Minitab, e esto resumidos na tabela 3:

    Tabela 3: Parmetros de Desempenho do processo estudado

    Mdia Desvio Padro 1 Quartil Mediana 2 Quartil Mnimo Mximo

    29 dias 19,9 10,8 25 50,3 2 76

    Fonte: Elaborado pelos autores

    importante colocar tambm que foi realizado um teste de normalidade com os

    dados, e foi verificado que os mesmos seguiam uma distribuio normal. A anlise de

    capacidade do projeto demonstrou que o processo estudado no era estvel e 100 % dos

    casos estavam fora dos limites de especificao.

    A fase de Anlise

    Num projeto Seis-Sigma a fase de anlise representa a fase de maior relevncia no

    objetivo de melhoria a qual foi proposta no incio do trabalho. Isto acontece porque

    nesta fase so identificadas as causas razes dos problemas percebidos.

    Na fase de anlise deste projeto uma das principais ferramentas utilizadas foi o

    conhecido diagrama de causa-efeito. A equipe do projeto reuniu-se para levantar as

    possveis causas da demora na abertura de uma conta corrente e elaborou o diagrama

    representado pela figura 4.

    Figura 4: Diagrama de Causa-Efeito Elaborado na fase de Anlise

  • 32

    Fonte: Elaborado pelos autores

    Durante a fase de anlise do processo muito comum um exame minucioso de

    quais etapas podem ser eliminadas e quais necessitam re-organizao. Nesta etapa no

    h ningum melhor que os prprios participantes do processo para dizer quais processos

    adicionam/no adicionam valor.

    Depois de algumas reunies com a equipe do projeto, chegou-se a concluso que

    era necessrio eliminadar e/ou alterar algumas etapas do processo, como mostra a

    figura 5.

  • 33

    Ainda na fase de anlise do processo, foi realizado tambm uma anlise dos

    tempos mdios de aprovao dos agentes do processo, com o intuito de identificar qual

    agente seria responsvel pelo gargalo do processo (maior tempo no ciclo total do

    processo).

  • 34

    Chegou-se a concluso que o agente que possua o maior tempo e variabilidade de

    processo era a rea responsvel por avisar o cliente o nmero da conta corrente e a

    senha de acesso, concretizando-se a abertura da conta.

    Outra anlise realizada pela equipe do projeto foi a da distribuio da demanda de

    conta corrente ao longo do ms. Isto foi necessrio, pois de acordo com a meta de

    abertura de conta corrente, os gerentes tendiam a completar a cota de contas apenas no

    final do ms, numa espcie de sndrome do estudante, deixando tudo para a ltima

    hora e causando um grande desbalanceamento no fluxo total da operao.

    Outra causa desse fenmeno era a prpria dinmica do processo: os gerentes

    visitavam os possveis clientes no incio do ms, iniciando o processo de vendas. Com a

    chegada do final do ms, e a presso pelo cumprimento de metas, os gerentes de

    relacionamento retomavam os contatos com os clientes prospectados no incio do ms e

    concretizavam a venda, encaminhando um conjunto acumulado de formulrios de

    abertura as reas operacionais.

    A fase de Melhoria

    A fase de melhoria deve ser destinada a promoo de melhorias no processo.

    Como apontado por Rotondaro (2002), os dados estatsticos devem ser traduzidos em

    dados de processo e a equipe deve executar aes, modificando tecnicamente os

    elementos do processo, atuando sobre suas causas razes.

    Uma das principais ferramentas utilizadas nesta fase um plano de ao contendo

    as aes planejadas, aes intermedirias, data de incio e trmino, responsvel pelas

    aes e o status das mesmas.

    No projeto estudado, houve o aprofundamento do estudo do fluxo do processo,

    onde foi verificado que vrias etapas eram passiveis de alteraes, ou simplesmente

    desnecessrias no andamento do processo.

    Um ponto importante ocorrido na fase de melhoria foi o redesenho de alguns

    documentos utilizados para a abertura de contas. Foram retirados alguns campos que os

    clientes deveriam preencher em duplicidade e acrescentados notas explicativas para

    tentar evitar dvidas de preenchimento pelos clientes.

    Uma outra ao tomada na fase de melhoria foi a criao de uma clula de

    relacionamento, composta por um agente de abertura de conta, um agente da rea de

  • 35

    documentao e por um representante do escritrio de advocacia. O objetivo da clula

    foi a reduo do tempo de trmite da documentao entre a primeira conferncia,

    anlise dos documentos pelo escritrio de advocacia e conferncia por parte da

    documentao. Todos os agentes ficariam alocados no mesmo local fsico, ganhando

    sinergia e evitando o trnsito desnecessrio de documentos. O novo fluxo de trabalho

    aps esta ao de melhoria pode ser visualizado na figura 6.

    Outra ao tomada foi a re-distribuio das datas finais das metas para a fora de

    vendas. Esta ao constituiu-se na diversificao dos dias de cumprimento de meta entre

    as diversas clulas da fora de vendas. No processo original, toda a fora de vendas

    tinha como data final o ltimo dia til do ms. A nova configurao implicou num

    balanceamento do nmero de abertura de contas, com um mximo nove contas dirias

    distribudas de maneira mais uniforme ao longo do ms.

  • 36

    A Fase de Controle

    Na fase de controle, deve-se estabelecer e validar um sistema de medio

    confivel para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do

    mesmo seja mantida. nesta fase que os responsveis pelo projeto devem definir como

    sero realizados os controles e passar as informaes aos donos do processo (aqueles

    que trabalham no processo normalmente no dia-a-dia).

    Para controlar o tempo de abertura optou-se por uma ferramenta simples: a anlise

    de um grfico linear, onde pode-se verificar se o processo est desempenhando da forma

    como foi planejado e qual a incidncia de operaes fora da especificao estabelecida.

    A razo da escolha deu-se pela simplicidade e familiaridade da ferramenta pelos agentes

    responsveis pelo controle.

    Os Resultados Obtidos

    A criao da clula de abertura de relacionamento trouxe agilidade ao processo,

    bem como a mudana no sistema de metas, acarretaram resultados positivos para a

    empresa. De forma geral, os indicadores foram considerveis. S para se ter uma idia,

    o tempo mdio de abertura de uma conta caiu de vinte e nove para pouco mais de um

    dia, como mostrado na tabela 4

    Tabela 4: Macro Resultados do projeto Seis Sigma

    Mdia Desvio Padro 1 Quartil Mediana 2 Quartil Mnimo Mximo

    Antes 29 dias 19,9 10,8 25 50,3 2 76

    Depois 1,1 dia 0,2 1,0 1 1,0 1 2 Fonte: elaborado pelos autores

    Outros dados tambm confirmaram a efetividade das aes. Nas pesquisas

    realizadas na empresa para medir a satisfao dos clientes com o processo de abertura

    de uma conta, o nvel subiu de oitenta e seis por cento (antes de maio de 2003) para

    noventa e seis por cento (aps setembro de 2003).

    A seguir, so apresentados alguns relatos de funcionrios participantes do

    processo de abertura de contas:

    Gerente 1: Fui o primeiro a abrir um relacionamento com o novo processo.

    Para o Cliente que nunca teve relacionamento conosco, nos igualamos ao mercado.

    Mas com aqueles que j temos relacionamento, a mudana foi notvel.

  • 37

    Gerente 2: Antes o cliente demorava muito para preencher e assinar toda a

    documentao. Agora eles nos devolvem tudo muito mais rpido e quando a

    documentao chega ao banco, a conta corrente aberta rapidamente.

    Os resultados Financeiros: Como j foi dito, um dos grandes diferenciais da

    estratgia Seis-Sigma relacionar os projetos com metas financeiras do negcio. Com o

    ganho no ciclo do tempo de vinte e nove para apenas pouco mais de um dia, e

    conseqentemente o ganho de produtividade com a criao da clula de relacionamento,

    os responsveis pelo projeto, juntamente com a diretoria corporativa do banco

    calcularam benefcios da ordem de U$300.000 por ano. Infelizmente a forma de se

    chegar a esse nmero no foi possvel inserirmos nesse artigo por questes de

    confidenciabilidade.

    Concluso

    Foi apresentada inicialmente no artigo a dificuldade em tordo da conceituao

    dos Servios, bem como sua classificao e tipologia. O servios prestados no estudo de

    caso podem ser enquadrados na classificao de Servios Profissionais de Silvestro et

    al (1992), devido ao volume relativamente baixo de clientes processados.

    importante salientar ainda, que a realizao deste projeto envolveu tanto a linha de

    frente (as pessoas em contato com o cliente) e a retaguarda do processo de abertura de

    contas(tambm, conhecido como back-office).

    A ideia de implementao do Seis Sigma na instituio estudada foi de encontro

    com o defendido por Jack Welch: a capacidade de virar uma empresa pelo avesso,

    deslocando o foco da organizao para fora de si prpria (ou no caso estudado de seus

    prprios processos internos) e convergindo para o cliente (com a reduo do tempo de

    abertura de uma conta). A estratgia Seis Sigma, deve assim, tornar-se mais que uma

    referncia para o banco, e ser reconhecida como responsvel por contribuir para as

    principais metas da organizao.

    Mesmo que as ferramentas envolvidas no Seis-Sigma no sejam propriamente

    uma grande novidade, a forma de trabalho da estratgia no deixa de ser interessante.

    Vinculando o atingimento de uma meta especfica a um projeto concreto, com

    responsveis claramente estipulados, as organizaes acabam sendo obrigadas a adotar

    o mtodo de trabalho (DMAIC) para no se perder em calabouo de dados e anlises.

    Talvez, resida neste fato o grande diferencial da estratgia Seis Sigma: a maneira

    estruturada de se lidar com problemas.

  • 38

    preciso tambm quebrar as barreiras que dificultam a aplicao da estratgia

    Seis-Sigma em servios. Deming (1986) , quando colocou que a variabilidade estava

    presente em todos os processos, provavelmente no estava se referindo a apenas a

    processos de fabricao de produtos, mas sim de um escopo muito mais amplo. Assim,

    um mar de oportunidades se abre para a implantao da estratgia Seis-Sigma no setor

    de nossa economia que mais cresce nos ltimos anos: a prestao de servios.

  • 39

    4. A Localizao de uma operao

    A localizao de uma operao produtiva representa a posio geogrfica onde

    estas operaes estaro dispostas fisicamente. Assume-se que uma boa escolha da

    localizao seja crucial para se possibilitar vantagem competitiva por meio de aspectos

    logsticos, tais como os custos de transporte e armazenamento.

    importante colocar algumas consideraes sobre os estudos de localizao,

    dentre eles:

    Pela montante financeiro usualmente empregado, a deciso de se instalar uma

    empresa em determinado local considerada uma deciso estratgica;

    Decises errneas sobre localizao podem comprometer a estrutura de custos

    de uma empresa, e assim, influenciam negativamente em sua produtividade;

    O estudo de localizao muito particular, as consideraes que so importantes

    para uma empresa podem no ter importncia alguma para outra.

    Mtodos para Localizao de Empresas: A Ponderao de Fatores

    e o Centro Gravitacional.

    O modelo de localizao de ponderao de fatores, tambm conhecido como

    Pontuao Ponderada identifica critrios para embasar uma deciso e atribui pesos a

    eles. Avaliam-se cada um dos critrios e calculam-se os escores para cada localidade.

    Tomem-se como exemplo, trs diferentes cidades: A, B e C. Para decidir a

    localizao, o decisor deve identificar os critrios que embasaro a deciso e atribuir

    pesos a cada um destes critrios para cada localidade. Recomenda-se que esta atribuio

    seja um processo coletivo e multidisciplinar, isto , jamais deve ser realizado por apenas

    uma nica pessoa ou rea.

    A tabela 1 apresenta alguns possveis critrios como seus respectivos pesos. O

    escore calculado como o somatrio dos produtos das notas pelos respectivos pesos,

    para cada localidade. Nota-se que o escore do local C o maior. Logo, de acordo com

    este mtodo de localizao, este o local C deveria ser o escolhido.

    Figura 1: Aplicao do mtodo de localizao de ponderao de fatores

  • 40

    J o modelo do centro de gravidade utilizado quando uma empresa deseja saber

    onde deve localizar uma nova instalao dentro de uma rede. O mtodo avalia o

    mercado j existente, o volume de bens ou servios, bem como os custos de transporte

    envolvidos.

    O Mtodo do Centro de Gravidade busca ento encontrar a localizao que

    minimiza os custos de transporte. Obtm-se tal localizao fazendo um clculo anlogo

    ao clculo do centro de gravidade, usado em Fsica. Utiliza-se um sistema de

    coordenadas para identificar a localizao e grandezas que impactam no custo do

    transporte como peso. As coordenadas utilizadas para calcular o ponto onde se deve

    localizar a instalao so Cx e Cy e so calculadas com as seguintes frmulas:

    Para exemplificar: suponha que uma empresa que opera com 4 lojas de artigos

    para jardinagem decidiu manter todos os estoques num nico armazm. Cada loja, em

    vez de manter grandes estoque de produtos, far seus pedidos ao armazm, que enviar

    estoques de reposio quando for necessrio. A localizao das lojas mostrada no

    mapa a seguir, bem como o nmero de caminhes de produtos vendidos a cada semana.

    Vi

    dixViCx e

    Vi

    diyViCy

    Onde

    Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade

    Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade

    dix = Coordenada x do isimo local

    diy = Coordenada y do isimo local

    Vi = Volume de bens movimentados para ou do isimo local

  • 41

    Figura 2: Aplicao do Mtodo do Centro de Gravidade

    Utilizando-se o centro gravitacional, em que regio o armazm deveria estar

    localizado?

    O clculo do ponto central realizado da seguinte maneira:

    Cx = (1x5 + 5x10 + 5x12 + 9x8) / 35 = 187/35 = 5,34

    Cy = (2x5 + 3x10 + 1x12 + 4x8) / 35 = 84/35 = 2,34

    Logo, as coordenadas da localizao tima (aquela que minimiza os custos de

    transporte) so: (5,35 ; 2,34).

    importante notar que a localizao oferecida pelo centro de gravidade apenas

    uma referncia para embasar o processo decisrio. Suponha, por exemplo, que as

    coordenadas numa aplicao do mtodo apontem um ponto localizado numa represa. Ou

    ainda num local com srios problemas de segurana.

    Uma das possibilidades para a soluo deste potencial conflito a utilizao dos

    modelos apresentados at aqui combinados. Em outras palavras, o emprego simultneo

    dos dois modelos pode resultar numa deciso mais coerentemente embasada.

    Tipos de Processos Produtivos.

    A literatura de gesto de operaes apresenta diversas classificaes para agrupar

    os tipos de processos produtivos, tais como as apresentadas por Moreira (1998); Slack

    (2010) ou Martins e Laugeni (2003). Todas elas so convergentes ao tentar classificar o

    tipo de processo produtivo segundo a quantidade volumtrica de itens produzidos e sua

    possibilidade de flexibilizao (tanto em nmero como em tipos de produtos). Neste

    texto optou-se pela simplificao em apenas trs tipos de processos produtivos, a saber:

  • 42

    Processos Contnuos.

    Este tipo de processo caracterizado pelo grande volume de produo, produto

    padronizado e no interrupo da produo, resultando grandes quantidades de produtos

    uniformes. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem

    interrupo ou mudana. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo, e o

    processo produtivo no sofre mudanas, o sistema tambm pode ser aperfeioado

    continuamente.

    Na prtica os modelos contnuos esto representados por linhas de montagem,

    fabricao de produtos qumicos e refinao de petrleo, enfim, produtos que so

    mantidos em linha por um longo tempo e sem modificao.

    Processos por Lotes ou Bateladas.

    caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de

    cada vez (denominada lote de produo). Cada lote previamente dimensionado para

    assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado perodo

    de tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um a seguir do outro.

    Neste tipo de produo o planejamento de produo realizado antecipadamente,

    podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade,

    ao contrrio do que ocorre no sistema de produo sob encomenda, no qual o plano de

    produo feito aps o recebimento do pedido ou encomenda.

    Neste tipo de processo produtivo cada produto deve compartilhar os recursos da

    operao com outros. Tome-se como exemplo uma padaria. Os diferentes tipos de pes

    ou tortas so produzidos atravs da utilizao dos mesmos equipamentos em lotes

    (quantidades muitas vezes conhecida como fornadas) previamente estabelecidos.

    Este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias, dentre

    elas: txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de materiais eltricos, etc.

    Processos sob Encomenda

    Este tipo de fabricao contratada ou feita sob encomenda produzida

    especialmente a pedido de um fregus como turbinas, ferramentas e matrizes,

    maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em geral de natureza no repetitiva e as

    quantidades geralmente no ultrapassam uma dezena de itens produzidos. Neste tipo de

  • 43

    produo, cada pedido usualmente acarreta uma grande variedade de operaes, e o

    andamento em geral no segue nenhum plano padronizado ou rotineiro. a encomenda

    ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e

    controlada, sendo portanto esta etapa do planejamento e controle de produo muito

    complexa.

    Os Arranjos Fsicos/Layouts

    A palavra Layout (traduzida para arranjo fsico) refere-se a maneira segundo a

    qual se encontram dispostos fisicamente os recursos a serem utilizados no espao

    estabelecido para as instalaes produtivas (CORRA & CORRA, 2010).

    Um dos desafios de um gestor definir o arranjo fsico a ser utilizado numa

    operao, isto , planejar a localizao das mquinas, dos postos de trabalho, das reas

    de atendimento ao cliente, das reas de armazenagem, das reas de recebimento, dos

    corredores, dos banheiros, das divisrias, do posicionamento das linhas produtivas e os

    fluxos de pessoas, da produo e produtos acabados.

    Um arranjo fsico bem elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdcios de

    produo, gerando ganhos de produtividade e reduo de custos. Para Ritzman e

    Krajewski (2010) projetar um arranjo fsico detalhado, necessita determinar um plano

    satisfatrio, do tipo de arranjo, mostrando o tamanho e a forma exatos de cada centro e

    disposio dos elementos.

    Desta forma, o arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a

    localizao fsica dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir

    arranjos fsico definir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e

    pessoal da produo (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).

    A escolha incorreta do arranjo fsico, pode levar a padres de fluxo

    excessivamente longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se

    ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento

    desnecessariamente longos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.

    A literatura aponta basicamente quatro diferentes possibilidades de arranjos

    fsicos, cada um deles com caractersticas bastante especficas, apresentando diferentes

    potencialidades no desempenho de cada processo. So eles:

  • 44

    Arranjo Fsico de Posio Fixa (Estacionrio ou Posicional)

    Nesse tipo de arranjo fsico o produto permanece fixo, em uma determinada

    posio, e as mquinas e equipamentos, e demais recursos necessrios, so deslocados

    at o local onde sero executadas as operaes. Essa configurao ocorre em virtude da

    inviabilidade ou inconvenincia de se fazer a movimentao do produto entre as etapas

    do processo produtivo, geralmente, em funo de suas grandes dimenses. O produto

    permanece estacionrio fazendo-se com que os recursos se movam e se desloquem at

    ele.

    So exemplos de arranjos fsicos posicionais: obras de construo civil em geral,

    produo de navios em estaleiros, fabricao de grandes transformadores eltricos,

    produo de avies de grande porte, restaurantes convencionais, equipamentos e

    mquinas industriais de grande porte, etc. Esse arranjo tipo posicional, tem uma baixa

    eficincia em relao ao volume produzido. Todavia ao se produzir um item de cada

    vez, como normalmente o caso desta configurao, abre-se uma avenida para

    possibilidades de customizaes.A figura 1 apresenta a utilizao do arrajo fsico

    posicional para montagem de uma aeronave.

    Figura 2: Exemplo aplicao de arranjo fsico posicional

    Arranjo Fsico por Processo (Funcional)

    O arranjo fsico por processo a modalidade de arranjo mais utilizada pelas

    indstrias de manufatura. Neste, as mquinas de um mesmo tipo so colocadas juntas,

  • 45

    constituindo um arranjo tpico de especializao por processo, onde as mquinas que

    realizam um mesmo tipo de operao ficam agrupadas (prximas umas s outras).

    No setor de servios uma fcil visualizao desta opo de layout um

    hipermercado. H sees agrupadas por similaridade,como horti-fruti, bebidas,

    vesturio, etc. Diferentes clientes tem diferentes fluxos dentro do estabelecimento.

    Neste layout, ocorre uma circulao do produto (fluxo de produo) entre reas

    distintas de equipamentos, onde acontece o processamento, o resultado do trabalho vai

    de um setor para o outro em lotes ou em grupos de itens fabricados. usado, em geral,

    esse tipo de arranjo, quando os fluxos que passam pelos setores so variados e ocorrem

    intermitentemente. Este tipo de arranjo pode trabalhar com diferentes roteiros, tornando-

    o bastante flexvel para a produo.A figura 3 mostra dois exemplos de utilizao de

    layout funcionais:

    Figura 3: Exemplos de Layouts Funcionais

    3.3 Arranjo Fsico por Produto (Linha)

    Nesse tipo de arranjo fsico, os postos de trabalho, mquinas e equipamentos so

    colocados em seqncia lgica das operaes que devem ser executadas, no ocorrendo

    caminhos alternativos. Est caracterizado por ter uma nica entrada e uma nica sada.

    O arranjo fsico por produto o mais indicado para as operaes que processam

    em sua produo grandes volumes de fluxo (produtos em alto volume de produo). O

    arranjo fsico por produto posiciona os recursos em seqncia das etapas do processo de

    agregao de valor. o mais adequado para operaes percorridas por um grande

  • 46

    volume de fluxo, ou seja, para operaes que processam grandes volumes de produtos

    por meio de uma seqncia similar.

    H algumas aplicaes desta configurao no setor de varejo. Tome-se como

    exemplo um loja de mveis e utilidades domsticas em que disponibiliza uma espcie

    de trilha obrigatria para o cliente percorrer. Isto significa que todos passaro pelo

    mesmo trajeto (fluxo).

    A Figura 4 apresenta duas possibilidades de Layout por produto:

    Arranjo Fsico Celular

    Neste tipo de arranjo, a produo organizada em clulas alinhadas em uma

    seqncia de operaes de tal maneira a se obter eficincia produtiva sem perder a

    flexibilidade de produo.

    O objetivo deste tipo de arranjo produzir diferentes famlias de produtos.

    Famlias so grupos de produtos com caractersticas semelhantes, ou seja, semelhanas

    geomtricas, semelhanas de processo, etc. Uma clula constitui um agrupamento de

    mquinas dedicado a uma famlia de produtos com roteiros de produo semelhantes,

    isto , que necessitam das operaes das mesmas mquinas na mesma seqncia de

    processamento.

  • 47

    Normalmente, o arranjo das mquinas em clulas permite a reduo da rea,

    tornando o espao fabril menos saturado e mais disponvel para futuras expanses da

    capacidade.

    O layout celular pode ser enxergado como uma combinao de um layout por

    processo com um Layout por produto. O objetivo a simplificao do fluxo atravs da

    criao de famlias de produtos e agrupamentos de mquinas. A figura 5 apresenta um

    layout celular.

    Figura 5: Simplificao de fluxo atravs da adoo de um Layout Celular.

    Combinando o Tipo de Processo com o Layout: A Matriz Volume

    Variedade

    Uma possvel forma de se selecionar o tipo de Layout e o processo produtivo para

    uma operao a compreenso da matriz Volume x Variedade apresentada por Slack et

    al (2010). Segundo esta matriz (figura 6), h uma srie de combinaes segundo duas

  • 48

    variveis (volume e variedade), havendo inclusive situaes onde admite-se mais de

    uma possibilidade para uma quantidade equivalente de volumes produzidos e variedades

    desejadas para uma operao.

    Figura 6: Matriz Volume Variedade para tipos de processos e Arranjos Fsicos

  • 49

    5. Introduo a Gesto de Projetos

    Projeto um conjunto de atividades progressivas que resulta em um produto ou

    servio nico e que tem um momento certo para acabar. Isso significa que tarefas

    dirias, como leitura de e-mails ou emisso de um relatrio no so projetos, so apenas

    rotinas. Entretanto, a implantao de um novo sistema de informao; a construo de

    uma nova filial ou at a festa de final de ano dos funcionrios so considerados projetos:

    tm um resultado nico; devem ser concludas em uma determinada data e possuem

    fases que vo, ao longo do tempo progressivamente sendo completadas.

    Todo projeto, como veremos, tem um conjunto de objetivos, um incio, um fim e

    um oramento. Para que estes objetivos sejam atingidos no prazo estimado e dentro do

    custo esperado, necessrio o papel do gerente de projeto. ele quem vai acompanhar

    e controlar cada uma das etapas para que o resultado final no seja desastroso. E

    creiam desastres acontecem todos os dias em projetos.

    Segundo o instituto de pesquisa de TI Standish Groupi, apenas 32% dos projetos

    de TI so entregues no prazo, com os requerimentos corretos e dentro do oramento.

    Isso significa que 68% deles fracassam de alguma forma. Esse fracasso pode ser parcial

    (44%) apenas atrasos ou custos alm do esperado ou total (24%) cancelamento

    do projeto e no entrega do produto final. Ou seja, quase um quarto dos projetos

    simplesmente no concludo!

    As organizaes podem ter mais de um projeto de TI em andamento ao mesmo

    tempo. A instalao da rede sem fio pode ocorrer concomitantemente ao lanamento do

    novo site. Ou o ERP pode passado por um upgrade na mesma poca de implantao da

    intranet. Com o aumento da complexidade e da quantidade de projetos nas

    organizaes, surge a necessidade da figura de algum que coordene os esforos das

    vrias iniciativas para reduzir ou evitar conflitos.

    Na metade da dcada de 2000, em um grande hospital de So Paulo, por exemplo,

    havia vrios projetos simultneos. Os dois maiores eram o da substituio do sistema de

    informao hospitalar e o de implantao do novo mdulo de faturamento do ERP.

    Cada um tinha sua equipe, seus cronogramas e prazos. S no havia comunicao entre

    eles. As fases de testes de ambos estavam planejadas para ocorrer na mesma poca, mas

    s havia um ambiente disponvel para isso. Aps acaloradas discusses sobre qual dos

    projetos era mais importante ou tinha prioridade sobre o outro, o CIO da empresa

    decidiu fazer um revezamento: uma das equipes usava o ambiente de dia e o outro,

    noite. Na semana seguinte, trocariam os turnos. A soluo resolveu de certa forma o

  • 50

    problema, mas causou uma enorme insatisfao das equipes, desmotivou funcionrios e,

    com o cansao acumulado, erros se tornaram mais comuns do que era esperado,

    causando um atraso de quase trs semanas em relao ao planejamento original.

    Por isso, o papel de um diretor de projetos, alm do gerente de projetos, em

    organizaes mais complexas, fundamental. Este pode ser feito pelo diretor de

    operaes ou por outro profissional que tenha acesso aos projetos e consiga ter uma

    viso estratgica sobre eles. Quando os projetos tm ligao entre si como no nosso

    exemplo acima so chamados de programas e os esforos devem ser alinhados e

    podem at ser combinados. Quando no tm relao direta como o novo site da

    instituio e a instalao da rede sem fio so chamados de portfolio. Mesmo soltos

    entre si, os projetos de um portfolio devem estar alinhados com a estratgia de TI e da

    organizao.

    Estas definies de projetos, portfolio e programas foram criadas pelo PMI

    Project Management Institute, uma organizao para gesto de projetos fundada em

    1969 nos Estados Unidos. Mas suas aplicaes existem h muito mais tempo. Se

    pensarmos na construo das pirmides, na viagem do homem Lua ou na descoberta

    do Brasil, podemos vislumbrar a importncia da gesto de projetos.

    A principal vantagem do gerenciamento de projetos a economia de recursos:

    tempo, dinheiro e pessoas. Ao conseguir finalizar um projeto com qualidade, no prazo

    certo e no custo planejado, as empresas conseguem lanar produtos mais rapidamente,

    conquistar maior vantagem competitiva, melhorar o retorno sobre o investimento e

    aumentar a produtividade. Alm disso, para a equipe que participa do projeto, as

    consequncias so maior transparncia e comunicao.

    Aquisio e Implantao

    Quando queremos dar mais conforto nossa famlia para ver televiso, a primeira

    coisa a fazer decidir que aparelhos comprar. Comeamos a analisar os modelos de

    televiso, aprendemos sobre home theatre e ficamos familiarizados com termos como

    subwoofer e DTS. Somente aps avaliarmos as necessidades da famlia e o oramento

    disponvel para a melhoria, vamos loja e compramos os produtos. Se optarmos pelos

    modelos mais modernos, ao chegarmos a casa, quase entramos em pnico com a

    quantidade de ligaes e fios disponvel. Colocar a tomada e apertar o ligar no so

    mais suficientes.

    Este exemplo simples e caseiro ilustra bem as duas grandes etapas de atividades

    existentes quando queremos instalar uma nova tecnologia: seleo e priorizao e

  • 51

    implantao. Na etapa de seleo e priorizao, verificamos nossas necessidades,

    fazemos pesquisas e oramentos, estudamos propostas e conduzimos negociaes de

    preos e prazos para fecharmos o negcio.

    Aps a aquisio, vem a fase de implantao. No nosso exemplo, precisamos

    verificar se o que compramos realmente cobre nossas especificaes, preparar um local

    para os novos equipamentos, embutir a fiao para no ficar aparente, testar se tudo est

    funcionando e, finalmente, curtir um fim de semana de filmes com a famlia.

    Com outros projetos, no diferente. Todo projeto comea com uma necessidade

    ou com uma ideia: reformar fisicamente uma loja, implantar um sistema de

    rastreamento de cargas com o uso de RFID, criar e lanar um novo produto. Em

    qualquer um dos casos, temos: uma etapa de definio do que queremos seleo e

    priorizao com contato com fornecedores e consultorias; e uma de sua implantao

    dentro da organizao. Vamos analisar detalhadamente cada uma delas.

    Seleo e Priorizao

    Vamos usar um exemplo real para analisarmos as atividades necessrias para a

    reformulao de um website. Imagine que voc trabalha em uma empresa de comrcio

    eletrnico e deseja melhorar a usabilidade do seu site a fim de aumentar as vendas.

    Por onde comear? Quem so meus clientes? Devo desenvolver internamente ou

    contratar um fornecedor externo? Preciso de uma agncia de design ou de uma software

    house? A quem devo pedir opinies internamente? Equipe de Marketing? Vendas?

    Quais so os principais fornecedores desse tipo de sistema? Devo contratar uma

    consultoria para me auxiliar?

    Perguntas como essas podem parecer desanimadoras, mas so essenciais para que

    os produtos e servios adquiridos no se tornem uma enorme dor de cabea durante o

    processo de implantao. As respostas viro durante as atividades do processo de

    aquisio, que podem ser agrupadas em oito etapas:

    a) Definio do gerente e do grupo de projeto

    b) Definir objetivos e escopo da anlise

    c) Avaliar o mercado e buscar fornecedores potenciais

    d) Definir os objetivos do sistema

    e) Desenvolver uma proposta para os fornecedores (RFP)

    f) Avaliar propostas de fornecedores

  • 52

    g) Realizar anlise de investimento

    h) Preparar recomendao e conduzir negociaes

    Cada uma destas etapas auxilia o gerente do projeto a definir produtos e servios

    que devero ser utilizados no processo de implantao. Qualquer falha nesta anlise

    poder trazer problemas de prazo e custo nas fases seguintes. Os sete primeiros itens so

    usados para compor um documento chamado Business Case. Ele usado internamente

    para justificar o incio de um projeto ou provar que interessante para a empresa. Em

    algumas organizaes, ele bem estruturado e um item obrigatrio no incio de

    qualquer projeto. [Um exemplo de business case pode ser encontrado no DVD].

    Para gerar o business case, precisamos levantar vrias informaes nas etapas de

    aquisio. Vamos olhar cada uma delas com mais detalhes.

    a) Definio do gerente e do grupo de projeto

    O primeiro passo no projeto de aquisio definir o gerente do projeto e sua

    equipe. Eles sero responsveis por levantar informaes, preparar anlises e tomar

    decises sobre a implantao do projeto. Este time pode continuar a trabalhar durante a

    fase de implantao. Na maioria dos casos, entretanto, alguns integrantes voltam para

    suas funes originais e so alocados outros profissionais para participar da

    implantao. Mas no incomum que o gerente de projeto se mantenha por todo o

    processo.

    O gerente do projeto deve ter profundo conhecimento do problema de negcio que

    gerou a necessidade da aquisio da tecnologia e, tambm, habilidades de gesto e

    comunicao. ele quem vai fazer o elo entre os demais integrantes e harmonizar

    pessoas, atividades, prazos e custos at o fim da etapa de aquisio.

    O grupo de projeto composto por profissionais de vrias reas no apenas de

    TI. Como veremos adiante, na fase de aquisio que so levantados os principais

    requerimentos a que o sistema a ser comprado deve atender. E quem melhor para listar

    esses requerimentos que o prprio usurio? Por exemplo, se vamos instalar um novo

    sistema de cadastro de clientes, os profissionais mais informados sobre esse processo

    so os recepcionistas de um servio ou a equipe de vendas. Da mesma forma, para

    implantar um sistema de prescrio eletrnica em um hospital, os mdicos devem ser

    envolvidos no levantamento de suas necessidades e desejos. Em suma, todos os grupos

    que vo usar o novo sistema ou cujas atividades sero influenciadas por ele devem ter

    algum que os represente nesta equipe.

  • 53

    Esses grupos de influncia so chamados de stakeholders. Geralmente, possuem

    expectativas e objetivos distintos frente a um projeto. Uma das funes do gerente de

    projetos gerenciar essas expectativas em relao ao produto final do projeto.

    fundamental conhecer suas necessidades a fim de promover e comunicar eficientemente

    seu projeto para a organizao.

    b) Definir objetivos e escopo da anlise

    Nesta etapa de seleo e priorizao, necessrio definir quais so seus objetivos

    e o que se pretende alcanar com eles. Por exemplo, sua organizao decidiu que vai

    desenvolver do zero o novo site, aproveitando muito pouco das funcionalidades e do

    design existentes. A atualizao ou instalao da nova ferramenta ser feita por toda a

    organizao ou so esperados pilotos? A gesto do projeto de implantao ser feita

    pela equipe interna ou se pretende contratar uma consultoria externa? Geralmente, as

    respostas a essas questes vm de definies estratgicas de TI e do tipo de alinhamento

    ao negcio [ver captulo x]. Aqui, tambm importante elencar quais recursos sero

    necessrios para a fase de aquisio pessoas, tempo, materiais, equipamentos. A

    definio dos objetivos e do escopo pode ocorrer concomitantemente definio da

    equipe, mas o importante ter essas duas tarefas completas antes do prximo item.

    c) Avaliar o mercado e buscar fornecedores potenciais

    Com a equipe formada e os objetivos definidos, o gerente de projeto deve liderar

    uma avaliao do mercado para buscar os possveis fornecedores dentro dos parmetros

    estratgicos definidos pela organizao. Essa sondagem inicial trar equipe uma viso

    geral do mercado e servir de base para as propostas que sero feitas posteriormente.

    Alm de buscar na Internet ou em publicaes especializadas, possvel descobrir

    boas solues utilizando o benchmarking. Benchmarking a busca por boas prticas em

    organizaes similares sua por meio de entrevistas, visitas ou conversas. Em outras

    palavras, voc e sua equipe podem pesquisar junto a colegas, parceiros e at

    concorrentes quais as ferramentas utilizadas por eles e seus pontos fortes e fracos. No

    nosso exemplo, a visita e a anlise dos sites de concorrentes diretos ou indiretos,

    nacionais ou internacionais so imprescindveis para esta fase.

    Nesta etapa, solicite a visita de fornecedores ou o acesso de demonstrao ao

    produto que est sendo pesquisado. Procure estabelecer um relacionamento com os

    fornecedores que poder ser aprofundado nas prximas etapas.

  • 54

    d) Definir os objetivos e requerimentos do sistema

    Os objetivos do sistema devem vir da prpria necessidade de negcio que gerou a

    ideia para o projeto. No caso do nosso site, j usado como exemplo acima, por que

    precisamos da mudana? Para aumentar as vendas? Porque os clientes esto

    reclamando? Porque nossa concorrncia direta modernizou seu canal pela internet? Seja

    qual for o conjunto de objetivos, deve ficar bem explcito e claro antes do andamento da

    fase de aquisio. Cada um deles indicar uma srie de requerimentos que devem ser

    cumpridos pela ferramenta adquirida e ajudar a definir, posteriormente, a escolha do

    fornecedor.

    Desses objetivos, vm os requerimentos do projeto. Eles devem conter todas as

    necessidades tcnicas e funcionais para que sua implantao seja til para a organizao

    e atenda aos objetivos iniciais. Falhas nesta fase podem levar a empresa a implantar

    algo que no o esperado. como comprar um carro esporte para uma famlia de cinco

    pessoas: ao ter a necessidade da existncia de um banco traseiro esquecida ou

    negligenciada, o veculo simplesmente no ser til para o transporte (objetivo

    principal).

    No nosso caso, de Tecnologia, os requerimentos devem ser: funcionais, com as

    funes que o sistema deve executar; tcnicos ou de infraestrutura, de acordo com a

    plataforma escolhida; segurana, para acesso aos dados internamente e fora da

    organizao; e de treinamento e suporte. Esta diviso apenas um exemplo; cada

    projeto pode ter sua prpria estrutura.

    Os requerimentos funcionais merecem uma ateno especial, pois esto ligados

    diretamente s necessidades de negcio da organizao. Por exemplo, quando usamos

    um software, raramente nos interessa quais so as caractersticas tcnicas que o fazem

    funcionar. O que importa que funcionalidades esto disponveis e como elas esto

    organizadas para nosso uso. Se sua empresa vende produtos para bebs e voc no tem

    filhos, bastante improvvel que conhea com detalhes os processos de compras de

    novos pais. Se atua na rea de Marketing, tambm no consegue descrever quais as

    informaes utilizadas pela equipe de logstica. Os grupos de pessoas ideais para

    responder a essas questes e, com isso, detalhar os requisitos funcionais so os clientes

    e os funcionrios que trabalham nessas reas. Neste ltimo caso, em muitos projetos,

    esses colaboradores so retirados de suas funes originais e integrados equipe do

    projeto para auxiliar nesses esclarecimentos, fazendo uma ponte entre as definies do

    projeto e o negcio em si. So chamados de usurios chave ou key users.

  • 55

    O levantamento de requerimentos no algo simples, muito menos trivial.

    Dependendo da complexidade do sistema, muitas pessoas e horas so gastas em uma

    lista que contm desde necessidades simples tipo nome do cliente em um cadastro

    at complicadas regras de negcio como polticas de desconto e atualizao de

    catlogo por fornecedores. Nesta etapa, esses requisitos precisam ter o detalhamento

    necessrio apenas para o desenvolvimento de uma proposta para fornecedores. Na fase

    de planejamento, mais adiante, que eles devero ser delineados com maior preciso.

    e) Desenvolver uma proposta para os fornecedores (RFP)

    Com a lista de requerimentos em mos, o momento de voltar a entrar em contato

    com os fornecedores. Desta vez, com uma Solicitao de Proposta ou RFP Request for

    Proposal. um documento que contm sua lista de requerimentos, alm de perguntas

    especficas sobre a experincia do fornecedor. Este deve indicar se atende

    completamente, parcialmente ou se no atende cada um dos requerimentos. Em caso de

    atender parcialmente ou no atender, o fornecedor pode indicar como e em que

    condies capaz de responder s demandas. Voc tambm pode solicitar ao

    fornecedor informaes sobre valores, prazos e condies de pagamento.

    Tambm na fase de elaborao da RFP, a equipe deve definir quais sero os

    parmetros e critrios de avaliao. Alm disso, importante selecionar previamente se

    h e quais so os itens mandatrios, principalmente nas questes de segurana.

    Essas informaes no devem ser passadas aos fornecedores; apenas usadas na prxima

    etapa, de avaliao de propostas.

    A RFP no deve conter apenas os requisitos funcionais e tcnicos, mas tambm se

    preocupar com aspectos de segurana e escalabilidade. Alm disso, para aquisio de

    softwares, cada vez mais comum a construo de cenrios que os fornecedores devem

    cumprir para comprovar o funcionamento do sistema antes do fechamento do contrato.

    Estes cenrios so entregues em forma de scripts, como uma histria. Um breve

    exemplo pode ser visto na figura [x].

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    Figura [x]: Exemplo de script de teste

    Nesta fase de desenvolvimento e entrega das RFPs aos fornecedores, comum o

    agendamento de uma visita para demonstrao das ferramentas, incluindo a simulao

    dos cenrios propostos. Nestes encontros, pode-se avaliar o layout dos aplicativos,

    realizar simulaes dos cenrios, validar as respostas da RFP e, com isso, reduzir o

    nmero de fornecedores possveis.

    f) Avaliar propostas de fornecedores

    Quanto mais completa a RFP, mais segurana na anlise dos fornecedores voc

    ter. Pelas respostas, voc pode avali-los e fazer um ranking. Alm disso, a RFP

    servir como documento durante a elaborao do contrato com o fornecedor.

    De posse dos critrios de avaliao, possvel construir um scorecard para

    ordenar os fornecedores pelas necessidades da organizao. Em caso de empate ou

    dvidas extras, a equipe deve cham-los para uma nova visita ou mesmo novas

    simulaes.

    g) Realizar anlise de investimento

    Aps a anlise das propostas tcnicas pelos requerimentos da RFP, necessrio

    avaliar as questes comerciais. A partir dos valores propostos pelos fornecedores, a

    equipe deve fazer uma avaliao do investimento e das relaes custo-benefcio da

    aquisio das solues.

    A anlise deve incluir os custos de aquisi