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1
Processos e Sistemas
Libnia Rangel de Alvarenga Paes
Luis Henrique Rigato Vasconcellos
2
Sumrio
Introduo ......................................................................................................................... 3
1. A Gesto e a Estratgia de Operaes ...................................................................... 4
2. A Teoria Das Restries ......................................................................................... 13
3. O Pensamento Estatistco Voltado Qualidade: o Conceito Seis Sigma ............... 24
4. A Localizao de uma operao ............................................................................. 39
5. Introduo a Gesto de Projetos ............................................................................. 49
6. Sistemas de Informao .......................................................................................... 71
7. Avaliao Estratgica de TI .................................................................................... 79
Bibliografia ..................................................................................................................... 88
3
Introduo
Considere o seguinte cenrio: voc entra em um restaurante fast food na Avenida
Paulista e pede um hambrguer e uma poro de fritas. Para esta atividade, to trivial
em nosso dia a dia, precisamos, dentre outras coisas: ter os produtos po, carne e
batatas em estoque e dentro da validade; avisar a cozinha do pedido; controlar o
tempo de fervura das batatas; montar o sanduche; cobrar o valor correto do cliente;
entregar o pedido. Isso tudo em menos de dois minutos.
Para que estas e outras atividades sejam realizadas em uma organizao,
necessrio administrar suas operaes. Assim, o termo Gesto de Operaes est ligado
ao planejamento e controle dos processos, materiais e recursos que geram produtos e
servios. Todos os negcios possuem operaes. O caso acima no exceo.
Todas as atividades citadas so processos operacionais e de negcios. As maiores
cadeias de fast food conseguem realizar e entregar os pedidos corretamente e no prazo
porque se baseiam fortemente em seus processos, em como fazer as coisas.
Administrar pessoas, estoques, clientes e processos impossvel se no nos
apoiarmos em dados e fatos. O que no medido no gerenciado. Com esta
afirmao, os criadores do Balanced Scorecard, David Norton e Robert Kaplan,
resumem a importncia da gesto das operaes de nossas organizaes. No
conseguimos avaliar e controlar nossos negcios sem ter informaes sobre clientes,
produtos, funcionrios e fornecedores.
O uso de Sistemas de Informao desde nosso computador pessoal at os
grandes sistemas integrados nos auxilia cada dia mais a analisarmos uma enorme
quantidade de dados gerados em nossas organizaes. Mesmo assim, muitas vezes no
sabemos como utiliz-la para agregar valor para o negcio ou aumentar nossas
vantagens competitivas.
Este [livro] traz uma introduo a esses dois assuntos: processos e sistemas. No
primeiro, vamos conhecer as bases da Gesto de Operaes, incluindo teoria das
restries, processos de melhoria, localizao de empresas e gesto de projetos. Em
sistemas, vamos conhecer a importncia da informao nas organizaes e buscar
avaliar o alinhamento estratgico entre nossas operaes e o uso da Tecnologia.
4
1. A Gesto e a Estratgia de Operaes
O uso do termo gesto de operaes relativamente recente e tem sido adotado
pela rea de administrao de empresas e engenharia em substituio aos antigos
manuais de administrao da produo.
Um dos provveis motivos para esta mudana foi a crescente importncia do setor
de servios na economia contempornea. S para sinalizar sua significncia, estima-se
que cerca de 80% da mo de obra norte-america trabalhe atualmente neste setor
(Krajewski, Ritzman e Malhotra, 2010).
Ao contemplar tambm o setor de servios na definio, o termo operaes
pode tornar-se mais amplo, assumindo um carter no apenas vinculado indstria e a
manufatura em geral. Desta forma a gesto de operaes deve-se referir ao projeto,
direo e controle que transformem insumos em servios e produtos (idem).
Esta transformao de insumos em produtos e servios ocorre por uma srie
interaes no que chamamos tipicamente de processos. Tome-se como exemplo, um
aeroporto. A razo de sua existncia viabilizar o transporte areo de passageiros e
bagagens. Todavia para viabilizar esta macro-operao so necessrios uma srie de
subprocessos que devem interagir entre si para executar a macro operao, como o
controle do trfego areo, o embarque e desembarque de passageiros, o estacionamento
dentre outras. Qualquer irregularidade em qualquer subprocesso pode impactar na
percepo do servio da pea fundamental da existncia das organizaes: o cliente. A
gesto de operaes deve ento contemplar todo o macro-processo, como mostrado na
figura 1.
O termo Estratgia de Operaes procura estabelecer escolhas dentro das
organizaes que procurem garantir que a gesto dos recursos produtivos e de seus
processos dem sua mxima contribuio para a competitividade da organizao. Um
dos marcos iniciais para esta linha de abordagem foi o trabalho seminal de Skinner
(1969). Este autor foi um dos precursores a expor de maneira clara a necessidade de um
correto alinhamento entre a funo produo de uma empresa e sua estratgia geral. Isso
implica que as decises internas e externas, sobre recursos operacionais, sejam sempre
influenciadas pelas formas como a empresa deve buscar a vantagem competitiva e
competir no futuro (SLACK et all, 2009).
5
Fig. 1 Macro Processo de um Aeroporto e seus Subprocessos
Fonte: Slack et all, 2009.
O termo vantagem competitiva abordado por alguns autores como decorrncia
da correta escolha das prioridades competitivas, ou ainda, como dimenses
competitivas. Para efeito didtico estas abordagens sero tratadas num s contexto.
Para Slack et al. (2009) ou Correa e Correa (2010) h basicamente sete
prioridades competitivas, que devem estar fortemente associados aos objetivos de
desempenho da empresa. So respectivamente: preo, qualidade, entrega rpida, entrega
confivel, produtos e servios inovadores, ampla variedade de produtos e servios e
habilidade de se alterar prazos e volumes conforme apresentado na Figura 2.
Figura 2: Prioridades Competitivas e Objetivos de Desempenho
6
Fonte: Slack et all ,2009.
A linha bsica de raciocnio da estratgia de operaes entender qual o aspecto
mais valorizado pelos clientes num dado segmento de mercado e focar aes que
impactem naquele objetivo de desempenho. Tome-se como exemplo uma loja popular
de mveis. provvel que o preo seja um aspecto valorizado. A empresa ento deve
focar aes operacionais dentro do objetivo de desempenho custo. Apenas como
exemplificao: a utilizao de materiais de baixo custo, a adoo de fbricas prprias,
a padronizao extrema dos componentes podem contribuir para o atendimento deste
objetivo de desempenho.
Correa e Correa (2010) elaboraram um detalhamento dos objetivos de
desempenho, dividindo-os em subobjetivos e fornecendo uma breve descrio dos
mesmos, como mostrado no quadro a seguir:
Figura 3: Detalhamento dos objetivos de desempenho
7
Fonte: Correa e Correa, 2010.
Determinando a Estratgia de Operaes As matrizes Importncia x
Desempenho.
Uma das questes mais importantes da estratgia de operaes a determinao
dos objetivos de desempenho da empresa. Em outras palavras, dado que praticamente
impossvel uma empresa ser excelente em todos os objetivos de desempenho, como ela
poderia estruturar sua deciso e escolher seus focos de aes?
Uma possvel resposta est na matriz Importncia x Desempenho. Nesta matriz os
objetivos de desempenho so mapeados segundo a importncia do cliente e a posio da
empresa frente aos concorrentes numa caracterstica especfica para um dado segmento
de mercado.
A base conceitual para analisarmos a importncia do cliente so os critrios
apresentados inicialmente por Hill (1993), classificados como: ganhadores de pedidos,
qualificadores e pouco relevantes.
Os critrios ganhadores de pedidos so o que direta e significativamente
contribuem para a realizao de um negcio e so vitais para se conseguir um pedido.
8
De forma geral, so considerados pelos consumidores como razo-chave para comprar o
produto ou servio.
Os critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes de sucesso
competitivo, mas so importantes para a empresa organizao. So aqueles aspectos da
competitividade nos quais o desempenho da produo deve estar acima de um nvel
mnimo determinado, para ser considerado pelo cliente para sua deciso de compra.
Toma-se, por exemplo, uma simples deciso de escolha de um dos muitos
restaurantes numa praa de alimentao de um Shopping Center. Por se tratar do
conceito de fast food, presume-se que todos os restaurantes devem ser rpidos no
atendimento. Assim ningum usar o conceito de rapidez para determinar o local, mas
fatalmente se o restaurante no tiver os patamares mnimos de velocidade, ele sequer
ser considerado na deciso. Isto um critrio de qualificao, ele apenas colaca a
empresa no jogo competitivo, mas no garante a compra.
Um possvel critrio ganhador de pedidos poderia ser a qualidade da comida do
local, ou mesmo o simples fornecimento de um brinde para crianas que o consumidor
ganha aps a realizao do pedido.
Os critrios pouco relevantes so caractersticas para um dado segmento de
mercado que a empresa pode at possuir, mas no apresenta nenhum impacto na deciso
de compra para o cliente. Por exemplo, se uma empresa produtora de mveis detm o
chamado selo verde (produo com madeiras reflorestveis, dentre outras
caractersticas exigidas para a certificao) e deseja vender seu produto para um
segmento de baixa renda que privilegia o preo, ser que o fato da empresa deter esta
certificao impactar na deciso de compra para este segmento? Provavelmente no...
Neste caso, o selo verde pode ser uma caracterstica pouco relevante para este segmento
de mercado.
Correa e Correa (2010) e Slack et all (2009) propuseram uma escala de 1 a 9 para
classificar os critrios baseados nos conceitos formulados por Hill (1993). A proposta
dos autores est apresentada abaixo:
Critrios ganhadores de Pedidos:
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes
2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado
3.Proporciona vantagem til junto aos clientes - normalmente considerado
9
Critrios Qualificadores de Pedidos
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da mdia do setor
5.Precisa estar em torno da mdia do setor
6.Precisa estar a pouca distncia da mdia do setor
Critrios Pouco Relevantes
7.Normalmente no considerado;pode tornar-se mais importante no futuro
8.Muito raramente considerado pelos clientes
9.Nunca considerado pelos clientes e provavelmente nunca ser
O outro eixo da matriz Importncia x Desempenho a posio da empresa numa
dada caracterstica frente aos concorrentes. importante frisar que trata-se de uma
posio relativa, isto , a anlise feita sempre comparando-se a empresa com o
desempenho mdio dos concorrentes. Tal como o primeiro caso, foi proposta uma
escala de 1 a 9 para esta classificao, conforme mostrado abaixo:
Melhor que a concorrncia
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente
2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente
3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
Igual a concorrncia
4.Com freqncia marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6.Freqentemente a uma distncia curta atrs dos principais concorrentes
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Pior que a concorrncia
7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Ao mapear os objetivos de desempenho segundo os eixos da importncia dos
clientes a posio relativa frente os concorrentes, a matriz importncia x desempenho
indica possveis zonas de ao: zona de urgncia (onde aes imediatas devem ser
tomadas), zonas de aprimoramento e zonas de adequao. A idia central prover
prioridades de melhorias, no deixando o decisor se perder numa srie incua de
atitudes que pouco impactem na competitividade da empresa.
A literatura de gesto de operaes apresenta duas opes principais de matriz,
diferindo apenas nos nomes internos de suas reas centrais, conforme figura 4.
Figura 4: Possibilidades de Matrizes Importncia x Desempenho
11
Gianesi e Correa (1994) apresentaram um possvel conjunto de critrios aplicados
especificamente ao setor de servios baseados em nove critrios competitivos que
tambm podem ser mapeados na utilizao da matriz para o setor de servios: So eles:
Consistncia Conformidade com experincia anterior; ausncia de variabilidade
nos resultados ou processos na operao dos servios.
Competncia Habilidade e conhecimento para executar o servio. Relaciona-se
com as necessidades "tcnicas" dos consumidores.
Velocidade de atendimento Prontido da empresa e de seus funcionrios em
prestar servios. Relaciona-se com o tempo de espera, real ou como percebido pelos
clientes.
Atendimento / atmosfera Ateno personalizada aos clientes; boa comunicao;
cortesia; ambiente.
Flexibilidade Ser capaz de mudar e adaptar a forma de prestar os servios, devido
s necessidades dos clientes, nos processos ou no suprimento dos recursos.
Credibilidade / Segurana Baixa percepo de risco da parte dos clientes;
habilidade de transmitir confiana pela empresa.
Acesso Facilidade de contato e acesso empresa para os clientes; localizao
conveniente da empresa; horrio de funcionamento da empresa.
Tangveis Qualidade e aparncias nas 'evidncias fsicas da empresa
(equipamentos, instalaes pessoal, etc.).
Custo Fornecer servios de baixo custo.
importante frisar que a utilizao da matriz importncia x desempenho no se
resume apenas a aplicao das caractersticas apresentadas. Recomenda-se que ao se
fazer a anlise estratgica de uma empresa, novos critrios sejam includos conforme a
realidade em que a empresa se situa, tomando-se cuidado apenas para a correta
segmentao de mercado para a aplicao da metodologia da matriz.
A proposta ento, compreender que a matriz pode servir para embasar a tomada
de deciso para a empresa rever seus processos e priorizar aes que impactem
diretamente na forma que ela compete no mercado. Pode assim ser uma ferramenta til
para o alinhamento de suas operaes com sua estratgia geral.
12
13
2. A Teoria Das Restries
Pode-se dizer que Eliyahu Goldratt provocou uma revoluo no pensamento
gerencial no mundo todo, quando em 1984, lanou seu livro A Meta, explicando de
uma maneira inovadora sua Teoria das Restries (TOC Theory of Constraints).
Sua obra era diferente: uma espcie de novela gerencial, onde colocava em doses
homeopticas seus ensinamentos para um gestor em apuros dentro de uma fbrica
desorganizada. Mais de 5 milhes de cpias do livro foram vendidas, sendo traduzida
para 35 idiomas.
Nada de manuais complexos, cheios de definies, teoremas e referncias
bibliogrficas ou citaes de rodap. Goldrratt parte do pressuposto bsico que a meta
de uma empresa ganhar dinheiro. Sua idia era expor ao leitor idias simples e
aplicveis em situaes aparentemente complexas. Algumas destas idias so:
1) timos locais no garantem o timo global
Para Goldratt , o senso comum (a maneira pela qual as pessoas usualmente) diz
que se cada um garantir seu desempenho mximo, conseguiremos um desempenho total
mximo tambm.
Essa concluso pode ser desafiada quando se utiliza uma corrente composta por
vrios elos. Ao tracionarmos a corrente pelas suas extremidades, o que ditar a sua
resistncia mecnica?
A idia que Goldratt defende que no adianta reforarmos todos os elos (o
timo global). Isso um esforo rduo de pouca eficincia. A localizao do elo mais
fraco e seu imediato reforo ir reforar a resistncia global da corrente, sem haver
maiores desperdcios de recursos.
Figura 1: O elo mais Fraco da corrente a restrio de um sistema
14
Fazendo-se uma breve analogia ao mundo empresarial, os vrios elos podem ser
os diferentes departamentos dentro de uma organizao. Caso haja um reforo em
algum departamento que no seja o elo mais fraco da corrente, pouco ou nada adiantar
no resultado final na organizao.
Goldratt frisou a existncia de dois tipos de restries:
1) Fsicas: aquelas associadas ao fornecimento de materiais capacidade
produtiva e ao mercado. Em condies usuais so de mais fcil deteco e so
conhecidas como "gargalos" (bottleneck).
2) No-fsicas: tambm chamadas de polticas, ligadas a aspectos gerenciais e
comportamentais, atravs das normas de procedimento e prticas usuais.
2) Em um determinado perodo, qualquer sistema possui uma restrio
(gargalo) que o impede de atingir um rendimento maior.
O que impede uma empresa hoje de vender mais e se aproximar de sua meta
(ganhar dinheiro) ? Por que, por exemplo, uma empresa de construo civil no
consegue entregar suas obras nos prazos estabelecidos? A primeira reao do senso
comum pensar numa srie de razes.
Entretanto se comearmos a colocar esses motivos numa forma de relacionamento
de causa-e-efeito, certamente ser descoberto que no mximo dois deles podem ser
15
apontados como as principais restries (ou gargalos), e na maioria dos casos h apenas
uma restrio que, se eliminada, impactar direta e positivamente no rendimento do
processo.
justamente para eliminar essa restrio que os esforos devem ser direcionados,
seguindo um processo de cinco passos apresentados no livro A Meta:
Passo 1- Identificar a restrio;
Passo 2- Explorar a Restrio: Decidir como proteger o componente restritivo,
para que no fique subutilizado e seja explorado ao mximo;
Passo 3- Subordinar os elementos do sistema Restrio: Submeter o ritmo do
sistema ao ritmo dessa restrio;
Passo 4- Elevar o componente restritivo;
Passo 5- Se a restrio foi quebrada, voltar ao passo 1, mas no deixe que a
inrcia gere uma restrio no sistema!
3) Gerenciamento no tanto por custos, mas tambm por ganho (throughput)
Goldratt foi um defensor ferrenho da idia de que apenas o gerenciamento dos
custos pode no ser um dos principais fatores para conseguirmos maiores lucros. Essa
noo at pode ser adequada em determinados contextos, mas de acordo com sua linha
de pensamento, um timo local com relao aos custos no garante o timo global com
relao ao lucro. O foco no rendimento global do sistema pode resultar em ganhos
muito maiores do que aqueles oferecidos pelo simples controle de custos num dado elo
da corrente (departamento).
4) Resolver conflitos no implica, necessariamente, em fazer concesses
Quando h um conflito, nem sempre a melhor soluo conseguida com ambas as
partes cedendo um pouco para chegarem a um consenso. Quando um dos lados faz
concesses, temos uma situao ganha-perde, que pode rapidamente se deteriorar em
uma situao perde-perde.
16
Para resolver, ou melhor, eliminar o conflito o primeiro passo especificar o
problema de forma objetiva, sob o ponto de vista dos dois lados envolvidos. Uma das
ferramentas propostas para ajudar na especificao do conflito a Evaporao de
Nuvens.
Para exemplificar: um dos principais problemas na gerncia de projetos
equilibrar as trs principais variveis - prazo, custo e escopo - sem abrir mo da
qualidade. Segundo modelos popularmente aceitos, como o PMBOK, um projeto
considerado como sucesso se conseguiu entregar o produto especificado dentro do prazo
e oramento definidos, satisfazendo ou at mesmo superando as expectativas do cliente.
O objetivo (terminar um projeto com sucesso) pressupe que, pelo menos, dois
requisitos sejam satisfeitos:
Atender s expectativas do cliente, o que geralmente implica em aceitar alteraes
na especificao inicial;
Honrar os compromissos de prazo e oramento, para atender s expectativas da
empresa executando o projeto, o que comumente exige que a especificao seja
congelada ao mximo. A figura 2 apresenta esta hipottica situao de maneira
grfica:
Figura 2: Exemplo de Diagrama de Nuvem da TOC
17
Fonte: Goldratt, 2005.
O conflito geralmente ocorre entre as premissas ou vontades. Nesse caso, o
gerente de projeto vive a tenso de permitir ou no alteraes no escopo. Como resolver
esse conflito? O senso comum diria que permitir um pouquinho e dizer alguns nos
seria uma boa soluo, mas claramente no resolve o conflito e sim tenta agradar a
gregos e troianos.
Para evaporar uma das nuvens conflitantes e assim, de fato, resolver o problema,
necessita-se fazer injees de premissas que quebrem a relao lgica com os
requisitos/necessidades. Nesse exemplo, a premissa de No permitir alteraes no
escopo pode ser uma conseqncia do ciclo de vida utilizado no projeto.
A adoo de um processo interativo de desenvolvimento pode eliminar essa
premissa de no permitir alteraes no escopo, evaporando essa nuvem e resolvendo
o potencialmente o conflito.
A Teoria das Restries oferece ento fundamentos e ferramentas para ajudar na
melhoria de processos, respondendo a quatro perguntas fundamentais:
O que mudar?
Para o que mudar?
Como causar a mudana?
O que trar a melhoria contnua do processo?
Os princpios da TOC: O Ganho, O Estoque e a Despesa Operacional
Para a TOC h basicamente trs vertentes de aes (ou princpios) para uma
empresa se aproximar de sua meta: aumentar o ganho (G), reduzir o estoque (I) ou
diminuir a despesa operacinal (DO), conforme mostrado na figura 2:
Figura 2: Pricpios da Teoria das Restries
18
Fonte: Goldratt, 2003.
De forma resumida, qualquer ao tomada por uma empresa, deve ser ter impacto
numa dessas trs medidas. Caso seja no haja comprovadamente nenhum efeito sobre
estas perspectivas, a ao no contribuir para a empresa se aproximar de sua meta. A
seguir est um breve descritivo dos princpios:
Ganho
Goldratt definiu "Throughput" (ganho) como o ndice pelo qual o sistema gera
dinheiro atravs das vendas. O ganho tambm definido como a primeira medida de
desempenho do alcance das metas. Ganho corresponde ao preo de venda menos o
montante de valores pagos a fornecedores, ou seja, o dinheiro que a empresa gerou.
A frmula para calcular o Ganho a seguinte "Preo de Venda menos o Custo
Varivel" (Corbett, 1997) e, na maioria dos casos, corresponde fundamentalmente ao
montante empregado na matria prima.
Estoque ou Inventrio
O inventrio pode ser compreendido como todo o dinheiro que um sistema
investe na compra de bens que ele pretende vender" (Guerreiro & Catelli, 1997). Nesse
conceito, esto includos as matrias primas, produtos em processo, produtos acabados e
ainda ativos, como mquinas e equipamentos.
Despesa operacional
19
Para Goldratt a despesa operacional pode ser definida "como todo o dinheiro
que o sistema gasta para transformar o Inventrio em Ganho". Ela pode ser esclarecida
com um exemplo bastante elucidativo:
"A compra de leo para lubrificao das mquinas. No momento da compra, no
devemos considerar o dinheiro pago ao fornecedor como despesa operacional. Ainda
estamos com o leo. definitivamente um inventrio. Agora comeamos a usar o leo.
A parte que usamos deve ser retirada do inventrio e reclassificada como despesa
operacional" (Goldratt, 1992, p. 26).
Para conhecer mais
1 http://www.toc-goldratt.com/
3. Filme a Meta:
Parte1: http://www.youtube.com/watch?v=zxdQmZPGZNg
Parte 2: http://www.youtube.com/watch?v=zxdQmZPGZNg
Parte 3: http://www.youtube.com/watch?v=mMKQ4umJi2c
Parte 4: http://www.youtube.com/watch?v=vTcx88M5czg
Exerccio de Aplicao da Teoria das Restries atravs de Simulao
Cenrio atual:
Nessa simulao voc assumir o papel do Diretor de Operaes de uma grande empresa do setor
automobilstico que vai iniciar hoje sua produo.
O macro-processo de produo da empresa (figura 1) formado por seis grandes processos, a
saber:
Estamparia (STAMP) :onde as peas metlicas dos automveis so produzidas num processo
de estampagem;
Armao (BDY_SH): as peas estampadas so soldadas formando a carroceria do veculo;
Pintura (PAINT): A carroceria e as portas so tratadas num processo anti-corroso, e em
seguida pintadas;
Montagem do Powertrain (PWT): o conjunto motor e cmbio inserido no automvel;
Montagem final (FINAL_A):Os componentes do interior do veculo so montados;
Testes finais e Inspeo final (TESTS): Todos os componentes eltricos do veculo so testados
e realizado um teste num dinammetro e outro teste de estanquecidade.
Glossrio: Estampagem: um processo de fabricao de peas automotivas tais como capos, para-
lamas, portas, etc atravs do corte ou deformao de chapas. Dinammetro: equipamento utilizado para
20
testar e simular condies de uso do veculo. Estanquecidade: teste onde ocorre a simulao de condies
climticas diversas.
Fig. 1: Macro-Proceso de produo automobilstica
Cada processo conta com um gerente de produo, responsvel pela gesto da rea, e um espao
de estoque (buffer) com capacidade mxima de 100 unidades. Sabe-se que o custo unitrio do estoque em
processo de R$ 100,00 por unidade por ms, e valido para todos os macro-processos.
A previso de demanda perfeita e de 20 produtos por dia. Ao final do ms espera-se produzir 600
veculos.
Cada um desses processos tem capacidade de produo nominal mxima de 30 produtos por dia.
Todavia, considerando-se a previso de demanda, o balanceamento da linha e a sobrecarga dos processos,
o Diretor em conjunto com os gerentes, decidiu que todos os processos deveriam funcionar com uma
taxa de produo de 20 produtos por dia.
Acessar a simulao atravs do link: http://technical.paper.nom.br/toc2/; realizar a simulao
conforme parmetros pr-estabelecidos e responder as questes que se seguem. Caso seja necessrio
visualizar os resultados da fbrica em diferentes perodos, altere o parmetro steps.
1.1. Supondo que a fbrica comece a operar no dia de hoje, qual ser a produo acumulada
total ao final do primeiro ms, sabendo-se que a fbrica opera trinta dias?
1.2. Ao final do ms qual o custo do estoque em processo?
21
No segundo ms de operao ocorreu um problema no processo de pintura e a capacidade deste
processo foi reduzida para 10 carros/dia. A empresa operou durante o perodo de um ms com a
capacidade reduzida neste processo.
2.1 Qual a produo acumulada total do segundo ms?
2.2 Ao final do segundo ms, qual o custo do estoque em processo?
2.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser
enviado via e-mail para a matriz.
No terceiro ms, o objetivo da produo resolver o problema do aumento excessivo de estoques
no processo de estamparia e armao. O gerente do processo de pintura conseguiu solucionar o problema
de capacidade e sugeriu operar este setor durante o prximo ms na capacidade mxima de 30 carros/hora
a fim de reduzir o estoque em processo.
3.1 Assumindo-se esse novo parmetro, qual a produo acumulada total do terceiro ms?
3.2A o final do terceiro ms, qual o custo do estoque em processo?
22
3.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser
enviado via e-mail para a matriz.
Considerando o aumento do custo dos estoques, voc determinou que o estoque de todos os
processos fossem reduzidos e homogeneizados, para isso, ele definiu que a linha deveria voltar a operar
no quarto ms na condio inicial, perfeitamente balanceada, com todos os processos com capacidade de
20 produtos/hora.
4.1 Assumindo-se esse novo parmetro, qual a produo acumulada total do quarto ms?
4.2 Ao final do quarto ms, qual o custo do estoque em processo?
4.3 Faa um resumo (um pargrafo) dos resultados da fbrica no perodo. Este resumo ser
enviado via e-mail para a matriz.
Considerando-se a situao no final do quarto ms, propor a seguinte questo aos alunos:
5. No menor perodo possvel (dias) a fbrica deve melhorar o desempenho no quinto ms de
operao qual seria a sua proposta? Quantos dias isto levaria? Descreva e justifique suas aes.
23
24
3. O Pensamento Estatistco Voltado Qualidade: o Conceito
Seis Sigma
Afinal,o que Seis Sigma?
J senso comum associar as melhorias alcanadas pela adoo da estratgia
Seis-Sigma em empresas manufatureiras. A origem dessa Estratgia pode encontrada
em empresas como a precursora Motorola, ou na poderosa dissipadora da estratgia,
atravs do trabalho de Jack Welch, na General Eletric.
Logo no comeo dos anos noventa, outras empresas adotaram este conceito, tais
como a Sony, AlliedSignal, Asea Brow Boveri entre outras. Suas histrias de sucesso
empresarial, e os respectivos resultados apresentados pelas empresas que aderiram a
esta cultura, em Wall Street, propagaram o Seis Sigma pelo mundo (BREYFOGLE,
1999).
A origem do nome da Estratgia Seis-Sigma vm da estatstica. Seis Sigma
significa que um processo apresenta uma pequena variabilidade, onde possvel alocar
seis desvios padres para cada lado da mdia do processo entre os limites de
especificao (as fronteiras da satisfao de um cliente quanto a um processo ou
produto, ou seja, qualquer variao que estiver dentre os limites de especificao,
estar de acordo com as expectativas do cliente). Admite-se ainda uma pequena
descentralizao do processo, ou seja 1,5 desvio, como mostrado na figura 1.
Figura 1: Representao Estatstica de um Processo Seis-Sigma
Fonte: Os autores
O fato de um processo ser 6 Sigma, admitindo-se a descentralizao de um desvio
e meio para cada lado da mdia, garantiria a um processo de produo uma
Deslocam
ento de 1,5 Desvio
Processo Seis-
Sigma
6
Desvios
6
Desvios
Mdia
do processo
Limite
Superior de
Especificao
Limite
Inferior de
Especificao
Processo Seis-
Sigma
L
SE
L
IE
25
probabilidade de falha de 3,4 a cada milho de peas produzidas. Esse fato no quer
dizer que todos os projetos Seis-Sigma devam atingir esse desempenho. Dificilmente o
atingiro. Mas o nome Seis-Sigma extrapolou a esfera pura estatstica e passou a ser
empregado para denominar toda uma estratgia de trabalho.
No Brasil, desde 1999 percebe-se um aumento do interesse pela estratgia Seis
Sigma. Isto se deve, em parte, pela troca de conhecimentos e conceitos administrativos
entre as filiais e matrizes de empresas multinacionais, que ao implantarem este
conhecimento, em seus pases de origem, comearam a transmiti-los para suas filiais
(MUDAMBI, 2002).
S para citar alguns exemplos de empresas que implementaram a estratgia Seis-
Sigma no Brasil, temos: AmBev, White Martins, Belgo Mineira, ABB, Votorantim,
Telemar, Johnson & Johnson, Ford, entre outras.
O foco da estratgia Seis Sigma no nenhuma novidade. Um olhar mais atento
pode perceber que j na dcada de 40, quando os princpios do ciclo PDCA (plan, do,
check e act) eram desenhados, ou algum tempo mais tarde, quando Deming sistematizou
seus 14 princpios e a famosa parbola das contas vermelhas, o objetivo j estava
lanado: a reduo da variabilidade dos processos, eliminando suas fontes de variao.
Mas se de fato no h muita novidade no conceito do Seis-Sigma, quais so os
motivos que levaram s empresas a direcionarem suas atenes em torno da estratgia
somente agora?
A resposta para esta questo pode ser encontrada fazendo-se uma comparao
entre os principais pontos da Estratgia Seis Sigma e de outros programas de Qualidade
mais tradicionais, como mostrado na tabela 1.
Tabela 1: Principais Diferenas entre a Estratgia Seis-Sigma e Programas de Qualidade Tradicionais.
Programas de Qualidade Tradicionais Estratgia Seis Sigma
Possui times de trabalho autodirecinados, normalmente pertencentes a um departamento de Qualidade.
Os times de trabalho so propriedade executiva, esto ligados de forma geral presidncia ou diretoria da empresa. O projeto pode envolver muitas reas da empresa.
Objetivos podem ser obscuros Pode ser desde uma melhoria do clima organizacional at a preveno de acidentes de trabalho.
O objetivo deve seguir o conceito SMART - S: especfico, M: mensurvel, A: atingvel, R: realista, T: dentro de um tempo pr definido.
Os treinamentos so feitos em larga escala, muitas pessoas realizam treinamentos que nem sempre vo utilizar.
O treinamento restrito ao candidatos (Green-Belts e Black-Belts). Aps o treinamento h a necessidade de realizar projetos utilizando-se o ferramental aprendido.
Faz Parte da Estratgia da Qualidade Faz Parte da Estratgia do Negcio
Aprimoramento Contnuo Aprimoramento por projetos, com incio e fim bem definidos.
As metas nem sempre so financeiras. necessrio transformar a meta do projeto em resultados financeiros palpveis. A concluso do projeto deve trazer
26
benefcios financeiros para a empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Harry e Schroeder (2000) descreveram o Seis-Sigma como uma filosofia de
negcios que emprega uma abordagem passo a passo para reduzir a variao, aumentar
a qualidade e a satisfao do cliente e, com o tempo, a participao de mercado. Esses
autores ainda definiram:
O Seis-Sigma um processo de negcios que permite s companhias melhorar
de forma radical o seu lucro, pelo fato de monitorar e redesenhar seus processos de
negcios, de maneira tal que minimize o desperdcio e os recursos, enquanto aumenta a
satisfao dos clientes. O Seis-Sigma tem como foco fornecer mtodos especficos para
recriar o processo de maneira que erros e defeitos no surjam desde o incio.
Jack Welch, ex-executivo-chefe da GE, disse em discurso em abril 1997, citado
por Pande et al ( 2001):
Os melhores projetos Seis-Sigma, comeam no dentro da empresa, mas fora
dela, focalizando em responder a questo: como poderemos tornar o cliente mais
competitivo? O que crtico para o cliente? Uma coisa que descobrimos que se
fizermos algo para o cliente, que lhe d maior sucesso, inevitavelmente resulta em
retorno financeiro para ns.
O mtodo DMAIC
A metodologia de desenvolvimento de projetos Seis-Sigma pode diferir em nome
de empresa a empresa, mas seus fundamentos so encontrados na sigla DMAIC onde:
D=DEFINIR; M=MEDIR; A=ANALISAR; I=MELHORAR(do ingls
IMPROVE) e C=CONTROLAR.
No Seis-Sigma, utilizam-se mtricas apropriadas para mensurar como os
processos da empresa podem ser quantificados em relao variabilidade e gerao de
defeitos e erros. Estas mtricas usualmente so Defeitos Por Unidades (DPU), Defeitos
Por Oportunidade (DPO), Defeitos Por Milho De Oportunidades (DPMO), e Escala
Sigma, que significa o quanto um processo varia em relao ao nvel desejado.
27
Segundo Rotondaro (2002) as principais ferramentas utilizadas em cada uma das
etapas do mtodo DMAIC podem ser visualizados na tabela 2:
Tabela 2- Estapas do DMAIC e principais ferramentas Utilizadas
Etapas Ferramentas
D (Definir) Levantamento de dados internos da empresa, objetivos e dados financeiros, estabelecimento de metas, anlise de custo-benefcio, priorizao dos processos crticos do negcio e desenho dos macro-processos prioritrios
M (Medio) mapeamento do processo, performance atual (mdia e desvio padro), validao do sistema de medio, clculo da capacidade do processo e run chart.
A (Anlise) FMEA, Testes de Hipteses, Anlise de Varincia, Testes no paramtricos, Correlao e regresso simples, teste de normalidade e Qui-quadrado
I (Improve) Redesenho do Processo, Projeto Piloto e Plano de Acao
C (Controle) Formulao de Novos Procedimentos, Grficos de Controle por Variveis e atributos, Padronizao
Fonte: Adaptado de Rotondaro, 2002
Apresentao de um Caso Real de Aplicao
Para o estudo de caso do presente artigo, foi utilizado um projeto Seis-Sigma
dentro de uma grande instituio financeira. O projeto fez parte de um empreendimento
maior, que foi a implantao da estratgia Seis-Sigma dentro da corporao. Mais
especificamente, o caso estudado tratou do processo de abertura de conta de uma pessoa
jurdica.
evidente que abordar irrestritamente todas as etapas e ferramentas em detalhes
seria invivel dentro de um texto desta dimenso, por conta disso, sero apresentadas a
seguir as principais etapas do projeto e as principais ferramentas utilizadas.
A fase de Definio
A seleo do Projeto o que crtico para o cliente
Como apontado por Rotondaro (2002), uma questo central nos projetos Seis
Sigma a definio dos projetos que recebero apoio de recursos prioritrios, alinhados
a estratgia da empresa, com impacto, no s na melhoria de eficincia, mas sobretudo
na eficcia da empresa, garantindo-lhe a obteno de vantagem competitiva. [Falaremos
mais sobre seleo no captulo de Gesto de Projetos].
28
Os projetos Seis-Sigma devem abordar temas que realmente sejam crticos. Para
selecionar o projeto a instituio em estudo lanou mo de indicadores, tais como: a
satisfao e lealdade dos clientes. Estes indicadores so obtidos periodicamente pelo
banco atravs de pesquisas realizadas com os prprios clientes e pela concorrncia.
Estas pesquisas apontaram que um dos processos mais crticos para a percepo
dos clientes em relao a qualidade dos produtos e servios era o tempo de abertura de
uma conta corrente. Este processo pode ser considerado como o carto de entrada
para o cliente no seu relacionamento com o banco, e um bom desempenho pode garantir
o prolongamento e aumento de receitas advindas deste relacionamento. De forma
anloga, uma falha ou atraso neste processo pode selar a inatividade do cliente e/ou
perda deste para o concorrente.
As reclamaes constantes do prazo de abertura de conta de clientes tambm eram
percebidas nas pesquisas, e eram agravadas pelo desconforto dos clientes no
preenchimento do extenso e complicado formulrio de abertura de conta, com cerca de
vinte pginas!
O prazo mdio para a abertura de uma conta corrente era um diferencial
competitivo negativo para a instituio. Enquanto a concorrncia efetuava o mesmo tipo
de abertura em apenas quatro dias, a instituio levava vinte e nove dias em mdia.
O Estabelecimento do Objetivo
Como j foi colocado na tabela 1, o estabelecimento de um objetivo claro uma
das caractersticas da Estratgia Seis-Sigma. Todo trabalho norteado por ele. O projeto
descrito neste estudo de caso tinha o seguinte objetivo:
Reduzir o ciclo de tempo de abertura de uma conta corrente no segmento de
mdio porte (pessoas jurdicas) para um mximo de dois dias teis, assim como
simplificar a documentao requerida, num prazo de quatro meses.
O tempo mdio de abertura de uma conta era, em mdia, vinte e nove dias. Partir
desse patamar e chegar-se em apenas dois dias teis podia ser encarado como um
grande desafio, tanto para o front-office, quanto para o pessoal de retaguarda do banco.
29
A Escolha da Equipe
A escolha da equipe do projeto um elemento fundamental no sucesso de
qualquer programa Seis-Sigma. Cada projeto tem caractersticas diferentes, e sua
execuo exige a participao de pessoas de diversos setores da organizao, com
diferentes graus de contribuio ao projeto. Por essa razo, a empresa estruturou uma
equipe formada por um ncleo base (que eram responsveis pelo projeto) e membros
que faziam parte somente em determinadas fases (especialistas que colaboraram quando
foram requisitados).
A Fase de Medio
Normalmente a fase de medio inicia-se com um mapeamento geral do processo
estudado, permitindo uma viso geral do processo, e um foco maior nas entradas e nas
variveis que possam afetar o resultado deste processo. O mapeamento do processo de
abertura da conta pode ser visualizado na figura 3.
30
Uma vez mapeado o processo inicial, parte-se para e etapa de determinao das
mtricas do projeto. Dito de outra maneira, necessria uma forma de quantificar o
quo bem um processo se comporta, estabelecendo-se indicadores para tornar a medio
confivel.
A mtrica escolhida para o projeto foi o tempo de ciclo de abertura de conta
corrente expresso em dias teis. A populao estudada foi a totalidade das contas
abertas no perodo de maro a maio de 2003. O sistema de medio utilizado foi a base
de dados do sistema utilizado pelo banco (plataforma Oracle) .
31
Os parmetros de desempenho foram calculados, com o auxlio do software
Minitab, e esto resumidos na tabela 3:
Tabela 3: Parmetros de Desempenho do processo estudado
Mdia Desvio Padro 1 Quartil Mediana 2 Quartil Mnimo Mximo
29 dias 19,9 10,8 25 50,3 2 76
Fonte: Elaborado pelos autores
importante colocar tambm que foi realizado um teste de normalidade com os
dados, e foi verificado que os mesmos seguiam uma distribuio normal. A anlise de
capacidade do projeto demonstrou que o processo estudado no era estvel e 100 % dos
casos estavam fora dos limites de especificao.
A fase de Anlise
Num projeto Seis-Sigma a fase de anlise representa a fase de maior relevncia no
objetivo de melhoria a qual foi proposta no incio do trabalho. Isto acontece porque
nesta fase so identificadas as causas razes dos problemas percebidos.
Na fase de anlise deste projeto uma das principais ferramentas utilizadas foi o
conhecido diagrama de causa-efeito. A equipe do projeto reuniu-se para levantar as
possveis causas da demora na abertura de uma conta corrente e elaborou o diagrama
representado pela figura 4.
Figura 4: Diagrama de Causa-Efeito Elaborado na fase de Anlise
32
Fonte: Elaborado pelos autores
Durante a fase de anlise do processo muito comum um exame minucioso de
quais etapas podem ser eliminadas e quais necessitam re-organizao. Nesta etapa no
h ningum melhor que os prprios participantes do processo para dizer quais processos
adicionam/no adicionam valor.
Depois de algumas reunies com a equipe do projeto, chegou-se a concluso que
era necessrio eliminadar e/ou alterar algumas etapas do processo, como mostra a
figura 5.
33
Ainda na fase de anlise do processo, foi realizado tambm uma anlise dos
tempos mdios de aprovao dos agentes do processo, com o intuito de identificar qual
agente seria responsvel pelo gargalo do processo (maior tempo no ciclo total do
processo).
34
Chegou-se a concluso que o agente que possua o maior tempo e variabilidade de
processo era a rea responsvel por avisar o cliente o nmero da conta corrente e a
senha de acesso, concretizando-se a abertura da conta.
Outra anlise realizada pela equipe do projeto foi a da distribuio da demanda de
conta corrente ao longo do ms. Isto foi necessrio, pois de acordo com a meta de
abertura de conta corrente, os gerentes tendiam a completar a cota de contas apenas no
final do ms, numa espcie de sndrome do estudante, deixando tudo para a ltima
hora e causando um grande desbalanceamento no fluxo total da operao.
Outra causa desse fenmeno era a prpria dinmica do processo: os gerentes
visitavam os possveis clientes no incio do ms, iniciando o processo de vendas. Com a
chegada do final do ms, e a presso pelo cumprimento de metas, os gerentes de
relacionamento retomavam os contatos com os clientes prospectados no incio do ms e
concretizavam a venda, encaminhando um conjunto acumulado de formulrios de
abertura as reas operacionais.
A fase de Melhoria
A fase de melhoria deve ser destinada a promoo de melhorias no processo.
Como apontado por Rotondaro (2002), os dados estatsticos devem ser traduzidos em
dados de processo e a equipe deve executar aes, modificando tecnicamente os
elementos do processo, atuando sobre suas causas razes.
Uma das principais ferramentas utilizadas nesta fase um plano de ao contendo
as aes planejadas, aes intermedirias, data de incio e trmino, responsvel pelas
aes e o status das mesmas.
No projeto estudado, houve o aprofundamento do estudo do fluxo do processo,
onde foi verificado que vrias etapas eram passiveis de alteraes, ou simplesmente
desnecessrias no andamento do processo.
Um ponto importante ocorrido na fase de melhoria foi o redesenho de alguns
documentos utilizados para a abertura de contas. Foram retirados alguns campos que os
clientes deveriam preencher em duplicidade e acrescentados notas explicativas para
tentar evitar dvidas de preenchimento pelos clientes.
Uma outra ao tomada na fase de melhoria foi a criao de uma clula de
relacionamento, composta por um agente de abertura de conta, um agente da rea de
35
documentao e por um representante do escritrio de advocacia. O objetivo da clula
foi a reduo do tempo de trmite da documentao entre a primeira conferncia,
anlise dos documentos pelo escritrio de advocacia e conferncia por parte da
documentao. Todos os agentes ficariam alocados no mesmo local fsico, ganhando
sinergia e evitando o trnsito desnecessrio de documentos. O novo fluxo de trabalho
aps esta ao de melhoria pode ser visualizado na figura 6.
Outra ao tomada foi a re-distribuio das datas finais das metas para a fora de
vendas. Esta ao constituiu-se na diversificao dos dias de cumprimento de meta entre
as diversas clulas da fora de vendas. No processo original, toda a fora de vendas
tinha como data final o ltimo dia til do ms. A nova configurao implicou num
balanceamento do nmero de abertura de contas, com um mximo nove contas dirias
distribudas de maneira mais uniforme ao longo do ms.
36
A Fase de Controle
Na fase de controle, deve-se estabelecer e validar um sistema de medio
confivel para medir continuamente o processo, de modo a garantir que a capacidade do
mesmo seja mantida. nesta fase que os responsveis pelo projeto devem definir como
sero realizados os controles e passar as informaes aos donos do processo (aqueles
que trabalham no processo normalmente no dia-a-dia).
Para controlar o tempo de abertura optou-se por uma ferramenta simples: a anlise
de um grfico linear, onde pode-se verificar se o processo est desempenhando da forma
como foi planejado e qual a incidncia de operaes fora da especificao estabelecida.
A razo da escolha deu-se pela simplicidade e familiaridade da ferramenta pelos agentes
responsveis pelo controle.
Os Resultados Obtidos
A criao da clula de abertura de relacionamento trouxe agilidade ao processo,
bem como a mudana no sistema de metas, acarretaram resultados positivos para a
empresa. De forma geral, os indicadores foram considerveis. S para se ter uma idia,
o tempo mdio de abertura de uma conta caiu de vinte e nove para pouco mais de um
dia, como mostrado na tabela 4
Tabela 4: Macro Resultados do projeto Seis Sigma
Mdia Desvio Padro 1 Quartil Mediana 2 Quartil Mnimo Mximo
Antes 29 dias 19,9 10,8 25 50,3 2 76
Depois 1,1 dia 0,2 1,0 1 1,0 1 2 Fonte: elaborado pelos autores
Outros dados tambm confirmaram a efetividade das aes. Nas pesquisas
realizadas na empresa para medir a satisfao dos clientes com o processo de abertura
de uma conta, o nvel subiu de oitenta e seis por cento (antes de maio de 2003) para
noventa e seis por cento (aps setembro de 2003).
A seguir, so apresentados alguns relatos de funcionrios participantes do
processo de abertura de contas:
Gerente 1: Fui o primeiro a abrir um relacionamento com o novo processo.
Para o Cliente que nunca teve relacionamento conosco, nos igualamos ao mercado.
Mas com aqueles que j temos relacionamento, a mudana foi notvel.
37
Gerente 2: Antes o cliente demorava muito para preencher e assinar toda a
documentao. Agora eles nos devolvem tudo muito mais rpido e quando a
documentao chega ao banco, a conta corrente aberta rapidamente.
Os resultados Financeiros: Como j foi dito, um dos grandes diferenciais da
estratgia Seis-Sigma relacionar os projetos com metas financeiras do negcio. Com o
ganho no ciclo do tempo de vinte e nove para apenas pouco mais de um dia, e
conseqentemente o ganho de produtividade com a criao da clula de relacionamento,
os responsveis pelo projeto, juntamente com a diretoria corporativa do banco
calcularam benefcios da ordem de U$300.000 por ano. Infelizmente a forma de se
chegar a esse nmero no foi possvel inserirmos nesse artigo por questes de
confidenciabilidade.
Concluso
Foi apresentada inicialmente no artigo a dificuldade em tordo da conceituao
dos Servios, bem como sua classificao e tipologia. O servios prestados no estudo de
caso podem ser enquadrados na classificao de Servios Profissionais de Silvestro et
al (1992), devido ao volume relativamente baixo de clientes processados.
importante salientar ainda, que a realizao deste projeto envolveu tanto a linha de
frente (as pessoas em contato com o cliente) e a retaguarda do processo de abertura de
contas(tambm, conhecido como back-office).
A ideia de implementao do Seis Sigma na instituio estudada foi de encontro
com o defendido por Jack Welch: a capacidade de virar uma empresa pelo avesso,
deslocando o foco da organizao para fora de si prpria (ou no caso estudado de seus
prprios processos internos) e convergindo para o cliente (com a reduo do tempo de
abertura de uma conta). A estratgia Seis Sigma, deve assim, tornar-se mais que uma
referncia para o banco, e ser reconhecida como responsvel por contribuir para as
principais metas da organizao.
Mesmo que as ferramentas envolvidas no Seis-Sigma no sejam propriamente
uma grande novidade, a forma de trabalho da estratgia no deixa de ser interessante.
Vinculando o atingimento de uma meta especfica a um projeto concreto, com
responsveis claramente estipulados, as organizaes acabam sendo obrigadas a adotar
o mtodo de trabalho (DMAIC) para no se perder em calabouo de dados e anlises.
Talvez, resida neste fato o grande diferencial da estratgia Seis Sigma: a maneira
estruturada de se lidar com problemas.
38
preciso tambm quebrar as barreiras que dificultam a aplicao da estratgia
Seis-Sigma em servios. Deming (1986) , quando colocou que a variabilidade estava
presente em todos os processos, provavelmente no estava se referindo a apenas a
processos de fabricao de produtos, mas sim de um escopo muito mais amplo. Assim,
um mar de oportunidades se abre para a implantao da estratgia Seis-Sigma no setor
de nossa economia que mais cresce nos ltimos anos: a prestao de servios.
39
4. A Localizao de uma operao
A localizao de uma operao produtiva representa a posio geogrfica onde
estas operaes estaro dispostas fisicamente. Assume-se que uma boa escolha da
localizao seja crucial para se possibilitar vantagem competitiva por meio de aspectos
logsticos, tais como os custos de transporte e armazenamento.
importante colocar algumas consideraes sobre os estudos de localizao,
dentre eles:
Pela montante financeiro usualmente empregado, a deciso de se instalar uma
empresa em determinado local considerada uma deciso estratgica;
Decises errneas sobre localizao podem comprometer a estrutura de custos
de uma empresa, e assim, influenciam negativamente em sua produtividade;
O estudo de localizao muito particular, as consideraes que so importantes
para uma empresa podem no ter importncia alguma para outra.
Mtodos para Localizao de Empresas: A Ponderao de Fatores
e o Centro Gravitacional.
O modelo de localizao de ponderao de fatores, tambm conhecido como
Pontuao Ponderada identifica critrios para embasar uma deciso e atribui pesos a
eles. Avaliam-se cada um dos critrios e calculam-se os escores para cada localidade.
Tomem-se como exemplo, trs diferentes cidades: A, B e C. Para decidir a
localizao, o decisor deve identificar os critrios que embasaro a deciso e atribuir
pesos a cada um destes critrios para cada localidade. Recomenda-se que esta atribuio
seja um processo coletivo e multidisciplinar, isto , jamais deve ser realizado por apenas
uma nica pessoa ou rea.
A tabela 1 apresenta alguns possveis critrios como seus respectivos pesos. O
escore calculado como o somatrio dos produtos das notas pelos respectivos pesos,
para cada localidade. Nota-se que o escore do local C o maior. Logo, de acordo com
este mtodo de localizao, este o local C deveria ser o escolhido.
Figura 1: Aplicao do mtodo de localizao de ponderao de fatores
40
J o modelo do centro de gravidade utilizado quando uma empresa deseja saber
onde deve localizar uma nova instalao dentro de uma rede. O mtodo avalia o
mercado j existente, o volume de bens ou servios, bem como os custos de transporte
envolvidos.
O Mtodo do Centro de Gravidade busca ento encontrar a localizao que
minimiza os custos de transporte. Obtm-se tal localizao fazendo um clculo anlogo
ao clculo do centro de gravidade, usado em Fsica. Utiliza-se um sistema de
coordenadas para identificar a localizao e grandezas que impactam no custo do
transporte como peso. As coordenadas utilizadas para calcular o ponto onde se deve
localizar a instalao so Cx e Cy e so calculadas com as seguintes frmulas:
Para exemplificar: suponha que uma empresa que opera com 4 lojas de artigos
para jardinagem decidiu manter todos os estoques num nico armazm. Cada loja, em
vez de manter grandes estoque de produtos, far seus pedidos ao armazm, que enviar
estoques de reposio quando for necessrio. A localizao das lojas mostrada no
mapa a seguir, bem como o nmero de caminhes de produtos vendidos a cada semana.
Vi
dixViCx e
Vi
diyViCy
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade
Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade
dix = Coordenada x do isimo local
diy = Coordenada y do isimo local
Vi = Volume de bens movimentados para ou do isimo local
41
Figura 2: Aplicao do Mtodo do Centro de Gravidade
Utilizando-se o centro gravitacional, em que regio o armazm deveria estar
localizado?
O clculo do ponto central realizado da seguinte maneira:
Cx = (1x5 + 5x10 + 5x12 + 9x8) / 35 = 187/35 = 5,34
Cy = (2x5 + 3x10 + 1x12 + 4x8) / 35 = 84/35 = 2,34
Logo, as coordenadas da localizao tima (aquela que minimiza os custos de
transporte) so: (5,35 ; 2,34).
importante notar que a localizao oferecida pelo centro de gravidade apenas
uma referncia para embasar o processo decisrio. Suponha, por exemplo, que as
coordenadas numa aplicao do mtodo apontem um ponto localizado numa represa. Ou
ainda num local com srios problemas de segurana.
Uma das possibilidades para a soluo deste potencial conflito a utilizao dos
modelos apresentados at aqui combinados. Em outras palavras, o emprego simultneo
dos dois modelos pode resultar numa deciso mais coerentemente embasada.
Tipos de Processos Produtivos.
A literatura de gesto de operaes apresenta diversas classificaes para agrupar
os tipos de processos produtivos, tais como as apresentadas por Moreira (1998); Slack
(2010) ou Martins e Laugeni (2003). Todas elas so convergentes ao tentar classificar o
tipo de processo produtivo segundo a quantidade volumtrica de itens produzidos e sua
possibilidade de flexibilizao (tanto em nmero como em tipos de produtos). Neste
texto optou-se pela simplificao em apenas trs tipos de processos produtivos, a saber:
42
Processos Contnuos.
Este tipo de processo caracterizado pelo grande volume de produo, produto
padronizado e no interrupo da produo, resultando grandes quantidades de produtos
uniformes. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem
interrupo ou mudana. Como o produto sempre o mesmo ao longo do tempo, e o
processo produtivo no sofre mudanas, o sistema tambm pode ser aperfeioado
continuamente.
Na prtica os modelos contnuos esto representados por linhas de montagem,
fabricao de produtos qumicos e refinao de petrleo, enfim, produtos que so
mantidos em linha por um longo tempo e sem modificao.
Processos por Lotes ou Bateladas.
caracterizada por produzir uma quantidade limitada de um tipo de produto de
cada vez (denominada lote de produo). Cada lote previamente dimensionado para
assim poder atender a um determinado volume de vendas previsto para um dado perodo
de tempo. Desse modo, os lotes de produo so produzidos um a seguir do outro.
Neste tipo de produo o planejamento de produo realizado antecipadamente,
podendo assim a empresa melhor aproveitar seus recursos com maior grau de liberdade,
ao contrrio do que ocorre no sistema de produo sob encomenda, no qual o plano de
produo feito aps o recebimento do pedido ou encomenda.
Neste tipo de processo produtivo cada produto deve compartilhar os recursos da
operao com outros. Tome-se como exemplo uma padaria. Os diferentes tipos de pes
ou tortas so produzidos atravs da utilizao dos mesmos equipamentos em lotes
(quantidades muitas vezes conhecida como fornadas) previamente estabelecidos.
Este tipo de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias, dentre
elas: txteis, de cermica, de eletrodomsticos, de materiais eltricos, etc.
Processos sob Encomenda
Este tipo de fabricao contratada ou feita sob encomenda produzida
especialmente a pedido de um fregus como turbinas, ferramentas e matrizes,
maquinaria especial, navios, etc. Os pedidos so em geral de natureza no repetitiva e as
quantidades geralmente no ultrapassam uma dezena de itens produzidos. Neste tipo de
43
produo, cada pedido usualmente acarreta uma grande variedade de operaes, e o
andamento em geral no segue nenhum plano padronizado ou rotineiro. a encomenda
ou o pedido efetuado que vai definir como a produo dever ser planejada e
controlada, sendo portanto esta etapa do planejamento e controle de produo muito
complexa.
Os Arranjos Fsicos/Layouts
A palavra Layout (traduzida para arranjo fsico) refere-se a maneira segundo a
qual se encontram dispostos fisicamente os recursos a serem utilizados no espao
estabelecido para as instalaes produtivas (CORRA & CORRA, 2010).
Um dos desafios de um gestor definir o arranjo fsico a ser utilizado numa
operao, isto , planejar a localizao das mquinas, dos postos de trabalho, das reas
de atendimento ao cliente, das reas de armazenagem, das reas de recebimento, dos
corredores, dos banheiros, das divisrias, do posicionamento das linhas produtivas e os
fluxos de pessoas, da produo e produtos acabados.
Um arranjo fsico bem elaborado pode reduzir ou mesmo eliminar desperdcios de
produo, gerando ganhos de produtividade e reduo de custos. Para Ritzman e
Krajewski (2010) projetar um arranjo fsico detalhado, necessita determinar um plano
satisfatrio, do tipo de arranjo, mostrando o tamanho e a forma exatos de cada centro e
disposio dos elementos.
Desta forma, o arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a
localizao fsica dos recursos de transformao. Colocado de forma simples, definir
arranjos fsico definir onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e
pessoal da produo (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
A escolha incorreta do arranjo fsico, pode levar a padres de fluxo
excessivamente longos e confusos, estoque de materiais, filas de clientes formando-se
ao longo da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento
desnecessariamente longos, operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.
A literatura aponta basicamente quatro diferentes possibilidades de arranjos
fsicos, cada um deles com caractersticas bastante especficas, apresentando diferentes
potencialidades no desempenho de cada processo. So eles:
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Arranjo Fsico de Posio Fixa (Estacionrio ou Posicional)
Nesse tipo de arranjo fsico o produto permanece fixo, em uma determinada
posio, e as mquinas e equipamentos, e demais recursos necessrios, so deslocados
at o local onde sero executadas as operaes. Essa configurao ocorre em virtude da
inviabilidade ou inconvenincia de se fazer a movimentao do produto entre as etapas
do processo produtivo, geralmente, em funo de suas grandes dimenses. O produto
permanece estacionrio fazendo-se com que os recursos se movam e se desloquem at
ele.
So exemplos de arranjos fsicos posicionais: obras de construo civil em geral,
produo de navios em estaleiros, fabricao de grandes transformadores eltricos,
produo de avies de grande porte, restaurantes convencionais, equipamentos e
mquinas industriais de grande porte, etc. Esse arranjo tipo posicional, tem uma baixa
eficincia em relao ao volume produzido. Todavia ao se produzir um item de cada
vez, como normalmente o caso desta configurao, abre-se uma avenida para
possibilidades de customizaes.A figura 1 apresenta a utilizao do arrajo fsico
posicional para montagem de uma aeronave.
Figura 2: Exemplo aplicao de arranjo fsico posicional
Arranjo Fsico por Processo (Funcional)
O arranjo fsico por processo a modalidade de arranjo mais utilizada pelas
indstrias de manufatura. Neste, as mquinas de um mesmo tipo so colocadas juntas,
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constituindo um arranjo tpico de especializao por processo, onde as mquinas que
realizam um mesmo tipo de operao ficam agrupadas (prximas umas s outras).
No setor de servios uma fcil visualizao desta opo de layout um
hipermercado. H sees agrupadas por similaridade,como horti-fruti, bebidas,
vesturio, etc. Diferentes clientes tem diferentes fluxos dentro do estabelecimento.
Neste layout, ocorre uma circulao do produto (fluxo de produo) entre reas
distintas de equipamentos, onde acontece o processamento, o resultado do trabalho vai
de um setor para o outro em lotes ou em grupos de itens fabricados. usado, em geral,
esse tipo de arranjo, quando os fluxos que passam pelos setores so variados e ocorrem
intermitentemente. Este tipo de arranjo pode trabalhar com diferentes roteiros, tornando-
o bastante flexvel para a produo.A figura 3 mostra dois exemplos de utilizao de
layout funcionais:
Figura 3: Exemplos de Layouts Funcionais
3.3 Arranjo Fsico por Produto (Linha)
Nesse tipo de arranjo fsico, os postos de trabalho, mquinas e equipamentos so
colocados em seqncia lgica das operaes que devem ser executadas, no ocorrendo
caminhos alternativos. Est caracterizado por ter uma nica entrada e uma nica sada.
O arranjo fsico por produto o mais indicado para as operaes que processam
em sua produo grandes volumes de fluxo (produtos em alto volume de produo). O
arranjo fsico por produto posiciona os recursos em seqncia das etapas do processo de
agregao de valor. o mais adequado para operaes percorridas por um grande
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volume de fluxo, ou seja, para operaes que processam grandes volumes de produtos
por meio de uma seqncia similar.
H algumas aplicaes desta configurao no setor de varejo. Tome-se como
exemplo um loja de mveis e utilidades domsticas em que disponibiliza uma espcie
de trilha obrigatria para o cliente percorrer. Isto significa que todos passaro pelo
mesmo trajeto (fluxo).
A Figura 4 apresenta duas possibilidades de Layout por produto:
Arranjo Fsico Celular
Neste tipo de arranjo, a produo organizada em clulas alinhadas em uma
seqncia de operaes de tal maneira a se obter eficincia produtiva sem perder a
flexibilidade de produo.
O objetivo deste tipo de arranjo produzir diferentes famlias de produtos.
Famlias so grupos de produtos com caractersticas semelhantes, ou seja, semelhanas
geomtricas, semelhanas de processo, etc. Uma clula constitui um agrupamento de
mquinas dedicado a uma famlia de produtos com roteiros de produo semelhantes,
isto , que necessitam das operaes das mesmas mquinas na mesma seqncia de
processamento.
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Normalmente, o arranjo das mquinas em clulas permite a reduo da rea,
tornando o espao fabril menos saturado e mais disponvel para futuras expanses da
capacidade.
O layout celular pode ser enxergado como uma combinao de um layout por
processo com um Layout por produto. O objetivo a simplificao do fluxo atravs da
criao de famlias de produtos e agrupamentos de mquinas. A figura 5 apresenta um
layout celular.
Figura 5: Simplificao de fluxo atravs da adoo de um Layout Celular.
Combinando o Tipo de Processo com o Layout: A Matriz Volume
Variedade
Uma possvel forma de se selecionar o tipo de Layout e o processo produtivo para
uma operao a compreenso da matriz Volume x Variedade apresentada por Slack et
al (2010). Segundo esta matriz (figura 6), h uma srie de combinaes segundo duas
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variveis (volume e variedade), havendo inclusive situaes onde admite-se mais de
uma possibilidade para uma quantidade equivalente de volumes produzidos e variedades
desejadas para uma operao.
Figura 6: Matriz Volume Variedade para tipos de processos e Arranjos Fsicos
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5. Introduo a Gesto de Projetos
Projeto um conjunto de atividades progressivas que resulta em um produto ou
servio nico e que tem um momento certo para acabar. Isso significa que tarefas
dirias, como leitura de e-mails ou emisso de um relatrio no so projetos, so apenas
rotinas. Entretanto, a implantao de um novo sistema de informao; a construo de
uma nova filial ou at a festa de final de ano dos funcionrios so considerados projetos:
tm um resultado nico; devem ser concludas em uma determinada data e possuem
fases que vo, ao longo do tempo progressivamente sendo completadas.
Todo projeto, como veremos, tem um conjunto de objetivos, um incio, um fim e
um oramento. Para que estes objetivos sejam atingidos no prazo estimado e dentro do
custo esperado, necessrio o papel do gerente de projeto. ele quem vai acompanhar
e controlar cada uma das etapas para que o resultado final no seja desastroso. E
creiam desastres acontecem todos os dias em projetos.
Segundo o instituto de pesquisa de TI Standish Groupi, apenas 32% dos projetos
de TI so entregues no prazo, com os requerimentos corretos e dentro do oramento.
Isso significa que 68% deles fracassam de alguma forma. Esse fracasso pode ser parcial
(44%) apenas atrasos ou custos alm do esperado ou total (24%) cancelamento
do projeto e no entrega do produto final. Ou seja, quase um quarto dos projetos
simplesmente no concludo!
As organizaes podem ter mais de um projeto de TI em andamento ao mesmo
tempo. A instalao da rede sem fio pode ocorrer concomitantemente ao lanamento do
novo site. Ou o ERP pode passado por um upgrade na mesma poca de implantao da
intranet. Com o aumento da complexidade e da quantidade de projetos nas
organizaes, surge a necessidade da figura de algum que coordene os esforos das
vrias iniciativas para reduzir ou evitar conflitos.
Na metade da dcada de 2000, em um grande hospital de So Paulo, por exemplo,
havia vrios projetos simultneos. Os dois maiores eram o da substituio do sistema de
informao hospitalar e o de implantao do novo mdulo de faturamento do ERP.
Cada um tinha sua equipe, seus cronogramas e prazos. S no havia comunicao entre
eles. As fases de testes de ambos estavam planejadas para ocorrer na mesma poca, mas
s havia um ambiente disponvel para isso. Aps acaloradas discusses sobre qual dos
projetos era mais importante ou tinha prioridade sobre o outro, o CIO da empresa
decidiu fazer um revezamento: uma das equipes usava o ambiente de dia e o outro,
noite. Na semana seguinte, trocariam os turnos. A soluo resolveu de certa forma o
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problema, mas causou uma enorme insatisfao das equipes, desmotivou funcionrios e,
com o cansao acumulado, erros se tornaram mais comuns do que era esperado,
causando um atraso de quase trs semanas em relao ao planejamento original.
Por isso, o papel de um diretor de projetos, alm do gerente de projetos, em
organizaes mais complexas, fundamental. Este pode ser feito pelo diretor de
operaes ou por outro profissional que tenha acesso aos projetos e consiga ter uma
viso estratgica sobre eles. Quando os projetos tm ligao entre si como no nosso
exemplo acima so chamados de programas e os esforos devem ser alinhados e
podem at ser combinados. Quando no tm relao direta como o novo site da
instituio e a instalao da rede sem fio so chamados de portfolio. Mesmo soltos
entre si, os projetos de um portfolio devem estar alinhados com a estratgia de TI e da
organizao.
Estas definies de projetos, portfolio e programas foram criadas pelo PMI
Project Management Institute, uma organizao para gesto de projetos fundada em
1969 nos Estados Unidos. Mas suas aplicaes existem h muito mais tempo. Se
pensarmos na construo das pirmides, na viagem do homem Lua ou na descoberta
do Brasil, podemos vislumbrar a importncia da gesto de projetos.
A principal vantagem do gerenciamento de projetos a economia de recursos:
tempo, dinheiro e pessoas. Ao conseguir finalizar um projeto com qualidade, no prazo
certo e no custo planejado, as empresas conseguem lanar produtos mais rapidamente,
conquistar maior vantagem competitiva, melhorar o retorno sobre o investimento e
aumentar a produtividade. Alm disso, para a equipe que participa do projeto, as
consequncias so maior transparncia e comunicao.
Aquisio e Implantao
Quando queremos dar mais conforto nossa famlia para ver televiso, a primeira
coisa a fazer decidir que aparelhos comprar. Comeamos a analisar os modelos de
televiso, aprendemos sobre home theatre e ficamos familiarizados com termos como
subwoofer e DTS. Somente aps avaliarmos as necessidades da famlia e o oramento
disponvel para a melhoria, vamos loja e compramos os produtos. Se optarmos pelos
modelos mais modernos, ao chegarmos a casa, quase entramos em pnico com a
quantidade de ligaes e fios disponvel. Colocar a tomada e apertar o ligar no so
mais suficientes.
Este exemplo simples e caseiro ilustra bem as duas grandes etapas de atividades
existentes quando queremos instalar uma nova tecnologia: seleo e priorizao e
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implantao. Na etapa de seleo e priorizao, verificamos nossas necessidades,
fazemos pesquisas e oramentos, estudamos propostas e conduzimos negociaes de
preos e prazos para fecharmos o negcio.
Aps a aquisio, vem a fase de implantao. No nosso exemplo, precisamos
verificar se o que compramos realmente cobre nossas especificaes, preparar um local
para os novos equipamentos, embutir a fiao para no ficar aparente, testar se tudo est
funcionando e, finalmente, curtir um fim de semana de filmes com a famlia.
Com outros projetos, no diferente. Todo projeto comea com uma necessidade
ou com uma ideia: reformar fisicamente uma loja, implantar um sistema de
rastreamento de cargas com o uso de RFID, criar e lanar um novo produto. Em
qualquer um dos casos, temos: uma etapa de definio do que queremos seleo e
priorizao com contato com fornecedores e consultorias; e uma de sua implantao
dentro da organizao. Vamos analisar detalhadamente cada uma delas.
Seleo e Priorizao
Vamos usar um exemplo real para analisarmos as atividades necessrias para a
reformulao de um website. Imagine que voc trabalha em uma empresa de comrcio
eletrnico e deseja melhorar a usabilidade do seu site a fim de aumentar as vendas.
Por onde comear? Quem so meus clientes? Devo desenvolver internamente ou
contratar um fornecedor externo? Preciso de uma agncia de design ou de uma software
house? A quem devo pedir opinies internamente? Equipe de Marketing? Vendas?
Quais so os principais fornecedores desse tipo de sistema? Devo contratar uma
consultoria para me auxiliar?
Perguntas como essas podem parecer desanimadoras, mas so essenciais para que
os produtos e servios adquiridos no se tornem uma enorme dor de cabea durante o
processo de implantao. As respostas viro durante as atividades do processo de
aquisio, que podem ser agrupadas em oito etapas:
a) Definio do gerente e do grupo de projeto
b) Definir objetivos e escopo da anlise
c) Avaliar o mercado e buscar fornecedores potenciais
d) Definir os objetivos do sistema
e) Desenvolver uma proposta para os fornecedores (RFP)
f) Avaliar propostas de fornecedores
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g) Realizar anlise de investimento
h) Preparar recomendao e conduzir negociaes
Cada uma destas etapas auxilia o gerente do projeto a definir produtos e servios
que devero ser utilizados no processo de implantao. Qualquer falha nesta anlise
poder trazer problemas de prazo e custo nas fases seguintes. Os sete primeiros itens so
usados para compor um documento chamado Business Case. Ele usado internamente
para justificar o incio de um projeto ou provar que interessante para a empresa. Em
algumas organizaes, ele bem estruturado e um item obrigatrio no incio de
qualquer projeto. [Um exemplo de business case pode ser encontrado no DVD].
Para gerar o business case, precisamos levantar vrias informaes nas etapas de
aquisio. Vamos olhar cada uma delas com mais detalhes.
a) Definio do gerente e do grupo de projeto
O primeiro passo no projeto de aquisio definir o gerente do projeto e sua
equipe. Eles sero responsveis por levantar informaes, preparar anlises e tomar
decises sobre a implantao do projeto. Este time pode continuar a trabalhar durante a
fase de implantao. Na maioria dos casos, entretanto, alguns integrantes voltam para
suas funes originais e so alocados outros profissionais para participar da
implantao. Mas no incomum que o gerente de projeto se mantenha por todo o
processo.
O gerente do projeto deve ter profundo conhecimento do problema de negcio que
gerou a necessidade da aquisio da tecnologia e, tambm, habilidades de gesto e
comunicao. ele quem vai fazer o elo entre os demais integrantes e harmonizar
pessoas, atividades, prazos e custos at o fim da etapa de aquisio.
O grupo de projeto composto por profissionais de vrias reas no apenas de
TI. Como veremos adiante, na fase de aquisio que so levantados os principais
requerimentos a que o sistema a ser comprado deve atender. E quem melhor para listar
esses requerimentos que o prprio usurio? Por exemplo, se vamos instalar um novo
sistema de cadastro de clientes, os profissionais mais informados sobre esse processo
so os recepcionistas de um servio ou a equipe de vendas. Da mesma forma, para
implantar um sistema de prescrio eletrnica em um hospital, os mdicos devem ser
envolvidos no levantamento de suas necessidades e desejos. Em suma, todos os grupos
que vo usar o novo sistema ou cujas atividades sero influenciadas por ele devem ter
algum que os represente nesta equipe.
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Esses grupos de influncia so chamados de stakeholders. Geralmente, possuem
expectativas e objetivos distintos frente a um projeto. Uma das funes do gerente de
projetos gerenciar essas expectativas em relao ao produto final do projeto.
fundamental conhecer suas necessidades a fim de promover e comunicar eficientemente
seu projeto para a organizao.
b) Definir objetivos e escopo da anlise
Nesta etapa de seleo e priorizao, necessrio definir quais so seus objetivos
e o que se pretende alcanar com eles. Por exemplo, sua organizao decidiu que vai
desenvolver do zero o novo site, aproveitando muito pouco das funcionalidades e do
design existentes. A atualizao ou instalao da nova ferramenta ser feita por toda a
organizao ou so esperados pilotos? A gesto do projeto de implantao ser feita
pela equipe interna ou se pretende contratar uma consultoria externa? Geralmente, as
respostas a essas questes vm de definies estratgicas de TI e do tipo de alinhamento
ao negcio [ver captulo x]. Aqui, tambm importante elencar quais recursos sero
necessrios para a fase de aquisio pessoas, tempo, materiais, equipamentos. A
definio dos objetivos e do escopo pode ocorrer concomitantemente definio da
equipe, mas o importante ter essas duas tarefas completas antes do prximo item.
c) Avaliar o mercado e buscar fornecedores potenciais
Com a equipe formada e os objetivos definidos, o gerente de projeto deve liderar
uma avaliao do mercado para buscar os possveis fornecedores dentro dos parmetros
estratgicos definidos pela organizao. Essa sondagem inicial trar equipe uma viso
geral do mercado e servir de base para as propostas que sero feitas posteriormente.
Alm de buscar na Internet ou em publicaes especializadas, possvel descobrir
boas solues utilizando o benchmarking. Benchmarking a busca por boas prticas em
organizaes similares sua por meio de entrevistas, visitas ou conversas. Em outras
palavras, voc e sua equipe podem pesquisar junto a colegas, parceiros e at
concorrentes quais as ferramentas utilizadas por eles e seus pontos fortes e fracos. No
nosso exemplo, a visita e a anlise dos sites de concorrentes diretos ou indiretos,
nacionais ou internacionais so imprescindveis para esta fase.
Nesta etapa, solicite a visita de fornecedores ou o acesso de demonstrao ao
produto que est sendo pesquisado. Procure estabelecer um relacionamento com os
fornecedores que poder ser aprofundado nas prximas etapas.
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d) Definir os objetivos e requerimentos do sistema
Os objetivos do sistema devem vir da prpria necessidade de negcio que gerou a
ideia para o projeto. No caso do nosso site, j usado como exemplo acima, por que
precisamos da mudana? Para aumentar as vendas? Porque os clientes esto
reclamando? Porque nossa concorrncia direta modernizou seu canal pela internet? Seja
qual for o conjunto de objetivos, deve ficar bem explcito e claro antes do andamento da
fase de aquisio. Cada um deles indicar uma srie de requerimentos que devem ser
cumpridos pela ferramenta adquirida e ajudar a definir, posteriormente, a escolha do
fornecedor.
Desses objetivos, vm os requerimentos do projeto. Eles devem conter todas as
necessidades tcnicas e funcionais para que sua implantao seja til para a organizao
e atenda aos objetivos iniciais. Falhas nesta fase podem levar a empresa a implantar
algo que no o esperado. como comprar um carro esporte para uma famlia de cinco
pessoas: ao ter a necessidade da existncia de um banco traseiro esquecida ou
negligenciada, o veculo simplesmente no ser til para o transporte (objetivo
principal).
No nosso caso, de Tecnologia, os requerimentos devem ser: funcionais, com as
funes que o sistema deve executar; tcnicos ou de infraestrutura, de acordo com a
plataforma escolhida; segurana, para acesso aos dados internamente e fora da
organizao; e de treinamento e suporte. Esta diviso apenas um exemplo; cada
projeto pode ter sua prpria estrutura.
Os requerimentos funcionais merecem uma ateno especial, pois esto ligados
diretamente s necessidades de negcio da organizao. Por exemplo, quando usamos
um software, raramente nos interessa quais so as caractersticas tcnicas que o fazem
funcionar. O que importa que funcionalidades esto disponveis e como elas esto
organizadas para nosso uso. Se sua empresa vende produtos para bebs e voc no tem
filhos, bastante improvvel que conhea com detalhes os processos de compras de
novos pais. Se atua na rea de Marketing, tambm no consegue descrever quais as
informaes utilizadas pela equipe de logstica. Os grupos de pessoas ideais para
responder a essas questes e, com isso, detalhar os requisitos funcionais so os clientes
e os funcionrios que trabalham nessas reas. Neste ltimo caso, em muitos projetos,
esses colaboradores so retirados de suas funes originais e integrados equipe do
projeto para auxiliar nesses esclarecimentos, fazendo uma ponte entre as definies do
projeto e o negcio em si. So chamados de usurios chave ou key users.
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O levantamento de requerimentos no algo simples, muito menos trivial.
Dependendo da complexidade do sistema, muitas pessoas e horas so gastas em uma
lista que contm desde necessidades simples tipo nome do cliente em um cadastro
at complicadas regras de negcio como polticas de desconto e atualizao de
catlogo por fornecedores. Nesta etapa, esses requisitos precisam ter o detalhamento
necessrio apenas para o desenvolvimento de uma proposta para fornecedores. Na fase
de planejamento, mais adiante, que eles devero ser delineados com maior preciso.
e) Desenvolver uma proposta para os fornecedores (RFP)
Com a lista de requerimentos em mos, o momento de voltar a entrar em contato
com os fornecedores. Desta vez, com uma Solicitao de Proposta ou RFP Request for
Proposal. um documento que contm sua lista de requerimentos, alm de perguntas
especficas sobre a experincia do fornecedor. Este deve indicar se atende
completamente, parcialmente ou se no atende cada um dos requerimentos. Em caso de
atender parcialmente ou no atender, o fornecedor pode indicar como e em que
condies capaz de responder s demandas. Voc tambm pode solicitar ao
fornecedor informaes sobre valores, prazos e condies de pagamento.
Tambm na fase de elaborao da RFP, a equipe deve definir quais sero os
parmetros e critrios de avaliao. Alm disso, importante selecionar previamente se
h e quais so os itens mandatrios, principalmente nas questes de segurana.
Essas informaes no devem ser passadas aos fornecedores; apenas usadas na prxima
etapa, de avaliao de propostas.
A RFP no deve conter apenas os requisitos funcionais e tcnicos, mas tambm se
preocupar com aspectos de segurana e escalabilidade. Alm disso, para aquisio de
softwares, cada vez mais comum a construo de cenrios que os fornecedores devem
cumprir para comprovar o funcionamento do sistema antes do fechamento do contrato.
Estes cenrios so entregues em forma de scripts, como uma histria. Um breve
exemplo pode ser visto na figura [x].
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Figura [x]: Exemplo de script de teste
Nesta fase de desenvolvimento e entrega das RFPs aos fornecedores, comum o
agendamento de uma visita para demonstrao das ferramentas, incluindo a simulao
dos cenrios propostos. Nestes encontros, pode-se avaliar o layout dos aplicativos,
realizar simulaes dos cenrios, validar as respostas da RFP e, com isso, reduzir o
nmero de fornecedores possveis.
f) Avaliar propostas de fornecedores
Quanto mais completa a RFP, mais segurana na anlise dos fornecedores voc
ter. Pelas respostas, voc pode avali-los e fazer um ranking. Alm disso, a RFP
servir como documento durante a elaborao do contrato com o fornecedor.
De posse dos critrios de avaliao, possvel construir um scorecard para
ordenar os fornecedores pelas necessidades da organizao. Em caso de empate ou
dvidas extras, a equipe deve cham-los para uma nova visita ou mesmo novas
simulaes.
g) Realizar anlise de investimento
Aps a anlise das propostas tcnicas pelos requerimentos da RFP, necessrio
avaliar as questes comerciais. A partir dos valores propostos pelos fornecedores, a
equipe deve fazer uma avaliao do investimento e das relaes custo-benefcio da
aquisio das solues.
A anlise deve incluir os custos de aquisi