PROCES-VERBAL APPROUVE LE 06 SEPTEMBRE 2017 PROCES-VERBAL DU COMITE ... · PROCES-VERBAL DU COMITE TECHNIQUE COMMUN DE SORBONNE UNIVERSITE . SEANCE DU 26 JUIN 2017 ... Par ailleurs,

PROCES-VERBAL APPROUVE LE 06 SEPTEMBRE 2017

PROCES-VERBAL DU COMITE TECHNIQUE COMMUN DE SORBONNE UNIVERSITE

SEANCE DU 26 JUIN 2017 (Suite de la séance du 19 juin)

Madame PAULIAT Hélène : Administratrice provisoire de Sorbonne Université

Représentants de l’administration :

Monsieur CHAMBAZ Jean : Président de l’UPMC Monsieur JOBERT Barthélémy : Président de Paris Sorbonne Madame ARNULF-KOECHLIN Christine : Directrice générale des services de Paris Sorbonne Monsieur COMBAZ Hervé : Directeur général des services de l’UPMC

Représentants des personnels :

CGT Madame GAUDARD, Monsieur ROHRBACH – Titulaires CGT FERC SUP CGT Madame DARMON, Monsieur CROUILLEBOIS- Titulaires FERC SUP CGT Madame FONTAINE-VOILMY, Monsieur BEN MOUMEN – Suppléants FERC SUP CGT FSU-SOLIDAIRES FP Mesdames LARROUTUROU et WOLF- Titulaires FSU-Solidaires FP Messieurs AUBRY et GANÇARSKI- Suppléants FSU-Solidaires FP FSU Monsieur BOLDINI- Titulaire FSU Monsieur LEFEVRE- Suppléant FSU Indépendant Monsieur NEAUPORT – Titulaire indépendant SGEN-CFDT Madame DUTHEILLET- Titulaire SGEN-CFDT Madame MOMEIN- Suppléante SGEN-CFDT UNSA-SNPTES Madame CHASTEL et Monsieur GARRIGUE - Titulaires UNSA-SNPTES Madame BESSEDDIK et Monsieur MOKHTARI- Suppléants UNSA-SNPTES FNEC FP FO Monsieur SIDERIS- Titulaire FNEC FP FO Madame AUDIBERT- Suppléante FNEC FP FO Invités Madame CHRISTIEN Madame FERRAT Monsieur FROMENT

Madame TIEGES Madame WICKER

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ORDRE DU JOUR :

Le quorum étant atteint, Mme PAULIAT ouvre la séance à 14 heures 50.

1. Désignation du secrétaire adjoint de séance

Monsieur SIDERIS (FO) est désigné secrétaire de séance.

• Vie institutionnelle 2. Avis sur le projet d’organisation de Sorbonne Université

Mme PAULIAT rappelle que plusieurs sujets avaient été évoqués lors de la précédente séance (semaine précédente). En particulier, les documents sur la santé, la sécurité et les conditions de travail des personnels avaient été présentés et soumis au vote. Il a en outre été expliqué que le projet de structuration de la future université consistait en un schéma d’organisation générale et non en un organigramme des fonctions, postes et personnels. Celui-ci sera présenté dans un second temps. Les élus avaient émis plusieurs interrogations, notamment les services communs de la formation continue : des réflexions sur le contrat d’établissement devant être engagées à l’automne, il semble préférable de maintenir la situation actuelle des services communs au titre de mesure conservatoire. Certains services perdurent sous cette forme provisoirement dans l’attente d’un projet spécifique. Les élus interrogent l’administration sur le positionnement de la Vie étudiante et la matérialisation de la cellule handicap. Par ailleurs, le SUAPS est un service commun, car Paris Sorbonne considère que ce n’est pas une discipline à part entière, contrairement à l’UPMC. S’agissant des fonctions, des interrogations subsistaient sur les services de la recherche et de formation doctorale, notamment sur le positionnement de certains services dans le schéma d’organisation générale, en particulier sur l’Institut de formation doctorale et l’organisation du département Formations et carrières. Un service des études doctorales sera conservé au sein de la faculté des lettres. Le système d’allocation et de contrats doctoraux est spécifique aux disciplines SHS (arts et lettres), car le système de financement est différent des disciplines scientifiques. M. SIDERIS rappelle à ce titre que Monsieur Jobert a annoncé qu’il avait abandonné le projet de réforme de la formation doctorale.

M. BOLDINI souligne que ce projet a été abandonné à la suite de la mobilisation du personnel de Paris-Sorbonne.

Mme PAULIAT observe que le département Formation et carrières est ouvert à l’ensemble des doctorants.

En revanche, le service mutualisé de l’accès à la recherche ne fonctionne pas de même manière dans les différents secteurs. S’agissant de la fonction communication, il est soulevé que la communication de l’établissement est tournée vers l’extérieur alors que des partenariats variés sont instaurés dans les facultés et qu’une communication interne doit exister.

Enfin, en général, les élus interrogent l’administration au sujet de la nomination des directeurs et du rôle des directeurs préfigurateurs. Les deux présidents ont confirmé que les directeurs n’étaient pas encore officiellement nommés, bien que des auditions soient en cours. M. ROHRBACH observe que le document ne semble pas évoluer et demande quand seront intégrés les commentaires formulés par les élus.

Mme PAULIAT répond qu’elle souhaite en premier lieu apporter des précisions sur des éléments. Toutefois, les propositions des élus seront examinées.

Mme CHASTEL souhaite savoir si certaines propositions aboutiront.

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M. CHAMBAZ explique que le travail portera sur des organigrammes détaillés, qui feront l’objet de discussions avec les chefs de service et leurs collègues, avant d’être présentés devant le CTC. Des observations seront prises en compte pour l’élaboration in fine des organigrammes.

Mme CHASTEL constate que les délais semblent courts, en raison de la période estivale et demande des précisions sur le calendrier annoncé, qui lui semble inadéquat.

M. CHAMBAZ précise que, dans la majorité des services, le travail est préparé avec les collègues, avant qu’un groupe de travail formule des propositions et procède à des arbitrages. Les pilotes des groupes de travail progressent dans leur réflexion sur ces sujets. Les directeurs généraux des services organisent des réunions avec les DRH des établissements pour parvenir à des propositions d’organigrammes détaillés qui seront soumises aux services avant d’être présentées.

Mme CHASTEL souhaite connaître les noms des directeurs généraux concernés.

M. CHAMBAZ répond que Madame ARNULF-KOECHLIN et Monsieur COMBAZ, les directeurs généraux des services des deux universités, sont chargés dans le cadre de leurs responsabilités de mener le travail d’élaboration des organigrammes détaillés avec leurs équipes.

M. SIDERIS estime que l’administration considère le CTC comme une chambre d’enregistrement qui précède la décision du conseil d’administration et s’oppose à cette conception du comité technique. Lors du comité technique de Paris Sorbonne, il a été annoncé qu’un poste de travail occupé par une personne serait déclassé, dans la mesure où cette personne évoluerait d’un emploi de responsable à celui de gestionnaire. Par ailleurs, dans la cartographie des emplois, le poste de responsable n’a pas été indiqué alors que cette mention est obligatoire. Dans le cadre de la fusion, ce type de déclassement est susceptible de s’étendre de Paris-Sorbonne aux trois facultés. Le processus semble donc annoncer le déclassement de nombreuses fonctions. Par conséquent, l’organisation est effectivement présentée devant le CTC parce que la loi l’exige, mais l’administration entend faire voter le conseil d’administration sans tenir compte de ses remarques. Il ajoute qu’alors que le CTC devrait être une instance de dialogue où les remarques sont prises en compte et appliquées, le processus est descendant et les aspects concrets des métiers ne sont absolument pas pris en compte. FO n’a pas cette conception. En outre, le rôle des syndicats est réaffirmé dans la constitution. Mme PAULIAT estime que ces propos sont exagérés et rappelle qu’elle a certes entendu de nombreuses critiques et des remarques acerbes au cours de la séance de la semaine précédente, mais n’a pour autant pas reçu de proposition argumentée sur le schéma d’organisation.

Par ailleurs, le déclassement du poste évoqué par Monsieur Sideris relève de l’organisation actuelle de Paris-Sorbonne qui ne s’inscrit pas dans le cadre de la fusion et n’a pas dès lors à être cité en comité technique commun.

M. SIDERIS estime que cette information apporte un éclairage sur l’évolution de l’ensemble des services.

M. JOBERT annonce qu’à la suite du comité technique de Paris-Sorbonne du mardi précédent, et à la demande de l’agent, la question est en cours de règlement. Il met en garde les élus sur les excès qui nuisent à la valeur de leurs critiques.

M. ROHRBACH signale que les élus et les salariés qu’ils représentent attendent des réponses écrites. Il constate par ailleurs que les textes n’évoluent pas entre les séances du comité technique. En cas de désaccord avec les organisations syndicales, il serait nécessaire d’améliorer la proposition, ce qui n’est pas fait.

M. CHAMBAZ souligne que certains sujets ont fait l’objet de discussions avant et pendant le comité technique, ce qui a conduit à l’évolution des textes.

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Par ailleurs, M. ROHRBACH poursuit que les élus ont alerté l’administration d’une manière générale sur des points auxquels il convenait de prêter attention. Celle-ci enregistre également les remarques, alertes sur les questionnements que les élus ont formulés au sujet de chaque direction. Toutefois, les explications de l’administration au sujet des arbitrages ne convainquent pas toujours les élus.

M. CHAMBAZ répond que les questions concrètes seront étudiées lors de l’établissement de l’organigramme final, qui sera finalisé avec les collègues des fonctions. Il est notamment important de conserver une expertise regroupée. A ce titre, pour aboutir à l’organigramme final, l’avis des collègues concernés est indispensable. L’organigramme sera donc établi avec les chefs de service et les organigrammes détaillés issus de ces discussions seront présentés ultérieurement.

Mme CHASTEL rappelle que les élus ont notamment proposé un service commun d’université et un service doctoral pour les trois facultés.

M. LEFEVRE observe qu’il a l’impression de donner un avis sur un processus en constante évolution, et non sur un produit finalisé.

Mme PAULIAT rappelle que la présentation porte sur un schéma d’organisation générale. Les élus auraient peu apprécié qu’un produit fini leur soit soumis. Il est donc préférable de procéder par étape en présentant en premier lieu un schéma d’organisation générale pour intégrer les critiques et remarques, avant de présenter des organigrammes.

M. ROHRBACH indique qu’il supposait qu’il recevrait un document finalisé de l’organisation de la future université.

Par ailleurs, certains collègues se trouvent placés dans des hiérarchies parallèles, ce qui les amènera à recevoir des ordres contradictoires émanant de plusieurs hiérarchies. Il est donc impératif de préciser clairement les principes de hiérarchie. De nombreux services sont inquiets, et des équipes de l’UPMC se trouvent déjà dans cette situation.

Mme PAULIAT estime que la réponse de Monsieur Chambaz sur les vice-présidents et le directoire était claire. De surcroît, le document ne fait état d’aucune autorité hiérarchique d’un directoire sur un service.

M. ROHRBACH s’enquiert des procédures mises en place pour protéger les agents de ces pressions.

Mme CHASTEL demande la définition du directoire.

M. CHAMBAZ rappelle que des directoires regroupant des experts dans le domaine de la recherche et de la formation avaient été créés à l’UPMC et inscrits dans ses statuts. En revanche, Sorbonne Université ne comporte pas de directoire. Ces directoires disparaissent dans la nouvelle université. Les vice-présidents ne font pas partie des services centraux.

Mme GAUDARD estime que les remarques des élus ne sont pas prises en compte malgré des mois de discussions. Par conséquent, les élus sont dans l’impossibilité d’apporter des réponses aux collègues. En outre, les documents préparatoires au CT ne reprennent pas ces remarques et demandes.

M. BEN MOUMEN ajoute que si les remarques ne sont pas prises en compte, le CTC est effectivement une simple chambre d’enregistrement.

M. CHAMBAZ rappelle que le document a été présenté trois semaines auparavant et ne peut pas changer sans cesse. Les remarques importantes des élus sont prises en comptes pour inclure dans le document des remarques ou des précisions. En revanche, les modifications ne peuvent pas intervenir en cours de discussion.

Mme CHASTEL observe que les élus ne seront pas en mesure de formuler un avis sur le document.

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Mme PAULIAT considère qu’ils sont en mesure d’exprimer un avis sur un document transitoire et non définitif.

M. SIDERIS rappelle qu’il avait interrogé l’administration sur les modèles organisationnels choisis, mais sa réponse n’était pas claire. Il semble que l’administration ait décidé d’arbitrer lorsque les chefs de service ne parviennent pas à prendre une décision en accord avec ses souhaits. Il estime que cette démarche est inquiétante, car l’Université est l’équivalent d’une très grande entreprise dans le secteur public.

Par ailleurs, un schéma général est présenté sans entrer dans les détails de ce schéma fonctionnel. Toutefois, les organisations syndicales ont signalé qu’elles ne comprenaient pas l’articulation de ce schéma avec les métiers, alors qu’elle est cruciale. Il a été effectivement établi que les directions n’exerçaient pas d’autorité sur les facultés, car les doyens auront autorité sur les personnels des facultés. La subsidiarité a été évoquée à ce sujet.

Mme BESSEDDIK demande des précisions sur le sujet de l’autorité hiérarchique, qui existe dans tout service et observe qu’elle ne comprend pas pourquoi ce débat se répète.

Mme PAULIAT souligne qu’il s’agit d’un schéma d’organisation. Il ne lui semble pas avoir employé le terme « fonctionnel » qui est relatif à des détails au sein des services. Ce schéma organisationnel est effectivement soumis à discussion.

Elle propose de reprendre la discussion sur chacune des fonctions et assure aux élus que leurs remarques seront prises en compte.

Fonction Soutien à la Recherche

Mme CHASTEL demande des précisions sur le service de gestion RH inscrit dans la direction de la Recherche. Dans la mesure où il ne semble n’exister qu’un seul service de gestion RH, celui-ci devrait être placé sous l’autorité de la Direction des Ressources humaines et donc lui être rattaché.

M. CHAMBAZ explique que des bureaux de ressources humaines de la recherche contractuelle ont été créés à l’UPMC pour contribuer au développement de la recherche contractuelle des laboratoires, en raison des spécificités en matière de recrutement des laboratoires. En raison de ce caractère spécifique, la gestion RH a été maintenue au sein de la DGRTT. Depuis quelques années, la DGRTT, la DRH et la direction des finances travaillent ensemble pour consolider les RH. Le bureau a donc pour mission de gérer le recrutement. Toutefois, le suivi des agents est assuré par la DRH venant en appui au bureau de la DGRTT. Il semble effectivement logique d’intégrer le bureau de recrutement à la direction des ressources humaines et celui de la gestion financière à la direction des Finances, sans pour autant perdre en spécificité. Il paraissait toutefois judicieux d’installer les directions DRH et Finances des facultés en janvier 2018 et de transférer ces bureaux dans un second temps. L’harmonisation de la grille et des carrières des contractuels a fait l’objet d’un travail considérable de la RH et de la DRGTT pour aboutir à un consensus. Il n’est pas question de bouleverser la situation au 1er janvier 2018. Mme PAULIAT confirme que la direction financière et la direction des ressources humaines ne seront pas séparées et seront intégrées dans leurs directions respectives ultérieurement.

Mme DUTHEILLET s’enquiert des modalités de découpage de la DGRTT actuelle et demande si ce service dépendra du DGS dans la nouvelle organisation.

M. CHAMBAZ répond qu’il n’est pas judicieux de démanteler la direction de la recherche actuelle de l’UPMC en répartissant ses bureaux entre les facultés. La prise de décision sur la question de l’expertise collective ne doit pas intervenir sans une réflexion approfondie. Par exemple, pour l’ingénierie en santé, il convient de se demander s’il est pertinent de prévoir un chargé d’affaires en laboratoire pour traiter les sujets de robotique et un chargé d’affaires de la faculté de médecine ou de lettres, ou au contraire de mettre en place au niveau universitaire une équipe de

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chargés d’affaires capables de travailler simultanément avec les experts des différents domaines. Un placement en appui de la direction de la Recherche est donc privilégié. Dans le cadre de Sorbonne Université, l’organisation proposée comporte une direction générale qui regroupe l’ensemble des services administratifs d’appui et de soutien. Pour la formation et la recherche, le modèle de l’UPMC constitué de trois directions générales n’est pas transposé, le modèle de Paris-Sorbonne ne comprenant qu’une seule direction générale paraissant plus pertinent. M. SIDERIS exprime sa surprise, car il estime que cette proposition est déstabilisante pour l’organisation de la formation et de la recherche.

M. JOBERT explique que les ingénieurs de recherche évoluent déjà dans ce système. Il propose de séparer la gestion des finances et les RH par un point dans l’organigramme final pour en améliorer la clarté. M. CHAMBAZ rappelle que, dans les bureaux Europe, les contrats industriels et les contrats publics sont déjà séparés.

M. SIDERIS constate que les deux universités sont très différentes et que les organigrammes ne correspondront pas à la réalité.

Mme PAULIAT lui demande s’il souhaite que la situation future ou présente lui soit décrite et rappelle qu’une réponse a déjà été apportée. Les précisions sont apportées dans le texte et le schéma d’organisation ne peut être modifié en temps réel.

Mme DUTHEILLET s’enquiert de la valorisation au sein de la direction de la Recherche dans chacune des facultés.

M. CHAMBAZ explique qu’une personne est chargée du suivi des questions de recherche et valorisation auprès du doyen en relation étroite avec l’administration. A l’issue de quelques années d’expérience, il conviendra de se demander si une direction complète se justifie dans chaque faculté ou s’il est préférable de les regrouper.

Mme MOMEIN souligne que certains collègues s’étonnent que leur service ne figure pas dans l’organigramme.

Mme PAULIAT suggère d’écrire « service des études doctorales » dans l’organigramme en ajoutant une note expliquant que le service porte actuellement un autre nom.

Mme WICKER précise que le service des études doctorales existe déjà dans la direction Recherche, mais pas encore le service de mutualisation de la recherche.

M. CHAMBAZ propose d’éclaircir ce point dans le document.

Fonction Documentation

Mme MOMEIN demande ce que recouvre le service commun de Documentation, qui comprend des bibliothèques intégrées et associées. Elle demande par quelle RH seront gérés les personnels des bibliothèques associées.

Mme ARNULF-KOECHLIN confirme que cette question devra être effectivement étudiée avec attention.

Mme CHASTEL s’enquiert du périmètre du service commun des bibliothèques.

Mme PAULIAT annonce qu’un seul service commun de documentation sera créé par le conseil d’administration en fusionnant les services existants de Paris Sorbonne et de l’UPMC.

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Fonctions Achats

Mme BESSEDDIK constate que la direction des finances et des achats dépend de la direction du Budget et des finances au niveau Universitaire et suggère qu’elles soient toutes placées au même niveau.

M. CHAMBAZ explique qu’elles ont été inscrites par ordre alphabétique. Les directions des facultés ne sont pas rattachées aux directions universitaires, mais sont sous l’autorité hiérarchique du directeur de faculté et du doyen. Il semblait important que l’expertise des achats soit regroupée au niveau universitaire et que les collègues de la fonction achats assurent la fluidité entre université et facultés. Les directions n’ont pas le même nom dans les facultés (direction des Finances et des Achats) et les universités (direction du Budget et des Finances et direction des Achats).

Mme CHASTEL signale que les marchés spécifiques de Paris-Sorbonne qui ne pourraient pas être mutualisés dans la nouvelle université sont uniquement ceux du matériel de cuisine, de la monographie et des travaux. Si les personnels spécialisés dans les marchés publics au niveau facultaire ne sont chargés que du recensement des besoins et du suivi de marché, sans constituer de marché, il ne semble pas utile de recruter des personnes d’un niveau élevé, ce qui risquerait d’engendrer des déclassements et des pertes de compétences. Un spécialiste des marchés publics n’aura qu’un intérêt au niveau universitaire.

Mme PAULIAT suggère de raisonner en matière de seuil quant à la répartition entre le niveau facultaire et le niveau universitaire pour la passation des marchés.

M. JOBERT rappelle que les marchés spécifiques de l’UPMC, notamment les marchés de laboratoires, avaient surtout été pris en compte.

Mme PAULIAT confirme qu’il faut éviter que des personnes ayant des compétences spécifiques ne puissent jamais les utiliser.

Mme DARMON observe que les prérogatives des facultés sont remontées à l’université. Par ailleurs, l’intérêt des missions d’études de terrain sera faible, ce que les membres du groupe de travail pilotage ont signalé. Cette situation risque d’aboutir au départ de nombreux personnels.

Mme PAULIAT abonde dans son sens et précise qu’une centralisation excessive doit être évitée. Il convient de s’interroger sur la subsidiarité, mais des compétences importantes seront nécessaires dans certains domaines au niveau des facultés. Les personnes qui travailleront dans les facultés ne doivent pas estimer qu’elles sont déclassées de ce fait.

Mme CHASTEL remarque que les économies d’échelle sur les marchés constituent un des avantages principaux de la fusion.

M. JOBERT souligne que l’idée principale consiste à travailler par fonction et non dans un cadre d’organisation générale qui s’appliquerait à toutes les fonctions. Au sujet de la qualification des personnels, les compétences spécifiques à une faculté doivent être conservées dans la faculté, car les besoins de chaque faculté diffèrent, ce qui implique des compétences particulières, par exemple pour les laboratoires de sciences et de médecine. Mme CHASTEL souhaite que les libellés des organigrammes soient harmonisés, afin de comparer les niveaux hiérarchiques (chef de pôle, de fonction, de service…) entre les directions.

Mme PAULIAT convient que des éléments de comparaison doivent être établis dans les organigrammes.

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Fonction Affaires juridiques et institutionnelles

Mme BESSEDDIK rappelle que la direction des Affaires générales de l’UPMC regroupait trois bureaux : les Affaires juridiques, les Archives et la Vie institutionnelle. Cette direction sera transformée en deux directions et un service.

M. CHAMBAZ explique que, pour la Vie institutionnelle, la préparation des instances représente un travail important. Le poids du traitement juridique et l’obligation de s’occuper de la vie institutionnelle justifient d’accorder plus d’importance à ces deux fonctions.

Mme PAULIAT ajoute qu’une fonction d’expertise était nécessaire pour la Vie institutionnelle.

M. SIDERIS remarque qu’avant de réunir un comité technique, le service juridique doit vérifier le droit du travail. Un problème de recoupement des compétences risque de survenir. La direction générale de l’université devrait en effet traiter l’ensemble de l’université et les trois facultés.

M. CHAMBAZ estime qu’elle interviendra uniquement en appui.

M. SIDERIS considère qu’il s’agira au contraire d’une expertise, qui ne correspond pas à de l’appui et craint que les compétences des services facultaires et universitaires se recoupent.

M. CHAMBAZ précise que le schéma organisationnel ne prévoit pas de service juridique au niveau facultaire, mais des fonctions juridiques d’appui.

Mme CHASTEL constate que les facultés ne pourront pas suivre un contentieux dont l’origine se trouverait au sein d’une des facultés.

Mme KHELLAF souligne que la direction juridique dans toutes ses activités (expertise/conseil, contentieux et veille juridique) se situe au niveau universitaire alors que la faculté offre un conseil juridique de premier niveau prodigué par des personnes qui ne sont pas exclusivement des juristes.

M. SIDERIS constate que ce ne sera pas un cadre expert juridique qui interviendra au niveau facultaire.

Mme PAULIAT propose de préciser la formulation dans le document.

Mme CHASTEL s’enquiert de l’organisation des comités techniques.

Mme KHELLAF explique qu’à ce jour il y a deux organisations différentes pour le CT : le suivi du CT est assuré par la DRH au sein de Paris-Sorbonne et par le Bureau de la vie institutionnelle à l’UPMC. Dans la nouvelle université, le CT sera suivi par la direction de la vie institutionnelle.

Mme CHASTEL s’enquiert du lien entre le service de Recueil des actes et la Direction des Affaires juridiques.

M. CHAMBAZ répond que ce service jouerait un rôle de notariat pour l’université et de conservation des actes et conventions afin d’être en mesure de produire des alertes pour maîtriser les engagements juridiques et conventionnels de la future université.

M. GARRIGUE demande si un service des archives sera conservé au sein de chaque faculté.

Mme KHELLAF estime qu’il serait délicat d’envisager une telle organisation, car il n’y a qu’une seule politique d’archivage au niveau de l’établissement. En revanche, il est prévu qu’un archiviste soit dédié à chaque faculté.

M. CHAMBAZ considère que l’archivage dématérialisé résoudra ce problème.

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Mme MOMEIN souhaite savoir pourquoi il a été décidé de créer deux directions et un service, alors que ce dernier devrait être placé sous une direction. En outre, il existe un risque d’isolement professionnel des collègues au niveau facultaire.

Mme KHELLAF affirme que les archivistes seront regroupés au sein d’un même service et ne seront donc pas isolés.

M. ROHRBACH considère que pour faire fonctionner l’intelligence collective d’un service, ses membres doivent se trouver regroupés en un même lieu.

Monsieur GARRIGUE souligne le risque de déclassement des personnels des archives qui perdront leur titre de responsable.

Mme ARNULF-KOECHLIN rappelle que les personnes exerçant ces fonctions dans les facultés ne seront pas les personnes expertes actuelles, car celles-ci travailleront au niveau universitaire pour venir en appui aux facultés. Le problème du déclassement ne surviendra donc pas pour ces personnes. Il faudra toutefois être attentif aux personnes qui occuperont ces fonctions au niveau de la faculté.

M. ROHRBACH estime qu’un expert doit être en permanence en contact avec les problématiques des opérationnels pour construire son expertise.

Mme PAULIAT observe que le raisonnement en ETP et en personnes est différent.

Mme CHRISTIEN souligne qu’il existe déjà des correspondants des archives dans les composantes. Ce réseau a été constitué et vit au quotidien.

M. COMBAZ ajoute que les liens entre les correspondants et les experts devront être très forts. Pour l’exercice de certaines compétences, comme la prévention professionnelle, il existe déjà des réseaux à l’UPMC. A la faculté, le conseiller de prévention du Doyen se trouve sous l’autorité du Doyen et travaille avec le service de prévention de l’UPMC en lien étroit bien que les autorités hiérarchiques soient différentes. Ce fonctionnement a prouvé son efficacité.

M. MOKTHARI s’enquiert du nombre d’archivistes experts actuel.

Mme ARNULF-KOECHLIN répond que ces archivistes sont au nombre de deux.

Mme BESSEDDIK demande si les commissions disciplinaires relèveront des facultés ou de la direction juridique de l’université.

Mme KHELLAF précise qu’il n’est pas possible d’instaurer des sections disciplinaires au niveau facultaire, car elles relèvent légalement de l’établissement donc strictement du niveau universitaire.

Fonction Aide au Pilotage

Mme CHASTEL signale une coquille dans la phrase « cette fonction assure au doyen […] au niveau de chaque faculté » et suggère d’écrire « sa » faculté.

Mme PAULIAT confirme qu’il s’agit d’une erreur.

Mme CHASTEL souhaite que le projet prévoie que chaque faculté utilise les mêmes logiciels avant d’envisager de créer un entrepôt de données.

M. CHAMBAZ affirme qu’un travail de plusieurs années a été nécessaire pour le créer. Il n’est cependant pas rédhibitoire que les données soient issues de deux logiciels différents.

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Mme PAULIAT ajoute que la convergence des systèmes d’information nécessite un travail important d’architecture des systèmes.

Mme CHASTEL souhaite connaître le rattachement des métiers de contrôle de gestion et de comptabilité analytique.

M. COMBAZ indique qu’ils se trouveront au niveau universitaire.

M. AUBRY demande si le contrôle interne se limite à la gestion, ou si les normes réglementaires internes s’appliquent aussi au personnel ou aux étudiants.

Mme PAULIAT précise que le contrôle interne n’inclut pas de dimension juridique spécifique qui chevaucherait les prérogatives des affaires juridiques. Il est chargé de vérifier la régularité des processus.

Mme CHASTEL s’enquiert des modalités de l’articulation entre le contrôle de la Cour des comptes avec l’agence comptable.

Mme PAULIAT explique que la fonction audit et évaluation revient à la Cour des comptes.

Mme CHASTEL souhaite connaître le nombre de suppressions de postes à l’agence comptable et le nombre des créations de poste au budget et finances. En effet, dans la mesure où deux des trois personnes des visas recette rejoindraient la DAF, le maintien d’une seule personne à l’agence comptable représenterait un risque. Il faudrait que les missions de ce poste pour la faculté des Lettres soient réparties entre plusieurs personnes pour éviter ce risque.

Mme PAULIAT prend note de cette remarque.

Fonction Communication

Au sujet du pôle Communication événementielle, M. SIDERIS observe que la faculté de Lettres organise de nombreux événements et s’enquiert de la répartition des tâches.

M. JOBERT explique qu’il existera une articulation entre les directions de la communication universitaire et la direction de la communication facultaire de chaque faculté afin qu’elles se coordonnent pour mettre en œuvre différents types d’événements. Ce travail mené par les deux directions de la communication relève d’un aspect opérationnel plus que de la structuration.

M. SIDERIS demande si les niveaux de responsabilité et de salaire seront identiques pour tous les services de communication.

M. JOBERT confirme que le niveau de responsabilité sera similaire, mais les événements seront différents selon les facultés et donc les actions.

Mme LARROUTUROU déplore que la communication événementielle soit conservée au niveau des facultés, car elle juge qu’il aurait été préférable de chercher à créer de l’interdisciplinarité.

M. JOBERT estime que cette crainte est infondée. Actuellement, les directions de la communication de Paris-Sorbonne et de l’UPMC réalisent des opérations interdisciplinaires, notamment dans l’opération des sciences conduite en partenariat avec France Culture.

M. ROHRBACH observe que lorsque les prérogatives des salariés ne sont pas définies, cela amène une concurrence malsaine entre les salariés.

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Fonction Comptabilité

Mme CHASTEL constate qu’un service de contrôle de la paie est créé. Par ailleurs, les opérations actuellement assurées par l’agence comptable de Paris-Sorbonne sont transférées à l’ordonnateur. Or, le service ne réalise actuellement aucun contrôle de la paie : le transfert de ces opérations inexistantes correspond donc à quatre suppressions de postes. Bien que les commissaires aux comptes aient salué six années de suite la qualité de travail de ce service, les activités de ce service sont transférées à l’ordonnateur, seul le contrôle de la paie n’est pas transféré. En tant que chef de ce service, Mme CHASTEL déplore d’apprendre que ce service est une coquille vide et demande confirmation que les activités de contrôle de la paie sont supprimées. Mme ARNULF-KOECHLIN rappelle avoir convenu que la rédaction des paragraphes relatifs à ce service était inappropriée. Les opérations qui interviennent pendant le processus de paie doivent être mieux réparties entre l’agence comptable et l’ordonnateur. Les autres activités concernées s’entendent donc à l’exclusion du contrôle de la paie, qui doit rester à l’agence comptable.

Mme PAULIAT convient de reformuler ces paragraphes.

Mme CHASTEL souligne que les personnels se trouvent dans une situation de déclassement avec la fusion des deux agences comptables en une seule. Il conviendra donc de se montrer vigilant sur les affectations des personnels. Elle demande si une « modification substantielle » est un changement de rattachement ou une modification de contenu.

M. COMBAZ rappelle que l’objectif consiste à modifier l’organisation dans la continuité, ce qui implique que les fonctions de la plupart des postes ne changent pas. Les agents seront intégrés dans le cadre universitaire dans les mêmes fonctions. Le service et les supérieurs hiérarchiques sont susceptibles de changer, mais il n’est pas envisagé de modifications substantielles. Pour quelques services, des déménagements dans un périmètre réduit (Sorbonne, Jussieu et la faculté de médecine) sont envisageables. En revanche, une modification substantielle se rapporte à un poste dont le contenu change en matière de conditions d’exercice du métier, par exemple en se spécialisant ou en devenant polyvalent.

M. BEN MOUMEN s’étonne de la rédaction de ce texte.

Mme PAULIAT estime qu’il est possible que la rédaction en soit ambiguë.

M. SIDERIS s’enquiert des possibilités de postes qui s’ouvrent à un chef de service qui ne serait pas retenu pour assurer la tête d’une entité créée par fusion de services.

Mme ARNULF-KOECHLIN affirme qu’elle manque de visibilité sur les personnels qui se trouveraient dans une situation différente de leur situation actuelle.

M. SIDERIS estime que la réponse est simple et cite l’exemple de la comptabilité, où une personne sur deux devra quitter le service.

M. COMBAZ explique que des fonctions de niveau équivalent sont nécessaires dans plusieurs services, car l’organisation mise en place est nouvelle. La Direction tient à proposer aux agents des fonctions qui correspondent à leur niveau de qualification et de responsabilité. Effectivement, l’organisation ne pourra plus accueillir les encadrants dans des fonctions strictement identiques. Il faudra donc étudier les besoins, notamment au service Comptabilité, qui est devenu un service structurant de l’ensemble du pilotage de l’université. Les cadres sont donc nécessaires, à un niveau où ils sont en mesure d’exercer ce pilotage. Toutefois, toutes les réponses ne sont pas encore disponibles, car tous les détails n’ont pas encore été fixés.

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M. SIDERIS s’inquiète que ces changements aboutissent à une précarisation des personnes concernées s’il n’est pas possible de les repositionner à fonction et responsabilité équivalentes. Il estime ne pas faire de procès d’intention et maintient qu’il existe un risque fort de création de fonctions précaires. Il note cependant que la Direction s’engage à éviter ces situations. Mme PAULIAT rappelle qu’elle ne représente pas la direction de la nouvelle université. La continuité du service public implique toutefois que la personne qui reprendra ces fonctions dans la nouvelle université respecte ce qui aura été acté.

Fonction Patrimoine et Logistique

M. AUBRY s’enquiert d’une éventuelle réflexion sur les liens entre la fonction « travaux » et la gestion des éléments immobiliers qui reviennent toutes deux au pôle Travaux.

M. CHAMBAZ explique que la dimension achat et préparation des marchés de ce pôle est différente de la fonction exercée par le pôle Patrimoine immobilier et logistique. Ce sont deux pôles complémentaires, dont il conviendra de préciser la répartition des tâches.

Mme CHASTEL observe que le terme « direction technique » ne lui semble pas approprié et propose de le remplacer par « direction de la logistique ».

Mme PAULIAT convient que les attributions d’une « direction technique » ne sont pas claires pour nombre d’agents.

Mme CHASTEL indique que les administrateurs de sites qui dépendent de la direction générale des services seront désormais rattachés à un directeur, qui dépendra lui-même d’un doyen, ce qui représente un déclassement des personnels.

Mme ARNULF-KOECHLIN observe qu’un site est un emplacement géographique, qu’il convient de distinguer de la personne qui assure ces fonctions (administrateur du site, chargé du pilotage des opérations techniques du site). Cette dernière peut avoir un positionnement hiérarchique différent alors que certaines opérations réalisées au sein du site sont rattachées à une direction.

Mme CHASTEL demande où se situe le service intérieur de la Sorbonne dans l’organigramme.

Mme ARNULF-KOECHLIN répond qu’il s’agit d’un cas particulier.

Fonction Prévention des risques professionnels

Mme MOMEIN observe qu’il n’est pas fait mention d’assistants de prévention au niveau universitaire.

Mme PAULIAT confirme que cette fonction existera.

Mme MOMEIN s’enquiert de la relation de l’ingénieur en prévention des risques avec le doyen, dans la mesure où il est positionné au sein de la direction générale universitaire.

M. CHAMBAZ souligne que le Président reste responsable des mesures d’hygiène, de conditions de travail et de sécurité et ne peut déléguer ces fonctions que de manière partielle au doyen. Il assure l’unicité de la politique de prévention des risques au sein de l’Etablissement, alors que le doyen gère les aspects opérationnels.

Mme CHASTEL souhaite connaître le périmètre de l’ingénieur de prévention des risques comparativement à celui du conseiller de prévention.

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M. CHAMBAZ indique que le service de prévention est rattaché à la DGS, mais le chef de service est simultanément conseiller de prévention auprès du président.

M. ROHRBACH remarque qu’il lui semble insuffisant d’envisager un seul ingénieur de prévention des risques par faculté.

M. CHAMBAZ précise que le chef de service soutient les ingénieurs en prévention placés au sein des facultés. Un service est maintenu au sein de l’université.

M. COMBAZ ajoute que ce service sera très opérationnel.

M. ROHRBACH considère que l’ingénieur réfléchit à la politique de site et n’a pas de mission de coordination.

Mme PAULIAT convient qu’il sera nécessaire de réfléchir à la situation de cette fonction.

Mme CHASTEL rappelle que quatre CHSCT sont prévus et demande si l’ingénieur en sera le secrétaire.

M. CHAMBAZ estime que cette question relève de l’organisation des CHSCT, qui sera décidée ultérieurement.

Fonction Relations Internationales

Mme LARROUTUROU s’étonne que cette fonction ne fasse pas l’objet d’une proposition et que les directions demeurent au niveau facultaire. Elle s’enquiert des suites données à la proposition d’organisation émanant de l’UPMC.

M. CHAMBAZ précise que les directrices des relations internationales des deux universités se sont entretenues. Cette direction est chargée des relations internationales, de la vie étudiante et de la formation continue. Une réorganisation sera probablement nécessaire, mais, au préalable, il conviendra de connaître la stratégie de l’université en la matière, qui figurera dans le projet d’établissement. Après avoir défini une politique de relations internationales, la réorganisation sera étudiée avec les services et soumise aux comités techniques de ces universités. Il faut connaître les priorités des politiques que l’université souhaite mettre en œuvre pour définir les évolutions des fonctions soutien.

M. SIDERIS observe que la mise au niveau d’excellence internationale provoquera de grands changements dans de nombreux secteurs, face à des universités étrangères qui ont une véritable culture d’échange. Il sera nécessaire de leur donner des moyens et de leur proposer des formations et de modifier la mentalité de certaines personnes. En effet, en ce qui concerne les relations internationales le niveau international n’est actuellement pas atteint dans la plupart des secteurs.

Fonction Ressources Humaines

M. ROHRBACH observe qu’une polyvalence trop importante risque de dégrader les conditions d’exercice du service public, car certains domaines sont très spécialisés et nécessitent des compétences particulières. Il redoute que cela crée des difficultés pour les agents.

Mme PAULIAT observe qu’une polyvalence totale ne sera pas demandée dans tous les domaines des Ressources humaines. Les choix effectués reflètent une volonté politique de traiter différemment cette fonction.

Mme BESSEDDIK demande pourquoi le service de médecine de prévention et le service social des personnels sont désormais rattachés à la DRH. Elle souhaite également savoir comment l’indépendance du médecin de prévention sera garantie.

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M. CHAMBAZ explique qu’il existe de véritables directions RH au niveau des facultés. Au niveau universitaire, le pôle de développement RH comprend la médecine de prévention. Le médecin de prévention a en outre une position statutaire auprès du président. Il semble pertinent de proposer une organisation cohérente des différents éléments qui constituent la vie des agents dans l’établissement. Ceux-ci sont tous rattachés à la RH pour mieux coordonner l’ensemble du pôle développement RH, santé au travail et service social.

M. GANÇARSKI s’oppose au terme « ressources humaines », car il considère que les collègues sont des personnes qui travaillent et non des « ressources ». Il demande de revenir au terme « service du personnel ».

Mme PAULIAT propose de soumettre cette idée aux collègues de ces services.

Fonction Systèmes d’Information

M. BEN MOUMEN demande si les travaux du groupe de travail se poursuivront dans une même orientation malgré le changement à la tête de la DSI.

Il souhaite également connaître le rôle du Centre de services partagés (CSP) et s’enquiert de l’avenir du service informatique de l’ESPE.

M. COMBAZ explique que le CSP sera le centre de DSI de l’université. Il apportera une prestation de service à l’ensemble des structures de l’université en matière d’infrastructure, de développement et de sécurité du système d’information et formera les forces de système d’information. La maîtrise d’ouvrage sera répartie entre les métiers au niveau universitaire ou facultaire selon les métiers. Les administrations fonctionnelles (maîtrise d’ouvrage) seront coordonnées par les DSI des facultés pour assurer la cohérence avec les centres de service partagés.

M. CHAMBAZ ajoute que l’activité de support de proximité sera assurée par l’équipe de support facultaire.

M. COMBAZ précise que le CSP connaît l’ensemble des interventions même s’il n’intervient pas directement.

M. BEN MOUMEN souligne que les activités de dépannage dépendraient des facultés.

M. CHAMBAZ confirme que les techniciens de sites resteront sur les sites et ne seront pas contraints de rejoindre le CSP.

Mme PAULIAT estime que l’orientation des travaux ne changera pas parce que le DSI change.

M. CHAMBAZ ajoute que Sorbonne Université recherche un DSI pour l’université. Par ailleurs, il est prévu de nommer un responsable des systèmes d’information par faculté.

Mme PAULIAT confirme que le DSI de l’ESPE restera à son poste, car cette école a sa propre organisation.

Mme CHASTEL souhaite connaître les raisons de l’existence d’un service numérique et d’informatique à Paris Sorbonne.

M. CHAMBAZ explique que les technologies de l’information et de la communication (TIC) font partie des services informatiques à Paris-Sorbonne, ce qui n’est pas le cas des autres facultés.

Mme CHASTEL constate que les mises à jour du logiciel SIFAC seront gérées au niveau universitaire. Par conséquent, un personnel moindre sera nécessaire, ce qui devrait générer des déclassements supplémentaires. Dans les facultés, certaines personnes pourraient ne plus exercer les mêmes activités qu’auparavant et notamment ne plus être en mesure de mener des activités de projet.

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M. COMBAZ estime que le risque de déclassement est un sujet à étudier précisément au cas par cas, sans le sous-estimer. Les échanges contribuent effectivement à l’analyse des risques. Toutefois, il est inexact que la fusion des services conduira à réduire de moitié le personnel. En effet, l’organisation comporte des points d’amélioration et davantage de projets seront portés au sein de la DSI, ce qui nécessitera des compétences supplémentaires. Ainsi, les ingénieurs pourront évoluer vers d’autres secteurs de compétences et de nouveaux projets. En outre, la nouvelle université devra fortement évoluer en matière de systèmes d’information, ce qui nécessitera la mise en œuvre de compétences à la DSI universitaire, sans qu’il soit pour autant nécessaire d’augmenter les effectifs du soutien de proximité. Par ailleurs, la compétence d’assistance aux utilisateurs peut également être valorisée.

Mme CHASTEL estime que le nombre de projets sera insuffisant pour tous les ingénieurs, dont certains devront se réorienter et quitter leur entité.

Mme PAULIAT considère qu’il est impossible de préjuger de l’avenir. La fonction SI dans les universités nécessite le concours de personnes possédant une expertise importante.

M. BEN MOUMEN remarque que de nouvelles fiches de poste seront émises et comporteront de nouvelles missions. Il demande si les personnels seront contraints de soumettre leur candidature pour intégrer un service.

Mme ARNULF-KOECHLIN souligne que personne ne devra présenter sa candidature sur son propre poste, mais qu’il sera probablement nécessaire de procéder ainsi pour d’autres postes qui auront évolué.

Fonction Vie Etudiante

Mme BESSEDDIK demande des précisions sur le service d’appui des activités étudiantes nommé « direction technique ».

M. CHAMBAZ explique que le service intérieur de la faculté de médecine aide les associations qui organisent des événements étudiants.

M. GARRIGUE constate qu’il existe une direction de l’insertion professionnelle et de la vie étudiante pour la Faculté des Sciences et demande si elle existe pour les Lettres.

M. JOBERT indique que la fonction est assurée par un autre service.

Au sujet du soutien à la formation, Mme CHASTEL comprend que la cellule d’accueil handicap qui fait actuellement partie de la direction de la Vie étudiante sera intégrée à une autre direction rattachée à la faculté des Lettres.

Mme PAULIAT confirme que cette cellule ne fait pas partie de la direction formation au sein de la faculté des Lettres.

Mme CHASTEL constate que les directeurs préfigurateurs sont censés être nommés au mois de juin, qui s’achève.

Mme DUTHEILLET revient sur la fonction comptabilité et demande ce que recouvre la fonction audit rattachée à l’agence comptable

M. CHAMBAZ indique que la fonction audit n’existe pas actuellement et pourrait être amenée à exister dans la nouvelle université. Elle se trouve sous l’autorité hiérarchique du président et observe la manière dont l’activité de l’université se déroule afin que cette dernière se trouve dans la meilleure situation possible pour justifier de ses exigences dans le cadre de la mission de fonction publique.

Mme CHASTEL s’enquiert de la différence entre cette fonction et le service du pilotage.

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M. CHAMBAZ précise que le service de pilotage donne des outils de suivi des indicateurs pour conduire les affaires de l’université, mais ne porte pas un regard extérieur sur le fonctionnement de l’université.

Mme CHASTEL rappelle que la loi impose à l’université de se doter d’un audit externe.

M. CHAMBAZ souligne qu’un audit interne peut être instauré en parallèle ; de nombreuses organisations en sont déjà dotées. Le lien hiérarchique sera précisé.

Mme MOMEIN sur la fonction Ressources Humaines note que les activités médicosociales font partie de la fonction RH et constate que le terme « risques psychosociaux » a disparu. Elle s’enquiert des raisons de l’absence d’une direction médicosociale.

M. CHAMBAZ indique que les risques psychosociaux sont mentionnés dans le document écrit et propose de les ajouter au niveau universitaire.

M. SIDERIS signale que les deux écoles (CELSA et ESPE) n’apparaissent pas dans la faculté des Lettres.

M. CHAMBAZ observe que les autres composantes n’apparaissent pas non plus, comme l’Ecole polytechnique ou l’Institut Henri Poincaré.

M. SIDERIS rappelle que l’ESPE a un statut particulier et doit impérativement apparaître.

M. CHAMBAZ affirme que les écoles ne font pas partie de l’organisation de l’administration à l’instar des autres composantes.

M. SIDERIS s’enquiert du rapport hiérarchique entre les directeurs des écoles et le Doyen.

M. JOBERT considère qu’il sera identique au rapport hiérarchique actuel entre le directeur du CELSA ou de l’ESPE et le président de la Sorbonne. Le CELSA est rattaché à la faculté des Lettres. La directrice du CELSA est élue par le conseil du CELSA et nommée par le ministre de l’Éducation.

M. SIDERIS observe que le président de Paris Sorbonne est l’ordonnateur général notamment pour le CELSA et souligne que cette fonction doit apparaître dans l’organigramme.

Mme MOMEIN s’enquiert du statut de l’actuel DGSA de Paris Sorbonne en charge de l’ESPE, qui est un directeur adjoint du DGS.

Mme PAULIAT convient de l’ajouter dans l’organigramme de la Faculté des Lettres en tant que DGFA supplémentaire.

M. GARRIGUE demande ce que signifie la plateforme de gestion universitaire.

M. CHAMBAZ explique qu’il s’agit de la gestion financière des directions au niveau universitaire.

M. JOBERT ajoute que le niveau universitaire est un niveau administratif en soi qui a besoin d’une gestion des crédits.

Mme ARNULF-KOECHLIN précise qu’elle consolide l’exécution des niveaux universitaire et facultaire.

M. JOBERT souligne que malgré sa position dans l’organigramme, elle ne gère pas les finances de l’université.

Mme CHASTEL remarque que cette présentation manque de clarté.

Mme PAULIAT convient de la faire évoluer.

Annexes

Annexe 1

Avis sur le projet d’organisation de Sorbonne Université.

Sorbonne UniversitéAnnexes Comité Technique Commun du 26 juin 2017

Comité technique commun de Sorbonne Université

19 Juin 2017

Avis sur le projet d’organisation de Sorbonne Université au 01/01/2018

L’article 34 du décret n°2011-184 du 15/02/2011 relatif aux comités techniques dans les

administrations et les établissements publics de l’Etat prévoit que « les comités techniques sont

consultés, dans les conditions et les limites précisées pour chaque catégorie de comité par les

articles 35 et 36 sur les questions et projets de textes relatifs :1° A l'organisation et au

fonctionnement des administrations, établissements ou services ».

Un avis est sollicité auprès du comité technique commun du 19 juin 2017 sur le projet

d’organisation de Sorbonne Université qui sera mise en place au 01/01/2018.

Le projet d’organisation sera présenté pour information à l’Assemblée Constitutive Provisoire

du 7 juillet 2017.

Information sur les expertises extérieures menées par les deux universités relatives à

l’évaluation des risques et à la proposition de mesures d’accompagnement

Une étude d’impact relative aux conséquences de la création de la nouvelle université sur les

conditions de travail des personnels des services centraux de l’UPMC a été menée à l’aide d’un

cabinet extérieur par la direction de l’UPMC.

La présentation de cette étude est programmée lors du CHSCT de l’UPMC le 9 juin 2017.

Une expertise relative à l’évaluation du projet de fusion entre l’université Paris Sorbonne et

l’université Pierre et Marie Curie sur la santé, la sécurité, et les conditions de travail des

personnels a été menée par le cabinet Catéis à la demande des membres du CHSCT de

l’université Paris Sorbonne (selon l’article 55 du décret du 28/05/1982 relatif à l'hygiène et à la

sécurité du travail ainsi qu'à la prévention médicale dans la fonction publique).

La présentation de cette expertise est programmée lors du CHSCT de l’université Paris

Sorbonne le 15 juin 2017.

L’étude d’impact et l’expertise sont transmises pour information aux membres du Comité

Technique Commun.

PJ :

- Document de présentation de l’organisation de Sorbonne Université

- Note du 02/06/2017 de l’Université Pierre et Marie Curie au CHSCT relative aux conséquences de la

création de la nouvelle université sur les conditions de travail des personnels des services centraux de

l’UPMC

- Rapport d’expertise Catéis du 24/05/2017 relative à l’évaluation du projet de fusion entre l’université

Paris Sorbonne et l’université Pierre et Marie Curie sur la santé, la sécurité, et les conditions de travail

des personnels

Il est rappelé aux membres du Comité technique Commun que ce dernier rapport d’expertise ayant été

effectué à la demande des membres du CHSCT de Paris Sorbonne, ce dernier en assure les conditions

de son éventuelle diffusion.

Document d’organisation Sorbonne Université P a g e 1 | 18

Document de présentation

de l’organisation

de Sorbonne Université

Comité Technique Commun du 19 juin 2017


Table des matières

Table des matières .......................................................................................................................... 2

Introduction ..................................................................................................................................... 3

1. Principes d’organisation .......................................................................................................... 3

2. Organisation par fonction ....................................................................................................... 4

2.1. Fonction Soutien à la Formation ......................................................................................... 5

2.2. Fonction Soutien à la Recherche ......................................................................................... 6

2.3. Fonction Formation Doctorale ............................................................................................ 6

2.4. Fonction Documentation ..................................................................................................... 7

2.5. Fonction Achats ................................................................................................................... 8

2.6. Fonction Affaires juridiques et institutionnelles ................................................................. 8

2.7. Fonction Aide au Pilotage .................................................................................................... 9

2.8. Fonction Budget et Finances ............................................................................................. 10

2.9. Fonction Communication .................................................................................................. 11

2.10. Fonction Comptabilité ................................................................................................... 11

2.11. Fonction Patrimoine et Logistique ................................................................................ 12

2.12. Fonction Prévention des risques professionnels ........................................................... 12

2.13. Fonction Relations internationales ............................................................................... 13

2.14. Fonction Ressources Humaines ..................................................................................... 13

2.15. Fonction Systèmes d’Information ................................................................................. 14

2.16. Fonction Vie Étudiante .................................................................................................. 15

3. Processus d’affectation, campagne de mobilité et dispositif d’accompagnement .............. 16

3.1 Processus d’affectation ..................................................................................................... 16

3.2 Dispositif d’accompagnement ........................................................................................... 17


Introduction

Ce document présente le projet d’organisation des services centraux et communs de Sorbonne Université au 1er janvier 2018 soumis pour avis au Comité Technique Commun lors de sa réunion du 19 juin 2017.

Il a été élaboré sur la base des travaux réalisés par les groupes de travail métiers depuis septembre 2016. Ces groupes ont associé à parité des membres des deux universités. Ils ont ainsi pu disposer d’une connaissance fine de leurs modes d’organisation et de fonctionnement respectifs actuels pour définir les services centraux de niveau facultaire et universitaire.

Ils ont tout d’abord élaboré des propositions de répartition des activités aux niveaux universitaire et facultaire. Dans un deuxième temps, ils se sont appuyés sur leur analyse de l’état des lieux pour proposer des schémas d’organisation. L’avancement de leurs travaux a été publié régulièrement sur un site internet dédié et les propositions ont été partagées dans le cadre de groupes miroirs d’abord avec des représentants des composantes et structures de recherche et formation, puis avec les personnels académiques, administratifs et techniques ainsi que les usagers étudiants.

Les propositions des groupes de travail ont enfin été consolidées et arbitrées par le Comité de Pilotage Stratégique pour assurer la cohérence d’ensemble de l’organisation en prenant en compte les interdépendances entre les activités relevant du périmètre de différents groupes de travail métiers.

Une fois le Comité Technique Commun (CTC) consulté, ces propositions seront discutées dans les services pour aboutir aux organigrammes détaillés et présentées dans des séances ultérieures du CTC.

Ce projet d’organisation permettra de conduire les travaux d’affectation des personnels des services centraux et communs, qui débuteront avant l’été, puis de lancer la campagne de mobilité interne « Sorbonne Université » pour les emplois restant à pourvoir. Les campagnes de mobilité interne à Paris-Sorbonne et à l’UPMC sur les autres postes se dérouleront indépendamment.

Ce projet ne préjuge pas d’évolutions possibles postérieures au premier janvier 2018, qui s’effectueront dans le cadre organisationnel et règlementaire de la nouvelle université. Des mesures seront mises en œuvre pour accompagner les agents et l’encadrement dans leur développement de carrière et dans leur prise de poste (cf. section 3).

1. Principes d’organisation

Le modèle de Sorbonne Université est construit comme une université comprenant trois facultés qui regroupent l’ensemble des composantes de l’université, telle que définie dans le Document d’orientation stratégique de décembre 2016.

Un rôle majeur est confié aux facultés qui disposent d’une importante liberté d’action, notamment budgétaire, dans le cadre de contrats d’objectifs et de moyens (COM). Cela permet une forte déconcentration de la mise en œuvre de la stratégie de l’établissement, de la prise de décision en matière de programmation et de la gestion.

L’ensemble des UFR, instituts et écoles internes conservent leurs attributions et leurs périmètres actuels au sein des trois facultés. En particulier aucune suppression ni regroupement ne sont prévus dans ce cadre.

Dans le respect du principe de subsidiarité à la base de cette structuration, le niveau universitaire se concentre sur des fonctions de stratégie, d’évaluation, de pilotage, de développement, de régulation et d’appui destinées à assurer le développement harmonieux de l’université.


Pour soutenir cette répartition des responsabilités entre le niveau universitaire et les facultés, les services centraux administratifs et techniques de l’université sont organisés sous une forme nouvelle, certains étant placés au niveau universitaire et d’autres au niveau facultaire. Ces services universitaires et facultaires sont complémentaires et non redondants. Les services centraux facultaires assurent la préparation, la programmation et la mise en œuvre des décisions du conseil de faculté et du doyen. Placés sous l’autorité hiérarchique du directeur général de faculté (DGF), lui-même sous l’autorité hiérarchique du doyen, ils assurent la réactivité nécessaire à la mise en œuvre de ces décisions au service des composantes, des structures, des personnels et des usagers.

Les directions de niveau universitaire, placées sous l’autorité du directeur général des services (DGS) de l’université, remplissent deux types de fonctions. Certains de leurs services assurent l'appui à la stratégie et au pilotage de l'université dans son ensemble (conseils universitaires et président, conseils de faculté et doyens). D'autres, ont une vocation d'appui et d'expertise auprès des facultés. Les services centraux de niveau universitaire assurent donc à la fois des activités de soutien à chacune des facultés et des activités d’appui à l’université dans son ensemble.

La mise en œuvre de ces principes organisationnels aboutit à une répartition différente selon les métiers qui composent les services centraux et communs d’une université. Certains métiers ont une organisation assez « répartie » entre les deux niveaux, telle la gestion des ressources humaines ou celle des finances. D’autres, comme le soutien à la formation ou la gestion du patrimoine immobilier et la logistique, voient une fonction de proximité à leurs usagers très développée (qu’ils soient les usagers de l’université ou les agents qui la font vivre), et sont donc majoritairement placés au niveau facultaire. Enfin, des métiers comme ceux de l’expertise et de l’appui en matière juridique ou ceux de l’aide au pilotage ne peuvent s’organiser que par une mise en commun à la fois de la compétence et des informations indispensables à sa mise en œuvre au service de toutes les composantes de l’université, les facultés comme la présidence.

Les niveaux de responsabilité des services centraux universitaires et facultaires sont comparables. Les responsables des directions hiérarchiquement rattachées aux directeurs généraux d’université et de faculté ont le titre de directeur.

La cohérence du fonctionnement de Sorbonne Université au sein de chaque fonction est assurée par la mise en place de processus communs - en premier lieu, le contrat d’objectifs et de moyens, les schémas directeurs et les campagnes collectives. Ces processus sont définis et animés par les directeurs universitaires en concertation avec les directeurs facultaires sur le périmètre de leurs fonctions respectives. Le directeur général des services de l’université anime en outre le Comité des directeurs généraux, qui réunit autour de lui les directeurs généraux des facultés.

Ce document présente l’organisation des directions et services à la date de création de l’université. L’objectif principal de cette organisation au 1er janvier 2018 est d’assurer la continuité de service et le bon fonctionnement sur l’ensemble des fonctions en veillant à réaliser une transition pragmatique vers le nouveau modèle d’université. Cette organisation pourra évoluer à l’avenir à l’initiative de l’université ou de chaque faculté, pour ce qui les concerne, après avis du Comité Technique.

2. Organisation par fonction

L’organisation des services centraux de Sorbonne Université est présentée ci-après par fonction. La présentation aborde d’abord les fonctions de soutien aux missions de l’université (formation, recherche, doctorat, documentation), puis les fonctions support, par ordre alphabétique.


2.1. Fonction Soutien à la Formation

Synthèse de l’état des lieux :

Les structures d’appui à la formation sont organisées aujourd’hui de façon différente à Paris-Sorbonne et à l’UPMC.

A Paris-Sorbonne, en sus de la Direction Formation et Scolarité, l’appui aux étudiants en situation de handicap est intégré à la Direction de la Vie Étudiante et le SCUIOIP assure les fonctions d’orientation et d’insertion professionnelle. Le Service commun de Formation Continue assure le pilotage de la validation des acquis de l’expérience (VAE) et des actions courtes de formation.

A l’UPMC, la Direction Générale de la Formation et de l’Insertion Professionnelle (DGFIP) regroupe l’ensemble de ces fonctions ; le Service de la Formation continue, le Service d’Orientation et Insertion professionnelle, le Service Handicap Santé Etudiant et la Direction de la Vie Étudiante lui sont rattachés.

Malgré ces différences d’organisation, les opérations liées à la scolarité suivent des processus similaires (étroitement liés à la réglementation nationale) et le soutien à la formation recouvre des services de même nature, même si les contenus et les approches pédagogiques peuvent être différents.

Au sein de Sorbonne Université, il est proposé l’organisation suivante :

Au niveau facultaire, l’organisation du soutien à la formation respecte la diversité de l’organisation actuelle des trois secteurs de formation au sein des deux établissements.

La Faculté des Lettres a une Direction de la Formation et de la Scolarité (DFS) et un Service d’Information, d’Orientation et d’Insertion Professionnelle (SCUIOIP). La Mission Handicap est rattachée à la Direction de la Vie Étudiante.

La Faculté de Médecine a une scolarité structurée par cycle pour les formations médicales, et par métier pour les formations paramédicales. Elle est organisée en Services Scolarité répartis sur ses différents sites. L’appui en matière d’orientation et d’insertion professionnelle est porté par le Bureau Interface Professeurs Etudiants (BIPE).

La Faculté des Sciences regroupe dans une Direction de la Formation et de l’Insertion professionnelle et de la Vie Étudiante (DFIVE) ses fonctions de soutien, intégrant notamment l’appui aux départements de formation, le Service de la Scolarité, le Service de l’Orientation et de l’Insertion (SOI) et le Service Handicap Santé Etudiant (SHSE). Ce dernier est aussi prestataire de service pour la Faculté de Médecine.

L’innovation pédagogique est appuyée par des structures propres à chaque faculté.

Les services en charge de la formation continue sont reconduits au 1er janvier 2018 dans leur organisation actuelle au niveau facultaire, chacun pour leur périmètre d’action. Si les orientations stratégiques du projet d’établissement de Sorbonne Université en matière de formation tout au long de la vie impliquaient une nouvelle structuration de la formation continue, celle-ci sera élaborée au sein des services et soumise alors à avis du Comité Technique. Cette évolution ne pourra se faire, au minimum, que dans le courant de l’année 2018.

Au niveau universitaire, la Direction de la Formation et de l’Insertion Professionnelle (DFIP) appuie la définition de la politique de l’établissement en matière de formation tout au long de la vie. Elle a en charge l’appui expert et la coordination de la mise en œuvre de la politique de formation ainsi que la mise en cohérence des actions menées par les facultés. Elle assure notamment les relations avec les ministères et les établissements partenaires, tout comme la coordination des enquêtes et des indicateurs liés à la formation et leur fiabilisation, en lien avec la direction chargée de l’aide au pilotage. Enfin, elle assure la veille réglementaire et sa diffusion au sein des facultés, ainsi que la mise en cohérence de l’instruction des recours et du précontentieux.


Cette direction comprend des services d’appui aux facultés (Service d’appui à l’Offre de Formation et à la Scolarité, Service d’appui à l’Innovation Pédagogique, Service d’appui à l’Orientation et à l’Insertion Professionnelle), chargés de travailler en lien étroit avec les services facultaires dans un rôle d’expertise, de conseil et d’accompagnement. Ils favorisent le développement des bonnes pratiques et promeuvent les projets impulsés par le niveau universitaire ou émanant des facultés.

2.2. Fonction Soutien à la Recherche


Les pratiques en matière de soutien à la recherche diffèrent aujourd’hui entre Paris-Sorbonne et l’UPMC du fait des spécificités propres aux différents champs disciplinaires.

A Paris-Sorbonne, la Direction de la Recherche, rattachée à la Direction générale des services, propose un soutien spécifique à la publication d’ouvrages et à l’organisation de colloques, et dispose également d’un Bureau de la Valorisation et de la Recherche.

A l’UPMC, la Direction Générale de la Recherche et du Transfert de Technologie (DGRTT) prend notamment en charge une activité contractuelle et de transfert importante, le soutien aux relations avec les partenaires de recherche scientifique et clinique et de valorisation, ainsi que le suivi de la propriété intellectuelle et des plateformes technologiques et de recherche.


Au niveau facultaire, les Directions de la Recherche et de la Valorisation (DRV) participent notamment à la rédaction et au suivi du contrat d’objectifs et de moyens, au déploiement des services auprès de la communauté, à la qualité et aux spécifications du système d’information recherche, et à la communication autour de l’activité scientifique. Elles s’appuient sur l’expertise de la Direction de la Recherche et de la Valorisation universitaire.

Au niveau universitaire, la Direction de la Recherche et de l’Innovation (DR&I) appuie la définition de la politique de l’établissement et des facultés en matière de recherche, de valorisation et d’innovation. Elle apporte aux trois facultés expertise, bonnes pratiques et outils sur l’ensemble des fonctions de soutien et support à la recherche et à la valorisation. Elle comporte pour cela un Pôle de soutien aux politiques de recherche, un Pôle de communication et coordination, et un Pôle chargé du développement de l’activité contractuelle et de transfert.

Elle assure également une mission commune de gestion financière des conventions de recherche et de gestion des ressources humaines contractuelles liées aux conventions de recherche, en appui aux Facultés des Sciences et de Médecine.

Au sein de la Faculté des Lettres, la gestion financière des conventions de recherche et la gestion des ressources humaines contractuelles afférentes sont assurées par les directions facultaires actuellement en charge de ces fonctions.

2.3. Fonction Formation Doctorale


Les activités en appui à la formation doctorale et au service des doctorants sont similaires au sein des deux universités. A Paris-Sorbonne l’appui aux Ecoles Doctorales et aux doctorants est porté par le Service des Études Doctorale (SED). L’UPMC a fait le choix de regrouper ces missions au sein de l’Institut de Formation Doctorale (IFD). Le rapprochement effectué entre les deux universités dans le cadre de l’IDEX a permis d’ouvrir les formations délivrées par le Département Formation et Carrières de l’IFD aux doctorants inscrits à Paris-Sorbonne.



L’ensemble des écoles doctorales participent au Collège des Écoles Doctorales de Sorbonne Université.

L’appui aux écoles doctorales est assuré par les structures préexistantes que sont le Service des Etudes Doctorales (SED) à la Faculté des Lettres et l’Institut de Formation Doctorale (IFD) pour le secteur sciences & ingénierie et médecine dont les écoles doctorales associent des structures des deux facultés couvrant ces secteurs.

Le Département Formations et Carrières de l’IFD apporte son appui à l’ensemble des Écoles Doctorales de Sorbonne Université qui y font appel.

2.4. Fonction Documentation


Les SCD de Paris-Sorbonne et de l’UPMC ont aujourd’hui des modes de structuration assez similaires pour assurer le développement et la valorisation de l’offre documentaire, l’accompagnement des pratiques de recherche (dépôt des publications, analyse bibliométrique etc.), le soutien à la mise en œuvre de nouvelles pratiques pédagogiques, la valorisation du patrimoine des bibliothèques et le développement des activités culturelles.


Conformément à la réglementation en vigueur (Décret n°2011-996 du 23 août 2011), la fonction documentation est portée par un Service Commun de la Documentation (SCD). Ce SCD est structuré en pôles documentaires et services transversaux, dont les responsables sont rattachés à la direction du SCD.

Les bibliothèques, déployées sur les sites à proximité des usagers, sont regroupées en trois pôles documentaires correspondant chacun au périmètre d’une faculté. Les responsables de ces pôles assurent la coordination et l’encadrement des bibliothèques de Lettres, de Médecine et de Sciences et entretiennent des relations étroites tant avec les facultés qu’avec les services transversaux du SCD.

Les services transversaux, structurés en départements, assurent le pilotage des activités, notamment dans les domaines suivants :

- l’élaboration et la mise en œuvre de la politique documentaire pour tous les supports et la gestion des ressources électroniques,

- la formation à l’information scientifique et technique et le développement des services aux usagers,

- le soutien à la recherche (dépôt des publications, thèses, bibliométrie), - une contribution à la valorisation du patrimoine culturel, - le support à l’informatique documentaire et aux technologies de l’information.

Ces services transversaux interviennent en soutien de l’ensemble des bibliothèques.

Le directeur du SCD, les responsables des services transversaux et les responsables de chacun des trois pôles documentaires constituent l’équipe de direction du SCD. La gestion des ressources humaines de l’ensemble des agents du SCD est traitée par la DRH universitaire.

Les bibliothèques associées existant au sein des composantes de l’université, quelle que soit leur composante de rattachement, ne sont pas impactées par l’organisation de Sorbonne Université. Les responsables des pôles documentaires lettres et sciences en assurent la coordination dans le respect des prérogatives propres à leur composante de rattachement.


2.5. Fonction Achats


La fonction Achats est portée à Paris-Sorbonne par le Service de la Commande Publique, intégré à la Direction des Affaires Financières. L’UPMC a fait le choix de créer une Direction des Achats tout en déconcentrant son processus achat pour certains besoins de recherche vers certaines composantes et unités de recherche.


La fonction Achats est portée par une Direction des Achats (DA) au niveau universitaire. Cette direction élabore la politique d’achats de l’université, assure la coordination métier au sein de l’établissement, la veille économique, la formation des acheteurs, la communication et, en lien avec la Direction des Affaires Juridiques, la veille juridique et le précontentieux. Elle est composée de quatre pôles :

- un Pôle Économique, chargé de recenser le besoin, de réaliser une cartographie des achats, de déterminer les sources d’économies, d’assurer la veille économique et la rédaction du plan pluriannuel d’actions achats,

- un Pôle Transversal, en charge des achats de fournitures et de services communs à l’ensemble de l’université (fournitures de bureau, nettoyage, déplacements, ordinateurs, etc.),

- un Pôle Travaux gérant la maintenance des bâtiments (ascenseurs, plomberie, électricité, etc.) ainsi que les grosses opérations immobilières,

- un Pôle Scientifique qui s’occupe des achats scientifiques d’envergure (une partie importante de l’achat recherche demeure au niveau des unités de recherche, en lien métier avec la Direction des Achats).

Une fonction Achats de proximité est positionnée au sein de la Direction des Finances et des Achats (DFA) de chaque faculté. Cette fonction prend en charge les achats répondant aux besoins spécifiques des facultés, définis en fonction de leur nature et du montant plafond pour lesquels le doyen dispose d’une délégation de signature. Elle est rattachée hiérarchiquement au directeur des finances et des achats de la faculté, et s’appuie sur les compétences de la Direction des Achats universitaire avec laquelle elle entretient un lien métier.

2.6. Fonction Affaires juridiques et institutionnelles


Au sein de chacune des deux universités actuelles, les affaires juridiques, les affaires institutionnelles et les archives sont regroupées dans une seule direction : la Direction des Affaires Juridiques et Institutionnelles à Paris-Sorbonne et la Direction des Affaires Générales à l’UPMC.


Au niveau universitaire, au vu de l’importance que revêtent ces fonctions pour le fonctionnement cohérent de l’université, celles-ci sont portées par deux directions et un service.

La Direction des Affaires Juridiques (DAJ) a une mission d’expertise : elle propose au Président et aux Doyens des stratégies juridiques et contentieuses et apporte des conseils à toutes les directions universitaires et facultaires. Elle assure le traitement du précontentieux et du contentieux en lien étroit avec les directions universitaires et facultaires concernées et, dans le domaine de la recherche et de la valorisation, en lien avec les juristes en propriété intellectuelle. Elle assure également la veille et la diffusion de l’information juridique au sein de l’université et apporte son concours à la négociation et à la conclusion des accords de partenariat ayant une dimension stratégique (accords-cadres).

Un Service Archives et Recueil des Actes (SARA) assure le recensement et le recueil de tous les actes et textes internes à l’établissement ainsi que la constitution d’une base de données unique recensant


et assurant le suivi de l’ensemble des conventions (y compris celles des facultés). Il organise également la gestion des archives, qui comprend la définition et la mise en œuvre d’une politique d’archivage unique par la mise en place de procédures homogènes, la mutualisation d’outils et de compétences et l’animation du réseau des correspondants « archives » au sein des services et des facultés.

La Direction de la Vie Institutionnelle (DVI) assure l’organisation, la coordination et le suivi des conseils centraux et des commissions de l’université, la coordination des instances universitaires et facultaires, le secrétariat et l’organisation des sections disciplinaires compétentes à l’égard des usagers et des enseignants-chercheurs. Elle prépare les arrêtés de nomination et de délégation de signature pour en assurer le suivi. Elle apporte un appui réglementaire aux facultés sur les questions relatives à la vie institutionnelle et à l’organisation des élections des conseils de facultés et de composantes.

Au niveau facultaire, chaque Direction Générale gère la vie institutionnelle sur son périmètre : conseils de facultés, commissions ou comités facultaires, dont le CHSCT spécial si sa création est confirmée, appui éventuel à ses composantes. Elle organise un conseil juridique de premier niveau, et entretient un lien métier avec la Direction des Affaires Juridiques et la Direction de la Vie Institutionnelle, ce qui lui permet de bénéficier en tant que de besoin de l’expertise de ces deux directions de l’université.

2.7. Fonction Aide au Pilotage


Actuellement, la Direction de l’Aide au Pilotage (Paris-Sorbonne) et la Direction de l’Evaluation et de l’Aide au Pilotage (UPMC) ont des types d’organisation similaires, sans avoir exactement le même périmètre d’action. Elles sont toutes deux rattachées hiérarchiquement à leur Direction Générale des Services.


La fonction Aide au Pilotage est portée par la Direction de la Prospective, du Développement et de l’Aide au pilotage (DPDAP) au niveau universitaire. Elle assure la cohérence et la coordination de l’ensemble des activités d’aide au pilotage en travaillant de façon étroite avec chaque direction générale de faculté. Elle est structurée en trois pôles autour de ses trois fonctions principales.

- Aide au pilotage : mise en qualité et en cohérence des données au sein de l’université et de ses facultés, réalisation et ou coordination des enquêtes statistiques internes, ministérielles ou internationales, production et commentaires des indicateurs et des tableaux de bord universitaires et facultaires tous domaines confondus, contrôle de gestion opérationnel, pilotage des outils d’extraction et production de données, mise à disposition d’un entrepôt de données commun, production des rapports annuels (Papet, Rapet, bilan social, etc.).

- Etudes et prospective : accompagnement des démarches d’évaluation (IGF, Cour des comptes, IGAENR, HCERES, etc.), tenue de la comptabilité analytique et calcul de coûts complets et consolidés, appui aux décideurs universitaires et facultaires au travers d’analyses stratégiques et économiques, réalisation d’études prospectives et de benchmark, mise en place et suivi des contrats d’objectifs et moyens.

- Contrôle interne : mise en place, suivi et contrôle de la qualité des processus universitaires et facultaires, garantie du respect des normes réglementaires et de la cohérence des référentiels et nomenclatures utilisés dans les outils de gestion, cartographie des processus, identification des risques et définition d’un plan d’action annuel.

La Direction de la Prospective, du Développement et de l’Aide au pilotage doit assurer une réponse réactive aux demandes de la présidence comme de celles des doyens et des directions générales universitaire et facultaires. Elle est ainsi positionnée comme un prestataire pour l’université et les facultés.


Au niveau facultaire, une fonction Aide au pilotage est positionnée au sein de chaque Direction Générale de Faculté pour assister le doyen dans le pilotage de la faculté. Cette fonction lui assure notamment l’explicitation des données afin de répondre aux besoins de chaque faculté, notamment dans le cadre des contrats d’objectifs et moyens. Elle garantit la qualité des données fournies par les différents services centraux facultaires à l’entrepôt de données. Elle saisit en tant que de besoin la Direction de la Prospective, du Développement et de l’Aide au pilotage.

2.8. Fonction Budget et Finances


La Direction des Affaires Financières de Paris-Sorbonne et la Direction du Budget et des Finances de l’UPMC ont des modes d’organisation similaires. Leurs périmètres d’intervention sont cependant un peu différents : la gestion budgétaire est centralisée à la DAF de Paris-Sorbonne alors qu’elle est partagée entre la DBF, la DGRTT et la DGFIP à l’UPMC. Par ailleurs, les flux de recettes sont gérés essentiellement par l’Agence Comptable à Paris-Sorbonne tandis que l’ordonnateur liquide toutes les recettes à l’UPMC.


La fonction Finances doit répondre aux besoins de pilotage stratégique et de maîtrise de la soutenabilité budgétaire de l’université tout en garantissant la responsabilité budgétaire de chacune des trois facultés. Intégrant le principe de séparation des missions entre ordonnateur et comptable, les activités de liquidation des recettes aujourd’hui assurées par l’Agence Comptable de Paris-Sorbonne sont reprises par l’ordonnateur.

Au niveau de chaque faculté, la Direction des Finances et des Achats (DFA) assure l’élaboration du budget de la faculté ainsi que l’allocation et les redéploiements de crédits entre composantes, départements ou unités au sein de la faculté dans le respect des enveloppes adoptées par les conseils centraux de l’université.

Ces directions contribuent, avec la Direction du Budget et des Finances universitaire, à la définition des procédures budgétaires et financières de l’université. Les directions facultaires définissent les processus applicables au sein de leur faculté après avis de la direction universitaire.

Afin de respecter le niveau de déconcentration préexistant, la validation des commandes et des missions est effectuée au sein de la Direction des Finances et des Achats pour la Faculté de Lettres et au sein des composantes pour les Facultés de Sciences et de Médecine.

La présence d’une fonction achat au sein des directions facultaires garantit la qualité du processus décisionnel achat et permet la mise en œuvre des procédures d’achat dans le cadre de la délégation de signature accordée au doyen : définition du besoin, priorisation des projets et des achats dans le cadre budgétaire défini pour la faculté, accompagnement le cas échéant des achats des composantes et des services, passation des marchés.

Au niveau universitaire, la Direction du Budget et des Finances (DBF) a pour missions fondamentales l’élaboration, le suivi et le pilotage du budget de l’université ainsi que le pilotage et la cohérence de la fonction Finances pour l’ensemble de l’université. Elle définit, en lien avec les directions financières des facultés, les règles et les processus budgétaires et financiers dans l’établissement, et veille à leur respect. Elle assure la réalisation des rapports obligatoires et les relations avec les ministères et les autorités de contrôle. Enfin elle anime le réseau des gestionnaires financiers au sein de l’université dans son ensemble (veille réglementaire, formation métiers, etc.).

L’exécution des dépenses et des recettes ordonnées au niveau universitaire relève d’une plateforme de gestion, structure indépendante de la DBF, sous l’autorité du DGS.


2.9. Fonction Communication

Etat des lieux :

La fonction communication est organisée de façon à peu près similaire dans les deux universités par une direction de la communication. La différence d’effectifs fait que la fonction est plus polyvalente à Paris Sorbonne alors qu’à l’UPMC elle est organisée par pôles d’expertise.


Au niveau facultaire, la fonction communication assure une proximité avec le terrain indispensable en matière de communication interne et de communication étudiante. Cette fonction est dimensionnée en fonction du souhait de la faculté d’appuyer sa propre stratégie de communication par des services internes ou de s’appuyer sur les services mutualisés de l’université. Elle assure également, selon un principe analogue, une fonction de communication externe, notamment pour ce qui relève du champ disciplinaire de chaque faculté, par exemple en matière de recherche, pour les partenariats portés spécifiquement par telle ou telle d’entre elles, ou pour la participation à des événements nationaux portés ou coordonnées par l’université.

La Faculté des Lettres devrait ainsi disposer d’une Direction de la Communication avec les moyens techniques et humains afférents, alors que les Facultés de Sciences et de Médecine auront un chargé de communication placé auprès du Doyen.

Au niveau universitaire, la Direction de la Communication, rattachée au président, aura à charge de conduire, avec les responsables de la communication de chaque faculté, la stratégie de communication d’ensemble de l’université pour développer la notoriété et l’attractivité de l’université en France et à l’étranger, notamment envers les futurs étudiants, pour faire reconnaître la capacité de l’université à répondre aux enjeux sociaux, culturels et économiques et enfin pour développer la cohésion interne et le sentiment d’appartenance dans le respect de l’histoire et des pratiques des universités fondatrices.

La direction de la communication universitaire est organisée en 5 pôles d’expertise métier pour répondre aux demandes de l’université et des trois facultés :

- communication institutionnelle / communication internationale / relations médias, - communication interne, - communication digitale, - communication événementielle, - studio graphique.

2.10. Fonction Comptabilité

L’exercice de la fonction comptabilité est régi par le Décret n° 2012-1246 du 7 novembre 2012.

Au sein de Sorbonne Université, l’Agence Comptable (AC), rattachée au niveau universitaire, est structurée en quatre services en charge respectivement de la comptabilité générale, de la comptabilité clients, de la comptabilité fournisseurs et du contrôle de la paie. Elle comprend également une fonction de contrôle interne comptable.

Ce mode d’organisation est similaire à ceux en place aujourd’hui dans les Agences Comptables des deux universités. Il intègre cependant la reprise par l’ordonnateur des opérations de liquidation des recettes et de contrôle de la paie aujourd’hui assurées par l’Agence Comptable de Paris-Sorbonne.


2.11. Fonction Patrimoine et Logistique


Les différences d’implantation et d’activités ont de forts impacts sur le patrimoine immobilier, sa technicité et son exploitation. Ces différences ont conduit Paris-Sorbonne et l’UPMC à des modes de structuration distincts.


Les fonctions opérationnelles liées à la maintenance, à l’exploitation et à la logistique sont placées sous la responsabilité des facultés, dans une organisation s’appuyant sur la logique de site et de service à l’usager. Par conséquent, au niveau facultaire, une Direction Technique (DT) a la responsabilité de la maintenance, de l’exploitation et de la logistique pour les différents sites de sa faculté et est garante du service aux usagers dans les délais requis. Chaque Direction Technique organise son mode de travail avec les sites qui lui sont rattachés en fonction de leurs spécificités. Elle prend en charge la maintenance préventive et curative de l’ensemble des bâtiments. Elle met en œuvre la gestion de l’exploitation, de la logistique, de la sécurité incendie et de la sûreté dans le cadre des principes définis au niveau universitaire. Elle participe à l’élaboration du plan de maintenance et du cahier des charges des marchés de maintenance et des marchés transversaux, et elle en assure l’exécution pour le périmètre de la faculté. Elle assure également la maîtrise d’ouvrage de certains travaux (lorsque les montants des opérations sont placés sous des seuils qui seront déterminés dans le cadre des délégations aux doyens) et la maîtrise d’œuvre sur les petites interventions.

Au niveau universitaire, le schéma directeur, le pilotage, la coordination et la conduite des opérations transversales sont portés par deux directions.

La Direction du Patrimoine Immobilier prend en charge la stratégie immobilière globale (élaboration du schéma directeur immobilier, préparation avec les facultés de l’arbitrage des plans pluriannuels d’investissement), le pilotage ou la maîtrise d’ouvrage des grands projets (construction, rénovation ou restructuration importante, projet complexe de type concessions de travaux, etc.), le développement et la gestion du SI immobilier. Elle fournit des expertises spécifiques sur des thématiques telles que la sécurité et l’accessibilité, l’écoconstruction et la performance énergétique du bâti ou les courants forts. Elle assure la veille réglementaire et contribue à l’identification de bonnes pratiques, ce qui lui permet à la fois d’accompagner les projets immobiliers et de fournir un appui aux équipes facultaires.

La Direction de la Logistique prend en charge le pilotage et la coordination de la logistique et de la sûreté. Cette coordination permet d’optimiser les coûts d’exploitation par des mutualisations de marchés, le partage des bonnes pratiques et la transparence de l’information sur l’usage des locaux pour une optimisation de leur occupation. Elle permet aussi une conception globale de la sûreté comme de la sécurité incendie de l’université et ces fonctions sont déployées par chaque faculté sur l’ensemble de ses sites.

La répartition précise des responsabilités de ces deux directions dans la coordination de l’exploitation et de la maintenance sera déterminée d’ici le 1er janvier 2018.

2.12. Fonction Prévention des risques professionnels


Les deux établissements ont une organisation centralisée pour la fonction Prévention des risques professionnels. A l’UPMC, le Service Hygiène et Sécurité assure la prévention des risques professionnels alors que la sûreté et la sécurité incendie relèvent de la Direction de la Logistique et des Campus. A Paris-Sorbonne, le Service Prévention et Sécurité est en charge de ces trois activités.



Conformément à la réglementation en vigueur (décret n°82-453 du 28 mai 1982 modifié par le décret du 28 juin 2011), la fonction est portée principalement au niveau universitaire par un Service de Prévention des Risques Professionnels (SPRP). Un conseiller de prévention placé auprès du président l’assiste dans la définition de la stratégie en matière de prévention des risques, la démarche d’évaluation des risques et la mise en œuvre des règles de sécurité au travail.

Le Service de Prévention des Risques Professionnels, dirigé par le conseiller de prévention, garantit l’amélioration constante de la sécurité et des conditions de travail de tous les personnels et usagers, la protection des biens et la préservation de l’environnement. Il s’organise pour assurer ces différentes missions dans les trois facultés en s’appuyant sur l’ingénieur en prévention des risques positionné dans chaque faculté et sur le réseau des assistants de prévention nommés dans les laboratoires et les services. Il assure les formations de sécurité imposées par la réglementation, la mise à disposition de l’information dans les facultés sur les évolutions de la réglementation et des techniques, ainsi que la stabilité et le développement des outils adaptés.

Au niveau facultaire, un ingénieur en prévention des risques est positionné auprès de chaque directeur général pour l’assister et le conseiller, pour animer le réseau des assistants de prévention facultaires ainsi que pour assurer la préparation des CHSCT spéciaux (si leur existence est confirmée). Il assure le lien métier avec le Service de Prévention des Risques Professionnels universitaire, et plus particulièrement avec le conseiller de prévention.

2.13. Fonction Relations internationales


Les activités en appui aux relations internationales sont organisées de manière similaire au sein des deux universités, par une Direction des Relations Internationales.

Au sein de Sorbonne Université, il est proposé de :

Maintenir au 1er janvier 2018 l’organisation actuelle des services en charge des relations internationales, de la mobilité internationale et de l’internationalisation des formations. Ils sont reconduits, chacun pour leur périmètre d’action, et dans le cadre d’un positionnement facultaire. Une nouvelle structuration, prenant en compte les orientations stratégiques du projet d’établissement de Sorbonne Université en matière internationale, sera définie avec les services concernés courant 2018 et soumise alors à l’avis du Comité Technique.

2.14. Fonction Ressources Humaines


L’organisation actuelle des Directions des Ressources Humaines à Paris-Sorbonne et à l’UPMC est caractérisée par une forte centralisation des fonctions et une relative polyvalence des agents (et des cadres dans le cas de Paris-Sorbonne). Ces deux DRH se différencient principalement par leur taille, qui induit une spécialisation plus poussée des cadres à l’UPMC, et par leur périmètre (avec l’existence d’une fonction RH distincte pour les agents sur ressource contractuelle recherche à l’UPMC).

Au sein de Sorbonne Université, il est proposé de répartir les fonctions Ressources Humaines entre les facultés et l’université pour permettre d’impulser une politique RH transversale et commune tout en préservant la qualité et la proximité de service apportées aux agents.

Au niveau facultaire, la Direction des Ressources Humaines (DRH) est en charge du pilotage et du management stratégique RH ainsi que de la gestion RH pour le périmètre de la faculté, regroupant notamment :


- le pilotage des indicateurs du COM pour le compte de la faculté en termes d’effectifs, de la masse salariale dédiée et de reporting RH,

- l’ensemble des actes liés au recrutement des personnels affectés en faculté, - l’ensemble des actes liés à la gestion opérationnelle des personnels affectés en faculté : paye,

gestion administrative des positions et des carrières pour tous les statuts (titulaires, contractuels, vacataires), protection sociale (gestion statutaire des retraites, des maladies et des accidents, chômage),

- le traitement des signalements RPS, et la participation à la préparation des CHSCT spéciaux (si leur création est confirmée).

- le management des équipes RH, l’optimisation des processus avec les composantes et entités de recherche ou de formation concernées du ressort de la faculté, et la communication interne aux facultés.

En outre, la Halte-garderie est gérée par la Faculté des Sciences. L’attribution des places est décidée par une commission au niveau universitaire. Le financement en est assuré par le niveau universitaire. L’objectif est d’étendre le service à toutes les facultés en doublant le nombre de places à l’occasion de la réimplantation du service dans de nouveaux locaux.

Au niveau universitaire, la Direction du Développement des Ressources Humaines (DDRH) est en charge du pilotage et du management stratégique de l’université en matière de RH :

- élaboration, avec les DRH des facultés, du schéma stratégique RH et sa déclinaison dans le volet RH des contrats d’objectifs et de moyens et les relations avec le ministère : emplois et masse salariale (budget unique), document prévisionnel de gestion (DPG), contrôle interne pour la qualité des données (cartographie des risques), gestion prévisionnelle des ressources humaines,

- cadrage de la politique de recrutement et de formation des personnels, - préparation de la conduite du dialogue social de l’établissement et la gestion des instances

(CPE, CCP, CAcR, CT) en lien avec la Direction de la Vie Institutionnelle, - pilotage et déploiement du système d’information RH (SIRH), dans la perspective d’un SIRH

commun, - management et optimisation de la fonction RH, notamment par la co-construction et

l’animation de la fonction avec les directions facultaires, le conseil en organisation et la communication interne.

La DDRH assure une offre de services experts opérationnels en appui aux facultés et au service qui gère les ressources humaines sur :

- le développement des compétences : accompagnement aux parcours des enseignants-chercheurs, expertise liée au recrutement, à la mobilité et aux parcours des BIATSS, formation, concours,

- la politique médico-sociale : médecine de prévention, action sociale, mission handicap, médecine et protection statutaire en lien avec les services du rectorat ou ministériels, ces services étant construits sur l’identification d’agents spécifiquement dédiés à chacune des facultés.

Enfin, la DDRH assure la gestion RH, administrative et financière des personnels affectés dans les services centraux et communs rattachés au niveau universitaire.

2.15. Fonction Systèmes d’Information


La fonction Systèmes d’Information (SI) est actuellement portée par les DSI des deux universités. Leur principale différence de périmètre concerne la gestion fonctionnelle des systèmes d’information métiers, répartie entre la DSI et les fonctions métiers à Paris-Sorbonne alors qu’elle est localisée au sein


des directions métiers ou de structures dédiées hors DSI à l’UPMC. A Paris-Sorbonne, la gestion du réseau est exercée par un service extérieur à l’université (SIRIS), en raison de la gestion rectorale du carré de la Sorbonne.


Répartir la fonction SI entre les niveaux facultaire et universitaire pour répondre à un triple enjeu de service de proximité, de forte réactivité et d’harmonisation des systèmes d’information.

Au niveau universitaire, la Direction des Systèmes d’Information a pour missions l’élaboration de propositions pour la définition de la politique SI et des choix technologiques, et des activités de veille et d’expertise technologique. Elle comprend, pour les aspects opérationnels de ses activités un Centre de Services Partagés (CSP) commun à l’ensemble de l’université et de ses facultés. Il est chargé de développer et d’opérer le SI commun de l’université et couvre les activités suivantes : conduite des projets communs ou transversaux, exploitation des infrastructures et réseaux, maintien en compétence opérationnelle (MCO) des solutions communes ou transversales, pilotage et coordination du support, en lien avec les équipes opérationnelles SI de faculté, gestion de la sécurité des systèmes d’information ainsi que la gestion et l’administration des données.

Au niveau facultaire, un responsable encadre un service snformatique qui s’appuie en tant que de besoin sur le CSP. Cette équipe opérationnelle facultaire a pour missions : le support de proximité, en lien avec la DSI, la coordination des administrations fonctionnelles facultaires, le développement de solutions répondant à des besoins spécifiques locaux (hors projets communs), l’exploitation et la MCO d’équipements ou SI locaux et la gestion du parc informatique. Pour garantir une continuité de service au 1er janvier 2018, certaines spécificités des DSI actuelles sont maintenues du fait de la diversité des solutions existantes. Le responsable SI de la Faculté des Lettres a en outre la responsabilité sur son périmètre de la gestion des TICE et des administrateurs fonctionnels.

Enfin, la gestion fonctionnelle du SI relève des directions métiers au sein de l’université et de chaque faculté. Ces dernières recueillent les besoins en SI des métiers et facultés, et sont responsables de la gestion des droits d’accès et du support fonctionnel. Les directions métiers sont ainsi l’interface entre les utilisateurs du SI et la maîtrise d’œuvre informatique.

2.16. Fonction Vie Étudiante


Au sein des deux universités, ces fonctions sont rassemblées au sein d’un Direction de la Vie Étudiante. Globalement similaires, elles présentent quelques différences. A Paris-Sorbonne, la DVE est rattachée à la DGS et elle inclut l’appui aux étudiants en situation de handicap. A l’UPMC elle est rattachée à la DGFIP, et elle inclut les pratiques artistiques et culturelles.


Maintenir au 1er janvier 2018 l’organisation actuelle des directions de la vie étudiante, chacune pour leur périmètre d’action, et dans le cadre d’un positionnement facultaire.

La coordination de la fonction Vie Étudiante dans son ensemble est assurée au niveau universitaire, notamment pour ce qui concerne la gestion du fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes (FSDIE).


3. Processus d’affectation, campagne de mobilité et dispositif d’accompagnement

La mise en place de l’organisation des niveaux universitaire et facultaire de Sorbonne Université au 1er janvier 2018 consiste en la recherche d’une adaptation dans la continuité, en vue de minimiser les effets sur les organisations et les agents en poste.

En effet, ne seront potentiellement concernés par une mobilité que les agents en fonction dans les services centraux et communs des deux universités.

3.1 Processus d’affectation

Pour le processus d’affectation des agents dans leur futur emploi au 1er janvier 2018, l’objectif précédemment énoncé se traduit dans la mise en œuvre d’une démarche adaptée qui répond aux principes ci-dessous.

1) Aucun poste n’est supprimé, conformément aux engagements pris.

2) Les agents sont maintenus dans leur emploi. Ils sont affectés administrativement, au niveau universitaire ou facultaire, sans avoir de démarche particulière à accomplir. En effet, les services actuels évoluent en vue de composer les administrations des niveaux universitaire et facultaire. Dans cette démarche, les fonctions existantes sont conservées et les fonctions nouvelles nécessaires sont mises en place progressivement, en fonction des ressources disponibles. Les emplois actuels sont placés au niveau universitaire ou au niveau facultaire en fonction de la nature des activités exercées.

3) Un accompagnement personnalisé est proposé à tout agent qui le sollicite, par la DRH de son établissement actuel. Il permet d’identifier les postes vacants susceptibles de le concerner, d’examiner les possibilités d’évolution et de mettre en place les mesures RH adéquates. Les agents concernés par la modification substantielle ou la disparition de leur emploi en sont informés, en vue de pouvoir postuler sur les emplois disponibles et d’y bénéficier d’une priorité. Dans un nombre minoritaire de cas, l’adaptation de l’organisation des services peut conduire à la modification substantielle, à la disparition ou à la création d’emplois, principalement en ce qui concerne les niveaux cadres. Concernant les directeurs, ceux-ci sont sollicités dans le cadre d’une procédure spécifique qui précède la campagne de mobilité ouverte à l’ensemble des agents. Cette dernière se déroule avant la fin du mois de septembre.

4) La démarche est planifiée à l’avance, de façon à permettre à chacun d’avoir connaissance des échéances et de solliciter, si nécessaire, l’accompagnement adéquat. La démarche se déroule selon les étapes suivantes : Juin - désignation des directeurs préfigurateurs, chargés de mettre en place les directions universi-

taires et facultaires de Sorbonne Université - élaboration des organigrammes détaillés

Juin-juillet - information des personnels sur les impacts de l’organisation en ce qui les concerne - pré-affectation des personnels en fonction des nouveaux organigrammes quand il n’y a pas de

disparition de fonction ou de modification substantielle

Septembre - mise en place d’entretiens de mobilité sur les emplois disponibles pour les personnels dont les

fonctions disparaissent ou sont substantiellement modifiées

1er octobre - notification de l’affectation des agents au 1er janvier 2018


A partir d’octobre, en fonction des échanges avec les agents et de la progression dans la définition des services, des postes peuvent être publiés « au fil de l’eau ». Les campagnes annuelles UPMC et Paris-Sorbonne ont lieu dans les périodes habituelles et offrent aux personnels qui le souhaitent des opportunités complémentaires.

3.2 Dispositif d’accompagnement

Afin d’assurer l’appropriation et la réussite du projet et de prévenir les risques psycho-sociaux inhérents à tout projet de transformation, un dispositif d’accompagnement est défini et mis en place.

Ce dispositif s’adresse à l’ensemble des personnels, qu’ils soient placés dans les structures de formation et de recherche ou dans les services centraux, qu’ils soient BIATSS ou enseignants, chercheurs, ou enseignants-chercheurs, et il repose sur des engagements et des principes clairs. Il a vocation à se préciser progressivement en fonction des retours d’expérience et des avis rendus par les instances en charge des questions d’organisation (CTC) et de conditions de travail (CHSCT).

L’établissement des organigrammes détaillés et leur mise en place sont mis en œuvre après consultation du Comité Technique Commun. Le dispositif d’accompagnement au changement doit donc se compléter afin de répondre aux enjeux individuels et collectifs des prochaines étapes.

Des expertises extérieures ont été menées par chacune des deux universités afin d’évaluer les risques liés au projet et proposer des mesures d’accompagnement. Chaque université présente le résultat de l’expertise conduite à son CHSCT. Ces résultats sont portés à la connaissance du CTC.

Afin de préparer la mise en place de l’organisation au 1er janvier 2018, les points de vigilance et les risques identifiés à l’heure actuelle portent sur :

- le suivi et l’analyse de la charge de travail pendant la phase de préfiguration, - le risque dû à la mise en place d’une organisation nouvelle, formée des niveaux facultaire et

universitaire, supposant la redéfinition des processus, et composée de personnels de culture professionnelle parfois différente, dans un contexte de mise en place progressive.

Afin de prévenir et de traiter les facteurs de risque liés à cette évolution, le dispositif d’accompagnement s’enrichit d’un plan de prévention des risques, dont les principaux éléments sont :

Avant janvier 2018

- une permanence RH à la disposition des personnels concernés par l’évolution de l’organisation, qui souhaitent un conseil ou toute forme d’accompagnement RH

- un renforcement de la prise en compte des signalements liés aux risques psycho-sociaux (RPS) par la mise en place formalisée d’une cellule de veille à la disposition des personnels et des structures dans chacune des deux universités. Les modalités de fonctionnement en sont communiquées dès sa mise en place

- un renforcement de la professionnalisation des encadrants dans la conduite du changement et la prévention, notamment à travers un séminaire de formation commun aux deux universités

- la définition et l’appropriation collectives des exigences en termes de compétences individuelles et de fonctionnement collectif pour la réussite de l’organisation nouvelle, notamment à travers des séminaires de directeurs.

A partir de janvier 2018

- une démarche participative de projets de service pour la mise en place de l’organisation de chaque service au 1er janvier 2018, complétée, en cas de besoin, d’un accompagnement collectif ou individuel

- l’harmonisation des outils de prévention des RPS au sein de Sorbonne Université


- la poursuite de la formation et de l’accompagnement des directeurs dans la maîtrise des compétences nécessaires à l’exercice de leur nouveau métier et à la bonne coopération entre les niveaux universitaire et facultaires

- l’élaboration d’un plan de formation adapté aux transformations à destination de l’ensemble des agents

- la mise en place de pratiques d’amélioration continue à travers des ateliers associant des personnels des niveaux facultaire et universitaire

Ce dispositif d’accompagnement est piloté par les préfigurateurs des directions générales de faculté et d’université, puis, à partir du 1er janvier 2018, par les directeurs généraux en fonction.

Document d’organisation Sorbonne Université : Annexe P a g e 1 | 15

Document de présentation

de l’organisation

de Sorbonne Université

Annexe

Comité Technique Commun du 19 juin 2017


Table des matières

Table des matières .......................................................................................................................... 2

Introduction ..................................................................................................................................... 3

1. Principes d’organisation .......................................................................................................... 3

2. Organisation par fonction ....................................................................................................... 3

2.1. Fonction Soutien à la Formation ......................................................................................... 4

2.2. Fonction Soutien à la Recherche ......................................................................................... 5

2.3. Fonction Formation Doctorale ............................................................................................ 5

2.4. Fonction Documentation ..................................................................................................... 6

2.5. Fonction Achats ................................................................................................................... 6

2.6. Fonction Affaires juridiques et institutionnelles ................................................................. 7

2.7. Fonction Aide au Pilotage .................................................................................................... 7

2.8. Fonction Budget et Finances ............................................................................................... 8

2.9. Fonction Communication .................................................................................................... 8

2.10. Fonction Comptabilité ..................................................................................................... 9

2.11. Fonction Patrimoine et Logistique .................................................................................. 9

2.12. Fonction Prévention des risques professionnels ........................................................... 10

2.13. Fonction Relations internationales ............................................................................... 10

2.14. Fonction Ressources Humaines ..................................................................................... 11

2.15. Fonction Systèmes d’Information ................................................................................. 11

2.16. Fonction Vie Étudiante .................................................................................................. 12

3. Organigrammes par niveaux ................................................................................................. 13

3.1 Niveau universitaire .......................................................................................................... 13

3.2 Faculté des Lettres ............................................................................................................ 14

3.3 Faculté de Médecine ......................................................................................................... 14

3.4 Faculté des Sciences .......................................................................................................... 15


Introduction

Ce document annexe au document de présentation de l’organisation de Sorbonne Université présente les schémas et organigrammes complémentaires à la description faite dans le document principal.

1. Principes d’organisation

Le modèle de Sorbonne Université est construit comme une université comprenant trois facultés qui regroupent l’ensemble des composantes de l’université. Les services centraux administratifs et techniques de l’université sont organisés sous une forme nouvelle, certains étant placés au niveau universitaire et d’autres au niveau facultaire. L’organisation de la cohésion d’ensemble présentée dans le document principal est illustrée sur le schéma ci-après.

2. Organisation par fonction

L’organisation nouvelle des services centraux administratifs et techniques de l’université aux niveaux universitaire et facultaire, en des services complémentaires et non redondants est décrite dans la section 2, fonction par fonction. La présentation aborde d’abord les fonctions de soutien aux missions de l’université, puis les fonctions support par ordre alphabétique.


Légende des schémas :

2.1. Fonction Soutien à la Formation

Structure du niveau universitaire

Structure du niveau facultaire

Lien hiérarchique


2.2. Fonction Soutien à la Recherche

2.3. Fonction Formation Doctorale


2.4. Fonction Documentation

2.5. Fonction Achats


2.6. Fonction Affaires juridiques et institutionnelles

2.7. Fonction Aide au Pilotage


2.8. Fonction Budget et Finances

2.9. Fonction Communication


2.10. Fonction Comptabilité

2.11. Fonction Patrimoine et Logistique


2.12. Fonction Prévention des risques professionnels

2.13. Fonction Relations internationales


2.14. Fonction Ressources Humaines

2.15. Fonction Systèmes d’Information


2.16. Fonction Vie Étudiante


3. Organigrammes par niveaux

3.1 Niveau universitaire


3.2 Faculté des Lettres

3.3 Faculté de Médecine


3.4 Faculté des Sciences

Documents

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