PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP. POSLANIE MSP

REFERÁT 12

Vedúci:prof. Ing. Peter Sakál, CSc.Ing. Gabriela Hrdinová

Bc. Michaela TOKÁROVÁ

Bc. Ľubomír ŠMIDA

TRNAVA 2012

2

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“

Práca je taktiež súčasťou predloženého projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu Priemyselné manažérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“

3

Štruktúra:

1 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP. VÍZIA MSP.POSLANIE MSP1.1 Význam strategického manažmentu v MSP1.2 Proces strategického manažmentu1.3 Proces strategického manažmentu v MSP

2 VÍZIA MSP2.1 Varianty vízie

3 POSLANIE3.1 Identifikovanie poslania3.2 Zmena poslania3.3 Záujmové skupiny3.4 Poslanie ako dokument

4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK

3

4

1.1 Význam strategického manažmentu v MSP

V malých podnikoch je rozhodovanie o financiách, ľuďoch a termínoch v moci jedného či dvoch ľudí, ktorí sú súčasne analytikmi, tvorcami stratégie i jej realizácie a medzi ich myslením a konaním je krátke a nekomplikované spojenie, pretože dôverne a bez sprostredkovateľa poznajú vonkajšie a vnútorné prostredie a dokážu pružne reagovať na jeho premeny.

Hoci strategický rozvoj je riadením cieľov, procesov a záujmov ľudí, musí občas uvoľniť cestu voľne vznikajúcim stratégiám, keď orientácia na ciele a procesy neprináša uspokojenie.

5

1.2 Proces strategického manažmentuPre pochopenie súvislosti medzi čiastkovými procesmi

a nadväzujúcimi postupmi, pravidlami a procedúrami, je vhodné zobraziť celý proces modelovou formou.

T.L. Wheelen a D. Hunger:

6

1.2 Proces strategického manažmentu

I. fáza – skúmanie prostredia:• Externé prostredie.

• Spoločenské prostredie.• Bezprostredné podnikateľské prostredie.

• Interné prostredie. • Podnikovú štruktúru.• Podnikové zdroje.• Podnikovú kultúru .

II. fáza – formulácia stratégie:• Vymedzenie poslania. • Formulácia strategických cieľov.• Tvorba stratégie.• Stanovenie politiky implementácie.

7

1.2 Proces strategického manažmentu

III. fáza – implementácia stratégie:• Programy.

• Rozpočty.

• Procedúry.

IV. fáza – hodnotenie a kontrola:• Monitorovacia.

• Poznávacia.

• Kontrolná.

• Hodnotiaca funkcia

8

1.3 Proces strategického manažmentu v MSP

9

1.3 Proces strategického manažmentu v MSP

1) Rozvíjanie elementárneho podnikateľského nápadu.

2) Podrobné prezeranie vonkajšieho prostredia.

3) Podrobné skúmanie vnútorných strategických faktorov.

4) Posúdenie strategických faktorov.

5) Rozhodnutie o pokračovaní alebo zastavení procesu.

6) Zostavenie podnikateľského plánu.

7) Realizácia podnikateaského plánu prostredníctvom vykonávacích plánov.

8) Hodnotenie realizovaného podnikateľského plánu.

10

2 VÍZIA MSP

• Ťažisková myšlienka , ktorá predbieha svoju dobu.

• Orientovaná na dlhodobo časovo neobmedzený horizont.

• Má trvalý charakter.

• Načrtáva v najvšeobecnejších a koncepčných pojmoch predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku.

• Zachytáva javy, trendy a faktory , ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté.

• Je výsledkom schopnosti poskladať celistvý obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých signálov.

11

2 VÍZIA MSP

Vízia a stratégia:

• Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.

• Vízia nemusí mať nič spoločné s realitou a aktuálnym stavom.

• Stratégia musí vychádzať z reality.

• Vízia a stratégia majú úplne odlišný charakter, ale metóda ich uplatnenia je rovnaká.

• Nie je dôležité, koľko ľudí do toho zapojíme, ale aký efekt dosiahneme.

12

2.1 Časti vízie

1. Časť:Zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu podniku.

2. Časť:Úvaha o štruktúre výrobného programu.

3. Časť:Ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude

orientovať.

4. Časť:Základné predstavy o organizácii podniku.

13

3 POSLANIE

• Poslanie podniku je ako vlajková loď, ktorá určuje základný smer, alebo smery pôsobenia podniku.

• Vymedzuje výrobky, ktoré bude vyrábať, služby, ktoré bude poskytovať, trhy, na ktorých bude pôsobiť a niekedy aj to, ako bude spravovať svoje záležitosti.

• Obvykle pochádza od svojho zakladateľa, majiteľov, alebo strategického manažmentu, ktorý ju tvoril v priebehu existenciu podniku.

14

3 POSLANIEPrincípy:

• V prvom rade je užitočné položiť si otázky typu: „Čo a akým spôsobom sme doposiaľ robili?“ , „Čo chceme zmeniť?“ a „Akou spoločnosťou sa chceme stať?“.

• Spoločnosť si musí zvoliť pre definovanie svojho miesta na trhu a stratégie vhodné kritériá.

• Podnik musí nájsť správnu rovnováhu medzi veľmi širokou a príliš úzkou definíciou svojho podnikania.

• Uistiť sa, že pomer prázdnych slov a prázdnych fráz v poslaní nie je väčší než jedna pätina.

• Podnik by sa mal uistiť, že manažment sa môže a bude sa stotožňovať s daným poslaním.

• Vrcholový manažér, ktorý musí poslanie podpísať, sa bude cítiť omnoho istejší, pokiaľ sa na jeho tvorbe a formulácií podieľal.

15

3.1 Identifikovanie poslania

Vyžaduje si to zodpovedať na nasledujúce štyri otázky :

• Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?

• Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný?

• Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované potreby zákazníkov?

• Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?

16

3.2 Zmena poslania

Kľúčová otázka:

„Aké nové smery ba sme mali vytýčiť, aby sa pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní?“

Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej uberať.

Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik do budúcnosti.

17

3.3 Záujmové skupiny

Záujmové skupiny členíme na:

• Vonkajšiu záujmovú skupinu. Tvoria zákazníci, investori, dodávatelia, potenciálni zamestnanci, vláda, odbory, miestne spolky a široká verejnosť.

• Vnútornú záujmovú skupinu. Jedná sa o tieto subjekty: zamestnanci, predstavenstvo, dozorná rada, akcionári a manažéri.

18

4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK

Silné stránky – malý podnik:• Adaptabilnosť a pružnosť.• Kreativita.• Bezprostredný osobný kontakt so zákazníkmi,

priestorová a psychická blízkosť.• Sú schopné a ochotné riešiť aj špecifické požiadavky

zákazníkov.• Sú efektívnejšie v hospodárení.• Rýchlejšie reagujú na vonkajšie podnety a zmeny.• Pôsobia často na úzkom segmente trhu, ktorý je pre

veľké podniky nezaujímavý.

19

4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK

Slabé stránky – malý podnik:

• Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície.

• Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu.

• Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).

20

4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK

Strategické riadenie malého podniku má svoje zvláštnosti podniku:

• Malé podniky majú jednoduchú vnútornú štruktúru.

• Vplyv externého prostredia na malý podnik nie je jednoznačný.

• Malé podniky pôsobia spravidla na malom území.

• Problém, s ktorým sa stretáva väčšina malých podnikov.

• V malých podnikoch sú vrcholoví manažéri zvyčajne zakladatelia podniku.

21

4 MALÝ PODNIK VERZUS VEĽKÝ PODNIK

Slabé stránky – malý podnik:

• Malé podniky nemajú možnosť väčšej akumulácie vlastného kapitálu a cudzie zdroje sú im menej dostupné, preto zväčša nie sú schopné uskutočniť väčšie investície.

• Veľké podniky majú výhody veľkého meradla – veľkosériovosť výroby a z nej vyplývajúca hospodárnosť rozsahu.

• Veľké podniky majú spravidla väčšiu tradíciu a skúsenosti (prejavuje sa efekt skúsenostnej krivky).

22

Zdroje[1] ŽUFFA, M.V.J. Podnik – živý organizmus. Prešov: VMV, 2003. 175 strán. ISBN 80-7165-058-7.

[2] SLÁVIK, Š. Stratégia riadenia podniku. Bratislava: SPRINT, 1999. 285 strán. ISBN 80-88848-4-5

[3] KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, O. Firemní strategie plánování a realizace. Praha: Computer Press, 2002. 124 strán. ISBN 80-7226-657-8.

[4] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2007. ISBN 978-80-89291-04-5

[5] Všeobecná charakteristika malých a stredných podnikov. [on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://www.euroekonom.sk/download2/diplomovka-teoria-cestovny-ruch/Teoria-Diplomova-praca-Maly-a-stredny-podnikatel-v-ekonomike.pdf

[6] PRÍRUČKA PRAVIDIEL SPOLOČENSTVA PRE ŠTÁTNU POMOC PRE MSP. [on-line]. [cit. 2012-03-04], dostupné na internete: http://ec.europa.eu/competition/state_aid/studies_reports/sme_handbook_sk.pdf

[7] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004. ISBN 80-227-2153-0.

[8] PAPULA,J., PAPULOVÁ,Z. Strategický manažment. Bratislava: KARTPRINT, 2009. ISBN 978-80-88870-78-4.

[9] LOŠŤÁKOVÁ, H. Podniková ekonomika a management. Pardubice, 1998, ISBN 80-7194-143-3.

Ďakujem Vám za Vašu pozornosť !

 

mtokarova@gmail.com

lubosmida@gmail.com