UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

PROCES POGAJANJ IN KRIZNO KOMUNICIRANJE V NABAVI NA PRIMERU ZAVODA ŠOU

Kandidat: Andrej Bezjak Študent izrednega študija Št. indeksa: 81523043 Program: Poslovna ekonomija - visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Vrhnika, november, 2003

2

PREDGOVOR

V diplomskem delu želim predstaviti pomen procesa pogajanj kot orodja za obvladovanje konfliktov in kriz ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi Zavoda ŠOU. Opis problema: Razvijanje in udejanjanje strateškega in operativnega projektnega pristopa pri pogajanjih za obvladovanje krize zmanjšanja ugleda zaradi nastajajoče reforme urejanja pravno formalnega statusa ŠOU in s tem financiranja študentskih organizacij vsiljene s strani države (predlog Ministrstva za šolstvo in šport) in preprečevanje možnih konfliktov in kriz z udejanjanjem potrebnih sprememb ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi s poslovnimi (turistična agencija Kompas kot ponudnik outsourcinga turističnega aranžmaja ter Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot ponudnik outsourcinga športno-izobraževalnih storitev) ter drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino) v Zavodu Študentska Organizacija Univerze v Ljubljani (Zavod ŠOU). Teoretični cilji: Prikaz možnih pristopov, strategij, taktik in načinov reševanja konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije pri komuniciranju v nabavi s pomočjo projektnega upravljanja pogajanj. Gre za prikaz nastalih konfliktov in kriz pri komuniciranju v nabavi med Zavodom ŠOU in njegovimi nabavnimi partnerji ter drugimi vplivnimi javnostmi pri udejanjanju projektov obštudijske dejavnosti na področju športa in turizma ter načrt strategij, njihovo taktično udejanjanje ter načini reševanja konfliktov in kriz ter udejanjanje sprememb pri komuniciranju v nabavi. Aplikativni cilji: Strateški cilj je bil ohranjanje ugleda Zavoda ob nastali krizi (reforma), uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje možnih posledic krize in poglabljanje odnosov s poslovnimi (turistična agencija Kompas in Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot dobavitelja oziroma ponudnika outsourcinga) in drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino). Operativni cilj vodstva projekta pogajanj pa je bil promocija dejavnosti Zavoda, povečanje prepoznavnosti, komuniciranje o njegovi bodoči vlogi ponudnika mladinskega turizma in športnih aktivnosti v luči reforme ter znižanje stroškov, zagotovitev večje racionalnosti poslovanja in povečanje funkcionalnosti pri zunanjem outsourcingu športno-turistične dejavnosti. Predpostavke: Gre za izolirano obravnavo Zavoda ŠOU brez vpliva aktivnosti ostalih udeležencev konkurenčnega poslovnega okolja ter za prikaz oziroma prerez statičnega stanja. Omejitve: Gre za raziskave in analize v okviru preteklega dela na Zavodu ŠOU v letih 1996/2000. Sam proces pogajanj datira v letu 2000. Imenom pogajalcev in konkretnim številkam v pogajanjih smo se zaradi njihove zaupne narave izognili. Osnovne ugotovitve: Raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanj. Osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na pogajanja prinaša določeno prednost. SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko izboljša pogajalske pozicije. Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji. Vrednotenje

3

pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa. Z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije. Za organizacijo je kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza ogroža organizacijsko sposobnost preživetja, onemogoča doseganje smotrov in ciljev, lahko pa tudi obstoj organizacije. Ker kriza v komunikacijskem smislu resnično nastopi takrat, ko zanjo izvedo drugi, je potrebno posvetiti posebno pozornost komuniciranju. Kriza pa ni le organizacijski pojav. Tudi med posamezniki ali skupinami posameznikov so pogoste medsebojne krize in/ali konflikti. Ti so pa pogosto tudi posredni vzrok organizacijskih kriz. Kriza, ki je vedno preobrat v življenju organizacije, pa je hkrati lahko priložnost za osnovanje boljšega ugleda organizacije, priložnost, da vodstvo spremeni način razmišljanja, uvede potrebne organizacijske spremembe, okrepi vodenje, oblikuje nove oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sisteme nadzora in vpelje novo organizacijsko kulturo. V tekstu sem se konkretno lotil vprašanja konfliktov in kriz ter pogajanja kot orodja za uvajanje sprememb ter obvladovanje konfliktov in kriz v nabavi Zavoda ŠOU. Za učinkovito pogajanje je potrebno, da se pogajalci osredotočijo na problem in da obravnavajo pogajanja kot proces skupnega reševanja problema. Pogajalci morajo zato biti pripravljeni na prepričevanje drug drugega, ugotavljati interese nasprotne strani, oblikovati več predlogov in biti sposobni izboljšati svoje predloge, če ne dosežejo dogovora... Ko preuči kulturo in njen vpliv na stil pogajanja, mora pogajalec analizirati določene situacijske posebnosti in sicer katera organizacija se pogaja, kateri predstavniki jo zastopajo na pogajanjih, kakšne izkušnje so imeli ti z njegovo organizacijo, misliti mora na svoje potrebe, interese in cilje ter potrebe ter interese in možne cilje druge strani... Očitno je, da zgoraj našteto velja za sodobni integracijski pristop k pogajanjem, z upoštevanjem in spoštovanjem sogovornika in njegove osebnosti. Distributivna pogajanja so namreč preživeta oziroma se še vedno uporabljajo v nerazvitih okoljih oziroma organizacijah, kjer se njeni ključni udeleženci ne zavedajo pomena verodostojnosti, kot poroka dolgoročne učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Konkretno v Zavodu ŠOU se je trud, ki smo ga projektanti oziroma sodelavci projektnega tima vložili v raziskavo in analizo, obrestoval. Predmet raziskave in analize so bile vrednote, norme in osebnostne značilnosti udeležencev pogajalskega procesa in vpliv le-teh na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj, nato vpliv kulture in določenih situacijskih posebnosti na stil pogajanja, lastne potrebe, interesi in cilji ter potrebe ter interesi in možni cilji druge strani. Sledil je ustrezni integrativni komunikacijski pristop, ki smo ga morali sodelavci našega projektnega tima sprejeti tako v okviru pogajanj s ponudnikoma outsourcinga kot v okviru samega kriznega komuniciranja z vsemi vpletenimi javnostmi. Pogajalci smo kljub temu, da smo bili v konkretnih pogajanjih zaradi nastale krize zmanjšanja ugleda Zavoda ob grožnji vlade s predlogom reforme financiranja študentskih in dijaških organizacij in združenj v podrejenem položaju, uvideli, da zmoremo z učinkovitimi pogajalskimi strategijami in taktikami pridobiti spoštovanje partnerja in skupaj z njim oblikovati ustrezne kolektivne cilje.

4

KAZALO PREDGOVOR str. 2 1 UVOD 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 5 1.3 Predpostavke in omejitve 6 1.4 Metode raziskovanja 6

2 POGAJANJE – UVAJANJE SPREMEMB, OBVLADOVANJE KONFLIKTOV IN

KRIZ TER RAZVIJANJE PARTNERSKEGA ODNOSA V NABAVI 7

2.1 Konflikt, kriza in dejavniki kriznega okolja 7 2.2 Krizni management in krizno komuniciranje 11 2.3 Razvoj partnerskega odnosa v nabavi 15 2.4 Načelna pogajanja, metode in proces pogajanj 18 2.5 Pogajalci kot osebnosti, kultura, etika, moč in motivacija pri pogajanjih 21 2.6 Pristopi, strategije in taktike pogajanj 26

3 PRIMER POGAJALSKEGA PROCESA IN KRIZNEGA KOMUNICIRANJA V

NABAVI ZAVODA ŠOU 32 3.1 Predstavitev Zavoda ŠOU, nastale krize in predmeta pogajanj 32 3.2 Raziskava krize, osebnostnih in komunikacijskih značilnosti pogajalcev ter stila

pogajanj 33 3.3 Raziskava dejavnikov pogajalskega uspeha 37 3.4 Opis procesa pogajanj in kriznega komuniciranja v nabavi 40 3.5 Vrednotenje pogajanj 47

4 PREDLOGI 50

4.1 Napake pogajalcev in predlogi uspešnejšega komuniciranja 50 4.2 Predlogi komunikacijskih strategij uvajanja sprememb za kakovosten razvoj

partnerskega odnosa 51 4.3 Predlogi strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda organizacije 51

5 SKLEP 52 POVZETEK 53 SEZNAM VIROV 54

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema Opredelitev področja: Upravljanje pogajanj kot orodja za uvajanje sprememb in obvladovanje konfliktov in kriz ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi, obvladovanje možnih posledic kriz na medorganizacijsko komuniciranje ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije. Opis problema: Razvijanje in udejanjanje strateškega in operativnega projektnega pristopa pri pogajanjih za obvladovanje krize zmanjšanja ugleda zaradi nastajajoče reforme urejanja pravno formalnega statusa ŠOU in s tem financiranja študentskih organizacij vsiljene s strani države (predlog Ministrstva za šolstvo in šport) in preprečevanje možnih konfliktov in kriz z udejanjanjem potrebnih sprememb ter razvijanje partnerskega odnosa v nabavi s poslovnimi (turistična agencija Kompas kot ponudnik outsourcinga turističnega aranžmaja ter Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot ponudnik outsourcinga športno-izobraževalnih storitev) ter drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino) v Zavodu Študentska Organizacija Univerze v Ljubljani (Zavod ŠOU).

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomske naloge je predstaviti konfliktno in krizno komuniciranje ter pomen pogajanj za uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje ter obvladovanje nastalih konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije v procesu nabave oziroma pri komuniciranju v nabavi.

Teoretični cilji: Prikaz možnih pristopov, strategij, taktik in načinov reševanja konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije pri komuniciranju v nabavi s pomočjo projektnega upravljanja pogajanj. Gre za prikaz nastalih konfliktov in kriz pri komuniciranju v nabavi med Zavodom ŠOU in njegovimi nabavnimi partnerji ter drugimi vplivnimi javnostmi pri udejanjanju projektov obštudijske dejavnosti na področju športa in turizma ter načrt strategij, njihovo taktično udejanjanje ter načini reševanja konfliktov in kriz ter udejanjanje sprememb pri komuniciranju v nabavi. Aplikativni cilji: Strateški cilj je bil ohranjanje ugleda Zavoda ob nastali krizi (reforma), uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje možnih posledic krize in poglabljanje odnosov s poslovnimi (turistična agencija Kompas in Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani kot dobavitelja oziroma ponudnika outsourcinga) in drugimi vplivnimi javnostmi (Ministrstvo za šolstvo in šport in Urad za mladino). Operativni cilj vodstva projekta pogajanj pa je bil promocija dejavnosti Zavoda, povečanje prepoznavnosti, komuniciranje o njegovi bodoči vlogi ponudnika mladinskega turizma in športnih aktivnosti v luči reforme ter znižanje stroškov, zagotovitev večje racionalnosti poslovanja in povečanje funkcionalnosti pri zunanjem outsourcingu športno-turistične dejavnosti.

6

Osnovne trditve:

Raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanj. Osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno

obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na

pogajanja prinaša določeno prednost. SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko

izboljša pogajalske pozicije. Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz

tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo.

Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji.

Vrednotenje pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa.

Z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije.

1.3 Predpostavke in omejitve

Predpostavke: Gre za izolirano obravnavo Zavoda ŠOU brez vpliva aktivnosti ostalih udeležencev konkurenčnega poslovnega okolja ter za prikaz oziroma prerez statičnega stanja.

Omejitve: Gre za raziskave in analize v okviru preteklega dela na Zavodu ŠOU v letih 1996/2000. Sam proces pogajanj datira v letu 2000. Imenom pogajalcev in konkretnim številkam v pogajanjih smo se zaradi njihove zaupne narave izognili.

1.4 Metode raziskovanja

Ker je raziskava oziroma diplomska naloga osredotočena na poslovno funkcijo marketing ter management pogajanj, kot orodje za reševanje marketinških problemov na področju komuniciranja, gre za poslovno raziskavo. Uporabljeni sta metodi deskripcije in kompilacije. V okviru deskripcije gre za opis oziroma prikaz projekta pogajanj oziroma kriznega komuniciranja Zavoda ŠOU in partnerskih podjetij oziroma organizacij v nabavi. V okviru kompilacije pa gre za primerjavo teoretičnih dognanj in spoznanj z aplikativnimi oziroma konkretnimi poslovnimi aktivnostmi vseh vpletenih podjetij oziroma organizacij in Zavoda ŠOU: raziskava komunikacijskih in osebnostnih značilnosti pogajalcev ter stila pogajanj, raziskava krize in dejavnikov pogajalskega uspeha v nabavi Zavoda ŠOU (Eysenck-ove metoda temeljne analize osebnosti, Gottlieb in Healy-eva analiza pogajalskih stilov, Vrečkova analiza oblikovanja modela reševanja krize, SWOT analiza ali analiza svojih prednosti, slabosti ter priložnosti in nevarnosti na nabavnem trgu).

7

2 POGAJANJE – UVAJANJE SPREMEMB, OBVLADOVANJE KONFLIKTOV IN

KRIZ TER RAZVIJANJE PARTNERSKEGA ODNOSA V NABAVI

2.1 Konflikt, kriza in dejavniki kriznega okolja

˝Konflikt˝ lahko slovenimo kot spor ali navzkrižje, kar pa je manj jasno in definirano kot omenjena tujka. Semantično oziroma pomenoslovno beseda konflikt izhaja iz latinske besede conflictus, ta pa iz confligere, ki pomeni boj, spopad, spor, prepir. Konflikt tako izhaja iz interakcije med osebami, pri katerih gre ponavadi za nestrinjanje, različnost idej ali interesov (Novak 2000, 106). Pravzaprav, meni avtor, je medsebojni konflikt nemalokrat vzrok za mnoge krize v podjetju. Beseda ˝konflikt˝ ima pogosto negativen prizvok, saj jo zlahka povežemo z besedami, kot so bitka, spopad, vojna, bojevanje, trenje… Zato mnogi menijo, da se je treba konfliktom v organizacijah za vsako ceno izogniti. Vendar pa bi brez konfliktov mnoge težave in problemi ostali neurejeni. Konflikti so namreč v organizaciji pogosto ventil, skozi katerega se soočajo različna mnenja in pogledi, kar lahko pripomore k boljšemu in bolj kreativnemu delu v organizaciji. V vsakdanjem govoru ima beseda ˝kriza˝ tudi večinoma negativen prizvok, ker jo v glavnem povezujemo z neustreznim razvojem, z negativnimi razultati, s slabimi izkušnjami ali z neprijetnimi spremembami. Ne vemo več, kaj je prav, ne vidimo več, kam naj vodi pot. Posledica je, da postanemo negotovi, ker stari miselni vzorci in metode, s katerimi smo bili dalj časa uspešni, niso več učinkovite. Pa preučimo semantični pomen besede kriza. Ta izvira iz grške besede krisis, ki je v prvotnem pomenu označevala točko obračanja jadrnic na tekmovanju. Tu je bilo treba uporabiti vse svoje znanje in sposobnosti, da bi dosegli odločilno prednost pred nasprotniki. Prav tako kakor točka obračanja na tekmi odloča o zmagi in porazu, so krize za podjetja tiste situacije, v katerih ta pridobijo odločilne konkurenčne prednosti ali pa zaigrajo svojo prihodnost (Kajzer 1998, 381). Krisis sicer izhaja iz krinein, ki pomeni odločiti kaj. Slatter krizno situacijo opredeljuje kot ogrožanje prednostnih smotrov, zlasti obstoj podjetja in njegove plačilne sposobnosti, kot obdobje, ko bistveni samostojni deli podjetja ali poslovna področja ne dosegajo postavljenih ciljev, ko je omejen za odzivanje razpoložljiv čas in kot presenečenje ter kot psihično obremenjevanje odločevalcev (Slatter 1984, povzeto po Vrečko 2002, 5). Kovač (1993, povz. po Vrečko 2002, 5) v obravnavo krize vplete tudi vpliv na zaposlene in na organizacijo ter izpostavi tudi pozitivne strani nastanka krize: Kriza je preobrat, prelom in velika sprememba v utečenem načinu poslovanja in ravnanja zaposlenih, kar pa lahko predstavlja poleg grožnje in nevarnosti za podjetje tudi veliko priložnost za izvedbo nujnih sprememb, mobilizacijo resursov ali samo za streznitev in realno ocenjevanje njegovih zmožnosti. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 5) pa krizo ne obravnava kot proces, temveč kot stanje: Kriza je kratkotrajno neugodno, nezaželeno in kritično stanje v podjetju, nastalo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov in neposredno ogroža nadaljni obstoj in razvoj podjetja. Vrečko združi razmišljanja prve skupine avtorjev o tem, da je kriza stanje, ki je zelo neugodno in nevarno ter je posledica preteklih dogodkov ter druge skupine, ki opredeljuje krizo kot proces, v katerem se slabša stanje obravnavanega sistema. Upošteva pa še del kriznega obdobja, ko se vzpostavlja normalno stanje. Njegova opredelitev se tako glasi: Kriza je časovno omejen proces, ki se začne z nastajanjem pogojev za poslabšanje obstoječega stanja ali za preprečitev doseganja

8

želenega stanja obravnavanega sistema in se nadaljuje s postopnim slabšanjem stanja ali odstopanjem od želenega stanja. Po doseženem vrhuncu slabšanja oziroma odstopanja stanja se ob izgrajevanju ustreznih ukrepov prične ponovno vračanje sistema v novo oziroma želeno stanje, s čimer se proces krize zaključi (Vrečko 2002, 5). V Londonski šoli za odnose z javnostmi krizo opredeljujejo kot resen incident, ki vpliva na človekovo varnost, na okolje, na izdelke ali ugled organizacije. Za tak incident je ponavadi značilno, da ga mediji obravnavajo sovražno (London School of Public Relations, povzeto po Novak 2000, 34). Krizo lahko opredelimo tudi kot nenačrtovane in nezaželene procese, ki trajajo omejen čas, na katere je mogoče le deloma vplivati in ki se lahko končajo na vse načine (Ašanin Gole, povz. po Novak 2000, 34). Na področju organizacijskih odnosov z javnostmi se kriza pogosto povezuje z ˝nepričakovano slabo publiciteto˝. Negativne in nenaklonjene objave v medijih namreč povzročajo vodilnim v organizacijah hude težave. Avtor Novak opozarja, da nemalokrat ravno negativno poročanje občil lahko ˝potopi˝ podjetje ali organizacijo, ne pa škoda zaradi krize same. Povedano drugače, kriza postane kriza šele takrat, ko jo mediji, državne institucije in vplivne interesne skupine opredelijo za krizno. Za organizacijo je torej kriza okoliščina, v kateri ne more več normalno delovati. Kriza ogroža organizacijsko sposobnost preživetja, onemogoča doseganje smotrov in ciljev, lahko pa tudi obstoj organizacije. Zato je pri krizi treba posvetiti posebno pozornost komuniciranju, še posebej komuniciranju z zunanjimi javnostmi, predvsem z mediji. To pa lahko zahteva veliko več časa in priprav kot kriza sama. Kriza pa ni le organizacijski pojav. Tudi med posamezniki ali skupinami posameznikov so pogoste medsebojne krize ali konflikti. Ti so pa nemalokrat tudi posredni vzrok organizacijskih kriz. Kriza, ki je vedno preobrat v življenju organizacije, pa je hkrati lahko priložnost za osnovanje boljšega ugleda organizacije, priložnost, da vodstvo spremeni način razmišljanja v podjetju, uvede potrebne organizacijske spremembe, okrepi vodenje, oblikuje nove oddelke, pregleda vloge in odgovornosti članov vodstva, izboljša sisteme nadzora in vpelje novo organizacijsko kulturo (Novak 2000, 34-35). O strateški krizi govorimo, če so dolgoročne možnosti za uspeh podjetja ali organizacije že izrabljene ali pa so resno v nevarnosti, medtem ko nove, ki bi jih bilo mogoče uporabljati, še niso bile ustvarjene. To pomeni, da se v obdobju strateške krize zamuja s pripravo in implementacijo potrebnih strateških sprememb glede na spremembe zunanjega in notranjega okolja podjetja ali organizacije. Posebnost strateške krize je v tem, da se pričetka njenega razvijanja ne da izmeriti ali odčitati s pomočjo nekih izbranih finančnih ali drugih kazalnikov, zato je podjetje običajno niti ne zazna. Posledice razvoja strateške krize se v določeni točki pričnejo kazati kot pojavljanje poslovne krize. Zato je za najvišji management podjetja ali organizacije zelo pomembno, da se neprestano zaveda možnosti nastanka strateške in nato tudi poslovne krize ter da spremlja dogajanja v vsem svojem okolju in temu prilagaja razvoj podjetja oziroma organizacije. Poslovna kriza pa se pojavi takrat, ko pričnejo upadati kazalci rasti oziroma uspešnosti podjetja. Upad nekaterih kazalcev je torej znak, da je podjetje zajela poslovna kriza in ker je to merljivo, lahko rečemo, da kriza v tej fazi postane vidna. Govorimo lahko o manifestativni ali tudi o akutni krizi z razliko od strateške, ki je prikrita ali latentna (Vrečko 2002, 7).

2.1.1 Vzrok konfliktov

9

Vzrok konflikta je v obstoju dveh ali več strank, ki sta/so omejene s skupnim prostorom oziroma področjem ravnanja, z omejeno možnostjo zadovoljevanja interesov strank, kjer zato ena stranka poskuša zadovoljiti svoje interese tako, da izrine drugo (Kavčič 1995, 37). Nekaj najobičajnejših vzrokov za konflikte: - Neučinkovito komuniciranje, - razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju, - kulturne razlike, - pravila in predpisi pri delu, - neustrezno vodenje in uporaba avtoritete, - ˝težki˝ ljudje, - percepcija neenake delitve virov, - medsebojna trenja, - razlike v statusu, ugledu in moči, - nasprotujoči si cilji.

2.1.2 Funkcije in razreševanje konfliktov

Funkcije konfliktov so lahko pozitivne, ko spodbujajo razvoj, in negativne, ko uničujejo organizacijo. Obvladovanje konflikta pomeni zavestno uravnavanje količine konflikta v organizaciji, tako da je mogoče izkoristiti njegove pozitivne učinke in preprečiti negativne.

Načini razreševanja konflikta so odvisni od vrste konflikta, njegove izogibnosti oziroma neizogibnosti, možnosti oziroma nemožnosti sporazuma in morebitne vključitve tretje strani v razreševanje. Najučinkovitejši način razreševanja konflikta so pogajanja. Pogajalce v pogajalskem procesu kot obliki razreševanja konflikta navadno usmerja neka koristnost, ki je garant za samo učinkovitost pogajanj oziroma razreševanja konflikta. Vendar je tudi koristnost mogoče razumeti različno. Nekdo jo razume zelo objektivno, nekdo subjektivno, nekdo pa kot medsebojni odnos med pogajalci.

2.1.3 Vzroki kriz

Nerazrešeni konflikti lahko vodijo v krizo, le-ta pa ima lahko tudi druge vzroke. Najpogosteje jih delimo na notranje in zunanje vzroke (Novak 2000, 46): - Spremembe na trgu, - spremembe v panogi, - splošne gospodarske krize, - politične spremembe, - spremembe zakonodaje in - narave nesreče ter - neustrezna usposobljenost vodstva, - nestrokovnost vodstva, - nemoralnost vodstva, - podcenjevanje mnenja javnosti, - neučinkovito delovanje upravljalskih funkcij, - nerealni cilji sindikatov v podjetjih, - neučinkovit komunikacijski sistem, - slaba organizacijska kultura, - nezadovoljstvo zaposlenih, - nemotiviranost zaposlenih, - slaba organiziranost dela, - oblikovanje neformalnih mnenjskih skupin, - neurejene razmere na delovnem mestu…

2.1.4 Dejavniki kriznega okolja

Kot ključne dejavnike kriznega okolja lahko opredelimo naslednje (Novak 2000, 41-46): - Dejavnost organizacije, - mediji, - tveganje, - čas, - povratne informacije, - ljudje in - finančna sredstva.

Dejavnost organizacije: Nekatere dejavnosti in panoge so zagotovo bolj tvegane kot druge. Po raziskavah sodeč (Regester 1998, povz. po Novak 2000, 41), je v letu 1995 v ZDA največ kriz nastalo v borznih podjetjih. Sledile so dejavnosti letalske in avtomobilske industrije, bančništvo, proizvajalci programske opreme, časopisne hiše, profesionalni šport, komercialne letalske družbe, telekomunikacije in pravno svetovanje.

10

Mediji: Managerji razsežnost krize pogosto merijo s tem, kako in koliko o njej poročajo mediji. Ti so med najpomembnejšimi dejavniki kriznega okolja organizacije. Ena od nenapisanih novinarskih zakonitosti je: če mediji ne poročajo o dogodku, potem dogodka sploh ni bilo. Nekateri managerji so podobnega prepričanja. Tudi če v organizaciji izbruhne kriza, a ne pride v medije, je zanje pač ni. Poznamo pa tudi druge vrste managerjev – ti še tako majhno, ne prav dobro novico obravnavajo kot veliko krizo. Dejstvo je torej, da ravno mediji s svojim poročanjem najbolj oblikujejo predstave ljudi o organizacijah ter s tem usodno vplivajo na njihov ugled. So neke vrste ˝krizni katalizatorji˝, ker krize odkrivajo zgodaj, tako da jih organizacije skoraj ne morejo več skriti. Po drugi strani pa lahko mediji z neobjektivnim in senzacionalističnim pristopom povzročijo velike medijske krize oziroma afere.

Tveganje: Opredelitev tveganja je dokaj zahtevna naloga, ki je še najbolj elegantno rešena v teoriji poslovnih financ. Teorija poslovnih financ loči izraza tveganje (risk) in negotovost (uncertainty), ki ju sicer mnogi avtorji uporabljajo kot sopomenki. Tveganje je opredeljeno kot verjetnost, da dejanski donos v prihodnosti ne bo enak pričakovanemu. V primeru, da poznamo vse možne scenarije in lahko določimo njihove verjetnosti, lahko pričakovani donos izračunamo, kljub temu pa tvegamo, da bo različen od pričakovanega. Negotovost je bolj kompleksen pojem in označuje stanje, ko ne poznamo verjetnosti posameznih scenarijev, oziroma še huje, možni scenariji so povsem neznani (Brigham in Gapenski 1996, povzeto po Čadež, Hočevar, Zaman 2002, 11). Teorija strateškega managementa pozna podobno opredelitev. Kot tvegane obravnavamo tiste poslovne odločitve, pri katerih lahko vnaprej določimo verjetnost uresničitve posameznih možnosti. Skladno s tem pojmovanjem v okviru strateškega managementa gre za tveganost vzpostavitve podjetja in njegovega razvoja takrat, kadar moremo (objektivno ali subjektivno) opredeliti verjetnosti različnih možnih izidov posameznih odločitev; za negotovost pa takrat, kadar je razpoložljiva informacijska osnova tako slaba in pomanjkljiva, da teh verjetnosti ni možno opredeliti (Belak 1999,161). Regester in Judy navajata (1998, povz. po Novak 2000, 44), da se podjetja oziroma organizacija pri obvladovanju tveganja srečuje z mnogimi ovirami: - Vsak človek zaznava tveganje drugače; - zakoreninjena stališča, navade in predsodke ljudi je zelo težko spremeniti; - večina ljudi v kriznih dogodkih verjame drugim institucijam raje kot podjetju oziroma organizaciji; - največji vpliv na zaznavanje nevarnosti in tveganja imajo čustva, ki jih je težko obvladovati.

Čas: Vodstvo v organizacijah mora sprejemati in obdelovati vedno več informacij in vse hitreje sprejemati odločitve. Časovna razdalja med odločitvijo, njeno izvedbo in njenimi posledicami je prav tako vedno krajša. Hitrost razmišljanja, primerjanje različnih alternativ odločanja pa povečuje tveganje, da manager morda ne bo izbral prave odločitve.

Povratne informacije: Če hoče vodstvo obvladati krizo, mora poskrbeti za pravočasno in nenehno pridobivanje povratnih informacij. Če ni povratnih informacij, ne vemo, kakšen je učinek naših dejanj. Zato je potrebno v ta namen vzpostaviti krizni informacijski sistem, ki mora biti še hitrejši od informacijskega sistema v normalnih razmerah.

Ljudje: V krizah, še posebno tistih, ki zadevajo varnost in dobro ime posameznika, je potrebno ukrepati in si pomagati z vedenjskimi znanostmi kot so psihologija, sociologija, komunikologija... V krizah ljudje-zaposleni nastopajo celo v dvojnih vlogah oziroma so soočeni z dvojno krizo. Najprej je ogrožena njihova, predvsem socialna varnost, poleg tega pa morajo dejavno sodelovati pri reševanju krize. Zato je zelo pomembno, da v organizaciji vladata zdravo ozračje in čim večja pripadnost organizaciji. Seveda so v podjetji prepotrebni strokovnjaki, ki so sposobni uspešno upravljati podjetje oz. organizacijo v krizi.

Finančna sredstva: V proračunu organizacije morajo biti tudi postavke za varovanje pred kriznimi razmerami: ustvarjanje sistema zgodnjega opozarjanja, naložbe v nove varnostne naprave in programe, ureditev zasilne krizne pisarne, usposabljanje za krize... Torej sredstev,

11

namenjenih za odkrivanje, onemogočanje in obvladovanje kriz, vodilni delavci ne bi smeli obravnavati kot strošek, temveč kot naložbo, ki se v krizi obilno povrne ali celo omogoči organizaciji, da preživi.

2.1.5 Funkcije in razreševanje kriz

Kriza je za organizacijo dvojni izziv, saj je treba permanentno spremljati razvoj okolja organizacije ter seveda samo organizacijo, treba je vedeti, kako se krizi izogniti, če že nastane ozioroma jo izkoristiti v svoje dobro. Kljub temu da kriza organizacijo večkrat preseneti, pa je le normalen pojav ter tako sestavni del okolja, v katerem organizacija deluje. To pa seveda pomeni, da je treba krize spremeniti v priložnost za izboljšavo, oblikovanje nove strategije, nov tekmovalni zagon in pospešeno reševanje odlaganih težav (White, Mazur 1995, povz. po Novak 2000, 37).

Eden izmed možnih učinkovitih načinov razreševanja kriz je tako imenovana SWOT analiza ali analiza svojih prednosti (Strenghts), slabosti (Weaknesses) ter priložnosti (Opportunities) in nevarnosti (Threaths), s katero bi lahko marsikdaj preprečili kakšno krizo. Seveda je potrebno ob tem omeniti, da se je treba velikokrat odzvati tudi na priložnosti in nevarnosti, ki se porajajo v samem podjetju (Novak 2000, 48).

2.2 Krizni management in krizno komuniciranje

Podjetja se v svojem zgodovinskem procesu razvoja vedno znova soočajo s kriznimi situacijami. Vzroki zanje lahko tičijo ali v notranjepodjetniških problemih, ki jih povzroči npr. rast podjetja, ali jih povzročajo spremembe v zunanjem okolju, kakršna sta danes rastoča kompleksnost in dinamika okolja. Krize niso samo izraz napačnih potez managementa, temveč jih je treba razumeti kot naravno sestavino razvoja podjetja (Kajzer 1998, 382). Razlog za težave v podjetjih in določene krize, meni Šoštarič, je predvsem v tem, da miselna preobrazba managementa podjetja zaostaja za učinkovito formalno preobrazbo. Tako prihaja v podjetjih do nerazumevanja, ki je zelo razširjeno. Takšno nerazumevnje lahko pripelje podjetje v krizno situacijo. Glede na potrebe hitrega reagiranja managementa v kočljivih situacijah na tržišču, kjer je borba za obstanek velika, se je potrebno izogibati nepotrebnim kriznim situacijam zaradi nerazumevanja. Podjetje, ki v katerikoli izmed poslovnih funkcij zaostane s svojim programom proizvodov ali storitev ali s svojimi delovnimi postopki, zelo težko ponovno ujame korak z boljšimi podjetji iste dejavnosti. To je lahko zelo usodno v kriznih situacijah, s posledicami, kot so životarjenje ali celo stečaj. Hitra rast in razvoj tržnega gosopdarstva in z njim pogojena potreba po nenehnem preoblikovanju podjetij sta velikokrat razloga za dvom in negotovost obstoja podjetja. Prej ni bilo prisotne konkurenčnosti in tekmovalnosti, kot je to danes, ko je potrebno potegniti iz pičlih virov maksimalno. Pomembno pa je dosegati zastavljene cilje ter zadovoljiti tuje potrebe, predvsem kupca. Tempo sprememb v sodobnem poslovnem svetu je vse hitrejši, zato je sposobnost podjetja, da se nanje hitro odziva, vse bolj pomembna konkurenčna prednost. Nekatera podjetja se tega zavedajo in so zato uspešna (Šoštarič 1998, 439).

2.2.1 Značilnosti kriz in povezanost s projekti

12

Wiener in Kahn podajata eno od najobsežnejših predstavitev kriznih značilnosti, ki jih zaokrožata v dvanajstih točkah (Boeckenfoerde, povz. po Vrečko 2002, 9): 1) Krize so pogosto točke preobrata v razvijajočem se sosledju dogodkov in dejanj; 2) krize ustvarjajo položaj, v katerem je nujnost ukrepanja za sodelujoče velika; 3) kriza ogroža cilje in vrednote; 4) posledice krize so hude za prihodnost udeležencev; 5) krize se pojavljajo zaradi sovpadajočih različnih dogodkov, ki imajo za rezultat nove razmere; 6) krize proizvajajo negotovost pri oceni položaja in pri razvoju alternativ, ki so potrebne za njihovo obvladovanje; 7) krize zožujejo nadzor nad dogodki in njihovimi učinki; 8) krize povečujejo nujnost ukrepanja, ki sproža stres in bojazen pri udeležencih; 9) informacije, ki so na voljo udeležencem v krizi, so običajno nezadostne; 10) krize zvišujejo časovni pritisk pri udeležencih; 11) krize spreminjajo razmerja med udeleženci; 11) krize povečujejo napetosti med udeleženci. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 9) dopolnjuje naštete značilnosti še z opredelitvijo krize v podjetjih, ki se manifestira kot izredno stanje, ki zahteva hitro spreminjanje in uresničitev pravilnih odločitev, saj vsaka napaka ali odlašanje poglablja težave in zmanjšuje možnost rešitve krize. Management je zato soočen z naslednjimi značilnostmi izrednih razmer: - Močno omejen razpoložljiv čas za odločanje; - odločanje v razmerah, ki so presenetile ali celo šokirale; - dopustnost napačnih odločitev je minimalna ali pa je ni; - večpodročna in večsmerna posledičnost posamezne odločitve; - omejena sredstva, na katere se je mogoče pri izbiri ukrepov nasloniti; - omejena uporabnost preteklih informacij o poslovanju za odločanje; - omejena razpoložljivost primernih obstoječih informacijskih virov za odločanje; - nenehno in nepričakovano pojavljanje vedno novih znakov in značilnosti krize; - intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami; - možnost oviranja tistih, ki so za krizo odgovorni; - neprestana psihična obremenitev odločevalcev z malo priložnostmi za popuščanja in sprostitev. V tabeli bomo izpostavili najpomembnejše značilnosti krize, pri tem pa bomo predstavili tudi osrednje značilnosti projektov.

Tabela 1: Značilnosti krize in značilnosti projektov

ZNAČILNOSTI KRIZE ZNAČILNOSTI PROJEKTA ogroženi so neki opredeljeni cilji projekt je ciljno usmerjen proces nenehno se pojavljajo vedno novi znaki in značilnosti krize

projekt je enkraten in dinamičen proces

močno omejen razpoložljivi čas za odločanje in delovanje

izvedba projekta je časovno omejena

omejeni viri za odločanje in delovanje viri in stroški za izvedbo projekta so omejeni in upoštevani

dopustnost napačnih odločitev je minimalna opredeljena je zahtevana kakovost rezultata projekta

Vir: Vrečko (2002, 10)

Glede na predstavljeno sorodnost značilnosti kriz in projektov je skorajda nujno in logično, da se reševanje (poslovne) krize izvaja po projektnem načinu. Predstavimo še življenski cikel krize, ki sta ga v začetku 90. let predstavila Hainsworth in Menge (Regester, Larkin 1997, pov. po Novak 2000, 163-164): Razvoj krize, tako avtorja, je ciklični

13

proces, sestavljen iz štirih stopenj: - izvor ali potencialna nevarnost, - okrepitev ali nastajajoča kriza, - dejanska ali kritična kriza ter - reševanje ali zaton krize. Potencialna nevarnost lahko nastane zaradi zunanjih vplivov ali konfliktov med ljudmi v podjetju ali organizaciji. Managerji navadno v tej fazi zanikajo problem, čemur je verjetno vzrok strah. Nemalokrat se pa zgodi, da nevarnosti na tej stopnji sploh ne zaznajo. Problemi v tej fazi še ne pritegnejo večje pozornosti javnosti. Druga stopnja je kritična, saj lahko občutno vpliva, da se nevarnost razvije v krizne razmere. Bistveno je, da podjetje ali organizacija takoj prevzame nadzor nad vpletenimi javnostmi in oblikuje akcijske načrte za komuniciranje in za reševanje krize. Na tej stopnji lahko podjetje oz. organizacija z ustvarjalno vlogo še vedno prepreči še večjo krizo. V naslednji stopnji nevarnost popolnoma dozori v krizo in podjetje oz. organizacija vedno težje obvladuje nastali položaj. Dejavnosti reševanja le-tega so: Uspešno komuniciranje z vpletenimi javnostmi, odprava nastale škode, analiziranje kriznih razmer, da bi preprečili nov izbruh... Po končani krizi bodo mediji začeli preusmerjati pozornost na druge grozeče nevarnosti in pritisk javnosti na podjetje se bo umirjal. Da prepreči nov izbruh, mora vodstvo podjetja analizirati krizne razmere in razmisliti o preventivnih ukrepih za novo poslovanje (Novak 2000, 163-164).

2.2.2 Model projektno usmerjenega kriznega managementa

Analiza obstoječih modelov reševanja krize Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 10) pravi, da glede na različne vzroke, ki so privedli do krize v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva in posebnosti podjetja za zdravljenje krize ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela, koncepta ali pristopa. Kljub različnosti položajev podjetij oziorma organizacij pa je zaradi podobnosti nekaterih značilnosti krize vendar mogoče zaslediti določene enakosti predlaganih ukrepov oziroma strategij, ki se najbolj pogosto uporabljajo pri zdravljenju kriz v podjetjih. Gre za: - Ukrepe na področju managementa (zamenjava managementa, uvedba močnega centralnega nadzora finančnega poslovanja, decentralizacija in druge organizacijske spremembe, spremenjen način komuniciranja, uvedba kriznega komuniciranja); - ukrepe na področju prihodkov, odhodkov oziroma financ (tržna usmerjenost, racionalizacija poslovanja, zmanjšanje stroškov, preoblikovanje kratkoročnih obveznosti v dolgoročne, prestrukturiranje tujih virov financiranja, prestrukturiranje lastnega (notranjega) financiranja); - ukrepe na področju kadrov (zmanjšanje števila zaposlenih, pridobitev novih zaposlenih).

Celovit model projektno usmerjenega kriznega managementa Načini reševanja poslovne krize in potrebni izvedbeni ukrepi se glede na obliko krize in vzroke njenega nastanka lahko zelo razlikujejo. Pri oblikovanju modela projektno usmerjenega kriznega managementa moramo najprej opredeliti razliko med stopnjo razvitosti poslovne krize. Praviloma pa se avtorji strinjajo, da je reševanje krize proces, ki se odvija skozi več faz. Dubrovski (1998, povz. po Vrečko 2002, 10) opredeljuje naslednje faze: - Ugotovitev prisotnosti krize, stopnje njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja); - ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus); - nastavitev kriznega managementa; - podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov; - sprejem ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov; - izdelava strateškega načrta s simulacijo poslovnih izidov; - sprejem razvojnih ukrepov; - postavitev sistema tekočega spremljanja učinkov in reakcije nanje (Vrečko 2002, 11-13).

2.2.3 Krizni management kriznega komuniciranja

14

Ameriška strokovnjaka za krizni management Tucker in Broom (1993, povz. po Novak 2000, 167) opredeljujeta krizni management kot proces, katerega cilj je pomagati ohraniti trge, zmanjšati tveganje v poslovanju, ustvariti priložnosti in uspešno upravljati ugled podjetja tako v korist podjetja kot njegovih delničarjev. Poglavitne naloge kriznega managementa so: - Načrtovanje in nadzorovanje okolja podjetja oziroma organizacije (prepoznavanje prednosti in nevarnosti v okolju ter napovedovanje in oblikovanje prihodnjih silnic), - analiziranje okolja (ocenjevanje vplivov na podjetje oziroma organizacijo), - oblikovanje akcij podjetja oziroma organizacije in odzivov, ki bodo v pomoč pri doseganju njegove oz. njene ugodne pozicije. Glavna načela pri upravljanju komunikacijske krize so: - Razvijanje pozitivnega stališča do krize ali do nastalih razmer, - poslovanje podjetja oziroma organizacije v sozvočju s pričakovanji javnosti, - ustvarjanje dobrega imena podjetja oziroma organizacije z uspešnim komuniciranjem zanesljivih dejstev, - iskanje priložnosti med krizo. Vse kar podjetje ali organizacija reče ali naredi med krizo, lahko dolgoročno vpliva na poslovanje in njegovo identiteto v javnosti. V krizi je namreč odločilna vloga managementa in njegove takojšnje reakcije. Prevzeti mora spodbude v svoje roke in zamrzniti neugoden položaj. Managerji, ki se zavedajo, da so ob vsakem dogodku, tudi v krizi, priložnosti za pridobitev zaveznikov, doseganje podpore in privabljanje novih kupcev ali delničarjev, so ponavadi bolje pripravljeni na prevzemanje odgovornosti za rešitev krize.

Proces kriznega managementa razdelimo na tri obdobja, tako Novak: obdobje pred krizo, ko je management v stanju nenehne pripravljenosti, obdobje med krizo, ko gre za kaotično stanje in obdobje po krizi, ko gre za vrnitev v normalno stanje:

Načrtovanje komuniciranja pred krizo V mirnih dneh, preden se kriza zares pokaže, je naloga vodstva, da identificira vrste kriz, s katerimi se podjetje lahko sooči, da določi njihovo verjetnost in da se nanje pripravi, kolikor je to mogoče. Načrt se sestoji iz naslednjih dejavnosti: - Predvidevanje in prepoznavanje potencialnih kriznih razmer, - oblikovanje krizne komunikacijske skupine in usposabljanje njenih članov, - prepoznavanje vpletenih javnosti v kriznem položaju, - oblikovanje komunikacijske strategije in taktike, določanje in oblikovanje učinkovitih komunikacijskih poti za vpletene javnosti in za zmanjšanje škode pri ugledu podjetja oz. organizacije, - testiranje in prilagajanje komunikacijskega načrta, - določitev in usposabljanje uradnega govorca, - pripravo kriznega komunikacijskega centra, - pripravo medijskega seznama za morebitno krizo in glavnih informacij o podjetju oz. organizaciji (Novak 2000, 170-199).

Komuniciranje med krizo Kriza je najbolj dramatičen, nestanoviten in tvegan čas. Vodstvo sprejema odločitve hitro, pod pritiski notranjega in zunanjega okolja, kako bo z njegovimi odločitvami pa ni odvisno samo od njega. Vodstvo skuša obvladati posledice, ki so nastale zaradi kriznega dogodka in zaradi objav v medijih, hkrati pa podjetje ali organizacijo pripraviti na nemoteno nadaljevanje poslovanja, ko bo krize konec. Novak podaja nekaj glavnih navodil za komuniciranje med krizo: - Priznamo obstoj krize in se soočimo z njeno resničnostjo, - aktiviramo krizni management, - pripravimo krizni komunikacijski center, - določimo dejstva, - govorimo kakor eden, - novinarsko konferenco skličemo takoj, ko je to mogoče, - takoj navežemo stike z vladnimi predstavniki, zaposlenimi, odjemalci, dobavitelji in drugimi ključnimi javnostmi, - lotimo se delovanja, s katerim bomo odpravili nastalo krizo, nevarnost, škodo, - zapisujemo si vse, kar se dogaja... (Novak 2000, 199-214).

Krizno komuniciranje po krizi

15

Po krizi se vodstvo popolnoma posveti vrnitvi v normalno stanje. Analizira, kaj se je zgodilo in kako naprej, vrednoti strategije, načrtovano in uresničeno. Če je treba, spreminja tudi organizacijsko strukturo, poslovno politiko, kulturo v podjetju, nadzorne mehanizme. Veliko pozornosti nameni tudi nastajanju in krepitvi ugleda (Novak 2000, 214-218).

Upravljanje ugleda Ugled postaja najdragocenejše premoženje organizacije, zato ga je treba skrbno upravljati. Zaupanje organizaciji in njen ugled, kakor so pokazale raziskave, imata še posebno velik pomen v kriznih dogodkih oziroma v okoljih, kjer imajo odjemalci nepopolne informacije o organizaciji. Organizacije z velikim ugledom imajo bistveno več možnosti tako v razumevanju javnosti, spoštovanju konkurence ter nenazadnje pri opredeljevanju svoje pogajalske moči. V takih primerih lahko podjetje ali organizacija uporabi svoj ugled za verodostojno sporočanje o prihodnjem delovanju tako tekmecem kot odjemalcem. Ugled ima tako za organizacijo strateško vrednost, če se uporablja kot dodaten, komplementaren element v marketinškem spletu. O ugledu organizacije govorimo, ko se njen imidž sklada z vrednotami javnosti oziroma odjemalca. Imidž pa je to, kar si o organizaciji le-ti mislijo, torej je odsev njene identitete - vizualne, fizične, kulturne, moralne in druge značilnosti orgnizacije - v javnosti (Novak 2000, 137-143).

2.3 Razvoj partnerskega odnosa v nabavi

2.3.1 Prehod s transakcijskega marketinga na marketing odnosov

Iršič predstavi koristnost uporabe razvitih marketinških zasnov na nabavnih trgih, kar, po njegovem mnenju, postavi organizacijo v drugačen, ravnotežni položaj glede na agresivne oblike prodajnega marketinga potencialnih in dejanskih dobaviteljev. Prerazporeditev pogajalske moči med tržnimi udeleženci v takšnem odnosu in z njo tudi prerazporeditev akcijskih parametrov, ki takšno moč določajo, vodi v redefiniranje in preoblikovanje temeljnih strateških pristopov organizacije na nabavnem trgu (Iršič 2001, 189). Avtor nadaljuje, da uporaba zunanjih virov nabave, ki temelji na dolgoročnem in intenzivnem odnosu z dobaviteljem, poruši tradicionalne tržne zasnove delovanja in obnašanja organizacije na nabavnem trgu in tudi postavi pod vprašaj klasične pristope k razumevanju porazdelitve akcijskih parametrov, ki določajo pogajalsko moč partnerjev. Zato je v takih pogojih potrebno za učinkovito in uspešno oblikovanje strategij nabavnega marketinga nujno temeljito poznavanje razvoja odnosov med partnerji, proučiti potrebne pogoje za njihov nastanek, njihove prednosti in pomanjkljivosti ter učinke takih aktivnosti. V 70. in 80. letih avtorji s področja marketinga zaključujejo, da je osnovna usmeritev marketinga menjalni proces oziroma transakcija (Kotler 1973, povzeto po Iršič 2001, 189). Pri proučevanju menjalnih odnosov na tak način, pa se pokažejo tudi pomanjkljivosti razvoja marketinških znanj, saj je osnovna enota proučevanja diskreten dogodek, ki predstavlja neodvisno in od okolja ločeno entiteto. Kar pa zgolj teoretično predpostavlja, da med udeležencema v menjalnem procesu ni nič drugega, kot čista menjava vrednosti, da med njima ni nikoli nič bilo in je zelo velika verjetnost, da tudi nikoli nič ne bo. Gre torej za ˝ad hoc˝ nastajanja poslovnih dogodkov med udeleženci. Zato so v tem pristopu izključeni povezovalni elementi v menjalnem procesu, značilno zanj je zelo omejena komunikacija in ozka vsebina. Transakcija se razume kot enkratni proces menjave, kjer ni upoštevana niti pomembna identieta obeh strani. Marketinška zasnova 70. in 80. let, imenovana tudi klasična, podružbljeno klasična ali tradicionalna zasnova (pristop), izhaja iz nujnosti organizacij, da pri zadovoljevanju potreb in želja ciljnih skupin odjemalcev izhajajo iz raziskovanja le-teh na trgu in na tej osnovi razvijajo tržne segmente in izdelke, s čimer zadovoljujejo te odjemalce, ter za to načrtujejo potrebne proizvodne, finančne, kadrovske in administrativne vire. Pri tem je pozornost usmerjena na snubljenje potencialnih odjemalcev za

16

menjavo. Vendar so organizacije danes vedno redkeje usmerjene samo v ponudbo porabniškega blaga; menjalni procesi organizacij danes so vedno bolj povezani s storitvenimi sestavinami v najrazličnejših razmerjih, organizacije/podjetja sodelujejo v menjalnem procesu tako pri oskrbi končnega porabnika kot tudi v okviru medorganizacijskih menjalnih procesov. To pa pomeni, da marketinški pristop, ki je ozko zasnovan, nima več uporabne vrednosti v sedanjem kompleksnem in globalnem kulturnem in gospodarskem okolju.

2.3.2 Drugačno razumevanje pogajalske moči

Ena pomembnejših značilnosti zasnove ˝marketinga povezav˝ je usklajenost na področju vzajemnega doseganja ciljev, zato so akcijski napori znotraj pogajanj oziroma menjalne pogajalske moči usmerjene k izenačevanju (Iršič 2001, 193). To pa pomeni, da ni večje potrebe po udejanjanju menjalne moči, celo več, potreba po udejanjanju menjalne moči je pri vseh udeležencih v medsebojnih razmerjih minimalizirana. Moramo pa vedeti, da dobavitelji in odjemalci vstopajo v povezovalni odnos z različnimi cilji in pričakovanji, pri čemer je seveda pomembno, da obe strani jasno razumeta stroške in koristi takega odnosa. S tem so sicer povezani kratkoročni in dolgoročni učinki. Pa poskušajmo razložiti spremembe na področju vlog udeležencev v menjalnih odnosih, ki še dodatno prerazporejajo pogajalsko moč med njimi. Med najpomembnejšimi spremembami Iršič omenja naslednje: - Naraščajoča celovitost panoge; - naraščajoč problem opredeljevanja tekmecev; - nove oblike konkuriranja – najpomembnejša postaja konkurenca na ravni aktivnosti in ne zgolj izdelka, kot objekta menjave; - pomemnost izgradnje lastnih ključnih pristojnosti oziroma temeljnih kompetenc organizacije; - paradoks sodobne zasnove marketinga, ki izhaja iz ugotovitve, da bo možna večja konkurenčnost samo na osnovi boljše koordinacije in kooperacije med podjetji; - tekmec postaja partner v nekaterih aktivnostih, medtem ko istočasno postajata dobavitelj in odjemalec organizacije tudi tekmeca v določenih aktivnostih organizacije. To pa pomeni, da se vzpostavljanje konkurenčnosti seli z individualne ravni in diskrecijskih odnosov na raven skupin in povezovalnih odnosov. Za to raven je torej značilna izpostavljenost dolgoročnim konkurenčnim silnicam, močnejšim in hitrejšim spremembam v okolju in nejasno definiranim panogam s spreminjajočo se stopnjo komplementarnosti in substitutivnosti na ravni izdelka in na ravni aktivnosti. Avtor pri tem vključuje tudi vse pomembnejši procesni vidik z aktivnim vključevanjem organizacijskega vedenja ter internega marketinga.

2.3.3 Menjalna moč oziroma moč odnosa

Dobavitelji in odjemalci vstopajo v povezovalni odnos, kot smo že omenili, z različnimi cilji in pričakovanji. Pri tem je pomembno, da obe strani jasno razumeta stroške in koristi takega odnosa. Strateški premiki tako odjemalcev kot dobaviteljev so zato na naslednjih področjih (Lyons, Krachenberg, Henke 1990, povz. po Iršič 2001, 194): - Soglasno in medfunkcijsko odločanje; - racionalizacija baz dobaviteljev; - dolgoročnost pogodb in odnosov; - individualni ali őne-to-one˝ marketing; - uporaba zunanjih nabavnih virov za strokovne in štabne aktivnosti; - uporaba zunanjih nabavnih virov za poslovne funkcije, ki jih lahko le-ti upravljajo bolj učinkovito in uspešno (o tem bomo spregovorili v praktičnem delu naloge); Paynu (1994, povz. po Iršič 2001, 195) v okviru marketinga povezav preide s funkcijskega pristopa menjalnega odnosa v procesni pristop s temeljno nalogo, kako organizirati tok aktivnosti organizacije v zvezi s procesi, ki se nanašajo predvsem na dobavitelje in zadovoljevanje njihovih

17

potreb in želja. Veriga povezovalnega odnosa je, tako avtor, usmerjena k oblikovanju in ohranjanju vrednosti ob izboljševanju povezovalnega odnosa. Verigo povezovalnega odnosa torej sestavljajo aktivnosti, ki istočasno predstavljajo tudi temeljne komponente marketinga povezav. Verigo sestavlja pet ključnih elementov, ki jih bomo v nadaljevanju podrobneje predstavili (Iršič 2001, 195):

1) Opredelitev ponujene vrednosti: Organizacija mora oblikovati vrednost oziroma ponuditi povečano vrednost, ki je večja kot je otipljiva korist ali uporaba izdelka (identificiranje ključnih sestavin izdelka, merjenje prednosti izdelka, konkurenčni ˝benchmarking˝). 2) Razčlenjanje (segmentiranje), osredotočanje (atomiziranje) in nameščanje (pozicioniranje): Organizacija mora identificirati vzorce različnega zaznavanja pomembnosti različnih izdelčnih atributov med dobavitelji, opredeliti prednosti, razlike med ciljnimi skupinami in na tej osnovi definirati različne segmente iz vidika izdelka. Sledi odločitev, h katerim izdelkom se je smiselno usmeriti z vidika konkurence (analiza bonitete dobaviteljev, klastrska analiza in ˝data base˝ marketing). 3) Opreacije in sistem dobave: Organizacija mora zagotavljati rešitve za vedno rastoče zahteve po raznolikosti, prilagodljivosti in kakovosti (masovna ˝customizacija˝, konfiguracija po segmentih, partnerstvo, proces ˝benchmarkinga˝). 4) Dobavljeno zadovoljstvo: Organizacija mora uskladiti kakovost izdelka in izhodiščna pričakovanja odjemalcev o kakovosti. Zadovoljstvo odjemalcev in ohranjanje povezovalnega odnosa je namreč odvisno od tega, kako dobro se izdelek sklada z izhodiščnimi pričakovanji odjemalcev o kakovosti. 5) Merjenje in odziv: Organizacija mora zagotoviti merjenje stalnega odziva in ne zgolj občasne raziskave. Zato je potrebno merjenje in spremljanje izvedbe celotnega procesa, pri čemer mora biti odziv obojestranski, tako s strani odjemalcev kot s strani zaposlenih (govorimo o zadovoljstvu). Merila morajo biti objektivna in primerljiva s konkurenčnimi.

2.3.4 Problemi upravljanja partnerskega odnosa

Nedavni preskok s transakcijskega marketinga na marketing odnosov seveda prinaša tudi določene probleme, predvsem v smislu majhne teoretične obravnave opredeljene teme. Namreč postavlja se vprašanje, kako upravljati partnerski odnos v daljšem časovnem obdobju, in sicer tako, da bosta obe strani zadovoljni. Ko so enkrat zgrajeni odnosi, imata obe strani že zaradi inercije odpor do spremembe, torej do končanja odnosa, pa čeprav je za ta korak dovolj tehtnih razlogov. Tak razhod zna namreč biti boleč. In drugič, ob zgrajenem odnosu smo manj pripravljeni na dostop do informacij, s katerimi bi preverjali partnerjevo delovanje, preprosto zato, ker v poslovanju ni konkurence, s katero bi vzpostavili primerjavo. To lahko kljub dobrim psihološkim odnosom slabi partnerstvo, v smislu tehnične kakovosti, predvsem zaradi pomanjkanja konkurenčnih alternativ, ki bi prisiljevala partnerja v kakovost odnosa in poslovanja. Zato je seveda zelo zanimiv problem upravljanja partnerstva skozi daljše časovno obdobje, ko se srečujemo tudi z naštetimi težavami. S preučevanjem partnerskih odnosov smo opazili, da so pričakovanja obeh strani v večini primerov redko popolnoma usklajena. Če so pričakovanja in resničnost v prevelikem razkoraku, je verjetnost, da parnerstvo razpade velika, razen če se ena stran kompromisno približa drugi. Uspešen management bo zato usklajeval partnerstvo s profitabilnostjo odnosa za obe strani, za odjemalca in za ponudnika. Rezultat je sicer odločilen za vsak odnos, vendar je upravljanje odnosa kot dalj časa trajajočega procesa težko delo. Strokovnjaki podajajo tri pomembne faktorje za graditev partnerskega odnosa: 1) Razumevanje partnerjeve percepcije kakovosti; 2) partnerjeve različne kakovostne prioritete; 3) partnerjeve spreminjanje prioritet, tako med trajanjem odnosa kot znotraj dane odločevalne enote. Le Blanc in Nguyen (1988, povz. po Szmigin 1997, 508) sta identificirala tri vidike izražanja kakovosti: 1) Kakovost se lahko izraža skozi otipljiv odnos, to je skozi fizično okolje, atmosfero

18

kraja transakcije oziroma ponudbe; 2) kakovost je lahko zaznana skozi osebni kontakt, odnos oziroma vedenje; 3) in končno je kakovost izražena kot uspešnost transakcije oz. ponudbe. Gronroos (1990, povz. po Szmigin 1997, 508) sicer razume dva tipa izražanja kakovosti: tehnično in funkcionalno. Oba seveda prispevata k celoviti percepciji kakovosti. Pod tehnično kakovostjo podrazumeva način oziroma rezultat obavljene transakcije, sistem, strukturo, pod funkcionalno kakovostjo pa odnos in dostopnost kontaktnega osebja ter ugled partnerja oziroma organizacije, veščine in podobno. Tehnična kakovost se lahko meri na objektiven način, kot katerikoli tehnična dimenzija produkta, medtem ko se funkcionalna dimenzija zaznava na bolj subjektiven način. Da bi lahko povsem razložili problem upravljanja partnerskega odnosa, razložimo še tretjo komponento kakovosti, ki je rezultat interference partnerjev v medsebojnem odnosu. To kakovost bomo poimenovali ˝izhodna kakovost˝, pravi Edvardsson (povz. po Szmigin `97, 509). Tehnične in funkcionalne kakovosti vplivajo na dnevno tečenje odnosa in vplivajo druga na drugo. Če so funkcionalne kakovosti dobre v medsebojnem odnosu partnerjev, potem so dopuščene tudi manjše napake tehnične kakovosti in obratno. Dolgoročno zdravje partnerskega odnosa pa je seveda odvisno od izhodne kakovosti, čeprav je lahko tudi odvisno od razmerja tehničnih in funkcionalnih inputov (Szmigin 1997, 505-521).

2.3.5 Možne koristi in tveganja na nabavnem trgu

Če strnemo najpomembnejše koristi in tveganja organizacije na nabavnem trgu v okviru zasnove ˝marketinga povezav˝, moramo poudariti predvsem naslednje koristi (Cherrett 1994, povz. po Iršič 2001, 196): - Naraščajoča globalizacija poslovanja: spoznanje, da nabavna moč organizacije ni dovolj poznana ali izkoriščana; - možnost temeljitejšega iskanja prihrankov v nabavi; - doseganje kakovosti globalnih standardov; - zmanjševanje potrebnega časa za odzivanje na tržna nihanja; - izboljšanje učinkovitosti nabavne funkcije (nabavni stroški, organizacija dela, denarni tok); - izboljšanje na področju načrtovanja z uporabo razpoložljivih dolgoročnih informacij; - krčenje neizrabljenih zmogljivosti; - skrajševanja časa med fazo identificiranja trga in fazo uvajanja izdelka na trg; - inovacije s pomočjo kakovostnejših informacij med odjemalcem in dobaviteljem; - možnost dostopa do tehničnih virov odjemalca in dobavitelja. In tveganja: - Povečana odvisnost od dobavitelja: zato povečani napori pri začetni selekciji, periodičnem vrednotenju in udejanjanju vzajemnosti vpliva vseh strani v odnosu; odjemalec mora torej doseči, da bo dobavitelj v podobno odvisnem položaju; - nov stil pogajanja: nabavno osebje mora preiti v procesnem razmišljanju od tekmovalnega (˝distributivnega˝) k sodelovalnemu (˝integrativnemu˝) stilu komuniciranja, kar lahko povzroči težave zaradi sprememb v navadah, stališčih in veščinah, ki jih odjemalec pri tem uporablja; - zmanjševanja dobaviteljeve konkurenčne stopnje: manjše število dolgoročnih pogodb zamenja večje število kratkoročnih pogodb, kar pomeni tudi večje število tekmecev; - novi viri dodatnih stroškov: odjemalcu ostane pogosto odgovornost za upravljanje mnogih aktivnosti povezanih z nabavo kljub delegiranju določenih aktivnosti na dobavitelja; odjemalec mora postati bolj strateško orientiran pri vrednotenju aktivnosti dobavitelja; pogoste so odločitve odjemalca o razvijanju imperfektnega dobavitelja, to je dobavitelja, ki želi povezovalni odnos, vendar trenutno tega njegove sposobnosti ne omogočajo; nadalje problemi pri doseganju skupnih ciljev in interesov; potrebno povečanje časa, namenjenega komuniciranju in koordiniranju najprej znotraj organizacije odjemalca in njegovo organizacijsko sestavljenostjo, nato pa seveda še v procesu usklajevanja primernosti in vsebine v odnosu z dobaviteljem in njegovim organizacijskim sistemom.

19

2.4 Načelna pogajanja, metode in proces pogajanj

2.4.1 Pogajanje kot komunikacija

Pogajanje je prisotno v življenju vseh ljudi v vseh predelih sveta. Pogajamo se znotraj družine z zakonskim partnerjem, z otroki, s prijatelji, z delodajalcem in s sodelavci v delovnem okolju. Managerji se pogajajo s podrejenimi in vodji, prodajni zastopniki s porabniki, nabavni referenti z dobavitelji. Zaposleni se pogajajo drug z drugim za menjavo storitev... V sodobnih timsko zasnovanih organizacijah morajo zaposleni sodelovati s kolegi, nad katerimi nimajo neposredne avtoritete in s katerimi pogosto tudi nimajo istega vodje. V takih delovnih okoliščinah so pogajalske spretnosti zaposlenih nujno potrebne. Če so organizacije vključene v globalno okolje, velik del svojih poslov sklepajo zunaj domače države. V te transakcije sta vključeni dve ali več organizacij, ki odločajo o pogojih sporazuma. Ker so te organizacije iz različnih okolij, so medkulturna pogajanja spretnost, ki jo morajo managerji pri svojem delu na mednarodni ravni nujno obvladati. Pojem pogajanje opredelimo še semantično (pomenološko): Pogajanje je komunikacijski proces dvosmernega sporazumevanja, katerega cilj je doseči soglasje z drugimi, pri čemer so nekateri interesi obeh strani skupni, drugi pa si nasprotujejo (Ury 1998, 22). Kotler predstavi pogajanja v okviru trženjskega procesa. Trženje se namreč ukvarja z dejavnostjo menjave in z načinom, kako postavimo pogoje menjave. Pri rutinski menjavi so pogoji postavljeni že vnaprej. Pri menjavi na osnovi pogajanj pa se cena in drugi pogoji določijo na osnovi pogajalskega obnašanja vpletenih strani (2002, 708). Pogajanja so proces bližanja stališč ljudi, ki so si vsaksebi; so zelo kompleksna oblika njihovih odnosov ter obsegajo dolgo vrsto interdisciplinarnih veščin. Pogajanja so namenjena usklajevanju stališč, ki so posledica različnih interesov vpletenih strani (Belak 1999, 126). Pogajanja so proces reševanja konflikta med dvema ali več strankami, v katerem sta obe ali vse stranke pripravljene spremeniti svoje začetne zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev (Kavčič 2002, 345).

2.4.2 Proces pogajanja

Pogajanja so daljši proces in ne trenutno dejanje, razlaga Kavčič. Nekatera pogajanja lahko trajajo leta, druga pa se lahko končajo že pri otvoritvi oziroma predstavitvi začetnih pozicij, ki sta si zelo blizu. Pogajajo se živi ljudje, zato so vsaka pogajanja živi in edinstven proces. Vedno pa je pomemben pogajalski interval oziroma območje, v katerem se je posamezna stranka pripravljena gibati od svoje začetne pozicije z zahtevami, ki so zanjo ugodnejše, do svoje končne pozicije, ki pomeni skupno mejo popuščanja, vendar še sprejemljivo rešitev. Tudi ta interval je seveda glede na spremenljive okoliščine spremenljiv. Ne glede na pristop pa so, tako Kavčič, faze oziroma sestavine procesa pogajanj predpogajalska oz. stopnja priprave, sledi stopnja srečanja, kjer gre za vzpostavljanje povezav, izmenjavo informacij in prepričevanje, ter zadnja popogajalska faza, ko se izvrši dogovor, ki sta ga dosegli stranki v drugi fazi.

Predpogajalska stopnja Priprave na pogajanje, zbiranje informacij in določitev ciljev: Priprave na pogajanja so tako pomembna, da velja izrek: nepripravljeni pogajalci ne smejo na pogajanja. Priprave tako obsegajo: določitev ciljev, odločitev o strategiji, njihov razvoj ter priprava ugovorov in pomislekov, zbiranje in analiza različnih informacij, določitev pogajalca ali pogajalske skupine,

20

določitev časa pogajanj, določitev kraja pogajanj, določitev pristojnosti pogajalcev in odločitev, ali bodo pogajanja javna ali tajna.

Stopnja srečanja Vzpostavljanje povezav in izmenjava informacij: Začetek pogajanj je takrat, ko se stranki v pogajanjih prvič srečata. Takrat se pogajalci predstavijo, določijo dnevni red pogajanj, predstavijo svoje začetne pozicije in preverijo pristojnosti. Iskanje sporazuma in prepričevanje: To je najpomembnejši in običajno najdaljši del pogajanj. Pogajalci morajo najprej vzpostaviti dobre medsebojne odnose. Sledi dokazovanje utemeljenosti njihovih zahtev, nakazovanje novih možnosti in oblikovanje novih predlogov. Pri tem lahko pride do zastojev. Pri iskanju skupno sprejemljive rešitve je pomembno prepričevanje nasprotne strani. Da bi dosegli sporazum, pa morata obe strani tudi popuščati od začetnih zahtev.

Popogajalska faza Zaključevanje pogajanj: Za zaključevanje lahko uporabimo eno od razpoložljivih tehnik kot so zadnja ponudba, povzetek procesa, prekinitev za razmislek ali kombinacijo več tehnik. Če se odločimo za zaključek, je treba to storiti odločno in nedvoumno. Vedno kaže računati tudi z možnostjo, da nasprotna stran predloga za zaključek ne bo sprejela. Sklenitev sporazuma: Rezultat pogajalskega procesa je seveda sporazum. Poskrbeti je treba, da sporazum dejansko vsebuje vse nujne sestavne dele. Pogajanja se končajo s pisnim sporazumom, podpis sporazuma naj bo slovesen, kaže pa se tudi zahvaliti nasprotni strani za sodelovanje.

Pogajanja v slepi ulici Z vsebinskega vidika je preseganje mrtve točke mogoče s prestrukturiranjem pogajalskega problema, kar dosežemo na podlagi analize preteklih primerov, analize vzrokov zastoja, ponovnim ugotavljanjem celote ciljev ter uvajanjem prepričevalne argumentacije. Z metodološkega vidika pa so na voljo: povzetek uspešnega dela pogajanj, opuščanje sporne vsebine, ponovno vračanje na bolj zgodnjo točko pogajanj, ponovna ocena dnevnega reda, prekinitev pogajanj za določen čas, neformalne diskusije med člani, zamenjava pogajalcev, skupna določitev kriterijev za presojo spornih zadev ter pomoč tretje strani (Kavčič `96, 86-136).

2.4.3 Teorija in metode načelnih pogajanj

Ljudje se velikokrat znajdejo pred problemom, ker mislijo, da obstajajo le dva načina pogajanj, mehak in trd. Mehak pogajalec se želi izogniti osebnim sporom in je pripravljen popustiti, da bi dosegel dogovor. Trdi pogajalec pa vidi vsako priložnost kot način dokazovanja moči, ko stran, ki zavzame najskrajnejši položaj in dalj časa vzdrži, uspe. Druge običajne strategije so na sredi med mehko in trdo strategijo, toda pri vsaki se je treba odločiti med tistim, kar želimo dobiti, in razumevanjem z ljudmi. Obstaja pa tretji način pogajanj, ki ni niti samo trd niti samo mehak, temveč trd in mehak hkrati. Gre za metodo načelnih pogajanj, ki so jo razvili pri projektu Harvard Negotiation Project, kjer se odloča na podlagi pomembnosti problema in ne na podlagi izjav glede tega, kaj vsaka stran bo ali ne bo storila. Kadar je možno, se s to metodo skuša doseči obojestranska korist. Kjer se interesi križajo, je treba vztrajati pri tem, naj izid temelji na poštenih merilih, neodvisnih od katerekoli strani. Metoda načelnih pogajanj je trda do bistva pogajanj in mehka do ljudi. Pri tej metodi se ne uporablja nobenih zvijač in nastopaštva. Načelna pogajanja omogočajo pogajalcu priti do tistega, kar mu pripada, in da pri tem ostane spodoben. Dopuščajo mu da je pošten, ter ga hkrati varujejo pred tistimi, ki se želijo okoristiti z njegovo poštenostjo. Za vsa pogajanja sta ključna dva elementa, vsebina in procedura oziroma postopek pogajanj. Vsebinska raven se nanaša na vsebino ali temo pogajanj, torej kaj je tisto, kar zadeva pogajanja. Proceduralni vidik pa se osredotoči na to, kako pogajanja potekajo. Če gre pri vsebini za pogoje, roke, cene, datume, številke, obveznosti..., gre pri postopku za ravnotežje med razumom in

21

čustvi, za ton komunikacije, za stopnjo zaupanja in gotovosti, način sprejetja ali zavrnitve, stopnjo vzajemnega razumevanja, vplivanje ali prisilo... Metoda načelnih pogajanj se ukvarja s proceduralnim vidikom pogajanj. Definira štiri ključna področja, ljudi, interese, možnosti in merila:

1) Pri prvem področju je pomebno, da ločimo ljudi od problema, 2) pri naslednjem, da se osredotočimo na interese, ne na pozicije, 3) nato, da oblikujemo možne rešitve v vzajemno korist vseh pogajalskih strani in 4) končno, da vztrajamo pri uporabi objektivnih meril. Ljudje: Odnos med pogajalskimi partnerji je zelo pomemben. Metoda pogajanj, ki jo pogajalci uporabijo, ne sme težiti le k ohranjanju obstoječega odnosa, pač pa tudi k izboljšanju le-tega. Načelni pogajalec je neizprosen do problema in mehak do ljudi! Interesi: Dogovor bo učinkovit le, če bosta obe pogajalski strani verjeli, da so bili njuni interesi upoštevani in zadovoljeni, kar se le da. Načelni pogajalec se osredotoči na interese, ne na stališča, in skuša oblikovati čim več možnih rešitev oziroma možnosti za dogovor v obojestransko korist. Možnosti: Pogajanja morajo biti učinkovita tudi v smislu razpoložljivih sredstev, kot so čas, denar in ljudje, ki so potrebna za pripravo, izvedbo in zaključek pogajanj. Načelni pogajalec se izogiba pretirano čustvenem soočanju, uporabi čas, ki ga ima na voljo, da razreši probleme in ovire, ki onemogočajo sklenitev učinkovitega dogovora ter pri iskanju in ustvarjanju možnosti loči iskanje opcij od odločnja in obsojanja. Merila: Načelni pogajalci skupaj rešujejo probleme in skušajo poiskati merila, ki niso samo objektivna, ampak tudi pragmatična in legitimna (Fisher, Ury, Patton 1998, 13-113).

2.5 Pogajalci kot osebnosti, kultura, etika, moč in motivacija pri pogajanjih

2.5.1 Pogajalci kot osebnosti

Pogajajo se vedno ljudje, ki so med seboj različni. Zato gre pri pogajanjih za individualni vpliv na njihov potek. Ljudje delujemo racionalno in neracionalno ter pod vplivom skupin, ki jim pripadamo. Zato je koristno spoznati ljudi, ki se bodo pogajali. Praviloma so v pogajanjih uspešnejši tisti, ki jim je pogajanje v užitek. Opredelimo lahko koristne in škodljive lastnosti pogajalcev. Upoštevati pa je potrebno, da noben pogajalec nima vseh dobrih lastnosti in vseh slabih. Pogajalci pa seveda morajo biti pripravljeni na pogajanja, biti morajo vztrajni, inovativni, sposobni nasprotni strani pokazati nestrinjanje in podobno. Zelo pomembno za pogajalce je samo opazovanje, saj lahko že samo z opazovanjem sebe in nasprotne strani v pogajanjih pogajalci odkrijejo svoje šibke in dobre točke ter šibke in dobre točke nasprotne strani.

Psihologija osebnosti Osebnostne lastnosti smo izbrali s pomočjo Eysenck-ove metode temeljne analize osebnosti: Prva faktorska dimenzija introvertnost – ekstravertnost, ki jo je ugotovil Eyseneck, ima povsem jasen psihološki pomen in vključuje družabnost, živahnost, podjetnost, aktivno in impulzivno vedenje, interes za okolico in dražljaje; drugi pol pa označuje nedružabnost, previdno, rezervirano in razmišljajoče obnašanje, interesi za lastno doživljanje in notranji subjektivni svet. Raziskave te temeljne dimezije osebnosti, nekateri avtorji jo poimenujejo tudi temperament, kažejo, da gre resnično za dimenzijo obnašanja, ki je močno v ospredju, kadar nas zanimajo razlike med posamezniki. Očitno gre za zelo pomembno sestavino osenostne strukture. Tudi druga faktorska dimenzija osebnosti stabilnost – nevroticizem, ki jo je odkril Eysenck ima dobro znano psihološko vsebino in jo prav lahko povežemo z mnogimi tradicionalnimi opažanji razlik v obnašanju. Dimenzija korelira z značilnimi postavkami, ki kažejo na eni strani stabilno, čustveno kontrolirano in uravnoteženo vedenje, mirnost, pretežno dobro razpoloženje, zadovoljstvo z življenjem, obvladanost, samozaupanje, gotovost in osredotočenost. Na drugi

22

strani pa se kaže ta dimenzija v zaskrbljenosti, bojaznih, tesnobnosti, napetosti, nesproščenosti, nerazpoloženju, labilnem čustvovanju, preobčutljivosti, razdražljivosti, občutjih krivde, motnjah v kontaktiranju, šibki odpornosti na strese in frustracije. Gre torej za vedenje, ki ga klasično označujemo kot emocionalno stabilnost nasproti emocionalni labilnosti. Poznejše Eyseneckove raziskave so odkrile še eno neodvisno faktorsko dimenzijo nepsihoticizem – psihoticizem, ki pojasnjuje malo manj variance v vedenjskih razlikah kot prvi dve. Kot kažejo karakteristične postavke v tabeli, označuje ta dimenzija na eni strani blagost, obzirnost, nesebičnost in zmožnost empatije, neagresivnost, pohlevnost, strpnost, prijaznost, zaupanje, skrbnost, vljudnost, taktnost, previdnost, premišljenost, realizem, dobre odnose, prijateljstvo, odprtost, na drugi strani pa brezobzirnost, pomanjkanje čuta za druge, agresivnost, ambicioznost, in dominantnost, nagibanje h grobosti, drznost in željo po posebnih neobičajnih izkustvih, sumničavost, neprijaznost, težavnost v odnosih, netolerantnost, egoizem, togost, netaktnost tja do čudaštva in sovražnosti. Med tremi temeljnimi dimenzijami osebnosti ni koleracij, kar pomeni, da so medsebojno neodvisne. Introvertne osebe niso nič bolj in tudi nič manj čustveno stabilne ali pa nepsihotične kot ekstravertne osebe. Tudi nevroticizem in psihoticizem sta kljub običajnim predstavam neodvisna med seboj (Musek 1993, 135-144).

Osebnosti, komunikacijske značilnosti in pogajalski stili Teorija pogajalskih stilov, ki izhaja iz osebnostnih lastnosti pogajalcev, podaja dve temeljni ugotovitvi: Ljudje imajo različna naravna nagnjenja ter pogajalske situacije so različne. Tako z upoštevanjem dveh variabel, ki sta izražanje kontrole in stopnja razumevanja nasprotne strani, dobimo štiri pogajalske stile. Ti so tekmovalec, izogibovalec, usklajevalec in sodelavec. Na vsak stil se vežejo tipične osebnostne lastnosti (Gottlieb in Healy, povz. po Kavčič 1996, 161-164).

Tabela 2: Pogajalski stili velika moč, dominantnost

odzivnost, razumevanje TEKMOVALEC – napadalnost, prepirljivost, uveljavljanje lastnih interesov na račun drugih, selektivno poslušanje, spontanost, uporaba položaja, osredotočenost nase, prevladovanje, prizadevanje za zmago za vsako ceno, nekooperativnost, ozki nazori, uporaba pogajalskih taktik, priznavanje le svojega načina komuniciranja, poskušanje potlačiti konflikte…

SODELAVEC – samozavest, nepopustljivost, učinkovito in aktivno poslušanje drugih, usmerjenost na odnose in vsebino, premišljena strategija, osredotočenost na reševanje problemov, na timsko delo in na poslanstvo, uravnoteženo planiranje in razprava, uporaba kreativnega reševanja problemov, pragmatična usmerjenost, konstruktivno spopadanje s konflikti…

IZOGIBOVALEC – zadržanost v pogovarjanju, neodkritost, opreznost, sumničavost, vzvišenost, izmikanje konfliktom, izogibanje odločanju in strinjanju ter tveganju, odlašanje z reševanjem zadev, pogosto v slepi ulici, trdo vztrajanje pri lastnih stališčih, držanje pravil, nagibanje k ohranjanju obstoječega, sklicevanje na primere iz preteklosti, pesimistično razpoloženje in pričakovanje, diplomatsko izogibanje…

USKLAJEVALEC – prevelika prilagodljivost drugim, delovanje brez jasnega cilja, velika pripravljenost za strinjanje, reševanje konfliktov po neformalni poti, pridruževanje in sledenje drugim, netekmovalnost, poudarek na prijateljstvu in popularnosti, velika zaupljivost, želja po priljubljenosti, nagnjenost k preobremenjenosti, razdajanje sebe, izglajevanje konfliktov, pritegnitev kogarkoli…

neodzivnost, nasprotovanje majhna moč, podrejenost

Vir: Gottlieb in Healy (povz. po Kavčič 1996, 161)

23

Ker v pogajanjih nastopata dve strani, ima vsaka seveda lahko svoj pogajalski stil, ki je velikokrat različen od stila nasprotne strani. Poznavanje lastnega stila omogoča pogajalcu, da ga popravi, če je potrebno, v zaželeni smeri. Najbolj zaželen je pogajalski stil sodelavca, zlasti če si obe strani prizadevata, da bi problem rešili, če je tveganje veliko in se mudi oziroma gre za časovni pritisk. Ker pa sodelovanje temelji na skupnem prispevku vseh grozi nevarnost, da pogajanj vzamejo preveliko časa. (Kavčič 1996, 159-168).

Lastnosti dobrih pogajalcev Osebnostne karakteristike pogajalcev močno vplivajo na rezultat pogajanj. Med karakteristike oziroma lastnosti, ki naj bi jih v čim večji meri imeli uspešni pogajalci, sodijo: - Potrpežljivost: ta lastnost je potrebna, ker so pogajanja navadno dolgotranja in polna zapletov; - vztrajnost: dobri pogajalci so neutrudni v iskanju skupnih rešitev ali pa v doseganju ciljev, ki so si jih zastavili; - neobčutljivost za stres: pogajalec mora prenesti neuspeh, negativne ocene nasprotnika ter zato imeti precej samozaupanja; - sposobnost poslušanja: pogajalec šele na pogajanjih z aktivnim poslušanjem pride do pravih informacij o nasprotni strani, njenih namenih in argumentih; - prepričljivost: prepričevanje je posebna veščina, s katero pogajalec pri nasprotniku doseže, kar si je postavil za cilj; - inventivnost: pogajalec se mora v vsakih pogajanjih znati prilagoditi situaciji oziroma presoditi, kdaj se prilagoditi in kdaj ustvarjati novo situacijo, s katero preseneti nasprotnika; - fleksibilnost: pogajalec mora v teku pogajanj sproti ocenjevati, ali so izbrana pravila uspešna ali ne, ker če niso, jih mora spremeniti, ali zamenjati za bolj uspešna; - posedovanje visokih ciljev: pogajalec ne sme biti prehitro zadovoljen z doseženim, prizadevati si mora, da doseže več, ker če si tega ne prizadeva, to zanesljivo ne doseže; - pripravljenost sprejemati odgovornost: pogajanja imajo namreč zelo resne posledice za eno ali obe stranki v pogajanjih, zato jih morajo pogajalci jemati zelo resno; - vljudnost in taktnost: obe lastnosti sta namreč učinkovito sredstvo za umiritev preveč napadalnih in robatih nasprotnikov in hkrati način, da nasprotniku povemo neprijetna dejstva; - realno ocenjevanje lastnih zmogljivosti: namreč pretiravanje z napori ne vodi v dosego dobrih rezultatov (Završnik 2001, 18-19).

2.5.2 Vpliv kulture in drugi vplivi na pogajanja

Strokovnjaki s področja upravljanja podjetja skušajo dokazati, da med podjetji, in sicer tudi znotraj iste panoge, obstajajo razlike glede obnašanja in uspešnosti, kar je po njihovem mnenju v največji meri rezultat različnih možnih izbir. Tako po njihovem mnenju podjetniških razlik ni mogoče pripisati izključno dejavnikom panoge ali širšim ekonomskim dejavnikom. Vprašanje torej je, kaj je tisto, kar določenemu podjetju omogoča, da je uspešnejše od drugih podjetij. Ali so to makro oziroma narodno-gospodarski dejavniki, kot na primer devizni tečaj, stroški kapitala, učinkovitost družbenega izobraževalnega sistema, politika vlade...? Običajno študije proučujejo nivo narodnega gospodarstva, včasih nivo sektorja ali panoge, in sicer prihranke, investicijske stopnje, investicije v izobraževanje, procese, preko katerih prehaja tehnologija od ustvarjalcev k posnemovalcem... Veliko manj je razprav, ki menijo, da je treba vzroke obnašanja podjetja poiskati v podjetju samem. Šele nedavno so ekonomisti začeli s teoretičnim delom, ki se ukvarja z notranjo strukturo podjetja. Zanimiva so postala vprašanja, kaj je tisto, kar določa meje podjetja, kako so podjetja organizirana, kakšna je relativna pogajalska moč in tudi sposobnost različnih interesnih udeležencev podjetja. Teorija tako usmerja pozornost v podjetniško specifične dinamične sposobnosti podjetja, kot so podjetniška strategija, struktura in ključne sposobnosti podjetja, ki vsebujejo kolektivno učenje v organizaciji in mehanizme, s katerimi se podjetje uči in akumulira nove veščine in sposobnosti (Teece, povzeto po Močnik 1998, 342). Gre za tako imenovano ˝nevidno premoženje˝ podjetja, ki ga sestavljajo zaupanje potrošnika, blagovna znamka, nadzor distribucije, kultura podjetja in veščine upravljanja (Itami, povz. po Močnik 1998, 342).

24

Če na kratko povzamemo, podjetniške strategije in taktike se oblikujejo znotraj določene institucionalne ureditve oz. kulture, ki je istočasno ovira in tudi način vodenja izbrane alternative podjetja. Različni narodi imajo zato različne poti razvoja, ki izhajajo iz strukturnih razlik panog, družbene organizacije, vloge vladne politike v gospodarstvu, oziroma vpliva širše kulture nasploh. Toda povsod po svetu, ne glede na kulturne in ostale razlike v okolju podjetja, vidimo, da je večji del znanja, ki je potrebno za na primer razvoj, uporabo novega proizvoda ali dela proizvodne opreme, prenesen na ljudi in organizacijo, ki so ga ustvarili. To znanje pa ni nujno, da se prenaša oziroma ga je nemogoče prenašati ali kar kupiti znotraj regij držav ali med posameznimi državami v globalnem gospodarstvu. Nabira se namreč v podjetju kot znanje delavcev, kot izkušnje dobaviteljev, kot oblike veščin in znanja delovne sile, gledano širše, kot znanje institucij, ki urijo delavce in razširjajo tehnologijo.

Organizacijska kultura in njeno razumevanje Kulturo lahko obravnavamo kot otipljivo in neotipljivo in se sestoji iz treh delov: Artefakt – vidne organizacijske strukture in procesi: Kljub temu, da jih ponavadi lahko spremljamo, jih pogosto težko ovrednotimo; Prevzete vrednote – strategije, cilji, poslanstvo: Ta aspekt organizacijske kulture predstavlja tiste vrednote, ki jih organizacija želi posedovati, kot pa jih v nekem trenutku resnično poseduje; Osnovne domneve – nezavedne misli, dojemanja, misli in občutja: Tisti aspekt organizacijske kulture, ki je izražen na zelo elementaren način in ki se ga zavedamo, ter krčevito oklepamo, ko ga je potrebno pred nekom braniti - pogosto novoprišleki v organizaciji (Johnston, Clark 2001, 367-376).

Tipi organizacijskih kultur Handy opredeli štiri tipe: Zeus – avtoritativna kultura: Ta kultura temelji na principu avtoritativnega oziroma centraliziranega vladanja. Značilna za podjetniško okolje in velike organizacije. Za to kulturo je značilno hitro sprejemanje odločitev; Apolon – kultura vlog: Predstavlja splet pravil in discipline. Je stabilna in predvidljiva, primerna kadar se trg počasi spreminja. Vloga posameznika v organizaciji je natančno določena; Atena – kultura nalog: Značilnost te kulture je znanje oz. ekspertiza in ne izkušnje, starost ali pozicija. Ta kultura je primerna v primeru, ko je nek produkt organizacije rešitev določenega problema. Je draga, ker zahteva strokovnjake. Ko taka organizacija postane velika, zahteva Apolonsko kulturo za rutinska opravila; Dioniz – eksistenčna kultura: Poudarek je na individualnosti. V prejšnjih treh primerih je vloga posameznika določen doprinos organizaciji, medtem ko je v tem primeru namen organizacije pomoč posamezniku (Johnston, Clark 2001, 376-381).

Vpliv nacionalne kulture Nacionalno kulturo lahko opišemo s štirimi dimenzijami: Moč – distanca: Ta dimenzija nacionalne kulture obravnava zaposlene kot pasivne, s tendenco biti voden s strani predpostavljenih, od katerih pa se pričakuje uveljavljanje moči. Predpostavljeni ponavadi uživajo majhen ugled in zaupanje med podrejenimi. Nizek rang te dimenzije pomeni večje medsebojno zaupanje in večji vpliv podrejenih pri odločitvah v organizaciji; Izogib negotovosti: Dimenzija obravnava prag, do katerega kultura vzpodbuja sprejemanje rizika. Kultura z visokim rangom izogiba negotovosti uveljavlja strategije dolgo trajajočih delavnikov in striktno podrejenost uveljavljenim proceduram. Nižji rang pa vzpodbuja podjetniško idejo; Individualizem – kolektivizem. Nekatere kulture izpostavljajo dosežke posameznika, medtem ko druge cenijo pripadnost določeni skupnosti, pri čemer je poudarek na pripadnosti, dolžnosti in skupinskemu odločanju; Moški – ženski princip. V kulturah kjer prevladuje moški princip, je poudarek na posesti denarja, materialnih dobrin in ambicioznosti. Medtem ko ženski princip izpostavlja vpostavitev kolaborativnega okolja (Johnston, Clark 2001, 381-382).

Drugi vplivi na pogajanja Uspešnost pogajanja je v veliki meri odvisna od okoliščin, v katerih potekajo, na primer od geografske lokacije, ureditve prostora, izbire pogajalcev in časa, ki je na razpolago za pogajanje. Sledi kratka predstavitev teh vplivov na pogajanja:

25

- Geografska lokacija: Če pogajalci opravljajo dejavnost na različnih geografskih lokacijah, je seveda lokacija pogajanj lahko ključnega pomena. Zato pogajalci ponavadi izberejo nevtralno laokacijo; - Ureditev prostora: Tu predvsem mislimo na obliko mize in razporeditev sedežev posameznih pogajalcev. Psihologi namreč menijo, da pravokotna ali kvadratna miza ustvarja večjo tekmovalno vzdušje, medtem ko okrogla ali ovalna prispevata k bolj sodelujoči klimi; - Izbira pogajalcev: Nekatera podjetja pogosto izberejo majhne skupine ali samo eno osebo, medtem ko druga raje izbirajo večje skupine z eksperti za posamezna področja oziroma morebitna pogajalska vprašanja. Vendar pa velja pravilo, da je uspešnejša stran z večjim številom pogajalcev. Lahko pa se pogajalski strani o tem tudi dogovorita; - Čas za pogajanja: Za naše kulturno okolje je značilno racionalno ravnanje s časom, kar pomeni, da so pogajalci navadno točni, uvodu in predstavitvi zaradi racionalnosti namenjajo ozko odmerjen čas, sami vsebini pa navadno zaradi zapletenosti in zahtevnosti odmerijo več časa. Vendar v vsakem primeru je okvirno določen čas, v klaterem naj bi pogajalski strani ali sklenili sporazum ali pa se razšli brez njega (Treven 2001, 220-224).

2.5.3 Etika in morala pri pogajanjih

Etika: Etika je skupek pravil, po katerih se dejanja presojajo z vidika dobra – slaba, pravilna – nepravilna, dovoljena – nedovoljena. Razvila se je postopno in se spreminja. Tudi etika posameznika se razvija postopoma, skozi več stopenj. Presojanje dejanj: Dejanja je mogoče presojati z dveh vidikov: deontološkega (presojanje dejanja samega) in teleološkega (presojanje posledic dejanja). Etični problemi: Prvi etični problem pogajalcev je, katere interese zastopajo – zlasti če se pogajajo v imenu nekoga drugega. Pogajalec v pogajanjih ima praviloma tudi lastne interese, ki so lahko v nasprotju z interesi tistega, ki ga zastopa. Vprašanje je tudi, kakšen odnos ima do interesov nasprotne strani v pogajanjih. Vprašanje laži: Posebno vprašanje je, ali je v pogajanjih dovoljeno lagati. Strogo vzeto vsi ljudje lažejo. Vendar so laži lahko dobronamerne, takšne, ki ne škodijo žrtvi, ali slabe, torej takšne, ki povzročajo namerno škodo žrtvi. Slabe laži so dveh vrst: utajitev resnice in ponareditev resnice. Lažniki raje uporabljajo utajitev resnice, ker ta vrsta laži omogoča lažniku izhod, v primeru, da ga odkrijejo. Lažnika je mogoče odkriti. V skrbi zato, da ga ne bi odkrili, mu uidejo nekateri znaki oziroma ključi. S sistematičnim spremljanjem in analiziranjem teh ključev se ugotovi, ali je lagal ali ne. Ti ključi so psihofizične in verbalne narave. Te zadnje, verbalne, je mogoče preprosto odkriti s sistematičnim izpraševanjem (Kavčič 1996, 137-148).

2.5.4 Uporaba moči v pogajanjih

Moč: Moč je eden ključnih dejavnikov pogajanj. Saj oblikuje takšen odnos med subjekti, da eden lahko drugega prisili v določeno ravnanje. Posledica je možna ali pa tudi prava korist. Količina moči je lahko zelo različna. Moč je lahko dejansko uporabljena ali pa tudi ne. Viri moči: Viri moči so lahko moč po zakonu, ekonomska moč, moč na podlagi znanja, osebnostna moč, situacijska moč… Percipirana moč: Kratkoročno je pomembno, koliko moči en subjekt priznava drugemu, kar poimenujemo percipirana moč, dolgoročno pa se uveljavlja objektivna moč. V praksi je razvito predvsem merjenje percipirane moči, kar merimo z metodo spraševanja. Merjenje objektivne moči je manj razvito in težje. Merimo jo sicer na podlagi formalnega položaja subjekta, članstva v skupini ali skupinah ali na podlagi določanja mreže odvisnosti.

26

Moč in priprava na pogajanja: Pogajanja so prava takrat, ko imata obe stranki v pogajanjih približno enako percipirano moč. Če moč ni enaka, je potrebno ravnovesje ustvariti, o čemer moramo razmisliti že v pripravah na pogajanja (Kavčič 1996, 199-210).

2.5.5 Motivacija pri pogajanjih

Motiv: Motiv je notranji vzrok, da človek nekaj naredi. Motivacijski dejavniki pa so zunanji dejavniki, s akterimi je mogoče namerno vplivati na notranje motive. Motivacija: Vedenje pogajalcev lahko razložimo z njihovo motivacijo. To pa lahko spoznamo, ko odkrijemo dejanske potrebe in moč teh potreb. Prava gonilna sila motivacije je drugačna od formalne. Prava se povezuje z dejanskimi cilji. Motivacija pogajalcev je seveda odvisna tudi od verjetne uspešnosti na pogajanjih. Motivacija je največja pri verjetnosti uspeha nekje pri 50 %. Če so pa za pogajalce ovire na pogajanjih prevelike, lahko pride do njihove frustracije in do neracionalnih reakcij, kar samo še poslabša možnosti končnega uspeha pri pogajanjih. Psihološki vidik uporabe motivacije: Ne smemo spregledati tudi psihološkega vidika pri uporabi motivacije v pogajanjih. Namreč pogajalci med pogajanji želijo ohraniti ˝obraz˝, kar je sinonim za domnevni položaj v okolju. Ohranitev obraza pogajalca ogroža kritika njegove osebnosti, kritika njegovih stališč, kulturno okolje, zadeve, o katerih se nasprotna stran noče pogajati, uporabljene taktike ter kontrola tistih, v imenu katerih se pogaja (Kavčič 1996, 212-224).

2.6 Pristopi, strategije in taktike pogajanj

2.6.1 Pristopi in strategije

Pristopi k pogajanju so različni in so pogojeni s kulturo pogajalcev. Tako lahko ločimo med pogajanji na silo oz. tekmovalnimi pogajanji značilne za avtoritativne kulture, ter pogajanja s kompromisom oz. sodelovalna pogajanja značilne za demokratične družbe oziroma kulture, kjer je na prvem mestu načelnost poslovanja in verodostojnost podjetja. Prvi dve usmeritvi sta dolgoročno najslabši, zadnji najboljši, vendar, kot ugotavlja Belak, v istem zaporedju rastejo za pogajanja potreben čas, poraba resursov, potreba po temeljitem načrtovanju in ustrezni pripravi procesa pogajanj (Možina,Tavčar, Kneževič 1995, povz.po Belak 1999, 128).

Strategije pogajanj so ponavadi dolgoročnejše in izhajajo iz že opredeljenih pogajalskih pristopov v posameznih kulturah. Treven omenja tri različne pogajalske strategije: Tekmovalana, sodelovalna in podrejena pogajalska strategija. Tekmovalna strategija se najpogosteje uporablja pri distributivnem pogajanju. Usmerjena je na uresničitev ciljev pogajalske skupine v škodo ciljev druge skupine, ki sodeluje na pogajanjih. Pogajalec ali skupina pogajalcev lahko uporabi grožnje in zastraševanje ter s tem povzroči, da nasprotna stran zavzame obrambni položaj. Svoje interese si prizadeva skriti, ker nima zaupanja v pogajalske nasprotnike. Občasno uporabi sodelovalno in podrejeno strategijo ter elemente presenečenja, da bi prevaral(i) drugo skupino pogajalcev. Sodelovalna strategija se navadno uporabi pri integrativnem pogajanju, usmerjena pa je v doseganje skupnih ciljev obeh pogajalskih strani. Temelji na zaupanju, odkritosti in na aktivnem skupnem preučevanju vseh možnih alternativ rešitve problema. Obe pogajalski skupini ali posamezni pogajalci si pri tej strategiji izmenjujejo informacije in so pošteni drug do drugega. O svojih potrebah natančno seznanijo soudeležence pri pogajanjih, ti pa te potrebe upoštevajo in si prizadevajo poiskati rešitve, ki bi ustrezale eni in drugi strani.

27

Podrejena strategija pa je povezana s pripravljenostjo za podreditev ciljev ene strani pogajalcev ciljem druge strani, da bi se izognili konfliktu. Ta pogajalec ali skupina pogajalcev je preveč usmerjena na potrebe soudeležencev, premalo pa na svoje lastne ali pa na potrebe obeh strani. Njene akcije so povsem predvidljive, stališče pa tako, da ugodi drugi strani. Kotler daje oblikovanju pogajalske strategije velik pomen. Pogajanje, po njegovem, nujno vsebuje pripravo strateškega načrta pred začetkom pogajanj in dobre taktične odločitve med samimi pogajanji. Pogajalska strategija pomeni tako zavzetost za celostni pristop, ki ima dobre možnosti, da doseže pogajalčeve cilje. Tako ločuje ˝trdo˝ strategijo ter ˝mehko˝ strategijo. Vsaka od teh dveh strategij ima svoje zagovornike, Kotler pa se sam nagiba k drugi strategiji, ki jo imenuje, povzemajoč Fisher-ja in Ury-a, strategija ˝načelnih pogajanj˝ in je podobna integrativni strategiji, ki jo omenja Treven.

2.6.2 Pogajalske taktike

Pogajalske taktike pa lahko definiramo kot manevre, ki jih je potrebno sprožiti na določenih točkah med pogajanji (Kotler 2002, 710). Pogajalske taktike, kot jih omenja Gordon (povz. Po Treven 2001, 225), so v primerjavi s strategijami kratkoročnejše in seveda tudi usmerjene v prijeme z namenom uresničitve ciljev. Pogajalec lahko na primer nenadoma menja svoj pristop k pogajanju ali ravna drugače, kot je bilo pričakovano, in s tem preseneti drugo stran pogajalcev. Mogoče je tudi, da se umakne iz nadaljnega pogajanja ali pa vsili drug strani časovne in finančne omejitve. Taktike, ki jih pogajalci uporabljajo pri pogajanjih, so lahko verbalne in neverbalne. Verbalne taktike so povezane z besedami in vedenjem pri pogajanjih, kot so na primer začetna ponudba, obljube, grožnje in priporočila. Določena oblika vedenja in besede, ki jih pri tem uporabijo pogajalci, zelo vplivajo na končni izid pogajanj. Druge oblike z besedami izraženega vedenja pri pogajanjih so priporočila, opozorila, nagrade, kazni, prizivi, standard, obveze, razkritje samega sebe, vprašanja in ukazi. Kavčič opredeli pogajalske taktike kot načine vedenja, s katerimi uresničujemo izbrano pogajalsko strategijo (Kavčič 1996, 169). Odločitev o njihovi izbiri in uporabi je pomembna sestavina priprav na pogajanja. Različne taktike lahko uporabi v pogajanjih tudi nasprotna stran, zato je potrebno poznati znake, po katerih prepoznamo različne taktike in ukrepe, s katerimi se jim lahko uspešno zoperstavimo. Možnih taktik je veliko število, nekatere se nanašajo na bolj kompleksne celote obnašanja, nekatere na ožje. Uporaba nekaterih taktik je tudi etično vprašljiva, zato je etičnost taktike pomembna sestavina odločanja o njeni uporabi. V nadaljevanju bomo na kratko predstavili najpogosteje uporabljane taktike (Ilich 1998, 2-200):

Uvodni streli: Dve metodi za začenjanje pogajanj - najprej se lotite bistvenega vprašanja ali pogajanje začnite z izrazito mehkim pristopom, da ustvarite obojestransko zaupanje in sodelovanje. Začetek s presenečenjem: S taktiko presenetite svojega nasprotnika. Kako se odrinete za uspešen štart: Kaj lahko storite, da boste prevzeli pobudo. Kako zahtevate in tudi dobite hitri odgovor: Kako opredeliti svoja vprašanja, da dobite takojšen odgovor.

Preizkušanje temperature vode: Na dan z idejo, da lahko raziščete naslednji korak: Predstavite pretvezo. Zavzemite položaj še pred uvodnimi streli: Kaj storiti, ko vas hočejo spodkopati s psihološkim orožjem. Preizkusite do kam ste prišli: Nikar si ne domišljajte, da se vaš nasprotnik strinja z vsemi dosedanjimi odločitvami. Kako ocenite sogovornika: Oglejte si njegove roke in oči. Preizkusite, kako trden je nasprotnikov oklep: Tudi navidezno nepremagljivi nasprotnik ima svojo Ahilovo peto. Povohajte ugovore z vzbujanjem kritike: Če boste vedeli glede česa vam nasprotujejo, se jim boste znali postaviti po robu. Če sogovornik zahteva, da razčlenite svoje stroške: Videti je, kot da te situacije ne morete obrniti sebi v prid. Toda, ali je to

28

res? Kaj bomo storili?: Navidezno mrtva točka zato, da bi spremenili svoje stališče. Kako postopoma pridete do ključne zadeve: Namen, da znižamo pričakovanja nasprotne strani.

Zastavljanje pravih vprašanj: Kako izzovete nasprotnikove predpostavke: Vprašanja, ki razgalijo njihove domneve. Zaustavite gostobesedneža. Kaj storiti z obloženimi vprašanji: Kako se postavite po robu vprašanju s skritim namigom. Kaj rečete, ko vas neprestano sprašujejo »Zakaj«: Ne pristanite na to nadležno taktiko - obrnite vprašanje. Kritično si oglejte svet, v katerem živi vaš nasprotnik: Vprašajte se, kaj bi vi pričakovali ali sprejeli na njegovem mestu. Uporabljajte vnaprej pripravljen niz vprašanj: Pripravite si naslednje vprašanje, ne glede na to, kakšen odgovor dobite.

Zvijače, odvračanje pozornosti in laži: Če sogovornik vstane in hoče oditi: Pustite ga, da odide ali pa ga prosite, da ostane. Pretvarajte se, da niste razumeli nasprotnega stališča: Koristna taktika, če hočete pridobiti čas. Ko zaslutite, da vas sogovornik želi spraviti iz tira: Vas hočejo premišljeno spraviti na napačno pot. Ustna zagotovila - ali sogovornik tudi misli tisto, kar govori: Dajejo vtis, kot da je vse v najlepšem redu, tudi takrat ko ni. Statistični podatki in številke, ki zavajajo, slepijo in utemeljujejo: Kako ravnati, ko uporabljajo statistiko za podkrepitev svojega stališča. Naj vas klovnovsko obnašanje ne preslepi: Zapomnite si, da joker ni edina igralna karta. Sogovornik vam prodaja mačka v žaklju: Sicer se lepo obnašajo, toda svojih trditev še niso dokazali. Odplaknite laži: Prepričani ste, da so vam lagali, vendar potrebujete več dokazov.

Dimne zavese: Kako ravnati s ponudbo, ki se zdi predobra, da bi bila resnična. Poglejte, kje so ovire in poglejte ponovno. Kaj storiti, če premaknejo vratnice gola. V zadnjem trenutku so spremenili del ponudbe - kaj lahko storite. Kako nasprotnika uspavati z ovinkom: Koristna taktika za kupovanje časa. Sogovornik vas odvrača od glavnega problema k obrobnim. Nekaj časa jim sledite, nato pa jih ostro zavrnite. Izkoriščanje zmede za ustvarjanje dimne zavese: Zmeda je lahko koristna, če hočete spremeniti potek pogajanj. Ustvarjanje vtisa, da boste razkrili svoje skrivnosti: Pridobite si njihovo zaupanje in povečajte svojo moč. Majhna popuščanja naj bodo videti velika: Kako dodate vrednost tistemu, čemur ste se pripravljeni odreči. Uporaba dimne zavese: Skrivajte svoje prave motive. Moč je le stvar zaznavanja: Kako napihnete svoj vpliv, tudi če menite, da ste v podrejenem položaju. Ne dajte se preslepiti prilizovalcu: Ljudje so zmeraj prijazni, ko od vas nekaj hočejo.

Ponudbe, ki se jim preprosto ne moremo odreči: »In to je naša zadnja ponudba«: Zadnja ponudba je v resnici zadnja le, če ponudnik odide. Ko zahtevate koncesijo: Na kaj morate biti pozorni pri vezani trgovini. Smešna ponudba: Odlično, če imate zelo malo izgubiti-učinek je lahko precejšen. Razčlenite razliko: Pribljubljena taktika - kako jo uporabljamo z uspehom. Ko nimate druge izbire: Začnite nizko-laže je ponudbo povišati kot znižati. Kdaj umaknete ponudbo: Izberite primeren trenutek in morda bo zanje ravno prav. Kaj storiti, ko zavrnejo vaš o ponudbo: Pozor - to je lahko slab začetek. Izkrivljena vrednost ponudbe: Kako ponudba zveni bolj velikodušno kot je v resnici.

Premostitev prepada: Prekinitev zastoja pri pogajanjih: Oni ne bodo popustili, vi ne boste popustili-kakšen bo vaš naslednji korak. Poiščite pot iz slepe ulice: Bližate se zastoju-kako ga preprečiti. Skrbno preučite razlike, ki vas ločujejo: Čimveč podatkov veste o nasprotni strani, toliko bolje. Ločujte med svojimi »željami« in »potrebami«: Od svojega nasprotnika veliko doseči-toda ali to v resnici potrebujete? Kako sodelovati in ne, kako nasprotovati: Plavajte s tokom, ne proti njemu. Poiščite opcije »morda«: Poiščite luč in jo prižgite. Ohladite se in argumente preusmerite na zadevo: Če spor postane oseben, poskrbite, da bo nasprotnik napadal sporno vprašanje in ne vas osebno. Pridobite si teren-ponovno formulirajte zadeve: Spremenite način izražanja zadev. Vživite se v sogovornika: Vživljanje v sočloveka-učinkovito orodje za gradnjo mostov. Pravemu človeku zaupajte nalogo spraševanja: Izkoristite priložnost za raziskovalna vprašanja na negrozilen način.

Taktike presenečenja: Napravite nenaden preobrat v obliki črke U: Obrnite se in nepričakovano spremenite svojo smer. Pospravite svoje papirje in se poslovite: Močna taktika, če

29

izberete pravi trenutek. Bodite pripravljeni tudi na nepričakovane: To bo zmeraj priljubljena igra druge strani. Napredujte mehko in nato odločno: Ugotovite, kaj zmorete-in nato udarite. Kaj storiti, kadar dnevni red ni ravno po vašem okusu: Kako to spremenite v svojo prednost. »Ali naj sogovornika spravim v smeh?«: Vrednost humorja in njegove pasti. Kaj rečete na sogovornikovo izjavo, da si je premislil: Kako jih prepričati, da spremenijo svoje stališče. Presenečenje »Da, lahko za poljubno ceno«: Ali bodo dodali še kaj, če hitro rečejo »da«. Taktika politikov: Kako jih pripravite, da odgovorijo na vprašanje. Obravnavanje izmikajočih se vprašanj: Odgovorite na ta vprašanja in počakajte, da se ujamejo v past. Prikrivanje glavnega vprašanja: Naj vas ne speljejo na vrtne stezice. Skrivajte svojo pripravljenost na popuščanje: Oklepajte se je do zadnjega možnega trenutka. Kako sogovornika zmedete s hitrim odločanjem: Kako razumete in uporabljate svojo moč. Tehnika trojanskega konja ali ogrevanje: Medtem ko so sproščeni, jih zasačite pri delu.

Poskrbimo za pravilen časovni okvir: Povzročite prekinitve in jih obrnite v svojo prid: To so odlična sredstva za pregrupiranje in utrjevanje vaših argumentov. Zakaj ni zmeraj najbolje začeti na začetku: Če se pojavi prepirljivost, najprej poiščite skupno osnovo. Igra čakanja: Ustvarite vakum in nasprotni strani bo postalo neprijetno. Kako pospešite pogajanja: Kakšne tehnike lahko uporabite, če želite hiter rezultat. »Oh, čisto mimogrede«: Uporabite poznejši domislek kot vzvod. Ne prenaglite se z besedico »da«: Lahko gre v resnici za fantastično ponudbo, toda vsekakor jo skrbno pretehtajte.

Ko rečemo »ne«: Rečete »da«, toda pod pogojem…: Moč dodatka »pod pogojem, da«. Recite »ne«, vendar tako, da sogovornika ne odvrnete: Kako zavrnete ponudbo tako, da si še pustite odprta vrata. Kadar se ne splača popuščati pri ceni: Ne popustite - s tem bi si obesili mlinski kamen okoli vratu. Kaj storiti, ko vam sogovornik reče »da«, sicer pa misli »ne«. Rekli so sicer »da«, toda nekaj vam govori, da so mislili »ne« - kaj storiti? Ko »ne« pomeni »morda«: Ne bodite zmeraj prepričani, da je »ne« »ne«.

Umazane in nepoštene taktike: »Ne spominjam se, da bi soglašal s tem«: Kako se izognite nesporazumom. »Niste razumeli, kaj sem vam hotel povedati?«: Bolj ko je pogajalec umazan, toliko bolj je rafinirana njegova tehnika. Kako obvladate tiste, ki bi vas radi zmedli: Sestanek za sestankom, pogajanja se vlečejo brez rezultatov. Kaj storiti, če vas ignorirajo: Kako ravnate ob zvijačah z močjo. Ne odkrijte vseh kart: Igranje na karto moči ne gradi uspešno dolgoročnih odnosov. Uporaba konkurenčnih ponudb za vpliv na pogajalski rezultat: Če jih uporabljate na primeren način, so lahko zelo koristne. Uporaba čustvenega izsiljevanja za vpliv na pogajalski rezultat: Kdaj se moramo pred tem zavarovati. Kako ravnate, ko gre sogovornik mimo vas do vašega šefa: Igre moči in kako jih preprečite. Domneva ali resničnost? Uporabljajte percepcijo v svojo korist: Ne šteje tisto, kar vidite, ampak način, kako to vidite. »Pošteni« in »nepošteni« pogajalec ali taktika »dva proti enemu«: Zelo razširjena zvijača, toda, kako pogosto jo prepoznate? Uporaba in zloraba moči: Manipulacije moči in kako se jim postavite po robu. Manipulacije, do katerih prihaja »po naključju namenoma«: Pozor pred bleščečimi broš urami in impresivnimi seznami strank. S pomočjo pravega vzvoda si utrite pot do pozitivnega odziva: Uporabite avtoriteto za vplivanje na rezultat. Sogovornik naj bo prepričan, da je zmaga težko priborjena: »Zelo trd oreh ste«. Sogovornik krši dogovor ali pogodbo: Kaj lahko storite, da jih obrnete v pravo smer. Ko vas zanese preko meja vaših namenov: Pazite se »učinka dražbe«. Nasprotni strani pustite občutek, da je zmagala: Vaš nasprotnik naj bo prepričan, da ste popustili njegovim zahtevam. Sogovorniku vcepite določeno predstavo ali ceno: Poskrbite, da razkrijejo svoje stališče. Ko sogovornika stisnete v kot: Dajte jim samo eno opcijo, da se osredotočijo na odločitev. Uprite se želji, da bi vračali milo za drago: Ne vdajajte se maščevalnosti, ker lahko nepričakovano doživite povratni udarec.

Pasti in kako se jim izognemo: Obvladajte igro številk - pogajanje z več kot eno osebo: Če vas presegajo po številu, še ni nujno, da imajo prednost. Kako ravnate s »skrivnim dnevnim redom«: Kaj storiti, če vas ovira kakšna različna zadeva. Kaj storite, če vam zastavijo kočljivo vprašanje: Kako ravnati ob vprašanju, ki je postavljeno z namenom, da vas izloči iz igre. Ne

30

zapirajte stranskih izhodov: Prizadevajte si za alternativne možnosti. Kaj storite, če sogovornik vztrajno ponavlja »toda«: Preprečite, da bi izključili pogajanja. Pazite se sleparjev: Kako se prepričate ali vam govorijo resnico ali pa vam sadijo rožice. Obojestransko sodelovanje - skupaj plavate ali skupaj potonete: Združite vaše usode, vendar si zagotovite tudi rezervni izhod. »Verjemite mi, to se ne bo nikoli zgodilo…«: Zmeraj se vprašajte, »kaj pa, če se bo zgodilo?«. Pozor pri »darilih«, ki naj bi vplivala na vašo odločitev: Kako ravnati v primeru nepričakovanega darila s skritim sporočilom. Bodice in na kaj morate biti pozorni: Kako pazite na to, da bi vas spravili iz tira. Naj vas ne preslepi sogovornikova prijaznost: Pod površjem je marsikdo popolnoma drugačen, kot je videti na prvi pogled. Šahovske pasti, na katere morate biti pozorni: Ali se bližate matu? Pozor pred zvijačo z dezinformacijo: Vam je kdo nastavil nekaj, nad čemer naj bi se spotaknili? Pozor pred varljivim občutkom varnosti. Vgrajujte cilje, ki jih je potrebno doseči.

Pridobivanje pogajalske premoči: Nasprotni strani čim nazorneje predočite idealno situacijo. Sogovornika preusmeriti k celotni podobi: Če se izgubite v podrobnostih, jih povrnite v celotno podobo. Ostanite hladni za vsako ceno: Če vas hočejo razjeziti, se jim ne pustite. Razdelite nasprotno stran, da ji boste laže kos: Če nasprotna stran ni enotna, ste vi lahko tisti, ki jo mirite. Govorice spreminjajte v resničnost: Poskrbite zato, da bodo ugibali o nekaterih odgovorih. Pogajanja v slogu »rezanja salame«: Pogajanja razrežite na drobne kose in jemljite kos za kosom. Sklicujte se na precedenčne primere: Oglejte si tisto, o čemer je že bil dosežen dogovor in to obrnite v svoj prid. Bodite trdni, vendar pošteni v ravnanju z ljudmi. Popuščajte, vendar v zameno zahtevajte tudi popuščanje druge strani: To bo vaše nasprotnike držalo na nogah. Ne pustite se odpraviti s posploševanji: Pritisnite jih ob zid s specifičnimi zahtevami. Svoje argumente podprite s tehtnimi razlogi: Jasni in logični argumenti so izredno prepričljivi.

Igrati s svojim adutom: »Toda blagajna je prazna«: Žal mi je, toda v našem proračunu imamo na voljo le toliko. Vzemite si dovolj časa za razmislek pred novo ofenzivo: Kupite si čas za analizo njihovih argumentov in vrnite se s ponudbo. Ko se vztrajnost obrestuje: Ostanite zvesti svojemu orožju in od njega ne odstopajte. Izigrajte svojega aduta: Kako in kdaj ga uporabite. Kako premagate aduta nasprotne strani: Vedite, kdaj je nasprotna stran izigrala aduta in uporabite svojega. Prepričajte se o pogajalskih prednostih nasprotne strani: Želite si spoznati njihovo resnično pogajalsko moč. Zanesite se na svoje instinkte: Prisluhnite svojemu tihemu notranjemu glasu. Kako napihnete svojo avtoriteto in podkrepite svoje stališče. Kako v odločilnem trenutku pridobite ostrino. Dana beseda naj zavezuje. Poskrbite za spodbudo zato, da se držijo dogovora. Spretna uporaba besed pogosto poskrbi za razliko med uspehom in polomom.

Ne pustiti se preplašiti: Pretrgajte stike, da dosežete točko v svoj prid: Ustvarite nenadno ledeno atmosfero, da jih lahko ostreje primete. Poskrbite, da se sogovornik vsaj malo spoti: Občutili bodo večji občutek uspeha, ko bo doseženo soglasje. Vedeti morate, kdaj lahko mirno sedite in poslušate: Imate dvoje ušes in ena usta-uporabljajte jih v tem razmerju. Prelevite se v prijaznega človeka: Kdaj je primeren odločen nastop in kdaj je potrebno zabrenkati na mehkejše strune. Potegnite preprogo izpod sogovornika: Ne dovolite jim, da si pridobijo premoč-sami narekujte pogoje. Pritisnite na sogovornika, da vam bo odgovoril: Umetnost zastavljanja natančnih vprašanj, da dobite tiste informacije, ki jih potrebujete. Spopadite se z domišljavim vsevedom: Kako se mu uspešno postavite po robu. Kako se nasilnežu postavite po robu: Taktika trde roke in kako to storiti. Ko se vas lotijo s prikritimi grožnjami: Kako jih razkrijete in kako ravnate z njimi. Neprikrite grožnje in kako jih obvladujete: Spoznajte, kje je vaša moč. Razjezite se, toda v svojo korist: Kdaj se vam jeza lahko splača in kdaj ne. Kaj rečete, če se sogovornik sklicuje na precedenčne primere: »Toda vse naše stranke so to sprejele na ta način«. Kaj storite, če ste postavljeni pred dejstvo »vzemi ali pusti«: Uprite se skušnjavi, da bi popustili pred ultimatom. Kako obvladate taktike, ki povzročajo stres: Pozor-pod pritiskom je lahko vaša odločitev prenagljena. Kaj rečete, če vas sogovornik hoče izriniti: Malo slabše je, če vas pri pogajanjih spregledajo. Kaj storite, ko vas nalašč postavijo v neprimerno okolje: Kako obvladati

31

to stresno taktiko. Kako zmanjšate hitrost pogajanj: Poiščite nekaj, na kar vam ne bodo zlahka odgovorili. Izkoristite dejavnik strahu: Ugotovite, česa se vaš nasprotnik v resnici boji. Odvetniška inkvizicija: Taktika, ki jo uporabljajo odvetniki in kako jih ukanite. Razsojajte s pomočjo neodvisne ocene.

Ko nas ujamejo na delu: Kaj storite, ko vam rečejo, da se o nečem ni možno pogajati: Poiščite najtanjše špranje. Kako visoko ceno spremenite v sijajno ponudbo: Cena ni nič drugega kot stvar dojemanja. Bolje je sicer izgubiti bitko, toda dobiti vojno: Ne zapravljajte časa z drobnarijami-osredotočite se na velike zadeve. Zavarujte si obraz, če padete na nos: Kaj lahko storite za to, da rešite položaj, če vam spodleti. Kaj storite, če vam v zadnjem trenutku nastavijo oviro: Podajte ultimat! Bodite nepristranski - ne prepuščajte se čustvom: Pazite, da se čustveno ne zapletete v pogajanja. Kaj storite, če pripeljejo izvedence: Kako ravnate s strokovnjaki, ki naj bi vas preslepili. Kaj storite, če nasprotna stran »skopari« z resnico: Slišali ste zgodbo, toda, ali je to celotna zgodba? »Brezobvezna« ponudba: Kako v pogajanjih uporabiti taktiko »brez predsodkov«. Kaj storite, če se znajdete na »ruski fronti«: Poskrbite, da si premislijo s pomočjo veliko slabše alternative. Za sprostitev si pomagajte s humorjem: Znižajte temperaturo v napeti situaciji. Uporabite zastoj v pogajanju, da si podrobneje ogledate sogovornike. Kaj storite, če vas sogovornik noče poslušati: Taktika za pripravo na boj, ko se odločijo, da vas bodo ignorirali. Kako si kupite čas za premislek: Če boste prespali, se vam bo zjutraj vse zdelo veliko drugače. V kritičnem trenutku vzpostavite primeren odnos: Vrnite se na skupno izhodišče, ki vas povezuje. Nakažite pripravljenost za premik: Če se vi premaknete, nasprotna stran pa ne, ste popustili, ne pa napravili dobro kupčijo. Kaj storite, če še zmeraj brenkajo na iste strune: Vzemite njihovo ploščo in jo prelomite na kolenu. Samozavestno branite svoje stališče in se pretvarjajte, da vas kritika sploh ne zanima: Koristna defenzivna taktika, ki lahko pomaga pospešiti pogajanja. Soočite se s sogovornikovimi dejstvi: Odvrzite dejstva, ki ste jih hranili nekaj časa. Kako ravnate, ko vam rečejo »žal imamo zvezane roke«: Če rečejo, da jim je žal, ali tako tudi mislijo? Kako ravnate s človekom, ki skritizira vse po vrsti: Nergaški pogajalci - kako ravnate z njimi. »Jaz bi se z veseljem strinjal, toda moj direktor v to ne bo privolil«: Skrivajte neprijetno osebo - to vam daje večjo prožnost. Kaj storite, če nasprotna stran odkloni pogajanja: Vrnite se na tisto točko, v kateri je bil postavljen zid. Vnaprej določite, do kod boste popuščali-in tega se držite!: Določite najnižjo točko, do katere ste pripravljeni popuščati in jo upoštevajte. Pomagajte si s tretjo osebo, da pridobite čas za premislek. Obdržite nadzor nad pogajanjem: Sprašujte ob vsaki priložnosti. Kako zavarujete svojo »Ahilovo peto«: Spoznajte svojo šibko točko in lažje jo boste prikrivali. Pogodbene taktike: Igranje z besedami, ko se pogajate za pogodbo.

Ko vse skupaj zavijemo v sveženj: Pohitite in bodite prvi pri povzetku: Vrednost povzemanja tega, o čemer ste se sporazumeli. Zaključite pogajanje in vrata pustite odprta: Poskrbite za morebiten umik. Neverbalne taktike so povezane z vedenjem pri pogajanju, ki ne vključuje besed, temveč na primer ton glasu, izraz na obrazu, kretnje in druge telesne gibe:

Neslišne taktike in govorica telesa: Obdržite mirne živce: ... kolikor dolgo pač traja. Kaj storiti, če se nasprotna stran izogiba ključni točki: Bodite tiho, dokler vam odgovarjajo s prepričljivim odgovorom. Naslednjo potezo napoveste tako, da ne rečete ničesar: Povejte, kaj želite - brez ene same besede. Bodite tiho, pazite in čakajte: Poskrbite, da vam bodo dali informacije tako, da jim prepustite besedo. Uporaba podzavestnih znamenj: Preberite nasprotnikove podzavestne signale. Kako prepoznate »zeleno luč«: Na kaj morate paziti, ko dajo znak »da«. Osebnostne lastnosti uporabite v svoj prid: Za močno osebnost je življenje lažje, toda tudi plašni ljudje lahko zmagujejo. Izogibajte se stiku z očmi, da oslabite nasprotnika: Kako povzročite, da se nasprotnik počuti nelagodno in kako ga iztirite. Nasmehnite se - moč in vpliv nasmeha: Zmagovita taktika za doseganje vpliva. Moč glasu v pogajanjih: Lahko vas zvabijo, da preveč popustite.

32

3 PRIMER POGAJALSKEGA PROCESA IN KRIZNEGA KOMUNICIRANJA V

NABAVI ZAVODA ŠOU

3.1 Predstavitev Zavoda ŠOU in predmeta pogajanj

3.1.1 Zavod ŠOU

Študentska organizacija Univerze v Ljubljani, na kratko poznana kot ŠOU, je edina reprezentativna oblika študentskega združevanja. Kot nepolitična organizacija je v svojem delovanju popolnoma samostojna. Zastopa interese vseh študentov ter se zavzema za njihovo uresničitev. Dejavnosti ŠOU v Ljubljani so razdeljene v dva dela: V prvem gre za ustvarjanje študentske politike preko Študentskega parlamenta, ki kot zakonodajni organ nastopa nasproti raznim subjektom kot so država (Ministrstvo za šolstvo in šport ter Urad za mladino), Univerza in fakultete s katerimi se študentje srečujemo v času svojega študija. V tem delu je namen ŠOU poskrbeti za čim boljše pogoje študija v najširšem smislu. To je za šolajočo se generacijo in za generacije, ki na Univerzo šele prihajajo. V drugem delu dejavnosti je ŠOU v Ljubljani že na začetku svojega obstoja delovala na različnih obštudijskih področjih, katerih namen je dodatno izobraževaje študentov poleg rednih izobraževalnih programov na Univerzi sami, kulturno ter športno in turistično udejstvovanje študentov ljubljanske Univerze, sledi mednarodna izmenjava študentov ter omogočanje delovne prakse doma in v tujini, skrbi pa tudi za študentsko socialo in zdravstvo ter pravno pomoč študentom, ter preko informacijske pisarne za informiranost študentske populacije. Študentsko vlado sestavlja osem stalnih in eden začasni minister. Na predlog izvoljenega predsednika Študentske vlade, letos je to Matjaž Berčon (l. 2000), jih potrdi Študentski parlament, ki tako konstituira izvršno telo ŠOU. Poslanci Študentskega parlamenta pa so vsako leto zadnji teden v oktobru izvoljeni na neposrednih in tajnih volitvah, ki jih izvaja volilna komisija. Volilne enote so članice fakultete, kandidirajo pa lahko vsi, ki imajo status študenta za tekoče študijsko leto. Prav tako imajo vsi ti tudi volilno pravico. 74 poslancem Študentskega parlamenta letos predseduje Andrej C. Rant. Skoraj popolno samostojnost v delovanju omogoča ŠOU v Ljubljani specifičen način pridobivanja financ: 80% sredstev ŠOU pridobi iz lastnih dejavnosti kot so Študentski servis, založniška dejavnost, razne prireditve in koncerti, prihodkov od nepremičnin in iz sponzorstev raznih podjetij, ostalih 20% sredstev pa pridobi iz državnega proračuna kot namenska sredstva za razne projekte usmerjene v splošno družbeno dobro. Na primer projekti izboljšanja bivanjske problematike študentov, njihove prehrane in druga socialne teme. Študentska organizacija Slovenije oziroma posredno Študentska organizacija Univerze v Ljubljani ima na temelju Zakona o skupnosti študentov (Uradni list RS, št. 38., 1994) osnove za urejanje in izvajanje obštudijske dejavnosti študentov na področju športa. Za kar pa je že od svojega rojstva leta 1991 odgovorna Enota za šport pri ŠOU v Ljubljani. Tako je z omenjenim zakonom Enota za šport v okviru Študentske organizacije Univerze v Ljubljani neposredno odgovorna za sprejem, organiziranje in izvajanje programov interesnih dejavnosti študentov na področju športa, in drugih področjih interesnih dejavnosti študentov, določenih z nacionalnim programom šolstva in drugimi nacionalnimi programi, ki se financirajo iz državnega proračuna ter drugih virov (poglavje Zakona Pooblastila in dejavnosti).

33

Že od svojega nastanka leta 1991 se na Enoti za šport pri Študentski Organizaciji Univerze v Ljubljani trudimo zagotoviti študentom rekreativno športno dejavnost, športno izobraževalne dejavnosti, ponuditi najbolj zanimive in raznovrstne športno-turistične aranžmaje, zagotoviti pogoje za tekmovalni šport ter reševati problematiko objektov študentskega športa, omogočiti ter določiti vlogo študentov pri oblikovanju smernic in delovanju ŠOU Športa ter nenazadnje načrtovati vizijo razvoja v luči reforme. ŠOU Šport sestavlja ekipa 30-ih ljudi, ki jih vodi Študentski minister za šport. Letos je to Benjamin Leskovec. Znotraj ekipe obstaja razvejana hierarhična kadrovska struktura, katere namen je povečanje učinkovitosti znotraj Enote, kot tudi navzven. ŠOU šport se deli na projektni, promocijski ter na sponzorski del. Vsak izmed treh delov je samostojna ekipa ljudi, ki intenzivno sodeluje z drugima dvema deloma predvsem na področju stalnih dejavnosti ŠOU športa, v okviru projektnih dejavnostih pa so zaradi projektnega načina dela organizacijske meje zabrisane. Naloga promocijskega dela je v sodelovanju s projektnim in sponzorskim delom predstaviti svoje programe ciljni publiki – študentom za aktivno udeležbo na programih in pa seveda predstavitev potencialnim sponzorjem. Naloga sponzorskega dela je v sodelovanju s promocijskim ter projektnim delom predstaviti svoje programe sponzorjem in jim ponuditi možnost oglaševanja ter pridobiti zadostno število sponzorjev, ki bodo omogočili povečanje aktivnosti projektnega dela. Naloga projektnega dela pa je načrtovanje, organiziranje, izvajanje oz. koordinacija projektov (vsebinsko in časovno usklajevanje) ter kontrola oz. nadzor nad izvajanjem projektov in izvrševanjem obveznosti opredeljenih v pogodbah ter sestavljanje pogodb z izvajalci v sodelovanju z vodjo Enote (mag. Drago Balent) in projektanti… Projekt športne turistike Bol na Braču je bil lansko leto (1999) najbolj obiskan športni tabor z 260 udeleženci v 4. terminih. Zrasel je pred štirimi leti iz zamisli naslednjih sodelavcev oziroma projektantov: Miran Bezjak, Bogdan Jug ter Andrej Bezjak (avtor diplomske naloge), sicer honorarno zaposlenih na Zavodu ŠOU. Lani je bil projekt izpeljan že četrtič in vsakič z bogatejšo ponudbo športnih, izobraževalnih ter kulturnih aktivnosti.

3.1.2 Predmet pogajanj

Zagotovitev outsourcinga pri izpeljavi turističnega aranžmaja Bol na Braču s strani turistične agencije Kompas (rezervacija, prevoz, nastanitev, hrana, zavarovanje) ter izvedbe športno-izobraževalnega dela s strani Fakultete za šport na Univerzi v Ljubljani (najem športnih objektov, najem učiteljev, najem opreme, zavarovanje).

3.2 Raziskava krize, osebnostnih in komunikacijskih značilnosti pogajalcev ter stila pogajanj

Z raziskavo smo poskušali odgovoriti na naslednja vprašanja: - Ali smo opredelili in raziskali nastalo krizo?, - Katere so osebnostne značilnosti udeležencev pogajalskega procesa in kako to vpliva na delovno obnašanje pogajalcev, organizacijo in izvajanje pogajanj?, - Kakšen je vpliv kulture na stil pogajanja in komunikacijske značilnosti?, - Analiza določenih situacijskih posebnosti: Katera organizacija se pogaja, kateri predstavniki jo zastopajo na pogajanjih, kakšne izkušnje so imeli ti z njegovo organizacijo?, - Ali smo opredelili svoje potrebe, interese in cilje ter potrebe, interese in možne cilje druge strani?

3.2.1 Raziskava krize

34

Predlog vlade oziroma Ministrstva za šolstvo in šport ter pristojnega državnega sekretarja za šport dr. Janka Strela je bila reforma Zakona o skupnosti študentov, oziroma njenega dela, ki se nanaša na financiranje različnih oblik mladinskih organizacij in združenj. To dejstvo je seveda zaradi svoje negotove narave sprožilo krizo zmanjšanja ugleda Študentske organizacije Univerze v Ljubljani oziroma njenega dela, organizacijske Enote Šport in turizem, in s tem posledično zmanjšanje pogajalske moči pri partnerskem povezovanju s ponudniki outsourcinga. Reševanje krize smo opredelili kot proces, ki naj bi se odvijal skozi več faz: - Ugotovitev prisotnosti krize, stopnje njene intenzivnosti in vzrokov za njen nastanek (okvirna analiza stanja): Kriza zmanjšanja ugleda Zavoda ŠOU se je pojavila s prvimi zapisi medijev (časnika Delo ter revije Mladina) o neurejenem pravno formalnem statusu ŠOU in s tem nezmožnost ter z njo povezane nevšečnosti nastale pri izvajanju Zakona o DDV, njena intenzivnost se je dejansko povečevala zaradi negotovosti rešitve nastalega problema. Čeprav je pravni status celotnega ŠOU-a že dalj časa predmet diskusij in resnih razprav, pa je prav z uvedbo omenjenega zakona (Zakon o DDV) zadeva prišla do svojega vrelišča; - ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus): v planu so pogajanja z vlado v zvezi z razrešitvijo vprašanja pravno formalnega statusa ŠOU – prvotni predlog ŠOU-a o neobveznosti plačevanja davka zaradi neprofitne naravnanosti ŠOU-a oziroma njegovih dejavnosti je naletel na gluha ušesa, naslednji predlog z naše strani pa bo, da se ta neobveznost zagotovi vsaj za en del dejavnosti ŠOU-a oziroma ŠOU športa, in sicer za redne dejavnosti, kjer je okolje delovanja relativno stabilno, cilji so jasni in trajni, dejavnosti pa so usmerjene k popularizaciji športa med študenti ter dvigu kakovosti športa, zajema pa dosedanje aktivnosti izvajanja športno rekreativnih programov, športno izobraževalnih programov, univerzitetnih ligaških in drugih tekmovanj in srečanj. Na drugi strani pa bo ostal projektni del, ki bo podvržen Zakonu o DDV, ker je pač okolje negotovo in hitro spremenljivo, cilji organizacije so raznoliki, nekateri projekti lokalnega in tudi pridobitniškega značaja. Probleme izvajanja programov športno turistične narave pa bomo poskušali reševati z iskanjem outsourcinga z javnimi razpisi, in spet obdavčena bo, po našem predlogu, le dodana vrednost izbranih agecij in podjetij zaradi svoje pridobitniške narave poslovanja.

3.2.2 Raziskava osebnosti pogajalcev, komunikacijskih značilnosti in stila pogajanj

3.2.2.1 Osebnosti pogajalcev

Pri analizi osebnosti pogajalcev oziroma pogajalskih skupin smo uporabili Eysenck-ovo metodo temeljne analize osebnosti: Uporabljena raziskovalna metoda je opazovanje sodelavcev oziroma pogajalcev nasprotne strani, instrument pa za konkreten raziskovalni primer konstruiran vprašalnik oziroma semantična skala. V za to prirejeni obrazec smo najprej vpisali percepcijo svoje lastne osebnosti oziroma dojemanje samega sebe glede na ponujene atribute, nato pa na podoben način opredelili lastnosti naše skupine posamezno in kot celote ter nato podobno še za opazovanega vsakega posameznika ter nasprotno skupino kot celoto. V raziskavi primera pri opisu osebnosti smo uporabili po tri najznačilnejše lastnosti za posamezne tri faktorske dimenzije. Za dimenzijo nepsihoticizem-psihoticizem smo vzeli naslednje lastnosti: blagost-agresivnost, obzirnost-drznost in nesebičnost-sebičnost, za stabilnost- nevroticizem:zadržanost-izzivalnost, mirnost-razdražljivost in uravnoteženost-občutljivost, ter za introvertnost-ekstravernost: neaktivnost-aktivnost, nedružabnost-družabnost in varnost-rizičnost. Opazovane smo poskusili glede na ponujene atribute opisati v skali-semantičnem diferencialu z označeno stopnjo, do katere različni pridevniki (atributi) opisujejo njihovo podobo oziroma

35

vedenje. Skala se sestoji iz serije bipolarnih osebnostnih lastnosti (povzeto po Eyseneckovi faktorski analizi dimenzij osebnosti), ki so postavljeni na vsaki strani 7-stopenjskega kontinuuma. Opazovane smo vrednotili tako, da smo vsak atribut označili s točko na tistem delu kontinuuma, ki najbolje kaže njihove opažene občutke ali prepričanja. Pogajalce na strani agencije Kompas smo poznali že iz izkušenj predhodnega sodelovanja, za pogajalca-profesorja Fakultete za šport pa sem sam obiskal fakulteto in izprašal njune študente: Tabela 3: Sedem stopenjska semantična skala kot raziskovalni instrument pri opisni

metodi raziskave osebnosti pogajalcev

Zelo (1)

Srednje (2)

Malo(3)

Niti eno niti

drugo (4)

Malo(5)

Srednje(6)

Zelo (7)

blagost agresivnost obzirnost drznost nesebičnost sebičnost zadržanost izzivalnost mirnost razdražljivosturavnoteženost občutljivost neaktivnost aktivnost nedružabnost družabnost varnost rizičnost

Opombe: Naš pogajalski tim =

Predstavniki agencije Kompas = Predstavnika Fakulteta za šport =

3.2.2.2 Komunikacjske značilnosti in stil pogajanj

Glede na osebnostne lastnosti pogajalcev oziroma pogajalskih skupin smo opredelili ustrezne pogajalske stile glede na Gottlieb in Healy-jev interakcijski model štirih pogajalskih stilov, kar smo prikazali tudi na spodnji sliki: Mi sami: Naša pogajalska skupina šteje navadno od tri do pet ljudi in je blizu usklajevalnemu stilu, medtem ko sem sam osebnostno bliže sodelovalnemu stilu. Naš skupen pogajalski stil smo zato opredelili kot konglomerat usklajevalnega in povezovalnega stila. Tako si zelo prizadevamo, da bi v pogajanje vključili vse, ki jih rezultat pogajanj zadeva ter skušamo ustvariti dobro voljo. Smo prijateljsko usmerjeni pogajalci in radi dovolimo, da drugi prevzamejo kontrolo nad situacjo, ker na ta način najbolje razkrijemo želje in cilje druge strani. Zelo spoštujemo interese in potrebe drugih ter porabimo veliko časa za vzpostavljanje dobrih odnosov. Nato pa ta ugoden moment skušamo izkoristiti za usmerjanje na vsebino pogajanj. Da pa nam kot pogajalcem ponavadi ne priznavajo veliko moči in vpliva, ter nas občasno jemlejo tudi neresno, pa je, po moje, vzrok naša mladost in neizkušenost v poslovnem svetu. Predstavniki dobaviteljev – turistična agencija Kompas: V pogajalski skupini (običajno od enega do treh ljudi) ne izstopa nobeden. Njihov pogajalski stil smo opredelili kot sodelovalni. So namreč na rezultat usmerjeni pogajalci, ki jih vodi želja po doseganju pragmatičnih rešitev. Prizadevajo si tako za dobre odnose kot za vsebinsko plat pogajanj. Svojo moč usmerjajo na obvladovanje problemov, ne pa drugih pogajalcev. Radi sodelujejo z drugimi pri pogajanjih, vendar jih hitro izločijo, če ugotovijo, da ne prispevajo k reševanju problemov. Delujejo pomirjujoče, konfliktov pa se lotevajo konstruktivno.

36

Predstavnika Fakulteta za šport Univerze v Ljubljani: Njun pogajalski stil smo opredelili kot tekmovalni stil, predvsem osebnostne značilnosti njunega vodje so, po oceni študentov Fakultete za šport, izrazito ustrezale opredeljenemu stilu. Zanju je torej značilna odločnost, hitra akcija, tendenca po premoči v pogajanjih, nepripravljenost, da bi v pogajanjih popuščala, drugi pa se morajo zaradi dobrih odnosov z njima strinjati. Stil sicer daje dobre rezultate v izjemnih situacijah, toda kratkoročno. Dolgoročno pa daje zelo negativne učinke. Zelo redko pritegneta druge v pogajanja, prepričana sta, da morata vse narediti sama in ne pustita zraven nobenega drugega. V pogajanjih sta zahtevna, hočeta, da gre vse po njuno, in sta zato tudi pogosto površna.

Slika1: Komunikacjske značilnosti (Eysenck) in stili pogajanj (Gottlieb in Healy)

agre

sivn

ost

blag

ost

NE

PS

IHO

TIC

IZE

M-

drzn

ost

obzi

rnos

tse

bičn

ost

nese

bičn

ost

PS

IHO

TIC

IZE

Miz

ziva

lnos

t za

drža

nost

STA

BIL

NO

ST-

razd

ražl

jivos

tm

irnos

tN

EV

RO

TIC

IZE

Mobču

tljiv

ost

urav

note

ženo

stak

tivno

stne

aktiv

nost

INTR

OV

ER

TNO

ST-

druž

abno

stne

druž

abno

stE

KS

TRA

VE

RN

OS

Triz

ično

stva

rnos

t

Naš pogajalski tim Predstavniki agencije Kompas

Predstavnika Fakultete za športSodelovalni pogajalski stil

Usklajevalni pogajalski stilTekmovalni pogajalski stil

Izogibovalni pogajalski stil

0

1

2

3

4

5

6

7 Naš pogajalski tim

Predstavniki agencije Kompas

Predstavnika Fakultete za šport

Sodelovalni pogajalski stil

Usklajevalni pogajalski stil

Tekmovalni pogajalski stil

Izogibovalni pogajalski stil

Nato smo v raziskavi predvideli možne interakcije med pogajalskimi skupinami glede na naše in njihove osebnostne oz. komunikacijske lastnosti:

Tabela 4: Predvidene interakcije med opredeljenimi pogajalskimi stili

NAŠ TIM &

PREDSTAVNIKA FAKULTETE ZA ŠPORT

(USKLAJEVALNO-SODELOVALNI&

TEKMOVALNI STIL)

Tekmovalec odprto in glasno zahteva, usklajevalec-sodelavec pa si prizadeva, da bi si pridobil njegovo prijateljstvo, hkrati pa nastopa bolj pretehtano in je bolje pripravljen, njegovi predlogi so bolj premišljeni. Tekmovalec gradi na položaju, usklajevalec-sodelavec pa na problemu ali situaciji, zato predlaga bolj kreativne rešitve in poskuša preusmeriti negativno energijo tekmovalca v bolj pozitivno in konstruktivno. Izkušeni usklajevalec-sodelavec uporabi tudi prekinitev pogajanj, da ohladi prevnetega tekmovalca.

37

NAŠ TIM & AGENCIJA

KOMPAS (USKLAJEVALNO-SODELOVALNI&

SODELOVALNI STIL)

Usklajevalec-sodelavec se zaradi sprejemljivejšega sogovornika, ki ni enostranski in ne vsiljuje svojih zahtev in ki je celo prijateljski, počuti zelo dobro. Obe stranki tako obvladujeta svojo pozicijo in si prizadevata za rešitev problema. Uporabljata metodo skupnega reševanja problemov. Skušata se izogibati slepih ulic, vendar pa to zahteva več časa, saj iskanje rešitve, ki zadovoljuje obe strani, ni enostavno.

3.2.3 Raziskava vpliva kulture in situacijskih posebnosti

3.2.3.1 Vpliv kulture

Opredelili smo vpliv nacionalne kulture: Pri dimenziji moč – distanca gre v Sloveniji za nižji rang te dimenzije, kar pomeni večje medsebojno zaupanje in večji vpliv podrejenih pri odločitvah v organizaciji, do neke mere pa gre tudi za pasivno obravnavo zaposlenih, s tendenco biti voden s strani predpostavljenih. Rang dimenzije izogib negotovosti je pri nas še dokaj visok. Namreč slovenska kultura se izogiba negotovosti, zahteva podrejenost uveljavljenim proceduram ter manj vzpodbuja podjetniško idejo. Se pa kažejo določene tendence manjše socialne varnosti v prihodnje ter pomembnosti samoiniciativnosti pri izgibu negotovosti. Pri dimenziji individualizem – kolektivizem se naša kultura nagiba bolj k dosežkom posameznika, kot pa pripadnosti določeni skupnosti, skupni dolžnosti in skupinskemu odločanju, ki smo je bili deležni v polpretekli zgodovini v času socializma. V Sloveniji prevlada moški nad ženskim principom, ker je poudarek na posesti denarja, materialnih dobrin in ambicioznosti. Organizacijska kultura: Na Zavodu ŠOU, predvsem pri projektnih dejavnostih, gre za tipično kulturo Dioniz ali eksistenčno kulturo. Vse je namreč odvisno od enega človeka, ki iniciira, organizira in izpelje projekt. Poudarek je torej na individualnosti.

3.2.3.2 Situacijske posebnosti

Tudi situacijske posebnosti odigrajo svojo vlogo: Geografska lokacija: Z dobaviteljem agencijo Kompas smo se pogajali v njihovi hiši, medtem ko smo se s predstavnikoma Univerze pogajali najprej na njihovi Fakulteti, nato pa zaradi nastalega konflikta na nevtralenem terenu. Ureditev prostora: V agenciji Kompas so se pogajanja vršila v lični sobi, ki je namenjena sprejemom. S profesorjema smo se pogajali v njunem kabinetu, ki pa ni, kot se je kasneje izkazalo, ugodno vplival na pogajalsko vzdušje. Zato smo se zaradi želje po sodelujoči klimi kasneje srečali na nevtralnem terenu, v klubu Mistral, kjer smo za majhno okroglo mizo in z naše strani manjšim številom pogajalcev (dva) nevtralizirali napetost nasprotne strani. Čas za pogajanja: Zaradi zapletenosti in zahtevnosti smo pogajanjem odmerili več časa, v vsakem primeru pa je bil okvirno določen čas, v klaterem naj bi pogajalski strani ali sklenili sporazum ali pa se razšli brez njega. Izbira pogajalcev: Dobaviteljevo podjetje agencija Kompas je izbralo majhno skupino treh ljudi z eksperti za posamezna področja (prevoz, hoteli, zavarovanje). Fakulteto za šport sta zastopala dva profesorja. V našem pogajalskem timu smo sodelovali trije, sicer tudi vodje projekta.

3.3 Raziskava dejavnikov pogajalskega uspeha

38

3.3.1 Pogajalska moč Zavoda

Pri raziskavi pogajalske moči Zavoda ŠOU smo skušali opredeliti, skladno s teorijo, ali resnično ni potrebe po udejanjanju menjalne moči, ali celo več, ali je potreba po udejanjanju menjalne moči pri vseh udeležencih v medsebojnih razmerjih, tako pri ponudniku outsourcinga turističnega aranžmaja turistični agenciji Kompas kot pri ponudniku outsourcinga športno izobraževalnih aktivnosti Fakultete za šport, resnično minimalizirana. Seveda smo akcijske napore znotraj pogajanj oziroma menjalne pogajalske moči načrtno usmerili k izenačevanju oziroma vzajemnem doseganju ciljev. Tako smo poskušali oprediti spremembe na področju vlog udeležencev v menjalnih odnosih z neprofitno organizacijo kot je Zavod ŠOU, ki še dodatno prerazporejajo pogajalsko moč med njimi. Med najpomembnejšimi spremembami smo ovrednotili naslednje: - Naraščajoča pomembnost paradržavnih institucij; - konkuriranje tudi v dejavnostih splošnega družbenega značaja; - naraščajoč problem opredeljevanja takšnih tekmecev; - pomemnost izgradnje lastnih temeljnih kompetenc organizacije, kljub temu, da gre za paradržavno institucijo; - paradoks sodobne zasnove marketinga, ki izhaja iz ugotovitve, da bo možna večja konkurenčnost samo na osnovi boljše koordinacije in kooperacije med podjetji in organizacijami; - tekmec postaja partner v nekaterih aktivnostih, medtem ko istočasno postajata dobavitelj in odjemalec organizacije tudi tekmeca v določenih aktivnostih organizacije.

3.3.2 Povezovalna moč Zavoda

Dobavitelji in odjemalci outsourcinga smo vstopili v povezovalni odnos, z različnimi cilji in pričakovanji, pri čemer smo morali na obeh straneh jasno razčleniti in razumeti stroške in koristi takega odnosa. Poskušali pa smo tudi opredeliti povezovalno moč, ki, kakor nam nakazuje teorija, postaja vse pomembnejša in vse bolj nadomešča klasično pojmovanje udejanjanja (pre)moči. Tako smo s tem v zvezi opredelili naslednje dejavnosti oziroma aktivnosti: - Soglasno in medfunkcijsko odločanje; - dolgoročnost pogodb in odnosov; - uporaba zunanjega znanja za strokovne in štabne aktivnosti; - uporaba outsourcinga za poslovne funkcije, ki jih lahko ti ponudniki upravljajo bolj učinkovito in uspešno. Šlo je torej za vprašanje, kako organizirati aktivnosti organizacije v zvezi s procesi, ki se nanašajo na dobavitelje oziroma ponudnike outsourcinga in usklajeno zadovoljevanje skupnih potreb in želja. Veriga povezovalnega odnosa je, kakor pravi teorija, usmerjena k oblikovanju in ohranjanju vrednosti ob izboljševanju povezovalnega odnosa. Tega smo se tudi sami poskušali držati.

3.3.3 Koristi in tveganja Zavoda na nabavnem trgu

S pomočjo SWOT analize, oziroma analize prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti, smo opredelili ključne strategije za izboljšanje poslovanja Zavoda ŠOU, med katerimi smo (kriznemu) komuniciranju in pogajanju s ponudniki outsourcinga in sponzorskimi podjetji namenili ključno vlogo:

39

Tabela 5: Kratkoročne in dolgoročne strateške usmeritve Zavoda ŠOU

Notranji dejavniki

Zunanji dejavniki

PREDNOSTI SLABOSTI

• Slabšanje finančnega položaja

Zavoda

• Monopolni položaj v dejavnosti

mladinskega turizma in športne turistike • Neučinkovit sistem planiranja in

kontrole • Slaba organizacijska

komunikacija

• Zmeren proračun • Dobre povezave z oblastmi • Znanje in izkušnje (know-how) • Uvajanje projektnega pristopa

• Slabo plačano honorarno delo

PRILOŽNOSTI

• Veliko število mladih –

študentov in dijakov – kot potencialnih strank

• Velik tržnogravitacijski prostor • Razpredena mreža poslovalnic v

okviru študentskih servisov • Napovedana rast kupne moči

mlade populacije • Trg ponudbe mladinskega

turizma in športne turistike je slabo razvit

OHRANITEV POLOŽAJA PRI DEJAVNOSTI MLADINSKEGA TURIZMA IN ŠPORTNE TURISTIKE VSTOP NA MANJ RAZVITE SEGMENTE TRGA: • MLADINSKI TEKMOVALNI

ŠPORT IN RAZVOJ VRHUNSKEGA ŠPORTA MLADIH

• SODELOVANJE Z UNIVERZO PRI PONUDBI REDNE ŠPORTNO-IZOBRAŽEVALNE DEJAVNOSTI

• PONUDBA ZA MLADE DRUŽINE

ZAPOSLOVANJE ZA DOLOČEN ČAS V OKVIRU TRAJANJA PROJEKTA DODATNO IZKORIŠČANJE OBSTOJEČIH KAPACITET: • ODDAJANJE PROSTOROV V

NAJEM • UREDITEV SKLADIŠČA ZA

ŠPORTNO OPREMO • ODDAJANJE ŠPORTNE OPREME

V NAJEM

RACIONALIZACIJA POSLOVANJA IZKORIŠČANJE DOBREGA

PRETEKLEGA UGLEDA ZAVODA ZA PROMOVIRANJE NOVIH DEJAVNOSTI

NEVARNOSTI IZBOLJŠANJE FUNKCIJ PLANIRANJA IN KONTROLE

• Spremenljive politične razmere

(študentske in državne) OUTSOURCING NEKATERIH SEDANJIH DEJAVNOSTI OZIROMA FUNKCIJ

STRATEŠKO KOMUNICIRANJE ZA POVEČEVANJE UGLEDA ZAVODA • Grožnja s spremembo zakona o

finaciranju študentskih organizacij (reforma)

OBLIKOVANJE LASTNE

PREPOZNAVNE BLAGOVNE ZNAMKE

REŠITEV VPRAŠANJA FINANCIRANJA ZAVODA

• In posledična kriza zmanjšanja ugleda Zavoda

• Zato zmanjšana pogajalska moč pri dobaviteljih oziroma ponudnikih outsourcinga

USTANOVITEV ORGANIZACIJSKE ENOTE ZA STALNO (KRIZNO) KOMUNICIRANJE Z NOTRANJIMI IN ZUNANJIMI JAVNOSTMI

PRENOS IZKUŠENJ IN ZNANJA MED POGAJALCI

• Nizka kupna moč študentske populacije

KOORDINACIJA IN KOOPERACIJA MED PODJETJI IN ORGANIZACIJAMI

USTANOVITEV STALNE POGAJALSKE SKUPINE ZA SODELOVANJE S POTENCIALNIMI SPONZORJI IN DOBAVITELJI OZIROMA PONUDNIKI OUTSOURCINGA

• Možna konkurenca na področju ponudbe mladinskega turizma in športne turistike

DOSEGANJE KAKOVOSTI NAŠIH STORITEV, KOT POSLEDICA ZNANJA IN IZKUŠENJ (KNOW-HOW) NAŠIH PROJEKTANTOV

• Povečana odvisnost od dobavitelja oziroma ponudnika outsourcinga

40

3.4 Opis procesa pogajanj in kriznega komuniciranja v nabavi

3.4.1 Načrtovanje projekta pogajanj in kriznega komuniciranja z dobavitelji oziroma ponudniki outsourcinga

3.4.1.1 Opredelitev ciljev

V pripravi projekta zunanje oskrbe je vodstvo področja Zavoda za športno turistiko opredelilo temeljne cilje in sestavilo projektni tim. Bistven cilj tako postavljenega projekta je namreč bil izbira najboljše alternative pri ponudnikih ob optimalnih organizacijskih, izvedbenih in svetovalnih stroških. Seveda ob zavedanju, da nam je kriza zmanjšanja ugleda okrnila pogajalsko moč, zato je bilo potrebno vzporedno ob projektu pogajanj izvajati krizno komuniciranje z vpletenimi poslovnimi in drugimi vplivnimi javnostmi. V Zavodu smo tako s projektom želeli doseči tudi druge pozitivne učinke: - Racionalizacija poslovanja, - povečanje preglednosti nad stroški, - izboljšanje organiziranosti pri uvajanju projektnega dela, - izboljšanje komuniciranja, - uporaba zunanjega znanja (know-how) in s tem outsourcing nekaterih poslovnih funkcij (oglaševanje, komuniciranje z zunanjimi javnostmi).

Za izvedbo outsourcinga je bilo potrebno izračunati stroške lastne izvedbe storitev, ki je seveda osnova za primerjavo s stroški zunanje izvedbe. Tako je bilo potrebno poznati tudi ponudbe zunanjih izvajalcev. Sledilo je sestavljanje projektnega managementa, ekipe za krizno komuniciranje ter pogajalskega tima. Pri tem je bilo treba upoštevati večplastnost izvedbe. V tim je bilo uvedeno več strokovnjakov s področij komuniciranja, nabave, pogajanja ter projektnega vodenja. Nekateri sodelavci so se torej začasno preselili od stalnih funkcijskih nalog znotraj poslovanja Zavoda, zastopani pa so morali biti tudi sodelavci iz drugih sektorjev, to je računovodstva, marketinga. Strateški pomen pa je zahteval, da je bilo vodenje projekta povezano z najvišjim vodstvom Zavoda kot naročnikom projekta izbire ponudnika outsourcinga. Po izpolnitvi teh pogojev je bilo potrebno pristopiti k izdelavi natančnejšega koncepta projekta: - Opredelitev kvantificiranih ciljev; - obseg storitev izvedbe: organizacija turističnega aranžmaja ter športno-izobraževalnih aktivnosti, opredeliti dodatne zahteve odjemalcev-študentov, rezervacija, prevoz, nastanitev, hrana, najem športnih objektov, najem učiteljev, zavarovanje; - opredelitev stroškov; - postavljanje zahtev izvajalcem oziroma opredelitev pogajalskega procesa.

3.4.1.2 Operacionalizacija ciljev

Na osnovi analize stanja je vodstvo Zavoda postavilo cilje, ki bi jih morali s projektom doseči. Strateški cilj je bil ohranjanje ugleda Zavoda ob nastali krizi (reforma), uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje možnih posledic krize in poglabljanje odnosov s ponudnikoma outsourcinga turistično agencijo Kompas ter Fakulteto za šport Univerze v Ljubljani. Operativni cilj projekta pogajanj pa je bil promocija dejavnosti Zavoda, povečanje prepoznavnosti, komuniciranje o njegovi bodoči vlogi ponudnika mladinskega turizma in športnih aktivnosti v luči reforme ter znižanje stroškov, zagotovitev večje racionalnosti poslovanja in povečanje funkcionalnosti pri zunanjem outsourcingu športno-turistične dejavnosti.

3.4.1.3 Obseg oziroma vrednost nabave oziroma outsourcinga

41

Za ugotavljanje vrednosti outsourcinga je bilo potrebno izračunati stroške lastne izvedbe storitev ter se pozanimati tudi za ponudbe zunanjih izvajalcev. Ker smo s ponudnikom outsourcinga turističnega aranžmaja že sodelovali, smo si lahko pomagali z že izdelanimi izračuni iz prejšnih let, medtem ko smo s ponudnikom outsourcinga športno izobraževalnih dejavnosti tokrat sodelovali prvič, zato so osnova za izračun bili stroški lastne izvedbe storitev iz prejšnjih let.

3.4.1.4 Ocena stroškov

Ocenjevali smo tako lastne stroške kot stroške zunanje izvedbe. Tako smo potrebovali poseben stroškovni sistem, ki je zaradi kompleksnosti izvedbene funkcije nadgrajeval hišno računovodstvo, in je zajemal vse stroške, ki so nastajali po različnih oddelkih in dejavnostih, tudi tiste, ki so prešli na zunanjega partnerja. Govora je torej o stroških prevoza, nastanitve, hrane, stroških najema objektov, stroških izobraževanja, delno transakcijskih stroških, kot so stroški sklepanja pogodb, stroški pogajanj, stroški nadzora, in drugih, ki so se zaradi trajanja projekta realizirali v kasnejšem obdobju.

3.4.1.5 Opredelitev pogajalskega procesa in kriznega komuniciranja

Še zadnja naloga, ki je bila pred nami, je bila opredelitev samega pogajalskega procesa in znotraj njega še kriznega komuniciranja. Tako smo najprej oblikovali projektni management, nato smo opredelili načrt kriznega komuniciranja in kontrolni seznam opravil za krizno komuniciranje med pogajanji ter na koncu še načrt pogajanj in kontrolni seznam opravil za same pogajalce.

a. Oblikovanje projektnega managementa:

Najprej smo oblikovali projektni management, znotraj njega pa poleg pogajalskega tima tudi skupino za krizno komuniciranje. Kadre smo pridobili znotraj samega Zavoda, dodatno pa smo pridobili novo zaposlene. Pri tem smo skušali obdržati nadzor nad finančnim delom projekta, ker smo se morali držati okvirov za to namenjenega proračuna, in sicer z uvedbo močnega centralnega nadzora finančnega poslovanja, decentralizacijo in druge organizacijske spremembe pa smo uvedli na področju promocije projekta in pridobivanja dodatnih tujih virov sredstev, kjer smo poleg dveh ponudnikov outsourcinga skušali pridobiti čimveč zainteresiranih in kvalitetnih sponzorskih podjetij. V okviru finančnega nadzora smo uvedli ukrepe na področju racionalizacije poslovanja, zmanjšanja stroškov, prestrukturiranje lastnega (notranjega) financiranja, kjer smo enemu viru, kot utečene prakse prejšnjih let, dodali še dodatne vire; torej finančna sredstva so poleg enote za šport v okviru ŠOU-a prispevale še enota za turizem in enota za kulturo, prestrukturiranje tujega financiranja, kjer smo z vedno manjšimi sredstvi države zaradi negotovosti reforme pravnega statusa ŠOU-a in s tem finaciranja študentskih organizacij bili prisiljeni dodatno polniti proračun s sredstvi sponzorskih podjetij. Opredelili smo naloge članov projektnega managementa:

• Podrobna analiza stanja; Opredelili smo krizo, njen vpliv na izvajanje samega projekta Bol na Braču, ki se je najbolj izpostavil ravno pri pogajanjih z dobavitelji oziroma ponudniki outsourcinga. • Ugotovitev ključnih področij ukrepov; Pripravili smo načrt pogajanj z vlado oz. Ministrstom za šolstvo in šport oz. njegovim predstavnikom sekretarjem za šport dr. Strelom v zvezi s področjem športne turistike, ki bo seveda v pomoč pogajalski ekipi ŠOU-a, ki bo v prihodnje zastopala celotno ustanovo za dokončno razrešitev problema in s tem nastale krize. S tem namenom smo lobirali tudi pri Uradu za madino.

42

• Sprejem ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj; Sledila je priprava načrta kriznega komuniciranja z vsemi vpletenimi javnostmi, ter načrt pogajanj z dobavitelji oziroma ponudniki outsourcinga. • Sprejem aktivnosti za spremljanje učinkov izvajanih ukrepov; Pripravili smo okvir za uspešno vrednotenje in analizo izvajanjih ukrepov, za merjenje reakcij vpletenih javnosti, za izvajanje ukrepov strateškega komuniciranja, za ohranjanje oziroma povečevanje ugleda Zavoda ŠOU ter opredeljevanje njegove prihodnje vloge na področju mladinskega športa in športne turistke. • Pregled možnih scenarijev in analiza nastalih rezultatov; Na posebnem sestanku smo zaigrali možne poti razvoja dogodkov ter jih nato ustrezno raziskali.

b. Načrt kriznega komuniciranja in kontrolni seznam opravil za krizno komuniciranje

med pogajanji: Potreba po oblikovanju skupine za krizno komuniciranje je bila uvajanje ukrepov na področju komuniciranja z zunanjimi javnostmi, tako poslovnimi in drugimi vplivnimi javnostmi kot samimi odjemalci, zaradi nastale krize ter sodelovanje z zunanjimi svetovalci v zvezi z ravnanjem v omenjeni krizi. Komunikacijska skupina je imela za nalogo tudi pripraviti pogajalce za ustrezno komuniciranje s ponudniki oziroma dobavitelji outsourcinga ter potencialnimi sponzorskimi podjetji. Konkretneje smo opredelili naloge skupine za krizno komuniciranje:

• Analitični sestanek krizne komunikacijske skupine; Seznanitev pogajalcev z dogodki, z vrsto krize, njenim vzrokom in mogočimi posledicami. • Določitev nujnega komuniciranja za čas pred pogajanji; Strateško komuniciranje za ohranjanje oz. povečevanje ugleda Zavoda. • Zbiranje informacij; Nadzor informacij in komuniciranja, priprava možnih kritičnih vprašanj, vpostavitev telefonske linije za stalno dosegljivost, priprava ustreznega gradiva z osnovnimi informacijami o nastalem problemu reševanja pravnega statusa ŠOU, s tem financiranja njegovih dejavnosti in pa vpliv krize na aktivnosti potencialnih poslovnih partnerjev: Tu smo izpostavili predvsem vpliv Zakona o DDV, ki v ničemer ne spremeni morebitne poslovno povezovanje med Zavodom ŠOU in potencialnimi partnerji. Nastali problem je namreč izključno v domeni ŠOU in ustreznih državnih organov. • Sodelovanje z mediji; Novinarska konferenca v lastni hiši, pojavljanje v medijih – Radio Dur, radio Študent, RGL, Gama MM, revija Študent, revija Mladina in časnik Delo. • Priporočila za delovanje med pogajanji; Krizno komuniciranje v pogajanjih s ponudniki outsourcinga.

c. Načrt pogajanj in kontrolni seznam opravil za pogajalce:

Opredelili smo pristojnosti pogajalcev; kot soustvarjalci ideje projekta športne turistike za študente in dijake Bol na Braču, smo imeli vse pristojnosti, tudi za morebitno prekinitev pogajanj in iskanje drugih potencialnih ponudnikov outsourcinga turističnih aranžmajev, vendar smo se kljub temu morali držati proračuna, ki nam ga je za projekt dodelil študentski parlament oziroma resorni ministri za šport, turizem in kulturo. Pogajalcem smo dodelili naslednje naloge oziroma pripravljalne aktivnosti pri pogajanjih:

• Točne in ažurne informacije; Pomebno je bilo tudi zbiranje informacij oziroma presojanje kandidatov glede na pripravljene kriterije za izbiro potencialnih izvajalcev outsourcinga in širše presoje (ugled podjetja oz. organizacije, njeno finančno okolje, organizacijska sestava, stil vodenja, trženjska naravnanost,

43

osebnostne lastnosti nasprotne pogajalske skupine, že dobljene izkušnje pri poslovanju, ter kriteriji za hitro oceno, kot so nivo kakovosti outsourcinga, zanesljivost, celovitost ponudbe, računalniška podpora, razširjenost v prostoru, natančna kalkulacija stroškov...). • Učinkovita vprašanja; Potrebno je bilo pripraviti učinkovita vprašanja, ki najprej navezujejo oziroma vzpostavljajo primeren odnos nato pa učinkovito razrešujejo dileme. • Vsebine – specifični vidiki pogajanj; Kot vsebine oziroma specifične teme smo opredlili naslednje: Rezervacije, prevoz, nastanitev, hrana in zavarovanja v enem paketu z agencijo Kompas, ter najem športnih objektov, športnih rekvizitov in učiteljev ter ustrezna športna zavarovanja v paketu s Fakulteto za šport. • Moč oziroma sposobnost vplivanja na drugo stran; Zaradi svojega sodelovalno-usklajevalno naravnanega pogajalskega stila smo, po naši oceni, imeli dokaj velike možnost vplivanja na drugo stran na posreden, mehak način. • Pogajalsko območje oz. sposobnost demonstracije premikov; Sledila je določitev pogajalskega intervala, znotraj katerega so bile rešitve še sprejemljive. • Vredne stvari, ki jih lahko poceni zamenjamo – premiki, ki nas ne stanejo veliko; Zaradi nepridobitniške narave delovanja Zavoda je bilo naša možnost sklepanja kompromisov in iskanja zamenjav vrednih stvari zelo omejena. • Urnik oz. naša sposobnost vplivanja na potek pogajanj; Pripaviti je bilo treba ustrezen in učinkovit urnik pogajanj in kasnej po možnosti vplivati na njegovo dosledno izvajanje. • Sami ali skupina, kar je pogosto odločilna razlika med uspehom in neuspehom; Pripravili smo se za pogajanja v skupini, kar smo določili že v načrtu samega projekta. • Prostor, kjer iščemo dogovor, ne konflikta; Prostor smo tudi že opredelili v načrtu in sicer smo se obakrat odločili za pogajanja v hišah gostiteljev, razen pri morebitnem neuspehu bi za nadaljevanje pogajanj izbirali nevtralni teren. • Vzdušje oz. naša sposobnost ustvarjanja prijazne, poslovne klime; Pogajalci smo seveda seznanjeni z dobrim vplivom primernega vzdušja na sam potek pogajanj, zato je bilo potrebno pripraviti načrte in taktike za vzpostavljanje prijazne klime.

3.4.2 Izvedba pogajanj z zunanjimi partnerji

3.4.2.1 Organiziranje vodenja pogajanj

Za uspešno uresničitev projekta pogajanj je bila seveda nujna njegova organiziranost. Projektni tim se je moral dosledno držati časovnega načrta, da se projekt ne izjalovi, posebej še, če bi nastale težave, kar smo tudi vkalkulirali v načrt projekta. Tako smo projekt izvedli s pomočjo terminskega načrta v okviru projekta outsourcinga. Celotni časovni okvir je znašal šest mesecev. Za samo zasnovo outsourcinga sta bila potrebna dva meseca, za iskanje ponudb mesec dni v tretjem mesecu, za izbiro partnerja približno pol meseca med četrtim in petim mesecem, sledila so pogajanja, ki so zahtevala slaba dva meseca z vmesno prekinitvijo, ter organiziranje outsourcinga tudi s potrebnima slabima dvema mesecoma ter s tem možnost začetka izvajanja le-tega. Mejniki v terminskem načrtu dela projekta so tako bile zahteve za ponudnika (velikost podjetja, prisotnost na trgu, izvedbena in organizacijska znanja in izkušnje, predvideni obseg aktivnosti, stroški prevoza, rezervacij, kakovost komunikacije, reference in morebitne dodatne zahteve naročnika), ki so datirale v tretjem tednu drugega meseca, sledila je oddaja ponudbe ŠOU-a (javni razpis) v prvem tednu četrtega meseca, nato sklenitev pogodbe med prvim in tretjim tednom šestega meseca ter štart projekta outsourcinga v začetku sedmega meseca, ko smo začeli

44

z izvajanjem projekta športne turistike za študente in dijake s promocijskim nazivom Poletje v Dalmaciji. Glede na izkušnje preteklih let ter izdelane prognoze smo predpostavili 7 terminov po 9 dni (dva dni se med skupinami križata zaradi dvodnevnega trajektnega potovanja) po približno 50 udeležencev, kar je skupaj 350 udeležencev v turistični sezoni v obsegu 49 dni.

Tabela 6: Terminski načrt projekta pogajanj v okviru outsourcinga

MESECI V LETU 2000 JANUAR FEBRUAR MAREC APRIL MAJ JUNIJ JULIJ ZASNOVA OUTSOURCINGA

ISKANJE PONUDB

IZBIRA PARTNERJA

POGAJANJA SKLENITEV POGODB/-E in organiziranje outsourcinga

Štart outsourcinga

3.4.2.2 Vodenje izvedbe pogajanj

Izvedba procesa pogajanj s predstavniki Kompasa je bila razdeljena v 3 faze: 1) Otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij: Spoznavanje strank zaradi predhodnih

izkušenj ni bilo potrebno, zato je v uvodu šlo le za medsebojni pozdrav, sledila je določitev dnevnega reda, predstavitev začetnih pozicij obeh strank oziroma maksimalnih zahtev posamezne stranke ter ugotovitev pristojnosti in pooblastil v pogajanjih. Od pogajanj v lanskem letu, kjer je bilo potrebno pridobiti informacije o položaju potencialnega partnerja na trgu glede na dosežen nivo ponudbe turističnih aranžmajev, nato primerjati stroške lastne izvedbe aranžmaja s stroški optimalne stroškovno/kakovostne ponudbe, kjer je šlo za primerjavo posamezne kategorije stroškov ter kategorije kakovosti s stroški in kakovostjo v celoti, smo se letos pogovarjali o ponovitvi posla. Pri tem sta bili slabšalni okoliščini na naši strani že omenjena kriza ugleda kot posledica prihodnje reforme oz. spremembe zakonodaje ter lanskoletno zamujanje s plačili. Pogajanje smo začeli z izrazito mehkim pristopom, da smo ustvarili obojestransko zaupanje in sodelovanje. Namreč če bi se najtežavnejših zadev lotili takoj v začetku pogajanja, bi bil tak pristop zelo tvegan, ker bi utegnili izzvati nasprotnika in pogajanja bi lahko propadla že takoj na začetku. Za nas je bilo to zelo pomembno obdobje zbiranja informacij, ki smo ga skušali koristno uporabiti, da smo lahko ugotovili motivacije nasprotne strani, ta spoznanja pa smo lahko s pridom uporabili kasneje, ko smo izbirali načine sodelovanja. Vendar pa smo pri tem pazili, da te taktike ne bi druga stran uporabila proti nam z namenom, da nas morebiti omehčajo, preden bi se nas kasneje lotili bolj trdo. Sogovorniku smo dali vedeti, da mu kljub prijateljskemu tonu pogovora nismo pripravljeni izdati ključnih informacij, saj nam tudi oni očitno niso bili pripravljeni razkriti ničesar pomembnega. Tak pristop nam je dal možnost, da smo nadzorovali potek pogajanj in jih obrnili sebi v prid. Pazili smo, da že takoj v začetku nasprotni strani nismo razkrili svojega pravega stališča, ampak smo se v začetku raje pogovarjali o manj pomembnih zadevah, pri tem pa opazovali sogovornikove reakcije. Ugotovili smo, da reagira na mehak način, da je prijazen in zgovoren. Ta spoznanja so nam pomagala pri kasnejših odločitvah glede pomembnejših zadev. Ker smo najprej vzpostavili dober odnos, smo si lahko sporne zadeve prihranili za pozneje. Šlo je za predpostavko, da smo slabi plačniki, kar je bilo za lansko leto tudi res, saj se je zaradi političnega neskladja strank v študentskem parlamentu odložil sprejem proračuna za tekoče leto, letos pa je nastopila tudi kriza zmanjšanja ugleda organizacije zaradi predlaganih sprememb

45

zakona o finaciranju različnih oblik organizacij in združenj študentov. Da bi lahko začeli s takšnim vprašanjem, ob katerem bo nasprotna stran razkrila razmislek za svojimi predpostavkami, smo se morali nasprotniku postaviti po robu z neposrednim vprašanjem o tem, zakaj je prišel do svojega sklepa. Zato sem vodjo skupine vprašal, ali bi res bila napaka, kakor je sam rekel, če bi sklenili podoben sporazum, kot lansko leto, kjer smo se dogovorili za plačilo po končanem aranžmaju, ob prijavi pa le vplačilo avansa, ki je 30% celotne cene. Vzrok za plačilno zamudo lansko leto je bil, kot smo že bili obrazložili lani, v kasnejšem sprejetju proračuna. In ker gre pri ŠOU za neprofitno organizacijo, se ne moremo v nobenem primeru dogovarjati o vnaprejšnem plačilu celo tistih rezerviranih mest, ki morda ne bodo nikoli vplačana. Ko smo ugotovili oziroma potrdili pravilnost domneve o nasprotnikovih predpostavkah smo lahko postopoma prešli na ključno zadevo.

2) Proces iskanja rešitev: Šlo je za pogajanja v ožjem smislu: z vsebinske plati je šlo za dokazovanje, oblikovanje in posredovanje predlogov različnih stopenj, presojanje predlogov nasprotne strani, povezovanje posameznih predlogov v pakete in končno za oblikovanje sporazuma. Po metodološki plati pa je šlo za prepričevanje, za popuščanje, oziroma dajanje koncesij, za spraševanje ter uporabo drugih taktik: ˝mehka˝ taktika za uvod, taktika ˝ zastavljanje pravih vprašanj˝ ter taktika ˝podpora argumentov s tehtnimi razlogi˝. Pri tako imenovanem integrativnem pristopu je šlo seveda za pripravljenost obeh strani, da do sporazuma pride. Naša naloga, ki smo jo imeli kot pogajalci, je seveda bila, da kolikor je mogoče znižamo raven pričakovanja nasprotne strani o tem, kaj lahko doseže, še preden smo se dotaknili najpomembnejše zadeve. Če smo to hoteli doseči, smo morali najprej vedeti, kaj je bila najpomembnejša zadeva za nasprotno stran in kakšna je bila raven njenih pričakovanj, morali pa smo bili tudi vedeti, katera zadeva je bila za sogovornika po pomenu na drugem mestu. Zakaj? Zato, ker je očitno najpomembnejša zadeva za obe strani ista - cena aranžmaja - in v zvezi z njo smo prej ali slej pomerili svoje moči. Zato smo poskušali nasprotnika prepričati o tem, da je neka druga zadeva – zagotovitev prodaje - tista, ki je zanje po pomembnosti na drugem mestu, pomembnejša, kot je sprva mislil. Svoje argumente smo nato skušali čimbolj prepričljivo podpreti s tehtnimi razlogi. Poleg tega, da je naša organizacija nepridobitne narave in zato naš maneverski prostor glede določanja cen zelo zožan, naprej gre za številčnost odjemalcev, do tega, da bodo morda ti odjamalci – dijaki in študentje danes – ob zadovoljivi ponudbi nekoč njihova zvesta ciljna skupina.

3) Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj: Skušali smo prepoznati pravi trenutek za zaključevanje pogajalskega procesa. Za zaključevanje je bilo seveda nujno, da smo se sporazumeli o glavnih temah oz. vsebinah v zadovoljstvo obeh strani. Torej rešitev je bila v pogajalskem intervalu pri obeh zelo blizu idealnemu ali vsaj želenemu rezultatu. Po končanih pogajanjih je sledila sklenitev pogodbe. Ker niso bili znani vsi elementi in možnosti tveganja, smo pogodbo sestavili iz več delov (osnovni pogoji, pravne osnove). Pri tem je predstavljala pogodba osnovo za skupno izvedbo projekta. Če predstavimo tipične elemente pogodbe: opredelitev skupnih ciljev outsourcinga, časovni okvir trajanja pogodbe, poroštvo, izvedba naročil, načrtovanje potreb podjetja oz. organizacije, cena, pogoji plačila, izmenjava podatkov in informacij, zanesljivost, pravica prenosa pogodbe, reševanje sporov in priloge k pogodbi…

Izvedba procesa pogajanj s predstavnikoma Fakultete za šport je bila zaradi neuspeha prvih pogajanj razvlečena v naslednje srečanje in zato razdeljena v 6 faz:

1) Otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij: Šlo je za medsebojno predstavitev strank, sledila je določitev dnevnega reda, ki pa smo ga s predstavnikoma nasprotne strani po dolgem času in s težavo opredelili. Sogovornika sta namreč na vse načine poskušala, da bi nas bila speljala na stranski tir, s čimer bi se izgubili oziroma se začeli odzivati zmedeno. Vendar smo te spretno nastavljene pasti pravočasno opazili in se jim izognili. Naša najboljša obramba pa

46

je seveda bila dobra priprava, zato smo med pogajanji skrbno pazili na to, da se od dogovorjenega dnevnega reda v nobenem trenutku in iz nobenega razloga nismo preveč oddaljili. Nato smo končno izsilili predstavitev začetnih pozicij obeh strank oziroma maksimalnih zahtev posamezne stranke ter ugotovitev pristojnosti in pooblastil v pogajanjih.

2) Proces iskanja rešitev: Šlo je za pogajanja v ožjem smislu: z vsebinske plati je šlo bolj za slepomišenje, mešetarjenje, zatekanje k formalni moči in končno za prekinitev pogajanj. Po metodološki plati pa je šlo za s strani nasprotnika ˝umazano˝ taktiko, taktiko ˝vreči nasprotnika s tira˝ ter taktiko ˝to je naša zadnja ponudba˝. Kljub naši uvidevnosti in potrpežljivosti se nikakor nismo mogli osredotočiti na kompleksnejše probleme, ki bi opredelili prihodnji način dela. Pri tem smo morali najbolj paziti, da ni prišlo do izgube nadzora nad delom zunanjega izvajalca oziroma nevarnost je predstavljalo tudi morebitno skrivanje informacij. Nasprotna stran bi se namreč morala zavedati, da je ključ do uspeha pri outsourcingu popolno zaupanje med pogodbenimi strankami, saj partnerstvo prinaša obojestranske koristi.

3) Slepa ulica in prekinitev pogajanj: Profesorja kot predstavnika nasprotne strani sta nato izpostavila naš neurejen pravni status, in ga kljub temu, da ni imel nikakršnega vpliva na naše sodelovanje, izkoristila za izsiljevanje. Kljub temu, da smo jima predstavili naša stališča v zvezi s tem problemom ter nakazali tudi na gradivo, ki smo ga v ta namen imeli pripravljenega, sta sogovornika nadaljevala s svojim načrtom prisile v zahtevano. S taktiko »in to je naša zadnja ponudba…« sta predstavila svoje končne predloge, ki so zaradi visokih zahtev bili popolnoma nesprejemljivi. Ker bi s popuščanjem ogrozili racionalnost projekta, smo seveda predlagali prekinitev pogajanj za določen čas, in s tem presenetili oba nasprotnika, ki tega najbrž nista pričakovala. 2. del pogajanj: S pogajanji smo nadaljevali na našo pobudo naslednji teden, medtem smo preučili vzroke za nezmožnost dogovora ter se tudi temeljito pripravili za nadaljevanje:

4) Taktika presenečenja in razprava: S taktiko presenečenja že v uvodnem delu nadaljevanja pogajanj smo svoja sogovornika tako presenetili, da sta v hipu pozabila na vse svoje načrte, ki sta si jih bila pripravila pred pogajanjem, če sta seveda to sploh storila. In sicer smo popolnoma spremenili situacijo, ki sta jo po našem mnenju sogovornika pričakovala. Najprej smo si vnaprej pripravili odgovore na vprašanja, ki smo jih pričakovali in imeli smo vnaprej pripravljene tudi rešitve za različne primere. Te taktike sicer ne uporabljamo, ker vemo, da lahko z njo izgubimo verodostojnost, vendar si jo je nasprotna stran zaslužila. Da smo ne samo povečali svoje možnosti za pogajalski uspeh, ampak smo si sploh izborili možnosti za zaključevanje pogajanj, smo morali nasprotnika vreči iz tira, uničiti njuno zbranost in lagodnost. Ko smo ustvarili položaj, v katerem je bilo videti, kot da je napredek nemogoč, smo lahko ustvarili vtis, da želimo s svojima sogovornikoma združiti moči, da bi skupno laže premagali težave. Obrazložili smo jima, da agencija Kompas preverja možnost organizacije turističnega aranžmaja z drugim organizatorjem mladinskega turizma, ta pa ima sklenjeno pogodbo o izvajanju športno-izobraževalnih storitev z drugim izvajalcem. S takšnim pristopom smo sogovornika prepričali, da je naš skupni interes popolnoma enak, in morala sta nadaljevati tako, kot da bi bili vsi člani iste ekipe. S taktiko presenečenja smo tako uničili vse vnaprej pripravljene načrte naših dveh sogovornikov, ker smo vključili tudi zunanje okoliščine, da ustvarimo presenečenje, ki smo ga lahko nadzorovali le mi sami. Tako smo se združili s svojima sogovornikoma, da s skupnimi močmi premagamo nastalo oviro.

5) Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj: Zaradi očitnega agresivne pristopa ter netaktnosti v komuniciranju nasprotnih pogajalcev, smo izkoristili prav njuno orožje ter ju s taktiko trde roke prisilili, da sta se umirila. Namreč na ta način smo dosegli njuno pozornost in skoncentriranost na konkretne vsebinske probleme pogajanj. Nato smo uporabili taktiko povzemanja ter na ta način hitro povzeli naše predloge, ki smo jih omilili oziroma predrugačili, ter nato pohiteli z zaključevanjem. Taktika je bila presenetljivo uspešna, saj smo si na koncu le podali roke in zaključili pogajanja na našo željo tudi pisno…

47

3.4.3 Kontrola izvajanja pogajanj

Kontrola izvajanja projekta pogajanj z dobaviteljema outsourcinga turistično agencijo Kompas ter Fakulteto za šport Univerze v Ljubljani je bila zadnja faza v procesu upravljanja projekta pogajanj. Zaradi nevarnosti izgube nadzora tako nad določitvijo dnevnega reda pogajanj, s tem opredelitve pogajalskih tem oziroma vsebin, nad samim potekom pogajanj oz. kasnejši razpravi oziroma prepričevanju, ob možnosti skrivanja informacij nasprotne strani, ki so lahko bistvene za nemoteno pogajanje kot kasneje za poslovanje, smo nujno morali vzpostaviti popolno zaupanje med pogajalci ter nato pogodbenimi strankami ter na ta način omogočiti vzpostavitev učinkovitega nadzora. Kontrolo izvajanja projekta pogajanj smo tako razmejili na: - Kontrolo po planu projekta, - kontrolo v okolju projekta ter - sprotne kontrole izvajanja projekta. Pri kontroli po planu projekta je šlo za preverjanje dejanskega načrta oz. plana projekta pogajanj, same pripravljenosti pogajalcev in njihovo seznanjenostjo s cilji organizacije oziroma Zavoda in konkretnega projekta Bola na Braču. Pri kontroli v okolju projekta je šlo za zaznavanje raznih motenj in sprememb, ki so nastale zunaj projekta, in ki bi lahko ogrozile planirano izvajanje projekta. V mislih imamo seveda že opredeljeno krizo, ki je vsekakor zmanjšala naše pogajalske pozicije. Čeprav smo zaznali, da je bila percepcija krize pri agenciji Kompas v diametralnem nasprotju s percepcijo predstavnikov Fakultete za šport, kjer prvi nanjo niso usmerjeli prevelike pozornosti, drugi pa so na njen račun celo izsiljevali. Pri sprotni kontroli izvajanja projekta pogajanj pa je šlo za spremljanje opravljenega dela v pogajanjih v določenem časovnem obdobju, spremljanje odziva nasprotnikov, temu primerno uravnavanje in upravljanje pogajalskih strategij in taktik, ugotavljanje ustreznega časa oziroma trenutka za povzemanje ter zaključevanje pogajanj. Vprašanju ali je dosežena predvidena kakovost rezultata in ali so cilji projekta ogroženi, bomo posvetili večjo pozornost v razdelku vrednotenje outsourcinga.

3.5 Vrednotenje pogajanj

Vrednotenja pogajalskega procesa smo se lotili z dveh vidikov: z vsebinskega in metodološkega, ki sta seveda zelo povezana. Z vsebinskega vidika smo opredelili področja analize ciljev vsake posamezne pogajalske stranke, medsebojno povezanost različnih ciljev ter stopnjo doseganja željenih ciljev oziroma stopnja popuščanja ali sprejemanja kompromisa: Pri agenciji Kompas je šlo sicer za pripravljenost sodelovanja, kar je bilo seveda razvidno že po tem, da so se prijavili na naš javni razpis ponudnikov outsourcinga in bili nato tudi izbrani. Vendar so imeli predstavniki agencije določene pomisleke zaradi plačilne discipline z naše strani oziroma negativne izkušenje iz preteklega leta. Sicer je bila povezanost ciljev dokaj visoka. V drugem primeru pri predstavnikih Fakultete za šport pa ni šlo toliko za različnost ciljev, kolikor za netaktnost v komuniciranju in nepoznavanje poslovanja, saj so se takega posla zunaj svoje fakultete lotili prvič. Sledilo je ugotavljanje oziroma analiza prepričevalne argumentacije in obljub; prve predvsem z namenom preprečevanja negativnih posledic zaradi prekinitve pogajanj in druge predvsem zaradi pospeševanja nastanka možnih pozitivnih posledic sklenitve sporazuma: V prvem primeru so bila pogajanja, kljub zahtevni argumentaciji in prepričevanju uspešno privedena k cilju v zadovoljstvo vseh vpletenih, v drugem primeru, ko so pogajanja zašla v slepo ulico, pa je bilo

48

potrebno prekiniti pogajanja za določen čas. Ko smo skušali ugotoviti in opredeliti vzroke za to, smo ugotovili, da ni vzrok ne naše morebitne previsoke zahteve niti preozek pogajalski interval, temveč samo način kominikacije in pozornost, ki ga je zahtevala nasprotna stran. Zato smo znova sklicali sestanek in z določenimi taktikami vslili nasprotni strani iste, vendar drugače opredeljene zahteve, ki so bile kasneje tudi sprejete. Drugi vidik vrednotenja pogajalskega procesa je bil metodološki. Tako smo preučili strategijo in taktike pogajanj glede na trenutno vzpostavljeno situacijo: Strategija je bila v obeh primerih integrativna, čeprav so bile taktike pri drugem pogajanju oziroma pogajalcih Fakulktete za šport morda netaktne, je bil to vzrok, po naši oceni, bolj v nespretnosti komuniciranja, nerealni lastni precepciji ter močnih osebnostih obeh predstavnikov fakultete. Taktike pa so bile naslednje: Taktika mehkega pristopa za ustvarjanje obojestranskega zaupanja in sodelovanja, taktika domneve o nasprotnikovih predpostavkah zaradi suma o določenih zadržkih nasprotne strani, taktika menjave vrstnega reda najpomembnejših zadev z namenom usmerjanja poteka pogajanj v želeni smeri, taktika podpore argumentov s tehtnimi razlogi. V drugem primeru smo podobno skušali začeti s taktiko mehkega pristopa za ustvarjanje obojestranskega zaupanja in sodelovanja, vendar smo zaradi slepomišenja, umazanih taktik ter taktik metanja s tira izvajanih z nasprotne strani bili prisiljeni uporabiti taktiko prekinitve pogajanj za določen čas. Ukrep je bil neizogiben, saj so pogajanja zašla v slepo ulico. V drugem delu pogajanj oziroma ponovnem srečanju smo pripravili taktika presenečenja, nato taktika trde roke zaradi nekorektnega vedenja in izsiljevanja nasprotne strani ter na koncu taktiko povzemanja in hitrega zaključka pogajanj... Izsledki analize in diagnoze pogajalskega procesa tako lastne kot tudi nasprotne strani z vsebinskega in metodološkega vidika so nam bili v neizmerno pomoč pri naslednjih pogajanjih v poslovanju Zavoda. Na ta način smo tudi širili skladovnica pogajalskega znanja in večali konkurenčnost organizacije na tem področju. Analiza pa ni bila usmerjena samo na proces pogajanj ampak tudi na analizo outsourcinga, kriznega komuniciranja ter vrednotenja partnerskega odnosa.

3.5.1 Vrednotenje outsourcinga

Pri vrednotenju outsourcinga smo si postavili dve vprašanji: Ali je dosežena predvidena kakovost rezultata in ali so cilji projekta ogroženi? Seveda je za kakovost doseženega rezultata aktivnosti odgovoren izvajalec aktivnosti sam, vendar vodstvo projekta, kot prejemnik rezultatov predhodno izvedenih aktivnosti, nosi svoj del odgovornosti. Ta odgovornost izhaja tako iz same pogodbe z zunanjim izvajalcem kot posredna odgovornost in pa kot neposredna odgovornost za izvrševanje delovnih nalog upravljanja projekta outsourcinga do naročnika projekta, to je do navišjega managementa lastne organizacije. Naslednje vprašanje, ki si ga je zastavilo vodstvo projekta in je zelo pomembno, je: Kaj pa naj stori vodstvo projekta, če je kot prejemnik rezultatov predhodno izvedenih aktivnosti ugotovilo, da rezultati niso povsem ustrezni in tako ne bo mogoče doseči dovolj kakovostnih rezultatov lastnih aktivnosti? Odgovor vodstva projekta je bil, da je v dinamični model vodenja izvajanja vključilo tudi kontrolna poročila glede kakovosti izvedenih del in rezultatov aktivnosti, da se je tako lahko pravočasno odzvalo in s tem preprečilo odstopanja od plana in predvidenih ciljev projekta. Ključne elemente povezovalne verige kot aktivnosti outsourcinga smo podrobneje opredelili in analizirali:

1) Najprej smo opredelili ponujeno vrednost: - identificirali smo ključne sestavine storitev ter izmerili njene prednosti v primerjavi s konkurenco. Kompas se je izkazal skoraj na vseh

49

področjih oz. sestavinah storitev: od rezervacij, za katere smo sicer vplačali avans, vendar smo lahko do dogovorjenega roka nezapolnjena mesta črtali, del avansa pa se je prerazdelil kot plačilo aranžmaja, prevoz je imel poleg popusta na skupino še dodatni popust za mlade plus brezplačen prevoz spremljevalnega osebja, nastanitev je bila sicer dražja od konkurenčnega podjetja, vendar so pretehtale ostale sestavine storitev, tudi zavarovanje udeležencev je funkcioniralo – potrebno je bilo zdravstveno posredovanje in bolnišnična oskrba udeleženca v Supetarju in kasneje v Splitu. Medtem ko smo bili s storitvami Fakultete za šport, glede na zahtevna pogajanja, zelo zadovoljni tako s kakovostjo (profesionalen in dosleden pristop pri poučevanju) kot tudi s ceno storitev (20% ugodnejša cena od lokalnega športnega društva). 2) Nato smo vrednost razčlenjevali (segmentirali), osredotočali (atomizirali) in nameščali (pozicionirali): po zaključenih taborih smo razdelili vprašalnike ter s pomočjo njih identificirali vzorce različnega zaznavanja pomembnosti različnih izdelčnih atributov dobavitelja, opredelili prednosti, razlike med ciljnimi skupinami in podobno... 3) Ovrednotili smo tudi dobaviteljeve operacije in sistem outsourcinga: s tem namreč dobavitelj zagotavlja rešitve za vedno rastoče zahteve po raznolikosti, prilagodljivosti in kakovosti. 4) Opredelili smo dobavljeno zadovoljstvo: na podlagi že prej omenjenih vprašalnikov in ustnega spraševanja smo skušali ugotoviti usklajenost kakovosti ponudbe in izhodiščna pričakovanja odjemalcev o kakovosti. 5) Merjenje in odziv: merili smo stalni odziv o zadovoljstvu ter spremljali izvedbo celotnega procesa outsourcinga.

3.5.2 Vrednotenje kriznega komuniciranja v okviru pogajanj

Pri pogajanjih s predstavniki turistične agencije Kompas ni bil potreben poudarek na izrazitem kriznem komuniciranju in opredeljevanju bodoče vloge ŠOU-a, ker je nasprotna stran razumela delovanje Študentske organizacije in je vseskozi, odkar je delovala z nami, spremljala reševanje našega pravno formalnega statusa nasproti državi. Ker pa le-to na delovanje same agencije ni imelo bistvenega vpliva, nam tega niso zamerili oziroma izkoristili pri pogajanjih. Medtem pa so bila pogajanja s predstavnikoma Fakultete za šport popolnoma drugačna. Kljub temu, da smo z njimi sodelovali brez javnega razpisa, ker je pač delovanje Fakultete kot del Univerze usmerjeno v javno korist in torej nepridobitniško, sta pogajalca izpostavila naš nerešen pravni položaj in krizo izkoristila v pogajanjih. Zato smo morali uporabiti znanja kriznega komuniciranja, ter pri samih pogajanjih uporabiti taktike, ki so morda etično vprašljive, vendar drugega izhoda ni bilo. Sicer pa smo v obeh primerih predstavili pripravljeno ustrezno gradivo z osnovnimi informacijami o nastalem problemu reševanja pravnega statusa ŠOU in vplivu nastale situacije na poslovanje z dobaviteljema.

3.5.3 Vrednotenje partnerskega odnosa

Ker smo s Fakulteto za šport sodelovali prvič, smo pri vrednotenju partnerskega odnosa upoštevali predvsem tehnično in funkcionalno kakovost. Kakovost učenja je bila namreč po rezultatih naših tečajnikov odlična, sam odnos kontaktnega osebja pa na visokem profesionalnem nivoju. Pri agenciji Kompas pa smo lahko zaradi že daljšega sodelovanja ocenili tudi izhodno kakovost, ki je, po naši oceni, zadovoljujoča za obe strani, in se kaže tako v visokem nivoju medsebojnega zaupanja, spoštovanja, ter nenazadnje v kakovostnih poslovnih rezultatih. Seveda funkcionalna ter tehnična kakovost pogojujeta zadovoljstvo v medsebojnem odnosu ter rezultirata izhodno kakovost, podrobneje pa smo ju opisali pri vrednotenju outsourcinga.

50

4 PREDLOGI

4.1 Napake pogajalcev in predlogi uspešnejšega komuniciranja

Napake pogajalcev seveda v veliki meri kažejo na samo uspešnost ali neuspešnost le-teh. V nadaljevanju povzemamo nekaj napak, ki smo jih pogajalci storili v pogajanjih. Najprej opozarjamo na dve napaki, ki sta po našem mnenju bili očitni v prvem primeru pri pogajnjih s predstavniki turistične agencije Kompas:

Ne dovolj dobra pripravljenost na pogajanja v smislu retorike oz. veščine javnega nastopanja; V prihodnje moramo zato poskrbeti za retorično pripravo, bolj premišljeno, s pripravo možnih simulacij predvidenega obnašanja sogovornika, morda z učenjem v simuliranih okoliščinah.

Vztrajanje na sporazumu za vsako ceno; Glede na to, da smo ponudnika turističnih aranžmajev izbrali na javnem razpisu, mu vseeno nismo dali dovolj vedeti, da s tem sporazum ni nujno gotov. Vendar pa bi lahko tak način komunikacije, sploh če ne bi bil pravilno uporabljen, zmanjšal naše pogajalske pozicije v smislu verodostojnosti oziroma celo prignal pogajanja v slepo ulico. Očitne tri napake v drugem primeru pri pogajanjih s predstavnikoma Fakultete za šport Univerze v LJ so bile, po našem mnenju, naslednje:

Nestrpnost na pogajanjih; Pogajalca nas s svojim vedenjem ne bi smela vreči iz tira, ampak bi morali njuno vedenje sprejeti kot del taktike in se temu ustrezno zoperstaviti.

Spoprijemanje z ljudmi namesto s problemi; Ta napaka je le posledica prve. Namreč zaradi nestrpnosti smo se skušali spoprijeti z ljudmi, ne pa s problemi. Za v prihodnje bomo skušali uporabiti princip načelnih pogajanj, in energijo raje usmerili v ubadanje s problemi, torej poskušali bomo biti trdi do problemov in mehki do ljudi.

Ne poskušati se vživeti v nasprotnikovo kožo; Res je tudi, da se nismo dovolj vživeli v nasprotnikovo kožo, kar bi nam omogočilo uvideti njegov način razmišljanja in vedenja in nam tudi s tem olajšalo nadaljni potek komunikacije. Glede na napake, ki smo jih storili oziroma udejanjali v pogajanjih smo pripravili predloge za uspešnejše komuniciranje, ki bodo v zakladnici izkušenj pomebno zagotovilo za uspešno pripravo za prihodnja pogajanja pri poslovanju Zavoda:

Z opredelitvijo osnovnih elementov kulture bomo pripomogli k obnašanju na višjem nivoju. V mislih imamo odnose med sodelavci in nadrejenimi oziroma podrejenimi ter med sodelavci samimi. Posledica je večja storilnost in boljša reakcija na procese, ki jih izvaja management oziroma vodstvo projekta;

Organizacija strokovnega izobraževanja za sodelavce, s čimer bomo dosegli višjo stopnjo tehničnega znanja oziroma znanja, ki se tiče predmeta pogajanj;

Del izobraževanja mora odpasti tudi na dobavitelje oziroma ponudnike outsourcinga; Ker je v pogajanjih sredstvo sporazumevanja jezik, njegova najpomembnejša lastnost pa, da

ustvarja pomen pojavom, je v pogajanjih predvsem pomembna prepričevalna moč, potrebno je torej skrbno izbiranje uporabljenih besed;

Tudi besedne vrste in zaporedje besed v stavku imajo določen pomen. Z določenimi besednimi vrstami lahko dosežemo pri poslušalcu določen željen vtis, pri zaporedju pa lahko odkrijemo strategijo, ki jo pogajalci izbirajo;

Na medsebojne odnose lahko vplivamo tudi med pogajanji. Na primer navajanje podatkov o sebi, ki sicer niso javno dostopni, izražamo tendenco po bolj osebnih stikih, ko to želimo, nasprotno pa z brezosebnim izražanjem kažemo na željo po bolj ohlapnih stikih.

51

Podobno je z uporabo osebnih imen, čustvenega jezika, površnostjo razpravljalcev… Tudi znati biti govornik je pomembno. Zato obstajajo pravila kako dobiti besedo, kako jo

obdržati, kako jo odvzeti tistemu, ki noče nehati govoriti; Nepomembno ni niti, ali se je slišalo to kar smo povedali oziroma ali je bilo slišano to kar je

bilo povedano. Zato je treba poskrbeti, da so zvoki dovolj močni, ter da se slišano vključi v sklad vednosti;

Vendar kljub slišanemu se lahko zgodi, da se sporočilu pripiše drugačen pomen, kot ga je imel namen dajalec sporočila. Zato je za uspešno komunikacijo prepotrebno, da preverimo, kako je bilo le-to razumljeno.

4.2 Predlogi komunikacijskih strategij uvajanja sprememb za kakovosten razvoj partnerskega odnosa

Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi

preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo:

Uvajanje sprememb naj se nanaša na tista področja obravnave konfliktov in kriz, kjer zaznamo možnost za njihov nastanek. Z udejanjanjem kriznega komuniciranja jih preprečimo ali pa vsaj omilimo njihove posledice;

Za uvajanje sprememb v smislu preprečevanja nastanka konfliktov in kriz je potrebna nenehna analiza in diagnoza okolja podjetja oziroma organizacije in seveda tudi organizacije same;

Partnerski odnos je mogoče bolje upravljati s tem, da se resnično potrudimo razumeti in poskrbeti za partnerjeve potrebe;

Partnerski odnos je živ proces, zato ga moramo stalno upravljati. V komunikacijskem smislu to pomeni, da komuniciramo o vlogi, ki ju imata partnerja, skušamo ugotoviti neskladja, če obstajajo, ter jih sproti in konstruktivno reševati.

4.3 Predlogi strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda organizacije

Sama kriza zmanjšanja ugleda Zavoda kot posledica neurejenega formalno-pravnega statusa Zavoda in s tem priprava reforme s strani države za spremembo finaciranja študenskih organizacij in združenj nam je kljub vsemu prinesla nekaj pozitivnih konotacij. Namreč zavedanje, da je ugled organizacije strateškega pomena pri poslovanju in da je možno ugled organizacije, z ustreznimi komunikacijskimi prijemi do vseh vpletenih javnosti, tudi uspešno upravljati. Po preučevanju te problematike smo izpostavili nekaj predlogov strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda organizacije ŠOU:

Potrebno je organizirati raziskave in s tem prepoznavanje dejavnikov, s katerimi lahko učinkovito in uspešno oblikujemo, vzdržujemo in ohranjamo ugled organizacije;

Komuniciranje podjetij in organizacij mora postati upravljalska funkcija; Komuniciranje z notranjimi in zunanjimi javnostmi mora postati sistematično; Ker gre pri Zavodu ŠOU za izdelke, ki imajo značaj storitev, je potrebno v luči večanja

ugleda še posebno paziti na dobre odnose z javnostmi; Odnos med Zavodom kot ponudnikom in študenti ter dijaki kot uporabniki mora postati

neposreden in oseben, zaupanje pa se v veliki meri izgrajuje kot posledica uspešnosti menjalne transakcije oziroma dejanskega zadovoljstva uporabnika.

52

5 SKLEP Glavna ugotovitev, do katere smo prišli pri raziskavi oziroma analizi, je pomembnost vloge tako imenovanega integrativnega pogajalskega pristopa, ki upošteva različnost potreb, želja ter ciljev obeh pogajalskih strani ter vodi k skupni rešitvi dolgoročno zadovoljujoči za obe vpleteni strani. Organizacije, ki se vključujejo v takšne povezovalne odnose in poskušajo razvijati in udejanjati takšno zasnovo, morajo pri tem ustrezno uravnavati svoje značilne lastnosti (ključne kompetence) ter prilagajati svoje notranje okolje pričakovanim vzajemno definiranim ciljem s soudeležencem oziroma dobaviteljem v takšnem odnosu. Pozornost v raziskavi oziroma analizi pa je bila usmerjena na aplikativnem prikazu projekta pogajanj, kjer ugotovimo, da projektni management in s tem projektna organizacija predstavljata vedno pomembnejši vidik stopnje uspešnosti podjetja, to je, potrebna je nujnost uvajanja projektnega dela pri ciljno usmerjenih in časovno omejenih procesih v podjetju oz. organizaciji, še posebej na tistih sekundarnih področjih poslovanja, kjer smo z ustrezno analizo ugotovili učinkovitejše in uspešnejše opravilo proučevane dejavnosti s strani zunanjega partnerja. Ugotovili smo tudi, da raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanja. Nadalje osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na pogajanja tako prinaša določeno prednost ter SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko izboljša pogajalske pozicije. Naslednja zanimiva ugotovitev je, da imajo pogajanja poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji. Vrednotenje pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa. In nenazadnje ugotovimo, da z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije. Vsebino smo zaključili s predlogi v zvezi z napakami, uspešnejšim komuniciranjem, komunikacijskimi strategijami za razvoj partnerskega odnosa pri pogajanjih ter predlogi strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda celotne organizacije ŠOU. Med našimi napakami, ki smo jih storili kot pogajalci, smo izpostavili naslednje: Ne dovolj dobra pripravljenost na pogajanja v smislu veščine komuniciranja, vztrajanje na sporazumu za vsako ceno, nestrpnost na pogajanjih, nismo se poskušali dovolj vživeti v nasprotnikovo kožo, padli smo v skušnjavo spoprijemanja z ljudmi namesto s problemi. Nato smo podali predloge uspešnejšega komuniciranja, ki se je nanašal na napake, delno pa na samo ustno komuniciranje oziroma tudi na neverbalni del, kjer smo poudarili pozornost na neverbalne znake, ki spremljajo govorjeno besedo. Naslednji predlogi so se nanašali na komunikacijske strategije uvajanja sprememb za razvoj partnerskega odnosa. Namreč ugotovili smo, da imajo pogajanja poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Končali pa smo s predlogi strateškega komuniciranja in povečevanja ugleda celotne organizacije ŠOU. Namreč sama kriza zmanjšanja ugleda Zavoda, kot posledica neurejenega formalno-pravnega statusa Zavoda in s tem posledično priprava reforme s strani države za spremembo finaciranja študenskih organizacij in združenj, nam je kljub vsemu prinesla nekaj pozitivnih konotacij. In sicer zavedanje, da je ugled organizacije strateškega pomena pri poslovanju in da je možno ugled organizacije, z ustreznimi komunikacijskimi prijemi do vseh vpletenih javnosti, tudi uspešno upravljati.

53

POVZETEK Namen diplomske naloge je predstaviti konfliktno in krizno komuniciranje ter pomen pogajanj za uvajanje potrebnih sprememb za preprečevanje ter obvladovanje nastalih konfliktov in kriz ter ohranjanje oziroma povečevanje ugleda organizacije v procesu nabave. Predmet raziskave in analize so bile vrednote, norme in osebnostne značilnosti udeležencev pogajalskega procesa in vpliv le-teh na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj, nato vpliv kulture in določenih situacijskih posebnosti na stil pogajanja, lastne potrebe, interesi in cilji ter potrebe ter interesi in možni cilji druge strani. Sledil je ustrezni integrativni komunikacijski pristop, ki smo ga morali sodelavci projektnega tima sprejeti tako v okviru pogajanj s ponudniki outsourcinga kot v okviru samega kriznega komuniciranja z vsemi vpletenimi javnostmi. Osnovne ugotovitve: Raziskava krize omogoča ustrezno krizno komuniciranje in upravljanje pogajanj. Osebnostne značilnosti pogajalcev tako lastnih kot tujih odločilno vplivajo na delovno obnašanje, organizacijo in izvajanje pogajanj. Dobra analiza komunikacijskih značilnosti in osebnosti pogajalcev v procesu priprave na pogajanja prinaša določeno prednost. SWOT analiza dejavnikov pogajalskega uspeha organizacije na nabavnem trgu lahko izboljša pogajalske pozicije. Pogajanja imajo poleg svoje kurativne funkcije v smislu razreševanja konfliktov in kriz tudi preventivno v smislu uvajanja potrebnih sprememb in razvijanja partnerskega odnosa s sodelujočim podjetjem oziroma organizacijo. Projektna obravnava pogajanj omogoča pregled različnih scenarijev pri razreševanju konfliktov in obvladovanju kriz s pogajanji. Vrednotenje pogajalskega procesa je pomembna informacijska podlaga za vodstvo projekta, da kot prejemnik rezultatov glede na predhodno izvedene aktivnosti ustrezno ukrepa. Z ustreznim upravljanjem pogajanj ohranimo ali celo izboljšamo ugled organizacije. Ključne besede: Kriza, konflikt, pogajanja, krizno komuniciranje, nabava ABSTRACT The aim of Degree thesis is to present the conflict communication, communication in crisis and the importance of negotiation in order to deliver necesary changes to overcome conflicts and crisis and nevertheless the improvement of company reputation in the proces of purchase. Topic of the research and analysis were values, norms and personal characteristics of participants in the negotiating proces and theirs influence on working behavior in negotiation, organization and negotiating execution, cultural impact and the importance of special situation particularities, our own needs, interest and goals and needs, interest and possible goals of the opponent part. Adequate integrative communication access was beeing proceeded in order to fully copmly negotiating aspects with outsourcing suppliers and in order to pass through the crisis in communication with all interested parties. Basic statements: The research of crisis enables adequate communication in crisis and negotiating management. Personal characteristics of participants in negotiation have great impact on working behavior, negotiating organization and its execution. Good analysis of communication characteristics and personalities of participants at the proces of preparation to the negotiation brings certain advantage. SWOT analysis negotiating success indexes of the organization on the purchasing market can improve negotiating pozition. Negotiation has beside curative function in order to resolve conflicts and crisis, also preventive one in order to deliver necesary changes and develope partnership relation to cooperating company or organization. Project treatment of negotiation enables examination variety of scenario acording to resolve the conflict or pass through the crisis. Valuating the negotiation proces is important information foundation for project management, as an addresee of results acording to previously performed activities, to act properly. Adequate negotiation management preserve or even improve organization reputation. Key words: Crisis, conflict, negotiation, communication in crisis, purchase

54

SEZNAM VIROV 1. Belak, Janko. 1999. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER Evrocenter. 2. Čadež, Simon, Marko Hočevar in Maja Zaman. 2002. Vpliv tveganosti trgov bivše

Jugoslavije na poslovne odločitve slovenskih podjetij. Naše gospodarstvo 1-2: 10-22. 3. Fisher, Roger, William Ury in Bruce Patton. 1998. Kako doseči dogovor. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 4. Ilich, Bojan. 1998. Zakladnica pogajalskih taktik. Lesce: Založba Oziris. 5. Iršič, Matjaž. 2001. Značilnosti ˝marketinga povezav˝ kot razvite strateške naravnanosti

organizacije na nabavnem trgu. Naše gospodarstvo 1: 189-199. 6. Johnston, Robert in Graham Clark. 2001. Service Operations Management. Edinburg:

Finacial Times, Prentice Hall. 7. Kajzer, Štefan. 1998. Krizni management. Naše gospodarstvo: 381-382. 8. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanj. Kranj: Moderna organizacija. 9. Kavčič, Bogdan. 2002. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 10. Kotler, Philip 2002. Marketing management – trženjsko uprvljanje. Ljubljana: Slovenska

knjiga. 11. Močnik, Dijana. 1998. Ali kultura vpliva na upravljanje podjetja?. Naše gospodarstvo 3:

341-353. 12. Musek, Janek. 1993. Osebnost pod drobnogledom. Maribor: Obzorja. 13. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 14. Szmigin, Isabelle T. D.. 1997. Managing Quality in Business-to-Business Services. V

Contemporary Services Marketing Management. Urednika M. Gabbot in G. Hogg. London: The Dryden Press.

15. Šoštarič, Jolanda.1998. Aplikativna raven krize. Naše gospodarstvo 4: 438-446. 16. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. LJ: GV založba. 17. Ury, William. 1998. Od nasprotovanja do sodelovanja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 18. Vrečko, Igor. 2002. Projektni pristop k reševanju kriz v podjetjih. Projektna mreža Slovenije

2: 3-16. 19. Završnik, Bruno. 2001. Pogajanja v nabavi. Radenci: Center za zunanjo trgovino. 20. Živko, Tjaša.2002. Vpliv kulturnih razlik na mednarodno poslovanje. Naše gospodarstvo 1-

2: 148-165.