PRIPRAVA IN VODENJE PROJEKTOV NA MINISTRSTVU ...Metka Kunstelj: Priprava in vodenje projektov na Ministrstvu za šolstvo in šport s tran 2 drugih nalog (Kolšek in Černe, 2002)

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer »Organizacija in management delovnih sistemov«

PRIPRAVA IN VODENJE PROJEKTOV NA MINISTRSTVU ZA ŠOLSTVO IN ŠPORT

Mentor: izr. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Metka Kunstelj

Kranj, september 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju izred. prof. dr. Tomažu Kernu za strokovne napotke in usmerjanje pri izdelavi diplomskega dela. Hkrati bi se zahvalila mag. Maji Kotnik, Mojci Ločniškar in ostalim zaposlenim na Ministrstvu za šolstvo in šport za namenjeni čas, vse potrebne informacije in pomoč. Zahvaljujem se sestri Mateji Kunstelj, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo ter Vidojki Harej za prevod povzetka v angleški jezik. Posebna zahvala pa gre staršema, sestri in fantu, ki mi vsa leta stojijo ob strani, in me podpirajo na vsakem koraku.

POVZETEK Projektni pristop je učinkovit pristop organiziranja kompleksnejših nalog in to velja tudi za naloge, ki se izvajajo na Ministrstvu za šolstvo in šport. Na omenjenem ministrstvu je v fazi izvajanja projekt MoFAS. Vsebinsko gre za modernizacijo finančno-administrativnega sistema srednje in višješolskega izobraževanja. Problem je v tem, da projekt v dveh letih izvajanja ni dosegel dovolj velikega napredka. Težavo predstavlja dejstvo, da se organizacijsko projekt ne izvaja v skladu z veljavnimi metodologijami in tudi na splošno pravega projektnega pristopa ni moč zaznati. S podrobnejšo analizo projekta je iz organizacijskega vidika opaziti več pomanjkljivosti. Največjo težavo predstavlja preobremenjenost članov projektne skupine. Vendar pa do te težave prihaja zaradi nepoznavanja področij projektnega managementa. Posledično nobeno od obravnavanih projektnih področij ni v celoti opredeljeno. Glavni cilj naloge je prikazati pozitivne strani upoštevanja projektnega managementa pri izvedbi projektov na Ministrstvu za šolstvo in šport. Prvi korak za ministrstvo bi bilo izobraževanje (potencialnih) vodij projektov na področju projektnega managementa. KLJUČNE BESEDE

- projektni management - projektni plan - Metodologija vodenja projektov v državni upravi (MVPDU) - MoFAS

ABSTRACT Project approach is an efficient approach to carry out more complex tasks. It should be applied to projects run within the Ministry of education and sport, where the project MoFAS is being carried out. The project concerns modernization of the financial and administrative system of secondary and higher education. The problem is that the project has not made sufficient progress in the two-year period from its start. The main reason for this situation is that the project is not being carried out according to the effective methodologies in use not even can a real project approach be found. A detailed analysis of the project organization shows several weaknesses. The major problem is that the members of the project team are overloaded with work, mainly due to the lack of knowledge of project management. As a matter of fact, none of the project areas discussed in this diploma paper has been fully defined. The main goal of this diploma paper is to show positive sites of considering project management knowledge also on the Ministry of education and sport. The first step that the Ministry of education and sport should take is to provide education on project management for potential project team leaders. KEYWORDS

- project management - project plan - Methodology for Project Management in the Government - MoFAS

KAZALO

1. UVOD IN PREDSTAVITEV PROBLEMA .........................................................1 1.1. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA..................................................1 1.2. METODE DELA ........................................................................................2

2. OSNOVE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA.................................................3 2.1. OPREDELITEV PROJEKTA IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA.........3

2.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA .................................................................4

2.3. VLOGE V PROJEKTNI ORGANIZACIJI ...................................................6

Skupine udeležencev po metodologiji MVPDU .........................................7 Vodenje projekta.......................................................................................9 Projektne skupine in projektni timi...........................................................10

2.4. METODOLOGIJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ...........................11

2.5. ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA...........................................................13

2.5.1. Faza inicializacije ..........................................................................14

2.5.2. Faza koncipiranja ..........................................................................14

2.5.3. Faza planiranja..............................................................................14

Mrežno planiranje..........................................................................16 Analiza strukture projekta..............................................................16 Analiza časov................................................................................18 Izbor, dodeljevanje in zasedanje virov...........................................19 Izračun, analiza in optimizacija stroškov........................................21

2.5.4. Faza izvajanja in faza zaključevanja..............................................21

2.6. TVEGANJA.............................................................................................22

2.7. INFORMACIJSKI SISTEM IN INFORMACIJSKA PODPORA .................23

2.8. SPREMLJANJE PROJEKTA ..................................................................23

3. APLIKATIVNI DEL.........................................................................................25 3.1. PODROČJE IZVAJANJA PROJEKTA.....................................................25

3.2. VSEBINA IN ZGODOVINA PROJEKTA MOFAS ....................................25

Projektni management »starega« projekta MoFAS .................................26

3.3. OPIS PROBLEMSKEGA STANJA..........................................................28

3.4. POSNETEK STANJA..............................................................................29 Cilji projekta ............................................................................................29

Obseg in omejitve ...................................................................................29

Organizacijska struktura .........................................................................30

Tveganja, projektna dokumentacija in informacijska podpora .................31

Planiranje................................................................................................31

3.5. KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA .....................................35

3.6. PREDLAGANE REŠITVE .......................................................................38

3.6.1. Predstavitev projekta.....................................................................38

Ozadje in cilji projekta ...................................................................38

Omejitve........................................................................................39

Opredelitev obsega .......................................................................39

3.6.2. Organizacija projekta.....................................................................39

Organizacijska struktura................................................................40

Spremljanje projekta in poročanje .................................................42

3.6.3. Projektni plan ................................................................................42

3.6.4. Tveganja .......................................................................................47

3.6.5. Informacijska podpora ...................................................................51 4. ZAKLJUČEK..................................................................................................52 LITERATURA IN VIRI............................................................................................54 PRILOGE...............................................................................................................57 KAZALO SLIK .......................................................................................................57 KAZALO TABEL ...................................................................................................57 KRATICE IN AKRONIMI........................................................................................58 PRILOGE...............................................................................................................59

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Metka Kunstelj: Priprava in vodenje projektov na Ministrstvu za šolstvo in šport stran 1

1. UVOD IN PREDSTAVITEV PROBLEMA Živimo v času neprestanih sprememb, zato se mora vsak poslovni sistem stalno prilagajati novim normativom in priložnostim. Globalizacija in vedno večja konkurenca silita tako ekonomske sisteme kot ostale organizacije k drugačnemu načinu dela, k intenzivnemu iskanju inovativnih rešitev v čim krajšem času in s sprejemljivimi napori. Projektni management je učinkovit pristop pri premagovanju tovrstnih težav. Biti mora dobro organiziran, vodstvo podjetja pa mora imeti posluh za projektni način dela. Omenjeni način dela se je že močno zasidral v podjetjih, vedno bolj pa postaja nepogrešljiv tudi v ostalih poslovnih sistemih. V državni upravi predstavlja enega izmed načinov povečevanja učinkovitosti in uspešnosti.

1.1. NAMEN IN CILJI DIPLOMSKEGA DELA Glavni namen diplomskega dela je preko domače in tuje strokovne literature ter lastnega znanja prikazati področja projektnega managementa, še zlasti tista, ki jih je v veliki meri treba upoštevati pri planiranju projektov v državni upravi, konkretno na Ministrstvu za šolstvo in šport (v nadaljevanju: MŠŠ). Glavna cilja diplomskega dela sta:

• preko teorije prikazati in izpostaviti pomembnejša področja projektnega managementa,

• področja projektnega managementa (predvsem aktivnosti v fazi planiranja) analizirati na primeru projekta MoFAS.

Na koncu so podane možne rešitve in predlogi za izboljšanje trenutnega stanja na področju projektnega vodenja na MŠŠ. Pomembno je, da se projektnega vodenja lotimo učinkovito že od samega začetka. Zato moramo imeti na voljo usposobljene kadre. Le usposobljen vodja, primerno zastavljena organizacijska struktura, natančno planiranje in vodenje ter primerno spremljanje so ključ do uspešnega in učinkovitega zaključka projekta. Pri planiranju je potrebno biti pozoren na vsa predvidljiva in nepredvidljiva tveganja, zato so tudi ta predstavljena bolj podrobno. Teoretična spoznanja so aplicirana na primeru projekta MoFAS, ki ga izvaja Ministrstvo za šolstvo in šport. Gre za modernizacijo finančno - administrativnega sistema in zajema decentralizacijo ter deregulacijo financiranja in upravljanja srednjega in višjega šolstva. Pri predstavitvi, analizi in predlaganih rešitvah projekta MoFAS ni bistvo v njegovi vsebini, prednostih in slabostih novega sistema. Glavni namen je prikaz posnetka stanja organiziranosti projekta MoFAS, analiza ter predlog organizacijskih sprememb. Na podlagi trenutnega stanja je bilo ugotovljeno, da se omenjeno ministrstvo ne zaveda dovolj prednosti, ki jih projektno delo nudi. Predvsem je tak način dela premalo poznan, vzpodbujan, namenja se mu premalo pozornosti in časa. V splošnem je projektni način dela vedno bolj pogost način izvajanja kompleksnih nalog, saj omogoča lažjo in učinkovitejšo izvedbo ter vključenost strokovnjakov iz različnih področij. Projektni način dela se uporablja za izvajanje najpomembnejših razvojnih, organizacijskih, investicijskih, informacijskih in



drugih nalog (Kolšek in Černe, 2002). Med razvojne naloge MŠŠ pa šteje tudi projekt MoFAS. Diplomsko delo upošteva predvsem Metodologijo vodenja projektov v državni upravi (MVPDU), ki velja za enotno metodologijo vodenja projektov v vsej državni upravi in se sklicuje na metodologijo PRINCE. Novejša različica PRINCE 2 je (kot ena izmed standardnih metodologij projektnega managementa) skladna s standardi ISO 9000 in se uporablja v državah Evropske Unije (CVI, 2007). Namen metodologije MVPDU je, da se naloge, kjer bi bil primeren projektni pristop, podprejo z enotno metodologijo. Na metodologijo MVPDU se to diplomsko delo močno opira. Teoretični in aplikativni del pa ne zajemata zgolj te metodologije, temveč je njena vsebina vključena v večino poglavij o projektnem managementu.

1.2. METODE DELA V diplomski nalogi so okvirno opredeljena glavna področja projektnega managementa. Tista področja, ki se smatrajo za posebno pomembna pri planiranju, vodenju, itd. projektov na MŠŠ, so opisana podrobneje. Teoretično-metodološki del je napisan s pomočjo deskriptivne metode. V aplikativnem delu je s komparativno metodo čim več teoretičnih spoznanj prenesenih na konkreten primer, oziroma je prikazano, koliko znanstvenih ugotovitev se uporablja tudi v praksi. Pogovori in intervjuji z nekaterimi člani projektne skupine MoFAS so dali boljši, globlji vpogled v sam projekt tako iz vsebinskega kot iz projektnega vidika. V prvem delu so predstavljena nekatera področja projektnega managementa. Opredeljeni so pojmi: projekt, projektni management, cilji, omejitve projekta, itd. Nato so predstavljene vrste projektnih organizacij s poudarkom na projektno-matrični organizaciji. Velik poudarek je na projektnem vodenju in na udeležencih projekta, saj menimo, da bi bila lahko podpora projektnemu pristopu na MŠŠ precej boljša. Sledi predstavitev pogosteje uporabljanih metodologij s področja projektnega managementa, nato pa še posameznih faz v projektu. Najbolj je izpostavljena faza planiranja – priprave projekta. Opisana so še nekatera pomembnejša področja, kot so: obvladovanje tveganj, nadzor in informacijska podpora ter prikazane dejavnosti in težave, na katere moramo paziti. V aplikativnem delu so združena in prikazana teoretična spoznanja projektnega managementa na primeru projekta MoFAS, ki ga upravlja in izvaja MŠŠ. Najprej je na kratko predstavljeno področje izvajanja projekta ter z njim povezane predvidene spremembe. Sledi posnetek stanja projekta MoFAS iz organizacijskega vidika, njegova analiza ter predlagane rešitve. Diplomsko delo je osredotočeno na fazo planiranja, saj vsebina projekta po dobrih dveh letih izvajanja ni dovolj dobro opredeljena in infomacijsko podprta. Ker je projekt že v fazi izvajanja nekateri predlogi v sklopu koncipiranja in planiranja za ta primer niso več smiselni. Tovrstni predlogi pa se lahko upoštevajo pri nadaljnjih projektih, ki se bodo izvajali na MŠŠ.



2. OSNOVE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Poznavanje teoretičnih principov ni glavni razlog za uspeh projekta, je pa pomembno. Obstaja ogromno literature, ki želi prikazati pomembna področja projektnega managementa. Projekti so večinoma bolj specifični (strokovno usmerjeni), podrobno vključevanje vseh področij, ki jih najdemo v literaturi (na primer: PRINCE, PMBOK) pa bi bilo nesmiselno. V praksi je koristno uporabljati zgolj tiste napotke ustrezno izbrane metodologije, ki prispevajo k lažji in učinkovitejši izvedbi projektov. V nadaljevanju so predstavljena nekatera področja projektnega managementa. Področja, ki se zdijo pomembnejša za pripravo in vodenje projektov na MŠŠ, so opredeljena podrobneje, manj pomembna področja pa so le omenjena.

2.1. OPREDELITEV PROJEKTA IN PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Projektni management upošteva znanja iz različnih strokovnih področij od planiranja, ekonomike, poznavanja tehnologije do splošnega vodenja, timskega dela, itd. PMBOK (2004) definira projektni management kot »uporabo znanja, tehnik in orodij v projektu z namenom zadovoljiti potrebe naročnika«. Obsega upravljanje časa, resursov in stroškov z namenom, da se projekt zaključi v predvidenem času in v okviru predvidenih stroškov in doseže vnaprej zastavljen cilj. V neprojektno usmerjenih organizacijah, projektni management predstavlja aktivnosti, povezane s pripravo, izvajanjem, spremljanjem in zaključevanjem projekta. V literaturi se izraz »projektni management« pogosto (neustrezno) enači z izrazom »projektno vodenje«. Projektno vodenje je poleg funkcij planiranja, organiziranja in koordiniranja le ena izmed temeljnih funkcij projektnega managementa (Kožman in Poniž, 2003). Ta razmejitev je upoštevana tudi v tem diplomskem delu. Projekt kot enkraten in časovno omejen proces združuje soodvisne naloge, ki morajo v določenem časovnem roku (ter ob upoštevanju drugih omejitev) doseči vnaprej zastavljen cilj. Projekt je vodljiv, kar pomeni, da ga je mogoče planirati, spremljati in voditi – usmerjati proti postavljenemu cilju (Rant in drugi, 1995). Dva projekta nikoli nista identična. Projekti se drug od drugega razlikujejo po ciljih, izdelkih, stroških. Če ne drugega, je razlikovalna komponenta čas (Kern, 2006/2007). Tesno je povezan s stroški (finančna sredstva), viri (ljudje, oprema, itd.) in časi (roki). Te tri veličine pa so med seboj odvisne in opredeljene kot omejitve projekta (slika 1). Glavni sistem (naročnik) opredeli končni rok za izdelavo izdelka projekta in zagotovi zadostna, a omejena finančna sredstva. Nemalokrat se zgodi, da v neprojektno usmerjenih organizacijah število kadrov ni zadostno, saj ljudje poleg sodelovanja na projektu opravljajo še vse ostale naloge na svojem delovnem mestu. Za sodelovanje na projektu prepogosto zmanjka časa. Najem dodatne delovne sile predstavlja večji strošek, podaljševanje rokov pa zaradi zamud pri izvajanju nalog ni sprejemljivo. Zato iskanje pravega razmerja med časi, stroški in resursi ni enostavna naloga.



Slika 1: Prikaz odvisnosti med glavnimi omejitvami v projektu (vir: Kern, 2006). Projekte delimo glede na različne kriterije (po namenu, obsegu, trajanju, kompleksnosti, itd.). Glede na določenost projekta razlikujemo deterministične in stohastične projekte. Pri determinističnih projektih so vse aktivnosti in cilji že vnaprej poznani, pri stohastičnih pa končnih ciljev ni mogoče natančno definirati. Projekte ločimo tudi po obliki končnega cilja. Kadar je končni izdelek projekta otipljiv in merljiv, govorimo o fizičnih projektih, drugače govorimo o abstraktnih projektih (Kern, 2006/2007). Definiranje projektnih ciljev je ključnega pomena. Opredeljeni morajo biti še preden se lotimo projekta. Namenski cilj določi vodstvo (oziroma naročnik) organizacije na podlagi strategije in določi stanje, ki mora biti po končanem projektu doseženo (Kern, 2006/2007). Objektni cilji določajo način, kako doseči namenski cilj, in so večinoma bolj konkretni in natančno opredeljeni. Šele ko so izpolnjene vse zahteve objektnih ciljev je dosežen tudi namenski cilj. Nekateri cilji so pomembnejši od ostalih, zato cilje delimo na glavne in stranske cilje (Rant in drugi, 1995). Literatura uporablja različne izraze za poimenovanje ciljev. V nadaljnjem besedilu tako beseda »rezultat« kot beseda »izdelek« predstavljata kakršenkoli cilj. Obseg projekta predstavljajo vsi procesi, s katerimi se zagotavlja, da so v projektu upoštevane vse in zgolj tiste naloge, ki so za njegovo uspešno izvedbo potrebne. PMBOK (2004) razlikuje obseg produkta (izdelka) in obseg projekta. Obseg produkta zajema značilnosti in funkcije, ki naj jih ima končni izdelek/rezultat, obseg projekta pa delo, ki mora biti opravljeno, da bo na koncu izdelek/rezultat ustrezal vsem dogovorjenim značilnostim in funkcijam.

2.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA Projekt bo učinkovit le pri dobro strukturirani in organizirani projektni organizaciji. Ker projekt traja le določen čas, se za čas trajanja projekta v organizaciji vzpostavi posebna organizacijska oblika znotraj že obstoječe. Po zaključku projekta se organizacijska oblika razpusti. Dandanes je projektno delo prisotno v katerikoli organizaciji, ne glede na njeno osnovno organizacijsko strukturo (hierarhično, funkcijsko, matrično, itd.). Največ težav pri izvajanju projektov se pojavlja v neprojektno organiziranih organizacijah, saj se projekt v le-teh pogosto pojmuje kot »tujek« ali nujno zlo, ki v na videz urejeno organiziranost institucije vnaša nestabilnost in drugačna pravila od ustaljenih. Projektno organizacijo se v organizacijsko strukturo podjetja umesti na več načinov. Lahko je imenovana posebna organizacijska enota, lahko je del ene izmed

t

R $



obstoječih organizacijskih enot. Tretja možnost je, da imenujemo projektni tim (ali skupino). Pri imenovanju posebne organizacijske enote se vse aktivnosti, povezane s projektnim delom, izvajajo na enem mestu. Prednosti »profesionalizacije projektne funkcije« se odražajo v enotni politiki vodenja projektov, hitrejšemu prilagajanju spremembam in uspešnejšemu komuniciranju v projektni skupini/timu. Vključevanje projektne dejavnosti v eno izmed organizacijskih enot ni priporočljivo, saj utegne izbrana organizacijska enota s svojimi interesi prekomerno vplivati na projekt. V organizacijah s hierarhično organizacijsko strukturo je najprimernejše imenovanje začasne projektne organizacije, ki ni podrejena nobeni organizacijski enoti, ampak se za vsak projekt na novo vzpostavi projektna skupina/tim. Po končanem projektu udeleženci zasedejo svoja običajna delovna mesta, se razporedijo na nov projekt, ali pa prevzamejo naloge v povezavi z realiziranim rezultatom projekta. Pri zadnji navedeni možnosti se postavljajo vprašanja, komu je projektna skupina/tim odgovorna, kako bodo udeleženci za svoje delo na projektu plačani/nagrajeni (Rant in drugi, 1995) in kdo bo opravljal njihova običajna opravila na delovnih mestih v času trajanja projekta? Taka organiziranost je primerna le, ko v organizaciji projekti potekajo zgolj občasno. Izbira ustrezne projektne organizacijske strukture je odvisna od načina dela in strategije. Za potrebe projektnega managementa v državni upravi priporočamo upoštevanje projektno-matrične organizacije (slika 2).

Slika 2: Shema projektno – matrične organizacije (vir: Rant in drugi, 1995).

V projektno-matrični organizaciji se vloge prerazporedijo med projektno in funkcijsko organizacijo. Na projektu sodelujejo strokovnjaki iz različnih funkcijskih področij, le-ti pa tekom projekta opravljajo tudi svoja redna opravila. Prednost projektno-matrične organizacije se kaže v večji fleksibilnosti, slabost pa je dualnost pri odločanju. Oseba je po eni strani odgovorna svoji funkcijski vodji za delo na običajnem delovnem mestu, po drugi strani pa vodji projekta za delo na projektu. Taka organizacija zahteva natančno planiranje vseh aktivnosti in virov, potrebnih za izvedbo, saj so ti viri zasedeni tudi s svojimi nalogami na osnovnih delovnih mestih. Natančno planiranje omogoča, da ne prihaja do nepotrebnih težav in zastojev pri izvajanju projekta (Rant in drugi, 1995).

Projekt 1

Projekt 2

Vodstvo

Nabava Prodaja Razvoj Kakovost Finance

Pro

jekt

na o

rgan

izac

ija



2.3. VLOGE V PROJEKTNI ORGANIZACIJI V projektih, predvsem velikih, sodeluje veliko ljudi, ki upravljajo, vodijo in izvajajo razne aktivnosti. Razdelitev njihovih nalog, pristojnosti in odgovornosti temelji na ideji vertikalne delitve poslovnega sistema (to je nadrejenost in podrejenost procesov upravljanja, vodenja in izvajanja). Udeležence v projektu razdelimo na tri skupine (slika 3): glavni sistem, skrbniški sistem in izvajalni sistem (Rant in drugi, 1995).

Slika 3: Glavne skupine udeležencev v projektu (vir: Kern, 2006/2007).

Glavni sistem predstavlja naročnika, upravljavca projekta, ki določi cilje, omejitve, zagotovi finančna sredstva in postavlja prioritete projektom ali aktivnostim. V velikih projektih glavni sistem predstavlja del vodstva institucije (direktor, minister, kolegij, strokovna služba, itd.). Glavni sistem opravlja naloge, povezane s projektom, skupaj s svojimi rednimi zadolžitvami in za to ni posebno nagrajen iz finančnih sredstev, namenjenih za projekt (Kern, 2006/2007). Glavni sistem upravlja skrbniški sistem, t.i. vodstvo projekta z nalogami vodenja in planiranja projekta. Skrbniški sistem odloča o vsem v projektu, razen o spremembah ciljev, omejitvah in prioritetah (kar je naloga glavnega sistema). Skrbniški sistem imenuje projektni tim(e) in vodjo(e) projekta, določi obliko projektne organizacije, sklepa pogodbe z zunanjimi izvajalci, itd. Tu se postavljajo vprašanja o pravilni izbiri in homogenosti timov in, ali je izbran primeren vodja tima, itd. Izbira ustreznega vodja je eden izmed odločilnih dejavnikov pri uspehu projekta (Kožman in Poniž, 2003). Pri planiranju je naloga skrbniškega sistema, da opredeli vse objektne cilje, ugotovi dejanske omejitve projekta in izdela podrobne plane (aktivnosti, viri, stroški). Skrbniški sistem mora izvajati redne kontrole nad aktivnostmi, stroški in časi ter analizirati morebitna odstopanja. V primeru odstopanj od prvotnega plana je treba določiti, kdaj lahko skrbniški sistem sam (brez odobritve glavnega sistema) sprejema spremembe. Prav tako skrbi za

Projekt

GLAVNI SISTEM

SKRBNIŠKI SISTEM

IZVAJALNI SISTEM

Vodi

Upravlja

Poslovni sistem



primerne informacijske in komunikacijske tokove. Zavedati se mora, da vsi člani timov ne potrebujejo vseh informacij, nobena pomembna pa ne sme ostati prikrita. Izvajalni sistem predstavlja izvajalne skupine/time, odgovorne skrbniškemu sistemu. Člani izvajalnega sistema so na projekt razporejeni s polnim delovnim časom, ali (žal prepogosto) z delom svojega delovnega časa. Skupine oziroma timi tekom projekta poročajo vodji projekta o dejanskem opravljenem delu, stroških in morebitnih težavah. Obstaja mnogo načinov delitve dela med udeležence projekta. Lahko so člani vseh treh projektnih skupin (glavni, skrbniški in izvajalni sistem), lahko so zaposleni znotraj podjetja, kjer projekt teče, izvajalni sistem pa je lahko delno ali v celoti del druge organizacije (izvedbeni inženiring), ali pa se celoten projekt prepusti drugi, za to usposobljeni organizaciji (celotni inženiring). Obstajajo še druge možnosti, ki pa presegajo okvir tega diplomskega dela. Izbrana oblika izvedbe projekta je odvisna predvsem od strategije in organizacije podjetja (Rant in drugi, 1995).

Skupine udeležencev po metodologiji MVPDU Za udeležence v projektu štejemo tiste posameznike ali organizacije, ki so aktivno vključeni v projekt ali pa nanj na kakršenkoli način vplivajo. Udeležence moramo poznati, identificirati njihove zahteve in pričakovanja ter obvladovati njihov vpliv na projektno delo. Pomanjkljivo definiranje ali celo ignoriranje njihovih interesov ima lahko na projekt negativne posledice (PMBOK, 2004). Pri razporejanju nalog udeležencem projekta moramo upoštevati tako njihove strokovne sposobnosti kot tudi osebnostne lastnosti. Metodologija PRINCE odgovornosti in naloge raje pripisuje funkcijam kot pa konkretnim osebam (MVPDU, 1999). Seveda pa lahko ista oseba opravlja več funkcij (nalog) v različnih fazah projekta. MVPDU (1999) opredeljuje naslednje funkcije (slika 4):

• Strateški organ pripravlja strategije ter usklajuje in določa prioritetne naloge in projekte. Za vsak projekt strateški organ opredeli omejitve (čas, stroški, viri) in se tekom projekta odloča o njegovem nadaljevanju. Enačimo ga z glavnim sistemom (Kern 2006/2007).

• Projektni svet nadzira izvedbo projekta in je imenovan s strani strateškega organa. V okviru projektnega sveta poslovni član skrbi za splošno vodenje, nadzor projekta, sestanke in strateškemu organu posreduje poročila. Izvedbeni član skrbi za izvedbo projekta in realizacijo končnega izdelka, uporabniški član pa predstavlja interese vseh uporabnikov in zagotavlja, da slednji v zadostni meri sodelujejo v projektu. Projektni svet izdaja soglasja morebitnim spremembam, pričetkom ali zaključkom faz in imenuje vodjo projekta ter člane nadzorno-usmerjevalne skupine. Projektni svet mora biti v tesnem stiku z vodjo projekta in mu v težavah tudi pomagati in svetovati.

• Vodja projekta je zadolžen za operativno vodenje projekta. Pripravlja in spremlja projektni plan (vzdržuje povezavo z nadzorno-usmerjevalno skupino – zagotavlja upoštevanje vseh dogovorjenih postopkov in standardov). Projektni vodja mora imeti pregled nad celotnim projektom, posvetiti mu mora večino svojega delovnega časa. Stalno mora biti v stiku s projektno skupino in z njo sodelovati ter poročati projektnemu svetu.



Stjepanovičeva (2005) razdeli njegove naloge na »upravljanje aktivnosti« in »upravljanje projektnega okolja«. Metodologija MVPDU definira tudi vodjo posamezne faze projekta, vendar pa sta ti dve funkciji lahko združeni v eni osebi.

• Projektne skupine izvajajo aktivnosti po posameznih fazah projekta. Metodologija PRINCE dovoljuje vodjo projektne skupine, ni pa nujno in v tem primeru odgovornost projektne skupine prevzame kar vodja projekta. Člani naj bi dobro poznali področje, ki ga zastopajo. Sposobni naj bi bili pridobivati nove informacije od sodelavcev in nadrejenih. K projektu naj bi pristopili prostovoljno ali na povabilo in bili za delo na projektu zainteresirani.

Slika 4: Organizacijska struktura projekta (vir: MVPDU, 1999).

• MVPDU opredeljuje še nadzorno-usmerjevalno skupino, ki skrbi za nepretrgan potek aktivnosti v skladu s sprejetimi plani in standardi, sestavljajo pa jo: poslovni koordinator (izvaja nadzor nad stroški in roki, skupaj z vodjo projekta pripravlja potrebne plane in ima pregled nad celotno projektno dokumentacijo), uporabniški koordinator (posreduje interese uporabnikov in skrbi za ustreznost izdelka v skladu z interesi vseh uporabnikov) ter izvedbeni koordinator (pomaga vodji projekta pri pripravi planov (predvsem izvedbeni del), pripravi tehnične standarde in spremlja njihovo uporabo).

• Metodologija opredeljuje tudi projektno pisarno, uporabno v velikih projektih, in opravlja funkcije nadzorno-usmerjevalne skupine. Pomaga vodji projekta pri planiranju in vodenju ter zbira vse podatke/dokumentacijo na projektu.

strategija

projekt

načrtovanje, vodenje

izvedba (vodenje)

STRATEŠKI ORGAN

PROJEKTNI SVET

VODJA PROJEKTA

PROJEKTNE SKUPINE

SKUPINA ZA OCENJEVANJE

KAKOVOSTI

NADZORNO USMERJEVALNA

SKUPINA

PROJEKTNA PISARNA

VODJE FAZ



• Naloga skupine za ocenjevanje kakovosti je ugotavljanje pomanjkljivosti izdelkov in posredovanje pomanjkljivosti projektni skupini.

Vodenje projekta Vodja projekta operativno vodi oblikovanje in uresničevanje projekta, v obsežnih projektih pa to delo opravlja vodstvena skupina. Kadar je vodja projekta preobremenjen ali pa sočasno deluje še na drugih področjih, si postavi skrbnika projekta, ki izvaja operativne naloge vodenja. Za opravljanje vseh administrativnih opravil naj bo imenovan tudi projektni tajnik. Ta pripravlja sestanke, piše zapisnike sestankov, zbira, evidentira in arhivira poročila, vodi mrežni plan in spremlja potek celega projekta (Rant in drugi, 1995). Rant in drugi (1995) opredeljujejo vodenje kot »spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, motiviranjem in nadzorom, da bi sodelovali v smeri postavljenega cilja«. Štiri osnovne naloge vodje projekta so planiranje, organiziranje, usmerjanje in nadzorovanje. Oseba se lahko loti vodenja na različne načine glede na svoje lastne usmeritve, sodelavce in situacijo, vsekakor pa ne gre za lahko delo. Enostavnega odgovora na vprašanje, kakšno je uspešno vodenje, kljub obilici tovrstne literature, ni. Najtežje je izbrati pravi način dela in predvideti pozitivne ter negativne posledice izbranega načina vodenja. Vodenje je zapleteno, če so člani tima odgovorni tako funkcijsko kot projektno isti vodji (PMBOK, 2004). Rant in drugi (1995) ločijo naslednje stile vodenja:

• nesistematiziran stil vodenja (običajno ni pripravljenih planov, vodenje je neformalno in intuitivno),

• vodenje usmerjeno v delo in zadovoljstvo delavcev (poudarek je na odprtem komuniciranju in medsebojnem zaupanju v skupini/timu),

• situacijski modeli vodenja (razmerje med sprejemanjem odločitev in vlogo sodelavcev pri tem),

• inovacijsko vodenje. Različne situacije otežujejo odločitev o izbiri najboljšega načina vodenja. Na uspešno vodenje vplivajo naslednji situacijski dejavniki (Lipičnik, 1994):

• osebnostne značilnosti vodje in njegova avtoriteta, • odnosi med člani in vodjo, • zrelost, potrebe in odločanje v skupini, • zapletenost dela in nalog, • itd.

Teorija opisuje več situacijskih modelov vodenja (Lipičnik, 1994). Eden izmed njih je participativni model, pri katerem ločimo (slika 5):

• avtoritativni stil vodenja, pri katerem je odločanje zgolj v nameri vodje, sodelavci so zadolženi le, da priskrbijo vodji ustrezne informacije. Druga možnost je, da vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar je na koncu odločitev le njegova. Tak način vodenja je primeren zgolj v kriznih situacijah, ki zahtevajo visoko produktivnost in disciplino;



• participativni stil vodenja, pri katerem se vodja posvetuje s sodelavci, vendar pa na koncu sam sprejme odločitev ne glede na upoštevanje nasvetov in rešitev sodelavcev;

• pri timskem stilu vodenja je za oblikovanje končne odločitve zadolžen cel tim. Odločitev sprejmejo s konsenzom, pri tem pa vodja ne izstopa in ima le vlogo koordinatorja. Poslužujemo se ga pri projektih razvojne narave v katerih sodelujejo strokovnjaki, vendar pa to ne pomeni, da taka skupina/tim nima svojega vodje.

Slika 5: Stili vodenja (vir: Rant in drugi, 1995). Participativni model poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od kakovosti odločitve in sprejemljivosti odločitve za člane tima. Glede na dano in proučevano situacijo naj bi se vodja odločil, katerega izmed zgoraj navedenih slogov vodenja bo izbral. MVPDU (1999) navaja nekaj lastnosti, ki naj bi jih projektni vodja imel. Razumeti mora celoten obseg in cilje projekta, planirati skrbno in učinkovito, redno spremljati izvajanje projekta ter sodelovati s projektno skupino, reševati probleme in redno poročati projektnemu svetu, itd. Zaželeno je, da na projektu dela ves svoj delovni čas (Rant in drugi, 1995). Vodja projekta naj bi večinoma obvladal strokovna znanja iz področja vsebine projekta, vendar pa tudi znanja iz organizacijskega področja niso zanemarljiva (Kern, 2006/2007). Uspešen projektni vodja mora znati motivirati sodelavce za delo in z njimi tesno sodelovati, komunicirati, jim svetovati in posredovati svoja mnenja o njihovih rezultatih dela. Gre za vprašanje, kako ustvariti delovno okolje, v katerem se sodelavci sami odločijo, da bodo motivirani za doseganje ciljev in izvajanje aktivnosti (Stjepanovič Kocjan, 2005).

Projektne skupine in projektni timi Izvajalni sistem v projektu lahko deluje kot skupina ali kot tim. Izraz »tim« nima enakega pomena kot izraz »skupina«. V timu so sodelavci motivirani za doseganje skupnega cilja (in ne za doseganje različnih ciljev posameznikov), odgovornost in nagrajevanje je timsko, zahteva se kreativno delo članov in ne le upoštevanje navodil vodje. Tim bo dosegel le dobro opredeljene, jasne in nedvoumne cilje. S pojmom »cilj« niso mišljene le izvajalske naloge posameznikov, temveč celotna struktura projekta. Vodja mora poskrbeti, da imajo vse vloge smiselne in dovolj natančno določene cilje (Stjepanovič Kocjan, 2005). Sodelavci v timu so

Avtoritativni stil vodenja

Participativni stil vodenja

Timski stil vodenja

poudarjen STATUS vodje poudarjena

STROKOVNOST IN OSEBNOST vodje



enakopravni, vodja je enak vsem ostalim članom. V timu ni hierarhije. Naloga vodje je le usklajevanje dela članov za doseganje skupnega cilja. Pravi projektni timi so redki (Kern, 2006/2007), saj je delo v timu časovno omejeno in se člani nimajo možnosti spoznati med seboj. Nasproti tej trditvi pa so člani projektnih timov večinoma sodelavci iz različnih organizacijskih enot. Tudi število članov v timu se lahko spreminja (PMBOK, 2004), kar lahko zmoti delovni ritem že vključenih. Skladni interesi in predanost skupnemu cilju sta na žalost prepogosto le zapisani zahtevi. Težava je v nepoznavanju timskega dela, nagrajevanje tovrstnega načina dela je prisotno malokdaj, obstaja pomanjkanje znanja za vodenje timov. Pomembna je ustrezna velikost ter komplementarna znanja in različne osebnostne lastnosti članov tima. Timsko delo je ustvarjanje in ne sestanek za potrjevanje idej. Pomeni dopolnjevanje tistega, kar ve posameznik in ugotavljanje, kaj vsi skupaj premalo poznamo (Rant in drugi, 1995). Temelji na zaupanju in sodelovanju, za kar pa so potrebni neformalni odnosi. Izbor projektnega tima temelji na nekaterih predpostavkah. Vodstvo mora vedeti, katere zunanje organizacije bodo sodelovale in koliko zunanjih ljudi bo vključenih v projekt. Pri oblikovanju tima naj se upošteva potrebne izkušnje, specialnosti in znanja potencialnih članov ter njihove vloge v organizacijski strukturi (podrejeni-nadrejeni). Še tako uspešen tim se ne more izogniti konfliktnim situacijam. Razlika je v tem, da jih uspešni timi bolj uspešno obvladujejo. Nesporazumi lahko pripeljejo do novih, učinkovitejših rešitev. Razlog, da se sodelavci ne razumejo med sabo ponavadi ni povezan z neskladnostjo značajev, ampak z dejstvom, da nimajo vsi enake predstave o ciljih in načinih, kako jih doseči (Stjepanovič Kocjan, 2005).

2.4. METODOLOGIJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Strokovnjaki so v podporo projektnemu managementu razvili več metodologij. V njih so zbrani enotni postopki za planiranje, izvajanje in spremljanje projektov, izdelki, dokumenti, način organizacije, itd. Še posebno je zaradi obilice aktivnosti pri velikih projektih eno izmed metodologij priporočljivo upoštevati. Možnost uspešnega zaključka projekta je s tem neprimerljivo večja. V nadaljevanju so predstavljene metodologije, uporabne pri projektnem managementu na področju državne uprave. Osnove projektnega managementa (znanja in izkušnje) so zbrana v PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Avtor zbirke je ameriški institut PMI (Project Management Institute), standarde pa stalno posodabljajo in razširjajo njihovo uporabnost (PMI, 2007). PMBOK deli projektni management na devet kompetenčnih področij: obvladovanje integracije, obsega, časa, stroškov, kakovosti, človeških virov, komuniciranja, tveganj in oskrbovanja projekta. Eden izmed najpogostejših načinov upravljanja projektov (ne le v državni upravi, temveč tudi v gospodarskih panogah) je upravljanje po metodologiji PRINCE (PRojects IN Controlled Environments). Metodologija je bila razvita leta 1989 za potrebe britanske vlade za nadzor porabe denarja, kakovosti in pravočasnosti izdelanih rešitev na področju informacijske tehnologije (MVPDU, 1999). Kmalu se je njena uporaba razširila na ostala strokovna področja. Leta 1996 je izšla prenovljena različica metodologije pod imenom PRINCE2, ki je postala ena izmed standardnih orodij upravljanja projektov v Evropski Uniji in tudi izven nje (MVPDU-IT, 2001). Usklajena je tudi s standardom ISO-9001:2000 (Ranc in Fajfar, 2002). Metodologija



PRINCE razdeli projekt na več faz. V okviru vsake faze se opredelijo izdelki, ustrezne aktivnosti, kadri, časi ter organizacijska struktura. Glavni značilnosti metodologije PRINCE sta:

• usmerjenost v izdelke projekta in • razdelitev projekta na faze.

PRINCE prinaša številne prednosti. V projekt vključuje naročnika in nadzor nad tveganjem, zagotavlja kakovost izdelka in kakovost celotnega projekta. Je sistematična in strukturirana (faze), lahko jo uporabimo v različnih projektih. Osnovni elementi metodologije so: organizacija (razporeditev ljudi in odgovornosti), plani (planiranje izvedbe, virov, kakovosti), nadzor (postopki za nadzor), izdelki in aktivnosti. Po metodologiji PRINCE je osnova za planiranje opis izdelka, saj iz njega ugotovimo, katere aktivnosti so potrebne za njegovo realizacijo in v kakšnem zaporedju se vrstijo. Metodologija loči tri vrste aktivnosti: vodstvene (povezane z planiranjem, spremljanjem in poročanjem o delu), izvedbene (definirajo potrebno delo za izdelavo izdelkov) in aktivnosti za zagotavljanje kakovosti izdelka. Na podlagi metodologije PRINCE in izkušenj upravljanja projektov informacijske tehnologije (Wohinz in Novaković, 1998) je Center Vlade RS za Informatiko (CVI) za potrebe državne uprave v Sloveniji leta 1997 izdelal prvo slovensko različico MVPDU (Metodologija vodenja projektov v državni upravi). Nastala sta dva priročnika, označena kot različici 1.0. Prvi opisuje splošno metodologijo (MVPDU), drugi pa se osredotoči na projekte s področja informacijske tehnologije (MVPDU-IT). Dve leti kasneje je izšla posodobljena različica (2.0) priročnika MVPDU-IT (Kolšek, Kožman in Wohinz, 1999). Ne gre zgolj za prevod področij, ki jih opisuje metodologija PRINCE. Nanjo se le opira, dodaja pa nekatere posebnosti, ki jih je priporočljivo upoštevati pri upravljanju projektov na področju državne uprave v Sloveniji. MVPDU (1999) deli projektni management na sedem področij: organiziranost projekta, planiranje, spremljanje, zagotavljanje kakovosti, spremljanje razvoja izdelkov, ravnanje s tveganjem in projektna dokumentacija. Dosledno upoštevanje katerekoli metodologije je primerno le za velike in srednje velike projekte. Pri majhnih projektih, v katerih sodeluje do pet oseb, trajanje pa ne presega štirih mesecev, je uporaba metodologije neprimerna zaradi prevelikega obsega administracije, ki ga metodologija predpisuje (MVPDU, 1999). Tabela 1 prikazuje kriterije za razvrstitev projektov po velikosti. Obstajajo pa še drugi dejavniki, ki jih je treba upoštevati, da dobimo pravo sliko velikosti projekta (na primer kompleksnost, število pogodbenih izvajalcev, itd.). stroški aktivnosti število članov majhen do 8.000 EUR do 50 do 5 srednji od 8.000 EUR do 40.000 EUR med 50 in 500 med 5 in 50 velik nad 40.000 EUR nad 500 nad 50

Tabela 1: Razdelitev projekov glede na velikost1 (vir: MVPDU-IT, 2001).

1 V izvirniku je stroškovna valuta »SIT«, v tej tabeli pa so tolarske vrednosti preračunane in

zaokrožene v valuto »EUR«.

projekt

kriterij



Kljub vsemu naštetemu strokovnjaki navajajo nekatere pomanjkljivosti metodologije MVPDU. Težava se kaže v neskladju med hierarhično in projektno organizacijo ter v postavljanju prioritet. Očitki letijo tudi na prezapleteno obliko projektne organizacijske strukture, ki zahteva večje število kadrov in prioritetno delo na projektu (Kožman, Wohinz, 2001).

2.5. ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTA Zaradi lažje priprave in spremljanja projekt razdelimo na faze. Življenjski cikel projekta (slika 6) določa, kako bomo projekt vodili in vključuje procese inicializacije, koncipiranja, planiranja, izvajanja in zaključevanja (Kern, 2006/2007). Zgolj za primerjavo, MVPDU projekt razdeli na pripravo, vzpostavitev, izvajanje in zaključek.

Slika 6: Faze življenjskega cikla projekta (vir: Kern, 2006/2007).

Pred zaključkom katerekoli faze skrbniški sistem poroča bodisi glavnemu sistemu, bodisi odločitveni skupini (Kern, 2006/2007), ki se nato odloča o nadaljevanju ali prekinitvi projekta. Glavni sistem lahko poda tudi popravke ali dopolnila k zaključnim poročilom. Prve tri faze (inicializacija, koncipiranje in planiranje) nakazujejo razvoj od problema k vedno bolj podrobni rešitvi in ne prinašajo nobene dodatne vrednosti organizaciji. Ko je po koncu tretje faze planiranja sprejeta odločitev o nadaljevanju

Inicializacija posledičnih projektov

INICIALIZACIJA

KONCIPIRANJE

PLANIRANJE

IZVAJANJE

ZAKLJUČEVANJE

Odrejanje izvajanja

Izvajanje dejavnosti

Zbiranje podatkov

Analiza rezultatov

Planiranje sprememb

Priprava baze informacij



projekta, ni več poti nazaj brez da bi bila s tem povzročena škoda (predvsem gre za vložena finančna sredstva, čas in trud). Projekt je skozi življenjski cikel podvržen tveganjem, zato se jih v največji možni meri opredeli še preden se utegnejo pojaviti. Tekom izvajanja projekt morda ne bo tekel po planu, spremembe pa bodo vplivale tudi na nadaljnje aktivnosti, zato jih je treba planirati. V fazi zaključevanja projekta se lahko pojavijo ideje za nove projekte, ki jih (če so odobreni s strani glavnega sistema) izvedemo v prihodnosti, koncept pa pripravimo že sedaj.

2.5.1. Faza inicializacije V fazi inicializacije ideja nastane in se oblikuje. Do pobude za vzpostavitev projekta lahko pride povsem spontano, nepredvideno zaradi pojava višje sile, kot posledica predhodnega projekta ali pa je to plod načrtnega inovacijskega dela (Rant in drugi, 1995). V fazi inicializacije se izbere potencialne člane projektne skupine, opredeli namenski cilj, oceni, koliko časa bi projekt trajal, itd. Sledi odločitev glavnega sistema ali se bo projekt v začrtani smeri nadaljeval ali ne. Pri tem upošteva skladnost ideje s strategijo in politiko podjetja, stroškovno upravičenost ter preuči, koliko bi uspešno izveden projekt povečal ali pripomogel k učinkovitosti in uspešnosti organizacije. Osnova glavnemu sistemu za odločitev o nadaljevanju projekta je zlasti dokument »Idejna zasnova projekta« ali »Projektna listina« (PMBOK, 2004).

2.5.2. Faza koncipiranja Faza koncipiranja je strateška faza razvoja projekta. Najprej proučimo možnosti realizacije zastavljene naloge (študija izvedljivosti). V tej fazi se okvirno opredeli struktura aktivnosti projekta, predvideni roki, resursi in stroški, objektni cilji in projektna organizacija. Izbere se notranje in morebitne zunanje sodelavce, itd. Izmed možnih kandidatov z odločbo ali sklepom izberemo člane projektnega tima (Rant in drugi, 1995). Na prvem (vzpostavitvenem) sestanku projektni tim izbere vodjo. Po metodologiji MVPDU-IT se glavni dokument, izdelan v fazi koncipiranja, imenuje »Projektna definicija« ali »Vzpostavitveni dokument projekta«. Z odločitvijo glavnega sistema o ustreznosti ali neustreznosti predloženega osnutka nadaljujemo ali pa prekinemo s projektom.

2.5.3. Faza planiranja V fazi planiranja se aktivnosti na projektu natančneje opredelijo. Planiranje lahko traja od nekaj tednov ali pa nekaj mesecev – odvisno od obsega projekta. Mora biti skladno s postavljenimi omejitvami in strategijo podjetja. Pri planiranju ne gre le za izdelavo planov. Upoštevati in planirati je potrebno vse izbrane aktivnosti, ki jih pokrivajo kompetenčna področja PMBOK. Vsa dokumentacija, nastala v tej fazi (natančna opredelitev projekta in predlogi rešitev, pripombe, pogodbe, zapisniki sestankov), sestavlja dokument »Podrobna zasnova projekta«, ki predstavlja



osnovo za odločitev glavnega sistema o nadaljevanju projekta. Sicer pa planiranje ni omejeno le na fazo planiranja, temveč je to stalen proces. Na začetku še ne poznamo vseh spremenljivk, ki bodo tekom projekta vplivale na njegov potek, zato se plan stalno posodablja. Del dokumenta »Podrobna zasnova projekta« je projektni plan. Gre za celoto vseh pomožnih planov z opisanimi postopki izvajanja, spremljanja, kontrole in zaključevanja. PMBOK (2004) opredeljuje več vrst pomožnih planov: plan obsega projekta, terminski plan, plan stroškov, plan kakovosti, plan izboljševanja procesov, kadrovski plan, komunikacijski plan, plan tveganj in plan oskrbovanja. V okviru metodologij PRINCE in MVPDU (1999) se medsebojno usklajeni plani2 pripravijo na treh nivojih (slika 7): plan projekta, plan faze ter podrobnejši plan aktivnosti. Plani na vseh ravneh so sestavljeni iz izvedbenega plana in plana virov. V projektnem planu so prikazane glavne aktivnosti in potrebni viri z vidika celotnega projekta. Določene so omejitve stroškov, virov in časa, postavljene so glavne kontrolne točke. Plan virov prikazuje vrste, količino in stroške virov, ki jih zahteva projekt po posameznih fazah in aktivnostih. Podrobnejše plane (na drugem nivoju) vodja projekta v sodelovanju s projektno skupino, izvedbenim in poslovnim koordinatorjem izdela tekom projekta, po navadi pred začetki faz. Obsega planiranje, ki v izvedbenem planu in planu virov ni dovolj podrobno razdelano. Vodja projekta lahko pred pričetkom posameznih faz za vsakega člana skupine/tima pripravi izvedbeni plan posameznika s seznamom aktivnosti in ocenjenim časom za izvedbo nalog. V primeru prevelikih odstopanj, ki se pokažejo tekom izvajanja projekta, je potrebno izdelati izredni plan. V njem so opisani vzroki za nastala odstopanja in navedeni priporočeni ukrepi. Pripravi se sprememba plana ter analiza vpliva sprememb na terminski plan, poslovno upravičenost projekta, itd. Izredni plan odobri projektni svet (MVPDU, 1999).

Slika 7: Vrste planov glede na ravni organiziranja projekta (vir: MVPDU, 1999).

2 MVPDU in PRINCE uporabljata besedo »načrt«, v diplomskem delu pa je zaradi enotnosti

uporabljena beseda »plan«.

Glavni uporabniki Vrsta plana Kdaj ga izdelamo

projektni svet vodja projekta

projektne skupine

posamezniki

ob začetku projekta

na zahtevo v katerikoli fazi

Izredni plan

Izvedbeni plan projekta

Plan virov projekta

Podrobnejši izvedbeni plan

Podrobnejši plan virov

Izvedbeni plan posameznika



Po metodologijah PRINCE in MVPDU, planiranje temelji na izdelkih projekta. Metodologiji razlikujeta vodstvene in vsebinske izdelke ter izdelke zagotavljanja kakovosti. Vodstveni izdelki nastanejo pri planiranju, spremljanju in poročanju o delu na projektu, kot na primer: študija izvedljivosti, projektni plan, opredelitev potrebnih virov, kontrolni seznam poslovnih tveganj, poročilo o poteku dela, itd. Ciljne izdelke lahko opredelimo kot objektne cilje projekta, saj se z njihovo uresničitvijo bližamo končnemu cilju (rezultatu) na izvedbeni ravni. Izdelki zagotavljanja kakovosti nastanejo pri izvajanju postopkov za zagotavljanje kakovosti izdelkov projekta (MVPDU, 1999).

Mrežno planiranje Planiranje, spremljanje in nadzor projekta potekajo s pomočjo mrežnega planiranja. V grafični obliki (obliki mreže) mrežno planiranje predstavlja zaporedje in medsebojno odvisnost opravil, dejavnosti in dogodkov, ki so potrebni za realizacijo projekta (Rant in drugi, 1995). Mrežno planiranje je analitično orodje, s katerim si pomagamo v naslednjih zaporednih fazah (Rant in drugi, 1995):

- analiza strukture projekta, - analiza časov, - izbor, dodeljevanje in zasedanje virov, - izračun, analiza in optimizacija stroškov in - optimizacija zasedbe virov.

Analiza strukture projekta Projekte z veliko aktivnostmi je smotrno razčleniti na podprojekte, ki predstavljajo posamezne sklope. Aktivnosti določimo tako, da je mogoče za vsako izmed njih imenovati glavnega izvajalca in odgovorno osebo, stroške, čas trajanja, ugotoviti rezultat in logične povezave z drugimi aktivnostmi ter določiti oceno verjetnosti izvedbe (Rant in drugi, 1995). Metoda WBS (Work Breakdown Structure) je ciljno usmerjena metoda za strukturiranje (npr. aktivnosti) projekta. Po njej se celoten obseg dela razdeli na manjše, bolj merljive enote (PMBOK, 2004) oziroma podaktivnosti, ki predstavljajo nižje nivoje v strukturi (slika 8). Cilje (aktivnosti) razčlenimo na več stopenj, pri tem pa upoštevamo, da so doseženi cilji na nižjih ravneh potrebni za doseganje ciljev na višji ravni. MVPDU hierarhično strukturo aktivnosti imenuje »Strukturna razčlenitev izdelkov«.



Slika 8: Prikaz WBS strukture projekta (vir: PMBOK, 2004). Medsebojne odvisnosti med aktivnostmi se ugotavljajo tako, da se določi, katera(e) aktivnost(i) se mora(jo) izvesti preden se lahko prične z delom na naslednji(h) aktivnosti(h). Ustrezno časovno razporejene aktivnosti se oštevilči z unikatnimi identifikacijskimi številkami (ID). Aktivnosti so med seboj povezane na različne načine. Teorija loči štiri vrste povezav (Chatfield in Johnson, 2004): Finish-to-Start (FS), Start-to-Start (SS), Finish-to-Finish (FF) in Start-to-Finish (SF). V praksi je največkrat uporabljena povezava FS (slika 9).

A

B

Slika 9: Povezava Finish-to-Start. Aktivnost B se ne more pričeti izvajati, dokler se ne konča aktivnost A (vir: Chatfield in Johnson, 2004).

Aktivnosti pa niso vedno tako enostavno povezane med seboj (slika 10). V prvem primeru na sliki 10 se aktivnosti B lahko prične izvajati določen čas pred koncem aktivnosti A. V drugem primeru pa se aktivnost B lahko prične izvajati po preteku določenega časa po zaključku aktivnosti A. Na primer, po pleskanju se mora stena posušiti, da lahko nanjo obesimo sliko (vir: Chatfield in Johnson, 2004).

PROJEKT

1. faza 2. faza n. faza

Cilj 1.1 Cilj 1.2 Cilj 1.3 Cilj n.1 Cilj n.2

Cilj 1.1.1 Cilj 1.1.2 Cilj 1.3.1 Cilj 1.3.2



A

B

»lead«

A

B»lag«

Slika 10: Upoštevanje prehitevanja (ang. Lead Time) (a) ali zamika (ang. Lag Time) (b) aktivnosti B (vir: Kern, 2006).

Analiza časov Po izboru enotne časovne enote (dan, ura, itd.) se vsaki aktivnosti določi čas trajanja. Natančno ocenjevanje trajanja aktivnosti je težka naloga zlasti pri stohastičnih projektih, pa vendar nujna za ugotavljanje celotnega trajanja projekta. Dobrodošle so kakršnekoli izkušnje iz predhodnih podobnih projektov (PMBOK, 2004). Razvitih je več metod za analizo časov pri mrežnem planiranju. Rant in drugi (1995) navajajo štiri: CPM (metoda kritične poti), PERT (tehnika ocene in preverjanja programa), MPM (Metra metoda potencialov) in GERT (grafična tehnika ocene). Pri uporabi deterministične metode CPM mora biti natančno ocenjen čas trajanja aktivnosti, pri stohastični, dogodkovno usmerjeni metodi PERT pa je čas trajanja definiran na nekem intervalu z določeno verjetnostjo. V realnosti se namreč pogosteje pojavljajo dejavnosti, katerim natančen čas trajanja aktivnosti ni mogoče določiti. Trajanje se sicer lahko predvidi, vendar pa obstaja precejšnja verjetnost, da se bo aktivnost izvajala manj ali dalj časa. To pa prinaša določena tveganja. Metoda PERT temelji na treh ocenah: optimističnem (ang. Optimistic), pesimističnem (ang. Pessimistic) in najverjetnejšem (ang. Expected) času trajanja aktivnosti. Optimistični čas je najkrajši možni čas trajanja, če bi se aktivnost zaključila pod idealnimi pogoji. Ravno nasprotno je definiran pesimistični čas. Najverjetnejši čas predstavlja čas trajanja, v katerem bi se aktivnost tudi najverjetneje zaključila (Rant in drugi, 1995). Iz teh treh ocen časov se na podlagi formule izračuna ocenjeni (ang. Estimated) čas trajanja aktivnosti, ki služi kot točkovna ocena trajanja aktivnosti po metodi CPM. Po merilih MVPDU (1999) je priporočljivo uporabljati metodo PERT. Enostaven in pregleden grafični prikaz trajanja in medsebojnih odvisnosti aktivnosti se imenuje gantogram. Pri velikih projektih so gantogrami lahko precej nepregledni, vendar vsi informacijski sistemi omogočajo pogled v poljubno globino, grafični prikaz pa se kreira samodejno ob vpisu trajanj in logičnih zaporedij aktivnosti. V nadaljevanju so predstavljeni nekateri osnovni pojmi v zvezi z določevanjem časov aktivnosti. Vsaka aktivnost se mora izvajati med njenim najzgodnejšim začetkom (ang. Early Start - ES) in najkasnejšim zaključkom (ang. Latest Finish - LF). Najkasnejši rok pričetka izvajanja aktivnosti se imenuje najkasnejši začetek (ang. Latest Start - LS), najzgodnejši rok zaključka pa najzgodnejši konec (ang. Earliest Finish - EF). Navedene karakteristike časa trajanja aktivnosti so grafično prikazane na sliki 11. .

(a) (b)



Slika 11: Prikaz pojmov, povezanih s trajanjem aktivnosti (vir: Rant in drugi, 1995).

Za izvedbo določene dejavnosti je na razpolago nek čas, ki je lahko daljši od predvidenega časa trajanja aktivnosti. Če je temu tako, potem ima aktivnost pomičnost (časovno rezervo). Aktivnost se lahko znotraj pomičnosti izvede kadarkoli, ne da bi s tem vplivala na celotno trajanje projekta. Najpogosteje se uporablja metoda As-Soon-As-Possible, kar pomeni, da se aktivnost prične takoj, ko je to možno oziroma v najzgodnejšem začetku. Druga možnost je, da se aktivnost konča najkasneje, kot je možno, oziroma v najkasnejšem zaključku (ang. As-Late-As-Possible). Kadar aktivnost pomičnosti nima, le-ta leži na kritični poti. Če se dejavnost na kritični poti zaključi kasneje, kot je bilo to predvideno, to vpliva na vse naslednje aktivnosti in posledično tudi na zaključek celotnega projekta. Kadar je potrebno skrajšati trajanje projekta, je treba najprej analizirati aktivnosti na kritični poti, saj predvsem slednje vplivajo na trajanje celotnega projekta. Nevarnost je, da s skrajševanjem aktivnosti na kritični poti postanejo kritične druge dejavnosti.

Izbor, dodeljevanje in zasedanje virov Analizi časov sledi določanje pripadajočih virov. Le-ti predstavljajo izvajalce (ljudi), orodja, material, storitve, itd. (Rant in drugi, 1995). Ker se diplomsko delo nanaša na projektni management v državni upravi se nadaljnje trditve v zvezi z viri nanašajo le na izvajalce (ljudi), materialni in drugi stroški pa so izvzeti. Na projektih v državni upravi se večina stroškov nanaša na človeške vire. Preden se zaposlene dodeli posameznim nalogam, vodstvo odobri njihovo udeležbo v projektu. Kadar so njihova strokovna znanja v okviru projekta pomanjkljiva, se vodstvo odloča o dodatnem izobraževanju. Ko se vire razdeli na posamezne aktivnosti, se jim določi obremenitev. Pri tem lahko uporabimo metodo »od spodaj navzgor« (ang. Bottom-Up) (PMBOK, 2004), kjer opredelimo obremenitve najprej na najnižji ravni (na aktivnostih), do višjih nivojev pa

t

Najzgodnejši začetek - ES Najkasnejši zaključek - LF

Najzgodnejši zaključek – EF

Najpoznejši začetek – LS

Aktivnost

Razpoložljiv čas



vrednosti le seštevamo. Z natančno analizo se prepreči, da bi nekemu viru dodelili več aktivnosti hkrati. V takih primerih je treba razpoložljive vire uskladiti. Ena izmed možnosti je, da razpoložljive kapacitete prilagodimo obremenitvam (delo v nadurah, dodatni delavci, itd.). Druga možnost je, da obremenitve prilagodimo razpoložljivim kapacitetam tako, da obdržimo (glajenje) ali premaknemo (izravnavanje) predvidene zaključke aktivnosti (Rant in drugi, 1995) (slika 12). Pri glajenju trajanje aktivnosti ostane enako, le naloge, ki jih delavec zaradi preobremenitve ne more izvesti v nekem času, prenesemo v čas, ko jih lahko (in če je to tehnološko izvedljivo). V primeru, ko je delavec polno obremenjen dalj časa, preobremenitev prenesemo v prvo naslednjo terminsko enoto, ko bo oseba to nalogo lahko opravila. V tem primeru je podaljšanje trajanja aktivnosti neizogibno. Če je taka aktivnost kritična, je smotrno uporabiti druge rešitve. Kadar so ljudje kljub uporabi več metod še vedno preobremenjeni, se vodstvo odloča o pridobivanju drugih virov ali o spremembi terminskega plana projekta. Po metodologiji MVPDU, se morajo v planu virov (v odstotkih) prikazati tudi dovoljena odstopanja od plana (MVPDU, 1999).

Slika 12: Prilagajanje obremenitve z glajenjem (a) in izravnavanjem (b) (vir: Rant in

drugi, 1995).

dan

obre

men

itev

maksimalna obremenitev

8 h

dan

obre

men

itev


8 h

(a) (b)dan

obre

men

itev


8 h

dan

obre

men

itev


8 h



Izračun, analiza in optimizacija stroškov Na projektu nastaja več vrst stroškov, in sicer stroški opravljenega dela, materiala, opreme, režije in morebitnih zunanjih storitev. Stroške opravljenega dela se določi na podlagi produkta količine opravljenega dela in urne postavke. Zunanje storitve se financirajo na podlagi sklenjenih pogodb. Številna programska orodja omogočajo enostaven grafični prikaz razporeditve stroškov tekom projekta (slika 13). Iz njih je moč razbrati, da so v fazah inicializacije, koncipiranja in planiranja (v t.i. fazah priprave projekta) stroški praviloma zanemarljivi (številka 1 na sliki 13), ko pa projekt začne teči, stroški močno narastejo (številka 2 na sliki 13) in se v fazi zaključevanja zopet zmanjšajo (številka 3 na sliki 13). To je tudi glavni razlog, zakaj je smotrno (predvsem iz ekonomskega vidika) projekt, za katerega vemo, da ne bo uspel, prekiniti v zgodnjih fazah in ne kasneje (Kern, 2006).

Slika 13: Grafični prikaz kumulative stroškov med projektom (S-krivulja). Kumulativa

stroškov ni zvezna funkcija, saj se finančna sredstva porabljajo le v določenih trenutkih (PMBOK, 2004 in Kern, 2006).

2.5.4. Faza izvajanja in faza zaključevanja V fazi izvajanja se aktivnosti, opredeljene pri planiranju dejansko tudi izvedejo. Projekt bo v okviru opredeljenih omejitev uspešno potekal le ob predhodno ustrezno pripravljeni projektni organizaciji (sem spadajo tudi usposobljeni izvajalci), opredeljenih planih in analiziranih tveganjih. Faza izvajanja je razdeljena na štiri področja: odrejanje izvajanja, izvajanje aktivnosti, zbiranje podatkov in analiza rezultatov (slika 6). Tik pred vzpostavitvijo projekta se skliče sestanek, kjer se predstavi vsebina, dosedanje delo in način prihodnjega dela v projektu. Vsa projektna dokumentacija (zapisniki, poročila o izvajanju dejavnosti, itd.) se mora evidentirati in arhivirati. Spremljanje projekta je med drugim namenjeno tudi sprotnemu obveščanju članov skupine/tima o rezultatih posameznih aktivnosti na projektu, ki jih projektne skupine analizirajo na sestankih (Rant in drugi, 1995). Natančno spremljanje poteka dela omogoča preverjanje dejanskega stanja s planiranim. Na tak način se morebitna odstopanja takoj opazijo in korektivni ukrepi se lahko takoj izvedejo.

čas

stroš

ki

1 2 3



Zaključek projekta potrdi glavni sistem z izdajo sklepa o zaključku projekta. Izdela se zaključno poročilo, vključujoč vso projektno dokumentacijo. Dokumentacija se arhivira, spoznanja, izkušnje in razne informacije pa bodo v pomoč pri izvedbi prihodnjih projektov. Ko se projekt zaključi, lahko pripravimo predloge novih (posledičnih) projektov (slika 6).

2.6. TVEGANJA Projekt ne teče vedno tako, kot je planirano. Nanj vpliva mnogo dejavnikov. Da bi bil projekt uspešno zaključen, mora vodstvo projekta nadzorovati tudi tveganja. Tveganje je opredeljeno kot verjetnost nezaželenih posledic prihodnjih dogodkov (MVPDU, 1999). Obvladovanje tveganj zajema njihovo analizo (identifikacija, ocena, ovrednotenje) in spremljanje (MVPDU, 1999) ter poteka ves čas trajanja projekta. Z analizo tveganj predvidimo morebitna odstopanja od planiranega poteka projekta. Metodologija PRINCE razlikuje med poslovnimi in projektnimi tveganji. Poslovna tveganja se nanašajo na nevarnost, da dejanski rezultati ne bodo prinesli želenih koristi. Zajemajo naslednja področja (MVPDU, 1999):

• skladnost projekta s strategijo organizacije, • vpliv na organizacijo v primeru neuspešnega projekta, • stabilnost poslovnih področij, ki bodo vključena v projekt, • spremembe zakonodaje, • vplivi okolja in javnega mnenja, • vplivi rezultatov projekta na uporabnike, • tveganje, da bo zastavljen cilj dosežen, vendar ne bo zadovoljeval vseh

pričakovanj, • itd.

Projektna tveganja predstavljajo verjetnost, da cilji ne bodo doseženi v dogovorjenih rokih in ob dogovorjenih stroških (Novaković in Krisper, 1999). Med projektnimi tveganji MVPDU (1999) razlikuje:

• tveganja zaradi zunanjih dejavnikov, ki se pojavljajo zaradi neizpolnjevanja npr. pogodbenih obveznosti s strani tretjih oseb, itd.,

• organizacijska tveganja, ki vključujejo preobremenjenost članov projekta in njihovo delo na ostalih delovnih področjih, pomanjkanje projektnega načina mišljenja, znanj in izkušenj, itd.,

• strokovna tveganja, kot so pomanjkljivo strukturirane zahteve, itd.,

• specifična tveganja, odvisna od same narave projekta.

Odgovornost nad tveganji prevzemata projektni svet in vodja projekta. Ena izmed nalog projektnega sveta (glede obvladovanja tveganj) je tudi, da presodi ravnotežje med znanimi tveganji in prednostmi, ki jih izvedba projekta kljub tveganjem prinaša. Naloga vodje projekta je, da tveganja odkriva, dokumentira in oceni njihov vpliv na projekt. Nekatera tveganja lahko popolnoma preprečimo ali zgolj zmanjšamo njihove vplive. Projektni svet se lahko odloči, da tveganja prenese na tretjo osebo, npr. s



sklenitvijo zavarovalne police, lahko pa sprejme izpostavljenost tveganjem, če meni, da je to najbolj optimalna rešitev v danem trenutku (MVPDU, 1999).

2.7. INFORMACIJSKI SISTEM IN INFORMACIJSKA PODPORA Managerji se odločajo na podlagi množice informacij. Za celovito upravljanje projektov so odločitve nujne tudi pri projektnem delu. Bistvo informacijskega sistema je zagotavljanje pravočasnih informacij v taki obliki, da jih je mogoče uporabiti s čim manj dodatnega dela (Gričar, 2002). Primeren informacijski sistem je namenjen vsem udeležencem projekta (od glavnega do izvajalnega sistema). Dinamičnost in zahteva po visoki učinkovitosti projektov zahtevata uporabo ustrezne informacijske podpore. Informacijska podpora še ne zagotavlja uspešnosti projekta, lahko pa nanjo pozitivno vpliva (Gašparini in Kožman, 2002). Omogoča nam pregledno spremljanje celotnega projekta, poročanje in spreminjanje parametrov. Pri velikih projektih si projektnega dela brez informacijske podpore zaradi preobsežnosti informacij ali podatkov ne moremo predstavljati. Na voljo je množica programskih rešitev za podporo projektnemu načinu dela, tako splošnih kot specifičnih, podpirala pa naj bi vsaj nekaj od naslednjih projektnih aktivnosti (Wohinz in Novaković, 1998):

• priprava in vzpostavitev projekta, • pomoč pri vodenju in spremljanju projekta, • nadzor nad spremembami, • upravljanje s konfiguracijo, • operativno delo izvajalcev projekta, • vodenje dokumentacije.

Specifične rešitve so dražje, vendar pa je njihova prednost v večji uporabnosti (Kožman in Gašparini, 1999). V največjo pomoč je izbrano orodje v fazi planiranja, saj je ročna izdelava planov (zlasti pri velikih projektih) skoraj nemogoča. Zelo razširjena je programska rešitev Microsoft Office Project (v nadaljevanju: MS Project). Program omogoča celovito planiranje projekta ob upoštevanju omejitev in uporabnika opozarja na morebitne vplive njegovih potez na projektni plan. Manj izkušenim uporabnikom je na voljo uporabniški vmesnik Project Guide, ki uporabnika usmerja od začetka planiranja do spremljanja poteka projekta. Pri velikih projektih ali pri izvajanju več projektov istočasno je smotrna vzpostavitev projektne pisarne. Lahko gre za začasno ali pa stalno organizacijsko enoto za podporo izvajanju projektov. V projektni pisarni so imenovani zaposlen, ki poznajo metodologije in ostala znanja s področja projektnega managementa (MVPDU, 1999). Nadomešča projektnega tajnika, prevzema večino nalog nadzorno-usmerjevalne skupine in nudi strokovno pomoč vodji projekta.

2.8. SPREMLJANJE PROJEKTA Projekti redkokdaj potekajo po začrtanem planu, zato je spremljanje poteka projekta smiselno. Pri spremljanju projekta se primerja dejansko stanje s planiranim, poroča



projektnemu svetu in strateškemu organu in po potrebi (v primeru odstopanj) ustrezno ukrepa (MVPDU, 1999). Spremljanje se izvaja na t.i. kontrolnih točkah. MVPDU (1999) razlikuje tri vrste kontrolnih točk. Vodstvene kontrolne točke so postavljene ob zaključku faz, izvedbene kontrolne točke so določene v času, ko se doseže ključne cilje, dodatne kontrolne točke se postavijo za dodatno spremljanje projekta. Ob vsaki kontrolni točki mora biti sklican projektni svet, na podlagi vodstvenih kontrolnih točk pa se vodstvo odloča o nadaljevanju projekta. Pri spremljanju ima vodja projekta pomembno vlogo. Vodja poskrbi, da je dokumentacija urejena in da so želeni rezultati pripravljeni pravočasno. Vodja projekta organizira in vodi sestanke, projektni tajnik pa poskrbi, da je dnevni red in vsa pripadajoča dokumentacija povabljenim pravočasno dostavljena. Na sestankih se ugotavlja tudi napredovanje projekta. Enostavno spremljanje projekta omogoča ustrezno izbrana informacijska podpora. Podatke o opravljenem delu osebe (in to ne zgolj na enem projektu) s prenosom v orodje za spremljanje projektov vodjem omogoča analize odstopanj in definiranje korektivnih ukrepov (Kožman in Gašparini, 1999). Projektna pisarna omogoča neposredno spremljanje projektnega in tudi neprojektnega dela zaposlenih.



3. APLIKATIVNI DEL V aplikativnem delu so znanja, navedena v teoretičnem delu, prikazana na konkretnem primeru projekta MoFAS, ki se izvaja na Ministrstvu za šolstvo in šport. Za lažje razumevanje je v začetku prikazano področje izvajanja projekta, to je srednje- in višješolski izobraževalni sistem v Sloveniji s svojimi glavnimi usmeritvami. Sledi opis dosedanjega dela na projektu MoFAS, ki predstavlja le del aktivnosti, povezanih z uvajanjem trenutnih sprememb v srednjem in višjem šolstvu. Opisu vsebine projekta MoFAS in opisu načina izvajanja »starega« projekta MoFAS sledi opis obstoječega projektnega managementa projekta (organizacijska struktura, plani, itd.), njegova analiza in predlagane rešitve s poudarkom na fazi koncipiranja in planiranja.

3.1. PODROČJE IZVAJANJA PROJEKTA Projekt MoFAS se nanaša na vpeljavo sprememb v načinu financiranja srednješolskih in višješolskih zavodov. Vzrok za spremembe je predvsem želja po večji prilagodljivosti šol tržnim spremembam, večji avtonomnosti in kakovosti izobraževalnega procesa (Kumer in drugi, 2003/2004). Z vključitvijo Slovenije v Evropsko unijo in sprejemanjem filozofije vseživljenjskega učenja je potrebno spremeniti tudi način regulacije izobraževalnega sistema (CPI, 2001). Bistvene spremembe srednješolskega sistema so zapisane v Izhodiščih iz leta 2001 in obsegajo (CPI, 2001):

• odpiranje kurikula, kar pomeni, da je s strani države določenih okoli 80% vsebine programov, preostalih 20% pa določi šola sama v sodelovanju s socialnimi partnerji in gospodarskimi združenji na regionalnem nivoju;

• modularna prenova programov, ki omogoča pridobivanje izobrazbe po delih – modulih, kar povečuje prilagodljivost vedno večjim spremembam na trgu dela in preprečuje še večjo specializacijo. Modul daje neko zaokroženo znanje, ki predstavlja poklicno prepoznavno usposobljenost, oziroma kvalifikacijo;

• povezovanje splošnega, strokovnega in praktičnega izobraževanja, ki pristopa k bolj problemsko, praktično zasnovanim programom in se oddalji od predmetnega načina dela. To področje prenove je do sedaj le delno uspelo;

3.2. VSEBINA IN ZGODOVINA PROJEKTA MOFAS Zgoraj navedene spremembe terjajo tudi spremembe v financiranju izobraževalnih programov. Cilj uvedbe novega načina financiranja je model, ki bo povečal avtonomijo in posledično odgovornost šole ter bo z doseganjem kakovostnejšega in učinkovitejšega izobraževanja omogočil optimalnejšo porabo finančnih sredstev. (Kotnik in Kumer, 2005).



Leta 2004 je MŠŠ pričelo s posodobitvijo finančno-administrativnega sistema srednješolskega izobraževanja v okviru projekta MoFAS - Modernizacija Finančno-Administrativnega Sistema (v nadaljevanju: »stari« MoFAS). Projektni management je bil v rokah nizozemskih strokovnjakov. Cilji projekta so bili, da se ob pomoči tujih strokovnjakov upošteva izkušnje drugih evropskih držav, vključuje čim večje število domačih akterjev in s tem razvije posodobljene pravne in institucionalne podlage za razvoj in vpeljavo novega modela financiranja in upravljanja izobraževanja. Leta 2005 je Vlada RS med svoje prioritetne naloge uvrstila nadaljevanje in razširitev uvajanja novega načina financiranja in upravljanja šolstva, še vedno pod imenom MoFAS (v nadaljevanju: »novi« MoFAS) (MŠŠ, 2003-2005). Novi sistem financiranja spodbuja inovativnost, večjo učinkovitost, uspešnost in razvojno usmerjenost izobraževalnih organizacij ter posledično tudi optimalnejšo porabo finančnih sredstev (Kotnik, 2005). Šole bodo imele večjo strokovno in finančno avtonomijo, posledično pa tudi večjo odgovornost za rezultate izobraževanja. Novi model bi omogočal večjo povezanost šole z okoljem, predvsem pa večjo odzivnost na potrebe okolja in potrebe trga dela. Pomembno je, da si šola sama zada tiste cilje, ki so pomembni z vidika zagotavljanja čim večje kakovosti izobraževalnega procesa (MŠŠ, 2003-2005). Sedanji sistem financiranja temelji na normativni enoti »oddelek« in to neodvisno od števila dijakov v njem. Novi sistem predvideva način financiranja na normativni enoti »dijak« ter na priznanih stroških dela, stroških izvajanja programa, poslovanja, itd. (Kotnik in Kumer, 2005). Sklenjena pogodba s posameznim zavodom vnaprej ne razporeja pogodbenih sredstev po vrstah stroškovnih mest. To je delo šole po njenih lastnih prioritetah. Za potrebe novega načina financiranja sta v prvi fazi razviti in uporabljeni dve metodologiji: »metodologija C« in »metodologija D«. Metodologija D temelji na letni ceni na dijaka (per capita), metodologija C pa na soglasju k sistematizaciji delovnih mest za tekoče šolsko leto ter na obsegu sredstev za materialne stroške izvajanja javne službe. Obe metodologiji temeljita na lump-sum sistemu financiranja (to je t.i. »kosovni način financiranja«, pri katerem zavod avtonomno razporedi mesečno dodeljena finančna sredstva). Do leta 2012 je cilj (v skladu s predlaganimi spremembami v proceduri Zakona o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja – ZOFVI (2003)) razviti in implementirati novo metodologijo, ki bo upoštevala tudi kakovostne elemente (razmerje udeležencev izobraževanja in diplomantov 80:20). Na področju višjega šolstva se razvija model, kjer bo komponenta kakovosti implementirana že v začetku (MŠŠ, 2005-2007).

Projektni management »starega« projekta MoFAS Kot že omenjeno zgoraj, projekt MoFAS razdelimo v dva sklopa. Do leta 2005 se je projekt izvajal v tesnem sodelovanju z nizozemskimi partnerji, po letu 2005 pa je MŠŠ pričelo z izvajanjem samostojnega posledičnega projekta pod istim imenom. Namen »starega« projekta MoFAS je bila pomoč pri modernizaciji srednješolskega izobraževanja v Sloveniji. Poudarek je bil na ozaveščanju vseh udeležencev o nujnosti sprememb in njihovih posebnostih. Proračun projekta je znašal 300.000 EUR, projekt pa je trajal od 1.1.2004 pa do 31.12.2005, torej 2 leti (MŠŠ, 2003-2005).



Objektni cilji projekta so bili:

• doseženo soglasje o novem modelu financiranja v poklicnem izobraževanju;

• zaposleni na šolski in nacionalni ravni so seznanjeni in pripravljeni na uvajanje novega sistema;

• sestavljeno je svetovalno poročilo o ekonomiji obsega v poklicnem izobraževanju.

Projektno delo je potekalo v okviru delavnic, seminarjev in konferenc. Organizacijsko strukturo so sestavljala projektna telesa: svetovalno-nadzorno telo (ang. Project Advisory Committee – PAC), strateške usmerjevalne skupine (ang. Strategic Orientation Group – SOG), delovne skupine (ang. Working Groups – WG) in usklajevalne skupine znotraj pilotnih šol (ang. Tuning Groups – TG). Člani PAC-a in SOG-a so tesno sodelovali in usmerjali delo petih delovnih skupin. Rezultati so bili v pilotnih šolah poskusno implementirani, komentarji in analize pa so bile predstavljene na štirih seminarjih. Nanje je bil povabljen vedno večji krog ljudi, na katere bo novi sistem neposredno vplival (slika 14).

Slika 14: Shematski prikaz vlog udeležencev v »starem« projektu MoFAS (vir:

Zgonc, 2004). Težišče koordinacije nalog je slonelo na nizozemskih partnerjih v tesnem sodelovanju z vodjem projekta na strani MŠŠ. Vse izvajalne aktivnosti so potekale v delovnih skupinah. Pripravile so predlog novega načina financiranja srednješolskega izobraževanja in upravljanja na nivoju države in šole (lump-sum sistem). Njihov rezultat je bil tudi predlog relacij med šolami ter lokalno/regionalnim okoljem. Delovne skupine naj bi širile pozitivne izkušnje novega načina dela ter predlagale potrebno informacijsko-komunikacijsko podporo novemu sistemu.

poročila

svetovanje

komentarji rezultatov

rezultati

naloge

svetovanje

PAC

SOG

5 WG

4 TG

poročila na seminarjih



Naloga svetovalno-nadzornega telesa (PAC) je bila zlasti spremljanje in nadzor nad porabo finančnih sredstev. Člani petih delovnih skupin so se sestajali na skupnih dvodnevnih in posameznih enodnevnih delavnicah. Delovne skupine so bile oblikovane na petih, med seboj povezanih področjih:

• razvoj novega finančno - administrativnega sistema: in to v najširšem smislu, na relaciji od šole do vseh drugih udeležencev, ki sodelujejo pri izvajanju izobraževalnega procesa. Tu sta se analizirala nizozemski in še dva tuja sistema ter predlog modela financiranja za slovenske razmere;

• upravljanje in organizacija na nivoju šole: sestava šolskih svetov oz. upravnih odborov in analiza sistema nadzora na Nizozemskem ter v še dveh evropskih državah ter predlog za slovenske razmere; razmišljali so o organizaciji sistema na nivoju šole in oblikovali predloge potrebnih zakonskih sprememb;

• vzpostavitev povezave med šolo in trgom dela – socialno partnerstvo: načini prepoznavanja potreb na trgu dela, metode raziskav trga dela, itd.;

• nove vloge in zmožnosti: oblikovanje modela za prenos pozitivnih izkušenj iz izobraževalnih programov, narejenih po novih izhodiščih, in iz kurikularne prenove gimnazij ter s tem v zvezi priprava strategij za usposabljanje (vodstvenih in pedagoških) kadrov na šoli;

• razvoj informacijsko-komunikacijske tehnologije kot podpora procesom merjenja kazalnikov uspeha: spremljanje učenja in poučevanja dijakov, ocenjevanje dejanskih stroškov v alternativnih programih.

Delo na projektu v sodelovanju z nizozemskimi strokovnjaki v »starem« MoFAS-u je bilo zelo učinkovito. Strokovnjaki so k vodenju projekta pristopili profesionalno in sistematično. Upoštevali so glavna znanja in veščine s področja projektnega managementa in skrbeli za uspešno povezovanje med vedno širšim krogom udeležencev projekta. V zaključni fazi projekta so nizozemski partnerji pripravili »Zaključno poročilo« (MŠŠ, 2003-2005). Zgonc (2004) je predstavil naslednja možna projektna tveganja takratnega projekta MoFAS:

• nepripravljenost šol na nove izzive, • prevelika razdrobljenost šolske mreže, • nejasna vloga socialnih partnerjev, • napačna pričakovanja, • sprememba strukture vpisa, • prepočasno uveljavljanje koncepta vseživljenjskega učenja.

3.3. OPIS PROBLEMSKEGA STANJA MŠŠ je v začetku leta 2005 nadaljevalo s projektom. V preteklih dveh letih projekt ni dosegel dovolj velikega napredka. Vzrok se pripisuje velikemu pomanjkanju časa, ki naj bi ga vsak udeleženec namenil delu v projektni skupini. »Vodstvo projekta« se je zato odločilo, da se projektne aktivnosti podrobneje opredelijo, in to s pomočjo informacijske podpore. Vendar pa bi se za to moralo poskrbeti že v začetku



projekta. Po dveh letih izvajanja projekta takšni ukrepi ne bodo več tako učinkoviti. Pri MoFAS-u gre za velik projekt na nacionalni ravni. Izvedba projekta je tudi eden izmed poglavitnih ciljev na področju šolstva in športa v mandatu 2004-2008 (MŠŠ, 2007) in zato je pomembno, da je projekt kakovostno izveden in zaključen.

3.4. POSNETEK STANJA Potrebne informacije za izdelavo posnetka stanja so bile najprej pridobljene s pregledom vse dostopne projektne dokumentacije. Predvsem gre tu za arhivirano projektno dokumentacijo, nastalo v letih 2003-2005, torej v času izvajanja »starega« projekta MoFAS. Projektno dokumentacijo »novega« projekta predstavljajo predvsem zapisniki sestankov, pravilniki, sklepi, izračuni v obliki Excelovih datotek, itd. Dokumentacija se večinoma nanaša zgolj na samo vsebino projekta. Podatki, povezani s projektnim managementom v »novem« projektu MoFAS, so bili zbrani večinoma preko več intervjujev in razgovorov s člani projektne skupine. Projektna listina, vzpostavitveni dokument, plan virov, itd. niso opredeljeni ne v fizični ne v elektronski obliki. Nedavno so se pripravile predloge za definiranje operativnega plana aktivnosti v programu MS Excel, vendar pa do popolne izvedbe planiranja še ni prišlo. V nadaljevanju sta prikazani priprava in vodenje »novega« projekta MoFAS po področjih, opisanih v teoretičnem delu tega diplomskega dela.

Cilji projekta »Novi« projekt MoFAS predstavlja nadaljevanje in razširitev predhodnega projekta uvajanja novega načina financiranja in upravljanja šolstva (MŠŠ, 2003-2005). Namenski cilj ostaja modernizacija finančno-administrativnega sistema, oziroma »pogodba« kot končni izdelek. Objektni cilji implementacije novega načina financiranja pa so naslednji (MŠŠ, 2003-2005):

• zagotavljanje financiranja, temelječega na ceni na udeleženca – dijaka (per capita) ter po sistemu »lump-sum«,

• povečanje avtonomije in posledično odgovornosti šole, • narekovanje kakovostnega razvojnega in poslovnega načrtovanja, • spodbujanje ugotavljanja in zagotavljanja kakovosti izobraževanja in • omogočanje še učinkovitejše rabe finančnih sredstev.

Obseg in omejitve Obseg projekta ni nikjer zapisan. Izmed glavnih omejitev je znan rok za zaključek projekta, in sicer začetek šolskega leta 2012/2013, kar pomeni, da bodo do takrat po novem načinu in z enotno metodologijo financirani vsi srednješolski zavodi, vključno z dijaškimi domovi in višjimi strokovnimi šolami. S šolskim letom 2008/2009 se v nov sistem vključijo vsi zgoraj omenjeni zavodi, financirani na podlagi metodologij C, D ali kombinacije le-teh. Do konca leta 2008 se pripravi model financiranja višjih



strokovnih šol. Finančne omejitve niso definirane. Stroški samega projekta niso znani in dodatna finančna sredstva za izvajanje projekta niso zagotovljena.

Organizacijska struktura Minister, pristojen za šolstvo in šport, je upoštevajoč zakonske podlage izdal »Sklep o imenovanju projektne skupine za uvajanje novega načina financiranja in upravljanja srednjega in višjega šolstva«. Imenovan je bil koordinator, operativni vodja projekta ter 12 članov, skupaj torej 14 članov projektne skupine. V Sklepu so opredeljene naloge projektne skupine, in določen mandat skupine (do 31.12.2008), Operativni vodja opravlja poleg primarne vloge operativne vodje še vlogo projektnega tajnika. Njegove naloge v projektu so: priprava in občasno vodenje sestankov, priprava zapisnikov, usklajevanje delovnih nalog na projektu, planiranje aktivnosti, spodbujanje projektne skupine, itd. V času od izdaje Sklepa je bila na mesto direktorja Direktorata za srednje in višje šolstvo imenovana druga oseba, ki je hkrati prevzela vlogo koordinatorja projekta. Sklep še navaja, da se lahko projektna skupina organizira v delovne skupine, ki lahko k sodelovanju povabijo tudi druge sodelavce. Strateški organ in projektni svet nista opredeljena. Uvajanje novosti v organizaciji vzgojno-izobraževalnega dela na šolah spremljata CPI (Center RS za poklicno izobraževanje) in ZRSŠ (Zavod RS za šolstvo). Dela projektne skupine (in vodje) pa ne spremlja nihče. Na sliki 15 je predstavljen organigram širjenja informacij o rezultatih projekta MoFAS. Tu ne gre za organizacijsko strukturo projekta. Slika prikazuje vse organizacijske enote (sektorje znotraj MŠŠ, zavode, ministrstva, itd.), povezane z uvedbo novega sistema financiranja. Člani skupine predstavljajo vezni člen – polno odgovornost za širjenje filozofije oz. informacij znotraj posameznega segmenta (MŠŠ, 2005-2007).

Slika 15: Organigram širjenja informacij o projektu, kakršen je bil predstavljen na

enem od sestankov projektne skupine (vir: MŠŠ, 2005-2007).

CPI

ZRSŠ

ACS

kabinet

MINISTER

PROJEKTNA SKUPINA

MF

…

MDDZS

OZS

GZS

Sektor za SŠ

Sektor za VŠ

Sektor za odrasle

Služba za finance

Služba za kadre

Služba za informatiko

Sektor za OŠ

Inšpektorat

Služba za investicije

Služba za mednarodne

odnose

ŠOLE v MoFAS-u Šole, ki še niso v MoFAS-u

Urad za razv. šolstva



Projektno skupino sestavljajo predstavniki MŠŠ iz različnih sektorjev ter dva direktorja šolskih centrov. Razdeljena je na neformalne delovne skupine. Trenutno se celotna projektna skupina na sestankih pogovarja o vsebinskih področjih (razvoj novega sistema, vzdrževanje starega sistema). Projektna skupina MoFAS deluje v timskem duhu. Člani so motivirani za dosego skupnega cilja, vzdušje je sproščeno, prisotni so tudi pozitivni neformalni odnosi. Delo v timu je zelo kreativno, kreativnost pa pripisujemo razvojni naravi projekta. Skupaj ne sodelujejo le na projektu MoFAS, temveč na več področjih, s katerimi se ukvarjajo. Tako se člani projektne skupine praviloma dobro poznajo, vendar to včasih predstavlja tudi oteževalno okoliščino.

Tveganja, projektna dokumentacija in informacijska podpora Tveganja projekta (tako poslovna kot projektna) niso zapisana in analizirana. Udeleženci projekta se nekaterih tveganj sicer zavedajo, jih na sestankih omenjajo, vendar pa njihovega sistematičnega zapisa ni. V izogib tveganjem je projektna skupina s postopnim uvajanjem novega sistema na šolah zmanjšala možnost za neuspešno implementacijo novega sistema. Gre za običajen način uvajanja sprememb v prakso. Projektno dokumentacijo sestavljajo sklepi, zapisniki sestankov, vabila na sestanke, pogodbe s prilogami, pravilnik, arhivska gradiva preteklega projekta, tabele z izračuni, itd. Posamezni dokumenti se v elektronski obliki nahajajo pri članih projektne skupine ter fizično v mapi pri operativni vodji projekta. Sistematičnega dokumentacijskega sistema, ki bi ločeval projektno dokumentacijo od strokovne (vsebinske) dokumentacije, ni. Letos se je za potrebe planiranja projekta MoFAS namestil program MS Project, ki naj bi bil operativni vodji v pomoč pri planiranju projekta. Omenjena programska rešitev je bila izbrana zaradi splošno razširjene uporabe pri projektnem delu, za usposabljanje ali izobraževanje pa še ni bilo poskrbljeno.

Planiranje Planiranje aktivnosti se izvaja sproti na sestankih. Od začetka »novega« projekta MoFAS je projektna skupina opravila veliko sestankov (enkrat mesečno), na katerih so oblikovali sklepe o potrebnih prihodnjih aktivnostih in razglabljali o tekočih vsebinskih zadevah. Nalogam so bili dodeljeni člani projektne skupine (glede na svoje delovno področje) in določen rok zaključka aktivnosti. Aktivnosti so bile zbrane in ovrednotene zgolj v posameznih zapisnikih sestankov in njihovih prilogah. Podrobnejša analiza virov (kot zgolj imenovanje projektne skupine) ni navedena v nobenem dokumentu. Vse izvedbene aktivnosti izhajajo iz končnega izdelka projekta, to je pogodba (sklep) z izbranim srednješolskim zavodom (slika 16). MŠŠ na podlagi prejete dokumentacije ter normativov vsako leto sklene pogodbo (sklep) z vsakim zavodom posebej. Projektne aktivnosti se za zavode, ki se že financirajo po novem sistemu, razlikujejo od aktivnosti za zavode, ki vanj še niso vključeni. Za že vključene zavode je potrebno pripraviti enotna navodila za pripravo poslovnih načrtov. Za nove šole se



pripravi vsakoletni razpis oziroma povabilo. Pri tem je treba razlikovati med novimi (prenovljenimi) in starimi (neprenovljenimi) programi. Novim šolam se dodeli mentorsko šolo ter poskrbi za usposabljanje zaposlenih na šoli. Na shemi je navedeno še, da se na MŠŠ izvede skupno usposabljanje, izobraževanje. Za realizacijo končnega izdelka – pogodbe oziroma sklepa se vsako leto analizira in opredeli tudi delo zavoda v preteklem proračunskem letu ter določi sredstva za naslednje proračunsko leto. Opredelijo se morebitni vzroki za razhajanja.

POGODBA

ŠOLE

MŠŠTEKST POGODBE

ŽE VKLJUČENE NOVE

Skupno usposabljanje ,

izmenjava

C D

EVALVACIJA

NOVI TEKST

Evalvacija

Poslovni načrt

Razpis, povabilo

Usposabljanje

Mentorstvo

Novi programi Stari programi

ŠOL-S

CenaSistematizacija

ŠOL-S Analiza Obstoječi programi

Novi programi

Evalvacija Sprejeti na SS

CD

METODO-LOGIJA

Slika 16: Struktura izdelkov projekta (vir: MŠŠ, 2005-2007).



Trenutno se finančna sredstva iz naslova javne službe določajo s pomočjo evalvacije dveh »prehodnih« metodologij (C in D ali kombinacije obeh). Ena izmed nalog projektne skupine pa je, da se razvije druga, še neimenovana metodologija, ki bo v vsakem primeru temeljila na osnovni enoti »dijak«, cena za posamezni izobraževalni program pa se bo oblikovala s pomočjo korekcijskega faktorja glede na izhodiščno ceno. Obseg vrst sredstev bi v novi metodologiji glede na trenutni način financiranja po metodologijah C in D ostal enak. V tabeli 2 so kot primer prikazani sklepi o izvedbi treh aktivnosti v letošnjem letu. Podatki so pridobljeni s pregledom zapisnikov sestankov, v katerih so aktivnosti opredeljene kot (opisni) sklepi sestanka. Konkretna imena so zamenjana z neosebnimi oblikami (na primer: »Oseba A«). Predlog načrta dela (za obdobje 2007-2013), ki ga je na sestanku posredoval operativni vodja, ni bil sprejet. V prihodnje bodo člani projektne skupine popis aktivnosti sproti posredovali operativni vodji. Šele zatem bodo aktivnosti vključene v plan.

Aktivnosti (sklep) Viri Datum zaključka

dogovori v zvezi z vrednotenjem programov: - Mednarodna matura - Umetniška gimnazija - drugi programi, ki naj bi bili

financirani na podlagi metodologije D

oseba A je nosilec naloge in poskrbi, da bo izvedena

za ovrednotenje mednarodne mature: 15.3.2007 za ostale programe: konec aprila 2007

vrednotenje modularno zgrajenih programov (programi s področja biotehnologije…) in primerjalna analiza

oseba A je nosilec naloge in določi, kdo iz sektorja A bo pri tem sodeloval. Oseba B določi, kdo iz sektorja B bo pri tem sodeloval. Pri vrednotenju sodelujejo tudi predstavnik zavoda A ter drugi zunanji sodelavci.

konec maja 2007

dokončna priprava novih normativov za višje strokovno izobraževanje, vrednotenje programov višjega strokovnega izobraževanja in primerjalna analiza

na to temo se sestanejo oseba B, oseba C in oseba D. Oseba E organizira sestanek.

sestanek 19.2.2007 po 13. uri

Tabela 2: Primer zapisa nekaterih aktivnosti v projektu (vir: MŠŠ, 2005-2007).

Nedavno je operativni vodja po namestitvi in s pomočjo programske rešitve MS Project razporedil vse glavne aktivnosti na projektu. Upoštevane so bile tako pretekle kot tudi trenutno aktivne in prihodnje aktivnosti. Pri razporeditvi so bili v pomoč podrobni popisi nekaterih aktivnosti s strani nekaterih članov projektne skupine. Na sliki 17 so prikazane le glavne aktivnosti projekta, saj gre za zelo velik in kompleksen projekt in bi bil prikaz vseh pripadajočih podaktivnosti nesmiseln. Iz slike je moč razbrati, da projekt MoFAS sestavlja najmanj 418 aktivnosti. Vse



aktivnosti namreč niso opredeljene. Razdeljene so na dve glavni področji: aktivnosti, povezane z novim in aktivnosti, povezane s starim sistemom (priloga 1). Cilj razvoja novega sistema je razvoj metodologije, po kateri bodo financirani vsi srednješolski zavodi (upošteva komponento kakovosti) in uvedba novega sistema financiranja tudi v višješolskih zavodih. Vzdrževanje novega sistema zajema aktivnosti, povezane z analizami in pripravami vsakoletnih pogodb ter s pravilno določitvijo finančnih sredstev za vsako šolo posebej. Določitev finančnih sredstev temelji na podlagi metodologij in normativov.

Slika 17: Razporeditev aktivnosti projekta v aplikaciji MS Project (Vir: MŠŠ, 2005-2007).

Viri na projektu predstavljajo zgolj človeške vire (zaposlene), ne pa orodij, materiala in drugih virov. Material ne predstavlja velike stroškovne komponente, poleg tega pa se porabljena delovna sredstva ne beležijo v sklopu projekta. Prikažejo se zgolj na ravni ministrstva. Obremenitve in razpoložljivosti virov niso znane. Naloge se članom projektne skupine za naslednje časovno obdobje dodeljujejo sproti na sestankih. Notranji izvajalci MŠŠ nimajo posebne urne postavke za delo v projektu.



Plača se izračuna mesečno, neodvisno od količine (obremenitve) in vrste dela. Temu tudi ni namenjen noben sestanek. Delo na projektu je del rednih delovnih opravil, udeleženci projekta zanj niso nagrajeni, čeprav bi zanje upoštevanje tovrstnega dela predvsem v obliki finančne nagrade pomenilo dodatno motivacijo. Tudi zunanja izvajalca za delo na projektu nista dodatno plačana.

3.5. KRITIČNA ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA Projekt MoFAS, ki se izvaja od leta 2005 dalje, ni zasnovan v skladu z nobeno formalno metodologijo (na primer: MVPDU ali PRINCE). Ti dve metodologiji koordinatorju in operativnemu vodji projekta tudi nista poznani. Oziranje zgolj na določeno metodologijo tudi ne bi bilo smiselno, vendar pa med vsemi opisanimi teoretičnimi področji in predstavljenim načinom dela na projektu MoFAS ni najti veliko podobnosti. Pri velikih projektih je, zaradi velikega števila informacij in aktivnosti, upoštevanje katerekoli metodologije ali nabora strokovnih znanj s področja projektnega managementa priporočljivo. Udeleženci projekta MoFAS, še posebno vodstvo projekta, se z organizacijskimi vprašanji ne ukvarjajo. Za udeležence projekta je pomembno le to, da bo novi sistem uspešno zaživel. Pot do tega cilja ni zastavljena projektno, čeprav se konkreten primer pojmuje kot projekt. Dokaz temu je dejstvo, da ni opredeljen niti vzpostavitveni dokument projekta, kot je opisan v MVPDU, ali kako drugače poimenovan dokument, ki bi združeval vse informacije za njegov uspešen začetek. Na podlagi razgovorov s člani projektne skupine je razbrati, da predstava o ciljih (tudi o namenskem cilju) ni povsem jasna. Za nekatere predstavlja namenski cilj oziroma izdelek »pogodba« oziroma »sklep«, za druge pa je glavni cilj »uvedba novega modela financiranja v srednje in višje strokovne šole«. Pravega cilja (sklep/pogodba) člani projektne skupine ne pojmujejo (oziroma ne želijo pojmovati) na enak način. Dejstvo je, da mora biti za uspešno izvedbo projekta cilj natančno definiran in poznati ga morajo vsi udeleženci. Izmed omejitev je opredeljen le rok za zaključek projekta. Človeški viri niso omejeni. Sklep o imenovanju projektne skupine celo navaja, da se k projektu lahko povabi dodatne člane. Na sliki 18 je prikazana organizacijska shema »novega« projekta MoFAS, nastala na podlagi razgovorov in prejete dokumentacije. Koordinator (direktor Direktorata za srednje in višje šolstvo) je bil izbran na podlagi področja dela in svojega položaja na MŠŠ in ne na podlagi izkušenj ali znanj s področja projektnega managementa. Poleg tega je to mesto z novim imenovanjem prevzela druga oseba. Vodja projekta pa bi moral biti stalni član projekta. In katere naloge opravljata na eni strani koordinator na drugi strani pa operativni vodja? Koordinator v projektu MoFAS predstavlja vodjo projekta. Mnenja o tem, kdo naj bi predstavljal strateški organ, so deljena. Razumljivo, saj strateški organ ni definiran, formalno pa projekta nihče ne nadzoruje. Kljub vsemu bi lahko »neformalni« strateški organ predstavljal kolegij ministra, ki pripravlja strategije in določa prioritetne naloge (med drugim) tudi na področju srednjega in višjega šolstva. Projektnega sveta v »novem« projektu MoFAS ni. Torej projekta nihče ne usmerja tako iz vsebinskega, predvsem pa iz organizacijskega vidika. Nadaljnja razprava o kontrolnih točkah je nesmiselna, saj jih na projektu ni. Vodja projekta naj bi bil strokovnjak iz vsebinskega področja, ki ga projekt pokriva. V MoFAS-u je temu tako, saj je vloga vodje projekta v rokah direktorja Direktorata za srednje šolstvo. Izbor vodje je temeljil zgolj po njegovem



funkcijskem položaju. Tak način kadrovanja zagotavlja kompetentnost vodje v strokovnem smislu, drugače pa je s poznavanjem projektnega vodenja. Od sedanjega vodje nihče ni zahteval potrebnih »projektnih« znanj in z njimi se ne obremenjuje. S Sklepom je bil imenovan tudi operativni vodja projekta. Če vodja projekta res samo vodi projektno skupino (sestanke), operativni vodja opravlja vse preostale vodstvene naloge. Poleg občasnih vodstvenih nalog izvaja tudi aktivnosti projektnega tajnika (pisanje zapisnikov, planiranje aktivnosti, itd.) in je zelo aktiven član projektne skupine (na izvajalski ravni). Velikost projekta MoFAS bi morala zahtevati za vse te aktivnosti več kot enega človeka. Posledično zaradi pomanjkanja časa nekatere aktivnosti, kot sta planiranje in računalniška podpora, niso dokončane.

Slika 18: Obstoječa projektna organizacijska struktura projekta MoFAS (vir: lasten).

Pri iskanju primernih oseb za delo na projektu je treba upoštevati njihove dosedanje izkušnje in znanja ter čas, potreben za izvajanje projektnih nalog. V projektni skupini sodelujejo zaposleni iz različnih sektorjev in služb MŠŠ. Večinoma gre za zaposlene, ki zasedajo zahtevnejše in odgovornejše funkcije v sklopu celotnega ministrstva. Nedvoumno je, da so cilji oziroma izdelki projektov v državnih institucijah strateško zelo pomembni, zato so kot udeleženci v projektu imenovani bolj usposobljeni in bolj izkušeni zaposleni. Njihovi strokovni podkovanosti ne moremo oporekati. To pa še ne pomeni, da bodo za opravljanje novih projektnih nalog imeli tudi čas in voljo. Že tako ali tako so običajno preobremenjeni s svojimi rednimi delovnimi zadolžitvami. Projektna skupina ni bila oblikovana prostovoljno, ampak so bili člani določeni vnaprej (s sklepom), ne glede na njihove želje, interese in obremenjenost. Nihče od vključenih ni bil razbremenjen svojih že tako

kolegij ministra

VODJA PROJEKTA

Operativni vodja

delovna skupina

delovna skupina

delovna skupina

Projektna skupina

MŠŠ

MoFAS



prenatrpanih vsakodnevnih opravil. Člani za delo na projektu niso nagrajeni niti posamezno niti kot tim, bi pa to zanje predstavljalo veliko motivacijo. V projektni skupini sodelujeta zgolj dva zunanja sodelavca (iz pilotnih šol). Kar je skromno v primerjavi z obsegom aktivnih udeležencev v »starem« projektu, kjer so se v projekt aktivno vključile osebe iz raznih javnih institucij (zavodi, zbornice, ministrstva, šole, itd.). Novi projekt je v rokah MŠŠ, sodelovanje z ostalimi organizacijami predstavlja zgolj obveščanje, oziroma širjenje ideje o novem načinu financiranja, kar prikazuje slika 15. Tako vodja kot člani projektne skupine bi si želeli k delu povabiti še koga, ampak zgolj v vlogi svetovalca, ne pa stalnega člana skupine. Ravno svetovalec iz področja projektnega managementa bi utegnil biti v veliko pomoč, a žal je tudi za tak ukrep na projektu MoFAS že pozno. Dodatno težavo predstavlja neenakomerna obremenjenost znotraj projektnega tima. Nekateri udeleženci delo opravljajo tudi izven delovnega časa, drugi zgolj prihajajo na skupne sestanke ali pa se še teh izogibajo. Torej so kljub vključenosti v projektno skupino neaktivni. Kljub vsemu pa aktivni člani skupine delujejo kot pravi tim. Sodelujejo med sabo in stremijo k istemu cilju (vendar je tu vprašanje, h kateremu cilju). Z izvajanjem projekta – vključevanjem novih šol v sistem MoFAS – se delo posameznikov še širi. Rešitev utegne biti v delegiranju operativnih nalog drugim, manj obremenjenim sodelavcem po posameznih sektorjih. Pojavi pa se dodatna težava, saj s prerazporeditvijo delovnih nalog ne bi veliko pripomogli k razbremenitvi vodij. Večina aktivnosti, ki jih opravljajo za to zadolženi, je vodstvenih in običajno zelo pomembnih ter odgovornih. Koga naj potem zadolžijo za izvajanje le-teh? Vodstveni delavci si na splošno želijo več dinamičnega kadra s širokim spektrom znanj, morebitne že pridobljene izkušnje pa bi bile le dodatna prednost za vsakega takega zaposlenega. V realnosti so na žalost take želje težko uresničljive, zato se tovrstni problemi pojavljajo. Mogoče bi bilo zaposliti dodatne kadre zgolj za opravljanje operativnih nalog. Vodstvo se nemalokrat drži nenapisanega pravila, da je smiselno delegirati neko nalogo le tistemu, za katerega že takoj vemo, da je to nalogo sposoben opraviti. Na vse ostale zaposlene se prevečkrat kar pozabi, kar botruje njihovi nemotiviranosti za delo. Rešitev bi bila v reorganizaciji ministrstva in v spremembi miselnosti vodstvenih delavcev, da so težje naloge sposobni opravljati le višji uradniki. Ta problematika je javni in državni upravi dobro poznana, vendar jo v diplomskem delu zaradi omejenega obsega ne bomo obravnavali. Aktivnosti na projektu se podrobno opredelijo sproti na sestankih. Šele takrat posamezni člani natančno izvejo, kaj bodo morali narediti do nekega določenega roka. Projektna skupina si je zadala cilj, da bodo v letu 2008 na nov sistem prišli že višješolski zavodi. Časa za izvedbo vseh potrebnih aktivnosti (predvsem za razvoj popolnoma nove metodologije) ni več veliko. Verjetnost, da bodo morali člani izvajati projektne zadolžitve izven delovnega časa, je vedno večja. Razlog za odločitev o računalniški podpori projektu je bilo spoznanje, da obvladovanje tako velike količine potrebnih aktivnosti brez planiranja ne bo več izvedljivo. Vendar pa planiranje ne spada v fazo izvajanja projekta. V fazi izvajanja izdelan plan zgolj korigiramo. Plan se izdela še pred začetkom izvajanja projekta. V projektih ne smemo zanemarjati tudi finančnega plana, v katerem prikažemo razporeditev finančnih sredstev po posameznih aktivnostih in po virih. Udeleženci projekta MoFAS o finančnih stroških ne razmišljajo, čeprav je finančni plan osnova vodstvu projekta, da zagovarja vsaj porabo sredstev iz državnega proračuna (Ranc in Kolšek, 2003).



3.6. PREDLAGANE REŠITVE V tem poglavju so predstavljena glavna področja projektnega managementa, ki naj bi bila upoštevana pri vsakem večjem projektu na MŠŠ, in sicer v fazi koncipiranja in planiranja. Upoštevanje večine predstavljenih predlogov v projektu MoFAS ni več smiselno. Projekt se izvaja že od leta 2005, koncipiranje in planiranje pa sta fazi, ki se izvedeta še pred pričetkom izvajanja. Večina aktivnosti v fazi izvajanja (ki sedaj na tem projektu poteka) je tesno povezana z opravljenimi nalogami v fazi planiranja, zato navajanje možnih rešitev za to fazo prav tako ne bi bilo smiselno. Navedeni predlogi utegnejo biti v pomoč pri pripravi prihodnjih projektov na MŠŠ. Če je izboljšava možna že v projektu MoFAS, je to v besedilu tudi navedeno. Za potrebe državne uprave je bila razvita metodologija MVPDU in nanjo se spodaj predstavljeni predlogi močno opirajo. MoFAS zaradi velike kompleksnosti nalog uvrščamo med velike projekte. Največ pridobimo z uporabo metodologije pri velikih, kompleksnih in pogosto inovativnih projektih, kjer moramo uporabiti vse postopke in kjer je porabljen napor za administriranje relativno majhen. Najprej so predstavljena področja, ki so del »Vzpostavitvenega dokumenta projekta«. Predlog rešitev se nanaša le na nekatera poglavja vzpostavitvenega dokumenta, in sicer na: predstavitev projekta, organizacijo, projektni plan, tveganja in informacijsko podporo. Poglavja vzpostavitvenega dokumenta v tem diplomskem delu niso obravnavana v natančno takem vrstnem redu, kot je zapisano v MVPDU. Upoštevana so še znanja preostale literature. Zato je na začetku vsakega poglavja podana shema področij, ki jih poglavje obravnava (slika 19 in slika 20). Področje obvladovanja kakovosti v tej diplomski nalogi ni izpostavljeno. Naš prvi predlog je, da se spodaj opisana področja predstavijo na vzpostavitvenem sestanku projekta. Vsebina sestanka naj se nanaša zgolj na organizacijo projekta.

3.6.1. Predstavitev projekta

PREDSTAVITEV PROJEKTA

Ozadje projekta CIlji Omejitve Obseg projekta

Slika 19: Pojmi, povezani s predstavitvijo projekta (vir: lasten).

Ozadje in cilji projekta Najprej se opisno predstavi vzroke za vzpostavitev projekta in povezave z že zaključenimi projekti, če obstajajo. V našem konkretnem primeru bi ozadje predstavljal opis področja izvajanja projekta (poglavje 3.1.) cilji in ugotovitve



»starega« projekta MoFAS. Cilji »novega« projekta so že zapisani v poglavju 3.4. Ob zaključku projekta naj bodo ti cilji tudi doseženi. Uresničenost ciljev ob zaključku projekta preveri in potrdi kolegij ministra ali minister sam.

Omejitve Omejitve naj bodo razdeljene na omejitve časa, virov in finančnih sredstev. Glavne omejitve postavi glavni sistem, v primeru projekta MoFAS je to minister, oziroma kolegij ministra. Pri tem naj se upošteva dinamiko aktivnosti vzporednih projektov, ki vplivajo na izvajanje aktivnosti projekta MoFAS. Za projekt MoFAS dodatna finančna sredstva niso zagotovljena. Za prihodnje projekte bi bilo morda to smiselno vsaj z vidika spremljanja porabe finančnih sredstev iz proračuna.

Opredelitev obsega Vsebinsko se obseg projekta MoFAS nanaša na vpeljavo novega načina sistema financiranja v vseh slovenskih srednješolskih in višješolskih zavodih. Predlagana je natančnejša opredelitev srednješolskih in višješolskih zavodov na naslednji način: V skladu z zaključenim predhodnim projektom MoFAS ter opredeljenimi cilji v novem projektu MoFAS se nov sistem uvede v vse slovenske srednješolske in višješolske zavode, to je: gimnazije, srednje strokovne in poklicne šole, tehniške šole, dijaške domove ter višje strokovne šole. Za pripravo plana je podrobnejši opis obsega projekta zelo pomemben, saj bi v nasprotnem utegnili kakšno skupino zavodov zgrešiti. Ker gre za postopno uvajanje novega sistema financiranja naj se že na začetku projekta okvirno predvidi dinamiko vključevanja šol v projekt.

3.6.2. Organizacija projekta

ORGANIZACIJA PROJEKTA

Organizacijska struktura

Spremljanje projekta Poročanje

Slika 20: Pojmi, povezani z organizacijo projekta (vir: lasten).



Organizacijska struktura Z upoštevanjem obstoječe hierarhične strukture MŠŠ in dejstva, da se v tej instituciji večina nalog še ne izvaja projektno, je imenovanje projektnega tima najboljša izbira. Imenovane naj bodo vse vloge v organizaciji projekta, tudi če je katera izmed njih samoumevna (na primer dejstvo, da glavni sistem projekta MoFAS predstavlja kolegij ministra). Za oblikovanje organizacijske strukture na konkretnem primeru projekta MoFAS je že prepozno. Zato je na sliki 21 prikazan predlog delitve vlog udeležencev v kakršnem koli projektu na MŠŠ, ki je podoben konkretnemu primeru projekta MoFAS. Poudarek je na razmerju med notranjimi in zunanjimi izvajalci v projektu.

Slika 21: Predlagan način delitve dela udeležencev projektov na MŠŠ (vir: Kern, 2006/2007 in lasten).

Glavni sistem v celoti zastopa MŠŠ – notranji izvajalci (kolegij ministra). Le kolegij ministra lahko odreja naloge v skladu s strateškimi cilji ministrstva. V projektnem svetu (skrbniški sistem) naj bo poleg ostalih članov kot zunanji izvajalec imenovan strokovnjak – svetovalec s področja projektnega managementa. Nikakor ne sme biti vpleten v projekt na drug način kot le v vlogi svetovalca. Strokovnjak kot zunanji izvajalec na projektih v državni upravi ne more opravljati vseh teh vlog, nikakor pa ne more sprejemati odločitev za državi organ (Kolšek in drugi, 1999). Še boljša rešitev bi bila, da poskrbimo za izobraževanje (iz področij projektnega managementa) nekaterih zaposlenih na MŠŠ, ki bi skrbeli za izvajanje vseh projektov na ministrstvu v skladu z znanji iz tega področja. S tem bi prihranili finančna sredstva za najem zunanjih strokovnjakov. Tudi izvajalni sistem (projektne skupine) naj ne bo le v domeni ministrstva. Zunanji izvajalci naj bodo predstavniki šol in zavodov (na primer CPI, ZRSŠ, itd.). Pogled iz več zornih kotov doprinese k bolj kakovostnemu končnemu izdelku (novemu sistemu financiranja v projektu MoFAS) in k zadovoljevanju ter upoštevanju mnenj širšega kroga udeležencev.

MŠŠ

»notranji izvajalci«

druge organizacije

»zunanji izvajalci«

Glavni sistem

Skrbniški sistem

Izvajalni sistem



Predlagana organizacijska struktura projektov na MŠŠ je prikazana na sliki 22. Nedvomno mora biti strateški organ vsakega projekta v pristojnosti kolegija ministra. V vsakem projektu naj bo imenovan projekti svet kot telo za spremljanje izvajanja projekta in za dajanje ustreznih napotkov, priporočil ter sprejemanje pomembnejših odločitev. V njem naj bo za priporočila iz področja projektnega managementa imenovan tudi ustrezen strokovnjak. Projektni svet naj imenuje vodjo projekta. Za to vlogo se izbere primernega zaposlenega znotraj MŠŠ. Vodja mora imeti ustrezno avtoriteto, da lahko vodi projektno skupino. Pri tem ne sme biti poglavitna njegova funkcija v instituciji. Najpomembnejše je njegovo strokovno znanje iz področja, ki ga projekt pokriva in znanja iz področja projektnega vodenja (managementa). Vodja projekta naj ne bo član strateškega organa. Če je želja projektnega sveta (ali strateškega organa), da kljub vsemu vlogo vodje projekta prevzame oseba, ki nima potrebnih (projektnih) vodstvenih znanj, je izobraževanje iz tega (organizacijskega) področja nujno. Z upoštevanjem tako pridobljenega organizacijskega znanja bo prihranjen čas in trud vodje. Posledično je večja tudi možnost za uspeh projekta in zmanjšana projektna tveganja. Pri izboru vodje naj projektni svet upošteva obremenjenost z njegovim dosedanjimi delovnimi nalogami. Vodja projekta naj delu na projektu nameni večino svojega delovnega časa. Vodjo projekta mora vodstvo razbremeniti nekaterih vsakodnevnih opravil. Le tako se bo lahko zares posvetil projektnim zadolžitvam. Zgolj za administrativne naloge na projektu naj skrbi projektni tajnik (pisanje zapisnikov, priprava gradiva, arhiviranje, itd.).

Slika 22: Predlagana organizacijska shema projektov na MŠŠ (vir: lasten).

Projekt

MŠŠ STRATEŠKI ORGAN

kolegij ministra

PROJEKTNI SVET

VODJA PROJEKTA

PROJEKTNA SKUPINA

PS 1

PS 2

PS n

Projektni tajnik



Pri formalnem imenovanju projektne skupine naj se upošteva obremenjenost in ustreznost njenih članov. Obremenjenost se določi na podlagi analize delovnega časa zaposlenega. Na tak način se zlahka ugotovi, ali bo izbrana oseba sposobna - poleg svojih rednih delovnih zadolžitev - opravljati še projektne in v kolikšnem obsegu (časovno). Pomembno je tudi, da bo zaposleni motiviran za delo na projektu. V nasprotnem ni smiselno, da je taka oseba imenovana v projektno skupino. Njegov prispevek bo minimalen ali enak nič. V MoFAS-u bi že z manjšimi kadrovskimi spremembami v projektni skupini - tudi po dveh letih delovanja - lahko doprinesli k učinkovitejšemu in uspešnejšemu izvajanju nalog. Pri velikih projektih se projektna skupina razdeli na manjše time. Poudarjamo, naj se oblikujejo timi in ne skupine, saj je v timih delovno okolje poleg številnih drugih prednosti bolj sproščeno. Vsak tim naj bo zadolžen za izvajanje vsebinsko povezanih aktivnosti. Vodjo projektne skupine in koordinatorja manjših timov naj predstavlja vodja projekta.

Spremljanje projekta in poročanje Z jasno opredelitvijo vlog v projektu so znane tudi njihove odgovornosti in naloge. Vodja projekta spremlja delo projektne skupine, njegovo delo pa spremlja projektni svet. Poročanje gre seveda v obratni smeri. Na primer: vodja projekta na podlagi poročanja projektne skupine (timov) ugotavlja odstopanja in izvaja korektivne ukrepe. Mesečno pripravlja »poročilo o napredku projekta« in ga posreduje projektnemu svetu. Projektni svet za spremljanje projekta postavi kontrolne točke. Predlagane so naslednje:

• nenačrtovane kontrolne točke med izvajanjem aktivnosti, • kontrolne točke ob zaključku vseh naštetih aktivnosti, prikazanih v WBS

strukturi v prilogi 1, • ob zaključku projekta.

Projekta ni možno spremljati brez natančno izdelanega projektnega plana.

3.6.3. Projektni plan Planiranje in koncipiranje sta med seboj zelo povezana. Projektni plan predstavlja osnovo za upravljanje celotnega projekta. Za projektni plan je odgovoren vodja projekta, pripravi pa naj ga vodja projekta v sodelovanju z nekaterimi člani projektnega sveta. V nadaljevanju so predstavljene najosnovnejše in tako najpomembnejše naloge v zvezi s planiranjem projekta MoFAS. V realnosti neopredeljena področja so v tem poglavju predstavljena zgolj hipotetično. Dejansko je bil od vseh prikazanih nalog narejen le spisek aktivnosti z vključujočimi podaktivnostmi. Projektni plan je na prvem nivoju razdeljen na:

• terminski plan in • plan virov.



Terminski plan Terminski plan je izdelan v naslednjem zaporedju:

• WBS struktura aktivnosti, • povezanost med aktivnostmi (mrežni plan) in • ocenjevanje trajanja aktivnosti (gantogram).

Struktura aktivnosti v MoFAS-u je prikazana z upoštevanjem metode WBS. Predlagana WBS struktura glavnih aktivnosti je prikazana v prilogi 1 in prilogi 2 tega diplomskega dela. Zgolj za pojasnilo strukture: aktivnosti se delijo glede na to, ali so povezane s starim ali novim sistemom financiranja. Aktivnosti, povezane z vzdrževanjem starega sistema ter njegovega prilagajanja zaradi prehoda na novi sistem, so v manjšini. Večji del predstavljajo aktivnosti, povezane z razvojem in vzdrževanjem novega sistema. V tem času sta bili v sklopu modela financiranja srednjih šol in dijaških domov že razviti dve metodologiji (C in D). V nadaljevanju projekta bo ti dve metodologiji zamenjala nova, ki bo vključevala tudi komponento kakovosti. Kakovostne elemente je potrebno še opredeliti in ovrednotiti. Namen projektne skupine je tudi razvoj identifikacijske številke, ki bi vsakega dijaka spremljala od vpisa v osnovno šolo pa do zaključka njegovega izobraževanja. Uporaba identifikacijskih številk, kot sta EMŠO ali davčna številka, zakonsko ni dovoljena. Posledično je treba poskrbeti za informacijsko podporo sistema ter izdelati model osebne izkaznice šol. Model financiranja višjih strokovnih šol se bo razlikoval od modela financiranja ostalih srednješolskih zavodov. Zanje se pripravi poseben pravilnik. Šole se v MoFAS vključujejo postopno (aktivnost: usklajen načrt implementacije MoFAS-a). Vsako leto se vanj vključijo nove šole na podlagi izbranih kriterijev (programi, regionalna razpršenost, itd.). Zaradi velikega števila aktivnosti predstavitev dejavnosti mrežnega planiranja celega projekta ni smiselna. Za primer smo se osredotočili na eno aktivnost, in sicer »Vključevanje novih zavodov v MoFAS«. Izbrana aktivnost spada v sklop aktivnosti »postopno vključevanje SŠ in DD«. Na primeru te aktivnosti bodo prikazana vsa nadaljnja znanja, povezana s planiranjem. Podrobna WBS struktura omenjene aktivnosti je prikazana v prilogi 3 tega diplomskega dela. Naslednji korak je določitev povezanosti med aktivnostmi. Prikazana je v obliki mrežnega diagrama na sliki 23. Uporabljena povezava med zaporednimi aktivnostmi je Finish-to-Start, torej se morajo za pričetek izvajanja večine opisanih aktivnosti predhodne aktivnosti zaključiti. Nekatere lahko potekajo sočasno (ang. Start-to-Start) ali pa se naslednja aktivnost začne izvajati nekoliko pred zaključkom predhodne aktivnosti (ang. Lead Time). Primer dveh sklopov aktivnosti, ki se izvajata sočasno, sta na mrežnem planu prikazana z identifikacijskimi številkami 11-14 (Izdaja sklepa o vključitvi) in 16-19 (Izdaja sklepa o mentorstvu). Vsebinsko to pomeni, da se aktivnosti, povezane z izdajo sklepa o vključitvi novih šol, izvajajo sočasno z aktivnostmi, povezanimi z izdajo sklepa o mentorstvu. Prav tako morajo biti pripravljeni podatki o vpisu v 1. letnik (ID 24), gradivo na podlagi sistematizacij delovnih mest (ID 25) in kadrovska analiza (ID 26), da se lahko prične s pripravo modela financiranja (ID 28). Aktivnosti s številkami ID 24, ID 25 in ID 26 se pričnejo izvajati sočasno, trajanje teh aktivnosti pa je različno. Kot primer predčasnega začetka izvajanja aktivnosti (Lead Time) sta



aktivnosti »Morebitne korekcije« (ID 31) in »Odločanje o vlogah v zvezi z morebitnimi odstopanji…« (ID 32). Tega se neposredno iz mrežnega diagrama ne da razbrati, je pa ta posebnost vidna na gantogramu v prilogi 5. Čeprav se aktivnosti s številkama ID 31 in ID 32 izvajata skoraj sočasno, se mora aktivnost 31 končati prej. Vsebinsko gledano, se tekom opravljanja morebitnih korekcij že odločimo o vlogah v zvezi z morebitnimi odstopanji od normativov. Pa vendar aktivnost odločanja o morebitnih odstopanjih traja še po zaključku predhodne aktivnosti. Predpostavka za vse izbrane podaktivnosti je, da se pričnejo izvajati čim prej, ko je to možno (ang. As-Soon-As-Possible).

Slika 23: Mrežni diagram aktivnosti »Vključevanje novih zavodov v MoFAS« (vir:

lasten). Naslednji korak je določitev časov trajanj aktivnosti. Izbrana časovna enota je »dan«. Predpostavljamo, da mora biti opazovana aktivnost »vključevanje novih zavodov v MoFAS« zaključena do 30.09.2007. Okvirni datumi nekaterih sklopov podaktivnosti so že znani, na primer:

• priprava povabila novim šolam (datum zaključka: 8.05.2007), • izvedba informativnega delovnega srečanja (datum zaključka: med 28.08 in

30.08.2007). Vsi v realnosti neopredeljeni časi so (zaradi nujnosti pri nadaljnji predstavitvi predlogov) določeni hipotetično. Pri tem so – v kolikor je to mogoče - upoštevana znana dejstva neposredno iz delovne prakse na ministrstvu. V prilogi 4 so po metodi CPM opredeljeni začetki (ang. Start), zaključki (ang. Finish) in trajanja (ang. Duration) ter medsebojne povezave izbrane aktivnosti (ang. Predecessors).



Gantogram obravnavane aktivnosti je podan v prilogi 5 tega diplomskega dela. Tako kot na mrežnem diagramu, so tudi na gantogramu rdeče obarvane aktivnosti na kritični poti. Gantogram še bolj podrobno prikazuje povezanost aktivnosti med seboj. Zaključek obravnavane aktivnosti naj predstavlja kontrolno točko za projektni svet.

Plan virov Zelo pomemben je delež delovnega časa, ki ga bodo sodelujoči namenili projektnemu delu. Od slednjega zavisi časovna dinamika projekta. V delovnem koledarju MS Project-a je upoštevan 8-urni delavnik od 7:30 do 16:30 (uradni delovni čas na MŠŠ). Projektni koledar upošteva vse dela proste dneve (sobota, nedelja in prazniki), predviden je tudi čas največje koncentracije dopustov (med 13.08.07 in 17.08.07) kot nedelovni teden (ang. Nonworking Time). Predpostavljamo, da pri aktivnosti »vključevanje novih zavodov v MoFAS« sodeluje 10 članov projektne skupine. Uporabljena so neosebna imena: oseba A, oseba B, oseba C, itd. Za vsako osebo opredelimo še podrobnejše informacije (slika 24).

Slika 24: Podatki o viru (vir: lasten). Na trajanje aktivnosti vpliva razpoložljivost osebe (ang. Resource Availability). Upoštevamo, da delavec običajno ne opravlja le projektnega dela, temveč ima še druge zadolžitve. V marcu in aprilu 2007 projektnemu delu oseba F ne bo namenila nič časa (slika 25). V nasprotnem pa je termin od 13.08.07 do 24.08.07 večinoma namenjen delu na projektu. In to ne le delu na obravnavani aktivnosti, temveč delu na celotnem projektu. Program MS Project opozori, če je vir preobremenjen. Slika obremenitve virov v prilogi 6 pregledno prikazuje časovni razpored projektnega dela po dnevih in aktivnostih. Rdeče obarvana imena virov so kot opozorilo, da je vir na neki nalogi preobremenjen. Na primer »oseba F« bo 24. avgusta za delo na aktivnosti »kadrovska analiza za posamezni zavod« porabila približno eno uro in 30 minut. Isti



dan bo sodelovala še na aktivnostih »opredelitev šol« in »opredelitev vhodnih podatkov za določitev obsega«. Skupaj bo delu na projektu namenila 50 % svojega delovnega časa (3,73 ure), kar pa presega njeno razpoložljivost za ta termin (slika 25).

Slika 25: Analiza obremenjenosti osebe F (vir: lasten). Imamo dve možnosti:

• razpoložljivo kapaciteto prilagodimo obremenitvi ali • obremenitev prilagodimo razpoložljivim kapacitetam.

V skladu s prvo možnostjo povečamo kapaciteto osebe F. V tem terminu naj bi za delo na projektu namenila 90 % svojega delovnega časa. Vodja projekta sprejme odločitev, da se od 23.08 do 25.08. v celoti (100 %) posveti opredelitvi šol in opredelitvi vhodnih podatkov za določitev obsega. Svoje redne delovne obveznosti bo oseba F morala izvajati pred ali po tem terminu. Vir je obremenjen zaradi izvajanja aktivnosti »opredelitev šol« (ID 21). Na tej aktivnosti sodelujeta še »oseba H« in »oseba J«. Njuna obremenjenost se razlikuje od obremenjenosti osebe F (slika 26). Predlog je, da se delo na aktivnosti bolje razporedi med naštete vire. Del aktivnosti Osebe F lahko prevzame Oseba H. Verjetnost, da bo težava rešena, če del aktivnosti prevzame Oseba J, je manjša. Iz slike je razvidno, da bo tudi pri Osebi J potrebna optimizacija.



Slika 26: Prikaz obremenjenosti osebe H (zgoraj) in osebe J (spodaj) (vir: lasten). Druga možnost je, da prekomerno delo prenesemo v drugo terminsko enoto. Z analizo začetkov in zaključkov povezanih aktivnosti ugotovimo, da to ni možno brez da bi s tem vplivali na roke začetkov in zaključkov naslednje aktivnosti. Sicer pa tak ukrep ne bi vplival na zaključek celotne aktivnosti. Zaradi precejšnjih časovnih rezerv celotne aktivnosti ni kritične poti.

3.6.4. Tveganja Celotnemu področju tveganj pozornost v projektu MoFAS ni bila namenjena. Vsekakor je pravočasno odkrivanje, preprečevanje in zmanjševanje vzrokov tveganja učinkovitejše, kot pa odpravljanje posledic. Popis tveganj za projekt MoFAS je smiseln le še za obdobje 2008-2012. Na potek preteklih aktivnosti se je nesmiselno ozirati. Opredelitev tveganj je naloga projektnega vodje. V tabelah 3 in 4 so predstavljena in analizirana nekatera projektna in poslovna tveganja. Poslovna tveganja je za področje državne uprave bolje imenovati »vsebinska tveganja«, saj



se ministrstvo ne pojmuje strogo kot poslovni subjekt. Vsekakor se ta tveganja lahko pojavijo tudi v prihodnjih letih, saj niso definirana na ravni posameznih aktivnosti, temveč na ravni celotnega projekta. Vsako tveganje nastane kot posledica nekega drugega dejanja (vzroka za tveganje). Uresničitev tveganja ima lažje ali hujše posledice na izdelke ali/in organizacijo projekta ali celo organizacije kot celote. V izogib tveganju mora biti znan korektivni ukrep (slika 27). Poleg najosnovnejših atributov, ki naj bodo v vsakem projektu opredeljeni, pa so potrebne aktivnosti tudi ocenjevanje tveganj glede na njihovo pomembnost in ocenjevanje stroškov v primeru neučinkovitega korektivnega ukrepa.

Slika 27: Glavni atributi, povezani z opredelitvijo tveganj (vir: lasten).

TVEGANJE

Vzrok

Posledica

Korektivni ukrep



Tabela 3: Seznam nekaterih vsebinskih tveganj v projektu MoFAS (vir: lasten).

Modernizacija finančno-administrativnega sistema morda ne bo prinesla želenih sprememb v srednješolske zavode. Poleg tega se utegne znižati kakovost učnega procesa, saj bi bile šole primorane k varčnejši porabi finančnih sredstev. Obstaja tveganje, da zaradi manjšega števila dijakov v oddelkih manjše šole dolgoročno ne bodo preživele. Po drugi strani je to priložnost za povezovanje šol v šolske centre in s tem združitev nekaterih podpornih procesov v izobraževalnih institucijah. Tveganje, da se vse šole ne bi želele vključiti v novi sistem, je nično, saj bo vključitev postala njihova zakonska obveznost. Popolna uvedba novega modela financiranja bo imela velik vpliv na obseg in vrsto delovnih nalog na MŠŠ. Del nalog bo prenesen na same šole, na nacionalni ravni pa se bodo v določenih sektorjih pojavile nove naloge. Vprašanje je, ali so tovrstne naloge že opredeljene in razporejene med zaposlene na MŠŠ.

Vzrok (dejavnik) tveganja Tveganje Posledica Predlagan korektivni

ukrep Vsebinska tveganja

prevelika razdroblje-nost šolske mreže ter pomemben nacionalni razvojni projekt

nepripravljenost šol na nove izzive

kolektivni upor šol in pritisk na MŠŠ, naj ustavi spremembe

več sodelovanja s šolami in sprotno reševanje problemov

slabše preteklo povezovanje šol s socialnimi partnerji

nejasna vloga socialnih partnerjev

neprilagajanje potrebam trga dela

modularna prenova programov

uvedba pokrajin neučinkovit prenos nalog iz državnega nivoja na pokrajine

nezadovoljstvo med šolami

ministrstvo poskrbi za učinkovit prenos nalog

varčnejša poraba finančnih sredstev

manjša kakovost izobraževalnega procesa

zmanjšanje delovnih kompetenc po zaključku šolanja

šolska izkaznica (nabor kazalnikov kakovosti, ki jih bo dolžna spremljati vsaka šola)

strah pred novim in strah za obstoj

nemotiviranost šol za priključitev k novemu sistemu financiranja

razdvojenost šol, neusposobljenost šolskega poslovodstva

uvedba prenovljenega zakona

sprememba strukture vpisa

opustitev nekaterih programov

neizpolnjevanje zahtev trga dela

povezovanje v šolske cen-tre, promocija poklicnega izobraževanja, povezo-vanje šol z gospodars-tvom, odprti kurikulum

ni izobraževanj na tem področju

neusposobljeni učitelji za poučevanje v prenovljenih programih

slabša kakovost izobraževalnega procesa, nezadovoljstvo učiteljev in ministrstva

zagotovitev sredstev za izobraževanje učiteljev po novih programih



Tabela 4: Seznam nekaterih projektnih tveganj v projektu MoFAS (vir: lasten).

Morebitne dodatne aktivnosti na projektu se utegnejo pojaviti prepozno, da bi jih lahko analizirali, opredelili in izvedli. Veliko nevarnost predstavlja okrnjen delovni čas sodelujočih na projektu. Projektne naloge tako ne bi bile izvedene dovolj kakovostno. Delo članov projektne skupine je vezano na vnaprej določene roke. Predvsem, da do konca leta 2008 vsi srednje in višješolski zavodi poskusno preidejo na nov sistem financiranja. V primeru, da projektna skupina ne bo uspela opraviti vseh projektnih nalog v rednem delovnem času, se bo delo izvajalo v nadurah oziroma izven službenih obveznosti. Torej bo v vsakem primeru rok zaključka upoštevan. Projektno okolje na ministrstvu ni dobro razvito, posledično pa njihovo projektno delo premalo upošteva področja projektnega managementa. Tveganje zaradi nepoznavanja osnov projektnega managementa bi lahko zmanjšali z udeležbo ljudi, ki vodijo in bodo v prihodnosti vodili projekte, na izobraževalnih

Vzrok (dejavnik) tveganja Tveganje Posledica Predlagan korektivni

ukrep Projektna tveganja

nerazvit projektni način dela

premalo izkušenj vodstva projekta s projektnim vodenjem

neuspešno vodenje seminar iz vodenja projekt-ov v državni upravi, povabi-lo ustreznemu strokovnjaku za pomoč pri vodenju

obremenjenost udeležencev projekta z drugimi zadolžitvami

pomanjkanje časa za vodenje in/ali izvajanje projekta (nalog)

prekoračitev rokov, nadurno delo, nepla-čano delo izven redne-ga delovnega časa

prerazporeditev delovnih nalog (delegiranje)

premalo udeležencev v projektni skupini

za delo na projektu MoFAS zmanjka časa

manj kakovostna izvedba nalog povabilo novim članom

nepoznavanje metodologij, površno planiranje

nevključevanje vseh potrebnih komponent projektnega managemen-ta za učinkovito izvedbo in zaključek projekta

večje tveganje za neuspeh projekta

seminar iz vodenja projektov v državni upravi, uvedba projektnega informacijskega sistema

manj ustrezen način vodenja

neenakomerna razporeditev nalog med člane projektne skupine

preobremenjenost oz. podobremenjenost, nemotiviranost za delo

sprememba miselnosti, da so le višji uradniki dolžni voditi in izvajati projekte

izbrana strategija, politika ministrstva

premajhno število zunanjih izvajalcev (udeležencev) projekta

enostranski pogled na vsebino

povabiti več zunanjih izvajalcev

obremenjenost udeležencev projekta z drugimi zadolžitvami

kasnejši rok zaključka nezadovoljstvo s strani ministrstva in šol povabilo novim članom

nepoznavanje metodologij, površno planiranje

ne-vključitev vseh dejavnikov v povezavi z vsebino projekta

velike pomanjkljivosti novega sistema

postopno uvajanje novega modela



seminarjih. Na njih bi se seznanili z osnovami projektnega managementa, uporabo metodologije MVPDU, uporabo primerne informacijske podpore (aplikacija Projektna pisarna, aplikacija MS Project), itd. (Medvešek, 2002).

3.6.5. Informacijska podpora Poglavje o planiranju je dokaz, da je MS Project zmogljivo in uporabno orodje pri planiranju projektov. Kljub temu pa terja precejšen napor, da uporabnik vnese vse podatke in jih razporedi tako, da bodo zadostili vsem omejitvam. Vse vloženo delo se povrne v fazi izvajanja in zaključevanja. MS Project omogoča hitrejše in učinkovitejše spremljanje poteka projekta in njegovo analizo v primerjavi z »ročno« različico. Učinkovitejši in hitrejši optimalen razpored virov je naslednja prednost uporabe ustrezne računalniške aplikacije. Tekom izvajanja projekta se lahko pripravijo podrobni (tedenski, mesečni, itd.) plani za vsak vir posebej. Na tak način bo vir vedno natančno seznanjen s svojimi projektnimi zadolžitvami. Ob upoštevanju omejitev in ob uporabi informacijske podpore je verjetnost za uspešen zaključek projekta večja. Za vodstvo projekta je prednost uporabe informacijske podpore možnost vpogleda v pretekla dejanja na projektu. S tako pridobljenimi informacijami se v kriznih obdobjih hitreje in bolj zanesljivo odločajo. Izbrana informacijska podpora vključuje tudi že predloge projektne dokumentacije. Tako je prihranjen dragocen čas pri pisanju poročil, vabil, itd. Naštete prednosti naj bodo motiv vodjem na MŠŠ, da se bodo odločili za natančno planiranje projekta s pomočjo ustrezno izbrane informacijske podpore. Vse bolj razširjeno je izvajanje delovnih nalog v skladu s projektnim pristopom. S tem se bo moralo soočiti tudi MŠŠ. V primerih, ko se v organizaciji izvaja več projektov hkrati, je smiselno uvesti projektno pisarno – kot organizacijsko enoto. Aplikacija Projektna pisarna je ravno tako možna rešitev informacijske podpore projektnemu managementu v naslednjih projektih na MŠŠ. Priprava aplikacije Projektna pisarna bi bila za projekt MoFAS nesmiselna, saj je projekt že v polnem teku, poleg tega pa vpeljava vsakega še nepoznanega informacijskega sistema terja daljši čas vsaj za namene izobraževanja. Posamezni moduli Projektne pisarne so razviti v okolju Lotus Notes-a, slednja aplikacija pa se lahko poveže tudi s programom MS Project. MS Project pa je kot del razširjene programske skupine MS Office kompatibilen z ostalimi programi tega okolja (MS Word, MS Excel, MS Visio, itd.). Projektna pisarna je povezljiva z naslednjimi informacijskimi sistemi, ki jih uporabljajo zaposleni na MŠŠ:

• Lotus Notes, • SPIS, • MFERAC.

Torej idealna promocija za širjenje projektnega pristopa tudi na MŠŠ. Na voljo so vsa sredstva, naslednji korak je ozaveščanje višjih uradnikov o vseh naštetih prednostih in izobraževanje iz tega področja.



4. ZAKLJUČEK Na MŠŠ se izvajajo in se bodo izvajali projekti različnih obsegov (od enkratnih nalog do velikih projektov). Le-ti zahtevajo poznavanje mnogih strokovnih področij, zato ugotovitve in predlagane rešitve v tem diplomskem delu ne moremo posplošiti na vse projekte na ministrstvu. Predlogi so lahko v veliko pomoč predvsem pri opredeljevanju potrebnih projektnih področij na kateremkoli projektu, ki ga MŠŠ pripravlja. Pri pridobivanju potrebnih podatkov sem nemalokrat naletela na velike ovire, saj je projektni način dela (v pravem pomenu besede) na MŠŠ slabo razvit. Uvedbo projektnega načina dela otežuje toga hierarhična organizacijska struktura ministrstva. Tudi večina ostalih obsežnih delovnih področij ministrstva (npr. Zakon o spremembah in dopolnitvah ZOFVI, prenova programov, itd.) se ne izvaja s projektnim pristopom, temveč v okviru vsakodnevnih delovnih nalog. V državni upravi je še vedno prisotno prepričanje, da je mogoče vsak projekt izpeljati z improvizacijo in brez upoštevanja projektnega pristopa na katerem koli področju projektnega managementa. Dejstvo je, da vodenje projekta z upoštevanjem ustrezne metodologije, znanj in tehnik poveča obseg administrativnih nalog, vendar se prednost odraža v večji možnosti za uspešnost projekta. Seveda se obseg administrativnih nalog na projektu lahko zmanjša z uporabo primerne informacijske tehnologije, kot sta na primer MS Project ali Projektna pisarna. Pri projektu MoFAS so bile pripravljalne projektne faze izpuščene. Začetek projekta je bila faza izvajanja, v kateri so nastajali (in nastajajo) terminski plani aktivnosti za določeno obdobje (tromesečje, polletje) vnaprej. Spremljanje in analiza poteka projekta – kot nalogi v fazi izvajanja projekta - zaradi neopredeljenih planov ni mogoča. Na začetku izvajanja so bili opredeljeni zgolj najpomembnejši časovni mejniki. Imenovanje članov projektne skupine je nerealno in brez tehtnega premisleka. Nihče se ne ukvarja z vprašanji ali bodo imenovani udeleženci projekta poleg svojih rednih delovnih zadolžitev zmogli izvajati še naloge, dodeljene na projektu ter s kakšno intenzivnostjo in zbranostjo. Miselnost, da so na projekt lahko imenovani le višji uradniki je nesprejemljiva. Planiranje projektov poteka bolj v stilu želenega kot pa realnega stanja in tega se v projektu zavedajo. Tudi tveganja niso opredeljena, čeprav bi bilo to (glede na razvojno naravo projekta MoFAS) priporočljivo. Udeleženci projekta MoFAS ne poznajo v ta namen že razvite metodološke osnove MVPDU. V nasprotju pa Kožman in Wohinz (2001) v prispevku navajata uporabo metodologije MVPDU-IT v projektu izdelave strateškega plana na MŠŠ. Torej se poznavanje metodologije le ni zadržalo tako daleč stran. Z enotnim pristopom pridobimo boljšo preglednost več projektov in možnost odprave pomanjkljivosti. Težavo predstavlja tudi ne-uporaba informacijske tehnologije – programskih orodij za pomoč pri vodenju, planiranju, spremljanji in/ali izvajanju projektov. Za projekte v državni upravi je bila razvita aplikacija »Projektna pisarna«. Izbrana informacijska podpora sama po sebi ne zadostuje za uspešno planiranje in vodenje projekta, temveč mu je le v pomoč. Vodstvo bi moralo bolj spodbujati uporabo računalniških aplikacij, saj ob pravilni uporabi omogočajo enostavnejše planiranje in učinkovitejše spremljanje projektnega dela. Aplikacije omogočajo optimalnejše planiranje kadrov, kar pa vpliva na njihovo obremenitev oziroma razbremenitev.



Navedeni predlogi v tem diplomskem delu niso dovolj za uspešno pripravo in vodenje projektov na MŠŠ. Predlogi so lahko le izhodišča za izboljšanje projektnega načina dela na ministrstvu. Ministrstvo bo k uspešnejši in učinkovitejši izvedbi projektov pripomoglo z ozaveščanjem vseh zaposlenih, predvsem pa višjih uradnikov o prednostih projektnega pristopa. To pa je uresničljivo le tako, da ministrstvo poskrbi za ustrezno izobraževanje zlasti potencialnih vodij projektov. Za uspešno vodenje projektov naj bi se vsaka organizacija zavedala pomembnosti pridobljenih znanj s področja projektnega managementa. V državni upravi je za izobraževanje sicer dobro poskrbljeno. Tovrstna izobraževanja pa so slabo obiskana (nekatera izobraževanja se potem tudi ne izvedejo), kar se odraža v slabše opredeljenih področjih projektnega managementa. Rešitev je v spremembi miselnosti - zlasti vodstvenega kadra - in posledično v zavedanju vseh prednosti uporabe projektnega pristopa. In ta rešitev bo omogočila uspešnejši pristop k delu tudi na drugih, neprojektno usmerjenih delovnih področjih. MVPDU je prilagojena naravi dela v državni upravi, tudi za ustrezen informacijski sistem je poskrbljeno. Vse je odvisno le od vodstva, ali bo ponujene storitve podprlo in poskrbelo za izobraževanje zaposlenih ali pa bodo projekti še naprej prepuščeni več ali manj intuiciji in preteklim izkušnjam. Naša želja je da bi se državni uradniki bolj zavedali pomembnosti upoštevanja projektnega pristopa. To pa bi dosegli z ustrezno promocijo (zlasti višjim uradnikom) in organiziranjem ustreznih izobraževanj.



LITERATURA IN VIRI

1. Angus, B.R. & Gundersen, A.N. (1997) Planning, Performing and Controlling Projects, Prentice Hall Inc., New Jersey.

2. Bajec, M. Česen, A. Čibej, M. Kern, T. Kožman, M. & Popovič Urh, Š. (2000): Besednjak z definicijami. Angleško-slovenski razlagalni slovar s področja projektnega vodenja – managementa, PMI PMBOK®, Ljubljana.

3. Briner & Hastings (1996) Project Leadership, Gower Publishing Limited; England.

4. Center RS za poklicno izobraževanje (2003) Razvojni program za podporo implementaciji »Izhodišč za pripravo izobraževalnih programov nižjega in srednjega poklicnega ter srednjega strokovnega izobraževanja, uvodni dokument, CPI, Ljubljana.

5. Center RS za poklicno izobraževanje(2001) Izhodišča za pripravo izobraževalnih programov nižjega in srednjega poklicnega izobraževanja ter programov srednjega strokovnega izobraževanja, CPI, Ljubljana.

6. Center Vlade RS za informatiko (1999) Metodologija vodenja projektov v državni upravi, verzija 1.0, Ljubljana.

7. Center Vlade RS za informatiko (2001) Metodologija vodenja projektov v državni upravi, področje informacijske tehnologije, verzija 2.0, Ljubljana.

8. Chatfield, C. & Johnson, T. (2004) Microsoft Office Project 2003 Step by Step, Microsoft Press, Washington.

9. Gašparini, S. & Kožman, M. (2002) Informacijska podpora vodenju projektov, Dnevi slovenske informatike 1999, dosegljivo na: http://www.ipmit.si (18.6.2007).

10. Gričar, J. (2002) Študijsko gradivo predmeta Poslovni informacijski sistem, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

11. Kern, T. (2006) Zapiski predavanj: Predmet vodenje projektov.

12. Kern, T. (2006/2007) Vodenje projektov, Izpis nekaterih prosojnic s predavanj (študijsko gradivo), Fakulteta za organizacijske vede, Kranj.

13. Kolšek, V. & Černe, M. (2002) Problemi obvladovanja projektov informacijske tehnologije v javni upravi, Monitor, priloga Sistem, Ljubljana, dosegljivo na: http://www.ipmit.si (18.6.2007).

14. Kolšek, V., Kožman, M. & Wohinz, B. (1999) Organizacija projektov v državnih organih s področja informacijske tehnologije z zunanjimi izvajalci, Center vlade RS za informatiko, Ljubljana, dosegljivo na: www.gov.si/cvi (20.6.2007).

15. Kotnik, M. & Kumer, B. (2005) MoFAS – Več kot sinonim za spremembe, Vzgoja in izobraževanje, 36(4&5), stran 51-56.

16. Kožman, M. & Gašparini, S. (1999) Ali je mogoče z ustrezno informacijsko podporo povečati uspešnost projektov?, Zbornik posvetovanja DSI '99, Slovenski društvo informatika, Ljubljana.



17. Kožman, M. & Poniž, I. (2003) Znanja in lastnosti projektnega vodje, Projektni forum 2003, Maribor, dosegljivo na: www.ipmit.si (18.6.2007).

18. Kožman, M. & Wohinz, B. (2001) MVPDU – IT, Izkušnje in prihodnost, Center vlade RS za informatiko, Ljubljana, dosegljivo na www.gov.si/cvi (20.6.2007).

19. Kumer, B., Bitenc, M., Kampl Regvat, B. & Šalamun Mikolič, I. (2003/2004) Projekt, Model financiranja srednjega izobraževanja, šolski center Ptuj, Ptuj.

20. Lipičnik, B. (1994) Motivacija in motiviranje, stran 330-350, Didakta, Radovljica.

21. Medvešek, G. & Novaković, S. (2002) Problematika projektnega managementa v javni upravi, Projektni forum 2002, Maribor, dosegljivo na: www.ipmit.si (18.6.2007).

22. Medvešek, G. & Wohinz, B. (2000) Informacijski sistem programsko-projektne pisarne 2. generacije za podporo projektnemu načinu dela, Referat s posvetovanja INDO 2000, Ljubljana, dosegljivo na: http://www.gov.si/cvi/ (25.7.2007).

23. Medvešek, G. (2002) Projektni management v neprofitnih organizacijah, Projektni forum 2002, Maribor, dosegljivo na: www.ipmit.si (18.6.2007).

24. MŠŠ (2005-2007) Interna gradiva projekta MoFAS, Ministrstvo za šolstvo in šport, Ljubljana.

25. MŠŠ (2003-2005) Interna gradiva projekta MoFAS, Ministrstvo za šolstvo in šport, Ljubljana.

26. Novaković, S. & Krisper, M. (1999) Obvladovanje tveganj na področju IT projektov, Dnevi slovenske informatike 1999, Ljubljana, dosegljivo na: www.ipmit.si (18.6.2007).

27. Project Management Institute (2004) A Guide to the Project Management Body of Knowledge (third edition, PMBOK® Guide), Project Management Institute Inc., USA.

28. Ranc, I. & Fajfar, P. (2002) Vključenost načel standarda ISO 9001:2000 v MVPDU-IT, Projektni forum 2002, Maribor, dosegljivo na: www.ipmit.si (25.6.2007).

29. Ranc, I. & Kolšek, V. (2003) Izkušnje uvajanja projektnega načina dela v konkretno državno institucijo, Projektni forum 2003, Maribor, dosegljivo na: www.ipmit.si (18.6.2007).

30. Rant, M., Jeraj, M., & Ljubič, T. (1995) Vodenje projektov, POIS Radovljica, Kranj.

31. Robins, H. & Finley, M. (1997) Why Teams Don't work:What Went Wrong and ow to Make it Right, Orion Business Books, London.

32. Stjepanovič Kocjan, T. (2005) Delovanje projektne skupine, Revija Sistem, 2005, dosegljivo na: www.prava-poteza.si (18.6.2007).

33. Šoba, G. (2005) Management priprave in vzpostavitve projekta, Diplomska naloga, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

34. Štivan, S. (2004) Projektni management na področju razvoja informacijskih sistemov, Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.



35. Wohinz, B. & Novaković, S. (1998) Izkušnje ob uvajanju in uporabi informacijskega sistema za podporo projektnemu načinu dela v državni upravi, Center vlade RS za informatiko, Ljubljana, dosegljivo na: www.gov.si/cvi (20.6.2007).

36. Zakon o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja (ZOFVI) (2003) Ur. l. RS št. 115.

37. Zgonc, B. (2004) MoFAS – Modernicacija financiranja in administrativnega sistema – srednje poklicno in strokovno izobraževanje, Sindikalna konferenca srednjih šol in dijaških domov, Ljubljana, dosegljivo na: http://www.sviz.si (12.7.2007).

OSTALI ELEKTRONSKI VIRI:

1. http://www.see-educoop.net/education_in/pdf/nks/strategija.html (27.3.2007)

2. http://www.pmi.org (15.3.2007)

3. http://evropa.gov.si/evropomocnik (3.5.2007)

4. http://www.ogc.gov.uk (3.5.2007)

5. http://www.mss.gov.si (20.5.2007)

6. http://www.gov.si/cvi/slo/projb/cvi-mvp.htm (20.6.2007)

7. http://office.microsoft.com/en-us/project/ (20.7.2007)



PRILOGE Priloga 1: WBS struktura aktivnosti v projektu MoFAS (1. del)................................59 Priloga 2: WBS struktura aktivnosti v projektu MoFAS (2. del)................................60 Priloga 3: WBS struktura izbrane aktivnosti v projektu MoFAS...............................61 Priloga 4: Analiza časov izbrane aktivnosti v projektu MoFAS................................62 Priloga 5: Gantogram izbrane aktivnosti v projektu MoFAS....................................63 Priloga 6: Obremenitve virov v izbranem časovnem obdobju .................................64

KAZALO SLIK Slika 1: Prikaz odvisnosti med glavnimi omejitvami v projektu................................4 Slika 2: Shema projektno – matrične organizacije ..................................................5 Slika 3: Glavne skupine udeležencev v projektu.....................................................6 Slika 4: Organizacijska struktura projekta...............................................................8 Slika 5: Stili vodenja .............................................................................................10 Slika 6: Faze življenjskega cikla projekta..............................................................13 Slika 7: Vrste planov glede na ravni organiziranja projekta...................................15 Slika 8: Prikaz WBS strukture projekta .................................................................17 Slika 9: Povezava Finish-to-Start..........................................................................17 Slika 10: Upoštevanje prehitevanja ali zamika aktivnosti B.....................................18 Slika 11: Prikaz pojmov, povezanih s trajanjem aktivnosti. .....................................19 Slika 12: Prilagajanje obremenitve z glajenjem in izravnavanjem ...........................20 Slika 13: Grafični prikaz kumulative stroškov med projektom .................................21 Slika 14: Shematski prikaz vlog udeležencev v »starem« projektu MoFAS ............27 Slika 15: Organigram širjenja informacij o projektu.................................................30 Slika 16: Struktura izdelkov projekta.......................................................................32 Slika 17: Razporeditev aktivnosti projekta v aplikaciji MS Project ...........................34 Slika 18: Obstoječa projektna organizacijska struktura projekta MoFAS.................36 Slika 19: Pojmi, povezani s predstavitvijo projekta..................................................38 Slika 20: Pojmi, povezani z organizacijo projekta ...................................................39 Slika 21: Predlagan način delitve dela udeležencev projektov na MŠŠ ..................40 Slika 22: Predlagana organizacijska shema projektov na MŠŠ ..............................41 Slika 23: Mrežni diagram aktivnosti »Vključevanje novih zavodov v MoFAS«.........44 Slika 24: Podatki o viru...........................................................................................45 Slika 25: Analiza obremenjenosti osebe F..............................................................46 Slika 26: Prikaz obremenjenosti osebe H in osebe J ..............................................47 Slika 27: Glavni atributi, povezani z opredelitvijo tveganj........................................48

KAZALO TABEL Tabela 1: Razdelitev projekov glede na velikost .....................................................12 Tabela 2: Primer zapisa nekaterih aktivnosti v projektu ..........................................33 Tabela 3: Seznam nekaterih vsebinskih tveganj v projektu MoFAS........................49 Tabela 4: Seznam nekaterih projektnih tveganj v projektu MoFAS.........................50



KRATICE IN AKRONIMI CPI: Center RS za poklicno izobraževanje

CPM: Critical Path Method

CVI: Center Vlade RS za Informatiko

GZS: Gospodarska zbornica Slovenije

MF: Ministrstvo za finance

MoFAS: Modernizacija Finančno – Administrativnega Sistema

MŠŠ: Ministrstvo za šolstvo in šport

MVPDU: Metodologija vodenja projektov v državni upravi

MVPDU-IT: Metodologija vodenja projektov v državni upravi za področje informacijske tehnologije

OZS: Obrtna zbornica Slovenije

PAC: Project Advisory Committee

PERT: Program Evaluating and Review Technique

PMBOK: Project Management Book of Knowledge

PRINCE: PRojects IN Controlled Environment

SOG: Strategic Orientation Group

TG: Tuning Group

WBS: Work Breakdown Structure

WG: Working Group

ZRSŠ: Zavod RS za šolstvo



PRILOGE Priloga 1: WBS struktura aktivnosti v projektu MoFAS (1. del)



Priloga 2: WBS struktura aktivnosti v projektu MoFAS (2. del)



Priloga 3: WBS struktura izbrane aktivnosti v projektu MoFAS



Priloga 4: Analiza časov izbrane aktivnosti v projektu MoFAS



Priloga 5: Gantogram izbrane aktivnosti v projektu MoFAS



Priloga 6: Obremenitve virov v izbranem časovnem obdobju

Documents

PRIPRAVA IN VODENJE PROJEKTOV NA MINISTRSTVU ...Metka Kunstelj: Priprava in vodenje projektov na Ministrstvu za šolstvo in šport s tran 2 drugih nalog (Kolšek in Černe, 2002)