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PRINCIPIOS, TIPOS Y SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO 1
1. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN.
No existen principios legales, ni siquiera normativos, a partir de los cuales pueda determinarse cómo
debe ser la organización más eficaz. Solamente existen pautas, basadas generalmente en la experiencia,
cuya utilidad puede ser cuestionada o aplicada según los intereses de una empresa o el estilo que desee
implantarse desde la dirección. A continuación se enuncian algunos de los principios que actúan como
medio para llevar a cabo el proceso de organización:
Principio de la unidad de objetivos. La estructura debe permitir al personal contribuir a los objetivos de
la empresa.
Principio de la eficiencia. La organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los
objetivos de la empresa al mínimo de sus costos posibles.
Principio de delegación. La autoridad delega en otros responsables con la intención de asegurar su
capacidad de cumplir los resultados esperados y ante la imposibilidad de asumir toda la toma de
decisiones y para adelantarse a los acontecimientos. Este principio de delegación se asocia a otro
posible principio conocido como Principio de responsabilidad que indica que la responsabilidad por
acciones no puede ser mayor que la que posee la autoridad que delega. Asociado a este principio, se
puede enunciar otro conocido como Principio de definición, que se emplea para determinar las
características, autoridad o actuaciones de una responsabilidad que se delega.
Principio de unidad de decisión o unidad de mando. Indica que, una vez aplicado el Principio de
delegación, la responsabilidad y capacidad de decisión corresponde a la persona delegada, y únicamente
a ella, para evitar que la toma de decisiones deba ser un procedimiento colegiado cuya gestión impida el
desarrollo normal de las actividades.
Principio de autoridad. La autoridad es la esencia de la estructura de una organización constituyendo el
vínculo que la hace posible. El mando se corresponde con la gerencia o administrador. En aplicación del
Principio de delegación, la autoridad reconoce a las personas con capacidad para adoptar decisiones,
siendo reconocible por los subordinados y con capacidad para fomentar la coordinación entre
departamentos.
PRINCIPIOS, TIPOS Y SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
EN EMPRESAS DE ALOJAMIENTO
Emilio Alonso Alvarez 2
Estos serían unos principios básicos de organización, aunque no son los únicos. Relacionados con ello se
podrían aplicar algunos otros como el Principio de flexibilidad, para dotar a la organización de
capacidad de adaptarse, el Principio de liderazgo, como refuerzo de la autoridad, o el Principio de
equilibrio, que debe salvaguardar la equidad entre departamentos y capacidad de mando.
2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Las personas tiene necesidad de relacionarse, de interactuar y de transmitir emociones, ideas,… Una
organización no tiene que ser necesariamente una empresa. De hecho, un club de fútbol o un grupo de
amigos serán también organizaciones. Solamente es precio que el grupo tenga objetivos comunes,
capaces de ser alcanzados y, sobre todo, que para ser alcanzados requieran la participación de todos sus
miembros, sea cual sea su nivel de participación.
Incluso, dentro de la organización empresarial surgen dos tipos de organizaciones: las informal y la
formal.
2.1. ORGANIZACIÓN INFORMAL.
En toda organización existen relaciones entre las entre las personas que no han sido previamente
definidas y que responden a las necesidades de relación entre los individuos que entran en contacto en
su trabajo. Esto es lo que se suele llamar organización informal. Este tipo de organizaciones aparecen
por detalles mínimos, generalmente de carácter social.
La organización informal recibe el nombre como diferenciación de la organización que se caracteriza
porque se establecen de forma voluntaria y sin que exista decisión de ostentar poder.
La estructura informal existe, aunque no esté formalizada. No por ello se debe pensar que es algo malo
para la organización, y menos ignorarla. Sólo será un obstáculo en la medida en que se oponga a la
consecución de los objetivos de la empresa o se interponga a la estructura formal. Su ámbito de
funcionamiento es menor que el relativo a la estructura formal.
No existe un organigrama informal, sino tan sólo esquemas o grupos informales. La forma de
comunicación es, normalmente, mediante "rumores", aunque, a pesar de ello, abre las puertas para que
un buen director trate de gestionar una estructura formal sin perder de vista este tipo informal para
ayudarse de ella como complemento.
2.2. ORGANIZACIÓN FORMAL.
Supone la existencia de una estructura claramente delimitada y planificada en la que las funciones y
responsabilidades aparecen claramente delimitadas. Consecuencia de lo anterior es que las
organizaciones formales aparecen documentadas, aún a pesar de la flexibilidad de que debe estar
dotada.
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En el momento en que se determina una estructura formal, ésta debe crearse en función de los
objetivos perseguidos y las políticas fijadas a tal efecto. Así, la estructura formal determina y documenta
cuál es realmente su estructura, aunque haya sido diseñada de forma arbitraria por quien ostente la
autoridad, las limitaciones de las actividades de las personas subordinadas y la coordinación existente
entre ellas.
Las organizaciones formales se caracterizan por la existencia y aplicación de los principios de autoridad,
responsabilidad y delegación para alcanzar los objetivos y permite la generación de especialización y la
división del trabajo.
3. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN.
Se entiende por sistema el conjunto de reglas que se desarrollan a lo largo de un proceso.
Habitualmente, el estudio de los sistemas de organización se desarrolla a partir del entendimiento de la
empresa en tres niveles diferentes:
La organización como sistema abierto.
La organización como ordenación.
La organización como estructura.
3.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA ABIERTO.
Proviene en realidad de una teoría concebida por el biólogo austriaco Ludwin von Bertalanffy, quien
afirmaba que cualquier sistema (familiar, animal, social, empresarial) estaba compuesto por elementos
en permanente interacción dentro de un marco de normas, comportamientos, o incluso su historia.
Éste fue el principio que se aplicó a instituciones, organismos y empresas y que a día de hoy ha dado pie
a los denominados sistemas abiertos de gestión empresarial, un modelo caracterizado por los
siguientes elementos:
Alto grado de adaptabilidad: La empresa como sistema abierto es dinámica por naturaleza.
Pese a tener una estructura sólida y definida, esto no implica que en cualquier momento
implemente cambios que le ayuden a ser más productiva e influyente en su sector. El
cambio es uno de sus principios organizacionales.
Límites flexibles: Toda organización define lo que está dentro y fuera de sus límites. Sin
embargo, en el sistema abierto esta distinción no resulta definitiva. La flexibilidad de la
frontera organizacional permite los cambios y la interacción.
Múltiples vías de acción: Los sistemas cerrados se caracterizaban porque concebían una vía
(a lo sumo dos) para la consecución de sus objetivos. En el sistema abierto existen muchas
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opciones para llegar al mismo fin, así como herramientas de gestión que hacen más sencilla y
eficaz la labor de un director de empresas.
Interacción con el entorno: La característica principal de un sistema abierto es la interacción
de la empresa con los elementos de su entorno: competidores,
distribuidores, proveedores, clientes, etc. Sus dinámicas internas se definen casi en función
de lo que ocurre en este terreno. Además, las empresas se desligan de la idea de que el
comportamiento de los agentes externos está determinado; en cambio, asumen que todo
puede cambiar y que, por tanto, la opción más adecuada es la capacidad de adaptación.
El sistema abierto no sólo es factible, sino también necesario. El siglo XXI exige que las empresas sean
dinámicas e interactúen con su entorno. Las principales ventajas de este modelo para la gestión
empresarial son:
Refuerza la idea de empresa y sus valores.
Promueve nuevos liderazgos, tantos en los cargos intermedios como altos.
Mejora la comunicación interna.
Fomenta la participación: los miembros de los equipos se implicarán más.
Supone un impulso a los procesos de innovación.
Diseño de productos y servicios inteligentes: cobertura de necesidades.
3.2. LA ORGANIZACIÓN COMO ORDENACIÓN.
Es el la organización donde se delimita el grado de responsabilidad de cada uno de sus miembros, y el
grado de participación en las actividades de la empresa.
3.3. LA ORGANIZACIÓN COMO ESTRUCTURA.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades
o tareas que pretenden realizar. La empresa se organiza a partir de una correcta estructura que le
permita establecer sus funciones, y departamentos, con la finalidad de producir sus servicios o
productos. También lo hace mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y
objetivos, entendiendo que una estructura consiste en el ensamblaje de una construcción, una
ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas.
4. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
Como de menciona anteriormente una organización es una estructura. Una estructura es la unión de
todas y cada una de las partes que forman una Organización y su interrelación.
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Conocido este hecho, deben aplicarse una serie de criterios que permitan diseñarla de tal manera que:
Se determine qué hacer para alcanzar los objetivos.
Se establezcan las delegaciones correspondientes en mando, actividad y responsabilidad.
Se analicen y establezcan las relaciones en sentido vertical y horizontal.
A pesar de la propuesta de criterios que se expone, podrían determinarse cuantos se quisiera, siempre y
cuando se garantice que la estructura fija:
La división de trabajo, descomponiendo la organización en partes más pequeñas y operativas,
que la hagan más manejable.
La adaptación al medio, momento de la organización, localización y cambios que puedan
suceder en el entorno donde se ubique o en el seno interno de la misma, al tratarse de un
sistema abierto.
Dentro de las organizaciones formales pueden darse algunas estructuras organizativas que serán objeto
de estudio, aunque pueden crearse una cantidad más amplia de las que van a exponerse a continuación.
Se estudiarán las Estructuras Clásicas y las Estructuras Modernas. Algunos autores señalan la existencia
de las denominadas Estructuras de Transición que estarían entre las Clásicas y las Modernas.
4.1. ESTRUCTURAS CLÁSICAS.
4.1.1. ESTRUCTURA JERÁRQUICA.
Es la también conocida como lineal, FAYOLIANA, de peine o militar. Se caracteriza por disponer de una
única línea de autoridad, que lo es directa desde lo más alto a la base de la pirámide, ejerciéndose esta
autoridad sobre las personas y con independencia de la actividad que realicen, sin precisarse para su
ejercicio ninguna especialización.
Se precisa disponer de plantillas escasas o no excesivamente numerosas, dotando a la organización de
pocos mandos intermedios y donde los jefes mantienen una gran capacidad. No obstante, debe existir
una constante coordinación.
Entre sus ventajas cabe destacar que la autoridad y responsabilidad están claramente definidas al existir
una disciplina férrea en la toma de decisiones. También es una ventaja el hecho de que los subordinados
reconocen a su jefe fácilmente y, por tanto, quién da las órdenes.
Cuenta, sin embargo, con algunos inconvenientes como puede ser la efectividad de la disciplina férrea,
muy cuestionable, o la efectividad de una organización cuyo líder goza de escasa capacidad. Otro gran
inconveniente es el hecho de que en estas organizaciones no suele permitirse ni generarse
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especialización ante el acaparamiento de funciones, lo que lleva consigo una gran dificultad de
coordinación.
Las empresas en las que se aplica este modelo de organización lo hacen alrededor del propietario –
director. Suele darse en pequeñas empresas, de nueva o reciente creación, aglutinando la plena
dirección de cada empleado. También suele darse en empresas dirigidas de forma colegiada por varios
socios.
Los componentes de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su
superior inmediato y con sus subordinados inmediatos.
Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona
representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de
negocio están en ese nivel en relación con el superior.
4.1.2. ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Es la también conocida como piramidal o TAYLORIANA. Nace como consecuencia de una aplicación
científica del trabajo para crear una organización que pretende ampliar la eficiencia empresarial
mediante:
La especialización.
La departamentalización.
La delegación de autoridad.
Su principal característica es que la autoridad no va encaminada hacia las personas sino sobre las
actividades, descentralizando el mando y dotando de poder a los mandos intermedios.
Consecuencia de lo anterior es un mayor nivel de especialización y la creación de los canales de
comunicación y coordinación interdepartamental, admitiendo un asesoramiento, ya sea interno o
externo.
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Para la implantación de esta estructura es necesario realizar un agrupamiento de las funciones y
determinar las capacidades necesarias para el desarrollo de cada una de ellas, para así captar a los
responsables (mandos intermedios) y el personal especializado.
La mayor ventaja que presenta es la especialización, lo cual permite una gran agilidad en la toma de
decisiones, al romperse la unidad de mando. Esta especialización consigue una mayor eficiencia y,
además, en los procesos de contratación de personal, se exige solamente poseer una serie de
conocimientos concretos y no unos conocimientos amplios en general.
El principal inconveniente viene determinado por la calidad de la coordinación alcanzada. Si esta es baja
puede dar lugar a multitud de conflictos. Además, en ocasiones, provoca la existencia de “varios jefes”
ya que resulta muy difícil escaparse a la estructura jerárquica. En cuanto a la toma de decisiones, existen
dificultades ante la necesidad de afrontar situaciones no previstas con anterioridad. Por último, relativo
a los mandos intermedios, este sistema ofrece muy escasas posibilidades de carrera profesional dentro
de la propia organización.
4.1.3. ESTRUCTURA MIXTA.
Es la también conocida como de línea – staff o consultiva, y adopta parte de la estructura jerárquica y
parte de la estructura funcional.
Adopta una estructura para las funciones en línea, de manera que queden definidas la autoridad y la
responsabilidad desde el cargo más elevado de la empresa hasta el más bajo o de menor categoría. Por
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otro lado, adopta una estructura para las FUNCIONES DE STAFF, que desarrollan una actividad asesora
de los directivos en línea. Estas funciones de staff no mantienen ninguna autoridad ni capacidad para
dar órdenes, al mismo tiempo que carecen de responsabilidad. Es necesario recordar que el personal de
staff no tiene entre sus funciones ejecutar planes, sino que solamente los propone.
Para su implantación se deben reconocer cuales son las funciones lineales y cuales son las funciones de
asesoramiento. La especialización es mucho más exigente y obliga a un amplio conocimiento de cada
individuo respecto a sus funciones en la organización, debiendo evitar que los cargos de staff ejecuten
plan alguno.
La mayor ventaja es el alto grado de asesoramiento existente para los directivos y el carácter
permanente del mismo, permitiendo además que este staff sea ajeno a la compañía, es decir, externo y
no ligado por un contrato laboral. Además, permite la creación de la autoridad en cadena y la existencia
de mandos intermedios.
Entre los inconvenientes está en la mala coordinación y mal entendimiento, en ocasiones, entre
directivos y cargos de staff, lo cual pone en peligro la autoridad en cadena y amenaza normalmente con
la aplicación de autoridad en línea. No obstante, el mayor de los inconvenientes es la falta de
responsabilidad de las funciones de staff.
Este modelo es válido para cualquier tipo de empresa, aumentando su importancia a tenor del grado de
complejidad de los procesos.
4.2. ESTRUCTURAS MODERNAS.
No es que se trate de unas estructuras más modernas porque sí, sino que las empresas, en la actualidad,
necesitadas de competir en complejos mercados, deben adoptar formas organizativas más flexibles que
las anteriores y una mayor adaptación a los cambios continuos de su entorno y, además, estar
capacitadas para realizar cambios en sus modelos organizativos de forma continuada.
4.2.1. ESTRUCTURA POR PROYECTOS.
Este modelo es frecuente encontrarlo en empresas que están sometidas a continuos cambios debido a
su complejo y dinámico entorno, siendo empresas que generalmente están dotadas de un elevado
grado de tecnología. Requieren una continua planificación y coordinación.
Estas estructuras aparecen en empresas con distintos proyectos al mismo tiempo, siendo éstos
diferentes, similares o idénticos, pero cuya ubicación o grado de ejecución son diferentes.
Cada proyecto podrá estar conformado por una plantilla propia y puede tener una parte común al resto
de proyectos.
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4.2.2. ESTRUCTURA MATRICIAL.
Es el resultado de la combinación de la estructura funcional y la estructura por proyectos. En este caso,
la empresa mantiene especialistas de funciones y responsables de proyectos.
Este modelo de estructura supone la asignación de proyectos a departamentos para que desarrollen las
distintas funciones de acuerdo con la responsabilidad de los profesionales de ese proyecto.
Este modelo contiene una serie de inconvenientes. El principal es el alto grado de conflictividad que
existe entre los responsables funcionales y los responsables de proyectos, provocando una dualidad de
mando, una excesiva pérdida de tiempo en reuniones y un gran desequilibrio entre la autoridad, el
poder y la responsabilidad sobrecargándose el trabajo sobre los jefes.
Para que este modelo funcione es necesario definir claramente los proyectos, incluso por escrito,
asignando responsables, tanto funcionales como de proyectos, y realizar un continuo seguimiento.
Un ejemplo muy claro de este modelo se da en los hoteles con alquiler de salones. La estructura del
proyecto conecta con el subdepartamento de reservas, con la cocina, con el servicio de restaurante, los
servicios técnicos y las relaciones públicas, involucrando a todos y cada uno de estos departamentos
funcionales en un mismo proyecto, que tendrá un responsable máximo, que puede ser el maître, sin
mando en los departamentos funcionales aunque con responsabilidad en los resultados obtenidos.
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4.2.3. ESTRUCTURA POR REDES.
Es el modelo de más reciente implantación y que mayor grado de crecimiento está desarrollando en la
actualidad. Supone la unificación de varias empresas en un mismo proyecto, si bien se realiza desde el
punto de vista de una contratación de servicios externos, en el cual, cada una de las empresas
contratadas realizan únicamente lo que es su especialidad.
El ejemplo más evidente es un hotel que dispone de una plantilla fija mínima, pero que acude a los
servicios externos de una lavandería industrial, un servicio de catering en algunos eventos, una ETT para
la contratación de los trabajadores de restaurante y pisos, un gabinete asesor de contabilidad, laboral y
fiscal, una empresa externa de mantenimiento de equipos electrónicos, o de calefacción, etc.
5. NUEVOS MODELOS DE ORGANIZACIÓN.
La actual estructura de los mercados, su reciente evolución y las que a buen seguro experimentará en el
futuro obligan a la empresa hotelera a innovar en la organización de los establecimientos. Algunas de las
características que deben poseer las empresas hoteleras son:
Gran liderazgo.
Alto grado de responsabilidad y libertad de los profesionales.
Dedicación hacia el cliente.
Búsqueda de mejora continua, innovación y calidad total.
Establecimiento de equipos de trabajo.
Las empresas hoteleras exigen hoy día algunas capacidades a su estructura organizativa que pueden ser
resumidas:
Flexibilidad. Se trata de la habilidad de la organización para responder a los cambios e
incertidumbre del entorno.
Simplicidad. Supone aligerar estructuralmente las organizaciones.
Integración continua. Se trata de evitar acumular recursos para evitar cargas imposibles de
asumir en momentos de baja ocupación
Conocimiento. Propone búsqueda de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo aplicando
la gestión del conocimiento.
Estos nuevos modelos de organización, de gran utilidad para la empresa hotelera, requieren gran
desarrollo de las relaciones interdepartamentales, fundamentales en la empresa hotelera, donde la
prestación del servicio tiene una visión global, a pesar de la elevada intervención de departamentos
operativos diferentes. Para ello, será necesario superar la barrera de los objetivos. De hecho, se
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establecerán objetivos de los departamentos y objetivos generales del hotel. Estos modelos de
estructura basan su existencia en un compromiso de todos con ambos tipos de objetivos.
5.1. ORGANIZACIÓN HORIZONTAL.
Pretende establecer una observación de la empresa hotelera desde un punto de vista global. De nada
sirve que uno de los departamentos funcione perfectamente si otros no lo hacen, ya que la visión por
parte del cliente puede ser mala.
Este modelo resulta diferente de las organizaciones clásicas, por ejemplo de la organización vertical, si
bien no se hacen incompatibles, aunque deben sobrevivir en equilibrio.
La organización horizontal se basa en los siguientes principios:
Lo importante son los procesos, no las tareas.
Se minimiza la jerarquía y se fomentan los equipos, capaces de autogestionarse.
Se reparte la responsabilidad a personas y grupos.
El objetivo es la satisfacción del cliente y hacia ello se dirige la formación.
La cualificación del personal supone una variedad de competencias.
Retribución por conocimientos y recompensas a los equipos.
La estructura horizontal más conocida es la Estructura Trébol, cuyo fundamento la concentración de
actividades, eficiencia y flexibilidad, con autonomía en el desarrollo de las actividades básicas.
En este modelo, la organización se desarrolla en las tres hojas del trébol:
La primera hoja está formada por las personas que desarrollan las actividades permanentes del
establecimiento hotelero.
La segunda hoja se corresponde con la subcontratación, generalmente de trabajos no esenciales
o que precisan de una elevada cualificación, y cuya necesidad no es permanente.
La tercera hoja, de gran importancia en la empresa hotelera, representa la fuerza del trabajo
flexible por acumulación o carga de trabajo elevada en temporada.
Pero el trébol, en ocasiones puede llegar a tener una cuarta hoja, que representa las actividades
desarrolladas por el cliente, como es el caso de los autoservicios. Existen multitud de modelos
de organización cuyo uso puede ser considerado en la empresa hotelera, pero debido a las
exigencias que supone ese trabajo no se van a tener en cuenta en este momento.
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6. LAS RELACIONES EN LA EMPRESA HOTELERA.
Las relaciones en la empresa hotelera suelen ser fácilmente reconocibles al estar muy extendida la
máxima de las relaciones interdepartamentales como parte integrante de la filosofía de este tipo de
empresas. La razón es evidente. El tipo de servicio que prestan las empresas hoteleras no es
consecuencia del trabajo de un único departamento, sino que la percepción del cliente se extiende hacia
un concepto mucho más global en el que participan diferentes departamento sin que el cliente perciba
quién lleva a cabo esa parte de la prestación.
7. PATRONES DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La departamentalización es un proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de una determinada
organización, actividades o funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un primer momento se
reparte el trabajo por tareas logrando una especialización que permite obtener ganancias de
productividad. A continuación, se procede a la departamentalización con el objetivo de lograr una
gestión eficiente. La departamentalización hotelera es, en definitiva, parte de su naturaleza.
Es el sistema básico y más sencillo, de establecer una estructura organizativa. Se puede hablar de
departamentalización como la manera de repartir funciones, dividir el trabajo, organizar recursos,
etc.…., y que en realidad se emplea para crear secciones, sucursales, áreas u otras divisiones.
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En un establecimiento hotelero se puede hablar de departamentos operativos, como la recepción o
pisos, por ejemplo, y de otros departamentos conocidos como funcionales, según se desee organizar la
empresa. No se trata, por tanto, de disgregar la empresa, sino de hacerla más fácilmente controlable.
Para asignar una departamentalización no son necesariamente relevantes las actividades de la
competencia. Sencillamente, se trata de adaptar la organización a los deseos o principios de la
Dirección. Incluso, el tamaño de cada departamento nada tiene que ver con la amplitud del resto.
El tamaño de cada departamento es muy variado y estará en función de:
La tecnología de la empresa.
Los productos o servicios que ofrecen.
El mercado hacia el que se dirige.
La capacidad de los Recursos Humanos.
7.1. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Ningún sistema o tipo de departamentalización resulta común a todas las empresas. Ni siquiera se
puede aceptar en el caso de los establecimientos hoteleros. Esta departamentalización dependerá de
los criterios que se adopten en función de los objetivos fijados. Algunos tipos de departamentalización
se exponen a continuación.
7.1.1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR ZONAS GEOGRÁFICAS.
También se denomina departamentalización territorial o regional o localización geográfica. Requiere de
la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutará
el trabajo o del área de mercado que servirá la empresa. Realmente, consiste en la división por zonas de
actuación, creando “divisiones”, como podría ser costa, ciudad, Canarias o Caribe.
Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son:
Permite fijar responsabilidades sobre resultados y tareas a ejecutar.
Facilita la adaptación de los productos a los mercados y de la organización a su entorno.
Actúa como motivador de los ejecutivos dentro de un territorio determinado.
Evita grandes centralizaciones.
Como inconvenientes se destacan:
El enfoque territorial puede provocar una pérdida de la visión global de una compañía.
La preocupación por lo territorial puede centrar la actividad en el marcado y perder de vista
otras opciones de las empresas.
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7.1.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CONSUMIDORES.
Se basa en la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con las personas a quien van
dirigidas. Es un enfoque de la empresa claramente dirigido hacia el exterior. Realmente, divide las
unidades de la organización para que cada una pueda servir a un cliente o tipo de cliente diferente. Por
ejemplo, se puede crear un departamento de empresas o ejecutivos.
Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son:
Existe gran preocupación por el cliente.
El riesgo relativo a la pérdida de clientes está muy diversificado.
Existe una gran disposición por conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Se genera un gran conocimiento de la estructura y evolución del mercado.
En cambio, sus principales inconvenientes son:
La organización se convierte en secundaria.
Se pueden sacrificar otros objetivos en el ánimo de satisfacer al cliente.
7.1.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESOS.
Es la manera pensada para empresas que desean economizar en algunas líneas de actuación o de su
proceso productivo. Por ejemplo, una cadena hotelera, creará un departamento comercial para toda la
compañía en lugar de disponer de un departamento en cada establecimiento, aunque la función
comercial de cada uno esté otorgada a alguien.
Este tipo de departamentalización pretende incrementar los beneficios empresariales. Su gran ventaja
es que lo consigue gracias a la reducción de costes, sin embargo, su mayor inconveniente es el riesgo de
que la departamentalización se haga rígida y, ante cambios u oportunidades del mercado, como por
ejemplo eventos puntuales, sea incapaz de adaptarse a situaciones novedosas.
7.1.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES.
Es un tipo de departamentalización muy indicado para el desarrollo de actividades de carecer rutinario y
estable. Consiste en dividir la empresa en partes que desarrollan cada una de ellas tareas o funciones
distintas. Ello implica un agrupamiento de las funciones principales y un “desgranado” en funciones
secundarias. Se trata, por consecuencia, de un tipo de departamentalización muy empleado en la
industria hotelera, donde se distingue con facilidad la división de los departamentos.
Son sus principales ventajas:
Permite ubicar a especialistas dentro de cada departamento para desarrollar las funciones
exclusivas, con mayores garantías de éxito.
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Extrae de las personas su mayor competencia y eficacia, reduciendo las necesidades de
formación.
Se adapta perfectamente a las empresas hoteleras al disponer de departamentos cuyas
funciones permanecen inalterables durante largos periodos.
Sus principales inconvenientes son:
Reduce la cooperación interdepartamental, obligando a esfuerzos de coordinación en este
sentido.
Dificulta la adaptación a cambios al promover que las personas centren sus esfuerzos en su
especialización.
7.1.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
Es una división que, en el sector hotelero, podría asemejarse con la departamentalización por zonas
geográficas. Algunas compañías podrían establecer departamento de eventos, de agencias y
turoperadores…
En la empresa hotelera es un sistema de fácil implantación, ya que supone grandes ventajas:
Facilita la delegación de responsabilidades.
Requiere de gran coordinación entre departamentos.
Es muy flexible y reacciona con facilidad ante cambios externos debido a la gran interacción
entre departamentos.
Son sus desventajas:
Requiere una estructura amplia, por lo que no resulta aconsejable para un hotel con escasa
gama de productos.
Provoca inestabilidad en las personas al estar muy centrada en los objetivos de departamentos.
7.1.6. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR NÚMEROS SIMPLES.
Es una agrupación por fuerza de trabajo. Consiste en colocar bajo la dirección de una misma persona a
todas y cada una de las personas, normalmente en grandes cantidades, que desarrollan las mismas
tareas. Este tipo está en desuso al no permitir la especialización, lo cual hizo de este modelo de
departamentalización que no gozase de ningún éxito en el negocio hotelero.
7.1.7. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR TIEMPO.
Es la tradicional de aquellas empresas donde el trabajo se desarrolla durante las 24 horas del día, siendo
necesario establecer turnos, aunque no se desempeñen las mismas tareas en cada uno de los turnos.
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8. LOS MANUALES DE ORGANIZACIÓN.
El manual de organización es un documento oficial que describe claramente la estructura orgánica y las
funciones asignadas a cada elemento de una organización, así como las tareas específicas y la autoridad
asignada a cada miembro del organismo.
La organización es importante porque es un medio para desarrollar las actividades de una empresa de
manera ordenada y sistemática, lo cual conlleva a disminuir tiempo y elevar la calidad y eficiencia,
reduce costos e incrementa productividad, y es un proceso constante, ya que tiende a cambiar y
adaptarse según la evolución del medio y la empresa. En conclusión, es la que lleva a la realización de
los objetivos de la empresa. De hecho, el manual de organización:
Facilita el proceso de inducción del personal y permite la orientación de las funciones y
responsabilidades del cargo al que han sido asignados, así como aplicar programas de
capacitación.
Determina las funciones específicas, responsabilidad y autoridad de los cargos dentro de la
estructura orgánica de cada dependencia.
Proporciona información a los funcionarios y servidores sobre sus funciones específicas, su
dependencia y coordinación para el cumplimiento de sus funciones.
