PRILAGODITEV PROCESA MONTAŢE ZAHTEVAM … · 1.2 Predstavitev okolja ... Sigma, Blue sky, ... planiranja procesa, usposobljenosti razvojne in konstruktorske ekipe, pogojev

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management delovnih procesov

PRILAGODITEV PROCESA MONTAŢE ZAHTEVAM NOVEGA IZDELKA V ISKRI

MEHANIZMI d.d.

Mentor: viš. pred. mag. Urh Benjamin Kandidat: Joţe Ramovš

Somentor: doc. dr. Matjaţ Roblek

Kranj, november 2011

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju viš. pred. mag. Benjaminu Urhu za pomoč, ideje in nasvete pri izdelavi diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem sodelavcem iz Iskre Mehanizmi d.d. za pomoč in sodelovanje pri projektu, ki sem ga uporabil pri izdelavi diplomske naloge. Hvala vodstvu Iskre Mehanizmi d.d., ki mi je omogočilo šolanje. Zahvaljujem se tudi Valeriji Pretnar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo.

POVZETEK Ţivimo v času, ko je ţivljenjska doba izdelkov vse krajša in ko je konkurenca na trgu iz dneva v dan bolj izrazita. Zahteve po niţjih cenah končnih izdelkov so postala stalnica, prav tako pa je samoumevno, da se mora kvaliteta stalno izboljševati. Dviganje kvalitete in niţanje cene pa lahko doseţemo le z avtomatizacijo proizvodnje. Prav temu segmentu je namenjena tudi diplomska naloga, ki je zelo praktično naravnana. V njej je na konkretnem izdelku prikazano, kako je moţno izboljšati delovne procese in zmanjšati število delavcev, ki ta izdelek izdelujejo. Prikazano je tudi, kako je moţno nekatera dela nadomestiti z avtomatskimi postajami. Z uvedenimi spremembami se poizkušamo čimbolj pribliţati filozofiji vitke proizvodnje. Vsaka sprememba običajno na začetku pri posameznikih povzroča odpor. Potrebno je vloţiti precej truda in časa, da se spremeni razmišljanje posameznikov vključenih v spremembe in da le-ti vpeljane novosti sprejmejo kot nekaj samoumevnega. Šele takrat sistem lahko polno zaţivi.

KLJUČNE BESEDE

- kvaliteta - izdelek - spremembe - avtomatizacija

ABSTRACT Nowadays life expectancy of products is getting shorter and shorter and the market competition is getting tougher and tougher. It is taken for granted that the final prices of products should decrease, meanwhile the quality standards should increase. These two aims can be reached only by automatisation of production. This very topic is dealt with in this diploma work which is practically orientated. It presents on a specific example how it is possible to improve the working process and reduce the number of workers, needed to manufacture the product. It is shown how it is possible to replace some operations with automatic stations. We try to meet the philosophy of the slim production with these changes in the manufacturing process.

Each change is initially due to meet with resistance of individual workers. It needs to invest considerable amount of effort and time to alter the attitude of individual workers, involved in this new system. When they accept the novelties the system functions. KEY WORDS

- quality - product - changes - automatisation

KAZALO

1 Uvod ......... ............................................................................................... 1

1.1 Predstavitev problema .................................................................... 1 1.2 Predstavitev okolja ......................................................................... 2 1.3 Predpostavke in omejitve ................................................................ 4 1.4 Metode dela ...................................................................................... 4

2 Osnove uvajanja novega izdelka v proizvodnjo ....................................... 5 2.1 Usvajanje novega izdelka ................................................................ 5 2.2 Ţivljenjski cikel izdelka ..................................................................... 8

2.2.1 Stopnja uvajanja .................................................................. 11 2.2.2 Stopnja rasti ........................................................................ 11 2.2.3 Stopnja zrelosti .................................................................... 12 2.2.4 Stopnja upadanja ................................................................. 12

2.3 Stopnje uvajanja novih izdelkov ...................................................... 13 2.4 Načini vodenja proizvodnje ............................................................. 17

2.4.1 Vitka proizvodnja ................................................................. 18 3 Obstoječe stanje in analiza ....................................................................... 23

3.1 Plan izdelkov .................................................................................... 23 3.2 Posnetek trenutnega stanja ……………………………………………. 24 3.3 Tehnološki postopek Madonna ....................................................... 26 3.4 Tehnološki postopek Mini Madonna ............................................... 31 3.5 Kontrola kakovosti .......................................................................... 34 3.6 Kritična analiza ............................................................................... 37

4 Predlog prilagoditve ... ................................................................................ 40 4.1 Predelava linije P018 v montaţno linijo za izdelavo Mini Madonne . 40 4.2 Primerjava prenovljenega in obstoječega stanja ............................. 46

5 Analiza predlaganih sprememb ............................................................... 48 5.1 Ocena učinkov ................................................................................ 48

6 Zaključek ................................................................................................... 50 6.1 Pogoji za uvedbo ............................................................................ 50 6.2 Moţnosti nadaljnjega razvoja ........................................................ 51

Literatura in viri ........................................................................................ 52 Kazalo slik ............................................................................................... 53 Kazalo tabel ............................................................................................ 54 Kazalo grafov ........................................................................................... 54 Pojmovnik ................................................................................................ 54 Kratice in akronimi ................................................................................... 55 Priloge ..................................................................................................... 56

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Jože Ramovš: PRILAGODITEV PROCESA MONTAŽE ZAHTEVAM NOVEGA IZDELKA V ISKRI MEHANIZMI d.d.

stran 1

1 UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Trg in konkurenca se iz dneva v dan spreminjata in avtomatično silita proizvodna podjetja, da se temu poizkušajo maximalno prilagajati in vedno znova preverjajo in optimirajo strateške cilje in njihovo doseganje. Od proizvajalcev se zahteva vedno krajši razvojni cikel in vedno boljšo in konstantno kakovost izdelkov, ki postajajo vse zahtevnejši. Globalizacija narekuje nizke cene in visoko prilagodljivost ţeljam kupcev, ki ţelijo za čim manj denarja prejeti čim več. Zaradi kompleksnosti zahteva vodenje tako projekta kot proizvodnje sistematičen pristop in sprotno analizo stanja z vsemi potrebnimi korekcijami in dopolnili. V času gospodarske krize, kot tudi sicer je eden od osnovnih ciljev vsakega podjetja ustvarjanje dobička. Mnogi stavijo na razvoj novih izdelkov, pridobivanje novih trgov, racionalizacijo poslovanja na vseh področjih, povečanje prodaje. Vse je običajno povezano z novimi investicijami, kar pa je v času krize problem – podjetja se teţje odločajo za investicije v nove izdelke ali povečanje prodaje, ker izkazujejo šele dolgoročni doprinos in so sorazmerno negotove. Večkrat je laţje zmanjšati stroške poslovanja, kot pa povečati prodajo, investicije se hitreje povrnejo, hkrati pa je to priloţnost za temeljito prenovo procesov. Uspešno podjetje ni nikoli zadovoljno s svojim delom in teţi k nenehnemu izpolnjevanju in izboljševanju procesov v vsej svoji poslovni verigi. Ali kot je nekoč rekel Bosch: »Če prenehaš z izboljševanjem, potem ne boš več dober!« Cilj diplomske naloge je, da bi:

s proučitvijo strokovne literature, znanimi načini dela in na podlagi znanj, ki so ţe v glavah zaposlenih v našem podjetju, izboljšali obstoječe postopke dela,

poizkušali posamezne faze dela čimbolj avtomatizirati ter s tem tudi skrajšati čase delovnih operacij, kar ob povečanih količinah naročil pomeni dodaten prihranek in zagotoviti, da bodo opravljene še bolj kvalitetno,

podati predloge za pocenitev proizvodnje. To pa bi prispevalo k večji konkurenčnosti in uspešnosti podjetja.



stran 2

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Predstavitev podjetja ISKRA MEHANIZMI, d.d.

Iskra Mehanizmi d.d. iz Lipnice pri Kropi je dobaviteljsko podjetje s petdesetletno tradicijo na področjih avtomobilske industrije, mehatronike, števne tehnike in aparatov. Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1956 za proizvodnje finomehanskih in elektromehanskih podsklopov za potrebe kranjske Iskre. Z leti je osvojilo tudi vrsto lastnih produktov s področja števnih tehnik in ur, pridobilo dobaviteljske in razvojne povezave s tujimi partnerji ter se z visoko kakovostjo uveljavilo tudi v izvozu na zahodne trge. Pridobilo je nove kupce, kjer sta bila najpomembnejši program gospodinjskih aparatov za firmo Philips iz Avstrije in pa program informacijskih prikazovalnikov za Bosch (kasneje Annax). Sledilo je obdobje usvajanja novih programov proizvodnje komponent za avtomobilsko industrijo, kar je pomenilo dodatno razširitev trga in postavilo pred podjetje visoko kakovostne standarde. Iskra Mehanizmi je razvojni dobavitelj na področju mehatronike, finomehanike in električnih aparatov, katerega glavni kupci so Philips, Continental, Bosch-Siemens, Tyco in ZKW-Zizala. V letu 2009 je podjetje ustvarilo 40 mio prihodkov od prodaje.

Slika 1.1: Iskra Mehanizmi, d.d., (vir IM, 2010) Zaposluje od 400 do 500 ljudi v Lipnici in dislociranem obratu v Kamniku, ter pribliţno 80 v hčerinskem podjetju v Bosni, ki je bilo ustanovljeno zaradi zagotavljanja potrebne konkurenčnosti. Število zaposlenih niha v odvisnosti od sezonskih nihanj, je pa velika odlika podjetja, da se zna hitro prilagajati situacijam na trgu in ţeljam kupcev. Podjetje izpolnjuje pogoje in je certificirano s standardi ISO 9001, ISO 14001, ISO TS 16949 ter kot eno prvih podjetij v Sloveniji tudi z mednarodnim standardom Vlagatelji v ljudi.



stran 3

V uporabi so številna orodja za povečanje storilnosti, produktivnosti ter humanizacije dela, kot so inovativnost, Kaizen, proces nenehnih izboljšav, 20 ključev, mini druţbe, 8D. V letu 2010 pa so se pričeli uvajati še novi projekti kot so Simply Philips, Six Sigma, Blue sky, ki so vsi namenjeni izboljšavi procesov za zniţanje stroškov in bolj zadovoljnih strank.

Slika 1.2: Organigram / organizacijska shema podjetja, (vir IM, 2010) Vizija in poslanstvo podjetja sta postati svetovno priznan dobavitelj tehnološko visoko zahtevnih izdelkov na področjih:

mehatronike

avtomobilske industrije

OEM dobavitelj za električne aparate. Nove izdelke podjetje razvija skoraj izključno v povezavi s končnimi kupci – odtod tudi slogan, zapisan v Poslanstvu podjetja - Ponujamo rešitve. Kultura podjetja se odraţa predvsem v (Mehanizmi 2008):

inovativnosti,

procesu nenehnih izboljšav,

vlaganju v ljudi,

kakovosti, varovanju okolja

Vsebina teme diplomske naloge se nanaša na situacijo v dislociranem obratu v Kamniku, kjer poteka proizvodnja električnih aparatov, proizvodnja brizganja plastike ter skladiščenje materiala in izdelkov vezanih na to lokacijo.



stran 4

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE Glede na dejstvo, da je trg vedno bolj zahteven, da vse organizacije poslujejo v vedno bolj konkurenčnem okolju, je zelo pomembno, da ima podjetje na voljo čim več kakovostnih podatkov za analizo trenutne situacije in za ukrepanje v bodoče. Uspešno uvajanje različnih del, izdelkov ali pa procesov je ţe v veliki meri standardizirano znotraj podjetja in vsi potrebni dokumenti se nahajajo na portalu Lotus Notes. Ta sluţi tako za arhiv dokumentov, risb, povpraševanj, ponudb in računov, kot za tekoče poslovanje z raznovrstno (vso potrebno) dokumentacijo. Dokumentacijo (navodila, postopki, risbe …) je mogoče uporabljati tako v elektronski kot papirni obliki in je splošno dostopna preko intraneta.

Ker se bomo v diplomski nalogi ukvarjali z izdelki, ki so razviti v Philipsu in se v našem podjetju samo montirajo oziroma so plod skupnega razvoja, smo zato tem bolj osredotočeni na samo montaţo in moţne izboljšave posameznih faz dela.

1.4 METODE DELA V diplomski nalogi bodo predstavljene metode, ki se uporabljajo pri vpeljevanju nekega novega produkta v samo proizvodnjo, začeto pri postavljanju delovnih mest na določen prostor (layout) do razgradnje posameznih delovnih celic in njihove oskrbe z materialov po sistemu kanban. Za to so uporabljene razne metode in orodja kot so:

- SWOT analiza, kjer se predpostavijo določene prednosti, slabosti, priloţnosti in nevarnosti,

- Poka Yoke, ki preprečuje, da bi komponente neustrezne kakovosti vstopile v proces,

- SMED metode hitrega menjavanja orodij, - Kanban zalaganje DM, - enokosovni tok, s pomočjo katerega v primeru neke sistemske napake ne

delamo več slabih kosov, ampak maksimalno toliko, kot jih imamo na liniji, - 6S & 3F - Gre za trajno aktivnost, katere cilj je izboljšati delovne pogoje in

poskrbeti za red, čistočo in varnost. 3 F metoda pomeni fiksirati material, ki je na delovnem mestu, lokacijo materiala na delovnem mestu in količino materiala na delovnem mestu.



stran 5

2 OSNOVE UVAJANJA NOVEGA IZDELKA V PROIZVODNJO

2.1 USVAJANJE NOVEGA IZDELKA Vsak začetek novega izdelka se prične z idejami, zahtevami. Prepoznati je potrebno probleme, jih identificirati in jasno določiti cilje. Naslednji korak je nadgradnja teh idej s prečiščevanjem ciljev in natančneje opredeljenimi zahtevami in ţeljami ob pogojih planiranja procesa, usposobljenosti razvojne in konstruktorske ekipe, pogojev okolja. Usvajanje novih izdelkov je zaključen proces, ki ima svoj začetek in konec v marketingu.

Slika 2.1: Trţenjski splet 4P (http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190064/5.predavanje.MT.VPS.Ljubljana.2007-8.ppt)

V teoriji in praksi marketinga se je uveljavila formula 4 P, ki jo na kratko imenujemo trţenjski ali marketinški splet. To je kombinacija marketinških spremenljivk, ki jih podjetje mora kontrolirati za dosego ustrezne prodajo na ciljnem trgu. V novejšem

http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190064/5.predavanje.MT.VPS.Ljubljana.2007-8.ppt




stran 6

času se je marketinški splet razširil z dodatnimi tremi prvinami, tako da govorimo o formuli 7 P. Zakaj črka P? Odgovor je preprost. Posamezne prvine imajo v angleščini začetno črko P, in sicer:

izdelek – »product«,

cena – »price«,

prostor, kraj, razpečava – »place«,

promocija, pospeševanje prodaje – »promotion«,

ljudje – »people«,

procesiranje, sprovajanje – »processing«,

fizični dokazi – »physical evidences«. Če se dotaknemo samo izdelka. Zanj pravimo, da je glavni igralec, ne samo v marketinškem spletu, temveč sploh v marketinški filozofiji in praksi. Pri izdelku obravnavamo zlasti:

kakovost in funkcionalnost,

značilnost, velikost, teţo,

obliko,

barvo,

asortiment,

embalaţo in pakiranje,

stil,

blagovno znamko,

servis, garancijo,

»image« (predočba, ugled, renome), »good will« (dobro ime). Potrošnik je tisti, ki ocenjuje vse navedene ter še druge značilnosti izdelka in storitve. Prav zaradi tega je pomembno, da se pribliţamo kupcu tako s kakovostjo kakor tudi z drugimi pomembnimi proizvodnimi in storitvenimi podspleti marketinškega spleta. S spremljanjem konkurentov prilagajamo oziroma spreminjamo posamezne lastnosti izdelka tako, da kar najbolj zadovoljimo plačilno sposobnega kupca. (Devetak,1995,str15) Vsako podjetje mora spodbujati razvoj novih izdelkov, ki bodo nadomestili obstoječe in tako zagotovili prodajo tudi v prihodnosti. Podjetje lahko pride do novega izdelka na dva načina: z nakupom licence ali z lastnim razvijanjem novega izdelka. Razvijanje novega izdelka lahko poteka v samem podjetju, ali pa podjetje naroči razvoj izdelka za svoje potrebe pri raziskovalni instituciji. Pod pojmom novi izdelki lahko razumemo:

tehnično popolnoma nove izdelke, ki ustvarjajo popolnoma novi trg;

nove izdelke, s katerimi se podjetje pojavi na ţe obstoječem trgu;

nove izdelke, ki dopolnjujejo na trgu ţe uveljavljeno skupino izdelkov podjetja;

izboljšane izdelke, ki nadomestijo obstoječe izdelke;

preusmeritev obstoječih izdelkov na nove trge, kjer postanejo novi izdelki z vidika trga, čeprav so z vidika podjetja ţe stari izdelki.

(Potočnik, 2005, str 178)



stran 7

Tudi če prebiramo Kotlerja, lahko ugotovimo podobne pojme za novi izdelek. Za nas so to izvirni izdelki, izboljšani izdelki, spremenjeni izdelki in nove blagovne znamke, če so plod lastnega razvoja in raziskovalnega dela in če jih zaznavajo kot nove izdelke tudi kupci. (Kotler, 1998, str 316) Nadalje se Kotler dotakne dejavnikov, ki zavirajo uspešno razvijanje novega izdelka:

pomanjkanje pomembnih idej o novih izdelkih na določenih področjih – (v primeru, da so majhne moţnosti in načini za izboljšanje osnovnih dobrin),

razdrobljenost trgov - (ostra konkurenca povzroča razdrobljenost trga, zato morajo podjetja svoje izdelke usmerjati k manjšim trţnim segmentom, kar seveda pomeni manjše število prodanih enot in manjši dobiček pri vsakem posameznem izdelku),

ovire, ki jih postavlja druţba ali vlada - (novi izdelki morajo ustrezati predpisanim kriterijem, ki zadevajo varnost porabnika in ekološko neoporečnost),

visoki izdatki, povezani z razvojem novega izdelka - (na začetku je potrebno zbrati čim več idej, da se na koncu izbere le najboljše. S tem pa naraščajo stroški razvojno raziskovalne dejavnosti, proizvodnje in trţenja),

pomanjkanje kapitala - (podjetje ima dobre ideje, ne more pa zbrati sredstev, ki bi jih potrebovala za raziskave),

krajši čas razvoja - (verjetnost, da več konkurentov istočasno razvije podobne ideje, uspeh pa doleti le najhitrejšega),

krajši ţivljenjski ciklus izdelka - (konkurenca nas posnema in nam avtomatsko skrajšuje ţivljenjsko dobo izdelka).

Zaradi izrednega visokega števila neuspelih novih izdelkov si podjetja zelo prizadevajo, da bi izboljšala svoje moţnosti za uspeh novih izdelkov. V ta namen uporabljajo različne pristope. Robert G. Cooper in Elko J. Kleinschmidt sta uporabila rezultate številnih raziskav o uspehu novih izdelkov in dodatno proučila še 200 novih izdelkov, od enostavnih do tehnološko zelo zahtevnih, da bi ugotovila, kateri dejavniki so skupni uspešnim izdelkom, se pa ne pojavljajo pri neuspešnih. Ugotovila sta, da je najpomembnejši dejavnik uspešnosti:

edinstveni nadpovprečni izdelek – (visoka kakovost, nove lastnosti, večja vrednost pri uporabi itd. Pri izdelkih, ki imajo velike prednosti, je verjetnost uspeha 98%, pri izdelkih z zmerno prednostjo 58% in pri izdelkih z minimalno prednostjo le 18%),

dober koncept, ki nastane ţe pred procesom razvoja, takrat, ko podjetje skrbno opredeli in oceni ciljni trg, zahteve glede izdelka in njegove koristi,

sodelovanje tehnologije in trţenja,

kakovost izvajanja posameznih stopenj in

privlačnost trga (Kotler, 1998, str 319).



stran 8

2.2 ŢIVLJENJSKI CIKEL IZDELKA Z razvojem znanosti in tehnike se razmeroma hitro razvijajo novi izdelki in zatem proizvajajo in prodajajo. Na trţišču se dnevno pojavljajo novi izdelki, zato je normalno, da se zastareli in nekonkurenčni izdelki izločijo. Ugotavljamo, da je ţivljenjska doba večine izdelkov krajša, kot je bila v preteklosti. To je posledica hitrega razvoja trţnega gospodarstva in konkurence med podjetji. Z uvajanjem novih izdelkov pričakujemo večji dobiček, ker morajo biti novi izdelki praviloma lepši, boljši, zanesljivejši in cenejši. Pojav novega izdelka v industrijsko razvitem svetu je podvrţen večji konkurenci. Zato govorimo tudi o mednarodnem ţivljenjskem ciklusu izdelka. V deţelah v razvoju je nizek ţivljenjski standard in zaradi tega tudi manj plačilno sposobnih kupcev. Zato bo isti ali podobni izdelek v takih deţelah obstal na trgu razmeroma daljši čas kot v industrijsko razvitem svetu. (Devetak,1995, str 77) V današnjem okolju ni nič več stalnega ali predvidljivega – niti trţna rast, povpraševanje, ţivljenjski cikli izdelkov, stopnja tehnoloških sprememb niti narava konkurence. Tri sile, ločeno in v kombinaciji, vodijo današnja podjetja čedalje globlje na področje, ki se večini njihovih menedţerjev zdi grozljivo neznano: odjemalci, konkurenca in sprememba. Ne le, da so se skrajšale ţivljenjske dobe izdelkov in storitev, skrajšal se je tudi čas, ki je na voljo za njihovo razvijanje in predstavitev. Danes morajo podjetja napredovati hitro ali pa sploh ne bodo napredovala. (Hammer, 1995, str 27, 33)



stran 9

Slika 2.2:Ţivljenjski cikel izdelka in trţenjski splet (Potočnik, 2005, str 193) Ţivljenjski cikel izdelka lahko razdelimo na štiri glavne faze:

uvajanje,

rast,

zrelost

upadanje.

Teoretiki ga pogosto razdelijo še na več delov, odvisno od tega, kaj nam hočejo s tem povedati.



stran 10

Med izdelke »zvezde« se uvrščajo tisti izdelki, ki so še vedno v fazi rasti. Predstavljajo obstoječe moţnosti, zahtevajo pa tudi pomembnejše naloţbe sredstev. »molzne krave« so včerajšnji izdelki, ki so na trgih verjetno ţe dosegli fazo zrelosti, kar se kaţe tudi v sorazmerno majhnih stopnjah rasti. Naloţbe zanje niso potrebne in se tudi ne splačajo, prinašajo pa nadpovprečna likvidna sredstva. »Vprašaji (teţavni otroci)« so izdelki s sicer majhnim trţnim deleţem, vendar z visokimi stopnjami rasti. Za prehod v »zvezde« niso potrebna le pomembna sredstva, marveč tudi sodobni marketinški pristopi. Za »pse« (problematične izdelke) je značilen majhen trţni deleţ in nepomembne ali celo stagnantne stopnje rasti. Vendar se organizacije oklepajo tudi teh izdelkov, dokler ne najdejo boljših. (Hrastelj, 1984, str 46). Spodaj prikazano bostonsko matriko je razvila svetovalna druţba Boston Consoulting Group L. 1968 in je bila za tiste čase zelo primerno orodje, s katerim naj bi napovedovali denarni tok poslovnih enot na podlagi njihovih trţnih deleţev na trgih, ki se širijo. Ţal je delovalo samo pri tistih, ki so se zelo hitro širili, več kot deset odstotkov na leto (takšni so bili takrat trgi visoke tehnologije), in še to samo za vodilne blagovne znamke. Do katastrofe je prišlo, ko je to orodje prišlo v neprave roke. Spremenilo se je v sredstvo za napovedovanje uspešnosti vsakega izdelka, ne le denarnega toka, izhajajočega iz poslovnih enot z vodilnimi znamkami. Vidik širjenja trga je bil pozabljen. Najhuje je bilo to, da je izginilo skrbno upoštevanje dejanskih podatkov o poslovanju v prid štirim stereotipom, ki so prikazani na sliki, znanim kot zvezde, molzne krave, psi in teţavni otroci / vprašaji. (Mercer, 1999, str 73)

Slika 2.3: Bostonska (BCG) matrika (Pučko, 1991, str 139) Po mnenju Mercera je lahko velika nevarnost za organizacijo, če to orodje uporabljamo za načrtovanje prihodnosti organizacije. Ta metoda nas namreč potiska v smer, nasprotno tisti, po kateri bi morali kreniti. Namesto, da bi vzdrţevali zrele znamke, molzne krave, da bi nam tako rekoč večno prinašale dobiček, jih izkoriščamo (molzemo), ker tako ali tako pričakujemo, da bodo kmalu postale psi in umrle. Novi izdelki (zvezde) so, kot smo videli, zelo pomembni, a še zdaleč ne tako pomembni kot tisti, ki prinašajo dobiček. (Mercer, 1999, str 74).



stran 11

2.2.1 STOPNJA UVAJANJA Uvajanje novega izdelka na trg je začetna stopnja, ko se izdelek prvič pojavi na trgu, zato mora proizvajalec nameniti precejšnja sredstva za informiranje porabnikov. Uvajanje novega izdelka je najbolj občutljiva in negotova stopnja, saj izdelek ni znan, prodaja je skromna in zato tudi proizvodnja poteka le v manjših serijah. Pomembno vlogo pri prilagajanju porabnikov novim izdelkom imajo osebni stiki, velik vpliv pa imajo zlasti naslednji dejavniki:

relativna prednost novega pred sedanjim izdelkom,

zdruţljivost z ţe ustaljeno porabo drugih izdelkov,

zapletenost oz enostavnost uporabe novih izdelkov. Na tej stopnji zaradi manjšega obsega prodaje in velikih distribucijskih stroškov ne ustvarjamo dobička ali pa je ta zelo skromen. Na začetku je podjetje edini dobavitelj, a za obetavne izdelke konkurenčna podjetja hitro ustvarijo nove proizvodne zmogljivosti in začnejo s prodajo. Uvajanje novega izdelka je teţavno zaradi dveh razlogov:

veliko podjetij nima niti zadostnih sredstev niti znanja ali razumevanja, kako nov izdelek uspešno uvesti na trg,

podjetja ţelijo s previsoko ceno novega izdelka hitro pokriti stroške raziskav in razvoja. Pri tem naletijo na trţni odpor in izdelek nikoli ne preide uvajalne stopnje.

2.2.2. STOPNJA RASTI Rast in razširjanje prodaje sta moţna po uspelem uvajanju. To je obdobje naraščajočega odziva kupcev, ki izdelek delno ţe poznajo, pojavljati pa se začnejo tudi prvi konkurenti s podobnimi izdelki, ki imajo praviloma dodatne koristi. Cene se postopoma zniţujejo, vendar dobiček kljub temu narašča zaradi rasti prodaje. Na tej stopnji podjetje izbira med naslednjimi strategijami:

izboljša kakovost izdelkov in doda novo izvedbo, obliko, uporabnost…,

razvije nove modele (variante) izdelka,

vstopi v nove trţne segmente,

izbere nove trţne poti,

poveča oglaševanje,

zniţa cene osnovnih modelov, da bi zainteresiralo kupce, ki so cenovno občutljivi.

S temi strategijami bo podjetje razširilo trg in okrepilo svoj konkurenčni poloţaj, seveda pa bo imelo tudi dodatne stroške; s tem se bo odpovedalo maksimalnemu sedanjemu dobičku, v upanju, da si bo ustvarilo dominanten poloţaj na trgu in s tem večji dobiček na naslednji stopnji. S pravočasnim zniţevanjem cene lahko podjetje razoroţi obstoječe konkurente in odvrne nove konkurente, da bi poskušali pridobiti kupce z nizkimi cenami. S trţnim komuniciranjem naj podjetje poudarja prednosti novega izdelka in širi krog porabnikov, z njihovim zadovoljstvom pa si zagotovi tudi zvestobo in nove nakupe. Urediti mora učinkovito servisno sluţbo, sproti reševati reklamacije. Ko prodaja narašča, lahko podjetje opusti agresivno oglaševanje, prihranek stroškov pa pomembno povečuje dobiček.



stran 12

2.2.3. STOPNJA ZRELOSTI Izdelek postopoma doseţe vrh prodaje. V tem obdobju tudi številni konkurenti ţe proizvajajo podobne ali enake izdelke, večina kupcev nov izdelek pozna in ga kupuje. Postopoma se trţni deleţ zmanjšuje in nadaljnje povečanje prodaje je moţno le z usvajanjem novih trgov. Stopnja zrelosti traja praviloma najdalj, delimo jo na tri faze:

pojemajoča zrelost, ko se začne stopnja rasti prodaje zmanjševati,

stabilna zrelost, ko se prodaja ustali zaradi zasičenosti trga,

upadajoča zrelost, ko se začne zmanjševati absolutna raven prodaje, kupci pa se ţe obračajo k drugim izdelkom.

Zato podjetje skuša vstopiti v trţne vrzeli in se osredotočiti na najbolj donosne izdelke z naslednjimi strategijami:

strategija spremembe trga, ko se išče nove kupce oziroma se jih pridobi od konkurence,

strategija spremembe izdelka, ko se poizkuša izboljšati njegovo kakovost, funkcionalnost, ga posodobiti, narediti estetsko privlačnejšega, zamenjati embalaţo,

strategija spremembe trţenjskega spleta s prilagoditvijo cen, razširitvijo oglaševanja, uvedbo osebne prodaje, razvijanjem storitev.

2.2.4. STOPNJA UPADANJA Na stopnji upadanja se prodaja ponavadi zmanjšuje počasi, lahko pa tudi zelo hitro. Razlogi za upadanje so predvsem:

tehnološki napredek,

uvajanje novih izdelkov,

sprememba navad in okusa porabnikov,

povečana konkurenca itd. Opustitev izdelka pomeni njegovo popolno ukinitev, če ne zadovoljuje več kupcev ali ne prispeva k uresničevanju ciljev podjetja. Negativna podoba zastarelega izdelka lahko ustvari negativno podobo tudi rastočih in uspešnih izdelkov. Podjetje mora identificirati resnično slabe izdelke in razviti za vsakega od njih strategijo podaljšanja njegovega ţivljenjskega cikla ali opustitve, da bi na ta način minimaliziralo teţave za ostale dobičkonosne izdelke in celotno poslovanje. (Potočnik, 2005, str 194, 197)



stran 13

2.3 STOPNJE UVAJANJA NOVIH IZDELKOV V PROIZVODNJO Od ideje do začetka proizvodnje je dolga pot, ki mora iti preko mnogih stopenj, ki morajo biti vse skrbno načrtovane. Opisal bom način dela v našem podjetju IM. V fazi snovanja je potrebno podati pisni predlog na programski svet, kjer se preveri, če je ta ideja ustrezna. Če je mnenje pozitivno, se izdela predlog projekta. V prvi fazi načrtovanja se določi projektnega vodjo in njegov tim. Sledi izdelava projektne naloge – plan razvoja, izdelava izračunov in dokumentacije za funkcijski prototip, ki mu pravimo tudi model. To je vzorec izdelka, na katerem so izraţene samo posamezne lastnosti, npr:

oblika,

barva,

funkcija,

razporeditev elementov ipd. Po izdelavi funkcijskega prototipa / modela sledi poročilo o funkcijskem prototipu / modelu in na podlagi te dokumentacije se odloči o nadaljnji usodi projekta. Ves čas so prisotne korekcije prototipa / modela in zahtevnika za prototip / model. V drugi fazi načrtovanja pa se izdela konstrukcijo laboratorijskega prototipa. To je vzorec izdelka z vsemi lastnostmi, ki smo jih opredelili v dokumentaciji o zahtevah. Izdelamo tudi kompletno sistemsko dokumentacijo in dokumentacijo gradnikov. Prototip je tudi prvi primerek svoje vrste, po katerem je kaj posneto. Sledi prototipna proizvodna serija, za katero je značilno, da je izdelana s prototipnimi orodji oziroma ročno. To serijo izdelajo nosilci razvoja, konstrukcije in tehnologije. Naslednji korak je maketa. Maketa je vzorec izdelka, na katerem lahko preizkusimo vse lastnosti posameznih gradnikov in njihovo medsebojno povezanost. Faza realizacije je čas, ko je potrebno:

zbrati ponudbe za stroje, opremo in orodja,

izdelati seznam poddobaviteljev,

izdelati dokumentacijo za nove izdelovalne in kontrolne postopke,

naročiti proizvodno in kontrolno opremo,

naročiti orodja,

naročiti material za vzorce in ničelno serijo. Ničelna serija je prva serija pred redno proizvodnjo. Izdelana je iz orodij za redno proizvodnjo, vendar še vedno v sodelovanju z nosilci razvoja. Pred pričetkom mnoţičnega proizvajanja izdelamo manjše serije zato, da se preveri potek delovnega in tehnološkega postopka, izbira strojev ter skladnost izdelka s konstrukcijskimi risbami ali drugo tehnično dokumentacijo, ki je izdelana v oddelku razvoja.



stran 14

TEHNOLOŠKA DOKUMENTACIJA Tehnološka dokumentacija opredeljuje, kaj se dogaja z vsakim elementom izdelka na njegovi poti skozi proces izdelave. Opredeljuje potrebni material in postopek izdelave / montaţe določenega izdelka. Predavatelji opisujejo tehnološko dokumentacijo kot vsoto dokumentov, kjer je enoznačno opisan proces proizvodnje določenega proizvoda. Ločimo:

tehnološko strukturo operacij oziroma proizvodni postopek (čas stroja, čas priprave, čas izdelave…)

opis tehnoloških operacij. V opisu tehnoloških operacij lahko vidimo:

operacijski postopek,

operacijsko risbo,

operacijsko kosovnico,

ureditev delovnega mesta,

ureditev stroja,

kosovnico opreme delovnega mesta,

predpis za delo,

kontrolni predpis,

interni standard.

Slika 2.4: Tehnološki postopek, (vir IM, 2010)



stran 15

Spodaj vidimo primer operacijskega postopka ene operacije nekega izdelka, ki se izdeluje v IM: OPERACIJSKI POSTOPEK: POWER UNIT RECHARGEABLE MADONNA Operacija 10, ________________________________________________________________ Deli Količina 1. Zobnik 0 1 2. Zobnik 2 1 3. Zobnik 3 1 4. »Connecting part« 1 5. Vzmet »connecting part« 1 6. »Mounting plate« sestav 1 7. Os 0 1 8. Os 2 1 9. Os 3 1 10. »Support« 1 ________________________________________________________________ Kontrolne točke in nastavitve: - kompletnost delov - pravilno namazani zobnik 0, 2 in 3 - zobniki 0, 2 in 3 vloţeni v prava leţišča in pravilno obrnjeni - vzmet »connecting part« zataknjena za »support« in »connecting part« - osi 0, 2 in 3 vloţene v prava leţišča - »support« pravilno vloţen v leţišče montaţne priprave - vse osi do konca vtisnjene v »support« - tlak na pripravah min. 6 barov _____________________________________________________________



stran 16

Delovni postopek: 1. Vzeti iz zalogovnika zobnik 0 ter ga vloţiti v leţišče mazalne priprave. 2. Vzeti iz zalogovnika zobnik 2 ter ga vloţiti v leţišče mazalne priprave. 3. Vzeti iz zalogovnika zobnik 3 ter ga vloţiti v leţišče mazalne priprave. 4. S pomočjo mazalne priprave namazati vse tri zobnike 0, 2 in 3. 5. Vzeti zobnik 0 iz mazalne priprave in ga vloţiti v leţišče montaţne priprave. 6. Vzeti zobnik 2 iz mazalne priprave in ga vloţiti v leţišče montaţne priprave. 7. Vzeti zobnik 3 iz mazalne priprave in ga vloţiti v leţišče montaţne priprave. 8. Vzeti »connecting part« iz zalogovnika ter ga montirati na »support«, ki se ga predhodno vzame iz embalaţne enote. 9. Vzeti vzmet »connecting part« ter jo montirati med »support« in »connecting part«. 10. »Support« z montiranim »connecting part-om« in vzmetjo »connecting parta« vstaviti v leţišče montaţne priprave. 11. Vzeti iz zalogovnika os 0 in jo vloţiti v leţišče montaţne priprave. 12. Vzeti iz zalogovnika os 2 in jo vloţiti v leţišče montaţne priprave. 13. Vzeti iz zalogovnika os 3 in jo vloţiti v leţišče montaţne priprave. 14. S pomočjo montaţne priprave vtisniti vse zobnike in osi v support. 15. Sestav »support-a« z natisnjenimi vsemi zobniki in osmi vzeti iz montaţne priprave in ga odloţiti na naslednje delovno mesto. (vir IM, 2010)



stran 17

Kosovnica nam posreduje informacije o strukturi izdelka, vsebuje seznam materialov, sestavnih delov in sestavov iz katerih je zgrajen posamezen izdelek. Razlikujemo razvojno in tehnološko kosovnico.

Slika 2.5: Kosovnica izdelka, (vir IM, 2010)

2.4. NAČINI VODENJA PROIZVODNJE V sodobni proizvodnji se je spremenila tudi filozofija vodenja proizvodnje iz klasičnega načina v način proizvodnje, kjer se uporablja načelo potiskanja in kjer vse informacije tečejo v isti smeri kot materialni tok, zato so se razvili številni modeli planiranja in vodenja proizvodnje, ki imajo izhodišča v idejah vitke proizvodnje. Cilji so:

čim krajši pretočni časi,

čim večja prilagodljivost zahtevam kupcev,

čim manjše zaloge in

kakovostni izdelki, ki so brez napak – »zero defect«.



stran 18

2.4.1. VITKA PROIZVODNJA Vsako podjetje, ki hoče preţiveti in se uspešno razvijati v pogojih g lobalne konkurence, mora poleg ustvarjanja ubranljivih konkurenčnih prednosti, s katerimi si dolgoročno zagotavlja kupce in trge, nenehno strmeti k čim večji stroškovni učinkovitosti vseh svojih poslovnih procesov, s čimer ustvarja dobiček in zagotavlja sredstva za razvoj in rast. Stroškovna učinkovitost skozi povečevanje pretočnosti proizvodnje in zmanjševanje vseh vrst zapravljanj je temeljni cilj vitke proizvodnje. Omenjeni koncept skuša v zadnjih dvajsetih letih v svoje poslovne procese, predvsem proizvodnega, uvesti vse več podjetij, tako v Ameriki kot v Evropi. Uspehi so zelo različni, predvsem pa so zelo omejeni. Zelo pogost vzrok za neuspeh je nerazumevanje, da vitka proizvodnja ni le zbir orodij, metod in tehnik, ampak je veliko širši pomen, ki zahteva celovito spremembo načina razmišljanja vseh zaposlenih. Vitka proizvodnja je namreč proizvodnja filozofija. (www.iskra-ae.com/slo/docs/ZAGON_08_09.pdf)

V zvezi s konceptom vitke proizvodnje se uporablja izraz zapravljanje, ki je opredeljeno kot vsaka aktivnost, ki ne prinaša dodane vrednosti. In to so predvsem stroški, ki nastanejo, ko podjetje ne proizvaja na najboljši moţen način, stroški zamujenih alternativ in stroški zalog. Vsako podjetje si mora na svoj način najti lastno varianto vitke proizvodnje, ker ne obstaja nek splošen način, kako to narediti in vpeljati v svoj proizvodni proces. Proizvodni proces je opredeljen kot način strokovne uporabe in medsebojnega kombiniranja celotne opreme, kadrov, materialov in sestavnih delov. To je skup opreme, znanja, tehnik, metod, procesov in ljudi, ki temelji na predhodno opisanih principih vitke proizvodnje in ostalih sodobnih proizvodnih konceptih. Njegov temeljni cilj je trajno zmanjševanje stroškov oziroma izboljševanje produktivnosti z odkrivanjem in odpravljanju vseh vrst zapravljanj.

Slika 2.6: Gradniki vitke proizvodnje (Ljubič, 2000, str 417)



stran 19

Opis posameznih gradnikov vitke proizvodnje: Vitka proizvodnja je filozofija, ki temelji na 7 glavnih vrstah zapravljanj – 7 W (sedem

W - v angleščini 7 »wastes«) v proizvodnji, ki so:

Slika 2.7: 7 izgub, (vir IM, 2010)

gibanje - slabo oblikovana, postavljena DM, vir materiala, skladišča proč od DM - »Waste of motion«;

čakanje – pomanjkanje materiala, pomanjkanje informacij, okvare strojev - »Waste of waiting«;

prekomerna proizvodnja – proizvajanje več izdelkov kot to kupec zahteva – »Waste of over production;

prekomerno procesiranje – slabo vzdrţevanje strojev, slabo oblikovan proizvod, ne dovolj usposobljeni delavci – »Waste of processing«;

transport – veliko število skladišč, neučinkovit layout – »Waste of transportation«;

zaloge – planiranje velikih embalaţnih enot, kupovanje prevelike količine materialov – »Waste of inventory«;

izmet / napake – ne dovolj usposobljeni delavci, slaba kvaliteta materiala, slabo vzdrţevani stroji – »Waste of making defective parts«.

5S – začetnice angleških besed, ki predstavljajo osnovne korake stalnih izboljšav:

odstraniti vse nepotrebno, kar ne prinaša dodane vrednosti - »simplify«,

vzdrţevati red in čistočo na vseh področjih, čistiti - »scrub«,

urejevati, organizacija in označevanje - »straighten«,

stabilizirati proizvodni proces, pripravo in vzdrţevanje - »stabilize«,

vztrajati, stalno teţiti k izvajanju nakazanih s-jev - »sustain«. Danes se uporablja tudi šesti S – »Safety« – varnost. Varnost je vedno na prvem mestu. Na DM je najbolj pomembno, da se odstranijo vse nevarnosti ter s tem preprečijo izredni dogodki (poškodbe delavcev). Vsako DM je potrebno kontrolirati in ugotoviti ali so vse priprave varne za delo. Vse priprave morajo biti tudi lahko dostopne. Metoda 5S je trajna aktivnost in ni naloga, ki bi jo po določenem času uspešno zaključili.



stran 20

5 x zakaj – Metoda je preprosta – postavljamo si vprašanja “ ZAKAJ “ in prodiramo v srţ problema – do “pravega” vzroka. Ko je razjasnjen vzrok za nastalo situacijo, je tega potrebno odpraviti.

V trenutku, ko se pojavi nek problem, se moramo vprašati, zakaj je glede 5S do tega problema prišlo, nikakor pa ne najprej iskati krivca za to. Vidna tovarna – poslovni in proizvodni proces morata biti razumljiva vsem

udeleţencem, informacije morajo biti razumljive, enostavne in vsem na voljo, z namenom, da se jih uporabi za hitre in stalne izboljšave. Pomembni elementi vidne tovarne so vidna dokumentacija procesa, vidno vodenje proizvodnje, vidna kontrola kakovosti in vidni indikatorji procesa. Procesi se v tradicionalni tovarni spremljajo skozi poročila, ki so običajno pripravljena naslednji dan. Takrat je prepozno za ukrepanje kot tudi za pridobitev kvalitetnih informacij, kaj je bilo narobe. Če pa to filozofijo prenesemo tudi na ostala področja in to v celotni organizaciji, lahko večino informacij, procesov, … vizualiziramo. Ob tablah za spremljanje procesov se odvijajo sestanki na različnih nivojih managementa. Timi za stalne izboljšave – usposobljeni in odgovorni so za zaznavanje zastojev v

proizvodnji in kopičenja nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj in naloge, da pripravi izhodišča za reševanje problemov ter išče moţnosti in priloţnosti za izboljšave. Q orodja – če hočemo proces izboljševati, je prvi pogoj, da ga dobro poznamo.

Izvajalcem ga je potrebno pribliţati s preglednimi grafičnimi tehnikami in zapisi, kot so diagrami poteka – »flow charts«, procesni diagrami, histogrami, pareto diagrami, diagrami vzroka in učinka – »cause effect«. V procesu stalnih izboljšav je potrebno teţiti k uporabi takih orodij, da bi vsebino nazorno prikazali udeleţencem. »Poka Yoke« (v prevodu otročje lahko) je pristop, ki preprečuje, da bi komponente

neustrezne kakovosti vstopile v proces ali bi bile posredovane naslednjemu procesu in to tako, da odstranjuje vzroke za nastanek napak. TPM (»Total Productive Maintenance / Total Preventive Maintenance«) – celovito produktivno oz. preventivno vzdrţevanje

Z uvajanjem TPM doseţemo zmogljivost proizvodne opreme tako, da bo delovala brez zastojev in okvar, da bo zagotavljala planirano kakovost proizvodov ob povečani produktivnosti. Proizvodnja je vedno bolj odvisna od strokovnosti in organiziranosti vzdrţevalcev. V TPM je vzdrţevanje strojne opreme v proizvodnji organizacijska odgovornost delavca, ki je zadolţen za stroj. Organizacija vseh glavnih dejavnikov v proizvodnji je povezana v sistemu TPM. Ko je sistem TPM vzpostavljen, se stroški občutno zmanjšajo, kar je posledica sistema organizacije, delitve dela in odgovornosti.



stran 21

SMED (»Single Minute Exchange of Die« ) - zamenjava orodja v eni minuti SMED je sistematičen pristop k zmanjševanju nastavitvenih časov. Povečanje produktivnosti, skrajšanje pretočnih časov in zniţanje stroškov, na katere direktno vpliva tudi čas nastavitve orodij, so ključne komponente učinkovitega proizvodnega sistema, ki povečujejo fleksibilnost in odzivnost podjetja na zahteve kupcev. Takt time - uravnoteţenost procesa – zmogljivosti izvajalcev bodo maximalno

izkoriščene, če bo čas trajanja njihovega dela prilagojen taktu proizvodnje. Takt razumemo kot količnik dnevno razpoloţljivega časa in dnevno zahtevane količine, s tem pa je definirana predvsem hitrost proizvodnih linij. Proizvodne celice – s tem je mišljen tak razpored strojev, ki prinaša zmanjševanje

vmesnih zalog, časovno uravnoteţen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih medoperacijskih zastojev, pa tudi prijaznejše delovno okolje. Oblike celic oziroma linij, ki ustrezajo načelu enokosovnega toka:

Linija,

U celica,

Kroţna,

Podkvasta,

L linija. »One piece flow« – enoizdelčna proizvodnja – je najbolj fleksibilen in gospodaren

proizvodni način. Naenkrat se obdeluje samo en obdelovanec. S tem se ne kopičijo medfazne zaloge in se zagotavlja takojšen odziv na zaznano napako na izdelku. Ko je delovna operacija končana, se samo brezhiben izdelek preda na naslednje delovno mesto. Postopki so v idealnem primeru zasnovani tako, da imajo delovna mesta enak čas trajanja obdelave. Načela enokosovnega toka:

Stroji in priprave so razporejeni v takem vrstnem redu, kot si sledijo delovne operacije,

Določitev operacije, ki daje takt,

Koristno in nekoristno delo ločiti med seboj,

Sočasen začetek in sočasna zaustavitev na definirani poziciji,

Preizkušanje in kontrolo vključiti v proces,

Vse motnje morajo biti za vsakogar vizualno takoj prepoznavne,

Hitro odpravljanje napak v skupini.



stran 22

Kanban je v bistvu le sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operat ivnega planiranja. Razvit je bil v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v proizvodnji po samopostreţnem načelu »ravno ob pravem času« ob uporabi načela vlečenja (»pull«). Ker za nemoteno delovanje proizvodnje potrebujemo vmesne (medfazne) zaloge, ki pokrivajo porabo v času cikla nove proizvodnje, so vsi potrebni materiali za izdelavo določene količine novega izdelka in vsi sestavni deli odloţeni na primarnih odlagalnih mestih (priročna skladišča) in v primarnih transportnih enotah (paletah, posodah, zabojih). Količinske in časovne potrebe po materialih in sestavnih delih izdelka točno pozna le končna montaţa izdelka, zato jih tudi zahteva (povleče) od predhodnih delovnih procesov v potrebnih količinah ob zahtevanih rokih. Delni proces (porabnik) vzame z odlagalnega mesta le toliko blaga, kot ga potrebuje v danem trenutku, delni proces (proizvajalec) pa manjkajočo količino spet dopolni z novo proizvodnjo. Tako dobimo več samostojnih, zaporedno nanizanih regulacijskih zank; v eno sta vključeni sosednji delovni mesti, porabnik ter proizvajalec, kot tudi ustrezno vmesno skladišče. To se potem nadaljuje v celotni proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev materiala. Obstoji več modelov kanbana, ki pa se v osnovi razlikujejo predvsem v načinu, številu in količini vmesnih (medfaznih) zalog. Pomembno je določanje števila kanbanov, saj posredno določa velikost medfaznih zalog. Običajno je število kanbanov funkcija predvsem časa obdelave na postaji in dnevnih potreb po izdelku. Če so potrebe po obdelovancih po terminskih enotah stalne in stacionarne, se število embalaţnih enot oz. kanbanov določi po znani Toyotini formuli (Ljubič, 2000, str 427,428).



stran 23

3 OBSTOJEČE STANJE IN ANALIZA

3.1 PLAN IZDELKOV Prikaz obstoječega stanja se bo opiral na naročilih, ki jih v podjetje dobimo vsak teden in jih je v roku enega tedna tudi potrebno realizirati. Ker je naše podjetje eno od mnogih, ki v sklopu Philipsa zalaga odjemalce po vsem svetu s svojimi izdelki, imamo temu primerno prilagojeno tudi sprejemanje, potrjevanje in odpremo izdelkov po različnih destinacijah po svetu. Sredi tedna vsak teden planska sluţba prejme fiksni plan za naslednje obdobje (teden) in napoved za naslednja dva meseca, ki pa se spreminja do naslednjič odvisno od povpraševanja kupcev po svetu. Enkrat mesečno prejme tudi plan za daljše obdobje, ki sluţi kot napoved dobaviteljem za rezervacije in nabavo materialov za naše potrebe.

ident

Mini Madonna

sum 11920 14600 13640 884636502660 HP6365/02 TW 116794 1920 640 640

884636502710 HP6365/02 CN 116769

884636503010 HP6365/03 WEU-1 117905 720

Madonna sum 22784 18896 9536

884657000010 HP6570/00 WEU-1 116314 1728 1008

884657000300 HP6570/00 EEU 116374 1152 144

884657000520 HP6570/00 CA 116471

884657000530 HP6570/00 AU 118139 432

884657010080 HP6570/10 WEU-2 116385 5904 2592

884657010240 HP6570/10 BR 116791

884657010370 HP6570/10 MEA 116732

884657010410 HP6570/10 AR 116541

884657010550 HP6570/10 MX 116543 432

WK 23 WK24 WK 25

Tabela 3.1: Primer dela plana po tednih, (vir IM, 2011) V naslednjih dveh dneh mora nabava poslati spremenjene potrebe dobaviteljem, ki imajo en dan časa, da naročila potrdijo oziroma javijo svoje zadrţke. Na podlagi teh podatkov planska sluţba potrdi količine. Ker se le te iz tedna v teden spreminjajo, je potrebno biti v proizvodnji izredno fleksibilen in se tedensko prilagajati spremenjenim odpoklicem. Na razpolago imamo neko določeno število delavcev, ki so za ta dela usposobljeni, zato je za realizacijo povečanega plana potrebno plan realizirati s podaljšanji v popoldanskih urah ali z delom preko vikenda. Načelno je realizacija tedna zaključena ob petkih do 14. ure, izjemoma pa tudi ob ponedeljkih. Vzrok je običajno prepozna dobava kakega od vgradnih materialov.



stran 24

3.2 POSNETEK TRENUTNEGA STANJA Delo montaţe je razdeljeno na dva dela. V prvem delu je sestavljanje izdelkov –»runnerjev«, v drugem pa pakiranje v končno embalaţo glede na to, iz katerega dela sveta smo prejeli naročilo. Ime »runner« pač zato, ker je vedno na zalogi in se ga lahko z minimalnim dodatnim delom uporabi za ţeleno naročilo. V analizi se bom posvetil prvemu delu, kjer poteka zalaganje delovnih mest na način kanbana. Podrobneje bom prikazal en tip izdelkov, ki imajo komercialni naziv Madonna in en tip z nazivom mini Madonna. Madonno se izdeluje v petih različnih barvnih kombinacijah, od tega sta dva tipa baterijska, kar pomeni, da jih po polnjenju lahko uporabljamo brez priključnega kabla.

Slika 3.1: Asortima depilatorjev, (vir IM, 2010) Madonna je ţenski depilator, ki ima širšo depilacijsko glavo s keramičnimi diski od predhodnih modelov. Vbočena glava sledi vsem oblinam telesa. Moţno je nastaviti dve različni hitrosti, kontrola pritiska ohranja konstantno hitrost vrtenja diskov. Ob preobremenitvi se aparat sam izklopi. Depilacijsko glavo se sme oprati pod tekočo vodo. Vgrajena lučka na aparatu omogoča odkrivanje najtanjših in najkrajših dlačic. Celostni paket vključuje še dodaten depilator - Mini Madonna za natančno uporabo na delikatnih delih telesa, za občutljivi del izpod pazduhe in bikini cono, nastavek za dviganje dlačic in vibracije, nastavek za striţenje dlačic, potovalno torbico, adapter za polnjenje in ščetko za čiščenje. Izdelava »runnerjev« je razdeljena na dva sklopa. V prvem se izdela pogonski del, tako imenovani »power unit« (PU), v drugem se PU vgradi v ohišje in zapre s pokrovom.



stran 25

PU sta dve varianti. Varianto »Mains« je moţno uporabljati samo z adapterjem direktno iz električnega omreţja, varianto »Rechargeable« pa po polnjenju baterij lahko uporabljamo brez adapterja. Obe varianti imata enako osnovo – »support« s pogonskim motorjem in zobniki, ki ga po sestavi imenujemo »support assy« / support sestav, različno imata samo vezje in način spajkanja. Vsem sestavljenim delom dodamo še pridevnik »assy«, to pa zato, ker se v okviru poslovanja s Philipsom uporablja za komuniciranje angleški jezik.

Slika 3.2: Varianti PU, (vir IM, 2010)

Za varianto »Mains« sta določeni v liniji dve delovni mesti, kjer se na »support assy« doda motor assy (ta operacija je samostojna izven linije, kjer se sestavi na os motorja pogonski zobnik ), kontakti, tiskano vezje in prispajka kontaktne ţičke ter spojni del za kontaktiranje z adapterjem. Varianta »Rechargeable« ima še eno delovno mesto več, ker se v sklop vstavijo še akumulatorske baterije, zato se tudi za spajkanje porabi daljši čas.



stran 26

3.3 TEHNOLOŠKI POSTOPEK (Madonna)

1. delovna operacija – sestavljanje motor assy

Pri prvi operaciji, ki je lokacijsko ločena od ostalih operacij, je potrebno vloţiti zobnik v leţišče, nato pa motor preko drugega leţišča pripeljati v poloţaj, da se zobnik s pomočjo pnevmatskega cilindra vtisne na os motorja. Zračna razdalja med zobnikom in motorjem je predpisana in se kontrolira po navodilih, ki so predpisana.

Slika 3.3: Motor z merskimi zahtevami, (vir IM, 2010)

2. delovna operacija – Montaţa »Support« sestav

Vsaka operacija ima izdelana navodila za delo, ki so na vidnem mestu pripeta na delovnih mestih. Vsebujejo podroben opis delovnega postopka, kontrolne točke in nastavitve ter navodilo, kako ravnati ob zaključku dela. V posebno pripravo se vstavi različne zobnike, ki jih v »support« pritrdimo z osmi. Zobniki se predhodno namaţejo po obodu in v luknje zaradi boljšega in tišjega delovanja aparata.

3. delovna operacija – montaţa PU A

Pri tej operaciji delavka prejme izdelan »support« sestav in izdela operacijo po navodilih. Motor assy vgradi v »support« sestav in vtisne v motor še kontakte, ki se jih s tiskanim vezjem prispajka na naslednji operaciji.

4. delovna operacija – montaţa PU B

Dodaten in poseben poudarek pri tej operaciji je ESD zaščita. To je zaščita zelo občutljivih komponent pred nekontroliranim pretokom elektrostatičnega naboja. Tega ţal ne moremo videti, zato je potrebna preventivna zaščita. Poškodbe, ki bi lahko nastale na določenih komponentah, so lahko takojšnje ali pa samo zmanjšajo ţivljenjsko dobo izdelka. Odpovedi elektronike zaradi prenapetosti lahko povzročijo nepopravljivo škodo.



stran 27

Najpogostejše definicije, ki se uporabljajo v povezavi z ESD zaščito so: ESD (Electrostatic Discarge) – razelektritev elektrostatičnega naboja: pretok elektrine med dvema elektrostatičnima potencialoma, ki lahko tudi uniči ali poškoduje npr. elektronske komponente ali materiale. EOS (Electrostatic Overvoltage Stress) prekomerna elektrostatična razelektritev, ki poškoduje, uniči, zmanjša zanesljivost elektrostatično občutljive elektronske komponente. ESDS (ElectroStatic Sensitive Device) elektrostatična občutljiva komponenta, modul, sklop, ki ga lahko uniči ali poškoduje nekontroliran pretok elektrostatičnega naboja. EPA (Electrostatic Protection Area) urejeno delovno mesto, področje, površina, prostor, kjer veljajo posebne zahteve pri obnašanju in pri rokovanju z ESDS komponentami zaradi zaščite pred razelektritvami elektrostatičnega naboja. Električna poljska jakost – pojem električne poljske jakosti je en najpomembnejših konceptov v elektrotehniki. Definirana je kot sila na enoto pozitivnega naboja. Električna poljska jakost med vzporednima ploščama je tem večja, čim večja je napetost med ploščama in čim manjša je njuna medsebojna razdalja. ESDS komponenta naj ne bo izpostavljena električni poljski jakosti več kot 100 V/cm. Če je električna napetost na površini več kot 2000V, mora biti razdalja do ESDS komponente več kot 30cm. (vir IM, 2010) Elektrostatika nastane zaradi pretvarjanja mehanskega dela v elektrostatično energijo. To pa se lahko zgodi ţe pri enostavnem premikanju materialov, drgnjenju materialov, ločevanju… Delavke morajo zjutraj pred pričetkom dela preveriti ustreznost ozemljitvenih zapestnic po navodilu, ki je predpisan za vsa ESD delovna mesta. Šele nato smejo iti na svoje delovno mesto v EPA coni, kjer veljajo posebni pogoji dela.



stran 28

Slika 3.4: Primer navodila, (vir IM, 2010)

Delovno mesto montaţa PU B je nadaljevanje izdelave pogonskega dela depilatorja s poudarkom na ESD zaščiti. Delavka prejme od predhodne ţe v support vstavljen motor in kontakte, sama pa vstavi še tiskano vezje in prispajka potrebne kontaktne ţičke ter spojni del za kontaktiranje z adapterjem. Izdelan del vloţi v ESD stiroporno embalaţo, kjer je prostora za 24 PU. Več teh stiropornih embalaţ se skladišči na koncu linije v za to prirejenih vozičkih.



stran 29

Slika 3.5: Sklop operacij montaţa »support« sestav, montaţa PU A in PU B, (vir IM, 2010) Izdelava PU »rechargeable« se izdeluje zelo podobno. Razlika je v tem, da so delovne operacije razdeljene na tri delovna mesta, ker je v samem izdelku potrebno dodati še napajalni bateriji, ki ju je moţno polniti. S tem je potrebno za izdelavo tudi več časa za spajkanje. Sistem zalaganja delovnih mest z materiali poteka po sistemu kanban (zahtevnic). In sicer je vsaka kanban enota označena s kanban kartico, na kateri so podatki (naziv, koda, število kosov, mesto odlaganja). Disponent pripravi toliko kosov, kot piše na posamezni kartici in toliko kanban enot, kot je kartic. Kartica se priloţi k pripadajoči embalaţi z materialom in oboje skupaj se zloţi na delovno mesto. Ko delavka porabi kose v embalaţni enoti, odloţi kanban kartico v zabojček za kartice, ki se nahaja na delovnem mestu. Prazno embalaţo pa odlaga na delovnem mestu, ki je za to določen in disponenti jo odstranjujejo, kot imajo predvideno v navodilu za zalaganje DM. Kanban kartica v zabojčku je signal za disponenta, da je potrebno pripraviti novo embalaţno enoto. Zaradi zagotavljanja FIFO sistema, je potrebno zalogovnike materiala popolnoma izprazniti in šele nato ponovno zaloţiti z materialom. Določene so minimalne in maximalne zaloge identov, ki so pripravljene na delovnih mestih in so označeni s kanban karticami.



stran 30

5. delovna operacija – montaţa aparata 1

Delavka vstavi v prirejeno leţišče ohišje aparata, vzame iz stiroporne embalaţe PU, nanj namesti »rubber ringe«. To so gumijasti obročki, ki imajo funkcijo preprečevanja prenosa vibracij na ohišje. PU vstavi v ohišje aparata in pokrije s pokrovom – »coverjem« ter sestavi, da se dela zaskočita med seboj. Sestavljen del odloţi na naslednjo operacijo.

6. delovna operacija – montaţa 2 in kontrola aparata Na predhodno izdelan sestav delavka namesti še »panel body«, ki zakrije sestav ohišja in pokrova, vstavi še depilirno glavo in gumb, s katerim se depilirno glavo lahko loči od aparata. To pride v poštev, ko je potrebno depilirno glavo čistiti pod tekočo vodo. Tako sestavljen aparat vstavi v kontrolno pripravo, kjer se avtomatsko prekontrolira obrate pri obeh stopnjah hitrosti, smer vrtenja, funkcijo vseh diod – če sveti v danem trenutku, polnjenje baterije (pri varianti RECH) in na koncu označi izdelek s piko (to pomeni, da je aparat pregledan in dober), če so vsi zahtevani parametri v tolerancah – svetijo vse zelene lučke. Izdelek na kontrolnem podnoţju se vrne iz kontrolne priprave, delavka ga še vizualno pregleda in odloţi v pripravljene stiroporne inserte. Če je ena od zahtev neustrezna, se priţge rdeča lučka in izdelek se ne vrne iz kontrolne priprave. Potrebno je pritisniti na poseben gumb, da se leţišče vrne iz priprave. Tak izdelek se odloţi na posebno mesto, kjer se zbirajo izdelki za reparaturo.

Slika 3.6: DM 5 in 6, (vir IM, 2010)



stran 31

Vzporedno z »runnerjem« Madonna se izdeluje tudi manjši depilator, ki ga imenujemo mini Madonna. Namenjen je samo depiliranju intimnih delov. Značilno zanj je, da ima manjšo depilacijsko glavo s kovinskimi pincetami. Izdeluje se samo v varianti, ko ga poganjajo AA baterije. Kot prodajni artikel nastopa skupaj z drugimi modeli depilatorjev ali samostojno.

3.4 TEHNOLOŠKI POSTOPEK (Mini Madonna)

Slika 3.7: Mini Madonna v kombinaciji z baterijskim modelom Madonne, (vir IM, 2010)



stran 32

Na spodnji sliki vidimo eksplozijsko sliko mini Madonne z vsemi sestavnimi deli

Slika 3.8: Eksplozijska slika mini Madonne, (vir IM, 2010)



stran 33

Način proizvodnje poteka na liniji s 5 DM, kjer je vpeljan enokosovni tok z ročn im podajanjem na naslednjo operacijo. Na individualnem DM se predhodno natakne zobnik (»pinion«) na os motorja. Prav tako se predhodno na laserskem označevalcu vgravira oznako (različno za posamezne variante) za določene tipe na pokrov (»cover«). Postopki za izdelavo so opisani podobno kot pri Madonni. Prav tako so izdelana navodila za delo za posamezno operacijo ter QM opozorila. Delovne operacije si sledijo v naslednjem vrstnem redu:

1. sestavljanje motor assy

Pri prvi operaciji, ki je lokacijsko ločena od ostalih operacij, je potrebno vloţiti zobnik v leţišče, nato pa motor preko drugega leţišča pripeljati v poloţaj, da se zobnik s pomočjo pnevmatskega cilindra vtisne na os motorja. Zračna razdalja med zobnikom in motorjem je predpisana in se kontrolira po navodilih, ki so predpisana v QM planu.

2. montaţa support sestav

Delavka v pripravo za mazanje vstavi dva zobnika, s pritiskom na gumb sproţi mazanje lukenj in oboda zobnika in namazana prenese v drugo pripravo, kamor poloţi še »support«. V leţišči vstavi še dve različno dolgi osi in z dvoročnim vklopom sproţi natiskovanje osi v »support«. Sestavljen del preloţi na naslednjo operacijo.

3. montaţa pogonskega dela A

V »support« sestav vloţi v leţišča s posebno pripravo vse tri kontakte, ki morajo biti vtisnjeni do končnega poloţaja in motor, ki mora biti pravilno obrnjen zaradi pravilne smeri vrtenja depilacijskih diskov na depilatorju.

4. montaţa pogonskega dela B

Na »support« je potrebno natakniti kovinska diska, ki sta nameščena na vsaki strani depilirne glave. Pred vstavljanjem depilirne glave je potrebno obe osi depilirne glave namastiti zaradi boljšega in tišjega delovanja. Sklop se zaklopi z vzmetjo, ki omogoča stiskanje diskov na depilirni glavi in njihovo funkcijo puljena.

5. montaţa aparata MMadonna 1 Delavka v pripravo vloţi gumb, ohišje in »lever«, s katerim zatakne gumb za oba jezička, da ta ne izpade iz aparata. Funkcija »leverja« je vklapljanje in izklapljanje aparata preko gumba. V sestavljen sklop vloţi »support« sestav in ga pokrije s pokrovom, ki ga zatakne na ohišje. Sestavljen »runner« odloţi na naslednje delovno mesto.



stran 34

6. montaţa in kontrola aparata MMadonna 2

Delavka vstavi »runner« v leţišče končne kontrole. Ko naprava preveri vse zahtevane parametre, se vratca leţišča odprejo in delavka na »runner« natakne pokrovček za baterije, pregleda kos vizuelno in ga po potrebi očisti s krpo. Sestavljenega odloţi v stiroporni insert na koncu linije. V primeru, da ena od zahtevanih karakteristik ni OK, zasveti rdeča lučka in tak kos se odloţi v škatlo za popravilo.

Slika 3.9: Delovna mesta za sestavo Mini Madonne (osebni vir, 2011)

3.5 KONTROLA KAKOVOSTI Če se osredotočimo samo na kontrolo kakovosti znotraj montaţe, je ta predpisana v kontrolnem planu. To je dokument, v katerem je predpisana kontrola od vhoda osnovnega materiala v tovarno do zadnje faze montaţe in pakiranja pred oddajo končnega izdelka v končno skladišče.



stran 35

Kontrola prvih kosov Namen kontrole prvih kosov je, da se ob vsakem začetku izdelave novega tipa izdelka zagotovi vse pogoje za odobritev nadaljevanja proizvodnje. Postopek predvideva kontrolo izdelave po predpisanem tehnološkem predpisu in kontrolo vgrajenih materialov po kosovnici. Postopek kontrole prvih kosov je potrebno razen pri izdelavi novega tipa izvesti tudi:

- ob daljši prekinitvi serije, - spremembi tehnološkega postopka ali spremembi parametrov, - spremembi vstopnih materialov.

Rezultate kontrole se zapisuje v predpisane obrazce (glej priloga 1). V primeru neustreznosti je potrebno zaustaviti izdelavo in nemudoma obvestiti odgovorno osebo. Obhodna kontrola Obhodna kontrola (OBK) se izvaja po predpisu v kontrolnem planu, običajno vsake 4 ure. Kontrolira se:

- izvajanje operacij po predpisanem postopku, - ali so izdelani kosi skladni z zahtevami dokumentacije izdelka, - ali so embalaţne enote polne, - ali so embalaţne enote nepoškodovane in čiste.

Skladnost izdelkov se preverja na podlogi predpisane dokumentacije v sistemu SAP. Ugotovitve se zapisuje v predpisane obrazce. Avtokontrola

DM so opremljena z navodili za delo, delavci so za delo na določeni operaciji usposobljeni. Nekateri delo obvladajo do te mere, da lahko poučujejo tudi druge. Vse to je razvidno iz matrike usposobljenosti, ki je dostopna na vidnem mestu v delavnici. Delavci se po DM tudi izmenjujejo / rotirajo vsaki 2 uri. Pozitivna stran rotiranja je:

- da vsi znajo delati na vseh DM, - da se s tem zmanjša enoličnost dela, - s spoznavanjem dela tudi na drugih DM imajo več moţnosti predlagati

koristne predloge za izboljšanje pogojev dela, - da so na različnih DM različno obremenjeni deli telesa in ne pride do okvar in

obrab določenih delov zaradi ponavljajočih se gibov. Delavec na vsakem DM je odgovoren za delo in sme na naslednjo operacijo predati samo dober kos. V primeru odstopov mora takoj obvestiti nadrejenega.



stran 36

Kontrolor ima v kontrolnem planu določen način in količino pregledovanja / kontroliranja. Na začetku vseh del se opravlja normalna kontrola in če ni odstopov, se po določenem času/ponovitvah brez odstopov lahko preide na reduciran način kontrole.

Slika 3.10: Diagram dinamične kontrole, (vir IM, 2010)

Normalna kontrola v našem primeru po kontrolnem predpisu pomeni, da kontrolor pri velikosti serije 1000 kos vzame vzorec 80 kosov. Če po desetih zaporednih pregledih ne odkrije nobene napake, se začne postopek reducirane kontrole, kjer se za enako velikost serije pregleda vzorec 32 kosov. Tak način kontroliranja ostane do takrat, ko se pojavi nova napaka in je potrebno ponoviti postopek normalne kontrole.



stran 37

Napake delimo na: - Kritična napaka (K napaka) – to je napaka na proizvodu, ki predstavlja

riziko za uporabnika aparata oziroma tveganje za njegovo okolje. Velja za pričetek uporabe aparata, kakor tudi za čas njegove uporabe v času ţivljenjske dobe.

- Pomembna napaka (A napaka) – je napaka, ki onemogoča oziroma

zmanjšuje funkcijo izdelka in uporabnost za kupca ali pa bo z veliko verjetnostjo zmanjšana v času ţivljenjske dobe, zmanjšuje zanesljivost in ţivljenjsko dobo. Pomembna napaka je prav tako optična napaka, ki bi zelo verjetno povzročila pritoţbo kupca.

- Manj pomembna napaka (B napaka) – je manjše odstopanje od specifikacij kakovosti, zaradi katere so reklamacije proizvoda od kritičnih uporabnikov zelo malo verjetne.

- Nepomembna napaka (C napaka) – je odstopanje od specifikacije kakovosti, ki nima vpliva na funkcionalno uporabo proizvoda. Te napake ne povzročajo pritoţb kupcev. Takoj ko prepoznamo pojav, izvedemo ukrepe za izboljšanje.

3.6 KRITIČNA ANALIZA Ob pričetku izdelave izdelka Mini Madonna je bilo delo zamišljeno na petih ročnih DM, ki so zaporedno postavljena eno za drugim. Pri posamezni operaciji so se oblikovale vmesne zaloge zaradi neusklajenih časov med operacijami oziroma zaradi različno usposobljenih delavk, kasneje pa predvsem zaradi problemov z dobavami materialov (zamude pri uvozu, problemi z orodji v domači plastikarni (plastikarna je del proizvodnje v IM, kjer brizgamo določene sestavne dela za potrebe montaţe) zaradi lomov ali zahtev kupcev po spremembi določenih dimenzij). Tudi montaţe posameznih delov so bile zaradi konstrukcijskih napak zelo oteţene, deli se niso z neko normalno silo spajali oziroma zaskočili skupaj. Potrebno je bilo uporabiti večjo silo, kar je bilo predvsem zelo naporno za same delavke. Zaradi potreb trga po teh izdelkih si je bilo nemogoče zamisliti, da bi za nekaj časa ustavili proizvodnjo in odpravili napake. Potrebno je bilo ustvariti neko varnostno zalogo, da smo si lahko privoščili zaustavitev proizvodnje v plastikarni in popravili orodje za brizganje. Dobave končnih izdelkov na določene destinacije po svetu so bile dogovorjene in na noben način se ni smelo odstopati od predvidenih terminov. Pojavljale so se tudi teţave pretrdih kontaktnih vzmeti, zaradi česar je lahko v določenih pogojih (visoka temperatura, previsoka vlaga) prišlo do zvijanja izdelka in posledično so nastajale prevelike reţe na spojih posameznih delov (med ohišjem in pokrovom). Začasna rešitev je bila oslabitev kontaktov in kasneje dodano rebro na ohišju. Zaradi varnosti je bil predpisan tudi nov mehkejši kontakt. Po začetnem uvajalnem času so sledile razne izboljšave po posameznih delovnih mestih, pri sestavnih delih in pripravah ter pri ročnih spretnostih delavk. Tudi način dela z medfaznimi operacijami je zamenjal enokosovni tok, kjer so delavke izdelan



stran 38

kos na svoji operaciji takoj podale na naslednje DM. Temu primerno se je dvignila produktivnost, odstranjena pa je bila tudi moţnost skritih napak. Tako je moţno, da pri neki sistemski napaki takoj odkrijemo vzrok in imamo slabih kosov samo toliko, kot jih je na traku po operacijah. Prikaz razporeditve časov po posameznih DM je prikazan na diagramu.

Graf 3.1: Razporeditev operacij v sekundah po trenutni postavitvi Prve štiri delovne operacije so pribliţno enako dolge, krajša je le peta delovna operacija. Takt celotne linije je odvisen od časa najdaljše operacije in je vodilni čas. Sodelavci iz tehnologije so pripravili predlog, kjer bi izdelke izdelovali na okrogli mizi. Delavke naj bi sedele okrog rotirajoče mize, ki bi se zavrtela potem, ko bi zadnja delavka pritisnila na stikalo po izvedenem delu na svoji delovni operaciji. Število ročnih DM bi se zmanjšalo iz 5 na 4. Prvo DM bi bilo hkrati tudi zadnje, ker bi ta delavka izdelane kose odlagala v zato pripravljeno stiroporno embalaţo. Sprememba prejšnjega načina dela bi bila tudi na tretjem DM, kjer bi se zobnik natiskoval na motor v sklopu mize, prej pa je bilo to samostojno DM. Peto in šesto DM sta bili predvideni kot avtomatski DM. Na petem bi se izvajala končna kontrola v posebni pripravi z določenimi zahtevami, na šesti pa bi se izvajalo še lasersko tiskanje, ki je bilo prej prav tako izven linije. Manipulacije bi se izvajale z manipulatorji.



stran 39

Slika 3.11: Predlog izdelave na okrogli mizi, (vir IM, 2010) Predlog po nekaj sestankih z vodstvom podjetja ni bil odobren.



stran 40

4 PREDLOG PRILAGODITVE 4.1 PREDELAVA LINIJE P018 V MONTAŢNO LINIJO ZA IZDELAVO MINI MADONNE Čez nekaj časa smo v podjetju izoblikovali novo idejo, kako delo na traku Mini Madonne racionalizirati. K temu je pripomoglo dejstvo, da se je v tovarni ukinil program avtomobilske industrije. Kar naenkrat je bila odveč linija za izdelavo P018 (komercialni naziv za izdelek, ki se je izdeloval v oddelku avtomobilske industrije). Po ogledu, ocenah in dogovorih je prišlo do sklepa, da se izdela predlog predelave stare linije za linijo Mini Madonne. Nastal je predlog, da se od osmih uporabi šest segmentov linije.

Slika 4.1: Skica DM na predelani liniji, (vir IM, 2010) DM 1 - pakirati, delna montaţa POWER UNIT

Prvo delovno mesto je ročno delovno mesto, kjer delavka vzame predvidene zobnike iz zalogovnikov pred seboj in jih odloţi v leţišče paletke. Čezenj poloţi »support« in z ročico zaklene paletko ter s tem prepreči premikanje delov na njej. To je zelo pomembno zaradi naslednje operacije, ki je avtomatska. Ker je prva operacija hkrati tudi zadnja, ker je linija kroţna, delavka najprej dobi ţe izdelane kose z zadnje operacije. Potrebno je samo še namestiti pokrov baterij, izdelek vizualno pregledati in ga odloţiti v stiroporno paleto, ki jo ima ob sebi na določeni višini. Palete se zlagajo na voziček, ki je nameščen na vilicah. Vilice delavka poljubno dviga ali spušča s stikalom, ki je ob njenem DM. Ko delavka opravi svoje delo s pritiskom na stikalo sproţi premik paletke na naslednje DM. Tak način pomikanja paletk je tudi na vseh ostalih ročnih DM. V spodnjih tabelah so opisane v prvi koloni operacije, v drugi je faktor izkoriščenosti (1 = 100%), v tretji koloni je čas v urah, ki je potreben za izdelavo 100 kosov, v zadnji četrti koloni pa je število kosov, ki jih je potrebno izdelati v eni izmeni.



stran 41

ADM 1A - natisniti 2 osi v »support«

Med ročno DM1 in 2 je nameščeno avtomatsko delovno mesto (ADM) za vtiskovanje osi. S pomočjo vibratorja se osi (»axle 2« in »support axle«) pomakneta v leţišče, kjer ju v »support« in ţe vloţene zobnike vtisne igle s pomočjo pnevmatike. Pred vtiskovanjem se na določenih mestih (v luknje zobnikov, po zobeh na obodu zobnikov) izvede tudi mazanje z mastjo, ki je nameščena v rezervoarju na tem DM. Vtiskovalni sistem je nad paletko, pred vtiskovanjem pa se »support« preventivno pritisne navzdol in tam fiksira. S tem se prepreči moţnost napake, ki se nam je pojavljala prej, da se je »support« premaknil in so se osi vtisnile vanj zraven predvidenih lukenj.

Slika 4.1: Napačno vtisnjena os, (vir IM, 2010)



stran 42

DM 2 - montaţa »supporta«

Paletka se premakne na DM2. Delavka natakne en »bearing disc« na »support« in drugega v »support lever«, ki ju potem sestavi skupaj. V leţišče »supporta« vstavi »disc unit«, ki mu predhodno z mastjo namaţe tečaje z obeh strani. Nato zapre »support lever« in sklop zaklopi s »head springom«.

ADM 2A – kontrola prisotnosti »head spring« Ker vzmet, ki drţi skupaj »support« in »support lever« opravlja pomembno funkcijo (skupaj stiska pincete na depilirni glavi), smo se odločili, da pred naslednjo operacijo opravimo kontrolo prisotnosti te vzmeti. Z induktivnim stikalom se preveri prisotnost vzmeti in v primeru, da le ta manjka, paletke ne pusti dalje. Ko delavka vzmet natakne na sestav, se ponovno preveri njena prisotnost na izdelku. DM 3 – natisniti »pinion«, montaţa motorja V »support« je potrebno vloţiti dva kontakta (kontakt + in kontakt -), na motor vtisniti »pinion« (pogonski zobnik) in sestavljen motor montirati v »support«. Nato je potrebno vstaviti še tretji kontakt (»switch« kontakt). Za natikanje se uporablja ročna priprava, ki je oblikovana po obliki vseh treh kontaktov. Posebno pozornost mora delavka nameniti kontaktiranju kontaktov z motorjem, sicer aparat kasneje ne deluje.



stran 43

DM 4 – sestaviti ohišje, battery cover, kontakte

Delavka vloţi v leţišče paletke gumb, na gumb sestavi ohišje in »switch lever«. V ohišje vloţi »support« sestav, ki je prispel sestavljen s predhodne operacije in kontakt za bateriji na zadnji del ohišja. Sestav pokrije s pokrovom.



stran 44

ADM 5 – kontrola in ADM6 - lasersko tiskanje pokrova

Manipulator pobere sestavljen kos s paletke in ga vloţi v kontrolno pripravo, kjer se kontrolirajo zahtevani parametri. Po končani kontroli manipulator vzame kos iz kontrolne priprave in ga prenese na podnoţje za lasersko označevanje. Po označevanju ga odloţi nazaj na paletko. Zelo pomembno je, da so vse paletke izdelane enako, sicer lahko pride do problemov pri prijemanju oziroma odlaganju v paletko. Manipulator ima dve prijemali, da lahko istočasno pobere izdelan kos in vloţi še neizdelanega. V primeru, da kos v kontrolni napravi ni ustrezen, ga manipulator odloţi na mesto ob kontrolni pripravi, kjer ga prevzame reparaterka in odpravi oz popravi napako.

Vsa DM so opremljena z navodili za delo, navodili za delo z nevarnimi snovni in varnostnimi listi.

Pred pričetkom odločitve o projektu je bila izdelana tudi SWOT analiza. Razlaga kratice SWOT, ki izhaja iz prvih črk angleških besed:

prednosti – »strenghts«

slabosti - »weaknesses«

priloţnosti - »opportunities«

nevarnosti - »threats« Tu smo obravnavali in zapisali zgoraj omenjene faktorje, njihove vplive za našo odločitev in našo analizo, na podlagi katere smo se odločili za predlog izvedbe tega projekta. Zapis je prikazan v Tabeli 4.1: SWOT analiza



stran 45

POSODOBITEV OBSTOJEČEGA PROCESA MONTAŽE MM - IDM, RUNDTISCH, linija P018 ali IDM

PREDNOSTI SLABOSTI

1. Pull pretok med operacijami 1. Daljši čas privajanja - več operacij na delavko

2. Enokosovni tok montaže 2. Začetna investicija

3. Krajši izdelovalni čas - prihranek na delu 3. Vzdrževanje avtomatizacije

4. Avtomatski pomik palete/kosov med DM 4. Okvara na liniji - zastoj vseh delavk

5. Pri projektiranju procesa so upoštevana znanja študija dela 5.

Laser uporabiti samo za izd, ki se delajo na liniji

6. Tiskanje integrirano v proces montaže 6.

Izredno povečani odpoklici, kjer bi bile kapacitete ene linije premajhne (ozko grlo - laser)

7. Tiskanje Just in Time 7. Delo v več izmen, slabši nadzor v pop. izm.

8. Fifo sistem montaže 8. Dežurstvo vzdrževalcev v pop. izm.

9. Odpadejo medfazna embaliranja 10. Ergonomska DM

11. Upoštevan koncept dvoročnega dela

12. Optimizacija ozkih grl - nivelacija faz dela

13. Ni medfazne zaloge

14. Nadzor proizvodnje - elektronsko beleženje izdelanih kosov

15. Manj delavk za enako opravljeno delo

16. Vizualizacija - pregledni ekran ob liniji

PRILOŢNOSTI NEVARNOSTI

1. Proces montaže - prilagodimo standardu Simply Philips 1. težja je selitev v BIH

2. Avtomatizacija določenih faz dela 2.

3. Smed metoda - hitra menjava opreme DM 3.

4. Poka yoke - natiskovanje osi, natiskovanje pinion 4.

5. Nova znanja zaposlenih F1 in F2, upravljanje in vzdrževanje DM 5.

6. Linija P018 se predela za MM - koncept iz »Rundtisch« / okrogle mize

7. Po zamrtju MM uporabiti linijo in dodelati koncept za podobne izdelke

STRATEGIJA

V analizi variant je nakazanih več prednosti in priložnosti, predvsem fleksibilnost izdelave naročil ter časovni prihranek

Na podlagi analize pristopiti k spremembi tehnologije dela in realizirati usklajen koncept

Na usklajevalnem sestanku izbrati optim. koncept procesa (IDM, okrogla miza, paletna lin od P018)

Po realizaciji izdelati analizo stanja in predstaviti rezultate.



stran 46

4.2 PRIMERJAVA PRENOVLJENEGA IN OBSTOJEČEGA STANJA

Grafični prikaz posameznih operacij nam pokaţe, da so posamezne operacije teoretično glede na analizo normircev zelo dobro razporejene v primerjavi s staro postavitvijo. Uspelo nam je uskladiti dolţine operacij na ročnih DM tako, da med njimi skoraj ni več razlik. Časa ADM1A in ADM2A v grafu nista prikazana, ker sta precej krajša in ne vplivata na takt linije.

Graf 4.1: Razporeditev operacij v sekundah po prenovi

Graf 4.2: Razporeditev operacij v sekundah po stari postavitvi



stran 47

Pri stari postavitvi 5 delovnih mest je izstopala zadnja operacija, ki je bila časovno precej krajša od ostalih. Ta operacija je sedaj delno avtomatizirana, del nje pa se je prenesel na prvo operacijo. Zmanjšali smo število ročnih delovnih mest na liniji za eno delavko. V samo delo na liniji smo vključili še dve DM, ki sta se prej opravljali ločeno in je zaradi tega nastajala nekje v delavnici dodatna medfazna zaloga (natikanje »piniona« na motor in predhodno lasersko označevanje pokrova). Lasersko označevanje je sedaj avtomatsko delovno mesto in za to delo ne potrebujemo več delavke kot prej. Pri vtiskovanju osi deluje sistem Poka Yoka in ne dovoljuje, da bi se morebiti kratka os vtisnila na mesto dolge ali obratno. Če pri manipulaciji iz vibratorja do sistema obračanja osi pridejo napačne osi, se vtiskovanje zaustavi. Pri ročnem doziranju osi je bilo vse odvisno od človeškega faktorja. Pri vtiskovanju osi se »support« vedno fiksira (pritisne navzdol) in se ob natiskovanju ne more premakniti, da bi se osi vtisnile zraven predvidenih lukenj. Uporabljena je metoda enokosovnega toka po transportnem traku s paletkami, ki potujejo od enega DM do naslednjega. Prej je bilo še vedno moţno kopičenje izdelkov na posameznih operacijah oziroma je naslednja delavka lahko vzela tudi kos, ki ni bil prvi pred njenim DM. Na področju vizualizacije smo ob linijo postavili ekran, kjer se izmenjujejo slike na zaslonu in prikazujejo doseganje po urah glede na normo, število dobrih in število izmetnih kosov, število kosov delovnega naloga in število izdelanih kosov za vsako uro. Prikaz sluţi delavkam, njihovim neposrednim vodjem in vsem ostalim, ki rabijo te podatke.

Slika 4.2: Detajl z nove linije – ADM5 in ADM6, (vir IM, 2011)



stran 48

5 ANALIZA PREDLAGANIH SPREMEMB 5.1 OCENA UČINKOV Vsaka prenova nečesa mora imeti na koncu tudi svojo kalkulacijo. V našem primeru smo izhajali iz letnih napovedi prodaje Mini Madonne, ki se prodaja v sklopu z izdelkom Madonna ali kot samostojen izdelek.

Delovnih dni dni/teden 5

Letna količina 320.000 kos

Število izmen 2

Delovnih dni v letu 250

Potrebno izdelati kosov na 7,5 h 640

izkoristek 95%

potreben takt (h/100 kosov) 1,172

potreben takt v sek/kos. 42,2

takt kupca:

320.000 kos / leto / 2 izm.

42,2 sek Max napovedana količina 20.000 kos /teden s

strani kupca

24,3 sek

kosov/teden (95% izkoristek) kosov/leto Izmen/ted

6.292 314.597 5

12.584 629.195 10

15.101 755.034 12

18.876 943.792 15

22.651 1.132.550 18

Tabela 5.1: Prikaz izdelave kosov v različnem številu dni in izmen Izhajali smo iz letne napovedi 320.000 kos letno. Ob upoštevanju, da imamo na razpolago 5 dni v tednu in če predpostavimo, da delamo 50 tednov v letu oz 250 dni na leto v 2 izmenah, potem moramo dnevno izdelati 1280 kos (ali 640 kos v 1 izmeni). Spodnji del tabele prikazuje, kakšne so naše kapacitete glede na predviden normativ s 95% izkoristkom in koliko izmen tedensko bi za tako realizacijo potrebovali.



stran 49

Po stari postavitvi s 5 delavkami smo v eni izmeni izdelali 1192 kos (potreben čas za izdelavo 100 kos je bil 3,524h), po novi postavitvi bomo izdelali s 4 delavkami 1258 kos (potreben čas za izdelavo 100 kos bo 2,46h), v linijo pa smo vključili še dve operaciji, ki sta se prej izvajali samostojno (natikanje »piniona« – zobnika na motor in lasersko označevanje). Iz tega je razvidno, da predvideno letno količino 320.000 kos izdelamo v 5 dneh v 1 izmeni, če samo za slaba 2% preseţemo predvideno normo.

št. izmen

stara postavitev 5 del (kos / dan)

izdelani kosi v 5 dnevih:

nova postavitev 4 del (kos / dan)

izdelani kosi v 5 dnevih:

1 1192 5960 1220 6100

2 2384 11920 2440 12200

3 3576 17880 3660 18300

Tabela 5.2: Primerjava izdelanih kosov po stari in novi postavitvi To pomeni, da smo privarčevali strošek enega delavca ob pribliţno 5% večji produktivnosti. Strošek enega delavca je ocenjen 10€/h, na letnem nivoju to znaša dobrih 18000€. V spodnji tabeli vidimo seštevek vseh časov, ki so potrebni za izdelavo 100 kos izdelkov. Imamo 5 DM na liniji in ločeni DM izven linije (natikanje »piniona« in lasersko ţigosanje).

Obstoječe stanje:

5 montažnih DM 0,629 3,145

natisniti »pinion« na

motor 0,179 0,179

lasersko žigosanje 0,200 0,200

stanje avgust 2010 SKUPAJ

3,524h/100kos

Tabela 5.3: Seštevek vseh časov v urah, ki so potrebni za izdelavo 100 kos Pri novi postavitvi se vse operacije izvajajo na liniji in imamo 4 ročna DM. Vidimo, da se je poraba časa po stari postavitvi iz 3,524 h za izdelavo 100 kos izdelkov zmanjšala na 2,384 h.

Novo stanje:

4 mont. DM na liniji 0,615 2,46

stanje sept 2011 SKUPAJ

2,46h/100kos

Tabela 5.4: Seštevek vseh časov v urah, ki so potrebni za izdelavo 100 kos po novi postavitvi



stran 50

Po predhodnih izračunih naj bi investicija stala 40.000€. Ob predpostavki, da je letna količina 320.000 kos, da smo uspeli zmanjšati normativ za skoraj 30%, se nam strošek mora povrniti v dobrem letu dni. Če predpostavimo, da bi se tedenske količine stalno gibale okrog 10.000 kos/teden (500.000 kos/leto), bi se nam čas amortizacije skrajšal na 8,4 mesece.

letna količina (kos) 320.000

stara norma (h/100 kosov) 3,524

nova norma (h/100 kosov) 2,46

32% razlika norme 1,064

povprečen zasluţek F1 €/mes: 700 €

prihran. brez am.: 0,114 €/kos

letni prihran. brez am.: 36.480 €

investicija: 40.000 €

čas amortizacije: 13,2 mesecev

Tabela 5.5: Prikaz amortizacije nove investicije

6 ZAKLJUČEK S prenovo delovnih mest in izdelavo izdelka Mini Madonna na liniji smo uspeli število ročnih delovnih mest zmanjšati na štiri. Doseţen cilj 1220 kos/izmeno smo dosegli v času 2,46 h/100 kos. To je v primerjavi s staro postavitvijo, ko smo imeli v liniji pet delovnih mest in ob njej še dve, s katerima smo dopolnjevali potrebne podsklope, velik doseţek. Skupni čas stare postavitve je bil 3,524 h/100 kos in je sedaj zmanjšan za nekaj manj od 30%. Poudaril bi tudi, da imamo sedaj v liniji avtomatska delovna mesta, ki ne potrebujejo 100% prisotnosti delavca, ampak samo občasen nadzor vodje delavnice oz linij, za katere je zadolţen. Avtomatizirali smo mazanje in natiskovanje osi, kontrolo prisotnosti vzmeti, ki skupaj stiska pincete na depilirni glavi. Neprisotnost te vzmeti namreč pomeni, da aparat ne more opravljati svoje funkcije. Prav tako ne potrebujemo več delavca pri vstavljanju izdelkov v napravo za končno kontrolo in lasersko označevanje.

6.1 POGOJI ZA UVEDBO Predlog je bil predstavljen tudi direktorju, kjer je bil sprejet sklep, da se ta odločitev izvede v praksi. Izdelan je bil elaborat projekta, ki je viden v prilogi 3. Odobrena so bila finančna sredstva v višini 40.000€ za izdelavo oziroma predelavo obstoječe montaţne linije, ki naj bi jo po naših zahtevah izdelal zunanji dobavitelj.



stran 51

Ţal so se zaradi tehničnih zapletov predvideni roki realizacije projekta nekoliko zamaknili. Osnovni plan postavitve linije v proizvodnjo in sam zagon se je zaradi nekaterih dodatnih zahtev in drugih prioritet prestavil za določen čas. Vendar pa se je po kolektivnem dopustu v začetku avgusta 2011 pričela na tej liniji odvijati redna proizvodnja, kjer je bilo pričakovati še rahle začetne teţave, ki pa jih bomo vsekakor skupaj uspeli rešiti.

6.2 MOŢNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Od uspešnosti tega projekta bodo odvisne tudi nadaljnje odločitve razvoja delovnih mest pri novih projektih, ki jih v bodočnosti vsekakor še pričakujemo. Kot je splošno znano, se ţivljenjske dobe izdelkov vedno bolj skrajšujejo, konkurenca je vedno bolj izrazita in zato morajo biti novi izdelki boljši, lepši, kvalitetnejši in seveda tudi cenejši. Zelo pomembno in dobrodošlo je, da lahko take linije uspemo ob minimalnih stroških predelati in uporabiti tudi pri novih projektih, sicer lahko to postanejo dragi spomeniki v tovarnah, če se niso uspele prej amortizirati. Ker je to prva taka linija v montaţi, se bomo v času njenega delovanja prav gotovo srečali še z raznimi izzivi, ki nam bodo lahko samo pripomogli pri načrtovanju in izdelavi naslednjih linij za nove projekte. Predvsem pa bo potrebno tudi v miselnosti zaposlenih in tistih, ki bodo zadolţeni za upravljanje z njo, narediti preskok, da je to tehnološko bolj zahteven sklop priprav zdruţen v eno in da nam bo na nek način tudi olajšal delo.

Slika 5.1: Nova linija, (vir IM, 2011)



stran 52

LITERATURA IN VIRI Knjige: Devetak Gabrijel (1995) Marketinška zasnova podjetja, Moderna organizacija, Kranj. Hammer Michael in Champy James (1995) Preurejanje podjetja, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Hrastelj Tone (1984) Ofenzivno mednarodno poslovanje, Zaloţba obzorja, Maribor. Ljubič Tone (2000) Planiranje in vodenje proizvodnje: Modeli, metode, podatki, Moderna organizacija, Kranj. Kotler Philip (1998) Marketing in managment, Analiza, načrtovanje, izvajanje in nadzor, Slovenska knjiga, Ljubljana. Mercer David (1999) Trţenje za managerje, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Potočnik Vekoslav (2005) Temelji trţenja s primeri iz prakse, GV Zaloţba, Ljubljana. Pučko Danijel (1991), Strateško poslovodenje in planiranje v podjetju, Didakta, Radovljica. Poročila, interni dokumenti: Izredni profesor dr. Miro Jeraj (2009) Zapiski predavanj: Razvoj proizvodov in

proizvodnih procesov Podjetje Iskra Mehanizmi d.d., Organizacijski predpisi, Lipnica 2006 Spletne strani: . Glasilo Iskre Avtoelektrike – Sebastjan Zorn: www.iskra-ae.com/slo/docs/ZAGON_08_09.pdf, okt 2010.

Mednarodno trţenje: http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190064/5.predavanje.MT.VPS.Ljubljana.2007-8.ppt, avg

2010.

http://www.iskra-ae.com/slo/docs/ZAGON_08_09.pdf

http://www.iskra-ae.com/slo/docs/ZAGON_08_09.pdf





stran 53

KAZALO SLIK Slika 1.1: Iskra Mehanizmi, d.d. , (vir IM, 2010) Slika 1.2: Organigram / organizacijska shema podjetja, (vir IM, 2010) Slika 2.1: Trţenjski splet 4P (http://miha.ef.uni-lj.si/_dokumenti3plus2/190064/5.predavanje.MT.VPS.Ljubljana.2007-8.ppt)

Slika 2.2:Ţivljenjski cikel izdelka in trţenjski splet (Potočnik, 2005, str 193) Slika 2.3: Bostonska (BCG) matrika (Pučko, 1991, str 139) Slika 2.4: Tehnološki postopek, (vir IM, 2010) Slika 2.5: Kosovnica izdelka, (vir IM, 2010) Slika 2.6: Gradniki vitke proizvodnje (Ljubič, 2000, str 417) Slika 2.7: 7 izgub, (vir IM, 2010) Slika 3.1: Asortima depilatorjev, (vir IM, 2010) Slika 3.2: Varianti PU, (vir IM, 2010) Slika 3.3: Motor z merskimi zahtevami, (vir IM, 2010) Slika 3.4: Primer navodila, (vir IM, 2010) Slika 3.5: Sklop operacij montaţa »support« sestav, montaţa PU a in PU B, (vir IM, 2010) Slika 3.6: DM 5 in 6, (vir IM, 2010) Slika 3.7: Mini Madonna v kombinaciji z baterijskim modelom Madonne, (vir IM, 2010) Slika 3.8: Eksplozijska slika mini Madonne, (vir IM, 2010) Slika 3.9: Delovna mesta za sestavo Mini Madonne (osebni vir, 2011) Slika 3.10: Diagram dinamične kontrole, (vir IM, 2010) Slika 3.11: Predlog izdelave na okrogli mizi, (vir IM, 2010) Slika 4.1: Napačno vtisnjena os, (vir IM, 2010) Slika 4.2: Detajl z nove linije – ADM5 in ADM6, (vir IM, 2011) Slika 5.1: Nova linija, (vir IM, 2011)





stran 54

KAZALO TABEL Tabela 3.1: Primer dela plana po tednih, (vir IM, 2011) Tabela 4.1: SWOT analiza Tabela 5.1: Prikaz izdelave kosov v različnem številu dni in izmen Tabela 5.2: Primerjava izdelanih kos po stari in novi postavitvi Tabela 5.3: Seštevek vseh časov, ki so potrebni za izdelavo 100 kos Tabela 5.4: Seštevek vseh časov, ki so potrebni za izdelavo 100 kos po novi postavitvi Tabela 5.5: Prikaz amortizacije nove investicije

KAZALO GRAFOV Graf 3.1: Razporeditev operacij v sekundah po trenutni postavitvi Graf 4.1: Razporeditev operacij v sekundah po prenovi Graf 4.2: Razporeditev operacij v sekundah po stari postavitvi

POJMOVNIK Layout – postavitev Lever – vzvod Support – podpora, nosilec



stran 55

KRATICE IN AKRONIMI ADM - avtomatsko delovno mesto DM - delovno mesto ESD - Electrostatic Discarge / razelektritev elektrostatičnega naboja FIFO - first in first out / prvi noter prvi ven IM - Iskra Mehanizmi QM - Quality management – vodenje kakovosti OBK - obhodna kontrola OEM - PU – Power unit / pogonska enota RECH – rechargeable / polnjenje SMED – Single Minute Exchanges of Dies / hitra menjava orodij SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / prednosti, slabosti, priloţnosti in nevarnosti

TPM - Total Productive Maintenance / Total Preventive Maintenance - Celovito proizvodno vzdrţevanje

F1 – delavci na normo F2 – reţijski delavci v delavnici, vodje linij



stran 56

PRILOGE Priloga 1: Obrazec za preverjanje prvega kosa, (vir IM, 2010)



stran 57

Priloga 2: Primer navodila za montaţo, (vir IM, 2010)



stran 58



stran 59



stran 60



stran 61

Priloga 3: Elaborat projekta



stran 62

Documents

PRILAGODITEV PROCESA MONTAŢE ZAHTEVAM … · 1.2 Predstavitev okolja ... Sigma, Blue sky, ... planiranja procesa, usposobljenosti razvojne in konstruktorske ekipe, pogojev