35
Prezentacija III

Prezentacija 3 - nastava

  • Upload
    vantruc

  • View
    243

  • Download
    3

Embed Size (px)

Citation preview

Prezentacija III

Poslovno rešenje SCM Lanac snabdevanja Upravljanje lancem snabdevanja

Model lanca snabdevanja (razumevanje industrijskog modela)

Poslovno balansiranje SCM – osnovna pravila Multi-disciplinarni pristup

Operativnost, finansije, IT & eOPSII

I

Okvirni sadržaj

Svrha upravljanja lancima snabdevanja (Supply Chain Management, SCM) je da se dostigne integrisano planiranje kroz aktivnosti lanca snabdevanja.

SCM podrazumeva planiranje i upravljanje tokom dobara i usluga, informacija i novca kroz lanac snabdevanja, počevši od nabavke sirovina do finalnih proizvoda u rukama klijenata.

Sistemi upravljanja lancima snabdevanja kontinuirano povezuju aktivnosti nabavke, proizvodnje i distribucije proizvoda od dobavljača ka kupcima. Sa jednim SCM sistemom i kontinuiranim popunjavanjem dobara na skladištu, eliminišu se zalihe, a proizvodnja započinje tek onda kada se dobije porudžbina.

Prednosti elektronskog lanca vrednosti (eSupply Chain) su smanjena vremena ciklusa, bliža veza sa partnerima, rast prihoda, smanjenje troškova i vremena proizvodnje, optimizovano upravljanje zalihama, efikasnija distribucija i saradnički usmeren proces poslovanja.

Poslovno rešenje: SCM

Transportna dokumenta

Kreiranje isporuke

Porudžbina klijenta

Pakovanje

Ažuriranje zaliha

Transport robe

SkladišteKreiranje otpremnice

Poslovno rešenje: SCM Da bi shvatili analizu lanca vrednosti neophodno je razmotriti organizacioni lanac

snabdevanja.

Upravljanje lancem snabdevanja (Supply chain management – SCM) podrazumeva koordinaciju svih aktivnosti snabdevanja jedne organizacije, od njenih dobavljača preko proizvodnje dobara i usluga do isporuke klijentima.

Lanac vrednosti opisuje različite aktivnosti dodavanja vrednosti koje povezuju stranu nabavke sa stranom tražnje.

Tradicionalna analiza lanca vrednosti razlikuje primarne aktivnosti koje direktno doprinose isporuci dobara i usluga klijentima (na primer, logistika, proizvodnja, marketing, isporuka kupcima, podrška i servisiranje nakon prodaje) i aktivnosti podrške koji obezbeđuju infrastrukturu koja omogućava odvijanje primarnih aktivnosti. Aktivnosti podrške su finansije, ljudski resursi, informacioni sistemi i dr.

Primarne aktivnosti su vidljive potrošaču, dok aktivnosti podrške nisu. Primarne aktivnosti podrazumevaju proces transformacije sirovina ili informacija u proizvode ili usluge, a zatim njihovu isporuku klijentima i partnerima kroz prodaju i marketing.

Što je veća razlika između dodatih vrednosti proizvoda i troškova organizacije, veći je i profit.

Lanac vrednosti svake organizacije je inkorporiran unutar većeg sistema vrednosti. Ovo uključuje lance vrednosti njihovih dobavljača, distributera i trgovaca na malo. Lanci vrednosti svih učesnika bi trebalo da budu koordinirani sa sistemom, da rade efikasno i da isporučuju krajnje proizvode. Ukoliko bilo ko od partnera ne isporuči odgovarajuću vrednost i proizvode, čitav lanac može da se slomi, a ceo sistem čak i da propadne.

Model lanca vrednosti

Aktivnosti podrške

Administracija i infrastrukturaOpšti menadžment, računovodstvo, finansije, strategijsko planiranje

Menadžment ljudskim resursimaRegrutovanje, obučavanje, razvoj, motivacija disciplinovanje

Razvoj istraživanja/proizvoda/tehnologijeIstraživanje i razvoj proizvoda, razvoj proizvoda i procesa

NabavkaNabavka sirovine i mašina

Primarne aktivnosti

Ulazna logistika

(rukovanje sirovinama i skladištenje)

Operacije i proizvodnja

(konstruisanje, montaža, testiranje)

Izlazna logistika

(skladištenje i distribucija finalnih proizvoda)

Prodaja i marketing

(reklamiranje i promocije, određivanje cena, kanala, odnosa sa klijentima…)

Usluge

(usluge nakon kupovine: instalacija, zamena, popravke)

Porter-ov koncept lanca vrednosti podrazumeva seriju povezanih aktivnosti koje dodaju vrednosti organizacionim proizvodima ili uslugama.

Profit

Prelaz sa starog lanca snabdevanja na novi lanac tražnje

Kupovina sirovina

Izrada gotovih proizvoda

Plasiranje robe na tržište Maloprodaja

Isporuka na osnovu nzumiranjako

Prodaja kastimiziranih proizvoda

Proizvodnja za realnu tražnju

Kupovina sirovina prema

zahtevima proizvodnje

Novi lanac tražnje

Stari lanac tražnje

Elektronski lanac snabdevanja

Ekstranet Ekstranet

Intranet IntranetIntranet

Dobavljač Lanac

maloprodajeProizvođač

ERP sistem ERP sistemERP sistem

Prodavnicemaloprodaje

Ubrzano vreme odziva

Optmizovani nivo zaliha

IT arhitektura e-poslovanja

Šta je upravljanje lancem snabdevanja?

• Lanac snabdevanja je pojam koji opisuje kako se organizacije (dobavljači,proizvođači, distributeri, i kupci) međusobno povezuju.

• Upravljanje lancem snabdevanja je sistemski pristup upravljanja ulaznim tokovima informacija, materijala, i uslugaod sirovina dobavljača preko proizvodnje i warehouses do krajnjeg kupca.

Razvojni tok upravljanja lancemsnabdevanja

Operativne faze:

Od nezavisnih funkcija Isključivo fokusiranje na rast/troškova. Odvojeno upravljanje funkcijama. Interno merenje performansi.

Do integracije End-to-end pristup procesima. Fokusiranje na kupca, profitabilan rast, likvidnost, funkcionalna

integracija.

Pitanja koja se postavljaju pred lanac snabdevanja

Osnovni cilj lanca snabdevanja, bilo kojeg nivoa povezivanje procesa u okviru proizvoda/usluga.

Drugi cilj je da se apsorbuju razlike između stabilnog snabdevanja sa jedne strane i strani tražnje (potrošači).

Sinhronizacija duž lanca snabdevanja treba da optimizuje efikasnost u celom lancu.

T3

T3

T3

T3

T3

T3

T2

T1T2

T2 T1

T2T3

T2

T1

OEM 1 Retailer

Web Site

Direct Sales Force

Distributor/Retailer

Distributor

Warehouse

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Consumer

Tier2 and 3 Suppliers

Retailer

Tier 1 supplier

Retailer

Supply Chain of a Typical Original Equipment Manufacturer

OEM 2

Opšte strategije

Lanac snabdevanja potpuno optimizovan:

Ako je dobro definisana cena paketa proizvod/usluga nesumnjivo stvara viši nivo vezanosti kupca (sticanje i zadržavanje).

Ukupni troškovi lanca snabdevanja su na najnižem nivou. Lanac snabdevanja doprinosi profitabilnom rastu prodaje

kreiranjem prednosti preko troškovi/usluge. U celom svetu efektivne poreske stope su na najnižem nivou. Lanac snabdevanja je fleksibilno građen kako bi omogućio brže

odgovore na promene od konkurenata i kako bi obezbedio kvalitetne usluge po proizvodima, kupcima i geografskom okruženju

Poklapanje lanca snabdevanja sa proizvodima

IV.Kontinuirani

tok

III.Montažnatraka

II.Batch

I.JobShop

Maliobim,Jedna odvrsta

Višeproizvoda,Maliobim

NekolikoGlavnihproizvoda,Velikiobim

Veliki obim,Visoka Standardi-zacija

KomercijalnaštampaFrench Restaurant

TeškaopremaCoffee Shop

MontažaautomobilaBurger King

Šećerana

fleksibilnost (visoka)trošak/jedinica (visok)

fleksibilnost (mala)Trošak/jedinica (nizak)

CMTC – CA članovi US proširenog proizvodnog partnerstva

Lanac snabdevanja – maksimalna efikasnost

Novi korporativni pristup zahteva:

Lanac snabdevanja izvrsnosti zahteva efikasne strategije, posvećenost menadžmenta, kao i promene u stavu, kulturi i organizaciji. Što je još važnije, zahteva nadgledanje izvršenja

Principi za lanac snabdevanja –maksimalna efikasnost

Formulisanje diferencirane strategije lanca snabdevanja preko kanala

Za kategorije proizvoda, kanale proizvoda, i ciljne kupce, razvija se operativna strategija koja, kada se definiše, formira za organizaciju određeni lanac snabdevanja koji se razlikuje od ostalih

Fokus na dugo-i-kratkoročnoj profitabilnosti, likvidnosti i rastu.

Principi za lanac snabdevanja – odlike iprednosti

Organizovanje poslovnih jedinica preko glavnih procesa ili kanala a ne preko funkcija. Tradicionalni “silos” se zasniva na odvojenim zadacima i prekidu tokova što vodi neefikasnosti.

Zajednički rad sa kupcima, dobavljačima i poslovnim partnerima, i trećim licima menja način izvršenja operacija, uvida i merenja. Prošireni lanac snabdevanja.

Principi za lanac snabdevanja – odlike i prednosti

Investiranje/reinvestiranje u informacione tehnologije lanca snabdevanja za upravljanje tokovima end-to-end (od kraja do kraja). IT bi trebalo da podržavaju obuhvatno planiranje, analizu i izvršenje.

Invest/reinvest u lanac snabdevanja koji podržava znanje, ljude, veštine i učenje. Praksa realizacija lanca snabdevanja je relativno nova praksa. Promene su konstantne, uz inovacije i problemi se uvek pojavljuju. Organizacije moraju da investiraju u obuku, mentorstva, obrazovanje, i povratni odziv sistema.

Principi za lanac snabdevanja – odlike iprednosti

Operativno/upravljanje po proizvodu/kanalima. Razmišljanja treba da su usmerena na grupe proizvod/usluga koji se prodaju kroz potencijalno različite kanale. Lanac snabdevanja bi trebalo da bude i postavljen i vođen u skladu sa karakteristikama svakog pojedinačnog kanala.

Outsource delovi lanca su efikasni za fleksibilnost i bolje upravljanje imovinom. U mnogim slučajevima funkcije mogu mnogo bolje izvršavane od strane trećih lica.

Principi za lanac snabdevanja – odlike i prednosti

Razmišljati globalno…graditiregionalno…izvršavati lokalno. Najbolji učinak lanca snabdevanja se postiže centralizovanim planiranjem, regionalnim pristupima i lokalnim operacijama.

Najkritičniji principi: Izvršnost!!! Fokus je na izvršnosti, dnevno merenje ili u realnom vremenu, uz veća ovlašćenja i odgovornost učesnika.

Pristup upravljanju lancem snabdevanja

• Informacije• Novac • Materijali

• Materijali • Procesi• Logistika

• Informacione tehnologije

• Operacionalnaanaliza

Tri stavke koje protiču kroz lanac snabdevanja

Tri oblasti donošenja odluka

Dva tipa alata

SCM - osnovna pravila

1. Fleksibilna izgradnja

Kapacitet lanca snabdevanja (push things off your books). Pomeranje fiksnih u varijabilne troškove. Fleksibilnije metode proizvodnje. Poboljšanje informacionih tokova. Saradnja sa podugovaračima, kooperacija-pakovanje, outsourcing.

Operativne mogućnosti. Promene i prilagođavanja menadžmenta.

SCM – osnovna pravila

2. Plan i precizno merenje

Pristup ukupnim troškovima – marginalni, profitabilni segmentirani po kupcima.

Planiranje na nivou preduzeća – na osnovu potražnje i ponude; redukovanje vremenskog ciklusa; brz odgovor (za visoku cenu industrijskog materijala).

Koncept kontrolne table – 5 do 7 mernih jedinica za operativne troškove, vreme i odgovor, marginalne i korisnički servis.

Benchmark - prvo interno a zatim ga proširiti.

SCM – osnovna pravila

3. Razviti odvojene logističke operacije /lanac snabdevanja gde je potrebno.

Entiteti: dobavljači, proizvođači, distributeri, špediteri, ugovorni prevoznici, treća lica zaskladištenje (warehousing), logistički partneri, 3 lica za održavanje, finansijske organizacije, import/export/carinski brokeri.

Popunjavanje naloga: direktno-kuća, direktno-organizacija, maloprodaja, dodatna vrednost prodavca, mass merchandisers, OEM, servisnicentri, integratori.

Obezbeđenje kanala koji utiču na procese: fax, Internet, telefon, snaga prodaje, POS naloga, EDI, e-mail.

SCM – osnovna pravila

4. Usmerenost na jednostavnost i brzinu

Redukovanje istovrsnih troškova (delovi, dizajn, dobavljači, procesi) i različitih (prevoz resursa, delimični dobavljači).

Skraćenje vremenskog ciklusa i povećanje brzine popisa zaliha. ključ: informacije.

Prepoznavanje i razumevanja gde se dobija vrednost i kako eliminisati aktivnosti bez vrednosti

SCM – osnovna pravila

5. Optimizacija informacija.

Fokusiranje na vremensku prednost i podršku odlučivanju (DSS). ERP? Više malih sistema?

Posedovanje informacija o kupcima. Nedovoljno korišćene: neartikulisane potrebe.

Zamena sredstava i proizvoda (assets)informacijama. Na primer, proizvodi sa zaliha se premeštaju nekoliko puta pre isporuke na krajnje odredište. Zamena fizičkog premeštanja i digitalnim usmeravanjem proizvodnih informacija kupcima.

SCM – osnovna pravila

6. Različito tretiranje kupaca: Segmentacija i slojevitost

7. Globalne operacije. Ekonomija, vreme, različite takse.

8. Virtuelna praksa partnerstva) I kolaborativnaproizvodnja/upravljanje Virtuelnost – pokušaj za bolje pozicioniranje. Zahteva više a bne manje upravljanja.

SCM – osnovna pravila

9. Eksploatacija elektronske trgovine. Kolaps lanca snabdevanja po nivoima. Na

primer distributivni kanal. Novi kanali: više-prema-više. Web

snabdevanje – ključni kupci mogu imati saradničke odnose sa dobavljačima; kolaborativni plan, predviđanje, popunjavanje u realnom vremenu (ili približno realnom vremenu).

Diferencijacija zasnovana na vrednovanju –dodatna vrednost proizvoda, informacije, procesa, menadžera kanala.

SCM – osnovna pravila

10. Moć i snaga ljudi.

11. Operativno predstavljanje novog proizvoda i fazna realizacija.

12. masovna kastomizacija (prilagođavanje) i odlaganje. Roba vs. Visoko prilagodljivi proizvodi. Nizvodna fleksibilnost. Na pr. HP štampači. Automobili. Amazon.

Performans menadžment:operacionalizacija

1. Propusna moć Stopa po kojoj se novčani iznos

generiše od strane sistema kroz prodaju: O2C

2. Zalihe Ukupan novčani iznos u sistemu,

investiran u kupovinu roba koji je namenjen za dalju prodaju .

3. Operativni troškovi Ukupna novčana sredstva namenjena

za plasiranje zaliha.

General DataProduct FamilyCustomer Demand Rate 100 per Day 100 per DayNumber of Shifts 1 per Day 1 per DayHours per shift 8 8Non-work time (breaks, meetings, cleanup) per shift

Order Entry/Order ProcessingTotal Order Entry time 1.0 Days 0.5 Days Does this include the time waiting for someone to act? Yes NoIf yes, how long does it take for someone to act upon it? 0.5 Days 0.0 Days Form/Formal Order Received No No

Credit Check InfoAverage length of Credit Check process 0.0 Days 0.0 Days Is the Order held until the Credit Check is approved? No NoDescribe the credit check process in your notes Description Description

Manufacturing Lead TimeHow long does planning process take? 5.0 Days 5.0 Days How long does scheduling process take? 1.0 Days 1.0 Days How long does purchasing process take? 3.0 Days 2.0 Days How long does tooling development process take? 0.0 Days 0.0 Days Total Planning/Scheduling/Buying 9.0 Days 8.0 Days Do some of these processes work in parallel? No NoIf Yes, estimate the total duration 0.0 Days 0.0 Days Average Terms on Payables 30.0 Days 30.0 Days

Raw Material InventoryHow many days of inventory is in stock based on the customer demand? (include off-site, if any) 60.0 Days 40.0 Days With no material available, what is the delivery lead time? 5.0 Days 5.0 Days

Percent built to stock 100% 100%Percent built to order 0% 0%Total must equal 100% 100% 100%

Manufacturing Cycle including WIP inventoryWhat is the Operational Cycle Time? 23.0 Days 19.0 Days Days of WIP Inventory based on Customer Demand? 7.0 Days 5.0 Days What is the Mfg./Prod. Time? 30.0 Days 24.0 DaysWhat is the Customer demand rate? 100.0 per Day 100.0 per Day

Finished Good Warehouse / DistributionHow many days of Finish Goods base on Customers Daily Demand is in stock? 15.0 Days 10.0 DaysDoes this include off-site storage? No No *Own Note the costs Note the costs *Lease Note the costs Note the costs

Current State Future State

Order to Cash VSM AssessmentSample Data

Zalihe: Bullwhip Effect

Vreme

Naručivanja maloprodaje

Vreme

Naručivanja vele-prodaje

Vreme

Proizvodne porudžbine

Povećane varijabilnosti u porudžbinama u lancu snabdevanja.

Većina maloprodavaca ima malo varijabilnosti….

…može da dovede do veće varijabilnosti za mali broj veleprodavaca, i…

…može da dovede do velike varijabilnosti kod jednog proizvođača.

Svođenje otpada na minimum: skriveni problemi u zalihama

Pripremainstrukcija

za procese(banke)

izmenenarudžbi

Upravljanje redundansom

Kašnjenjaprodavca

Otpad

planiranjezaliha

Zastoji mašina

Odlučivanjeo viškovima

Provera rezervi

Papirologija

Primer: identifikacijom neispravnih stavki kod prodavca na početku procesa proizvodnje ne remeti se dalji tok rada.

Primer: identifikovanjem neispravnosti u radu zaposlenih na vreme može obezbediti daljinastavak rada.