Presentazione di PowerPoint - fataing.poliba.it · •Indagini di mercato (marketing) •Ricerca e sviluppo (processo, prodotto) Vertice strategico Linea intermedia Nucleo operativo

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Organizzazione aziendale

prof. Barbara Scozzi

[email protected]

prof. B Scozzi Economia e Organizzazione Aziendale

Cos’è una organizzazione?

• Insieme di individui

• Esistenza obiettivo comune

• Divisione del lavoro/Coordinamento

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Sistema

Insieme di individui interagenti che co-operano per raggiungere un obiettivo comune

Sistema socio-tecnico

Costituito da individui e mezzi tecnici

Sistema socio-tecnico aperto

Interagisce con l’ambiente esterno

Una organizzazione e’....


Input

Organizzazione (aziendale)

Processo di trasformazione

Output

Ambiente

3


Impresa

Attività economica svolta da un imprenditore (c.c. 2082). Requisiti:

• Organizzazione (coordinamento fattori produttivi impiegati)

• Professionalità (abitualità all’esercizio)

• Beni prodotti destinati al mercato

Alcuni termini... affini


Azienda (c.c. 2555)

Complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa

Alcuni termini... affini

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Componenti di una organizzazione

Vertice strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

TecnostrutturaStaff di

supporto

Modello di Mintzberg


Nucleo operativo

Costituito dagli operatori che svolgono le attività direttamente collegate alla produzione di beni/servizi. Funzioni principali:

• Approvvigionamento degli input per la produzione

• Trasformazione degli input in output

• Distribuzione degli output

Vertice

strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

Tecno-

strutturaStaff di

supporto

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Vertice strategico

Costituito da coloro che hanno la responsabilità della direzione e del coordinamento dell’organizzazione (amministratore delegato, direttore generale, top management…). Funzioni principali:

• Supervisione diretta

• Gestione delle relazioni organizzazione-ambiente

• Formulazione della strategia aziendale, degli obiettivi e delle politiche dell’organizzazione

Vertice

strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

Tecno-

strutturaStaff di

supporto


Linea intermedia

Costituita dai manager di medio livello. Funzioni:

• Implementazione delle politiche decise dal vertice strategico

• Coordinamento a livello di unità operative

• Controllo dell’organizzazione

• Trasmissione delle informazioni dal nucleo operativo al vertice strategico

Vertice

strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

Tecno-

strutturaStaff di

supporto

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Tecnostruttura

Costituita da coloro che sono incaricati di adattare e modificare l’organizzazione per far fronte/anticipare i cambiamenti ambientali e che controllano, regolarizzano e stabilizzano le attività dell’organizzazione (ingegneri/tecnici/ricercatori). Funzioni principali:

• Indagini di mercato (marketing)

• Ricerca e sviluppo (processo, prodotto)

Vertice

strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

Tecno-

strutturaStaff di

supporto


Staff di supporto

Costituito da coloro che garantiscono l’ordinato svolgimento delle attività e la manutenzione dell’organizzazione, nelle sue componenti fisiche ed umane. Funzioni principali:

• Gestione delle risorse umane

• Procedure di selezione e assunzione

• Formazione e sviluppo dei dipendenti

• Manutenzione

• Mensa aziendale

Vertice

strategico

Linea

intermedia

Nucleo operativo

Tecno-

strutturaStaff di

supporto

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Organizzazione formale vs. informale

• Organizzazione formale

Insieme di ruoli, norme, procedure e delle relazioni che nel loro complesso costituiscono e caratterizzano il modo di operare di una organizzazione

• Organizzazione informale

Insieme dei rapporti che si vengono ad instaurare fra i componenti del sistema organizzativo in funzione delle loro diverse personalità, indipendentemente da quelle che sono le regole e le strutture formali


Organizzazione formale:Dimensioni contestuali e strutturali

Organizzazione

Dimensioni Strutturali

•Formalizzazione •Specializzazione•Gerarchia•Centralizzazione•Professionalita’•Indicatori del personale

Dimensione

Ambiente

Obiettivi e strategia Cultura

Tecnologia

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Dimensioni strutturali (1/3)

• Formalizzazione

– quantità di documentazione

• Specializzazione o divisione del lavoro

– grado di suddivisione dei compiti tra posizioni lavorative separate


• Gerarchia

– n.linee di comando e ampiezza del controllo (span of control)

• Centralizzazione/decentralizzazione

– Allocazione potere decisionale


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Ampiezza controllo

• Ampiezza e carico di controllo

X

A B C

X

A B

X

A

1 3 7


Struttura Piatta vs. Struttura Verticale

Struttura Piatta

• N° livelli gerarchici: basso

• Ampiezza di controllo: grande

Struttura Verticale

• N° livelli gerarchici: alto

• Ampiezza di controllo: corta

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Decentramento

• Decisioni prese dove si manifestano i problemi

• Alleggerimento dei compiti dell’Alta Direzione

• Responsabilizzazione dei dirigenti

• Flessibilità dell’organizzazione

Accentramento

• Conduzione più integrata

• Efficace nelle occasione critiche di vita aziendale

• Favorisce visione d’insieme

Struttura Decentrata vs. Accentrata


• Professionalità

– livello di formazione ed istruzione del personale

• Indicatori del personale

– n. dipendenti per funzione/n. totale dipendenti


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Dimensioni contestuali (1/2)

• Obiettivi e strategia

– Vision (es. to make people happy”) e Mission (es. “achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to earth”)

• Ambiente

– insieme elementi esterni ai confini dell’ organizzazione

imprese concorrenti, fornitori di materie prime, comunità locale, istituti di credito, clienti, fornitori di tecnologia, istituzioni


Dimensioni contestuali (2/2)

• Dimensione

– numero addetti, fatturato, numero sedi ecc.PMI = (<250 dipendenti), (fatturato < 50 milioni euro o CTI <

43 milioni euro), (indipendenza)

• Tecnologia

– strumenti, tecniche e azioni per trasformare input in output

• Cultura

– insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dai dipendenti

(slogan, riti e cerimonie, linguaggio, abbigliamento)

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La struttura organizzativa

• Insieme dei canali di comunicazione e di autoritàche si stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverseunità organizzative

• Elementi chiave: ruoli, unità organizzative erelazioni fra unità


Ruoli

Come si caratterizza un ruolo?

Contenuto (CHE COSA FARE? )

Scopo (PERCHE’?)

Strumenti (COME FARE?)

Relazioni (CON CHI?)

Attività attraverso cui il

ruolo si esplica (mansione)

Fini e responsabilità attribuite

Tecnologie/Strumenti con

cui operare

Rapporti di dipendenza

e di collaborazione

(posizione)

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Strutture organizzative


Strutture organizzative (1/2)

Descrivere la struttura organizzativa significadescrivere CHI FA COSA? nell’organizzazione: criteridivisione lavoro, collegamenti gerarchici e i criteri dicomunicazione e di coordinamento.

Strumenti: Organigrammi e Mansionari

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Strutture organizzative (2/2)

Dimensione organizzativa fondamentale

• COME?

– Struttura funzionale

• COSA?

– Struttura divisionale

– Struttura per progetto

– Struttura per processi

• COME E COSA?

– Struttura a matrice


Struttura gerarchico-funzionale

Direzione

Generale

Funzione

Personale

Funzione

Produzione

Funzione

Amministrazione

Funzione

Acquisti

Funzione

Vendite

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Vantaggi

• Specializzazione

• Aumento dell’efficienza aziendale:

- concentrazione degli sforzi e degli interessi su singole aree gestionali

- attento controllo dei costi e degli sprechi

- Realizzazione di economie di scala all’interno delle unità funzionali

• Chiarezza dei rapporti tra le diverse unità aziendali


Svantaggi

• Rigidità al cambiamento

– tempo di risposta lento di fronte a cambiamenti

• Rischio di burocratizzazione

• Rischio di eccessiva specializzazione

• Mancanza visione d’insieme

• Accumulo elevato di decisioni al vertice e sovraccarico della gerarchia

• Scarso coordinamento orizzontale tra le unità

• Inadeguatezza al crescere della dimensione aziendale e/o ampliamento dei prodotti e mercati

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Struttura gerarchico-funzionale: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a piccole e medie imprese che operano con tecnologie mature, in un ambiente stabile

o poco variabile


Struttura divisionale per prodotto

DirezioneGenerale

Divisione Prodotto A

DivisioneProdotto B

DivisioneProdotto C

Produzione Marketing Personale

Reparto Vendite

RepartoPromozione

R&S Produzione Marketing

Reparto Vendite

RepartoPromozione

Progettazione Produzione Marketing

Reparto Vendite

RepartoPromozione

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Struttura divisionale per area geografica

Amministratore

delegato

Divisione

America

Divisione

Europa

Divisione

Pacifico

Canada America

Latina/Caraibi AsiaAustralia Giappone


• Responsabilità sul prodotto

• Capacità di adattamento delle unità a differenze di prodotto, aree geografiche, clientela

• Maggiore flessibilità: la grande organizzazione si "frammenta" in sub-organizzazioni dotate di propria autonomia

• Decentramento del processo decisionale

• Presenza di dirigenti con capacità gestionali globali

Vantaggi

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Svantaggi

• Assenza di economie di scala nelle unità funzionali

• Scarso coordinamento tra le linee di prodotto

• Maggiori possibilità che insorgano situazioni di conflitto per la ripartizione delle risorse

• Maggiori costi della struttura

• Necessità di potenziamento del sistema informativo aziendale


Struttura divisionale: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni e/o che producono e

commercializzano prodotti diversi/operano in mercati diversi

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Struttura funzionale con task force per progetto

Direzione

Generale

Funzione

Market.

Funzione

Produz.

Funzione

Finanza

Progetto

X

FunzioneP

ersonale


Vantaggi vs. Svantaggi

Vantaggi• Uso ottimale delle

specializzazioni

• Flessibilità nell’uso del personale

Svantaggi• Scarsa

responsabilità/autorità sul progetto

• Scarso orientamento al progetto

• Difficoltà coordinamento

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Struttura per progetto

Direzione

Generale

Servizi

Amminis.

Servizi

Commerc.

Servizi

Personale

Servizi

generali

Progetto B Progetto C Progetto DProgetto A

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo

Tecnologia

Programmazione

Controllo


Vantaggi vs. Svantaggi

Vantaggi• Migliore visione del

progetto e valutazione dei risultati

• Migliore coordinamento tra le parti dell’azienda che collaborano al progetto

• Sviluppo di expertise

• Motivazione

Svantaggi• Maggiori costi di

gestione per duplicazione di funzioni

• Scollamento tra gruppi funzionali e gruppi di progetto

• Scarsa condivisione di conoscenze e opportunità tecnologiche

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Stuttura per progetto: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a organizzazioni che operano per progetti di grandi dimensioni

(es. costruzioni dighe)


Struttura a matrice

Direzione

Generale

Marketing Produzio-

ne

Proget. Acquisti

Progetto 1

Progetto 2

Progetto 3

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Vantaggi

• Condivisione delle risorse umane

• Adattamento a decisioni complesse e a cambiamenti frequenti in un ambiente instabile

• Coordinamento e integrazione di competenze complementari

• Opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto

• Possibilità sinergie fra progetti


Svantaggi

• Insorgenza di conflitti

• Confusione e frustrazione causate dalla presenza di una duplice linea di autorità

• Necessità di buone capacità interpersonali e formazione approfondita dei partecipanti

• Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento di potere

• Necessità di un clima di collaborazione a tutti i livelli

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Struttura a matrice: per quali organizzazioni?

Generalmente adatta a organizzazioni di media grandezza che operano simultaneamente su

molteplici prodotti/progetti, dove possono essere rilevanti le sinergie fra progetti

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