51
Ateliers de mise à niveau des compétences en matière de Contractualisation et d’élaborati de budget programme Royaume du Maroc Ministère de la santé La direction régionale de la santé à la région SMD Organise Agadir, 18 juin2013 METHODOLOGIE EL HASNAOUI AZOUZ AD.MPH

Presentation budget programmes methodologies

Embed Size (px)

Citation preview

Ateliers de mise à niveau des

compétences en matière de

Contractualisation et d’élaboration

de budget programme

Royaume du Maroc

Ministère de la santé La direction régionale de la santé à la

région SMD

Organise

Agadir, 18 juin2013

METHODOLOGIEEL HASNAOUI AZOUZ

AD.MPH

Plan de la présentation

Contexte

Cadre conceptuel

Présentation du dispositif de lacontractualisation

La présentation du document final duBudget Programme Régional

Acteurs et organisation du travaild’élaboration du Budget ProgrammeRégional

conclusion

Outil de gestion

Délimite les responsabilités

Permet d’instituer le dialogue

Cadre idéal pour la déconcentration

C’est également :

Un terme générique qui désigne un dispositif global, formalisé, progressif,visant l’amélioration de la performance selon une logique de résultat etincluant : la planification stratégique et opérationnelle, la budgétisation, lamise en œuvre, le suivi, la reddition des comptes et l’évaluation.

C’est également :

L’aboutissement d’un processus de planification intégré respectant l’orthodoxie en la matière, clarifiant les engagements mutuels et liant la responsabilité à la reddition des comptes.

La contractualisation

Contexte

Une nouvelle constitution qui met en valeur la région, consacre les principes de la bonne gouvernance et laie la responsabilité à la reddition des comptes

Un programme du gouvernement qui met en exergue les principes de bonne gouvernance, de reddition des comptes, de transparence budgétaire, de déconcentration, de régionalisation.

La poursuite des chantiers de réforme budgétaire enclenché par le premier gouvernement d’alternance

(Circulaire de Monsieur le Premier Ministre n°12/2001 du 25/12/2001 relative

à l’Adaptation de la programmation et de l’exécution du budget de l’Etat au cadre de la déconcentration)

Recentrage des débats autour des politiques publiques et substitution de la logique de

résultats à la logique de moyens

. Axes de la réforme de la dépense publique

1-Globalisation des crédits

Fongibilité et assouplissement des procédures

5-Contractualisation

Déconcentration, Engagements mutuels , Redevabilité

6-Cadre de Dépenses à Moyen Terme (CDMT)

plus de Visibilité sur les moyens

3-Partenariat entre l’État et les associations

Objectifs communs, moyens mutualisés

2- Gestion Intégrée de la Dépense (GID)

Dématérialisation des échanges et transparence

7- Cadre de mesure de la performances

Suivi et Audit

4-Réforme du Contrôle

Allégement du contrôle à priori et renforcement du contrôle interne et du contrôle à posteriori

En

OEUVRE

En cours

Politique et choix gouvernementaux en Santé

NIVEAU REGIONALAnalyse & diagnostic régionalChoix des Axes stratégiques

objectifs spécifiques Actions/activités/opérationsIndicateurs / budgétisation

NIVEAU CENTRALAnalyse et Diagnostic du système

DSR – Objectifs globauxIndicateurs de mesure

Montage Financier

PS

Mise en œuvre et Suivi Résultats

Mesure de la Performance

RE

CADRAGE STRATEGIQUE

6

PR

Logique globale d’intervention

7

1 - PlanificationStratégique sectorielle

Outils de planification régionale (Cadre logique, PEH, SROS, …)

Outils de gestion et Système d’Information

Pertinence, efficacité, efficience, pérennité.

Outils de Planification stratégique (Cadre stratégique, Plan d’action & CDMT)

ChoixGouvernementaux& Politique Nationale de Santé

Critères d’allocation et Priorisation

Budget Programme et Discipline budgétaire

Engagements contractuels

Trajectoire du dispositif de contractualisation

Normalisation

Etape de planification

L’étape de planification

Négociation avec le niveau

central

Entente

Planification Régionale Cadrage

Stratégique

Lettre de Cadrage

Version provisoire du budget programme

Régional

Procès Verbal

Version Finalisée du Budget- Programme

Régional

Appu i t echn i qu

e

Stratégie sectorielle

2012 - 2016

Objectifs du Millénaire (OMD), déclaration

gouvernementale, Vision 2020, Charte nationale santé,

… etc Autres cadres de référence

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

NATIONALE

Facteur déclenchant l’élaboration du BP

LETTRE DE CADRAGE PLURIANNUELLE N°024/DPRF/00 du07 mai 2013

Celle-ci fixe, pour la période 2014-2016 (cycle deplanification)1.Les acquis de la situation sanitaire au Maroc au cours des

huit dernières années .

2.les dysfonctionnements et faiblisses

3.Les principaux défis du système de santé

4.Plan d’action 2012-2016 (actions qui se déclinenten 11 DSR)

5.Les modalités d’élaboration de Budget -programme

Objectifs recherchés de la démarche

La démarche vise à obtenir un Budget-Programme :

Qui respecte les principes fondateurs de la stratégie de contractualisation interne

Qui s’inscrit dans les orientations stratégiques du Département en matière de santé telles qu’elles découlent de la lettre de cadrage

Qui émane d’une planification stratégique permettant une vision à moyen terme

Qui permet de lier les moyens alloués à des résultats escomptés mesurables à l’aide d’indicateurs adaptés

Qui respecte l’orthodoxie et la normalisation budgétaire dictée par les lois des finances et par la note ministérielle sur la discipline budgétaire

. Modalités pratiques d’élaboration du BP

7. La mise en place du Plan d’organisation des filières desoins et d’initiation de la médecine de famille :

8. Le développement des soins de santé de basenotamment en milieu rural :

9. La mise en place du Plan National de santé despopulations à besoins spécifiques

10. Renforcement de la veille sanitaire et la lutte contre lesmaladies

11. Le renforcement de l’encadrement par les RessourcesHumaines

Domaines stratégiques de résultats ( DSR) 2014-2016

. Modalités pratiques d’élaboration du BP

Acteurs et organisation fonctionnelle

La recherche de la pertinence, de la cohérence, du consensus etde l’exhaustivité du contenu du budget programme

requiert :

• Un pilotage direct et un engagement personnel du directeur

Régional à travers de:

• Mise en place d’un comité régional: délégués, chefs de servicesrégionaux, directeurs des hôpitaux, médecins chefs du SIAAP etpersonnes ressources

• Une orchestration du dispositif par le Service régional deprogrammation, de l’offre de soins et des ressources financières

• Une adhésion de l’ensemble des acteurs de la région et leurimplication dans toutes les étapes du processus dans le cadre desorganes régionaux de validation

. Modalités pratiques d’élaboration du BP

De manière continue

• Procéder à la collecte des données nécessaires au processus de la planification; documenter tout événement ayant un intérêt pour le processus de préparation du budget programme

Juin • Analyse stratégique sanctionnée par l’élaboration du rapportde diagnostic

• Formulation stratégique: DSR, axes, objectifs, les actions à entreprendre, les ressources nécessaires et les indicateurs

Juillet • Arbitrage, ajustement au niveau régional et envoi du budget programme

Septembre • Présentation et négociation du budget programme avec le central

Acteurs et organisation fonctionnelle

. Modalités pratiques d’élaboration du BP

Le référenciel

La préparation du Budget-Programme se base sur toute une série de documents et mécanismes :

• Lettre de cadrage et/ou notes d’orientations

• Budget programme de la période précédente

• Rapports d’évaluation des projets

• PEH pour les hôpitaux

• SROS

• SRIS

• Plan stratégique régional

• L’appui du niveau central

• Tout autre outils ou documents pouvant supporter le diagnostic et l’analyse à l’échelle de la région

• Au niveau de la forme on est appelé à respecter le canevas de diagnostic stratégique.

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE I : CADRAGE STRATÉGIQUE

Le Comité régional exploite la lettre de cadrage et engage une discussion sur l’impact des orientations et objectifs stratégiques du département au niveau de la région eu égard notamment au

bilan des programmes et projets en cours.

Précise les orientations stratégiques à l’échelle de la région

Met en place les structures de travail et fixe les modalités pratiques d’élaboration du budget-programme (organisation, méthodes, canevas de collecte des données et calendrier…)

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE II :Planification stratégique Etape 1 : Analyse et diagnostic

Procéder à une analyse stratégique permettant de réunir les éléments d’appréciation nécessaires au positionnement de la région, compte tenu des orientations du ministère

Sur la base de l’analyse des forces et faiblesses du système de santé au niveau de la région on décrit les opportunités à saisir et les menaces à prendre en considération

Identifier les axes requis pour la formulation stratégique.

18

1ère Etape : Analyse stratégique

• Environnement interne (Analyse

organisationnelle)

• Environnement externe

Forces Faiblesses Opportunités Menaces (FFOM)

19

Analyse de l’environnement interne

IDENTIFIER

• Les forces (atouts internes de la région

sanitaire) qui permettent de réaliser ce que

l’on a prévu

• Les faiblesses (limites internes de la région

sanitaire) entravent l’atteinte des résultats

20

Quels éléments prendre en compte?

Forces Faiblesses

Les aspects Organisationnels

Ressources humaines

Infrastructures/Equipements

Financement

Performances réalisées

21

• Indicateurs démographiques et de santé au niveau de la région:

• Offre de soins publique et privée

• Densité médicale et paramédicale

• Situation sanitaire (principaux indicateurs de couverture sanitaire, médicale

et paramédicale, écarts intra et extra au sein de la région, et par rapport au

national)

• Données socio-économiques de la région

• Plans existants dans le secteur de population et santé (SROS,

PEH, Plan stratégiques régional, BP précédents, etc.)

• Budgets

• Rapport de projets

• Rapport d’enquêtes

• Entretiens (Dir Centrales, partenaires, etc.)

• Approches par recherche de consensus(TGN, Brainstorming…)

Analyse de l’environnement

interne

22

Une situation antérieure la tendance

La Norme observer l’écart

Indicateurs d’autres organisation similaires

Croisement des indicateurs : productivité, efficacité, efficience de l’organisation Qualité des services dispensés

Formulation des problèmes

Analyse de l’environnement

interne

23

Evaluation des forces et faiblesses

Les forces et faiblesses sont à évaluer sur

deux critères:

- la performance (forces et faiblesses) ;

- l’importance (important ou peu important).

24

Important Peu important

Performant

(Forces) I

forces à retenir

II

fausses forces

Peu performant

(Faiblesses) III

faiblesses à

combattre

IV

facteur secondaire

Elaborer un tableau à double entrée:

25

Quels éléments prendre en compte?

Forces Faiblesses

Les aspects Organisationnels

Exemple : bonne coordination au niveau régional

Absence des outils de gestion des médicaments

Ressources humaines

RH qualifiées Pénurie en RH

Infrastructures/Equipements

Offre de soins publique riche et diversifiée

Vétusté des équipements et de certains bâtiments

Financement RF diversifiées Recettes propres insuffisantes des CH

Performances réalisées

Taux de vaccination élevé au niveau de la région

Incidence élevée de la tuberculose

26

Analyse de l’environnement

externeIDENTIFIER

Opportunités +

Ouvrent de nouvelles perspectives à la région sanitaire

Menaces _

Peut avoir une tendance défavorable sur la région sanitaire

27

Analyse de l’environnement

externeETUDIER

• Les caractéristiques physiques et géographiques de la région

• L’aspect sociodémographique de la région• Données socio-économiques de la région

• Le contexte épidémiologique de la région

• Les aspects politiques

• Les partenaires (ONG, Associations..)

• Autres intervenants (Secteur privé)

• Etc.

28

Quels éléments prendre en compte?

Opportunités Menaces

•Géographie (environnement)

Exemple : Réseau routier

très développé (autoroute)conditions climatiques

défavorables (inondations).

•Politique Politique régionale à priorité sociale

changement de politique

•Economique Taux de pauvreté faible Nuisances industrielles

•Technologique Niveau tertiaire très présent avec une technologie de pointe

Cout élevé de la maintenance des équipements lourds

•Social (Démographie) Taux d’analphabétisme faible

Développement du périurbain

•Partenariat Société civile active,INDH

Faible coordinationintersectorielle

29

DSR Analyse de l’environnement

interne

Analyse de l’environnement externe

Forces Faiblesses Opportunités Menaces

DSR1

Organisation (mode de gestion)

Ressources humaines

Financement

Infrastructures,

Equipements et installations

Programmes sanitaires …..

Aspects Démographiques et socioéconomiques

Cadre physique et géographique

Cadre juridique et institutionnel

Contexte épidémiologique

Secteur privé

Partenariat

NTIC

…….

DSR2

ANNEXE 1SYNTHÈSE DE L’ANALYSE STRATÉGIQUE PAR DOMAINE STRATÉGIQUE DE RÉSULTAT

(ETAPE 1)

Déroulement du processus d’élaboration du BP

Au cours de cette étape sont réalisées les activités

suivantes :

(a) Description des axes stratégiques et priorisation

(axes, objectifs, Actions, Indicateurs)

(b) Estimation des ressources financières requises

(c) Budgétisation

PHASE II :Planification stratégique

Etape 2 : formulation stratégique

31

• Forces• Lister• Scorer• Prioriser

• Opportunités• Lister • Scorer• Prioriser

Définir les axes stratégiques pour atteindre

le DSR

SURTOUT

Croiser les forces et les opportunités

FO stratégieTGN

32

Matrice FFOM

Forces Faiblesses

Opportunités

FO OF

Menaces

FM MF

Etape 2: Formulation stratégique

33

choix stratégique

FO stratégies c’est utiliser les forces pour saisir les opportunités externes : Meilleur scénario

– Saisit les capacités et compétences de l’organisation pour profiter des événements intéressants de l’EE

– les forces vont dans la même direction que les opportunités

ExempleDSR : Accélération de la réduction de la mortalité maternelle au niveau d’une région x

Réduction de la mortalité maternelle en milieu rural

34

Forces

Opportunités

Effectif important et suffisant des

RH (Médecins et infirmiers) au

niveau de la région

Réseau développé des ESSB au niveau de

la région

Existence de partenaires potentiels : ONG,

collectivités locales,…

Réorientation du partenariat notamment

avec les ONGs pour la sensibilisation

sur l’importance du suivi de la grossesse

au niveau des ESSB

INDH Renforcement de la stratégie mobile au

profit des populations éloignées et

enclavées dans le cadre de l’INDH

Existence de CHU dans la région Renforcement de l’encadrement

médical et paramédical notamment

en milieu rural

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE II :Planification stratégique

Etape 2 : formulation stratégique

Axe Stratégique n°1 Axe stratégique n°2 Axe stratégique n°3

Action 1

Action 2

Action 3

Action 1

Action 2

Action 3

Action 1

Action 2

Action 3

Objectif spécifique

Domaine Stratégique de Résultat

Indicateurs IndicateursIndicateurs

Objectif spécifiqueObjectif spécifique

formulation stratégique (suite)Exemple

DSR Axe stratégique

Objectif stratégique

Action Echelle de priorité

Indicateurs

Urgencesmédicales

Pré-hospitalières

Réduire les décèsRéduire les faux urgences

- Centres de régulation

- Normalisation du parc ambulancier

- Création des SAMU

- 15 SMUR et 4 H-S

1.2.3.

- Taux de mortalité par les AVP

Hospitalières Augmenter lenombre des passages aux urgences

- 80 UMP- Services Rea- Urgences

spécialisées

1.2.

- Nombre de passage aux urgences

- Taux ?

Formation et encadrement

Améliorerl’encadrement des urgences en quantité et en qualité

- CESU- Centre

d’expertise en évaluation des urgences

1.2.

- Nombre- Taux- Etc.

37

• Un objectif c’est qu’on souhaite atteindre,

• Les Objectifs expriment des résultats attendus assez

précis dans une période de temps donné

• La hiérarchisation des objectifs dépend de :

• La période de l’objectif: court, moyen ou long terme

• Le degré de généralité et de précision dans la formulation

de l’objectif

Formulation des objectifs

formulation stratégique

budgétisation

• En se basant sur la morasse budgétaire qui est, actuellement, structurée sur la base des régions sanitaires, chaque composante de la région procède à la budgétisation des actions retenues (chapitre, article, paragraphe et ligne budgétaires).

• Dans le cas où une rubrique envisagée n’est pas prévue au niveau de la nomenclature spécifique de la région, il y a lieu d’exprimer le besoin en catégorie ou nature de dépenses.

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE II :Planification stratégique

Etape 2 : formulation stratégique

Axe Stratégique n°1 Axe stratégique n°2 Axe stratégique n°3

Action 1

Action 2

Action 3

Action 1

Action 2

Action 3

Action 1

Action 2

Action 3

Objectif spécifique

Domaine Stratégique de Résultat

Indicateurs IndicateursIndicateurs

Objectif spécifiqueObjectif spécifique

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE II :Planification stratégique

Etape 3 : Arbitrage et ajustement au niveau régional

• A ce stade le BP traduit une vision régionale intégrée : On procède alors à une consolidation, intégration et à une synthèse au niveau de la

région par :

– la sélection des axes prioritaires à retenir au niveau régional,

– l’identification des actions opérationnelles à entreprendre en fonction des ressources mobilisables

– le choix des indicateurs de suivi et d’évaluation

– l’élaboration du projet de budget régional

• Nécessité d’avoir une vision d’ensemble en intégrant :

– Tous les projets et actions à réaliser au niveau de la région (Hôpital –RSSB – IFCS – Programmes…)

– Toutes les sources de financement y compris celles extra budgétaires (notion d’exhaustivité)

Déroulement du processus d’élaboration du BP

PHASE II :Planification stratégique

Etape 3 : Arbitrage et ajustement au niveau national

• Présentation du BP qui fera l’objet de négociations avec l’administration centrale

• Examen des conditions de type de contat :

– Partiel : axes stratégiques nécessitant un intérêt très particulier;

– Total : tous les axes stratégiques

• Si les conditions sont réunies, les parties décident de l’étendue du CONTRAT PROGRAMME (la totalité ou partie du budget programme)

4. Données Monographiques : Il s’agit de données bien choisies, non commentés puisqu’elles seront reprises dans la partie relative à la synthèse du diagnostic et de l’analyse (Canevas élaboré)

5. Note de synthèse du diagnostic stratégique : c’est l’économie du diagnostic et de l’analyse stratégique et une interprétation des données de la situation sanitaire reprises dans la monographie, pour faire émerger les défis et les axes d’intervention préconisés dans le BP, de manière à assurer le fil conducteur avec la formulation stratégique) (10 pages maximum)

6. Formulation Stratégique : Matrice intégrée de présentation du Budget Programme et comprenant pour chaque DSR les principaux éléments du cadre logique (Canevas élaboré)

La présentation du document final du Budget

Programme Régional (suite)

7. Matrice des Indicateurs chiffrés : Désignation des valeurs initiales et valeurs cibles. Ces indicateurs sont les mêmes que ceux portés dans la matrice de formulation. Ils doivent être présentés d’une manière logique en fonction de leur poids et de leur utilisation prévisible lors du suivi de l’exécution du BP. Ils doivent pouvoir répondre aux besoins de la région et de l’AC. (Canevas élaboré)

8. Plan d’action opérationnel de mise en œuvre du BP : c’est un outil qui facilitera le suivi des réalisations. Il peut être présenté sous forme de matrice reprenant les actions du BP et intégrant certains éléments complémentaires du cadre logique (les résultats attendus les échéances et les responsabilités). Il peut aussi être présenté sous forme de Gant, chronogramme.

9. Conclusion : Synthèse, Organisation et modalités prévues pour le suivi des réalisations, leçons à tirer de l’expérience et perspectives d’avenir. (1 à 2 pages, maximum)

La présentation du document final du Budget

Programme Régional (suite)

10. Tableaux et situations annexes : Ces annexes doivent être soit des états détaillés clarifiant le contenu de certaines actions portées sommairement dans la matrice de formulation, soit être des

états récapitulatifs synthétisant des éléments éparpillés dans la formulation stratégique entre divers domaines, axes ou actions stratégiques.

La liste de ces annexes est à identifier en fonction du besoin. A titre d’exemple :

• Etat récapitulatif des besoins en Ressources Humaines

• Etat récapitulatif des crédits de fonctionnement dont SEGMA

• Etat des besoins en appui technique, assistance ou expertise

• Liste des opérations d’investissement priorisées et chiffrées

• Liste des opérations prévues dans le cadre du partenariat

• Autres états récapitulatifs le cas échéant.

La présentation du document final du Budget

Programme Régional (suite)

La recherche de la pertinence, de la cohérence, duconsensus et de l’exhaustivité du contenu dubudget programme requiert :

• Un pilotage direct et un engagement personnel du

directeur Régional

• Une orchestration du dispositif par le Servicerégional de programmation, de l’offre de soins etdes ressources financières

• Une adhésion de l’ensemble des acteurs de larégion et leur implication dans toutes les étapesdu processus dans le cadre des organesrégionaux de validation

Acteurs et organisation du travail d’élaboration du

Budget Programme Régional

L’étape de formalisation

L’étape de la reddition des

comptes et évaluation

L’ÉTAPE DE LA REDDITION DES COMPTES ET ÉVALUATION

L’ETAPE DE FORMALISATION

L’étape de formalisation

Reddition des comptes et évaluation

Facteurs clés de succès

Parmi les facteurs clés de succès de la démarche :

• Une communication assez large au sujet du BP et une recherche du consensus à l’intérieur de la région

• Une communication et un échange permanent avec les directions centrales chacune dans son domaine de compétence

• Des équipes de travail pluridisciplinaires

• La recherche constante des LIENS :– entre les ressources demandées et les résultats

escomptés – Entre toutes les étapes du processus

• Un effort en matière de formation, le recours si possible à l’outils informatique

• Retenir les indicateurs adaptés

Merci de votre attention