PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU DOMEL, … · Velik problem predstavlja sama organizacijska struktura, ki ni dovolj natančno dodelana in implementirana v prakso. Zaposleni

Diplomsko delo univerzitetnega študija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU DOMEL, D.O.O.

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kovač Kandidat: Anja Ferenčak

Kranj, julij 2011

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Juriju Kovaču za sodelovanje in pomoč s strokovnimi nasveti pri izdelavi diplomskega dela. Hvala mag. Mohorju Marklju iz podjetja Domel, d.o.o., za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Valeriji Trojar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebej bi se rada zahvalila vsem, ki so me spodbujali in mi bili v oporo med pisanjem diplomske naloge in med celotnim študijem.

POVZETEK Podjetje Domel d.o.o. je svetovno priznano podjetje, ki se ukvarja z izdelavo elektromotorjev. Podjetje sestavlja 6 poslovnih enot in 6 področij, povezanih v matrično organizacijsko strukturo. Velik problem predstavlja sama organizacijska struktura, ki ni dovolj natančno dodelana in implementirana v prakso. Zaposleni ne vedo točno, kakšne so njihove odgovornosti in pristojnosti. Cilj diplomske naloge je bil prenoviti oziroma dopolniti organizacijsko strukturo v podjetju Domel, d.o.o. Z anketnim vprašalnikom smo skušali ugotoviti, kakšno je dejansko stanje v podjetju in kaj zaposleni menijo o obstoječi organiziranosti, ali zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje, ali so pristojnosti in odgovornosti uravnotežene ter kakšen je v podjetju pretok informacij itd. Ugotovili smo, da organizacijska struktura ne daje ustreznih rezultatov, da pristojnosti in odgovornosti niso natančno definirane in da je v podjetju slab pretok informacij. Glede na ugotovitve smo predlagali dopolnitev formalizacije, ki bi pripomogla k ureditvi pristojnosti in odgovornosti zaposlenih. Treba je izboljšati pretok informacij, saj se lahko le s pravimi informacijami v podjetju sprejemajo tudi prave in pravočasne odločitve. Prav tako je pomembno, da se v podjetju izobrazi tiste vodje, ki niso kos svojim nalogam, in da se bolj upošteva mnenja, predloge in ideje zaposlenih. Nove ideje zaposlenih so zelo pomembne pri razvoju podjetja, saj se podjetje vedno znova srečuje z ovirami, ki jih je treba odpraviti. Za samo reševanje problemov pa v prvi vrsti potrebujemo dobro idejo. S tem smo želeli pripomoči k izboljšanju delovanja podjetja, saj je zelo pomembno, da vsi v podjetju prispevajo k uresničevanju skupnega cilja, ki zagotavlja uspeh, večjo konkurenčnost in boljšo prihodnost. KLJUČNE BESEDE

• organizacija • organizacijska struktura • formalizacija • pretok informacij • ideje zaposlenih

ABSTRACT Company Domel, d.o.o. is globally recognized company, which is engaged in the manufacture of electric motors. Company contains 6 business units and 6 areas, related in matrix organization structure. Big problem represents organization structure alone, which isn't enough precisely completed and implemented in practice. Employees don't know exactly what are their responsibilities and powers. Goal of the thesis was to renew or to complete organization structure in company Domel, d.o.o.. With questionnaire we tried to determinate, what is actual state in company and what employees think about current organization, if employees are aware what is expected from them, are powers and responsibilities balanced, what is the company's information flow etc. We came to conclusion, that organization structure doesn't give any appropriate results that powers and responsibilities aren't precisely defined and that in company there is bad flow of the information. According to findings we suggested completion of formalization, which would help organize powers and responsibilities of employees. It is necessary to improve flow of information, because only with right information it is provided in company to accept right and on time decisions. Also that important is, that in company leading people, who aren't able to perform their tasks are educated, and that opinions, suggestions and ideas of employees are more accounted. New ideas of employees are very important for development of company, because company always comes in contact with obstacles that need to be removed. For resolving problems alone firstly we need good idea. With that we wanted to help to improve the performance of company, because it is very important, that everybody in company contribute to achievement of common goal, which is assurance for success, bigger competitiveness and better future. KEY WORDS

· organization · organization structure · formalization · flow of information · ideas of employees

KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................. 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA .......................................................................... 1

1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 1

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ...................................................................... 2

1.4 METODE DELA ............................................................................................. 2

1.5 PREDSTAVITEV NALOGE .............................................................................. 3

2. TEORETIČNE OSNOVE ........................................................................................ 4

2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE ...................................................................... 4

2.2 VRSTE ORGANIZACIJ ................................................................................... 5

2.3 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .............................................. 6

2.4 CILJI IN NAČELA STRUKTURIRANJA SODOBNE ORGANIZIRANOSTI ............... 7

2.5 MAKRO-, MEZO- IN MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................ 8

2.5.1 MAKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................................. 8

2.5.2 MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................................... 8

2.5.3 MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................... 9

2.6 RAZLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PO LIPOVCU ........................ 9

2.7 VERTIKALNE IN HORIZONTALNE ORGANIZACIJSKE POVEZAVE ................... 11

2.8 MEHANISTIČNA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA ........................................... 13

2.9 VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO ................................................. 14

2.9.1 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMENLJIVK ............................................ 14

2.9.2 VPLIV SITUACIJSKIH SPREMENLJIVK ................................................... 19

2.10 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR ........................................................ 23

2.10.1 FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ....................................... 23

2.10.2 DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.......................................... 24

2.10.3 MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .......................................... 25

2.10.4 TRAPEZOIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................... 26

2.10.5 MREŽNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................. 27

2.10.6 PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .......................................... 28

2.10.7 TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................... 29

2.10.8 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOT STRUKTURA SKUPIN .................... 30

2.10.9 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................ 31

2.10.10 HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................ 32

2.11 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ........................................... 32

2. PREDSTAVITEV PODJETJA ................................................................................ 33

3.1 SKUPINA DOMEL........................................................................................ 33

3.2 OSNOVNA DEJAVNOST PODJETJA DOMEL, D.O.O. .................................... 35

3.3 STRATEŠKI CILJI IN USMERITVE PODJETJA DOMEL, D.O.O. ....................... 35

3.4 LASTNIŠKO PREOBLIKOVANJE PODJETJA DOMEL ...................................... 38

3.5 POSLOVANJE PODJETJA DOMEL ................................................................ 38

3.6 ORGANIZACIJSKI MODEL PODJETJA DOMEL, D.O.O. ................................. 40

3.6.1 PROCESNI DEL ORGANIZACIJSKEGA MODELA ..................................... 40

3.6.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................................... 42

3.7 DELOVANJE POSAMEZNIH POSLOVNIH ENOT ............................................. 46

3. RAZISKAVA ....................................................................................................... 52

4.1 PROJEKT ZA PRIMERJALNO RAZISKOVANJE ORGANIZACIJ ......................... 52

4.2 RAZLAGA VPRAŠALNIKA ............................................................................ 52

4.3 REPREZENTATIVNI VZOREC ....................................................................... 53

4.4 CILJI RAZISKAVE ....................................................................................... 54

4.5 OBDELAVA PODATKOV .............................................................................. 54

4.6 ANALIZA REZULTATOV ANKETE................................................................. 55

4.7 TESTIRANJE HIPOTEZ ............................................................................... 56

4. PREDLOGI PRENOVE......................................................................................... 69

5. ZAKLJUČKI ....................................................................................................... 74

6.1 OCENA UČINKOV ....................................................................................... 74

6.2 POGOJI ZA IZVEDBO ................................................................................. 75

6.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA .......................................................... 75

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 76

PRILOGE ................................................................................................................. 77

KAZALO SLIK ........................................................................................................... 77

KAZALO TABEL ........................................................................................................ 78

KAZALO GRAFOV ..................................................................................................... 78

KRATICE IN AKRONIMI ............................................................................................. 79

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Anja Ferenčak: Prenova organizacijske strukture v podjetju Domel, d.o.o. stran 1

1. UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Poslovno okolje današnjih podjetij se nenehno spreminja. Tržišče podjetjem vedno znova postavlja drugačne zahteve, ki se jim morajo prilagoditi, če hočejo obstati na trgu. Poleg nenehnega spreminjanja zahtev morajo biti podjetja zelo pozorna na svoje konkurente, saj lahko vsaka napaka usodno vpliva na uspešno poslovanje podjetja. Zaradi omejenega domačega prodajnega tržišča se podjetja podajajo na tuje trge. Pri tem je še pomembnejše uspešno prilagajanje različnim potrebam samega trga, saj le tako lahko uspešno konkurirajo vedno močnejšim konkurentom, s katerimi se srečujejo na globalnih trgih. Slovenska podjetja so nekdaj konkurirala na račun nizke cene materialov in delovne sile, vendar temu ni več tako, saj imajo to prednost v današnjem času azijske in vzhodnoevropske države. Ker se potrebe in pričakovanja kupcev spreminjajo, ker je pritisk konkurence vedno večji in ker se stalno pojavljajo tehnične novosti, so organizacije primorane nenehno iskati primernejše oblike organiziranosti. Uspeh in učinkovitost organizacije je odvisna od več dejavnikov, med katerimi je najpomembnejša predvsem njena organiziranost. Podjetje mora poskrbeti, da bo imelo primerno urejen sistem, ki bo zagotavljal učinkovito poslovanje. Na področju organiziranosti podjetja bi poudarila pomemben dejavnik organizacijske učinkovitosti, in sicer organizacijsko strukturo. V diplomski nalogi bo predmet obravnave organizacijska struktura podjetja Domel, d.o.o. V podjetju Domel, d.o.o., se na področju organizacijske strukture kažejo številni problemi. Osredotočili se bomo na dva problema, in sicer na sam sestavni del organizacijske strukture in na opredelitev pristojnosti in odgovornosti v podjetju, Domel d.o.o. Podjetje ima v osnovi matrično organizacijsko strukturo, ki ni dovolj natančno dodelana in implementirana v prakso. V praksi ni natančno opredeljeno, kaj so pristojnosti in odgovornosti. Sedanje stanje organizacijske strukture v podjetju Domel, d.o.o., ni zadovoljivo, zato je potrebno njeno izboljšanje. V diplomski nalogi bomo raziskali, kakšne bi bile najprimernejše rešitve za boljšo implementacijo same organizacijske strukture podjetja v prakso in na kakšen način bi se lahko stanje optimalno izboljšalo.

Predvideni rezultat diplomske naloge je predlog prenove oz. dopolnitev organizacijske strukture za učinkovitejše delovanje v obravnavanem podjetju. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Domel, d.o.o., je eden vodilnih proizvajalcev elektromotorjev, ki v svetovnem merilu dosega pomemben tržni delež. Je največji evropski proizvajalec elektromotorjev za pogon sesalnikov. Večina elektromotorjev in sesalnih enot, proizvedenih v Domelu, d.o.o., je namenjena izvozu. V Evropski uniji največ prodajo v Nemčijo. Z izdelki so prisotni po celem svetu, tudi na ameriškem in azijskem trgu, kjer se srečujejo z največjo konkurenco. Konkurenco ustvarjajo azijska podjetja, zato so se odločili za odprtje proizvodnje in predstavništva na



Kitajskem. Povezani so v skupino Domel, ki zaposluje 959 delavcev. Svoje izdelke prodajajo po vsem svetu. Osnovno vodilo v Domelu, d.o.o., je odličnost na vseh ravneh poslovanja. Strateška usmerjenost podjetja temelji na inovativnosti, prilagodljivosti, stalnem učenju, znanju, odgovornosti, zaupanju in kakovosti. Inovativnost in znanje sta osnovno vodilo napredka podjetja. Skozi šestdesetletno tradicijo je podjetje postalo prepoznavno kot zanesljiv in h kupcu usmerjen dobavitelj. Že desetletja igra vlogo razvojnega dobavitelja svetovnim korporacijam, ki izdelujejo belo tehniko. Podjetje daje poudarek na razvojno-tehnološko področje, v katerega je vključeno veliko število univerzitetnih diplomiranih elektro- in strojnih inženirjev, magistrov in doktorjev znanosti. Podjetje se s posameznimi razvojnimi projekti povezuje z univerzitetnimi ustanovami v Sloveniji in na tujem s ciljem, da se nova spoznanja in znanje čim hitreje prenesejo preko proizvodnje v izdelke, namenjene kupcem. V podjetju se zavedajo tradicije in korenin, kar se kaže zlasti v ljudeh in njihovi pripadnosti, ki je v Železnikih, kjer ima podjetje sedež, izjemna. Proizvodne kapacitete ima podjetje na treh lokacijah: v Železnikih na dveh mestih in v Retečah pri Škofji Loki. Prvi steber predstavlja osnovno dejavnost: proizvodnjo sesalnih enot, kolektorskih in DC- motorjev, drugi steber predstavlja profesionalni program, tretji steber pa predstavlja program za avtomobilsko industrijo (Poslovnik vodenja, 2010, str. 5). 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V diplomskem delu so postavljene tri hipoteze, ki jih bomo na podlagi raziskave v diplomski nalogi potrdili oziroma ovrgli in tako prišli do ključnih sklepov in predlogov za prenovo organizacijske strukture. HIPOTEZA 1: Obstoječa organizacijska struktura je premalo učinkovita. HIPOTEZA 2: Za izboljšanje organizacijske strukture sta potrebni dopolnitev

formalizacije ter natančnejša določitev pristojnosti in odgovornosti. HIPOTEZA 3: Obstoječa organizacijska struktura ne omogoča učinkovitega pretoka

informacij. 1.4 METODE DELA Metode diplomskega dela v teoretičnem delu temeljijo na deskriptivni metodi pregleda slovenske in tuje strokovne literature, člankov, virov in prispevkov s področja organiziranosti in organizacijskih struktur. Raziskovalni del diplomske naloge temelji na uporabi anonimnega anketnega vprašalnika za merjenje organizacijske klime SiOK, ki so ga reševali zaposleni v podjetju Domel, d.o.o. S pomočjo izbranih trditev iz vprašalnika bo prikazano dejansko stanje v podjetju. Iz vprašalnika smo izbrali 20 trditev tipa Likertove lestvice, kjer zaposleni z oceno od 1 do 5 izrazijo svoje strinjanje oziroma nestrinjanje z določeno trditvijo.



1.5 PREDSTAVITEV NALOGE V prvem poglavju diplomske naloge je predstavljen problem, ki je obravnavan v diplomski nalogi, in sicer problem neustrezne implementacije matrične strukture v organizacijo. V drugem poglavju so navedeni osnovni dejavniki organizacije in organizacijske strukture ter predstavitev različnih oblik organizacijskih struktur. V tretjem poglavju je predstavljeno podjetje Domel, d.o.o., cilji, poslanstvo, vizija in poslovanje podjetja ter njegova organizacijska struktura. V četrtem poglavju so predstavljeni rezultati raziskave, na podlagi katerih smo ovrgli ali sprejeli postavljene hipoteze. V petem poglavju so navedena področja, ki so ključna za izboljšanje, in predlog za izboljšave. V zadnjem poglavju najdemo zaključek, ki pomeni sklep celotne diplomske naloge.



2. TEORETIČNE OSNOVE 2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE Beseda organizacija prihaja iz grške besede »organon«, katere prvotni pomen je 'orodje', kasneje tudi 'telesni organ'. V starem Rimu se preobrazi v »organizare«, s pomenom 'oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira človeški organizem' (Vila, 1994, str. 18). Različni avtorji besedo »organizacija« pojmujejo različno. Vendar ima večina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodišče, in sicer da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdržuje z voljo ljudi, da bi se ustvarila celota iz množičnosti (Ivanko, 2000, str. 13). Kovač meni, da je glavni razlog za množico različnih opredelitev organizacije v sami kompleksnosti fenomena organizacije, kar otežuje poenotenje pogledov in pristopov (Kovač, 1999, str. 147). Po navedbah Lipovca pojem organizacija lahko v vsakdanji rabi in v strokovni terminologiji srečamo v trojnem pomenu (Lipovec, 1987, str. 37):

• Za označevanje organizacije kot institucije oziroma za oznako splošnega pojma za podjetja, bolnišnice, društva itd.

• Uporaba besede organizacija v duhu tistega, kar institucijo tvori. V tem pomenu se uporablja še dodatna beseda, na primer organizacija podjetja.

• V pomenu vzpostavljanja organizacije, torej v pomenu organiziranja. Predvsem med sociologi je pogost pogled na organizacijo kot združbo. Ta opredeljuje organizacijo kot družbeno enoto, ki je usmerjena k doseganju cilja. Zanjo je značilna struktura aktivnosti in mogoče jo je razlikovati od okolja. V tej skupini avtorjev se najpogosteje navajajo naslednji štirje elementi (Rozman, 2000, str. 15, 16):

• Družbena enota ali skupina ljudi oziroma združba, katere temeljni element je človek.

• Usmerjenost k skupnemu cilju, saj združba nastane z določenim namenom. • Sestavljenost iz delov ljudi, aktivnosti, oddelkov, ki so med seboj povezani. • Razmejitev od vseh drugih enot (okolja).

Inženirji opredeljujejo organizacijo kot proces vzpostavljanja (tehničnih) razmerij med poslovnimi prvinami, da bi dosegli čim večjo učinkovitost. Z drugimi besedami je tehnična organizacija ali organizacija dela opredeljena kot zavestna človekova dejavnost, s katero usklajuje proizvodne dejavnike z namenom doseganja čim boljših rezultatov. Usklajevanje je kvalitativno, časovno in prostorsko. Organizacija usklajuje poslovne prvine, procese, proizvode, storitve in ljudi, vendar kot neaktivne oziroma kot dele strojev (Rozman, 2000, str. 5,18). Nekateri avtorji gledajo na organizacijo z vidika opredeljevanja organizacije kot sistema. Koonz in O′Donnell opredeljujeta sistem kot skupek ali zbirko stvari, povezanih ali medsebojno odvisnih tako, da tvorijo kompleksno celoto, sestavljeno iz delov, urejenih po neki shemi ali načrtu. Združbe so sistemi, ki se od drugih razlikujejo po tem, da jih sestavljajo ljudje in spadajo v skupino najkompleksnejših sistemov (Rozman, 2000, str. 16).



Naslednja opredelitev organizacije izhaja iz preučevanja razmerja med ljudmi, njihovim medsebojnim vplivanjem in posledicami. V tej skupini avtorjev je najbolj razpoznaven Lipovec, po katerem bomo povzeli opredelitev: »Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe.« Po tej opredelitvi organizacija ni združba, ampak so to razmerja med člani združbe. Organizacijo torej sestavljajo razmerja, in dokler ta obstajajo, obstaja tudi združba (Rozman, 2000, str. 17). Če povzamemo, se z organizacijo in organiziranjem ukvarjajo ljudje različnih poklicev, kar privede do različnega pojmovanja organizacije. Vsak avtor v svoji stroki uporablja različne pristope k obravnavanju organizacije. Tehnični profili obravnavajo organizacijo kot dejavnost ali proces, psihologi in sociologi kot razmerja med udeleženci organizacije, ekonomisti kot obliko organiziranosti, kar pomeni, da organizacije ni mogoče enotno opredeliti. 2.2 VRSTE ORGANIZACIJ Razlikujemo različne vrste organizacij, ki jih lahko opredeljujemo glede na različne kriterije. Vrste organizacij najpogosteje razlikujemo po naslednjih kriterijih (Kavčič,1991, str. 17–24; Vrčko, 1998, str. 21; Černetič, 2007, str. 19): Glede na cilje organizacije:

• Pridobitne (profitne) organizacije, ki so ustanovljene zato, da vanje vloženi kapital prinaša dobiček, in kot take dolgoročno povečujejo premoženje lastnikov.

• Nepridobitne (neprofitne) organizacije, ki dosegajo cilje in smotre, vendar vanje vloženi kapital ne prinaša dobička, ampak so ustanovljene za zadovoljevanje potreb javnega interesa (izobraževanje, kultura itd.).

Glede na notranjo strukturo odnosov:

• Centralizirane in decentralizirane organizacije: za centralizirano organizacijo je značilno, da večino odločitev sprejema majhna skupina ljudi na vrhu organizacije, na nižjih ravneh se te odločitve samo izvajajo. V decentralizirani organizaciji imajo možnost odločanja tudi ljudje na nižjih organizacijskih ravneh.

• Demokratične in avtokratične organizacije: predmet opazovanja je hierarhičnost v odnosih med posameznimi organizacijskimi ravnmi. Pri avtokratični je oblast skoncentrirana na vrhu ravni v eni osebi ali majhni skupini. V demokratični organizaciji se oblast razširja na vse, ki so vanjo vključeni.

• Prisilne in prostovoljne organizacije: ta kriterij se nanaša na način včlanjevanja. V prostovoljnih organizacijah člani vstopajo in izstopajo na podlagi svobodne odločitve, medtem ko za prisilne velja, da lahko posameznik postane član mimo svoje volje ali celo proti njej.

• Visoke in nizke organizacije: če ima podjetje veliko število ravni, govorimo o visoki organizaciji in obratno.



Glede na število članov v organizaciji govorimo o velikih (nad tisoč ljudi), majhnih (do sto ljudi) in srednjih organizacijah (med sto in tisoč ljudi). Glede na aktivnost članstva, ki je v posamezni organizaciji lahko velika ali majhna in enakomerno ali neenakomerno porazdeljena. Za aktivno organizacijo velja, da se večina zaposlenih aktivno vključuje v delovanje in procese organizacije, v pasivni organizaciji pa večina zaposlenih samo izvaja ukaze »od zgoraj«. Glede na notranjo priznanost oziroma dovoljenost dejavnosti posamezne organizacije lahko razlikujemo legalne organizacije, katerih dejavnost je v skladu s širšimi družbenimi normami, družbeno dovoljena in v skladu z zakonom, ter nelegalne organizacije, ki so usmerjene na doseganje nedovoljenih ciljev in interesov. Glede na formaliziranost:

• Formalne organizacije: so predvidene, načrtovane in urejene s formalnimi akti (pravili, statuti, zakoni, organigrami). Njeni cilji so eksplicitno opredeljeni, zgradba je formalizirana, struktura pa nakazuje hierarhičnost statusov.

• Neformalne organizacije: pogosto je označena tudi kot dejanska organizacija. Vsaka organizacija, ki šteje večje število članov, se diferencira na manjše skupine, ki se formirajo po raznih neformalnih kriterijih, kot so prijateljstva, zaupanja, medosebne privlačnosti itd.

2.3 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Podobno kot pri opredelitvi organizacije se tudi v definicijah organizacijske strukture odraža raznolikost posameznih strokovnih pristopov različnih avtorjev. Organizacijska struktura je v vsaki organizaciji nepogrešljiv organizacijski element. Sama beseda »struktura« je latinskega izvora in pomeni 'sklop, sestav, ustroj, način graditve' (Lipičnik, 2003, str. 44). Iz definicij posameznih avtorjev lahko povzamemo, da organizacijska struktura predstavlja (Kovač, 1999, str. 154):

• okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije; • razporejanje in povezovanje nalog v različne organizacijske enote na

osnovi različnih kriterijev; • delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje, ki potekajo s pomočjo

različnih oblik in mehanizmov (kot npr.: posamezni kriteriji delitve in združevanja, hierarhije, komunikacije, koordinacije, kontrole itd.).

Organizacijsko strukturo oblikujejo naloge in njihovi nosilci ter njihova medsebojna razmerja. Zgrajena mora biti tako, da se izvajalci nalog v njej lahko obnašajo prilagodljivo. Pri tem pa sama ne sme biti spremenljiva. Zgradba je dobra, če omogoča hitro, učinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkrajši poti (Lipičnik, 2003, str. 45). Organizacijska struktura je deležna sorazmerno velike pozornosti, ker jo obravnavamo kot dejavnik organizacijske učinkovitosti. Hodge in Anthony (Kavčič, 1991, str. 178) navajata naslednje znake učinkovitosti organizacijske strukture:



• jasna opredelitev pristojnosti in odgovornosti; • diferenciranost organizacijskih aktivnosti na način, da jih je mogoče

učinkovito in uspešno opravljati; • sposobnost koordiniranja in integriranja diferenciranih aktivnosti; • komunikacijski proces, zgrajen na osnovi zagotavljanja natančnih,

učinkovitih in hitrih informacij; • formalna organizacijska struktura priznava in dopušča ravnanje, ki je

deviantno od formalnega; • zadovoljiva decentraliziranost in kompleksnost strukture, da lahko reagira

na okolje; • usklajenost organizacijske strukture, da v njej ni lukenj in prikrivanj.

Proces oblikovanja organizacijske strukture se začne z določanjem organizacijskih ciljev, sama struktura pa je rezultat načrtovalnega procesa (Kavčič, 1991, str. 179). 2.4 CILJI IN NAČELA STRUKTURIRANJA SODOBNE

ORGANIZIRANOSTI Temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij sta stabilnost in fleksibilnost. V vsakem primeru oblikovanja strukture organiziranosti mora biti doseženo organizacijsko ravnotežje, ki je sestav stabilnosti in fleksibilnosti. Strukture organiziranosti oblikujemo za ponavljajoče se dejavnosti. Z delitvijo dela organizacijsko oblikujemo strukturo nalog, sestav njihovih izvrševalcev, delovno hierarhijo in oblike komuniciranja za doseganje postavljenih ciljev (Ivanko, 2000, str. 39). Organizacije imajo svobodo pri oblikovanju svoje strukture organiziranosti. Prosto oblikovanje strukture organiziranosti mora biti usklajeno z zakonskimi zahtevami, predvsem področja upravljanja oziroma odločanja na makroravni. Pri oblikovanju strukture mora organizacija upoštevati načela racionalnosti. Struktura mora biti oblikovana tako, da omogoča učinkovito in uspešno uresničevanje želenih ciljev. Najpomembnejši omejitveni dejavniki pri strukturiranju organiziranosti so stroški in učinki, ki jih moramo upoštevati, če hočemo, da bo oblikovana struktura organiziranosti učinkovita (Lipičnik, 2003, str. 47). Z oblikovanjem strukture organiziranosti želimo doseči njeno čim večjo trajnost oziroma stabilnost, kar pa pomeni njeno togost. Zaradi vse večje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji vse pogostejše. Neprilagajanje organiziranosti zahtevam okolja znižuje organizacijsko učinkovitost, zato se postavlja fleksibilnost kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. Fleksibilnost se kaže v manjši formalizaciji in pripravljenosti ljudi, da sprejmejo nove naloge, pa tudi v odločanju posameznika v okviru zadanih nalog. Fleksibilnost pomeni tudi sposobnost lastnega spreminjanja (Ivanko, 2000, str. 40). Pri organiziranju struktur kot temeljni načeli strukturiranja upoštevamo tudi centralizacijo in decentralizacijo. Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih oziroma pod različnimi vodji (Ivanko, 2000, str.40).



2.5 MAKRO-, MEZO- IN MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Dosledna opredelitev organizacijske strukture zahteva podrobnejšo opredelitev naloge in nosilcev. Sleherno nalogo je mogoče členiti na manjše naloge, ki jih poimenujemo tudi operacije. Naloge se vedno pojavljajo v okviru organizacijskih funkcij in predstavljajo vsebino dela, ki ga je treba opraviti. Nosilci se pojavljajo na organizacijski strukturi in predstavljajo njene sestavne dele, imenovane tudi organizacijske enote, ki se razlikujejo po velikosti in vsebini. Tako kot naloge se tudi organizacijska struktura deli na manjše organizacijske enote vse do smotrno najmanjše, ki jo imenujemo delovno mesto (Lipičnik, 2003, str. 45). 2.5.1 MAKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Makroorganizacijska struktura enovitega podjetja je temeljna organizacijska zgradba skupnega poslovanja pri kompleksnih poslih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Vsaka organizacija vsebuje samo eno makroorganizacijsko raven (Lipičnik, 2003, str. 45). ZASNOVA MODELA MAKROORGANIZIRANOSTI Model makroorganiziranosti organizacije zasnujemo z upoštevanjem vseh pomembnih dejavnikov za delo in poslovanje organizacije. Postavlja se organizacijsko vprašanje, katere naloge bodo neposredno opravljale osnovne makroorganizacijske dejavnosti in katere naloge se bodo opravljale na ravni skupnih strokovnih služb. Odgovorni nosilci se o tem dogovorijo. Porazdelitev je odvisna tudi od strateških zasnov dela in poslovanja ter upoštevanja številnih relevantnih vplivnih dejavnikov (Ivanko, 2000, str. 152). 2.5.2 MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA Mezoorganizacijska struktura je organizacijska zgradba organizacijskih enot posameznega kompleksa poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipičnik, 2003, stran 45). Z drugimi besedami je mezoorganizacijska struktura zgradba organizacijskih enot na ravni oddelkov oziroma skupin delovnih mest z logično razporeditvijo nalog in razmejitvijo pristojnosti in odgovornosti po zasnovanih organizacijskih enotah (Ivanko, 1994, str. 374). ZASNOVA MODELA MEZOORGANIZIRANOSTI V modelu makroorganiziranosti opredelimo vse naloge, ki jih bodo opravljale posamezne proizvodne enote in strokovne službe. Vrsta in obseg opredeljenih nalog je osnova za zasnovanje mezomodela organiziranosti. Mezomodel za proizvodno poslovnoizidno enoto (PIE): oblikujemo oddelke, obrate, tehnološke linije, delovne skupine. Organizacijske enote morajo biti zasnovane tako, da je zanje mogoče določiti cilje in meriti uspešnost poslovanja. Opredeljene naloge porazdelimo po enotah in opredelimo vrsto ter stopnjo odgovornosti za opravljanje posameznih nalog (Ivanko, 2000, str. 152–154).



2.5.3 MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Mikroorganizacijska struktura je smotrna organizacijska ureditev nalog po delovnih mestih znotraj posamezne organizacijske enote in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipičnik, 2003, str. 46). Naloge, zasnovane v mezoorganizacijski strukturi, so logično razporejene po delovnih mestih znotraj organizacijskih enot z vsemi odnosi med nosilci nalog znotraj organizacijske enote kakor tudi med različnimi organizacijskimi enotami (Ivanko, 1994, str. 374). ZASNOVA MODELA MIKROORGANIZIRANOSTI Končni cilj vsake zasnove ali preoblikovanja organiziranosti je projekt modela mikroorganiziranosti. Podlaga za določanje delovnih mest je skupna raven opravljanja nalog. Za določanje delovnih mest po številu in usposobljenosti upoštevamo (Ivanko, 2000,str. 154):

• obseg predvidenih opravil; • pogostost pojavljanja opravil; • zahtevnost opravil; • sorodnost opravil.

Ko določimo število delovnih mest po enotah, določimo vrsto in stopnjo odgovornosti vsakega delovnega mesta pri vsaki nalogi. Opredeljena odgovornost delovnega mesta in skupni obseg nalog sta osnovi za sestavo opisov po delovnih mestih. Vsako delovno mesto moramo opisati s treh vidikov (Ivanko, 2000, str. 155):

• Kaj mora sodelavec opravljati na svojem delovnem mestu. • Od kod dobi potrebno pomoč, podatke in informacije. • Komu posreduje izide svojega dela.

Opisi delovnih mest po navedenih razsežnostih imajo značaj organizacijskih predpisov in so lahko navodila za delo. 2.6 RAZLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PO LIPOVCU Filip Lipovec v svoji knjigi obravnava različne vrste struktur, kot so tehnična struktura, ki temelji na delitvi dela, komunikacijska struktura, ki temelji na komuniciranju med zaposlenimi, motivacijska struktura, ki obravnava motivacijo in motivacijska razmerja, ter struktura avtoritete, pri kateri je poudarjen prenos funkcij na podrejene. TEHNIČNA STRUKTURA S tehnično delitvijo dela celotno delovno nalogo podjetja, s katero podjetje dosega temeljni cilj, razdelimo na delne delovne naloge, ki jih lahko členimo vse do najmanjših delovnih opravil. Delovne naloge izvajajo zaposleni, med katerimi prihaja do tehničnih razmerij, ki so povezana z zaporedjem in lokacijo delovnih nalog, njihovim trajanjem in zahtevnostjo (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 133). Z delitvijo dela nastane potreba po usklajevanju. Delovne naloge združujemo, tako da posameznik opravlja eno ali več delovnih nalog. Podobne naloge



združujemo po zahtevnosti in upoštevamo njihov obseg. Delovne naloge združujemo v oddelke in oddelke v podjetje (Rozman, 2000, str. 7). Delitev dela pripelje do skupine specialistov, ki jih zelo pogosto združimo v isti oddelek, kar je tudi prvo načelo za formiranje oddelka. Obstaja več načel, kako lahko formiramo oddelke oziroma kako lahko izvršimo delitev dela znotraj nekega organizacijskega sistema (Vila, 1994, str. 175–177):

1. Po številu ljudi, npr. 10 ljudi. 2. Po funkciji (proizvodnja, prodaja, marketing ipd.). 3. Po vrstah izdelkov, kadar se podjetje organizira okrog svojih proizvodnih

skupin. V primeru močnega povečanja števila izdelkov se organizacija koncentrira na skupine izdelkov. Formirajo se profitni centri in vsaka proizvodna skupina postane dokaj avtonomna v svojem poslovanju.

4. Po teritoriju, ki ga oskrbuje: predvsem v trgovini in trgovskih hišah, kjer se formirajo skupine referentov za posamezna geografska področja.

5. Glede na kupce, ki jih podjetje oskrbuje, npr. trgovine za otroke, trgovine z biohrano, prodaja orodja za program sam svoj mojster itd.

6. Glede na proces: na osnovi tehničnih aktivnostih, ki jih podjetje izvaja. Temelji na tehničnem procesu ali napravah, ki se uporabljajo, npr.: orodni stroji v neki delavnici, vsi varilci v drugem ali proces galvanizacije v tretjem oddelku itd.

KOMUNIKACIJSKA STRUKTURA Da lahko delo v delitvi dela sploh poteka, morajo ljudje med seboj komunicirati. Komuniciranje so tokovi sporočil med prejemniki in oddajniki po določenem kanalu (Rozman, 2000, str. 7). Glede na smer je komuniciranje lahko:

• enosmerno: ukazi ali poročanje o opravljeni nalogi; • dvosmerno: aktivna sta tako oddajnik kot sprejemnik, komunikacije pa so

lahko vertikalne ali horizontalne. Ena najpreprostejših delitev je na ustno, pisno komunikacijo in govorico telesa, ter na drugi strani na elektronsko komunikacijo. Pri komuniciranju med več osebami se razmerja širijo v komunikacijsko strukturo, ki je odvisna od tehnične strukture in zlasti od strukture avtoritete. Navpične povezave so značilne za hierarhijo, vodoravne pa za time. MOTIVACIJSKA STRUKTURA Posamezniki, ki opravljajo delovne naloge, morajo biti zanje usposobljeni in motivirani. Motivacija je tesno povezana s potrebami in doseganjem ciljev. Nagrade, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, so na ravni podjetja okvirno dane in omejene. Za nagrado si zaposleni medsebojno konkurirajo, kar spet vpliva na njihove odnose. Nagrada je povezana z zahtevnostjo njihove zadolžitve in z odgovornostjo oziroma ustrezno izvedbo delovne naloge (Rozman, 2000, str 7,8).



OBLASTNA STRUKTURA ALI STRUKTURA AVTORITETE Skupno nalogo podjetja dajejo lastniki v izvedbo glavnemu menedžerju, ta pa svoje naloge, dolžnosti in zadolžitve nalaga svojim podrejenim. Nanje prenaša del zadolžitve, izvirajoče iz tehnične strukture, in del odgovornosti iz motivacijske strukture. Prenesti mora tudi možnost, da podrejeni svojo nalogo lahko izvedejo (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 135). Avtoriteta je torej moč, povezana z usklajeno delovno nalogo, izvirajoča iz položaja v podjetju, in prvotno izvira iz lastnine. Lahko pa nekdo vpliva na posameznike s svojo strokovnostjo, možnostjo nagraditve, kaznovanjem ali s svojo osebnostjo. Dolžnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti v sorazmerju. S prenosom teh dejavnikov na podrejene menedžerje se začne proces delegiranja ali pooblaščanja, ti pa ga nadaljujejo vse do izvedbenih delavcev. S tem se tvori hierarhija, kjer imajo zaposleni na vsaki stopnji določeno pristojnost, ki daje pravico ukazovanja podrejenim (Rozman, 2000, str. 9). 2.7 VERTIKALNE IN HORIZONTALNE ORGANIZACIJSKE POVEZAVE Organizacija mora biti zasnovana tako, da omogoča vertikalni (navpični) in horizontalni (vodoravni) tok informacij, ki je potreben za doseganje ciljev organizacije kot celote. Če struktura ne ustreza informacijskim zahtevam organizacije, bodo imeli ljudje premalo informacij ali pa bodo porabili preveč časa za obdelavo informacij, ki nimajo velikega pomena za njihove naloge, kar pomeni nižjo učinkovitost. Medtem ko so vertikalne povezave oblikovane predvsem za nadzor in se uporabljajo za koordinacijo aktivnosti med vrhom in dnom organizacije, so horizontalne oblikovane za koordinacijo in sodelovanje, kar znižuje nadzor. Premik z vertikalne na horizontalno organizacijsko strukturo je temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij. V hitro spreminjajočem se okolju postane hierarhična struktura preobremenjena. Vrhnji menedžerji se niso sposobni dovolj hitro odzvati na probleme. V sodobni horizontalni organizacijski strukturi vertikalna struktura oddaljuje vrhnje menedžerje od tehničnega kadra. Struktura temelji na horizontalnih tokovih dela ali na procesih, manj pa na oddelčnih funkcijah. Vertikalna hierarhija je opazno sploščena. Maloštevilni vrhnji menedžment se ukvarja s tradicionalnimi podpornimi funkcijami. Temeljna delovna enota so samousmerjeni timi. Meje med funkcijami skorajda ni, saj time vodijo ljudje z različnih funkcijskih področij (Dimovski, Penger, 2008, str. 75).



Slika 1: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 131)

Značilnosti vertikalnih organizacijskih povezav (Dimovski, Penger Žnidaršič, 2005, str 132):

• Obračanje na višjo instanco: v primeru, ko zaposleni ne znajo rešiti nekega problema, se obrnejo na en nivo višje v hierarhiji, le-ta prevzame problem in ga rešenega posreduje po lestvici navzdol.

• Pravila in plani koristijo zaposlenim v razmerah, ki se ponavljajo, tako da je mogoče vzpostaviti neko pravilo ali postopek, ki zaposlenim natančno pove, kako se obnašati v določeni situaciji, ne da bi se jim bilo treba obračati na višje ravni.

• Vertikalni informacijski sistemi predstavljajo še en način povečevanja informacijske kapacitete. Vključujejo periodična poročila, pisne informacije in računalniške komunikacije z menedžerji. Informacijski sistemi povečujejo učinkovitost komuniciranja po hierarhični lestvici.

Horizontalne komunikacije premagujejo ovire med oddelki in omogočajo usklajevanje med zaposlenimi, da bi dosegli prizadevanje za iste cilje. Horizontalne povezave se nanašajo na obseg komuniciranja in koordiniranja vodoravno po oddelkih v organizaciji. Značilnosti horizontalnih organizacijskih povezav (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 131):

• Računalniški informacijski sistemi omogočajo tako menedžerjem kot tudi navadnim delavcem redno izmenjavo informacij o problemih, priložnostih, dejavnostih in odločitvah.

• Neposredni kontakti med menedžerji in zaposlenimi, katerih se tiče določen problem. Primer: določitev osebe za zvezo, ki spada na neki oddelek, vendar ima tudi odgovornost, da komunicira in sodeluje z drugim oddelkom.

• Delovne skupine predstavljajo začasno skupino predstavnikov večjih oddelkov, ki se ukvarjajo z nekim problemom. Ko je problem rešen, so delovne skupine razpuščene.



• Delovno mesto koordinatorja. Oseba, katere polni delovni čas je namenjen integriranju in koordiniranju znotraj organizacije, vendar ne spada pod noben oddelek, na primer projektni menedžer, programski menedžer, menedžer blagovne znamke.

• Projektni timi veljajo za najmočnejši mehanizem za horizontalno povezovanje. Gre za stalne delovne skupine, ki se pogosto uporabljajo skupaj z delovnim mestom koordinatorja.

2.8 MEHANISTIČNA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA Burns in Stalker sta na osnovi teorije in empiričnega raziskovanja ugotovila, da v podjetjih obstajata dve skrajni možnosti organizacije: mehanistična in organska (Rozman 2000, str. 28). Uspešne organizacije se prilagajajo zunanjim dejavnikom, med katerimi so najpomembnejše razmere na trgu in v tehnologiji. Pri tem model mehanske organizacije bolj ustreza stabilnim razmeram v okolju, organski model pa razmeram, ki se hitro spreminjajo (Kavčič, 1991, str. 99). MEHANISTIČNI MODEL ORGANIZACIJE Po zasnovi je mehanistična organizacija birokratska organizacija. Zanjo veljajo naslednje značilnosti (Ivanko, 1994, str. 410):

• nadrobna delitev dela; • odnosi v organizaciji so urejeni z vrsto nadrobnih in brezosebnih navodil; • pri opravljanju del in nalog je dosežena visoka stopnja specializacije; • organizacija je zgrajena po načelu hierarhije; • enosmerni tok komunikacij od organizacijskega vrha navzdol; • enotnost ukazovanja je zagotovljena z vrhovnim vodjem, ki organizacijo v

celoti obvladuje; • delovanje organizacije po vnaprej pripravljenih programih; • pomembna so predvsem pravila in njihova pravilna uporaba.

V mehanistični organizaciji so aktivnosti razčlenjene na specializirane naloge, sprejemanje odločitev pa je specializirano na vrhu organizacije. Mehanistični model organizacije ustreza relativno stabilnemu in znanemu okolju. Organizacija je učinkovita v razmerah stabilnega trga in z ustaljeno, enovito in stabilno tehnologijo. Neprimerna je za hitro in močno spreminjajoče okolje, ker deluje po ustaljenih pravilih, ki jih zaposleni natančno uporabljajo. Ker se ne more hitro prilagoditi spremembam, taka organizacija hitro zaide v težave. Cilji organizacije so jasno definirani in trajni. Dejavnosti so rutinske, njihov glavni cilj je produktivnost. V mehanistični organizaciji se pojavlja hiperprodukcija delovnih mest, ker zaposleni kadri nočejo sprejeti novih delovnih nalog, ki jih narekujejo spremembe. Vsakdo dela samo tisto, kar mu narekujejo pravila, zato mora organizacija odpirati nova delovna mesta za dela, ki jih narekujejo spremembe. Odločanje je mogoče programirati. Procesi koordinacije in kontrole so čvrsto strukturirani in omogočajo hierarhični sistem (Kavčič, 1991, str. 99; Ivanko, 1994, str. 411).



ORGANSKI MODEL ORGANIZACIJE Organska struktura organizacije je prisotna v relativno negotovem in hitro spreminjajočem se okolju, kjer se lahko hitro in učinkovito odzove na spremembe. Cilji v organskem modelu organizacije so različni in se spreminjajo. Tehnologija je zapletena in dinamična. Poudarek je na timskem delu, vsestranskem komuniciranju in decentraliziranem sprejemanju odločitev, saj je v organizaciji mnogo nerutinskih opravil, pri katerih sta pomembni kreativnost in inovativnost. Naloge so le okvirno začrtane in tudi delovna mesta niso natančno določena. Delovne naloge usklajujejo njihovi nosilci sami v medsebojnih stikih. Komunikacije med ljudmi na raznih stopnjah so bolj podobne horizontalnim posvetovanjem kakor vertikalnemu ukazovanju. Proces odločanja je hevrističen, koordinacija in kontrola se izvajata z medsebojnim prilagajanjem, kar privede do manj hierarhičnega in bolj fleksibilnega sistema. Ob stalno spreminjajočem se trgu obstaja potreba po nenehnemu spreminjanju tehnologij in stalnemu iskanju novih poti v delovanju organizacije. Model zahteva iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in sposobnost oblikovati nove rešitve. Ker v organski organizaciji delovna mesta niso natančno določena in naloge niso natančno opredeljene, lahko ob nenadnih spremembah nove naloge sprejemajo vsi zaposleni. Zaposleni ne vedo natančno, kakšne so njihove dolžnosti in pravice, kar privede do konfliktov (Kavčič, 1991, str. 99; Ivanko, 1994, str. 411–412). Tudi organska struktura je lahko hierarhična, a je v precejšnji meri prisotna organizacija v okviru timov ali ekip. Hierarhija se gradi na znanju, sposobnostih ter konsenzu in ne na senioriteti in izkušnjah (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 89). Vse več je dejstev, ki govorijo, da organizacija prehaja iz mehanistične v organsko, saj je vse večji poudarek na (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 89):

• soudeležbi v odločanju in manj na centralizaciji odločanja; • skupini in ne na posamezniku v hierarhiji; • zaupanju in ne na avtoriteti kot povezovalni moči v podjetju; • nadrejenem kot povezovalcu v skupini in med skupinami in ne kot višji

avtoriteti; • rasti članov združbe v smeri večje odgovornosti in ne na kontroli njihove

storilnosti. 2.9 VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO 2.9.1 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMENLJIVK Organizacije se med seboj razlikujejo po organizacijskih spremenljivkah. Bistvena je medsebojna harmonija organizacijskih spremenljivk. Poudariti pa je treba tudi usklajenost organizacijskih spremenljivk s situacijskimi (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 145). Organizacijske spremenljivke lahko definiramo tudi kot dimenzijske komponente organizacijske strukture, s katerimi lahko izvedemo podrobnejšo razlago organizacijskih struktur. Predstavljajo sistematično razgraditev organizacijske strukture na njene konstitutivne elemente (Kovač,1999, str. 154).



Najpogosteje omenjene organizacijske spremenljivke so naslednje (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 145): formalizacija, specializacija ali tehnična delitev dela, standardizacija, hierarhija avtoritete, centralizacija, kompleksnost, profesionalizacija in kadrovska struktura. FORMALIZACIJA Formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomočjo organizacijskih predpisov in različnih navodil, ki se lahko dajo ali pa tudi ne v pisni obliki (Vila, Kovač, 1998, str. 124). S pomočjo formalizacije si prizadevamo oblikovati določeno organizacijsko obnašanje določenega pripadnika organizacije. S formalizacijo se predpisujejo (Vila, 1994, str. 177–180):

• Pravila, s katerimi se natančno predpiše, kaj kdo mora in česa se ne sme storiti. To so dejansko postopki pri opravljanju določenih delovnih nalog ali izvrševanje določenega opravila.

• Procedure so vrsta med seboj povezanih postopkov, ki morajo biti opravljeni, da bi se neko delo izvršilo. Zagotavljajo, da bo nek delovni proces izpeljan standardno.

• Politike so splošne smernice, ki definirajo diskrecijo ali svobodno delovanje znotraj nekih meja. Niso močno specificirane, so grobi okvir, znotraj katerega določeni nameščenec svobodno odloča in svobodno določa aktivnosti.

Razpon formalizacije je lahko v določenem podjetju zelo velik. Ni mogoče na enak način formalizirati različna opravila. Pomen formalizacije je velik za določena delovna mesta. Na ta način se izognemo nezaželenim spremenljivkam v poslovanju. Pomaga koordinaciji in vpliva na ekonomičnost poslovanja, pospešuje se izvajanje nalog in zagotavlja natančnost izdelave. Vedno so prisotne nezaželene posledice formalizacije. Ljudje se počutijo ovirane in obravnavane kot nedorasle in nesposobne, imajo občutek nepotrebnosti in nekoristnosti, so brez kakršne koli iniciative. Ti občutki pripeljejo do nezadovoljstva, različnih odporov in povečanih izostankov z dela. Čim bolj gremo od rutinskih in repetitivnih delovnih nalog k nestrukturiranim situacijam, k visoko profesionalnim nalogam, težko predvidljivim situacijam in nalogam, tem bolj se bo formalizacija zmanjševala in orientirana bo bolj ali manj na opisane procedure in na specifikacijo politik. Danes vedno več podjetij postaja manj formaliziranih, saj želijo doseči večjo prilagodljivost in hitrejše odzivanje na spremenljivo globalno okolje (Dimovski, Penger, 2008, str. 74). SPECIALIZACIJA ALI TEHNIČNA DELITEV DELA Specializacija je stopnja delitve skupne delovne naloge na posamezne delovne naloge. Velika delitev pomeni, da posameznik opravlja le majhen del skupne delovne naloge in obratno. Dela posameznika se ponavljajo. Specializacija privede do večjega števila različnih delovnih mest. Specializacija je vidna iz opisov delovnih mest (Rozman, 2000, str. 26).



V organizaciji opravljajo posamezniki ali skupine le določene in specializirane naloge. Posamezni funkcijski menedžerji so odgovorni za usmerjanje dela posameznih funkcijskih področij. Nižji menedžerji so odgovorni za organiziranje in usmerjanje proizvodnje določenih izdelkov, za prodajo izdelkov ali storitev, za obdelavo podatkov idr. Neposredni izvrševalci so prav tako usposobljeni za opravljanje določenih del oziroma nalog na svojih delovnih mestih. Specializacija v bistvu pomeni posebno usposobljenost za opravljanje določenih del oziroma nalog katerega koli delovnega področja v organizaciji. Če dela ne bi bila specializirana, organizacija ne bi bila učinkovita pri uresničevanju svojih ciljev (Ivanko, 1994, str. 381). STANDARDIZACIJA Standardizacija pomeni, da so enake delovne naloge v celem podjetju izvajane na enak način. Zato je običajno delo opisano v podrobnosti (Rozman, 2000, stran 26). Vsak zaposleni ima delo z dobro opredeljenimi standardi. Takšni standardi omogočajo menedžerjem, da primerjajo dosežke zaposlenih s postavljenimi merili. Opisi delovnih mest in obrazci za sprejem delavcev vsebujejo standarde, po katerih se izbirajo delavci. S programi usposabljanja se pridobivajo standardizirane sposobnosti in krepijo vrednote, ki so pomembne za uspeh organizacije. Menedžerji za standardizacijo dela podrejenih uporabljajo pisne postopke, opise del, navodila in drugo regulativo (Ivanko, 1994, str. 381). HIERARHIJA AVTORITETE Hierarhija avtoritete določa, kdo komu poroča in kdo je komu odgovoren. Obenem določa širino in razpon kontrole oziroma razpon vodenja. S tem je povezana tudi organizacijska piramida, ki je lahko visoka in ozka ali pa široka in sploščena (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 145–146). Razpon kontrole definira število podrejenih nekemu vodilnemu, oziroma koliko podrejenih lahko nekdo kontrolira ali vodi. V okviru klasičnih teorij je bila rojena formula o številu možnih komunikacijskih povezav med nadrejenimi in podrejenimi, ki jo je razvil V. A. Graicunas leta 1933:

� = �(2�

2+ � − 1)

N – število vseh komunikacijskih povezav n – število podrejenih V praksi ni tolikšnega števila povezav, vrednost formule je v tem, da poudarja komuniciranje nadrejenih in podrejenih, kar je bistvo problema. K temu moramo dodati še stike, ki jih imajo vodilni na višjih položajih s svojimi nadrejenimi, horizontalno s sebi enakimi in končno povezave izven lastnega podjetja. Spoznanje, da je komunikacijska obremenitev temeljni faktor, ki odloča o številu podrejenih, je definirano na naslednji način:

Komunikacijska obremenitev = pogostost komuniciranja + kompleksnost komunikacije



Pogostost komuniciranja = število podatkov, informacij, sporočil, zahtev itd., ki so sprejeti in morajo biti obdelani v določenem času. Kompleksnost komunikacije = število in težavnost presoj ali faktorjev, ki jih je treba upoštevati med komunikacijskim procesom (število odločitev, ki jih je treba sprejeti v določenem časovnem intervalu, potrebna hitrost ali zahtevani napor za obdelavo določenega informacijskega inputa, zahtevana kvaliteta obdelave določenega informacijskega inputa, predvidljivost prihajanja informacijskega inputa in predvidljivost vsebine sprejete informacije) (Vila, 1994, str. 169–171). CENTRALIZACIJA Centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odločitev. Če je ta pravica bolj ali manj razpršena na organizacijske enote, govorimo o različnih stopnjah decentralizacije (Vila, Kovač, 1998, str. 124). Organizacije morajo pogosto eksperimentirati, da bi našle hierarhično raven, na kateri je najbolje sprejemati odločitve. Trend je usmerjen proti večji decentralizaciji organizacij, ki naj bi razbremenjevala menedžerje, bolje izkoriščala znanja in spretnosti zaposlenih, zagotavljala, da odločitve sprejemajo najbolje informirani, in omogočala hiter odziv na zunanje spremembe. Menedžerji morajo postaviti diagnozo situacije, v kateri se nahaja organizacija, in tako izbrati raven, na kateri se sprejemajo odločitve, da bodo potrebe organizacije kar najbolje zadovoljene (Dimovski, Penger, 2008, str. 73–74). V organizacijah se najpogosteje uporablja oboje, tako da so nekatere funkcije organizirane centralizirano (računovodstvo in nabavno poslovanje), nekatere pa decentralizirano (proizvodnja, razvoj) (Ivanko, 1994, str. 381). Dejavniki, ki vplivajo na odločitev o centralizaciji odločanja (Dimovski, Penger, 2008, str. 74):

• Večja spremenljivost in negotovost okolja je povezana z večjo decentralizacijo.

• Obseg centralizacije in decentralizacije mora biti v skladu s strategijo podjetja. Decentralizacija je ustrezna, ko želimo dati zaposlenim večjo moč odločanja, da bi se lahko najbolje in najhitreje odzvali na potrebe svojih strank, centralizacija pa je primerna za strategijo, ki predvideva znižanje stroškov, pospešitev odločanja in hitrejši razvoj novih proizvodov in storitev.

• V kriznih časih je primernejša centralizacija. Pri organiziranju struktur kot temeljni načeli strukturiranja upoštevamo predvsem centralizacijo in decentralizacijo (Ivanko, 2000, str. 40). Centralizacija je izražena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na več mestih oziroma pod različnimi vodji. Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroča specializacijo, omogoča, da so stroji bolje izrabljeni, ugodno vpliva tudi na stroške. Če je centralizacija prevelika, lahko otežuje izvajanje nalog. Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vse



pomembnejša decentralizacija. Ljudje so čedalje manj sposobni opravljati kompleksne naloge. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vse bolj spreminjajočem se okolju, se čedalje bolj uporablja načelo decentralizacije, ki se kaže v večji avtonomiji in prostosti posameznikov ter delovnih skupin v organizaciji. Razlikovati moramo federalno in funkcijsko centralizacijo in decentralizacijo:

• S federalno centralizacijo oziroma decentralizacijo oblikujemo delovno, tehnično-tehnološko in programsko zaključene tržne celote, ki jim nato v organizacijski strukturni sintezi dodeljujemo organizacijski, ekonomski in pravni status.

• S funkcijsko centralizacijo oziroma decentralizacijo pa opredeljujemo vrsto in obseg opravil, ki se bodo s področja posamezne funkcije opravljala na različnih ravneh oziroma organizacijskih osnovah.

Centralizacija in kompleksnost sta obratno sorazmerni. Visoka kompleksnost, ki je običajno posledica velikega števila profesionalcev in specialistov, združenih v velikem številu oddelkov, vodi k decentralizaciji. Raziskave kažejo, da centralizacija in formalizacija nista vsebinsko povezani, kaže pa se, da večja decentralizacija vodi k povečanju formalizacije. KOMPLEKSNOST Kompleksnost se nanaša na vertikalno, horizontalno in prostorsko dimenzijo. Vertikalna dimenzija pomeni število ravni v podjetju. Horizontalna predstavlja število oddelkov na določeni ravni oz. število delovnih mest. Prostorska dimenzija je obstoj ene ali več lokacij. Zajema specializacijo in hierarhijo (Rozman, 2000, str. 26). Visoka ali široka organizacijska struktura Majhen razpon kontrole vodi k velikemu številu ravni in obratno. Z majhnim razponom kontrole prihaja do velikega števila vodilnih na vseh ravneh. Vse bolj se uporablja nizka in široka organizacija. Moderna organizacija absolutno teži k demokratičnim metodam vodenja in decentralizaciji organizacije, kar zmanjšuje potrebo po kontroli in usmerjanju. S tem se povečuje razpon kontrole in zmanjšujejo vertikalne dimenzije organizacijske strukture. Čim bolj so naloge zaposlenih rutinske in repetitivne, tem večje je lahko število podrejenih, kar vse ugodno deluje na zmanjševanje števila ravni (Vila, 1994, str. 175). PROFESIONALIZACIJA Profesionalizacija pomeni obseg formalne izobrazbe in izpopolnjevanje. Je visoka, če je potrebna daljša učna doba ali doba usposabljanja. Meri se s povprečno izobrazbo podjetja ali delov (npr. 15 let). Visoka profesionalizacija pomeni, da delo zahteva visoko izobražene in sposobne ljudi, profesionalce (Rozman, 2000, str. 27).



KADROVSKA STRUKTURA Kadrovska struktura pomeni, kje, kako in kateri so ljudje zaposleni. Obsega različna razmerja med režijskimi delavci, izvedbenimi delavci, strokovnjaki in podobno. Delež ene vrste zaposlenih primerjamo z vsemi zaposlenimi (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 146). 2.9.2 VPLIV SITUACIJSKIH SPREMENLJIVK Podjetja se v organizacijskem smislu razlikujejo glede na situacijske spremenljivke. Z njimi je v veliki meri določena organizacijska struktura oziroma njeni sestavni deli: tehnična, komunikacijska, motivacijska in oblastna struktura. TEHNOLOGIJA V PODJETJU S tehnologijo v najširšem smislu razumemo znanje, potrebno za transformacijo vhodnih elementov v proizvode in storitve (Rozman 2000, str. 31). Na organiziranje struktur proizvodnih organizacij vpliva tudi vrsta uporabljene tehnologije. J. Thompson poudarja, da mora biti struktura organizacije sočasno konsistentna z zahtevami tehnologije, z zahtevami vložka in izida ter stvarnostjo okolja (Ivanko, 2004, str. 35). Najpomembnejše raziskave o povezanosti med tehnologijo in organizacijo je opravila Joan Woodward s svojim timom. Tehnologijo je razčlenila v tri osnovne in deset podrobnejših razredov. Osnovna delitev je bila na posamično, serijsko masovno in kontinuirano procesno tehnologijo (Rozman 2000, str. 32–34). Posamična proizvodnja je proizvodnja posameznih nestandardnih izdelkov ali izdelkov v majhnih količinah: odlitki, stroji, ladje, prototipi in podobno. Poudarek je na delu, proizvodi in proces niso standardni, delo je delavniško. Usklajevanje v posamični proizvodnji izvajajo delovodje. Kontrolni razpon je ozek, delo je kvalificirano, zato ni potrebe po širši strukturi nadrejenih menedžerjev, tehnologija pa ima v celoti manjše število menedžerjev. V masovni proizvodnji gre za standardne proizvode v velikih količinah, ki gredo najprej v skladišče. Delo je mehanizirano, predvidljivo, nekvalificirano, rutinsko in visoko formalizirano. Tako delo zahteva manj kontrole, zato je razpon kontrole na nižji ravni širok. Piramida je visoka. Organizacija je segmentirana in najbolj omejena s konflikti med tehničnimi in človeškimi zahtevami, kratkoročnostjo in dolgoročnostjo ter med avtoriteto in strokovnostjo. Procesna tehnologija pravzaprav nima začetka in zaključka. Delo je povsem mehanizirano – avtomatizirano in povsem predvidljivo. Avtomatizacija izključi nekvalificirano delovno silo in vključi strokovno, ki oblikuje in kontrolira proces. Pravila, standardi in predpisi so vgrajeni v stroje. Pojavijo se ljudje, ki te stroje oblikujejo in vzdržujejo. Ukaze stroju dajejo strokovnjaki. Naslednja usmeritev preučevanja je bila primerjava vpliva proizvodnje in storitvene tehnologije. Proizvodna podjetja imajo večjo usklajenost tehnologije, ker so bolj avtomatizirana, manj fleksibilna in lažje merijo svoje rezultate. Imajo



več birokratskih značilnosti: več specializacije, standardizacije in centralizacije. Storitvena tehnologija zaradi svojih značilnosti zahteva visoko strokovnost osebja, decentralizirano odločanje, nizko formalizacijo itd. Pomembna je ugotovitev, da ima tehnologija zlasti v manjših podjetjih velik vpliv na organizacijo (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 141). V podjetju obstaja vrsta oddelkov, ki imajo lahko različne tehnologije. Te se razlikujejo glede na pogostost novosti in sprememb v tehnologiji ter glede na možnost delitve dela. Glede na ti dve značilnosti oddelke razdelimo v štiri skupine: obrtniška, rutinska, nerutinska in inženirska tehnologija (Rozman 2000, str. 37). OKOLJE PODJETJA V sistemski teoriji je okolje opredeljeno kot skupek vseh predmetov, katerih sprememba vpliva na sistem in povzroči spremembo v sistemu. Podjetja se poskušajo okolju čim bolj prilagoditi, tako da bi bilo njihovo poslovanje čim uspešnejše. Okolje za podjetje predstavlja priložnosti in nevarnosti. S prilagajanjem okolju pa se spreminja tako podjetje kot tudi njegova organizacija. V literaturi lahko zasledimo različne delitve okolja. Za proučevanje organizacije je bila pomembna zlasti povezava med negotovostjo okolja in organizacijo. Negotovost okolja je opredeljena s spremenljivostjo okolja, ki pomeni obseg in velikost sprememb, ter s kompleksnostjo, ki vključuje število vplivnih dejavnikov okolja, pomembnih za podjetje. Okolje oziroma njegove značilnosti opisujemo glede na šest elementov negotovosti okolja (Rozman, 2000, str. 41, 42):

• Stabilno okolje, v katerem so spremembe, ki bi lahko vplivale na poslovanje podjetja, redke, in nestabilno okolje, ki vključuje neprestano in večje spreminjanje.

• Homogeno okolje pomeni, da se v posameznih delih okolja vplivi ne razlikujejo preveč, heterogeno okolje pa je tisto, kjer so vplivi precej raznoliki.

• Koncentrirano okolje predstavlja manjše število velikih konkurentov, velikih kupcev ali dobaviteljev in disperzirano okolje.

• Enostavno okolje, kjer na podjetje vpliva samo nekaj delov okolja, in kompleksno okolje, v katerem v precejšni meri na podjetje vplivajo skoraj vsa okolja.

• Stopnja turbulentnosti se nanaša na enakost, slabo predvidljivost, velikost sprememb okolja.

• Obseg razpoložljivih virov. Podjetje se prilagaja negotovemu okolju predvsem z (Rozman, Kovač, Kotelnik, 1993, str. 142):

• Organiziranjem mejnih ali vmesnih oddelkov: ti prestrezajo spremembe, tako da osrednji proizvodni del normalno deluje. Povezani so z osrednjim delom in okoljem, tako da prenašajo informacije v obeh smereh, odkrivajo spremembe v okolju in amortizirajo vplive.



• Z diferenciacijo in integracijo: diferenciacija se kaže v različnosti med menedžerji v različnih oddelkih in kot različnost v strukturi. Oddelki postanejo močno specializirani, da lahko obvladujejo okolje. Posledica je težko usklajevanje med oddelki in strokovnjaki zaradi različnih ciljev, navad in odnosov v oddelkih, kar zahteva večje število koordinatorjev.

• Z drugačnim planiranjem: poudarek je na strateškem planiranju, ki je že v osnovni opredelitvi planiranje v negotovem okolju.

VELIKOST PODJETJA Velikost organizacije je pomemben vplivni dejavnik organiziranja njenih struktur. Ne glede na podobnost poslovnih ciljev ter proizvodnje v majhnih in velikih organizacijah so velike organizacije drugače organizirane kot majhne. V velikih organizacijah je stopnja diferenciacije funkcij večja kot v majhnih. Velike organizacije imajo večje število funkcij, oblikovanih v samostojne organizacijske enote, medtem ko je v majhnih organizacijah večje število funkcij organizacijsko oblikovanih v eni organizacijski enoti (Ivanko, 2000, str. 37). Vsa podjetja težijo k rasti in razvoju. Najbolj pogost način izražanja velikosti združbe je število zaposlenih, poleg tega pa moramo upoštevati še nekatere druge kriterije: premoženje podjetja ali sredstva podjetja, prodajno vrednost proizvodov in storitev ter dodano vrednost. Na teh osnovah podjetja razdelimo na majhna, srednja in velika podjetja. Z upoštevanjem tega, v kateri panogi deluje podjetje. Za velika podjetja je značilna ekonomija velikega obsega, svetovni trg in stabilen trg. V velikih podjetjih sta učinkovitost in inovativnost pogosto v nasprotju. Z organizacijskega vidika so za velika podjetja značilne mehanistična organizacija, visoka kompleksnost, formaliziranost, hierarhična lestvica, večja kontrola, kjer so menedžerji organizatorji itd. Svojo velikost v organizacijskem smislu obvladujejo ali z birokracijo, kar je sicer osnova za večjo učinkovitost, ne pa tudi za inovativnost, ali pa z decentralizacijo na manjše enote, ki gradijo učinkovitost, inovativnost in podjetnost. Mala podjetja so veliko bolj prilagodljiva in omejena na ožji trg, tako regijsko kot po proizvodih. V organizacijskem smislu pa gre za organsko organizacijo, enostavno organizacijo, kjer so podjetniki tudi menedžerji. So inovativna in pripravljena na tveganje z lastnimi sredstvi in ugledom (Rozman, 2000, str. 47–50). CILJI IN STRATEGIJE PODJETJA Kast je cilje definiral kot zaželena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo doseči (Kavčič, 1991, str. 110–112). Odločanje v organizaciji ni več na cilj usmerjena dejavnost, ampak je tudi proces iskanja ciljev. Cilji so določeni z notranjimi in zunanjimi dejavniki. Avtorji ločijo tri pristope k prilagajanju organizacije ciljem (Rozman, Mihelčič, Kovač, 2011, str. 106):

• Vhodni ali sistemski pristop: podjetje bo uspešno takrat, kadar mu iz okolja uspeva pridobiti redke in pomembne poslovne prvine, kot so: surovine, denarna sredstva, tehnologija, lokacija itd. Zato se kot cilja postavljata predvsem zagotavljanje osnovnih prvin in učinkovitost.



• Procesni ali notranji pristop: pomembno je doseganje učinkovitosti in zagotavljanje smotrnosti. V učinkoviti organizaciji tečejo procesi brez težav, zaposleni so zadovoljni, produktivnost je visoka.

• Ciljni ali izhodni pristop: na uspešnost podjetja gleda zlasti z vidika poslovanja in doseženih ciljev, predvsem dobička, dobičkonosnosti kapitala in sredstev, družbene odgovornosti in podobno. Pomembno je izbrati primeren asortiment, ustvariti ustrezne odnose s kupci, določati ustrezne prodajne cene in druge pogoje.

LJUDJE V PODJETJU Kadri vplivajo na izgradnjo strukture organiziranosti in delovanje organizacije s svojimi znanji, sposobnostmi in navadami. V sodobni organizacijski teoriji in praksi se vse bolj uveljavlja spoznanje, da je strukture organiziranosti in organizacijske postopke treba prilagajati znanju in sposobnostim ljudi. Pri tem se ne sme težiti za zadovoljevanjem osebnih želja in ambicij posameznikov v organizaciji (Ivanko, 2000, str. 36). Zaposleni se med seboj razlikujejo, vendar se zaradi medsebojnega sodelovanja morajo poznati. Predvsem je zelo pomembno, da jih razumejo menedžerji, zato da bi jih razmestili na ustrezna delovna mesta ter jih razvijali in spodbujali. Pri razumevanju zaposlenih mora vodja poznati vedenje posameznikov, ki se razlikuje glede na (Rozman, 2000, stran 64–68):

• Osebnost: razmeroma trajen način človekovega razmišljanja, čustvovanja in vedenja. Najpogosteje ločimo pet glavnih značilnosti: ekstrovertiranost in introvertiranost, optimizem in pesimizem, vztrajnost in doslednost, ujemanje z drugimi ter odprtost.

• Sposobnost: zmožnost človeka, da nekaj naredi. Ločujemo duševne in fizične sposobnosti.

• Delovne vrednote: prepričanja o tem, kaj bi delo moralo nuditi posamezniku in kako naj se posameznik vede pri delu. Delimo jih na notranje in zunanje delovne vrednote.

• Občutenja pri delu: zbir čustev in mnenj o tem, kako naj se človek vede pri konkretnem delu, ki ga opravlja. Sem prištevamo zadovoljstvo pri delu in lojalnost.

• Razpoloženja pri delu: občutki ljudi pri opravljanju določenega dela, ki se spreminjajo iz ure v uro. Razpoloženje je lahko pozitivno in negativno.

Podjetje ni sestavljeno iz posameznikov, ampak se posamezniki povezujejo v skupine. Skupine niso le seštevek posameznikov, med njimi so številna razmerja. Rozman (Rozman, 2000, str. 71) opredeljuje skupino kot združenje dveh ali več ljudi, ki sodelujejo, da bi dosegli določen cilj ali zadovoljili določeno potrebo. V podjetju nastajajo formalne (oddelki, delovne skupine, timi) in neformalne skupine.



2.10 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR 2.10.1 FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 129)

V funkcijski organizacijski strukturi so dejavnosti zbrane okrog skupnih funkcij od dna do vrha organizacije (Dimovski, Penger, 2008, str. 80). Funkcijska struktura organiziranosti je centralizirana in oblikovana na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in medsebojno odvisne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom (Ivanko, 2000, str. 41).

Prednosti funkcijske strukture Slabosti funkcijske strukture Omogoča izkoriščanje ekonomij obsega znotraj funkcijskih oddelkov.

Počasi se odziva na spremembe v okolju.

Spodbuja specializacijo znanj in spretnosti. Lahko povzroči prekomerno kopičenje odločitev na vrhu.

Spodbuja uresničitev funkcijskih ciljev. Vodi k slabi koordinaciji med oddelki.

Najbolj je primerna za enega ali malo proizvodov.

Rezultira v manj inovacijah.

Vključuje omejen pogled na cilje organizacije.

Tabela 1: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture (vir: Dimovski,

Penger, Žnidaršič, 2005, str. 136)

Direktor

Prodaja Proizvodnja

Tehnološka priprava

Študij delaOperativna

pripravaProizvodni

obrati

NabavaKadrovska

služba

Delovni nalog

Podatki Podatki Podatki

Zahteve



2.10.2 DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 3: Divizijska organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 44) Divizijska organizacija je sestavljena iz avtonomnih enot, ki vsaka zase poslujejo samostojno. Vsako takšno enoto imenujemo divizija (Vila, Kovač,1998, str. 129). Oddelek se oblikuje na podlagi enega izmed več proizvodov, ki jih izdeluje organizacija oziroma na ravni proizvodnega programa, ali na podlagi storitev skupin proizvodov, večjih projektov, poslov ali profitnih centrov. Alternativni pristop divizijskega oblikovanja strukture je oblikovanje aktivnosti po geografskih območjih. Odločanje je decentralizirano, ker se vse pomembnejše odločitve sprejemajo na ravni programa.

Prednosti divizijske strukture Slabosti divizijske strukture Primerna je za hitro spreminjajoče se nestabilno okolje.

Odpravlja ekonomijo obsega v funkcijskih oddelkih.

Vodi k zadovoljstvu stranke, ker so jasne kontaktne točke in odgovornost za proizvod.

Vodi k slabi koordinaciji med proizvodnimi linijami.

Vključuje visoko koordinacijo med funkcijami.

Odpravlja poglobljeno tehnično specializacijo.

Enotam dopušča prilagajanje na razlike v proizvodih, regijah in strankah.

Povzroča, da sta standardizacija in integracija med proizvodnimi linijami težki.

Najbolj je primerna za velike organizacije z več proizvodi.

Težnja po prevelikem osamosvajanju posameznih programov.

Decentralizira odločanje. Razvoj prevelike konkurence med programi.

Tabela 2: Prednosti in slabosti divizijske organizacijske strukture (vir: Dimovski,


Direktor

Program A

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Program B

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Program C

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Skupne službeCentralne

štabne enote



2.10.3 MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 4: Matrična organizacijska struktura (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 134) Z matrično organizacijo se postavi vodstvo projekta (oziroma konkretne specialne naloge), ki prevzame kompletno skrb za njegovo izvedbo. Potrebno osebje ostane na svojih rednih delovnih mestih pod linijskim vodstvom vodilnih oddelka, ki mu običajno pripadajo (Vila, Kovač, 1998, str. 133). Matrična organizacijska struktura hkrati kombinira funkcijski in divizijski kontrolni razpon. Omogoča širjenje horizontalnih povezav in informacij. Edinstvena lastnost je dvojno vodenje. Medtem ko vertikalna struktura opravlja tradicionalni kontrolni nadzor nad poslovnimi funkcijami, podaja horizontalna struktura koordinacijo vzdolž oddelkov (Dimovski, Penger, 2008, str. 83). Matrična organizacija je lahko začasna, kar pomeni, da pripadnost timu preneha z izvršitvijo projekta, ali pa stalna, če je dotok projektov kontinuiran ali pa gre za specialno produktno organizacijo določenega tipa proizvoda (Vila, Kovač, 1998, str. 136).

Prednosti matrične strukture Slabosti matrične strukture

Dosežena je potrebna koordinacija, da je mogoče ustreči dvojnim potrebam strank.

Lahko povzroča frustracijo in zmedo med zaposlenimi, ki so podvrženi dvojni avtoriteti (dvojnemu vodenju).

Fleksibilno deljenje človeških virov med proizvodi.

Udeleženci morajo imeti dobre medosebne spretnosti in visoko usposobljenost.

Primerna je za kompleksne odločitve in pogoste spremembe v nestabilnem okolju.

Velika poraba časa: zahteva veliko sestankov in sej za reševanje konfliktov.

Daje priložnost tako funkcijskemu kot tudi produktnemu razvoju.

Ne deluje, če člani organizacije ne razumejo ali ne sprejmejo kolegialnih odnosov namesto vertikalnih.

Najprimernejša je za srednje velike organizacije z več proizvodi.

Zahteva veliko truda za vzdrževanje razmerja moči.

Tabela 3: Prednosti in slabosti matrične organizacijske strukture (vir: Dimovski,


Finance Nabava Kadri Pravo Proizvodnja Marketing

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 1

Izdelek 2

Izdelek 1

Direktor



2.10.4 TRAPEZOIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 5: Trapezoidna organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 48) Trapezoidna struktura organiziranosti je nastala v več razvojnih stopnjah in oblikah organiziranosti. Prva stopnja zajema deteljičasto obliko organiziranosti, druga razvojna stopnja predstavlja obliko organiziranosti v obliki satovja čebeljega panja, ki je v naslednji razvojni stopnji prešla v obliko trapezoidne organiziranosti (Ivanko, 2000, str. 46). Tako majhne kot velike gospodarske enote imajo določene prednosti v določenih razmerah. Birokracija v organizaciji ni povezana toliko z velikostjo kot s številom ravni znotraj organizacije, vendar rast organizacij najpogosteje spremlja večje število ravni. Drugačen položaj nastane, ko je moč odločanja prenesena na samostojne delovne skupine, pogoj za to je razpustitev formalne hierarhije. Kljub temu pa ljudje morajo biti vodeni, viri alocirani in napredovanja omogočena. Organizacija bi morala biti kar najbolj sploščena, in če ima organizacija samo dve ravni menedžmenta, neposredna kontrola zaposlenih skorajda ni mogoča. Glede na dve priporočeni ravni vodenja postane jasno, da noben priporočen razpon osebne kontrole ne more biti upravičen. Organizacija bi morala biti sestavljena iz majhnega tima strateških menedžerjev, ki bi morali biti sposobni usmerjati relativno veliko število avtonomnih enot, ki jih vodijo operativni vodje. Tako postane stara večnivojska piramida podobna trapezu. Trapez ima dve vzporedni stranici. Strateški menedžerji in operativni vodje delujejo v ravni ploskvi trapeza, ker poosebljajo timsko delo, vendar je zgornja ploskev manjša od spodnje. Drugi dve stranici štirikotnika sta lahko pod kakršnim koli kotom, ker kontrolni razpon ni stalen, temveč spremenljiv. Celoten model je zgrajen tako, da omogoča učinkovitost vodenja timov (Ivanko, 2000, str. 49–50).

motivirane skupine oziroma enote

delegiranje pristojnosti na operativne vodje

strateški management v uravnoteženem timu



2.10.5 MREŽNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 6: Mrežna organizacijska struktura (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 141)

Bistvo dinamične mreže so povezave podjetij, ki med seboj sodelujejo pri proizvodnji kompleksnega izdelka, storitve ali določenega projekta preko računalnikov (Ivanko, 2000, str. 50). Danes računalniško mreženje omogoča integracijo celotne organizacije po vsem svetu in ji hkrati omogoča distribuiranje proizvodov in storitev ob točnejšem času in točno določenim ciljnim skupinam. Elektronsko poslovanje in drugi napredek v elektronski tehnologiji ima močan vpliv na oblikovanje organizacij. Nove tehnologije omogočajo bogatejše in kompleksnejše komuniciranje ter odstranjujejo časovne in geografske ovire, ki so definirale tradicionalne organizacijske strukture. Tako so se pojavili virtualni timi, ki so sestavljeni iz članov s celega sveta; ti lahko komunicirajo preko intraneta ali mreže. Mrežna struktura pomeni, da podjetje odda v zunanje izvajanje več svojih aktivnosti ločenim podjetjem in koordinira njihove aktivnosti z majhnega štaba, skoncentrira pa se na tisto, kar zna najbolje (Dimovski, Penger, 2008, str. 84–87).

Računovodsko podjetje

Podjetje za distribucijo

Proizvodno podjetje

Odnosi z javnostjo

Oblikovanje

Jedro podjetja -središče-



2.10.6 PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 7: Procesna organizacijska struktura (Vir: Ivanko, 2000, str. 56) S procesno organiziranostjo preidemo od navpične na vodoravno organiziranost. Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer vršnega vodjo (generalni menedžer), vodje procesov in time znotraj procesov. Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogočajo samostojno delovanje. Struktura organiziranosti je primerna samo za procese, ki so popolnoma neodvisni drug od drugega, kar pomeni, da razpolagajo z vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih izdelkov. Procesi morajo biti čim samostojnejši in morajo obsegati aktivnosti, povezane z razvojem, proizvodnjo in distribucijo izdelkov, ki jih terja trg. Procesna organiziranost terja tudi ozko povezovanje z dobavitelji z vključevanjem dela osebja dobavitelja v procesno organiziranost naročnika. Procesna organiziranost je lažje izvedljiva v organizacijah z enotnim sistemom dela. V primeru organizacij z več sistemi dela pa je izvajanje procesne organiziranosti bolj zapleteno. Delavnic različnih strok ni mogoče deliti in stroje ter zaposlene dodeliti posameznim procesom (Ivanko, 2000, str. 55).

Prednosti procesne strukture Slabosti procesne strukture Spodbuja fleksibilnost in hitro odzivanje na spremembe pri potrebah strank.

Določanje osnovnih dejavnosti je težko in dolgotrajno.

Usmerja pozornost vseh k proizvodnji in ustvarjanju končne vrednosti za stranko.

Zahteva spremembo v kulturi, oblikovanju delovnih mest, filozofiji menedžmenta ter informacijskih in plačilnih sistemih.

Vsak zaposleni ima širši pogled na cilje organizacije.

Tradicionalni menedžerji se lahko upirajo predaji moči in avtoritete.

Osredinjena je na timsko delo in sodelovanje

Zahteva usposabljanje zaposlenih, da bodo lahko delovali učinkovito v okolju horizontalnih timov.

Izboljšuje kvaliteto življenja za zaposlene s tem, da jim ponuja možnost deljenja odgovornosti in odločanja.

Lahko omejuje poglobljena specializirana znanja.

Tabela 4: Prednosti in slabosti procesne organizacijske strukture (Vir: Dimovski,




2.10.7 TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 8: Timska organizacijska struktura (Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 145)

Pri timski strukturi organizacija organizira delovne aktivnosti okrog delovnih timov. Osnovna enota učeče se organizacije so timi, ki sami skrbijo za svoje usmerjanje, sestavljeni pa so iz zaposlenih z različnimi sposobnostmi. Ukvarjajo se neposredno s strankami in sproti uvajajo spremembe in izboljšave. Člani tima imajo pristojnosti sprejemati odločitve in prevzemajo odgovornost za usposabljanje, za varnost, za odločitve o metodah dela, za plačilne in nagradne sisteme ter za sodelovanje z drugimi timi (Dimovski, Penger, 2008, str. 78).

Prednosti timske strukture Slabosti timske strukture

Prevzema določene prednosti funkcijske strukture.

Večja možnost navzkrižja interesov zaradi timskega dela.

Odstranjuje meje med oddelki. Večja poraba časa zaradi skupinskih sestankov.

Omogoča lažje doseganje kompromisov pri odločanju.

Večja poraba sredstev zaradi večje potrebe po usklajevanju.

Krajši odzivni čas in hitrejše odločanje. Nenačrtovana decentralizacija.

Večja morala in participacija članov.

Skrajšuje administrativne postopke.

Tabela 5: Prednosti in slabosti timske organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 145)



2.10.8 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOT STRUKTURA SKUPIN LIKERTOVA STRUKTURA POVEZUJOČIH ŽEBLJIČKOV

Slika 9: Likertova struktura povezujočih žebljičkov (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 140)

Gre za organizacijo, kjer vodilni povezujoči žebljiček vsebuje sistem, ki ima zelo demokratičen stil vodenja, pri katerem je med nadrejenimi in podrejenimi popolno zaupanje. Podrejeni zelo sproščeno razpravljajo z nadrejenimi o vseh problemih in imajo močno participativno vlogo pri reševanju problemov, definiranju ciljev in odločanju. Odločanje je decentralizirano in razprostranjeno po vsej organizaciji. Sistem poudarja zaupanje v ljudi in pripisuje velik pomen njihovemu zadovoljstvu pri delu. Kontrola je v tem sistemu minimalna, ker se poudarjata odgovornost in samokontrola. Vsak trikotnik prikazuje eno delovno skupino, njen vodja pa pripada eni delovni skupini višje. Znotraj skupine ima veliko vlogo kot vodja skupine, a tudi med skupinami, ko povezuje nižjo in višjo skupino s koordiniranjem njihovih zahtev in potreb. Vse skupaj bi moralo rezultirati v boljših komunikacijah in zmanjšanju konfliktov. Organizacijska struktura obstaja, organizacija pa funkcionira kot sistem skupin s spremenjeno vlogo zelo demokratičnega vodilnega (Vila, Kovač, 1998, str. 141). JAPONSKA ORGANIZACIJA MALIH AVTONOMNIH SKUPIN Samostojno organizirane skupine na Japonskem so pognale trdne korenine in to s krožki kvalitete ter z malimi avtonomnimi skupinami pri vzdrževanju opreme. V organizacijsko strukturo so majhne avtonomne skupine vrisane na enak način, kot jih predlaga Likert v svoji organizaciji povezujočih žebljičkov. Na najnižji hierarhični ravni so prikazane majhne avtonomne skupine za kontrolo kvalitete in popolnoma produktivno vzdrževanje. Trikotnikov je na tej ravni (raven

Delovna skupina

Delovna skupina

Delovna skupina



4) v veliki industrijski družbi zelo veliko. Vodijo jih poslovodje, ki pripadajo višjim skupinam na ravni obrata (raven 3) in jih je toliko, kolikor ima tovarna obratov. V teh skupinah so poslovodje, vodje obrata in še nekaj strokovnjakov, pomembnih za kvaliteto, za vzdrževanje strojev ali pa splošno gospodarjenje z opremo. Naslednjo višjo raven skupin (raven 2) vodijo direktorji tovarn. V takšnih skupinah bodo poleg vodij obratov še različni tovarniški strokovnjaki, kot so konstruktorji, tehnologi, strokovnjaki za kvaliteto itd. Na najvišji ravni malih avtonomnih skupin (raven 1) obstaja samo ena skupina, ki ji predseduje predsednik industrijske družbe. V njej so direktorji tovarn, strokovnjaki iz projektnih timov, promocijskih odborov, strokovnjaki za kvaliteto itd. Ta »trikotna organizacija« se lahko formira za obdelavo kakršnega koli problema (Vila, Kovač, 1998, str. 149–151). 2.10.9 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 10: Projektna organizacijska struktura (vir: Lipičnik, 2003, str. 53) Projekt je neka posebna planirana naloga, ki jo je treba izvršiti v določenem času in je enkraten. Običajno se ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v enaki obliki. Nekatera podjetja so v svoji normalni funkciji projektno orientirana (gradbena podjetja, tovarne posamične kosovne proizvodnje kovinske in elektroindustrije ipd.). Za podjetje se formira posebna projektna organizacija, katere naloga je končanje projekta v sprejetem pogodbenem roku, v definirani kvaliteti in v okviru planiranih stroškov. Stopna neodvisnosti projektne organizacije je lahko večja ali manjša, lahko pa celo neodvisna od ostale organizacije podjetja. Nase lahko prevzame mnoge funkcije v celoti, za kar dobi določene ljudi, česar pa ne prevzema nase, pa za projektno organizacijo opravijo ostale funkcije podjetja (Vila, Kovač,1998, str. 132).

Vodstvo

Razvoj Nabava Proizvodnja Prodaja Finance Kadri

Štabna enota

Štabna enota

VODSTVO PROJEKTA



Projektna organiziranost se najpogosteje uporablja, če je velikost projekta relativno velika in pomeni veliko vrednost na enoto, če so kritični nekateri vidiki projekta (stroški, dobavni roki itd.) ali če jo zahteva kupec.

Prednosti projektne strukture Slabosti projektne strukture Projekt kot načrtovana, usklajena in nadzorovana organiziranost za čas trajanja.

Nasprotja med projektnim in funkcijskim obravnavanjem problemov.

Zmanjšanje projektnega tveganja. Nevarnost vodstvene hipertrofije.

Centralno zbiranje in vrednotenje informacij.

Nerealno postavljeni cilji projektnih vodij.

Motiviranost zaposlenih. Zahteve po prevelikih rezervah projektnih virov.

Visoka stopnja fleksibilnosti razvoja zaposlenih.

Konflikti med projektnimi in linijskimi vodji.

Tabela 6: Prednosti in slabosti projektne organizacijske strukture (vir: Lipičnik,

2003, str. 54, 55) 2.10.10 HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V današnjem kompleksnem poslovnem okolju organizacije pogosto uporabljajo hibridne strukture, ki kombinirajo značilnosti različnih pristopov, da bi zadostile specifičnim strateškim potrebam organizacije. Večina podjetij združuje značilnosti funkcijskih, divizijskih, geografskih ali horizontalnih struktur, da bi izkoristila določene prednosti in se izognila slabostim teh struktur. Hibridne strukture se uporabljajo zlasti v hitro spreminjajočih se okoljih, ker ponujajo organizaciji več fleksibilnosti (Dimovski, Penger, 2008, str. 90). 2.11 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Z raznimi zahtevami, kot so hitrost, fleksibilnost, integriranost in inovativnost, se klasična podoba organizacije spreminja. Meje organizacij postajajo vse bolj neprepoznavne. Zaradi sodobnih organizacijskih oblik se vse bolj spreminja podoba o mejah organizacije. Mrežne organizacijske oblike uvajajo veliko bolj dinamično pojmovanje meja organizacije. Vse hitrejše spremembe zahtevajo decentralizacijo organizacije, kar pomeni prenos pristojnosti odločanja z enega mesta. Zahteve po policentrizmu so prisotne v večini mrežnih organizacijskih oblik. Poenotenje notranje diferenciacije poteka vse bolj na skupnih vrednotah in postavljeni viziji. Vse manj pa izstopajo notranja pravila in določila delovanja članov organizacije (Kovač, 1999, str. 151). Rozman (Rozman, 2000, str. 121) opredeljuje spreminjanje organizacijske strukture kot oddaljevanje združbe in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost združbe. Spreminjanje pa ni nujno le zaradi ugotovljenih problemov, ampak tudi zaradi sprememb v okolju.



2. PREDSTAVITEV PODJETJA 3.1 SKUPINA DOMEL Podjetje Domel, d.o.o., je povezano v skupino Domel in je v lasti družbe pooblaščenke Domel Holding, d.d. Nosilec skupine Domel je družba Domel Holding, d.d., ostala podjetja so odvisna. Skupino Domel sestavljajo naslednja podjetja: Domel, d.o.o., Domel GmbH Stuttgart, Domel Inc. New Yersey, Domel IP d.o.o., Domel ElectricMotorsSuzhouCo. Ltd. in Domel Energija d.o.o. (vir: http//intra.domel.si). Podjetje Domel Holding družba pooblaščenka, d.d. je bilo ustanovljeno 19. marca 1998, ko so lastniki delnic interne razdelitve in notranjega odkupa v podjetju Domel d.d. sprejeli sklep o ustanovitvi podjetja Domel Holding družba pooblaščenka, d.d. Ustanovitev družbe je bila izvedena s stvarnimi vložki, ki jih je družba Domel Holding, d.d. prevzela na podlagi pogodb od dotedanjih lastnikov delnic podjetja Domel d.d. Ob ustanovitvi je imela družba Domel Holding, d.d. 1340 delničarjev. Delovanje celotne upravljavske strukture je bilo ob nastanku v celoti usmerjeno v zaščito pred sovražnim prevzemom, ki bi lahko ogrozil delovna mesta v Železnikih in bližnji okolici ter bi tako izničil moralna prizadevanja za visoko družbeno odgovornost na področju delovanja družbe (Mozaik 3, 2011, str. 4). Domel Holding, d.d. je v letu 2009 postal 100-odstotni lastnik matičnega podjetja in s tem tudi lastnik celotne skupine Domel (Letno poročilo Domel Holding, d.d., 2010, str. 3).

Slika 11: Lastniška shema skupine Domel (vir: Mozaik 2, 2011, str. 10)

Glavna dejavnost je upravljanje s holding družbo povezanih podjetij skupine Domel. Poleg glavne dejavnosti podjetje izvaja tudi storitvene dejavnosti za povezana podjetja. Med storitvene dejavnosti, ki jih opravlja Domel Holding, d.d., sodijo storitve čiščenja proizvodnih in poslovnih prostorov, storitve na področju finančno-računovodskega poslovanja in ekonomike poslovanja, upravljanje z nepremičninami, izvajanje in vodenje investicij, vodenje in urejanje fiksne in mobilne telefonije, vodenje splošnega sektorja, vodenje marketinških dejavnosti, ki obsegajo izvajanje promocije, reklamiranje, stike z javnostmi, tržne raziskave ter vodenje in vzdrževanje blagovne znamke Domel (Letno poročilo Domel Holding, d.d., 2010, str. 6).

1400 malih delničarjev

Domel Holding, d.d.

Domel, d.o.o.

Domel IP, d.o.o.

Domel Inc. New Jersey

Domel Energija, d.o.o.

Domel Electric motors Co. Ltd. (Kitajska)

100 % 58,33 %

41,67 %

100 %

24,67 %

75,33 %

100 %



LASTNIŠKI DELEŽI V DOMEL HOLDING, D.D. Ob koncu leta 2010 družba združuje 1400 malih delničarjev, ki jih sestavljajo v 50,79 % zaposleni, v 17,21 % upokojeni delavci, v 18,57 % bivši zaposleni, v 13,43 % ostali in lastne delnice, ki si jih lasti samo 1 delničar. Zaposleni imajo v lasti 58,59 % delnic, upokojenci 17,15 % delnic, bivši zaposleni 10,43 % delnic, ostali 7,01 % delnic, 6,82 % delnic pa predstavljajo lastne delnice (Letno poročilo Domel Holding, d.d., 2010, str. 8).

Graf 1: Lastniški deleži v Domel Holding, d.d. (vir: Letno poročilo Domel Holding, d.d., 2010, str. 8)

ZAPOSLENI V SKUPINI DOMEL Domel holding, Družba pooblaščenka, d.d., je imela ob ustanovitvi 13 zaposlenih. Zaradi težav leta 2000 Domel postane lastnik podjetja Tehtnica. Kažejo se temelji bodoče skupine Domel, saj se leta 2005 znotraj podjetja ustanovi podjetje Domel Invalidsko podjetje, v letu 2007 Domel Suzhou Kitajska in leta 2008 Domel Energija. V letu 2010 se Domelu, d.d., kot poslovna enota pripoji še bivša Tehtnica.

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Domel 1005 923 872 889 917 856 829 879

Invalidsko podjetje

56 67 67 64 69 62

Holding

13 13 11 10 12 13 ElectricMotorsSuzhou

3 2 2 3

Domel Energija

1 1 2

Tehtnica

50 53 55 54 47 0

SKUPINA DOMEL 941 969 998 933 913 959

Tabela 7: Gibanje števila zaposlenih v celotni skupini Domel (vir: Mozaik 2, 2011, str. 26)

Zaposleni 58,59%

Upokojenci17,15%

Bivši zaposleni10,43%

Ostali7,01%

Domel Holding6,82%



3.2 OSNOVNA DEJAVNOST PODJETJA DOMEL, D.O.O. Proizvodni program obsega sesalne enote za suho in mokro sesanje v večstopenjskih izvedbah, univerzalne kolektorske motorje, enosmerne motorje s permanentnimi magneti, asinhronske motorje, EC-puhala, EC-ventilatorje, reluktančne sesalne enote, koračne motorje, elektroniko za krmiljenje elektromotorjev, komponente in orodja. Največji delež celotne proizvodnje, kar 73,6 %, predstavljajo sesalne enote. Poudarja se prestrukturiranje izdelkov v programe z večjo dodano vrednostjo, kot so nove generacije sesalnih enot za mokro sesanje, ter novi programi, kot so avtomobilska industrija in elektronsko komutirani motorji (v nadaljevanju EC-motorji) za klimatizacijo, ki naj bi v prihodnje predstavljali pomemben delež v celotni strukturi (Letno poročilo 2009, stran 12). Delež prodaje sesalnih enot naj bi bil leta 2014 predvidoma še 50 %. Ostali novi programi – EC-motorji za različne aplikacije, EC-puhala, komponente in motorji za avtomobilsko industrijo – bodo nosilec rasti prodaje.

Graf 2: Struktura proizvodnje po skupinah izdelkov (vir: Letno poročilo, 2009, str. 12)

3.3 STRATEŠKI CILJI IN USMERITVE PODJETJA DOMEL, D.O.O. Domel, d.o.o., je razvojni dobavitelj z vrhunskimi izdelki in prepoznaven proizvajalec celostnih rešitev EC-pogonov v različnih panogah. Pomembna je reorganizacija v stroškovno učinkovito skupino in ustvarjanje kvalitetnih, primerno nagrajenih delovnih mest ter načrtovanje inovativnosti. Zaposleni v Domelu imajo veliko znanja in so prizadevni. Če se bodo naravnali na iste cilje, bodo še bolje sodelovali in uspelo jim bo doseči visoko zastavljene cilje, ki so (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, str. 5):

• letna rast prihodkov za 5 %; • letna rast profita za 2 %; • letno povečanje dodane vrednosti na zaposlenega za 2000 evrov.

0,19 % 6,13 %4,41 %

2,35 %

13,32 %

27,80 %

45,80 %

drugo

komponente

ECS

ventilatorji in avtoprogram

motorji

mokre sesalne enote

suhe sesalne enote



VREDNOTE PODJETJA Vrednote podjetja Domel, d. d., podpirajo njihovo vizijo (Poslovnik vodenja, 2010, stran 3/8).

1. USTVARJALNOST Delo v Domelu je izziv za profesionalno in osebno rast, saj z nenehnim učenjem in osebnim razvojem postavljajo temelje za večjo ustvarjalnost. Vzamejo si čas za inovativno delovanje in spodbujajo nove ideje ter dobre nagradijo. Neprestano izboljšujejo načine in rezultate dela.

2. SKRB ZA STRANKE Ker se zavedajo, da je kupec kralj, je smiselna prilagodljivost kupčevim zahtevam že ves čas njihova konkurenčna prednost. Imajo načrt in cilje dela s strankami. Pristop do strank je pristen, kar pomeni, da si za stranke vzamejo čas, poiščejo najboljšo možnost glede cene in kakovosti, so dosegljivi, ustvarjajo prijetno ozračje, so prijazni, zanesljivi in prilagodljivi.

3. ODGOVORNOST Moto se glasi: »Kar rečemo, to naredimo.« Sprejete obveznosti in obljube vedno uresničijo.

4. PODJETNOST/GOSPODARNOST S sredstvi podjetja v vseh okoliščinah ravnajo racionalno, kot da so njihova osebna last, obenem pa si prizadevajo s čim manjšimi stroški maksimizirati iztržek. Ker so naravnani k rezultatom, delujejo v smeri razvoja optimalnih izdelkov, doseganja optimalnih pogojev na trgu, stalnega zniževanja stroškov, neprestanega iskanja poslovnih priložnosti in ustvarjanja dobička.

5. ODPRTOST Imajo odprto komunikacijo na vseh področjih znotraj podjetja in tudi s svojimi partnerji. To jim uspeva tako, da na prijazen in dostojanstven način povedo, kar mislijo, dajejo prave podatke, odkrito in sproti rešujejo probleme, so odprti v razmišljanju, poslušanju, dojemanju in sprejemanju nasprotnih predlogov, idej in ljudi, pri tem se učijo tudi iz napak. S tem ustvarjajo sproščeno delovno vzdušje, kjer vsak posameznik lahko svobodno izraža svoje mnenje v korist celotnega tima.

6. SKRB ZA ZAPOSLENE Skrbijo za razvoj, izbor ter strokovno in osebno rast zaposlenih, tako da pridejo pravi ljudje na ustrezna delovna mesta. Delovna mesta omogočajo ustvarjalnost, prinašajo zaposlenim notranje zadovoljstvo, niso enolična, so primerno plačana in zdravju neškodljiva.

7. SODELOVANJE Skupaj so v dobrem in v slabem – odkrivajo in rešujejo potencialne probleme in se skupaj tudi veselijo. Sodelujejo pri postavljanju in realizaciji ciljev, ker se zavedajo, da so del kolektiva, ki lahko le s sodelovanjem doseže zastavljene cilje. Pospešujejo timski način dela, aktivno sodelujejo v njem, spodbujajo različnost mišljenja, poudarjajo pomembnost doprinosa posameznika k skupnemu rezultatu.



8. AMBICIOZNOST Cilji so visoki, vendar uresničljivi. Imajo pogum za sprejemanje ovir in napak, iz katerih se znajo učiti. Postavljajo si visoke cilje na ravni podjetja in na ravni vsakega posameznika, pri čemer spodbujajo zdravo tekmovalnost, težnje po izobraževanju in napredovanju na delovnem mestu, hkrati pa se trudijo doseči ravnovesje med delom in družino.

9. PRIPADNOST Ponosni so, da so domelovci. Lojalnost zaposlenih je trden temelj obstoja in razvoja podjetja, saj pomeni združevanje kariernih sanj in ciljev podjetja. Prizadevajo si izdelati celovit sistem obvladovanja človeških virov. Vsi zaposleni se zavedajo, da se je pomembno poistovetiti z usklajenimi cilji, vrednotami, poslanstvom in vizijo podjetja.

10. SKRB ZA LOKALNO OKOLJE Z zagotavljanjem kvalitetnih delovnih mest, aktivnim vključevanjem v življenje lokalne skupnosti ter koriščenjem raznih storitev v lokalnem okolju pomembno vplivajo na kvaliteto življenja v svoji okolici. Izboljšujejo življenjske pogoje v širšem okolju, skrbijo za varstvo okolja in nudijo podporo izobraževanju in kulturnim ter športnim dejavnostim v širši okolici. POSLANSTVO Poslanstvo Domela je: »Ustvarjamo gibanje,« ali angleško, »We create motion.« Z inovativnimi tržno zanimivimi produkti omogočajo rast in razvoj skupine Domel ter zagotavljajo kvalitetna delovna mesta v širšem okolju (Poslovnik vodenja, 2010, str. 2–8). VIZIJA – PRIHODNOST Domel, d. d., je globalni razvojni dobavitelj dovršenih rešitev na osnovi elektromotorjev in njihovih nadgradenj. So tudi dobavitelj komponent, orodij in opreme. So vodilni dobavitelj sesalnih enot in hočejo postati vodilni dobavitelj na področju EC-sistemov (Poslovnik vodenja, 2010, str. 2–8). INOVACIJE V Domelu je ustvarjalnost najbolj cenjena vrednota. Redno izboljševanje procesov in inoviranje proizvodov prinaša nove izboljšane procese in sodobne, na trgu cenjene izdelke. Večdesetletno tradicijo pa ima v podjetju tudi spodbujanje zaposlenih, ki z izboljšavami in inovacijami poleg svojega rednega dela še dodatno vplivajo na »ustvarjanje gibanja« v Domelu. Prav inovativnost v zadnjih letih dobiva še nove razsežnosti. Od zaposlenih v Domelu se pričakuje, da dobro opravljajo delo, ki jim je zaupano, in da stalno razmišljajo in delajo v smeri izboljšav in inovacij. Za vse zaposlene, ki vidijo možnost izboljševanja in imajo dobre ideje, je v Domelu organiziran sistem evidentiranja in nagrajevanja izboljšav. Evidentiranje



idej in izboljšav je urejeno na Domelovi intranet strani pod imenom »Proces stalnih izboljšav – SORA ali 3i – Ideje, Izboljšave, Inovacije« (Poslovnik vodenja, 2010, str. 4–8). 3.4 LASTNIŠKO PREOBLIKOVANJE PODJETJA DOMEL Po izrinjenju malih delničarjev Domela, d.d., s strani družbe Domel Holding je podjetje dobilo samo enega lastnika. Ker ima matično podjetje Domel sedaj enega lastnika, in sicer Domel Holding, d.d., je temu sledilo preoblikovanje iz delniške družbe (d.d.) v družbo z omejeno odgovornostjo (d.o.o). S preoblikovanjem matičnega podjetja se je zaprlo vprašanje o podvajanju upravljavskih funkcij. Upravljavske, soupravljalske in nadzorne funkcije so urejene, transparentne in se ne prepletajo več. Statut in poslovnik, v katerem so določene pristojnosti in odgovornosti, je zamenjala družbena pogodba o ustanovitvi. Prenehala je funkcija nadzornemu svetu družbe. 3.5 POSLOVANJE PODJETJA DOMEL KOLIČINA PROIZVEDENIH IZDELKOV PO POSAMEZNIH LETIH Količina proizvedenih izdelkov je odvisna od količine naročil kupcev. Najbolj je opazen upad količine izdelkov leta 2009, ko je nastopila svetovna gospodarska kriza. Občutiti je bilo upadanje kupne moči na trgih široko potrošnih sesalnih enot, ki predstavljajo nekaj manj kot 80 % prodaje. Vsi največji kupci so leto 2008 končali z večjimi neplaniranimi zalogami, kar se je odrazilo v zmanjšanju naročil v letu 2009 za kar 35 %.

Graf 3: Gibanje količine proizvedenih izdelkov (vir: Mozaik 2, 2011, str. 12,13) GIBANJE CELOTNIH PRIHODKOV PO POSAMEZNIH LETIH Prihodki se gibajo v skladu s količino proizvedenih izdelkov. To pomeni, da se ob večji proizvodnji, ki je posledica večjih naročil, povečujejo tudi prihodki, in obratno, če ni naročil, potem tudi proizvodnja proizvaja manjše količine izdelkov, kar posledično privede do manjših prihodkov.



Graf 4: Gibanje celotnih prihodkov (vir: Mozaik 2, 2011, str. 13,13) GIBANJE DOBIČKA PO POSAMEZNIH LETIH Leti 2007 in 2009 prinašata največje izgube. Leto 2007 je bilo zaznamovano s poplavami, ki so podjetju prinesle približno 8 mio. EUR škode. Leto 2009 je zaznamovala svetovna gospodarska kriza, ki se je začela kazati že konec leta 2008.

Graf 5: Gibanje dobička (vir: Mozaik 2, 2011, str. 12, 13)



3.6 ORGANIZACIJSKI MODEL PODJETJA DOMEL, D.O.O. 3.6.1 PROCESNI DEL ORGANIZACIJSKEGA MODELA V Domelu je vzpostavljen in dokumentiran sistem vodenja. V skladu z zahtevami kupcev ter standardov ISO 9001, ISO/TS 16949 in ISO 14001 sistem izvajajo in vzdržujejo ter nenehno izboljšujejo njegovo učinkovitost. Pri izvajanju sistema vodenja je identificiranih 24 procesov, ki so glede na svoje funkcije razdeljeni na 5 ključnih in 19 podpornih procesov. Posebno skupino znotraj podpornih procesov predstavlja 5 vodstvenih procesov (Poslovnik vodenja, 2010, stran 1–3/6).

Slika 12: Struktura procesov v Domel, d.o.o. (vir: http//intra.domel.si, 2011) Procesi se delijo po vsebini. Ključni procesi predstavljajo osnovno verigo zagotavljanja proizvodov in so direktno povezani s kupci. Podporni procesi omogočajo nemoteno delovanje ključnih. Nekateri podporni procesi so vključeni v osnovno verigo zagotavljanja proizvodov in podpirajo točno določen ključni proces. Druga skupina podpornih procesov s svojim delovanjem podpira vse procese oziroma je servis vsem ostalim procesom. Preko vodstvenih procesov uprava izvaja planiranje, omogoča delovanje ter nadzira in izboljšuje poslovanje podjetja. Iz sheme procesov so razvidni tudi: zaporedna številka procesa, pod katero se proces nahaja v mapi procesov, naziv procesa in vodja procesa (Poslovnik vodenja, 2010, stran 1–3/6).



Slika 13: Povezava med procesi glede na njihovo vlogo v sistemu (Vir: http//intra.domel.si, 2011)

Vsak proces ima vodjo procesa, ki skrbi za njegovo optimalno delovanje in je dolžan skupaj z vodstvom podjetja zanj zagotoviti potrebne vire. Uspešnost procesov se meri s kazalniki procesov, ki omogočajo pregled učinkovitosti procesov vodjem procesov, kupcem posameznih procesov in preko poročil tudi vodstvu podjetja. Neustreznosti na procesih sprožijo takojšnje korektivne ukrepe, neustrezni trendi procesnih kazalnikov pa potrebne preventivne aktivnosti. Naloge, povezave, odgovornosti, dokumenti in drugi elementi posameznega procesa in sistema procesov so razvidni v mapi procesov. Mapa procesov vsebuje diagrame potekov in definicije kazalnikov uspešnosti posameznega procesa, ki se nahajajo v elektronski obliki na intranetu podjetja (Poslovnik vodenja, 2010, stran 1–3/6).



3.6.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Organizacijska struktura določa poimenovanje posameznih področij in njihovo mesto v hierarhiji podjetja. V shemi so razvidna strokovna področja in poslovne enote (v nadaljevanju: PE). Vodijo jih direktorji. Na sliki 14 je prikazana matrična organizacijska struktura podjetja Domel, d.o.o..

Slika 14: Matrična organizacijska struktura Domel, d.o.o. (vir: http//intra.domel.si, 2011)

Organizacijsko strukturo podjetja Domel, d.o.o., določa organizacijski predpis, ki je interni akt družbe in je veljaven za podjetje Domel, d.o.o. Z organizacijskim predpisom je določeno poimenovanje organizacijskih področij in oddelkov. Organizacijska struktura določa poimenovanje posameznih področij in njihovo mesto v hierarhiji podjetja. V shemi so razvidna strokovna področja in poslovne enote. Vodijo jih direktorji. V mikroshemah je prikazano, kako so delovna mesta, določena v sistemizaciji delovnih mest, razporejena po organizacijskih področjih in poslovnih enotah. S 1. 1. 2007 so bile ustanovljene poslovne enote, v katerih teče proizvodnja: PE Sesalne enote, PE Komponente in orodja, PE Elektronsko Komutirani Sistemi (v nadaljevanju EC Sistemi), PE Motorji in PE Avtomobilski program. S 1. 1. 2010 se je PE AP reorganizirala v PE Avtomobilski program in EC motorji (v nadaljevanju APEC). 2. 12. 2010 je bila v podjetju Domel oblikovana nova PE

DOMEL, d.o.o. Direktor

PE Sesalne enote

PE Komponente

in orodja

PE EC Sistemi

PE Motorji PE Avtom. program in EC motorji

PE Laboratorijski

sistemi

RAZVOJ

PRODAJA

NABAVA

KAKOVOST

SPLOŠNO PODROČJE

Sistem vodenja

FINANČNO - RAČUNOVODSKO

PODROČJE

Kontroling

Projekti



Laboratorijski sistemi zaradi pripojitve podjetja Tehtnica (vir: http//intra.domel.si). ODGOVORNOST IN POROČANJA Organizacijo in spremembe podjetja Domel, d.o.o., odobri direktor. Organizacijo definirajo organizacijske sheme. Vsaka shema ima naslov organizacijske enote ter identifikacijske podatke: številko organizacijskega predpisa (v nadaljevanju OP), na katerega se nanašajo, datum izdaje in osebo, ki odobrava, tj. direktorja. Domel ima matrično organizacijsko strukturo. Podjetje vodi direktor, prvi nivo pod njo pa so strokovna področja in PE. Področja in PE so podrejeni in odgovorni direktorju podjetja. Krogec v organizacijski shemi pomeni glavno odgovornost direktorju področja, kvadratek pa glavno odgovornost direktorju PE. Znotraj področij in poslovnih enot so organizirani posamezni oddelki (vir: http//intra.domel.si). POVEZAVE IN POROČANJE MED PODROČJI IN POSLOVNIMI ENOTAMI Razvoj nudi strokovno podporo PE Sesalne enote in Motorji. Ostale PE: Komponente in orodja, EC Sistemi, APEC in Laboratorijski sistemi imajo v okviru svojih enot samostojne oddelke za razvoj. Ti oddelki so odgovorni najprej direktorju poslovne enote, a so dolžni poročati direktorju razvoja o svojih aktivnostih.

Slika 15: Organizacijska struktura razvoja (vir: http//intra.domel.si, 2011) Prodaja opravlja svojo funkcijo za sesalne enote in motorje. Znotraj PE Sesalne enote je profitni center (PC) OZI, ki ima svoj oddelek prodaje, ki je podrejen vodju PC, vendar ima tudi dolžnost poročanja direktorju prodaje. Samostojne

RAZVOJ Direktor

RAZVOJNO TRŽENJE

Vodja

Vodja programa

Specialist razvijalec

Samostojni razvijalec

ELEKTRO-RAZVOJ Vodja


Specialist konstrukter

Vodja programaMladi

raziskovalec

Samostojni raziskovalec

Samostojni konstrukter

Visoki razvijalecVisoki

konstrukter

Višji razvijalec Višji konstrukter

Razvijalec V Konstrukter V

Asistent VII Pripravnik VII

MEHANSKI RAZVOJ Vodja

RAZVOJNI LABORATORIJ

Vodja

Vodja preizkuševališča


Visoki razvijalec

Višji razvijalec

Razvijalec V

Asistent IV

Asistent tehnik

PROTOTIPNA DELAVNICA

Vodja

Samostojni programer

Višji prototipni mehanik

Prototipni mehanik V

Prototipni mehanik IV

Asistent

STANDARDIZACIJA Vodja

PROJEKTNA PISARNA

Vodja

Projektni vodja

Tajnica razvojnega področja

Skrbnik za tehnično dokumentacijo



prodajne oddelke imajo tudi v PE Komponente in orodja, EC Sistemi ter Laboratorijski sistemi. Vse pa zavezuje dolžnost poročanja direktorju prodaje.

Slika 16: Organizacijska struktura prodaje (vir: http//intra.domel.si, 2011) Nabava opravlja svoje funkcije za vse PE, le delno za program PC Orodjarna ne. Oddelek nabave o svojih aktivnostih poroča direktorju nabave.

Slika 17: Organizacijska struktura nabave (vir: http//intra.domel.si, 2011)

PRODAJA Direktor

PRODAJNI PROGRAM

Vodja

Komercialist prodaje in skrbnik ključnih kupcev

Samostojni komercialist prodaje

Visoki komercialist prodaje

Višji komercialist prodaje

PRODAJA –VENTILATORJI

Vodja

Vodja prodajnega programa

Samostojni komercialist prodaje



OPERATIVNA IZVEDBA

Vodja

Analitik in skrbnik modula


Prodajni referent-komercialist

Prodajni referent V

Administratorka prodajnega področja

OPERATIVNA PRIPRAVA

PROIZVODNJE Vodja

Pomočnik vodje OPP

Višji planer

Planer V

MARKETING Vodja

Pomočnik vodje marketinga


NABAVA Direktor

NABAVA –UVOZ Vodja

Samostojni komercialist nabave

Visoki komercialist nabave

Višji komercialist nabave

Nabavni referent V

Verifikator računov

Asistent

NABAVA –KITAJSKA

Vodja predstavništva

NABAVA –DOMAČI TRG

Vodja

Samostojni komercialist nabave

Visoki komercialist nabave


Nabavni referent V

Asistent

SKLADIŠČNO-TRANSPORTNA

SLUŽBA Vodja

PREVZEM Vodja

Glavni skladiščnik

Skladiščnik IV

Viličarist-manipulant

SKLADIŠČE SUROVIN IN

POLIZDELKOV


Skladiščnik IV


SKLADIŠČE GOTOVIH IZDELKOV

Vodja


Skladiščnik IV


Pomočnik vodje skl.-trans. službe



Kakovost opravlja svoje funkcije za Sesalne enote, Komponente in orodja ter za APEC. V poslovnih enotah EC Sistemi, Motorji in Laboratorijski sistemi imajo svoje oddelke za zagotavljanje kakovosti, ki so podrejeni direktorju PE, vendar so dolžni poročati direktorju kakovosti.

Slika 18: Organizacijska struktura splošnega področja (vir: http//intra.domel.si, 2011)

Splošno področje in finančno-računovodsko področje opravljata svoje funkcije za vse poslovne enote. Iz organizacijske sheme je razviden tudi poseben status, mesto treh oddelkov: projekti, sistem vodenja in kontroling. Ti oddelki so organizirani znotraj ustreznega področja, vendar so neposredno odgovorni tudi direktorju podjetja (intra.domel.si).

KAKOVOST Direktor

INŽENIRING KAKOVOSTI

Vodja

Tehnolog specialist

Samostojni tehnolog

Visoki tehnolog

Višji tehnolog

Programer-analitik

LABORATORIJ METROLOGIJA

Vodja

Višji kontrolor meril

Višji tehnolog

Višji kontrolor orodij

Kontrolor orodij V

Kontrolor

RAZVOJ DOBAVITELJEV

Vodja

Skrbnik razvoja dobaviteljev

KAKOVOST V PE KO Vodja

Pomočnik vodje oddelka kontrole

Višji tehnolog

Prevzemni kontrolor V

Kontrolor V

Tehnolog V

KAKOVOST V PE SE Vodja



Kontrolor V

KAKOVOST V PE APEC

Vodja



Kontrolor V



3.7 DELOVANJE POSAMEZNIH POSLOVNIH ENOT POSLOVNA ENOTA SESALNE ENOTE Največji delež proizvodnje na sesalnem programu predstavlja aplikacija sesalnikov, ostala področja uporabe so: masažne banje, sušilnik rok, tiskarska industrija, dentalna tehnika itd. Na sesalnem programu je podjetje prisotno v vseh cenovnih razredih. Največji delež, kar 75-odstotni, predstavlja prodajo v višjih cenovnih razredih, ki je vezano na proizvodnjo v Železnikih, ostalih 25 % predstavlja prodajo v nižjih cenovnih razredih, katere večji del je vezan na kitajsko proizvodnjo. V aplikaciji sesalniki se proizvaja za segment široke potrošnje kot tudi za profesionalni del. V višjem cenovnem delu sesalnikov je odločilna inovativnost. Domel ima vlogo razvojnega dobavitelja pri kupcih: Philips, Elux, Rowenta, Karcher, Nilfisk, Thomas, Stein, Festool in Lavor. Prizadevajo si za pridobitev novih kupcev tako na evropskem kot ameriškem trgu (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, stran 23–27).

Slika 19: Organizacijska struktura PE Sesalne enote (vir: http//intra.domel.si, 2011)

PE SESALNE ENOTE

Direktor

PROIZVODNJA GREDI IN ŠČETK

Vodja

Struženje in stopenjsko brušenje gredi

Brušenje in zalivanje rotorjev

Sestava ščetk

MONTAŽA SESALNIH ENOT

Vodja

Rotor 492, 496 Montažna linija 2

Rotor, stator 462 Rotor, stator 463

Montažna linija 4 492

Montažna linija 10; 463, 467

Stator 492, 496Montažna linija 6

462

Rotor, stator,

montaža 463

Montažna linija 3, 496

Montažna linija 7, 462

TEHNOLOGIJA SESALNIH ENOT

Vodja

PC OZI

Vodja

Projektiva

Proizvodnja opreme in vzdrževanje

Prodaja in logistika



POSLOVNA ENOTA KOMPONENTE IN ORODJA Proizvodnja v PE Komponente in orodja predstavlja predelava BMC, predelava pločevine in izdelava orodij. Na področju komponent je poudarek na usmeritvi na trg kakovostnih izdelkov iz BMC in opuščanju izdelave orodij iz Al in form za vlivanje PA. Zaradi nadomeščanja izdelkov iz dražjih materialov je pospešena rast trga BMC-izdelkov, ki so cenejši in porabijo manj energije v celotni verigi predelave. Domelov delež v EU je 3–4 %. Zaradi konkurenčne prednosti obvladovanja vseh treh tehnologij je pričakovan uspešen vstop na trg na zalitih in navitih paketih (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, stran 28–31).

Slika 20: Organizacijska struktura PE Komponente in orodja (vir: http//intra.domel.si, 2011)

POSLOVNA ENOTA EC-SISTEMI Osnovne programske usmeritve poslovne enote EC-sistemi, so produkti na osnovi EC-motorjev, ki poleg EC-motorja vsebujejo še elektroniko in nek izvršni člen, ki je lahko v povezavi s premikanjem zraka, prenosnimi sistemi in pogoni. Produkti se tržijo v strojih za predelavo plastike, gorivnih celicah, medicinskih aplikacijah ter drugih procesih, ki zahtevajo profesionalen sistem z dolgo življenjsko dobo, tiho delovanje in ne proizvajajo prahu. Največji Domelov tržni delež predstavljajo obsesovalne naprave, majhen tržni delež predstavljajo sterilizatorji (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, stran 36–39).

PE KOMPONENTE IN ORODJA

PC ORODJARNA

Konstrukcija in tehnologija

Proizvodnja in vzdrževanje orodij

PRODAJA ORODIJ IN

KOMPONENT

NABAVA IN LOGISTIKA

TEHNOLOGIJA KOMPONENT

PREDELAVA PLASTIKE

PROIZVODNJA LAMEL IN PAKETOV

PREDELAVA PLOČEVINE

Ekscentrske stiskalnice

Sestava okovov

Turbine

Vodniki



Slika 21: Organizacijska struktura PE EC-sistemi (vir: http//intra.domel.si, 2011) POSLOVNA ENOTA MOTORJI V PE Motorji obstojata program DC in program UK-motorjev. Proizvodnja se izvaja na lokaciji Reteče. DC-motorji so vgrajeni v palične mešalnike najvišjih moči, kavne avtomate, električne krtače sesalnikov manjših dimenzij. UK-motorji so vgrajeni v električne žage in vrtno orodje v najvišjem cenovnem razredu pri Stihlu. Največji delež prodaje je planiran pri aplikacijah gospodinjskih aparatov, ostalo pa v večini predstavljajo motorji za vrtno opremo. Domel ima pri kupcih Philips, Vorwerk in Stihl vlogo razvojnega dobavitelja. Domel se trudi pridobiti nove kupce na

PE EC-SISTEMI Direktor

RAZVOJ ELEKTRONIKE

Vodja



Višji razvijalec

Razvijalec V

Samostokjni konstrukter

Višji konstrukter

Konstrukter V

Asistent elektrotehnike

RAZVOJ IN KONSTRUKCIJA

MOTORJEV Vodja



Višji razvijalec

Razvijalec V

Samostokjni konstrukter

Višji konstrukter

Konstrukter V

Samostojni tehnolog

Vodja programske enote

Asistent elektrotehnike

Prototipni mehanik V

NABAVA IN PRODAJA

Vodja


Samostojni prodajni inžinir

Samostojni komercialist

prodaje


MONTAŽA IN TEHNOLOGIJA

Vodja

Višji tehnolog

Tehnolog V

Višji mojster

Mojster

Skupinovodja


Proizvodni delavec I

Proizvodni delavec II

Proizvodni delavec III

Proizvodni delavec IV

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

Vodja kakovosti PE

Skrbnik sistema kakovosti



evropskem, ameriškem in ruskem trgu (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, stran 32–35).

Slika 22: Organizacijska struktura PE Motorji (vir: http//intra.domel.si, 2011)

POSOVNA ENOTA AVTOMOBILSKI PROGRAM IN EC-MOTORJI V Domelu, d.o.o. se ukvarjajo tudi z elektromotorji za avtomobilsko industrijo, in sicer: s koračnimi motorji, namenjenimi aplikaciji radarskega sistema za merjenje razdalje do prednjega vozila; z DC-PM-motorji, namenjenimi črpalkam za zavorni sistem v motornem delu avtomobilov; BL-DC-motorji (statorji in rotorji) so namenjeni vgradnji v kompresorsko enoto s samostojnim pogonom za klimatsko opremo in komponente, ki so že del PE KO. Domel je vstopil v avtomobilsko industrijo kot dobavitelj 2. reda. Motorje proizvajajo za dobavitelje 1. reda, ki jih vgradijo v svojo aplikacijo in potem dobavljajo finalistom. Z novimi potencialnimi projekti naj bi dosegli 15 % Domelove realizacije, kar pomeni dobro alternativo osnovnemu programu (Mozaik 2, 2010, stran 6,7). Z EC-pogoni za AHU Domel, d.o.o., vstopa na trg, kjer so potrebne večje prilagoditve glede na posebne lastnosti končnega izdelka. Za realizacijo ciljev bo potreben prodor na trg kompresorjev, vodnih in črpalk ter industrijskih pralnih strojev, kjer je potrebna regulacija vrtljajev (Srednjeročni poslovni načrt, 2009, stran 40–44).

PE MOTORJI Direktor

ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI

Vodja kakovosti poslovne enote


PROIZVODNJA, VZDRŽEVANJE,

LOGISTIKA

Skladišča Vzdrževanje

Proizvodnja univerzalnih kolektorskih motorjev

Tehnologija

Proizvodnja DC motorjev

Proizvodnja na statorski liniji

Tajnica PE



Slika 23: Organizacijska struktura PE Avtomobilski program in EC-motorji (vir:

http//intra.domel.si, 2011) POSLOVNA ENOTA LABORATORIJSKI SISTEMI Domelova odvisna družba Tehtnica je bila decembra 2010 pripojena matičnemu podjetju kot poslovna enota Laboratorijski sistemi. PE Laboratorijski sistemi nastopajo na trgu zahtevnih izdelkov z višjo dodano vrednostjo na visokotehnološkem področju opreme za medicino, farmacijo in biotehnologijo. Razvoj laboratorijske opreme predstavlja 90 % proizvodnje (Letno poročilo, 2009, stran 9). Sodelovanje z Inštitutom za fizikalno biologijo pomeni novo poglavje in nov naboj pri razvoju PE in pri usmeritvi k produktom z višjo dodano vrednostjo (Mozaik 2, 2010, stran10).

PE APEC Direktor

RAZVOJ APEC Vodja


Vodja programske enote

Vodja programa


Samostojni konstrukter

Visoki razvijalec

Visoki konstrukter

TEHNOLOGIJA APEC Vodja

Specialist tehnolog

Samostojni tehnolog

Visoki tehnolog

Višji tehnolog

Tehnolog V

PROIZVODNJA APEC Vodja

Proizvodnja avtomobilski

program

Proizvodnja ventilatorji

Mojster

Skupinovodja

Proizvodni delavec I

Proizvodni delavec II



Proizvodnja EC motorji

Terminer V

Proizvodnja AP 744



Slika 24: Organizacijska struktura PE Laboratorijski sistemi (vir: intra.domel.si, 2011)

PE LABORATORIJSKI

SISTEMI

KOMERCIALA




Prod. referent-komercialist

RAZVOJ


Visoki razvijalec

Višji tehnolog

Tehnolog

Pripravnik V

KAKOVOST


Kontrolor V

SERVIS

Serviser-komercialist

VODSTVO PROIZVODNJE

Višji mojster


Planer V

Tehnolog V

PROIZVODNJA

Mojster



MONTAŽA

Skupinovodja





3. RAZISKAVA Za potrebe raziskovalnega dela je bila uporabljena anketa za merjenje organizacijske klime, ki so jo v podjetju Domel, d.o.o., konec novembra 2010 že sedmič izvajali v sklopu projekta za primerjalno raziskovanje organizacij. Rezultate anketnega vprašalnika o merjenju organizacijske klime smo uporabili za nadaljnjo poglobljeno statistično obdelavo raziskovalnih vprašanj z namenom dokaza ali zavrnitve hipotez. Za uporabo podatkov smo dobili soglasje iz podjetja Domel, d.o.o. 4.1 PROJEKT ZA PRIMERJALNO RAZISKOVANJE ORGANIZACIJ Na pobudo nekaterih vidnih slovenskih podjetij je v začetku leta 2001 skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah, poimenovan SiOK (Slovenska organizacijska klima). V okviru projekta SiOK merimo organizacijsko klimo s pomočjo standardnega vprašalnika, ki je rezultat večletnega dela in skupnih prizadevanj več slovenskih svetovalnih podjetij. Organizacijska klima pomembno vpliva na učinkovitost podjetja. Meritev organizacijske klime poteka skupinsko in anonimno. Skozi anketo se pridobijo podatki na nivoju celote oziroma posameznih organizacijskih enot. Podjetje Domel, d.o.o., se je odločilo za merjenje organizacijske klime, ker želi spremljati mnenja zaposlenih na različnih področjih. Rezultati ankete pokažejo, na katerih področjih je treba ukrepati, da se ob povečanju zadovoljstva doseže tudi učinkovitost zaposlenih, kje so spremembe nujne, da se kvaliteta dela v podjetju izboljša, vodstvo dobi vpogled v globlje izvore nezadovoljstva, z izboljševanjem organizacijske klime pa se posledično bistveno veča pripadnost zaposlenih. Ugotavljanje zadovoljstva zaposlenih v podjetju Domel, d.o.o., je naloga splošnega področja oziroma službe za organizacijo dela. V skladu s Poslovnikom vodenja splošno področje pripravlja letno poročilo z oceno zadovoljstva zaposlenih za vodstvo podjetja in o tem informira zaposlene s sredstvi internega informiranja (oglasne deske, glasilo, intranet). Splošno področje oblikuje določene korektivne in preventivne ukrepe, ki jih predlaga vodstvu podjetja. Vodja splošnega področja v sodelovanju s službo za organizacijo dela določi vrsto vprašalnika o zadovoljstvu zaposlenih, ki naj se ga uporabi pri anketiranju. 4.2 RAZLAGA VPRAŠALNIKA Vprašalnik SiOK, ki so ga uporabili v podjetju Domel, d.o.o., je namenjen merjenju organizacijske klime in zadovoljstva. V vprašalniku je bilo postavljenih 69 trditev, ki opisujejo različne vidike organizacije in njenega delovanja, in 11 trditev, ki se navezujejo na zadovoljstvo zaposlenih, kar je skupno 80 trditev. Poleg teh trditev je podjetje v anketo dodalo še 38 lastnih trditev.



Organizacijske klime ne opredeljuje vseh trditev, ampak so le-te razdeljene v 14 apriornih kategorij:

• organiziranost; • strokovna usposobljenost in učenje; • odnos do kakovosti; • nagrajevanje; • notranje komuniciranje in informiranje; • notranji odnosi; • vodenje; • pripadnost organizaciji; • poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev; • motivacija in zavzetost; • razvoj kariere; • inovativnost in iniciativnost; • primerjalna vprašanja; • dodatna vprašanja o sistemih.

V vsaki kategoriji se nahaja po 5 trditev. Poleg trditev, ki merijo organizacijsko klimo, je vprašalniku dodanih še 11 trditev, ki se nanašajo na zadovoljstvo pri delu. Zaposleni vse trditve ocenjujejo po 5-stopenjski ocenjevalni lestvici (1 – sploh se ne strinjam, 2 – delno se ne strinjam, 3 – niti da niti ne, 4 – večinoma se strinjam, 5 – popolnoma se strinjam). Vprašalnik, ki je bil razdeljen v podjetju, ni vseboval demografskih značilnosti anketirancev, kot so: spol, nivo v organizaciji, staž v organizaciji, starost in stopnja izobrazbe. Anketiranci so se v preteklih letih pritoževali nad omejeno anonimnostjo, saj bi se kljub anonimni anketi na področjih z majhnim številom zaposlenih lahko ugotovilo dotičnega anketiranca. V ta namen so v podjetju del ankete, ki vključuje demografske podatke, odstranili. S tem lahko pridejo do bolj odkritih odgovorov anketirancev, ki nimajo bojazni, da bi bili razkriti, in lažje podajajo svoje realno mnenje o določeni zadevi. V anketo so vključili le zaposlenost anketirancev v posamezni organizacijski enoti. Za analizo postavljenih hipotez smo od skupno 118 trditev iz navedenega vprašalnika izluščili 20 trditev in dobljene rezultate ankete statistično obdelali s programom SPSS. Celoten vprašalnik, uporabljen za merjenje organizacijske klime, je prikazan v prilogi. 4.3 REPREZENTATIVNI VZOREC Sklicujoč se na teorijo, da večji, kot je vzorec, manjša je napaka, so v kriterijih za izdelavo reprezentativnega vzorca vključeni vsi zaposleni na posameznih področjih. Vzorec je reprezentativen, kadar zajema 100–120 anketirancev na ravni podjetja, na ravni oddelka pa najmanj 20 anketirancev. Da omenjena teorija drži in da je izbrana velikost vzorca pravilna, pa se je potrdilo s primerjavo rezultatov



med podjetji, rezultati v branži in na splošno med rezultati slovenskih podjetij v naslednjih letih. Reprezentativni vzorec zaposlenih v podjetju Domel, d.o.o., določa kadrovski oddelek podjetja. V enotah, kjer je do 30 zaposlenih, se v anketo vključijo vsi zaposleni. V enotah z več kot 30 zaposlenimi pa se na podlagi Excelovega programa, izdelanega posebej za vzorčenje, določi 30 zaposlenih, ki ustrezajo karakteristikam vzorca. Izračun temelji na statističnih metodah (Gaussova krivulja) in mora ustrezati povprečni vrednosti demografskih podatkov, kot so organizacijski, hierarhični nivoji, starostni kriterij, stopnja izobrazbe, staž in spol. Znotraj podjetja se s pomočjo slučajnega vzorčenja zagotovi reprezentativni vzorec. Anketirancem je zagotovljena anonimnost. V izvedeni anketi je bilo k reševanju ankete vabljenih 360 zaposlenih, od tega se je anketiranja udeležilo 232 zaposlenih. Vzorec zaposlenih je reprezentativen, saj obsega ustrezno razmerje zaposlenih obeh spolov, na vseh oddelkih, različne starosti, z različnim stažem zaposlenosti. 4.4 CILJI RAZISKAVE Cilj raziskave je potrditi oziroma ovreči naslednje tri hipoteze, na katere se nanašajo prej omenjene trditve: HIPOTEZA 1: Obstoječa organizacijska struktura je premalo učinkovita. HIPOTEZA 2: Za izboljšanje organizacijske strukture je potrebna dopolnitev

formalizacije ter natančnejša določitev pristojnosti in odgovornosti. HIPOTEZA 3: Obstoječa organizacijska struktura ne omogoča učinkovitega pretoka

informacij. 4.5 OBDELAVA PODATKOV Podatki, pridobljeni s pomočjo ankete, bodo obdelani na podlagi opisne statistike s pomočjo statističnih programov, kot so MS Excel in SPSS. Pri obravnavi večjega števila podatkov nam posamezen podatek pove premalo, zato jih ne moremo opazovati posamično. Podatke bolje predstavimo grafično ali numerično z določenimi značilnimi vrednostmi vzorca podatkov. Za potrebe analize dobljenih podatkov se bomo posluževali numerične predstavitve vzorcev na podlagi opisne statistike. Numerične predstavitve vzorcev so mere pričakovane vrednosti, imenovane tudi mere srednje vrednosti, mere razpršenosti oziroma variabilnosti in mere asimetričnosti. Najbolj običajna mera pričakovane vrednosti je aritmetična sredina. Mera povezanosti med dvema skupinama podatkov je korelacijski koeficient.



4.6 ANALIZA REZULTATOV ANKETE Splošna analiza anketiranih oseb Kot je bilo predhodno navedeno, je bila v demografskem delu vprašalnika vključena le zaposlenost anketiranih oseb po posamezni enoti. Od 232 vrnjenih anket je bilo največ anketirancev iz PE Sesalne enote. Ta poslovna enota zaposluje največ zaposlenih, in sicer kar 38 %. Na drugem mestu po anketirancih je PE Komponente in orodja, ki vključuje 14 % vseh anketirancev in je druga po vrsti v številu zaposlenih z 19 %. Po ostalih področjih pa se število anketirancev giblje od 9 % v PE Motorji, ki zaposluje 11% delavcev celotnega podjetja, 8 % anketiranih je iz področja kakovosti, ki zaposluje 4 % delavcev. Splošno področje obsega 7 % anketirancev, s 6 % pa splošnemu področju sledijo PE EC Sistemi, PE APEC, PE Laboratorijski sistemi, razvojno področje, ter finančno-računovodsko področje. 5 % anketirancev je zaposlenih na prodajnem področju, 4 % v nabavnem področju, v anketo pa sta bila vključena tudi Domel Invalidsko podjetje s 4 % in Domel Holding z 2 %.

Graf 6: Zaposlenost anketiranih oseb po poslovnih enotah in področjih (vir: Anketa, 2010)

17%

14%

6%

9%

6%6%

6%

8%

5%

4%

6%

7%

4%

2%PE SESALNE ENOTE

PE KOMPONENTE IN ORODJA

PE EC SISTEMI

PE MOTORJI

PE APEC

PE LABORATORIJSKI SISTEMI

Razvojno področje

Področje kakovosti

Prodajno področje

Nabavno področje

Finančno-računovodsko področje

Splošno področje

IP Domel

Domel Holding



Graf 7: Zaposlenost po posameznih poslovnih enotah in področjih (vir: interni podatki kadrovske službe, 2011)

4.7 TESTIRANJE HIPOTEZ Predmet preučevanja je preveriti, na katerih ravneh je organizacijska struktura slabša. Hipoteze smo preverjali na podlagi opisnih statistik. S pomočjo opisne statistike smo ugotavljali velikost vzorca, povprečno vrednost, ter kako se spremenljivke porazdeljujejo po Likertovi lestvici od 1 do 5. Poleg same aritmetične sredine moramo pri obravnavi podatkov upoštevati tudi standardno napako aritmetične sredine in standardni odklon. Standardna napaka predstavlja merilo razpršenosti okoli aritmetične sredine, pojavi se pri velikosti vzorca in jo beremo v %. Večja, kot je napaka, manjša je zanesljivost vzorčne aritmetične sredine ob zaporednih ponovitvah vzorčenja. Standardni odklon nam prikazuje odstopanje vzorčnih podatkov od ocenjene vzorčne aritmetične sredine, z drugimi besedami, standardni odklon nam pove, v kakšnem intervalu se giba povprečje. Med izbranimi trditvami smo preverili povezanost. Povezanost med trditvami merimo s pomočjo Pearsonovega koeficienta korelacije, ki lahko zavzame vrednosti v intervalu –1 in 1. Vrednosti blizu 1 predstavljajo močno korelacijo med dvema skupinama podatkov, kar pomeni, da večja vrednost ene količine pogojuje večjo vrednost druge. O zelo močni korelaciji govorimo, če Pearsonov koeficient znaša nad I0.6I. Če je korelacijski koeficient okoli 0 pomeni, da med podatki ni korelacije. Pearsonov korelacijski koeficient meri linearno korelacijo med pari indikatorjev podanih spremenljivk:

38%

19%4%

11%

5%

5%

6%

3%3%

4%

1% 1%PE Sesalne enote

PE Komponente in orodja

PE EC Sistemi

PE Motorji

PE Avtomobilski program in EC motorji

PE Laboratorijski sistemi

Razvoj

Prodaja

Nabava

Kakovost

Splošno področje

Finančno računovodsko področje



• Če je Pearsonov koeficient korelacije pozitiven, pomeni, da se z večanjem vrednosti na prvi trditvi večajo tudi vrednosti na drugi trditvi, in obratno, z nižanjem vrednosti na prvi trditvi se nižajo vrednosti na drugi trditvi.

• Če je Pearsonov koeficient korelacije negativen, pomeni, da se z večanjem vrednosti na prvi trditvi nižajo vrednosti na drugi trditvi, in obratno, z nižanjem vrednosti na prvi trditvi se večajo vrednosti na drugi trditvi.

S korelacijskimi matrikami, ki bodo podane v nadaljevanju, želimo preveriti, ali so korelacije med pari izbranih indikatorjev statistično značilne s stopnjo značilnosti nižjo od 5 %. Statistično značilne korelacije s stopnjo značilnosti, nižjo od 1 %, so označene z **, medtem ko so korelacije, ki so statistično značilne s stopnjo značilnosti, nižjo od 5 %, označene z *. Pri reševanju anketnega vprašalnika se nekateri anketiranci za določene trditve niso znali opredeliti in so trditev pustili brez odgovora. V primerih trditve brez odgovora je bila namesto vrednosti iz lestvice od 1 do 5 določena vrednost 0 in takšni odgovori v postopku analize niso bili upoštevani. TESTIRANJE HIPOTEZE 1 HIPOTEZA 1: Obstoječa organizacijska struktura je premalo učinkovita. Pod hipotezo 1 so umeščene anketne trditve, na podlagi katerih bomo testirali hipotezo 1. Trditve se nanašajo na rezultate dela.

Velikost vzorca N

Aritmetična sredina

Standardna napaka

aritmetične sredine

Standardni odklon

1. Naše poslovodstvo je učinkovito. 229 3,0 0,077 1,158 2. V naši enoti je delo učinkovito

organizirano. 231 2,9 0,081 1,236

3. Naša organizacija je učinkovita. 230 2,9 0,074 1,125

4. Poslovni procesi so učinkoviti. 230 2,9 0,069 1,049 5. Sodelovanje z drugimi oddelki

poteka nemoteno in brez čakanja. 229 2,5 0,075 1,133

Tabela 8: Opisna statistika trditev pri hipotezi 1 (Vir: Anketa, 2010)

Na grafu 8 so razvidne povprečne vrednosti aritmetične sredine za posamezne trditve.



Graf 8: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010) Naslednji graf nam pokaže, kako so anketiranci odgovarjali na posamezne trditve, ki se navezujejo na hipotezo 1, na lestvici od 1 do 5.

Graf 9: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010) Ker se nekateri anketiranci za določene trditve niso opredelili, so bile te trditve izločene iz obravnave. Zaradi izločenih trditev nekaterih anketirancev velikost vzorca med trditvami variira od 229 do 231 anketirancev za posamezno trditev. Povprečne ocene vseh trditev se gibljejo med 2,5 in 3. Povprečne ocene pokažejo na to, da situacija ni najboljša. Večina trditev je ocenjenih s 3, kar pomeni, da so vprašani neopredeljeni. Da bi bila situacija dobra, bi te ocene morale biti vsaj 3,5 ali več. Na podlagi navedenih dejstev lahko sprejmemo hipotezo 1. Dokazali smo, da organizacijska struktura res ne daje ustreznih rezultatov in da je organizacijsko strukturo treba izboljšati, če hočemo, da bodo rezultati v prihodnosti ustreznejši. Največji problem predstavlja zadnja trditev, ki se nanaša na način sodelovanja z drugimi oddelki, saj je bila najslabše ocenjena. Glede na dejstvo, da se 60 % vprašanih ne strinja z navedeno trditvijo in da je 13 % neopredeljenih ter da povprečna ocena na lestvici od 1 do 5 znaša 2,5, lahko sprejmemo sklep, da bi bilo v tej kategoriji najbolj potrebno izboljšati sodelovanje med oddelki.

3,0

2,9

2,9

2,9

2,5

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Naše poslovodstvo je učinkovito.

V naši enoti je delo učinkovito organizirano.

Naša organizacija je učinkovita.

Poslovni procesi so učinkoviti.

Sodelovanje z drugimi oddelki potekanemoteno in brez čakanja.

9%

13%

10%

8%

18%

34%

31%

31%

34%

42%

18%

13%

22%

22%

13%

31%

35%

31%

34%

25%

8%

9%

7%

3%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%





Sodelovanje z drugimi oddelki potekanemoteno in brez čakanja.

1 - sploh se ne strinjam 2 - se ne strinjam 3 - niti niti 4 -strinjam se 5 - popolnoma se strinjam



Korelacijska matrika



V naši enoti je delo

učinkovito organizirano.

Sodelovanje z drugimi

oddelki poteka nemoteno in brez čakanja.



PearsonCorrelation 1 ,416(**) ,332(**) ,419(**) ,348(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 N 229 227 229 227 228


PearsonCorrelation ,416(**) 1 ,443(**) ,348(**) ,463(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 227 230 229 227 228


PearsonCorrelation ,332(**) ,443(**) 1 ,374(**) ,417(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 229 229 231 229 230

Sodelovanje z drugimi oddelki poteka nemoteno in brez čakanja.

PearsonCorrelation ,419(**) ,348(**) ,374(**) 1 ,348(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 227 227 229 229 229


PearsonCorrelation ,348(**) ,463(**) ,417(**) ,348(**) 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000

N 228 228 230 229 230

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Tabela 9: Korelacijska matrika trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010)



V tabeli 9 je na podlagi rešenih anket prikazana korelacijska matrika. Pri vsaki spremenljivki je naveden Pearsonov korelacijski koeficient, statistična značilnost ter število enot v vzorcu. V nadaljevanju bodo podrobneje prikazani nekateri rezultati korelacij trditev hipoteze 1.



PearsonCorrelation 0,463 ** Sig (2-tailed) 0,000 N 228

Korelacija med učinkovitostjo organizacije in učinkovitostjo poslovnih procesov je pozitivna, znaša 0,463 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da organizacija ni učinkovita, izražajo tudi strinjanje, da poslovni procesi niso učinkoviti in obratno.




Korelacija med učinkovitostjo organizacije in učinkovitostjo organiziranja dela v enoti je pozitivna, znaša 0,443 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna ter pozitivna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da organizacija ni učinkovita, izražajo tudi strinjanje, da delo v enoti ni učinkovito organizirano in obratno.

Sodelovanje z drugimi oddelki poteka nemoteno in brez čakanja.



Korelacija med učinkovitostjo organizacije in načinom sodelovanja z drugimi oddelki je pozitivna ter znaša 0,348 in je statistično zelo značilna (p < 0,01). Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da organizacija ni učinkovita, izražajo tudi strinjanje, da sodelovanje med oddelki ni ustrezno, saj poteka moteno in z veliko čakanja in obratno. Rezultati ankete so pokazali, da anketirani niso zadovoljni z organiziranostjo v podjetju, saj le-ta ni dovolj učinkovita, hkrati pa se anketirani strinjajo tudi s tem, da tudi poslovni procesi niso učinkoviti, da delo v enotah ni učinkovito organizirano in da sodelovanje z drugimi oddelki ni zadovoljivo. Glede na rezultate korelacij lahko sklepamo, da izboljšanje ene kategorije privede do izboljšanja drugih, saj so vse med seboj povezane.



TESTIRANJE HIPOTEZE 2 HIPOTEZA 2: Za izboljšanje organizacijske strukture je potrebna dopolnitev formalizacije ter natančnejša določitev pristojnosti in odgovornosti. Trditve, ki smo jih testirali pod hipotezo 2, se nanašajo na formalizacijo, pristojnosti in odgovornosti v podjetju.

Velikost vzorca N


Standardna napaka


Standardni odklon

1. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu.

232 3,4 0,070 1,067

2. Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne in razumljive. 229 3,4 0,065 0,978

3. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 231 3,3 0,069 1,056

4. Prioritete nalog so jasno določene. 229 3,2 0,077 1,170 5. V naši organizaciji so zadolžitve

jasno opredeljene. 231 2,9 0,077 1,174 6. V organizaciji so pristojnosti in

odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih.

229 2,5 0,071 1,070

Tabela 10: Opisna statistika trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010)


Graf 10: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010) Naslednji graf nam pokaže, kako so anketiranci odgovarjali na posamezne trditve, ki se navezujejo na hipotezo 2, na lestvici od 1 do 5.

3,4

3,4

3,3

3,2

2,9

2,5

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se odnjih pričakuje pri delu.

Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne inrazumljive.

Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijskishemi.

Prioritete nalog so jasno določene.

V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene.

V organizaciji so pristojnosti in odgovornostimedsebojno uravnotežene na vseh nivojih.



Graf 11: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010) Zaradi izločenih trditev nekaterih anketirancev velikost vzorca med trditvami variira od 232 do 229 anketirancev. Povprečne ocene vseh trditev se gibljejo med 2,5 in 3,4. Že povprečne ocene pokažejo na to, da situacija ni najboljša, ker je večina trditev ocenjenih s 3, kar pomeni, da so vprašani neopredeljeni. Na podlagi navedenih dejstev lahko sprejmemo hipotezo 2, ki pravi, da je za izboljšanje organizacijske strukture potrebna dopolnitev formalizacije ter natančnejša določitev pristojnosti in odgovornosti. Največji problem predstavlja trditev, ki ima najnižjo povprečno oceno na lestvici od 1 do 5, in sicer 2,5. Trditev se nanaša na uravnoteženost pristojnosti in odgovornosti. 62 % anketiranih se ne strinja, da so v organizaciji pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih, 14 % je neopredeljenih. Največji potencial za izboljšanje predstavlja boljša ureditev pristojnosti in odgovornosti na vseh nivojih v organizaciji.

5%

3%

6%

7%

10%

15%

20%

20%

21%

30%

34%

47%

13%

17%

17%

15%

16%

14%

53%

53%

51%

38%

33%

21%

10%

7%

6%

11%

7%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se odnjih pričakuje pri delu.

Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne inrazumljive.

Zaposleni razumemo svoj položaj vorganizacijski shemi.


V naši organizaciji so zadolžitve jasnoopredeljene.

V organizaciji so pristojnosti in odgovornostimedsebojno uravnotežene na vseh nivojih.

1 - sploh se ne strinjam 2 - se ne strinjam 3 - niti niti 4 - strinjam se 5 - popolnoma se strinjam




V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene

na vseh nivojih.

V naši organizaciji so zadolžitve jasno

opredeljene.

Zaposleni razumemo svoj

položaj v organizacijski

shemi.

Zaposleni imajo jasno predstavo o

tem, kaj se od njih pričakuje

pri delu.

Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne in

razumljive.

Prioritete nalog so jasno

določene. V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih.

PearsonCorrelation 1 ,401(**) ,265(**) ,338(**) ,339(**) ,346(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 229 228 228 229 226 226 V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene.

PearsonCorrelation ,401(**) 1 ,397(**) ,540(**) ,481(**) ,479(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 228 231 230 231 229 229 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi.

PearsonCorrelation ,265(**) ,397(**) 1 ,414(**) ,466(**) ,377(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 228 230 231 231 229 228 Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu.

PearsonCorrelation ,338(**) ,540(**) ,414(**) 1 ,481(**) ,375(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 229 231 231 232 229 229 Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne in razumljive.

PearsonCorrelation ,339(**) ,481(**) ,466(**) ,481(**) 1 ,490(**)

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 226 229 229 229 229 228 Prioritete nalog so jasno določene.

PearsonCorrelation ,346(**) ,479(**) ,377(**) ,375(**) ,490(**) 1

Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 226 229 228 229 228 229





V tabeli 11 je na podlagi rešenih anket prikazana korelacijska matrika. Pri vsaki spremenljivki je naveden Pearsonov korelacijski koeficient, statistična značilnost ter število enot v vzorcu. V nadaljevanju bodo podrobneje prikazani nekateri rezultati korelacij trditev pri hipotezi 2.

Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne in razumljive.



Korelacija med jasno določenimi prioritetami nalog in razumljivostjo zastavljenih nalog je pozitivna, znaša 0,490 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da prioritete nalog niso jasno določene, izražajo tudi strinjanje, da zastavljene naloge niso popolnoma jasne in razumljive ter obratno.

V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene.



Korelacija med jasno določenimi prioritetami nalog in jasno opredelitvijo nalog je pozitivna, znaša 0,479 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da prioritete nalog niso jasno določene. izražajo tudi strinjanje, da zadolžitve v organizaciji niso jasno opredeljene in obratno.

V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih.



Korelacija med jasno določenimi prioritetami nalog in uravnoteženostjo pristojnosti in odgovornosti je pozitivna, znaša 0,346 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da prioritete nalog niso jasno določene, izražajo tudi strinjanje, da pristojnosti in odgovornosti v organizaciji niso jasno določene na vseh nivojih in obratno. Glede na negativne ocene trditev, ki kažejo na formalizacijo, lahko sklepamo, da je formalizacija v podjetju Domel, d.o.o., pomanjkljiva. Zaposleni nimajo jasne predstave o svojih nalogah. Na podlagi korelacij ugotovimo, da izboljšanje ene kategorije privede do izboljšanja vseh ostalih, saj so vse med seboj povezane, to pa posledično pomeni izboljšanje formalizacije v podjetju.



TESTIRANJE HIPOTEZE 3 HIPOTEZA 3: Obstoječa organizacijska struktura ne omogoča učinkovitega pretoka informacij. Hipoteza 3 vključuje trditve, ki jih vidimo v tabeli in se nanašajo na pretok informacij v obravnavanem podjetju.

Velikost vzorca N


Standardna napaka


Standardni odklon

1. Vodje so dosegljivi za dodatno razlago nalog. 231 3,5 0,079 1,194

2. Vodje nam dobro pojasnijo delegirano nalogo. 232 3,4 0,077 1,168

3. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 230 3,1 0,082 1,237

4. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 231 2,9 0,079 1,208

5. O predvidenih učinkih organizacijskih sprememb v svoji delovni sredini sem dovolj obveščen.

232 2,9 0,074 1,126

6. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela.

231 2,8 0,082 1,247

7. Delovni sestanki so redni. 229 2,6 0,089 1,341 8. Odločitve naših vodij se sprejemajo

pravočasno. 231 2,5 0,073 1,110 9. O tem, kaj se dogaja v drugih

enotah, dobimo dovolj informacij. 231 2,4 0,070 1,065

Tabela 12: Opisna statistika trditev pri hipotezi 3 (vir: Anketa, 2010)


Graf 12: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 3 (Vir: Anketa, 2010)

3,5

3,4

3,1

2,9

2,9

2,8

2,6

2,5

2,4

1,0 2,0 3,0 4,0 5,0

Vodje so dosegljivi za dodatno razlago nalog.

Vodje nam dobro pojasnijo delegirano nalogo.

Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela.

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljivnačin.

O predvidenih učinkih organizacijskih sprememb v svojidelovni sredini sem dovolj obveščen.

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobroopravljanje našega dela.

Delovni sestanki so redni.

Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno.

O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovoljinformacij.



Naslednji graf nam pokaže, kako so anketiranci odgovarjali na posamezne trditve, ki se navezujejo na hipotezo 3, na lestvici od 1 do 5.

Graf 13: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 3 (vir: Anketa, 2010)

Nekatere trditve anketiranih zaradi neopredeljenosti pri posameznih trditvah v analizi niso bile obravnavane. Velikost vzorca med trditvami variira od 232 do 229 anketiranih pri posamezni trditvi. Povprečne ocene vseh trditev se gibljejo med 2,4 in 3,5. Tako kot v ostalih dveh primerih tudi v tem povprečne ocene pokažejo na to, da situacija ni zadovoljiva. Večina trditev se giblje okoli 3, kar pomeni, da so vprašani tudi v primeru te kategorije trditev v povprečju neopredeljeni. Tako lahko potrdimo hipotezo 3, ki pravi, da obstoječa organizacijska struktura ne omogoča učinkovitega pretoka informacij. Največji problem predstavljajo trditve, ki se nanašajo na informacije o dogajanju v drugih enotah, pravočasnost sprejemanja odločitev in pogostost delovnih sestankov. Najslabšo povprečno oceno (2,4) ima trditev, da zaposleni dobijo dovolj informacij o tem, kaj se dogaja v drugih enotah. Z navedeno trditvijo se ne strinja 66 % anketiranih, 14 % je neopredeljenih. Velik delež vprašanih, 59 %, se ne strinja s trditvijo, da se odločitve v podjetju sprejemajo pravočasno, 17 % je neopredeljenih. Povprečna ocena znaša 2,5. Pri trditvi, ki se nanaša na pogostost delovnih sestankov, se 59 % vprašanih ne strinja s tem, da so delovni sestanki redni, 9 % je neopredeljenih. Povprečna ocena znaša 2,6. Glede na izredno slabe ocene navedenih trditev bi bilo nujno treba izboljšati pretok informacij v podjetju, za kar je potrebna sprememba v organizacijski strukturi.

7%

7%

10%

11%

10%

16%

26%

17%

20%

18%

22%

30%

37%

36%

33%

33%

42%

46%

11%

15%

10%

11%

16%

11%

9%

17%

14%

44%

41%

38%

33%

33%

33%

23%

20%

17%

20%

15%

11%

8%

5%

7%

10%

4%

3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%



Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatihdela.

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim narazumljiv način.

O predvidenih učinkih organizacijskih spremembv svoji delovni sredini sem dovolj obveščen.

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij zadobro opravljanje našega dela.



O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimodovolj informacij.

1 - sploh se ne strinjam 2 - se ne strinjam 3 - niti niti 4 - strinjam se 5 - popolnoma se strinjam




Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv

način.



O tem, kaj se dogaja v drugih enotah,

dobimo dovolj informacij.

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj

informacij za dobro

opravljanje našega dela.


O predvidenih učinkih

organizacijskih sprememb v svoji delovni sredini sem dovolj

obveščen.

Vodje so dosegljivi za dodatno

razlago nalog.

Vodje nam dobro

pojasnijo delegirano nalogo.

Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način.

PearsonCorrelation 1 ,458(**) ,466(**) ,439(**) ,534(**) ,491(**) ,411(**) ,435(**) ,430(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 231 229 230 230 230 228 231 230 231


PearsonCorrelation ,458(**) 1 ,404(**) ,285(**) ,519(**) ,388(**) ,374(**) ,482(**) ,446(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 229 230 229 230 229 227 230 229 230


PearsonCorrelation ,466(**) ,404(**) 1 ,358(**) ,458(**) ,367(**) ,402(**) ,356(**) ,420(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 230 229 231 230 231 228 231 230 231

O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovolj informacij.

PearsonCorrelation ,439(**) ,285(**) ,358(**) 1 ,429(**) ,476(**) ,368(**) ,325(**) ,374(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 230 230 230 231 230 228 231 230 231

Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela.

PearsonCorrelation ,534(**) ,519(**) ,458(**) ,429(**) 1 ,562(**) ,455(**) ,564(**) ,561(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 230 229 231 230 231 228 231 230 231


PearsonCorrelation ,491(**) ,388(**) ,367(**) ,476(**) ,562(**) 1 ,425(**) ,587(**) ,553(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 228 227 228 228 228 229 229 228 229

O predvidenih učinkih organizacijskih sprememb v svoji delovni sredini sem dovolj obveščen.

PearsonCorrelation ,411(**) ,374(**) ,402(**) ,368(**) ,455(**) ,425(**) 1 ,508(**) ,477(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

N 231 230 231 231 231 229 232 231 232


PearsonCorrelation ,435(**) ,482(**) ,356(**) ,325(**) ,564(**) ,587(**) ,508(**) 1 ,656(**) Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 230 229 230 230 230 228 231 231 231


PearsonCorrelation ,430(**) ,446(**) ,420(**) ,374(**) ,561(**) ,553(**) ,477(**) ,656(**) 1 Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 N 231 230 231 231 231 229 232 231 232





V tabeli 13 je na podlagi rešenih anket prikazana korelacijska matrika trditev pri hipotezi 3. Pri vsaki spremenljivki je naveden Pearsonov korelacijski koeficient, statistična značilnost ter število enot v vzorcu. V nadaljevanju bodo podrobneje prikazani nekateri rezultati korelacij trditev.




Korelacija med količino informacij, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, in dosegljivostjo vodij je pozitivna, znaša 0,564 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da nadrejeni ne posredujejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, izražajo tudi strinjanje, da vodje niso dosegljivi za dodatno razlago nalog in obratno.




Korelacija med količino informacij, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, in pogostostjo delovnih sestankov je pozitivna, znaša 0,562 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da nadrejeni ne posredujejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, izražajo tudi strinjanje, da delovni sestanki niso redni in obratno.




Korelacija med količino informacij, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, in sprejemanjem pravočasnih odločitev vodij je pozitivna, znaša 0,458 in je statistično zelo značilna (p < 0,01), kar pomeni, da povezava med njimi ni naključna. Lahko sklepamo, da zaposleni, ki menijo, da nadrejeni ne posredujejo dovolj informacij za dobro opravljanje dela, izražajo tudi strinjanje, da vodje odločitev ne sprejemajo pravočasno ter obratno. Na podlagi rezultatov ankete lahko trdimo, da je v podjetju oviran pretok informacij. Korelacije nam pokažejo zelo visoko povezanost med kategorijami, kar pomeni, da bi že izboljšanje posamezne kategorije pripomoglo k izboljšanju pretoka informacij v podjetju.



4. PREDLOGI PRENOVE Rezultati ankete so pokazali pomanjkljivosti v obstoječi organizacijski strukturi podjetja Domel, d.o.o. Anketirani so skozi odgovore v anketi izrazili nezadovoljstvo z obstoječim načinom organiziranja, saj se niso strinjali s trditvami, ki so povezane z delovanjem organizacije. Rezultati ankete so potrdili naše navedene hipoteze. Iz tega izhaja, da so spremembe v organizacijski strukturi potrebne. Podjetje mora največji poudarek nameniti predvsem na naslednjih področjih:

• Sestanke je treba organizirati redneje. • Izboljšati je treba sodelovanje med oddelki, da bo delo potekalo nemoteno

in brez čakanja. • Omogočiti je treba, da bodo vodje lahko pravočasno sprejemali odločitve. • Na vseh nivojih v organizaciji je treba poskrbeti, da bodo pristojnosti in

odgovornosti medsebojno uravnotežene. • Treba je poskrbeti za redno informiranje zaposlenih o tem, kaj se dogaja v

organizaciji. Navedena področja so bila v anketi najslabše ocenjena. Izboljšave je nujno treba izvesti za izboljšanje organiziranosti in učinkovitosti celotnega podjetja. V primeru matrične organizacijske strukture se zaposleni srečujejo s problemom dvojnega vodenja. Iz matrične strukture podjetja Domel, d.o.o., je razvidno, da je dvojno vodenje največji problem v PE Sesalne enote na področju prodaje ter v PE Komponente in orodja na področju nabave. Zaposleni so v enaki meri odgovorni tako direktorju PE kot direktorju področja. Takšna situacija povzroča zmedo med zaposlenimi, posledica tega pa je neučinkovitost sistema. V ostalih primerih imajo zaposleni glavno odgovornost do enega od direktorjev ali do direktorja področja ali PE, drugemu direktorju pa so o svojih aktivnostih zavezani poročati. Tudi na zgoraj navedenih področjih bi situacijo morali urediti na način, da bi določili glavno odgovornost samo do enega direktorja, drugemu direktorju pa bi bili zavezani poročati. V primeru dvojnega vodenja zaposleni ne vedo natančno, kakšne so njihove odgovornosti in pristojnosti ter komu poročati. V ta namen je treba izpopolniti formalizacijske oblike, in sicer dopolniti:

• organizacijske predpise; • priročnike, pravilnike; • navodila za delo; • ostale zapise.

Zaradi nepopolnosti formalizacijskih oblik prihaja do nejasnosti in napak. Dopolnitev organizacijskih predpisov je zelo pomembna, saj se z njimi v podjetju urejajo vsi vidiki delitve dela, vprašanja in vloge zaposlenih. Pri urejanju le-teh, bi morali sodelovati vsi člani podjetja, saj se bodo morali oni po njih tudi ravnati. Z dopolnitvijo formalizacijskih oblik bi v podjetju dosegli naslednje:



• Jasno bi določili pristojnosti in odgovornosti zaposlenih, saj bodo zaposleni le tako lahko vedeli, komu odgovarjajo, kar bo izločilo problem dvojnega vodenja.

• Izboljšali bi delitev dela. • Vloge zaposlenih bi bile jasnejše. • Izboljšalo bi se sodelovanje med posameznimi enotami. • Optimiralo bi se ravnanje z listinami. • Jasneje bi bile določene prioritete nalog itd.

Organizacijski predpisi morajo biti podani tako, da njihovo upoštevanje in uresničevanje vodi k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije. Sama dopolnitev formalizacijskih oblik ne zadostuje za uspeh, ampak je treba zadeve uspešno uvesti v prakso. Takoj ob nastopu dela bi morali delavca podrobneje seznaniti s pravili in mu jasno razložiti njegove dolžnosti, odgovornosti in pristojnosti, saj mora imeti vsak zaposleni jasno predstavo o tem, kaj se od njega pričakuje, ker je to podlaga za uspešno delo. Mihelčič pravi (Mihelčič, 2008, str. 480), da je pomembno, da ima vsak zaposleni v organizaciji delovno nalogo, da ve, kakšna je in kdo mu jo je dal. Če delovne naloge zaposlen nima, mora vedeti, kdo mu jo mora dati. Delovne naloge v organizaciji dodelimo v izvedbo zaposlenemu na nekem delovnem mestu. V podjetju zasledimo potrebo po dopolnitvi sistematizacije dela, saj zaposleni ne poznajo svojega položaja v organizacijski shemi. Z izpopolnitvijo sistematizacije, bi tako zaposlene natančneje seznanili s tem, kdo so, s čim delajo in kaj delajo. Skupno delovno nalogo je treba razdeliti na vrsto opravil, ki jih bodo posamezniki v skupini rešili enakomerno, logično in preprosto. Zaposlenim bi bilo v ta namen treba natančneje specificirati njihova opravila. Poleg tega pa bi bilo treba uvesti kontrolo nad izvedenimi opravili, da bi njihovo izvajanje potekalo samo v smeri skupne delovne naloge. S tem bi v podjetju preprečili izvajanje delovnih nalog, ki so neodvisne od skupne delovne naloge, in izkoriščanje virov podjetja v zasebne namene, kar se v podjetju pogosto dogaja. Opazimo, da v podjetju delovne naloge niso enakomerno porazdeljene med posamezne nosilce nalog, kar pomeni, da zaposleni na isti organizacijski ravni ne uresničujejo skupne delovne naloge organizacije v enakem razmerju. Glede na to bi bil potreben natančen pregled zapisov o opravljenih aktivnostih, saj bi na podlagi teh lahko ugotovili, kateri zaposleni so na delovnem mestu preobremenjeni in so primorani opravljati delo drugih, ter to preprečili z dopolnitvijo organizacijskih predpisov in navodil za delo. V podjetju Domel, d.o.o., je treba vzpostaviti sistem, da bo vsak zaposleni kar največ doprinesel k uresničevanju skupnih ciljev podjetja, s tem da bo opravil svojo organizacijsko vlogo. Nestabilno okolje pogojuje večjo decentralizacijo, ki skrajšuje poti komunikacije. Večja decentralizacija vodi k povečanju formalizacije, pripomore k večji učinkovitosti poslovanja in hitrejšemu pridobivanju informacij. V podjetju Domel,



d.o.o., bi se morali bolj osredotočiti na povečanje decentralizacije, glavni pogoj pa je izboljšanje formalizacije in vpeljava le-te prakso. Glede na matrično organiziranost podjetja, kjer se prepletata funkcijski in divizijski kontrolni razpon, naj bi to omogočalo širjenje horizontalnih povezav in informacij. Vendar se v podjetju Domel, d.o.o., zaradi neizpopolnjenega sistema informiranja na tem področju srečujejo s težavami. Za uspešno delovanje celotne združbe so izjemno pomembne informacije, ki niso zanimive samo za najvišji menedžment podjetja, ampak tudi za nižje ravni. Akcije na podlagi informacij morajo biti hitre. Ker informacije potekajo skozi organizacijske ravni, je reakcija na sprejete informacije dolgotrajna, informacije so počasne in neustrezne. Večja informiranost pod pogojem, da so informacije pravočasne, pripomore k večji motivaciji zaposlenih za delo. V podjetju se kaže velika potreba po izboljšanju pretoka informacij. Z ustreznejšim načinom informiranja bi vodje lahko hitreje prišli do natančnejših in ustreznejših informacij in bi tako pravočasno sprejemali odločitve, ki so ključne za nemoteno delovanje. Poudariti moramo tudi dejstvo, da se zaposleni v primeru, če jim priskrbimo zadostno količino pravih informacij, ki so pomembne za njihovo delo, čutijo bolj upoštevane in bolje reagirajo na spremembe, saj vedo, kaj jih čaka. Sama matrična organizacija zahteva veliko sestankov in sej, saj se le tako lahko rešujejo konflikti in možne nejasnosti. Iz opravljene ankete lahko razberemo, da delovni sestanki v podjetju Domel, d.o.o., niso redni, kar privede do slabše informiranosti in nevednosti zaposlenih, posledica česar je slabše delovanje celotnega sistema. V podjetju Domel, d.o.o., bi bilo nujno treba uvesti redne delovne sestanke. Sestanki naj bi bili:

• informativne narave, kjer bi zaposleni dobili točne in jasne informacije za svoje delo;

• kreativne narave, kjer bi zaposlene s pomočjo raznih nestatističnih orodij spodbujali h kreativnosti.

Na sestankih bi zaposleni lahko podajali svoje ideje, ki bi pripomogle k izboljšanju uspešnosti organizacije. S tem dosežemo, da se zaposleni bolje poistovetijo s skupnimi cilji organizacije in njihovimi nalogami, so nanje bolj osredotočeni in gradijo na kreativnosti. Na podlagi tega podjetje v večji meri lahko izkoristi umski potencial zaposlenih. Zaposleni morajo biti pripravljeni na hitre spremembe, ki jih zahteva trg. Izvajanje rednejših sestankov, na katerih se redno izmenjuje informacije, je zelo potrebno za nemoteno delo. Za dober pretok informacij so potrebni redni sestanki, potrebujemo pa tudi dobre vodilne delavce, ki znajo ustrezno pripraviti sestanek, saj je tako najbolj uspešen. Za boljše notranje komuniciranje in informiranje je v podjetju treba uvesti rednejše sestanke na vseh nivojih, tako na najvišjih nivojih kot v sami proizvodnji in montaži. Rednejših sestankov bi se udeleževali vodje organizacijskih enot. Ti bi organizirali redne sestanke s svojimi podrejenimi, jim razdelili posamezne zadolžitve in jih informirali o vseh zadevah, ki so pomembne za njihovo delo. Treba bi bilo preveriti, koliko podrejenih ima posamezen vodilni, ter ugotoviti, kje bi se lahko kazali znaki preobremenjenosti



ter posledično tudi vzroki, da vodilni zaradi preobremenjenosti ne more podajati ustreznih informacij svojim podrejenim. Z uvedbo rednih sestankov bi v podjetju izboljšali pretok informacij:

• Zaposleni bi dobili natančnejše informacije o svojem delu za določen dan; kje lahko pričakujejo težave in na kaj morajo biti pozorni.

• Zaposleni bi bili natančneje seznanjeni s karakteristikami izdelka, načinom dela in posebnostmi, na katere morajo biti pozorni.

• Zaposleni bi bili informirani o realizaciji plana, spremembah in mogočih težavah.

• Natančno bi se vedelo, kdo je odgovoren za izvedbo delovne naloge, in dobro bi bil znan rok, do katerega mora biti naloga narejena.

• Zaposleni bi dobili ostale informacije, ki so potrebne za kakovostno opravljanje dela.

Z namenom informiranja zaposlenih bi bilo treba v podjetju Domel, d.o.o., povečati število oglasnih tabel, kjer bi bilo sproti prikazano, kaj se je doseglo in kaj bi bilo še treba narediti za dosego postavljenih ciljev. Na oglasnih tablah bi se nahajale tudi informacije o tem, kaj se dogaja v ostalih oddelkih, poleg tega pa bi bili o teh zadevah zaposleni obveščeni tudi na sestankih. Primerjava med oddelki bi lahko služila tudi kot dodatna motivacija. Treba bi bilo organizirati pogostejše zbore delavcev, kjer bi zaposleni dobili informacije o poslovanju podjetja, o tem, kaj se dogaja v organizaciji, o raznih novostih in spremembah. Za boljšo informiranost bi bilo treba pogosteje izdajati interno glasilo, kjer bi se dobile informacije o poslovanju podjetja, dogajanju v podjetju, drugih oddelkih in tudi druge informacije, povezane s podjetjem. Uveljavljena in dosledno uporabljena pravila in postopki menedžerjem dajejo več časa za druge odločitve. Posameznikom, ki so sposobni samostojno, odgovorneje in učinkoviteje ukrepati kot po veljavnih pisnih navodilih, morajo predpisi dovoljevati precejšno svobodo (Mihelčič, 2008, str. 481). V podjetju bi na podlagi razgovorov z zaposlenimi morali ugotavljati sposobnosti zaposlenih in potem s korekcijo predpisov in navodil za delo zaposlenemu dovoljevati večjo samostojnost, vendar samo v primeru, ko je za to sposoben, saj bi s tem zaposlenemu omogočili večjo svobodo, kar bi privedlo do večje kreativnosti in boljših idej, kar bi bila korist za celotno podjetje. V podjetju Domel, d.o.o., se kaže tudi potreba po izboljšanju obrazcev, ki se uporabljajo pri opravljanju letnih razgovorov, kjer bi izvedeli za načrte in želje posameznikov ter za njihove predloge. Dobre predloge zaposlenih je treba upoštevati, saj s tem lahko izboljšamo delovanje, zaposlenim pa upoštevanje njihovih predlogov služi kot dodatna motivacija za iskanje novih idej, kaj bi se še lahko izboljšalo. Želje zaposlenih bi lahko služile tudi kot podlaga organiziranju dodatnih izobraževanj. Strokovna usposobljenost in neprestano učenje sta dva poglavitna razloga za dobro opravljanje določenega dela. Pomembno je stalno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih ter pridobivanje izkušenj iz prakse. Na takšen način lahko podjetje bolje izkoristi potenciale zaposlenih in z njihovimi kreativnimi idejami izboljša



delovanje celotnega podjetja. Zaradi zahteve po visoki usposobljenosti zaposlenih, ki jo zahteva matrična struktura, je podjetje na dobri poti uresničevanja slednjega, saj zaposlenim omogoča usposabljanja in izobraževanja, vendar bi bilo treba zadeve v zvezi z izobraževanji nekoliko izpopolniti. Opaziti je, da nekateri vodilni niso primerni za delovna mesta, ki jih zasedajo, zato bi predlagali preverjanje vodstvenih sposobnosti vodij. Na podlagi ugotovitev bi bilo treba organizirati dodatna usposabljanja za določene vodje, ki se v fazi preverjanja niso izkazali za najbolj usposobljene. V primeru, da bi bilo po usposabljanjih ugotovljeno, da ti še vedno niso primerni za delo, ki ga opravljajo, bi bilo na to delovno mesto treba namestiti nekoga z boljšimi sposobnostmi. V ta namen je treba redno opravljati razgovore z zaposlenimi, njihove predloge beležiti in jih upoštevati, saj le tako lahko podjetje sledi, kakšne sposobnosti in kompetence imajo zaposleni v organizaciji. Treba bi bilo dopolniti opise posameznih delovnih mest, saj bi tako v evidenci imeli boljši pregled nad sposobnostmi zaposlenih. V sami proizvodnji zaradi sprememb plana zelo pogosto prihaja do zastojev, ki podjetju ne prinašajo dodane vrednosti. Planerji bi za optimalnejše priprave planov potrebovali natančnejše in pravočasnejše informacije tako iz prodaje, nabave kot tudi iz same proizvodnje in drugih odvisnih področij. To pomeni, da je nujno treba izboljšati sodelovanje med oddelki oz. PE in posameznimi področji, saj le tako lahko zagotovimo doseganje ciljev celotnega podjetja. Poleg izboljšanja sodelovanja bi planerji morali pogosteje sami preverjati, kaj bi po planu moralo biti realizirano in kakšno je dejansko stanje, to pomeni, da bi planerji morali z obiski proizvodnje redno izvajati takšne kontrole. Tako bi dobili natančne informacije in bi lahko optimalno korigirali plane. Z ustreznejšimi plani bi v podjetju dosegli naslednje:

• Zagotovili bi, da ne bi prihajalo do hitrih sprememb, ki bi v proizvodnji povzročile zmedo in posledično tudi zastoje.

• Izboljšali bi tudi potek oskrbe z materialom, saj le-ta velikokrat pride z zakasnitvijo, kar onemogoča optimalen potek proizvodnje.

• Izboljšalo bi se delo službe za kakovost, ker bi imela več časa za pregled kakovosti vhodnega materiala.

Tudi v sklopu proizvodnje bi bila potrebna pregled in dopolnitev delovnih navodil s poudarkom na standardih in ciljih kakovosti. S tem bi zaposleni natančneje vedeli, kaj se od njih pričakuje in kaj morajo delati, izognili bi se nejasnostim, ki dodatno privedejo do zastojev, velikokrat celo do lomov orodij in izmeta.



5. ZAKLJUČKI 6.1 OCENA UČINKOV Na podlagi dejstva, da organizacijska struktura v podjetju Domel, d.o.o., ne daje ustreznih rezultatov, smo podali rešitve, ki bi lahko pripeljale do izboljšanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja. Dopolnitev formalizacije v podjetju Zahteve standarda ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 14001, posebne zahteve panoge avtomobilske industrije ter specifične zahteve kupcev v podjetju narekujejo veliko podrejenost pravilom in s tem visoko stopnjo formalizacije na vseh nivojih v podjetju. Podjetje Domel, d.o.o., ima vzpostavljeno dokumentacijo, in sicer poslovnik vodenja, organizacijske predpise, priročnike, pravilnike, navodila za delo ter ostale zapise, vendar le-ta ni popolnoma dodelana in urejena. Zato bi bilo treba določene organizacijske predpise in delovna navodila dopolniti z vidika organiziranosti in organizacijske strukture, saj bodo tako zaposleni imeli jasnejšo predstavo o svojem delu ter svojih pristojnostih in odgovornostih. Izboljšanje informiranosti S pravočasnim informiranjem zaposlenih bi se v podjetju lahko izognili marsikateri težavi, saj bi zaposleni dobili informacije, ki so pomembne za njihovo delo, in bi to delo tudi bolje opravili. Vodilni bi morali svoje podrejene preko intranetnih strani podjetja in preko elektronske pošte informirati o vseh zadevah, ki so pomembne za njihovo delo, takoj ko sami prejmejo te informacije. Zaradi večje informiranosti zaposlenih bi v podjetju morali povečati število oglasnih desk in nanje redno pripenjati obvestila, treba bi bilo pogosteje izdajati interno glasilo Mozaik, preko katerega bi se zaposleni seznanili z dogajanjem v sami organizaciji. Ključno za boljšo informiranost zaposlenih pa bi bilo organiziranje rednejših zborov delavcev, predvsem pa rednejših sestankov. Redni sestanki Ocenjujemo, da bi bilo treba uvesti redne tedenske sestanke in po potrebi tudi izredne sestanke, na katerih bi se izmenjavala mnenja in informacije, potrebne za delo. Izvajanje sestankov pa ni pomembno samo za informiranost zaposlenih, ampak bi podjetje s tem lahko bolje izkoristilo umski potencial zaposlenih. Zaposleni najbolje poznajo proces, v katerem delajo, in imajo veliko idej, ki bi koristile celotnemu podjetju. Dobre ideje v preteklosti vse prepogosto niso bile cenjene in upoštevane, kar je treba spremeniti. Z realizacijo dobrih idej bi pripomogli k večji uspešnosti in učinkovitosti celotnega podjetja. Ocenjujemo, da bi redni sestanki spodbudili k večji pripadnosti zaposlenih podjetju in težnji k skupnemu cilju podjetja. Seveda ob predpostavki, da so mnenja zaposlenih upoštevana in dobre ideje realizirane. Usposobiti vodje Ugotavljamo, da v podjetju Domel, d.o.o., nekateri vodje niso usposobljeni za svoje delo. Treba bi bilo ugotoviti šibke točke vodij in jih na teh področjih



dodatno izobraziti in usposobiti. V primeru, da ta usposabljanja ne bi bila učinkovita, bi bilo vodilnega treba nadomestiti s kom sposobnejšim. Rednejši razgovori z zaposlenimi Z rednejšimi razgovori z zaposlenimi bi v podjetju dobili boljši pregled nad njihovimi cilji, željami, sposobnostmi in drugimi lastnostmi. S tem bi lažje uskladili cilje zaposlenih s cilji organizacije. Lažje bi vodili razvoj zaposlenih in določali njihova nadaljnja izobraževanja in usposabljanja. Uredilo bi se napredovanje zaposlenih, saj bi tako zaposleni napredovali po sposobnosti in ne po priljubljenosti. Ugotavljamo tudi potrebo po dodatnem izobraževanju vodij z namenom boljšega izvajanja razgovorov s podrejenimi. 6.2 POGOJI ZA IZVEDBO Prvi pogoj za uvedbo rešitev je v prvi vrsti interes predsednika uprave in direktorjev PE in področij, saj mora predsednik uprave odobriti samo izvedbo ter naloge delegirati posameznim direktorjem, drugi pogoj pa je čas. Zelo je pomembna je tudi pripravljenost posameznih vodij za sodelovanje. Vodje se morajo bolj zavedati odgovornosti, ki jih imajo do svojih podrejenih. Pri uvedbi sprememb ne vidimo zelo velikih finančnih stroškov. Nekoliko večji strošek bi predstavljala le izobraževanja.

6.3 MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA Podjetje Domel, d.o.o., se mora nenehno prilagajati vse hitrejšim potrebam in zahtevam okolja. Vse večja konkurenca, ki so se ji pridružili tudi kitajski proizvajalci, od podjetja zahteva veliko truda za obstoj na trgu. Podjetje ima pri večini kupcev vlogo razvojnega dobavitelja, kar zahteva veliko inovativnosti. Podjetje se je usmerilo tudi na trg avtomobilske industrije. Na področju avtomobilske industrije se načrtuje doseganje 15 % realizacije, kar pomeni dobro alternativo osnovnemu programu sesalnih enot. Treba pa je poudariti, da je pomemben razvoj tudi na ostalih področjih. Zaradi vse večjih sprememb in potrebe po prilagajanju zahtevam okolja se v podjetju Domel, d.o.o., kažejo tudi zahteve po spremembah in dopolnitvi organizacijske strukture. Podjetje mora stremeti k izboljšanju poslovanja, v svojo sredino bolj vključevati zaposlene in se bolj odpreti za njihove ideje in predloge ter jih tudi uporabiti z namenom izboljšanja, saj se le z inovativnimi idejami pride tako do novih produktov kot tudi izboljšav v sami organizaciji. Z namenom dopolnitve organizacijske strukture je v prvi vrsti treba izboljšati določena pravila in zaposlenim natančno določiti njihove pristojnosti in odgovornosti ter jih s tem tudi podrobno seznaniti. Veliko ljudi v podjetju je sposobnih za več, kot delajo, zato je treba izkoristiti njihove potenciale. Treba je zagotoviti pogoje, da bodo zaposleni čutili večjo pripadnost podjetju, in usmeriti njihovo delovanje k uresničevanju skupnih ciljev organizacije. Poleg tega je treba povezati organizacijske enote, da bodo med seboj bolje sodelovale in si posledično tudi lažje izmenjavale informacije ter sledile k istemu cilju. Izboljšave v podjetju Domel, d.o.o., so nujno potrebne, podjetje pa ima pri vpeljavi rešitev vse možnosti izboljšanja uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Černetič, M. (2007) Management in sociologija organizacij, Moderna organizacija, Kranj. Dimovski, V. (2000) Temelji organiziranja in odločanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Dimovski, V., Penger, S., Žnidaršič, J. (2005) Sodobni Management, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Dimovski, V., Penger, S. (2008) Temelji managementa, Pearson education limited. Ivanko, Š. (2000) Strukture in procesi v organizaciji, Visoka upravna šola, Ljubljana. Ivanko, Š. (2005) Teorija organizacije, Fakulteta za upravo, Ljubljana. Kavčič, B. (1991) Sodobna teorija organizacije, Državna Založba Slovenije, Ljubljana. Lipičnik, B. (2003) Organizacija podjetja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Lipovec, F. (1987) Razvita teorija organizacije, Založba Obzorja, Maribor. Mihelčič, M. (1993) Temelji organizacijske teorije, Moderna organizacija, Kranj. Mihelčič, M. (2008) Organizacija in ravnateljevanje, Fakulteta za računalništvo in informatiko, Ljubljana. Rozman, R., Kovač, J., Kotelnik, F. (1993) Management, Gospodarski vestnik, Ljubljana. Rozman, R., Mihelčič, M., Kovač, J. (2011) Sodobne teorije organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Rozman, R. (2000) Analiza in oblikovanje organizacije, Ekonomska fakulteta, Ljubljana. Vila, A. (1994) Organizacija in organiziranje, Moderna organizacija, Kranj. Vila, A., Kovač, J. (1998) Osnove organizacije in managementa, Moderna organizacija, Kranj. Vrčko, M., Erjavšek, B. (1998) Drugačen način organiziranja podjetij, Biro Praxis. Poglavje v knjigi: Ivanko, Š. (1994) Osnove organiziranja. Management – izbrana poglavja (Možina, S., urednik), strani 372–405, Didakta, Radovljica. Kovač, J. (1999) Mrežne organizacije. Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju – izbrana poglavja (Kovač, J., urednik), strani 321–328, Moderna organizacija, Kranj. Kovač, J. (1999) Organizacijske strukture v kompleksnem in dinamičnem okolju. Sodobna razlaga organizacije – izbrana poglavja (Kavčič, B., Kovač, J., urednika), strani 143–169, Moderna organizacija, Kranj. Poročila, interni dokumenti:



Domel, d.o.o. (2010) Poslovnik vodenja podjetja, 6 izdaja, 2010. Domel, d.o.o. (2009) Delovno gradivo: Srednjeročni poslovni načrt 2010–2014. Domel, d.o.o. (2010) Letno poročilo 2009. Domel, d.o.o. (2011) Letno poročilo družbe Domel Holding, d.d. Domel, d.o.o. (2011) Letno poročilo za leto 2010, Kadrovsko poročilo. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 2, april 2009. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 1, februar 2010. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 2, april 2010. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 3, julij 2010. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 4, september 2010. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 5, december 2010. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 1, april 2011. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 2, marec 2011. Glasilo podjetja Domel, Mozaik 3, junij 2011. Kovač, J. (2007) Zapiski predavanj: organizacijske teorije in osnove managementa. Spletne strani: Intranet podjetja Domel, d.o.o. http://intra.domel.si (29. 4. 2011). Organizacijska klima. http://www.biro-praxis.si (4. 7. 2011).

PRILOGE Priloga 1: Anketni vprašalnik.

KAZALO SLIK

Slika 1: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 131) ......................................................... 12 Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 129) ..... 23 Slika 3: Divizijska organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 44) ................ 24 Slika 4: Matrična organizacijska struktura (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 134) ........ 25 Slika 5: Trapezoidna organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 48) ............ 26 Slika 6: Mrežna organizacijska struktura (Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 141) ........................................................................................................................ 27 Slika 7: Procesna organizacijska struktura (Vir: Ivanko, 2000, str. 56) ................. 28 Slika 8: Timska organizacijska struktura (Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 145) ................................................................................................................. 29 Slika 9: Likertova struktura povezujočih žebljičkov (vir: Vila, Kovač, 1997, str. 140) ........................................................................................................................ 30 Slika 10: Projektna organizacijska struktura (vir: Lipičnik, 2003, str. 53) ............ 31 Slika 11: Lastniška shema skupine Domel (vir: Mozaik 2, 2011, str. 10) ............... 33 Slika 12: Struktura procesov v Domel, d.o.o. (vir: http//intra.domel.si, 2011) ... 40 Slika 13: Povezava med procesi glede na njihovo vlogo v sistemu (Vir: http//intra.domel.si, 2011) .................................................................................. 41



Slika 14: Matrična organizacijska struktura Domel, d.o.o. (vir: http//intra.domel.si, 2011) .................................................................................. 42 Slika 15: Organizacijska struktura razvoja (vir: http//intra.domel.si, 2011) ....... 43 Slika 16: Organizacijska struktura prodaje (vir: http//intra.domel.si, 2011) ...... 44 Slika 17: Organizacijska struktura nabave (vir: http//intra.domel.si, 2011) ......... 44 Slika 18: Organizacijska struktura splošnega področja (vir: http//intra.domel.si, 2011) ...................................................................................................................... 45 Slika 19: Organizacijska struktura PE Sesalne enote (vir: http//intra.domel.si, 2011) ...................................................................................................................... 46 Slika 20: Organizacijska struktura PE Komponente in orodja (vir: http//intra.domel.si, 2011) .................................................................................. 47 Slika 21: Organizacijska struktura PE EC-sistemi (vir: http//intra.domel.si, 2011) ............................................................................................................................... 48 Slika 22: Organizacijska struktura PE Motorji (vir: http//intra.domel.si, 2011) .. 49 Slika 23: Organizacijska struktura PE Avtomobilski program in EC-motorji (vir: http//intra.domel.si, 2011) .................................................................................. 50 Slika 24: Organizacijska struktura PE Laboratorijski sistemi (vir: intra.domel.si, 2011) ...................................................................................................................... 51

KAZALO TABEL Tabela 1: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 136) ......................................................................... 23 Tabela 2: Prednosti in slabosti divizijske organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 137) ......................................................................... 24 Tabela 3: Prednosti in slabosti matrične organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 138) ......................................................................... 25 Tabela 4: Prednosti in slabosti procesne organizacijske strukture (Vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 147) ......................................................................... 28 Tabela 5: Prednosti in slabosti timske organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, Žnidaršič, 2005, str. 145) ......................................................................... 29 Tabela 6: Prednosti in slabosti projektne organizacijske strukture (vir: Lipičnik, 2003, str. 54, 55) ................................................................................................... 32 Tabela 7: Gibanje števila zaposlenih v celotni skupini Domel (vir: Mozaik 2, 2011, str. 26) ................................................................................................................... 34 Tabela 8: Opisna statistika trditev pri hipotezi 1 (Vir: Anketa, 2010) .................. 57 Tabela 9: Korelacijska matrika trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010) ............ 59 Tabela 10: Opisna statistika trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010) ................ 61 Tabela 11: Korelacijska matrika trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010) .......... 63 Tabela 12: Opisna statistika trditev pri hipotezi 3 (vir: Anketa, 2010) ................ 65 Tabela 13: Korelacijska matrika trditev pri hipotezi 3 (vir: Anketa, 2010) .......... 67

KAZALO GRAFOV Graf 1: Lastniški deleži v Domel Holding, d.d. (vir: Letno poročilo Domel Holding, d.d., 2010, str. 8) .................................................................................................. 34 Graf 2: Struktura proizvodnje po skupinah izdelkov (vir: Letno poročilo, 2009, str. 12) .......................................................................................................................... 35



Graf 3: Gibanje količine proizvedenih izdelkov (vir: Mozaik 2, 2011, str. 12,13) . 38 Graf 4: Gibanje celotnih prihodkov (vir: Mozaik 2, 2011, str. 13,13) ................... 39 Graf 5: Gibanje dobička (vir: Mozaik 2, 2011, str. 12, 13) .................................... 39 Graf 6: Zaposlenost anketiranih oseb po poslovnih enotah in področjih (vir: Anketa, 2010) ......................................................................................................... 55 Graf 7: Zaposlenost po posameznih poslovnih enotah in področjih (vir: interni podatki kadrovske službe, 2011) ............................................................................ 56 Graf 8: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010) ...................... 58 Graf 9: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 1 (vir: Anketa, 2010) ..................... 58 Graf 10: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010) .................... 61 Graf 11: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 2 (vir: Anketa, 2010).................... 62 Graf 12: Povprečne ocene trditev pri hipotezi 3 (Vir: Anketa, 2010) .................... 65 Graf 13: Deleži odgovorov trditev pri hipotezi 3 (vir: Anketa, 2010).................... 66

KRATICE IN AKRONIMI AHU: airhandling units: klimatske naprave Al: aluminij BMC: bulk moulding compound: oblikujoča spojina v razsutem stanju DC motorji: enosmerni motorji EC sistemi: elektronsko komutirani sistemi PA: poliamid PC: profitni center PE: poslovna enota SiOK: Slovenska organizacijska klima SPSS: Statistical Package for the Social Sciences: računalniški program za

statistično obdelavo podatkov UK motorji: univerzalno komutirani motorji

Priloga 1: Anketni vprašalnik

MERJENJE ORGANIZACIJSKE KLIME Leto 2010

Spoštovani! S sledečim vprašalnikom želimo ugotoviti, kako se zaposleni počutijo v organizaciji in kako vidijo njene prednosti in tudi slabosti. V vprašalniku so navedene trditve, ki opisujejo različne vidike organizacije in njenega delovanja. Prosimo vas, da vsako trditev preberete in ocenite, koliko trditev drži za vašo organizacijo. Ocenjuje se z ocenami od 1 do 5. Ocenjujete tako, da obkrožite ustrezno številko na desni strani trditve. Ocenjujte tekoče, ni se potrebno preveč zadrževati pri posameznih trditvah. Najbliže resnici je navadno prvi občutek, ki ga dobite, ko preberete trditev. Anketa je anonimna, rezultati pa bodo uporabljeni za prikaz celovite slike organizacije, ne pa pogledov posameznikov. Seveda pa je to vaša priložnost izraziti svoje resnično mnenje in tako prispevati k naporom za izboljšave. Enote v DOMEL, d.o.o. Prosimo, da obkrožite!

1. PROIZVODNJA PE SE 2. PROIZVODNJA PE KO 3. MONTAŽA 4. APEC (avtomobilska) 5. TPP PE SE 6. TPP PE KO 7. PE MOTORJI RETEČE 8. PE ECM 9. PC ORODJARNA 10. PC OZI 11. RAZVOJNO PODROČJE 12. PODROČJE KAKOVOSTI 13. PRODAJNO PODROČJE 14. NABAVNO PODROČJE 15. FINAČNO RAČUNOVODSKO PODROČJE 16. SPLOŠNO PODROČJE 17. IP DOMEL 18. DOMEL HOLDING 19. TEHTNICA

Prosimo vas, da s pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi trditvami. Pri tem imejte v mislih tako svojo organizacijsko enoto kot celo organizacijo, kolikor jo poznate.

1 2 3 4 5

Sploh se ne strinjam

Delno se strinjam

Niti da niti ne Večinoma se strinjam

Popolnoma se strinjam

1. Naša organizacija ima velik ugled v okolju. 1 2 3 4 5

2. Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. 1 2 3 4 5

3. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5

4. Naša organizacija ima jasno oblikovano poslanstvo – dolgoročni razlog obstoja in delovanja.

1 2 3 4 5

5. Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. 1 2 3 4 5

6. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

7. Nadrejeni sprejemajo utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5

8. Zaposleni v naši organizaciji se zavedamo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5

9. Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. 1 2 3 4 5

10. Naše poslovodstvo je učinkovito. 1 2 3 4 5

11. Politika in cilji organizacije so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

12. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 1 2 3 4 5

13. V naši organizaciji so postavljene zelo visoke zahteve glede delovne uspešnosti.

1 2 3 4 5

14. Druge sodelavce in oddelke obravnavamo kot svoje cenjene stranke. 1 2 3 4 5

15. V naši organizaciji vodje cenijo dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5

16. V naši organizaciji cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5

17. Zaposleni ne bi zapustili organizacije, če bi se zaradi poslovnih težav znižala plača.

1 2 3 4 5

18. Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5

19. V naši organizaciji se v praksi uporablja stimulativni del plač. 1 2 3 4 5

20. Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5

21. V organizaciji so pristojnosti in odgovornosti medsebojno uravnotežene na vseh nivojih.

1 2 3 4 5

22. Vodje se pogovarjajo s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5

23. V organizaciji se pričakuje, da predloge za izboljšave dajejo vsi – ne le naši vodje.

1 2 3 4 5

24. Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5

25. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 5

26. Naše vodstvo spada med bolj uspešne v regiji (državi). 1 2 3 4 5

27. Naši vodilni vzgajajo svoje naslednike. 1 2 3 4 5

28. Naši oddelki imajo jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 1 2 3 4 5

29. Zaposleni v naši organizaciji smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5

30. Naša organizacija spada v primerjavi z drugimi slovenskimi organizacijami med bolj uspešne.

1 2 3 4 5

31. Odločitve naših vodij se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


Delno se strinjam



32. Imamo sistem napredovanja, ki omogoča, da najboljši zasedejo najboljše položaje.

1 2 3 4 5

33. Zaposlitev v naši organizaciji je varna oz. zagotovljena. 1 2 3 4 5

34. O tem, kaj se dogaja v drugih enotah, dobimo dovolj informacij. 1 2 3 4 5

35. Vodje nas spodbujajo k sprejemanju večje odgovornosti za svoje delo. 1 2 3 4 5

36. Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizaciji. 1 2 3 4 5

37. Ljudje si medsebojno zaupajo. 1 2 3 4 5

38. V naši organizaciji imam vsaj enkrat letno strukturiran (temeljit) razgovor s svojim vodjem.

1 2 3 4 5

39. V naši organizaciji so zadolžitve jasno opredeljene. 1 2 3 4 5

40. Organizacija zaposlenim nudi potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela.

1 2 3 4 5

41. Tisti, ki so bolj obremenjeni z delom, so tudi ustrezno stimulirani. 1 2 3 4 5

42. Pri postavljanju ciljev poleg vodij sodelujemo tudi ostali zaposleni. 1 2 3 4 5

43. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 1 2 3 4 5

44. Zaposleni cilje organizacije sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5

45. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. 1 2 3 4 5

46. V naši organizaciji odpravljamo ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 5

47. Zaposleni na vseh nivojih imamo realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5

48. Napake med preskušanjem novih načinov dela so v naši organizaciji sprejemljive.

1 2 3 4 5

49. Naši vodje nam jasno razložijo, zakaj smo dobili stimulacijo in zakaj ne. 1 2 3 4 5

50. Naša organizacija je učinkovita. 1 2 3 4 5

51. Zaposleni smo pripravljeni prevzeti tveganje za uveljavitev svojih pobud. 1 2 3 4 5

52. Zaposleni v naši organizaciji smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem.

1 2 3 4 5

53. Naši nadrejeni nam dajejo dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela.

1 2 3 4 5

54. Naše izdelke in storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 5

55. Zaposleni imajo jasno predstavo o tem, kaj se od njih pričakuje pri delu. 1 2 3 4 5

56. V naši organizaciji se vodje in sodelavci pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno.

1 2 3 4 5

57. Razumem in si lahko razložim vsebino plačilne liste. 1 2 3 4 5

58. Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5

59. Zaposleni zunaj organizacije pozitivno govorimo o njej. 1 2 3 4 5

60. Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 1 2 3 4 5

61. Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5

62. Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5

63. Vsi v naši organizaciji smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu zahteva.

1 2 3 4 5

64. V naši organizaciji med seboj mnogo bolj sodelujemo, kot pa tekmujemo. 1 2 3 4 5

65. Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila. 1 2 3 4 5

66. Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


Delno se strinjam



67. Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. 1 2 3 4 5

68. Dober delovni rezultat se v naši organizaciji hitro opazi in je pohvaljen. 1 2 3 4 5

69. Sistem usposabljanja je dober. 1 2 3 4 5

100. Zaposleni lahko vedno povedo, kaj mislijo o kriterijih za določanje delovnega učinka.

1 2 3 4 5

101. Dovolj je nagrad in priznanj za dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5

102. Moje mnenje šteje in se ga upošteva. 1 2 3 4 5

103. Ocenjevalci (presojevalci) moje osebne uspešnosti so objektivni. 1 2 3 4 5

104. Jasno nam je, na katero delovno mesto bi lahko napredovali. 1 2 3 4 5

105. Organizacija ve, kaj lahko od mene pričakuje, in mi daje najbolj primerno delovno mesto.

1 2 3 4 5

106 O predvidenih učinkih organizacijskih sprememb v svoji delovni sredini sem dovolj obveščen.

1 2 3 4 5

107. Vodje so dosegljivi za dodatno razlago nalog. 1 2 3 4 5

108. Cilj naše organizacije je imeti kompetentne kadre, ki zmorejo in hočejo dobro delati.

1 2 3 4 5

109. V naši enoti je delo učinkovito organizirano. 1 2 3 4 5

110. Ugled Domela nam odpira nove priložnosti na trgu. 1 2 3 4 5

111. Poznam usmeritve in korporacijsko politiko Domela. 1 2 3 4 5

112. Organizacija nagrajuje delovne rezultate skupine. 1 2 3 4 5

113. Ljudje so nagrajevani v skladu s svojimi učinki pri delu. 1 2 3 4 5

114. V naši organizaciji se dajejo samo tiste obljube, ki jih je moč izpolniti. 1 2 3 4 5

115. Ljudi se spodbuja k samostojnemu lotevanju pomembnih projektov. 1 2 3 4 5

116. Želim tudi v prihodnosti delati v Domelu. 1 2 3 4 5

117. Vodje nam dobro pojasnijo delegirano nalogo. 1 2 3 4 5

118. Sodelovanje z drugimi oddelki poteka nemoteno in bez čakanja. 1 2 3 4 5

119. Zastavljene naloge so nam popolnoma jasne in razumljive. 1 2 3 4 5

120. Vodje prisluhnejo argumentom podrejenih. 1 2 3 4 5

121. Nagrade in spodbude pri delu običajno pretehtajo pretnje in kritiko. 1 2 3 4 5

122. Kriteriji delovne učinkovitosti so visoki, za njihovo doseganje se moramo zelo potruditi.

1 2 3 4 5

123. Prosta delovna mesta poskušamo najprej zapolniti znotraj organizacije. 1 2 3 4 5

124. Razumem (kriterije) sistem horizontalnega napredovanja v naši organizaciji. 1 2 3 4 5

125 Prioritete nalog so jasno določene. 1 2 3 4 5

126. Razvojni cilji organizacije so poznani vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5

127. Moje najboljše sposobnosti so pri mojem delu dobro izkoriščene. 1 2 3 4 5

128. Zaposlenim je dana priložnost za uporabo vseh njihovih znanj. 1 2 3 4 5

129. Višina izplačanega bonusa realno odraža vloženo energijo in ustvarjen rezultat.

1 2 3 4 5

130. Vodje upoštevajo dobre predloge svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5

131. Organizacija nagrajuje delovne rezultate posameznika. 1 2 3 4 5

132. Popolnoma razumem naš sistem variabilnega nagrajevanja. 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


Delno se strinjam



133. Zaposleni imajo možnost sodelovanja pri postavljanju kriterijev lastne učinkovitosti.

1 2 3 4 5

134. Ocenjevanje uspešnosti se izvaja dovolj pogosto. 1 2 3 4 5

135. Poslovni procesi so učinkoviti. 1 2 3 4 5

136. Zaposleni lahko vedno povedo, kaj mislijo o kriterijih za določanje delovnega učinka.

1 2 3 4 5

137. Ali na svojem delovnem mestu občutite mobing (trpinčenje – neprijaznost, žalitve, neprimerna vedenja s strani vodje ali sodelavcev)?

1 2 3 4 5

Zadovoljstvo pri delu Naslednja vprašanja se nanašajo na doživljanje vašega osebnega zadovoljstva pri delu. Ocenite vsak vidik vašega zadovoljstva tako, da ob njem obkrožite eno številko od 1 do 5 glede na sledečo lestvico.

1 2 3 4 5 zelo

nezadovoljen nezadovoljen srednje

zadovoljen zadovoljen zelo zadovoljen

ZADOVOLJSTVO ...

Stopnja zadovoljstva

70. ... z delom 1 2 3 4 5 71. ... z vodstvom organizacije 1 2 3 4 5 72. ... s sodelavci 1 2 3 4 5 73. ... z neposredno nadrejenim 1 2 3 4 5 74. ... z možnostmi za napredovanje 1 2 3 4 5 75. ... s plačo 1 2 3 4 5 76. ... s statusom v organizaciji 1 2 3 4 5 77. ... z delovnimi pogoji (oprema, prostori) 1 2 3 4 5 78. ... z možnostmi za izobraževanje 1 2 3 4 5 79. ... s stalnostjo zaposlitve 1 2 3 4 5 80. ... z delovnim časom 1 2 3 4 5

Komentarji:

Documents

PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU DOMEL, … · Velik problem predstavlja sama organizacijska struktura, ki ni dovolj natančno dodelana in implementirana v prakso. Zaposleni