8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

1/29

UNIVERSITATEA DIN BUCURE TIȘ

FACULTATEA DE ADMINISTRA IE I AFACERIȚ Ș

MASTER CARO I

POZI IONAREAȚSTRATEGICĂ

Trad. după materialul ”ExploringCorporate Strategy” Gerry

Johnson, Kevan Scholes, ichard!hittington

Echipa nr.2

"atală #lorentina

Chiriac $onescu %lma

&nea Cristina

Talaeian "ardia

Bucur !i 2"#$ș

Cuprin%

0

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

2/29

$ntroducere.................................................................................................................................................. '

(. Elementele mediului organi)a ionalț .....................................................................................................*

'. %nali)a +ESTE......................................................................................................................... ........-

*. $ndicatorii cheie ai schimării............................................................................................................../

-. 0iamantul lui +orter.......................................................................................................................... (1

2. #or  țele gloale de la +il3ington........................................................................................................ .(1

4. $n5luen ele guvernamentaleț ................................................................................................................((

6. Crearea scenariilor7pa i de urmatș .......................................................................................................('

/. Crearea scenarilor..............................................................................................................................(2

8. $ndustrii si sectoare............................................................................................................................(4

(1. Sursa competi iei7 cadrul celor cinci 5or eț ț .....................................................................................(4

((. "ioin5ormatica9 convergen a medicine i a tehnologieiț ș .................................................................(/

1

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

3/29

In!r&'ucr

Scopul acestui capitol este de a :n elege care sunt 5or ele care in5luen ea)ă sauț ț ț

treuie luate :n considerare :n de)voltarea unei strategii. Există di5erite opinii re5eritoare la

5actorii decisivi :n de)voltarea i implementarea unei strategii. #ie se consideră ca 5actor ș

de5initoriu, mediul organi)a iei ;cu re5erire la identi5icarea oportunită ilor de mediu iț ț ș

de)voltarea unei strategii care să 5ructi5ice aceste oportunită i

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

4/29

Totodată se poate considera că sta3eholderii constituie veriga cea mai importantă :n

elaorarea i de)voltarea unei strategii, prin a teptările pe care le au i care pot in5luen a po)itivș ș ș ț

sau negativ strategia care va 5i urmată. $storia i cultura organi)a iei sau chiar similitudinileș ț

culturale ;:n ca)ul pro5esiilor< constituie 5actori care nu treuie negli=a i. >anagementul strategicț

 presupune, :n 5apt, :n elegerea i controlarea acestor 5or e care constituie, :n ansamlu, mediileț ș ț

organi)a iei.ț

+re)entul capitol are drept temă modul :n care managerii, at?t din mediul privat c?t

i din cel pulic pot să :nteleagă mediul incert :n care compania lor activea)ă. 0i5icultatea acesteiș

capacitati de comprehensiilitate re)ultă din o multitudine de motive. @n primul r?nd, no iunea deț

”mediu” :ncapsulea)ă multe in5luen e i tendin e, completate de complexitatea termenului căci,ț ș ț

 prolemele mediului organi)a ional sunt interconectate, indi5erent de prolema aparută.ț

Spre exemplu, o descoperire tehnologică, 5ie ea i la nivel in5orma ional, poateș ț

schima moduri de via ă, comportamente ale consumatorilor i atitudinile de achi)i ionare aleț ș ț

 unurilor i serviciilor. 0eci, :ntelegerea acestor conexiuni este vitală pentru construirea uneiș

imagini strategice a mediului de usiness. Totdată nu este de negli=at rapiditatea cu care

societatea se schimă. >ulti manageri consideră că ritmul schimării tehnologice i rapiditateaș

comunicării gloale contea)ă mult mai mult dec?t p?nă acum.

#. E()n!( )'iu(ui &r*ani+a i&na(ț

@n general, elementele mediului se re5ertă la macro7mediul organi)a iei, ceț

 presupune 5actorii de mediu cu impact mai mare sau mai mic asupra ma=orită ii organi)a iilor. Anț ț

 punct de plecare :l repre)intă >atricea +ESTE, care poate 5i utili)ată pentru a identi5ica modul

:n care 5actorii politici, economici, sociali, tehnologici, ecologici i legali in5luen ea)ăș ț

organi)a ia. %ceasta asigură taolul de ord din care se pot identi5ica tendin ele de schimare iț ț șse pot reali)a scenarii de de)voltare :n viitor.

Armătorul element al mediului organi)a ional este $ndustria sau Sectorul :n careț

compania activea)ă. %cest element :ngloea)ă totalitatea organi)a iilor care produc acelea iț ș

 produse sau servicii. Se poate apela :n acest ca) la %nali)a celor cinci 5or e sau la %nali)aț

%

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

5/29

concuren ei pentru a :ntelege dinamica competitorilor :n condi iile :n care industria se a5lă :ntr7oț ț

 permanentă schimare.

@n ca)ul celui de7al treilea element, Concurenta i +ia a, conceptul de grup strategicș ț

 poate 5i 5olositor pentru identi5icarea concuren ei directe si indirecte. 0esi de cele mai multe orițsimilare, asteptările consumatorilor nu sunt :ntotdeauna la 5el. #iecare are propria gamă de

cerin e di5erite, a căror importan ă poate 5i :nteleasă prin conceptele de segmentare de pia ă iț ț ț ș

5actori critici de succes.

2. Ana(i+a PESTEL

%nali)a +ESTE o5eră o imagine strategică a in5luen elor pe care 5actorii din macro7ț

mediu ac ionea)ă asupra organi)a iei. % a cum am preci)at anterior, ace ti 5actori suntț ț ș ș

interdepeneden i i multi dintre ei, interconecta i.ț ș ț

&

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

6/29

Exemple de in5luen ă a mediului organi)a ionalț ț

oy

>oilitatea

demogra5ica

Socio7cultural

'

%c iunile guvernamentaleț

@n anul '11*, guvernul rus a :nghe at --B dinț produc ia de ulei a gigantului u3os. %ceastăț

ac iune s7a des5ă urat la c?teva )ile după ceț șautorită ile l7au arestat pe directorul executivț>i3hail Khodor3ovs3y ;considerat a 5i cel mai ogat om din usia< pentru 5raudă i eva)iuneș5iscală. %cesta a 5ondat un grup de opo)i ie ;unț

acord tacit< prin care : i lua anga=amentul săș părăsească s5era politicii :n schimul evitarii

controlului a5acerilor sale.

Fac!&ru( ')&*ra,ic

0e la :nceputul anilor '111, gradul de:mătr?nire al popula iei a 5ost ine stailit :nț

economiile vestice.%cest lucru a produsschimări in plani5icarea distruuirii serviciilor de sănătate i educa ie. Totodată s7a 5ormat ceeaș ț

ce se nume te ”timp omă de pensionare”ș pentru a :nt?mpina regresul popula iei apta dețmuncă i cre terea rapidă a numărului deș ș

 pensionari. >odelul cererii pentru unuri ișservicii s7a adaptat la aceste schimări,

5urni)?nd at?t oportunită i c?t i amenin ătiț ș ț pentru sectorul privat

S&ci&-cu(!ura(

Cre terea consecin elor 5umatului i presiunileș ț șsociale aspura 5umătorilor din ările vestice auț

a5ectat considerail v?n)ările de igări pețaceste pie e. %ceste presuni au condusț

 pulicitate negativă, noi metode de ama=are iș promovare. ovite de taxe ridicate i deș proceduri care :ngreunea)ă activitatea,

companiile de tigări au :nceput să7 ișconcentre)e e5orturile pe de)voltare ișdiversi5icarea lumii, pe sectoare noi.

AFACEREA

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

7/29

Exemple de in5luen ă a mediului organi)a ionalț ț

 

elatii industriale

Sensiili)are ecologică

(

Furni+&rii

Anii 5actori nu pot 5i controla i, desi impactul lor țeste mare asupra organi)a iei. Dremea poate 5iț

considerată un ast5el de 5actor. Canicula 5ără precedent din Europa anului '11* a adusvenituri variate, 5ermierilor europeni. @n unele păr i ale Europei continentale, lipsa ploii ațcompromis recoltele de cereale, determinand

implicit cre teri ale preturilor, :n 5avoareaș5ermierilor "ritanici ;vremea din >area "ritanie

a 5avori)at recoltele de cereale<

Piața forței de muncă

@n anul '11-, multe organi)a ii a)ate pețservicii $T din Europa de Dest si %merica de

 ord au concediat anga=ati :n masă. %cesta a5ost re)ultatul apari iei societă ilor o55shore careț ț

i7au mutat activitatea cu preponderen ă :nș ț

$ndia ; 5or ă de muncă instruită dar plătităț ie5tin<

M'iu( c&(&*i

0upă anul '11*, Aniunea Europeană a lansatini iativa E%CF ce presupunea siguran aț ț produselor chimice 5olosite :n u) casnic. Scopul

acestei ini iative prevedea noi reglementărițre5eritoare la *1 111 de produse chimice puse

su testare pentru a demostra siguran a utili)ăriițlor. %u 5ost vi)ate mai ales sustan ele careț

 puteau cau)a cancer sau modi5icări genetice.%tutidine 5a ă de această ini iativă a 5ost tratatăț ț

cu ostilitate deoarece exista pericolul casustan ele să se teste)e pe animale.ț

 AFACEREA

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

8/29

%nali)a +ESTE

)

*R+",-."/-"

E+" legeaconcurenței a

ortei de muncăsanatate 3isiguranță4

5*-/-C stabilitate

gu#ernamentală politici de

taxarereglementarile

comertuluiexterior4

EC*,*6-C trendul produsului

național brut rateale dobanzilor

in7ațiesurse de#enit disponibile

EC**+-Cprotecția

mediului deeliminare ade3eurilor

consumul deenergie

 /E8,**+-Cin#estiții

gu#ernamentare 9n cercetare noidescoperiri #iteza

de trasnerte!nologic uzura

morală

S*C-*:C;/;R"

densitateapopulațieimobilitat

ea socialăsc!imbările

mediului de #iatăni#ele de educație

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

9/29

/. In'ica!&rii chi ai %chi)01rii

  Cu a=utorul acestor coordonate, organi)a ia va 5i capailă să identi5ice schimărileț

care se petrec :n macro mediu precum i in5luen a acestora asupra industrieisectorului :n careș ț

organi)a ia activea)ă.ț

  An un exemplu de indicator cheie al schimării este cel al av?ntului gloali)ării

unor industrii sau pie e. Cau)ele acestei gloali)ări accelerate sunt multiple, i anume9ț ș

• +e unele pie e, nevoile consumatorilor au devenit din ce :n ce mai similare. Spreț

exemplu, există o cre tere a omogenită ii gusturilor consumatorilor :n materie deș ț

 ăuturi so5t, =eansi, produse electronice i computere. 0eschiderea outleturilor >cș

0onalsHs :n ma=oritatea ărilor din lume indică similitudinea tendin elor :n materieț ț

de 5ast 5ood.• Cei care activea)ă pe pie ele gloali)ate au devenit consumatori gloali care cautăț

5urni)ori ce pot opera pe plan gloal. Spre exemplu, clien ii gloali ai unor 5irme deț

contailitate se asteaptă ca acestea să poată opera la nivel gloal.• 0e)voltarea canalelor de distriu ie i comunicare la nivel gloal acentuea)ăț ș

5enomenul de gloali)are ; exemplul internetului

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

10/29

scă)ute la nivel gloal, comparativ cu competitorii

care au drept avanta= de

cost, propria loca ie.ț

Spre exemplu, date

5iind di5eren ele deț

cost cu 5or a deț

muncă i 5iailitateaș

comunicării, companiile

de so5tIare i call7ș center sunt locali)ate :n $ndia, unde

gradul de speciali)are este :nalt iar personalul

este loI7cost.•

%ctivitatea guvernamentală conduce spre direc iațgloali)arii industriale. Schimările politice din anii 81 mi)au

 pe economia de pia ă,ț mani5est?ndu7se tendin e de a :ncura=aț

lierali)area pie elor i a schimurilor dintre na iuni. Gloali)area a continuat prinț ș ț

standardi)area tehnică a produselor din ma=oritatea statelor, mai ales :n ceea ce

 prive te industria de automoile, aerospa ială i a computerelor. Cu toate acestea,ș ț ș

este util de preci)at că :n multe sectoare industriale, reglementările speci5ice 5iecărei

ări persistă i reduc extinderea strategiilor gloale. 0upă anii '111, se poate remarcaț ș

o implicare vi)iilă a cetă enilor :n contextul gloali)ării i de)voltării statale7celț ș

mai important exemplu 5iind :ntalnirile din cadrul !orld Trade &rganisation.

=

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

11/29

. Dia)an!u( (ui P&r!r

 

@n cartea ”%vanta=ul competitiv al na iunilor”, >ichael +orter a conturat i explicatț ș

ceea ce poartă denumirea de ”0iamantul lui +orter” care ilustrea)ă ideea potrivit căreia sunt

motive inerente pentru care unele na iuni sunt mai competitive dec?t altele la 5el cum i uneleț ș

industrii sunt mai competitive dec?t altele.

0inamantul lui +orter a 5ost 5olosit :n diverse moduri. a nivel na ional a 5ost utili)atț

de guverne pentru a aorda politici ce :ncura=ea)ă avanta=ul competitiv al industriilor lor.

  $mplica iile diamantului lui +orter pot a=ută i la competivitatea relativă a di5eritelor ț ș

regiuni din cadrul unei singure na iuni. %st5el se anali)ea)ă i importan a grupărilor deț ș țorgani)a ii din aceea i industrie deoarece sunt importante pentru economia regională. Economiaț ș

regională este preocupată de eliminarea circumstan elor ne5avoraile i alegerea investi iilor :nț ș ț

sectoarele noi.

3. F&rț( *(&0a( ' (a Pi(4in*!&n

  #or ele gloale pot avea un impact di5erit :n di5erite părti ale acelea i companiiț ș

  @nceputul secolului '( o5eră provocări dure pentru organi)a iile a)ate pe produc ieț ț

din economiile de)voltate. %cest lucru este valail mai ales pentru producătorii de materiale de

 a)ă precum sticla i o elul. +il3ington, cu sediul :n St Felens, >area "ritanie, :ncepe 5aricareaș ț

10

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

12/29

sticlei :n (/'4. 0escoperirea ma=ora pentru companie a 5ost de)voltarea procesului de 5aricare a

5oilor de sticlă din (828, lucru ce a dus la expansiunea interna ională a companiei. #oile de sticlăț

au două utili)ări ma=ore, :n industria construc iilor pentru 5erestre i u i dar i pentru sistemele deț ș ș ș

geamuri ale automoilelor.

$. In,(un ( *u5rna)n!a(ț

  +rolemele din acestă categorie au dus la cre terea comer ului lier, reglementări cuș ț

 privire la standardele de i)olare a caselor i clădirilor de irouri i ac iunile guvernului de aș ș ț

atrage investi ii străine7 de exemplu loca iile de producere a instala iilor pentru automoile.ț ț ț

G(&0a(i+ara pi (&rț

  $ndustria automoilelor a 5ost extreme de gloali)ată, principalii producători operea)aă

:n di5erite păr i ale lumii. +rogramele lor de standardi)are i7a 5ăcut să pre5ere 5urni)orii care ar ț

 putea externali)e la nivel mondial. @n schim industria construc iilor este 5oarte 5ragmentată,ț

metodele i cerin ele varia)ă de la un continent la altul. Cliama este o prolema :n acestș țdomeniu.

G(&0a(i+ara c&%!uri(&r

  Sticla a 5ost un produs 5ragil, greu i ie5tin. Transportul maritim nu era e5icient iș ș

necesita i o investi ie mare de capital.ș ț

C&)p!i ia *(&0a(1ț

  Ca urmare a unor din aceste 5or e, numărul companiilor producătoare de sticlă a scă)ut.ț

a :nceputul anilor '111 erau doar 4 mari companii producătoare de sticlă, din care doar primele

* erau pre)ente pe pie ele din :ntraga lume.ț

11

Structurafrmei

strategia

Condițiile

cereri

Stareaactorilo

r

-ndustriileconexe 3ide spri$in

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

13/29

  +ot exista condi ii speci5ice care a=ută la explicarea avanta=ului la nivel na ional.ț ț

Carcteristicile cererii locale modelea)ă caracteristicile avanta=ului unei organi)a ii. 0e exempluț

a teptările mari ale =apone)ilor de la echipamentele electrice i electronice au o5erit un impulsș ș

 pentru acele industrii din Japonia i le7a condus către dominarea gloală a acestor sectoare.ș

  & industrie de succes poate duce i la succesul industriilor conexe i de spri=in. @nș ș

Singapore serviciile portuare i industriile de reparare a navelor sunt reciproc avanta=oase.ș

  @n Germania tendin a sistematică a proceselor de management a dus la 5urni)area deț

5iailitate i excelen ă tehnică :n industriile de inginerie. ivalitatea internă din cadrul unei ăriș ț ț

duce la descoperirea unor avanta=e competitive ce aduc ene5icii i pe scară gloală. Exempluș

sunt industriile prelucratoare de ere din &landa i 0anemarca i industria 5armaceutică dinș șEleve ia.ț

  &rgani)a iile individuale au 5olosit această metodă pentru a identi5ica avanta=ele. 0eț

exemplu companiile producatoare de ere olande)e, precum Feine3en, au ene5iciat de

re)ultatele gloali)ării timpuri date de natura pi tei olande)e. "enetton a atins succesul la nivelț

mondial prin intermediul unei re ele de producători independenti.ț

6. Crara %cnarii(&r-pa i ' ur)a!ș

  %t?t industria editării de căr i, c?t i industria energetică se con5runtă cu schimarile deț ș

mediu care sunt greu de pre)is pe a)a experien ei sau a anali)ei istorice.ț

 Industria editării de carti: Scenarii din configurătii de factori 

12

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

14/29

  Pasul 1: Identificarea factorilor de mediu ce au un impact mare sau o incertitudine ridicată

%9 0e)voltarea pie ei de comunica ii electroniceț ț

"9 +ercep ia consumatorului de căr i :n compara i cu sustituentul electronicț ț ț

C9 Costul h?rtiei i a celorlalte materiale neprelucrateș

09 Cheltuielile i reglementarile guvernamentaleș

   Pasul 2: Identificarea diferitelor posibilită i din viitor raportându-ne la factori:ț 

%9 ;i< 0e schimare rapidă

  ;ii< 0e schimare masurailă

"9 ;i< #avoraili

  ;ii< e5avoraili

C9 ;i< >ari i :n cre tereș ș

  ;ii< Staili)a iț

09 ;i< Ce vin :n spri=inul căr ilorț

  ;ii< Ce vin :n spri=inul in5orma iilor electroniceț

1%

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

15/29

  Pasul 3: Construirea scenariilor de configura ii plauzibili de factoriț 

Scenariul (9 #ără o mare schimare

  +ercep iile 5avoraile ale consumatorului asupra car ilor :n compara ie cu sustituen iiț ț ț ț

electronici ;";i

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

16/29

'. Satul verde

  Scenariul presupune pre)en a unor noi 5orme de generare de energie, dar cu o culturăț

 parohială de păstrare a produc iei la o scară mică, utili)ată local. %ccentul s7ar pune pe o inereaț ț

de suven ii si de)voltarea unor tehnologii noi, ver)i”. &portunită ile de generare a energieiț țlocal, ale tehnologiilor regeneraile, i :ncăl)irea urană ar putea 5i studiate. Guvernul este 5oarteș

 proail să puna accentul pe partea socială.

*. Cura=oasa lume nouă

  Altimul scenariu prevede un viitor cu celule de comustiil pentru depo)ite aproape

nelimitate ca spa iu de stocare, cu pierderi de transmisie negli=aile, i multe alte 5orme noi deț ș

 producere de energie ;regeneraile, producere de energie cu hidrogen, produceri de energie

locale

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

17/29

Anele proleme de mediu precum disponiilitatea materiilor prime, tehnologiile de transmitere iș

stocare, pre ul i cererea ulterioară sunt de o importan ă crucială. Aneori nu este posiilăț ș ț

reali)area acestor scenarii chiar si pe perioade scurte. Scenariile sunt construite pe a)a unor 

considerente logice.

  0istriuirea i de)aterea acestor scenarii a=ută managerii sa :n eleagă ceea ce esteș ț

important din mediu. Ei treuie să elaore)e stragii pentru 5iecare scenariu posiil, i săș

monitori)e)e permanent mediul pentru a adapta scenariile la schimările apărute. %st5el

scenariile sunt utile c?nd treuie să se proiecte)e strategiile pe termen lung, cel pu in 2 ani.ț

8. In'u%!rii %i %c!&ar

  $mpactul 5actorilor de mediu apare de cele mai multe ori :n mediul apropiat al

organi)a ie de aceea este important să se studie)e concuren a din cadrul industrei. 0inț ț

 perspectiva managementului strategic este important pentru o organi)a ie să :n eleagă 5or eleț ț ț

competitive care ac ionea)ă asupra i :ntre organi)a iile din aceea i industrie.ț ș ț ș

  Este important că limitele unei industrii se pot schima, de exemplu prin convergen aț

industriilor anterior separate. Convergen ă este :n ca)ul :n care industriile anterior separate :ncepț

să se suprapună :n ceea ce prive te activită ile, tehnologii, produse i clien i. Convergen a ar ș ț ș ț ț

 putea 5i condusă de aprovi)ionare atunci cand organi)a iile :ncep să se comporte ca i cum ar ț ș

exista legături :ntre ramurile de activitate. An exemplu este sectorul pulic, cu toate acele

departamente de educa ie, educa ie i tiin ă, educa ie i ailită i. Grani ele unei industrii suntț ț ș ș ț ț ș ț ț

a5ectate i de comer ul online ce o5eră noi posiilită i de v?)are. Consumatorii văd :n toate acesteș ț ț

convergen e ene5icii. Convergen a poate aparea i prin satis5acerea cereri pie ei :n ca)ul :n careț ț ș ț

consumatorii :ncep să se comporte ca i cum industriile coverg. 0e exemplu :nlocuiesc un produsș

cu un altul, televi)oare i +C. Sau văd legături :ntre produse complementare i le doresc laș ș

 pachet, de exemplul pachetul de vacan ă.ț

1(

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

18/29

#". Sur%a c&)p!i ii- ca'ru( c(&r cinci ,&r ț ț

  @n a5aceri treuie să o ii un avanta= 5a ă de concuren i i po i 5ace acest lucru dacă iei :nț ț ț ș ț

considerare i al i 5actori de mediu nu doar pe cei direct i. Cele 2 5or e ale lui +orter este oș ț ț țmetodă de a evalua atractivitatea unui domeniu.

  Cand se utili)ea)ă acest model este esen ial să cunoa tem următoarele9ț ș

o %cest model treuie adaptat pentru 5iecare a5acere :n parte. 0e exemplu o

companie aeriană ar putea concura simultan pe mai multe pie e, internă iț ș

externă, poate avea clien i ce călătoresc :n timpul lier, :n interes de muncă,ț

transport mar5ă.o @n elegerea conexiunilor dintre 5or ele concuren iale i 5actorii cheie din macroț ț ț ș

mediu este esen ială. 0e exemplu schimările tehnologice pot distruge multe dinț

avanta=ele competitive ce au prote=at organi)a iile cu o istorie puternică. @nț

serviciile pulice acest lucru ar putea :nsemna schimările politice, un nou

guvern

1)

Competiți

a dindomeniu

5otențialiiintrați pepiață

Furnizorii Clienții

5roduselede

substituție

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

19/29

o Cele cinci 5or e nu sunt independente unele de altele. +resiunile din un segment potț

declan a schimări :n altul. 0e exemplu poten ialii intra i pe pia ă pot gasi alte canale deș ț ț ț

distriu ie.ț

##.Bi&in,&r)a!ica9 c&n5r*n a )'icin i a !hn&(&*iiț ș

  Schimarile :n mediul de usiness poate crea oportunită i concomitent cu convergen aț ț

industriilor. 0ar aceasta ridică un număr de alte proleme strategice despre cum aceste

oportunită i vor 5i reali)ate :n practică.ț

  a mi=locul anilor '111, industria medicală a interac ionat din ce :n ce mai mult cu alteț

sectoare precum $T7ul, produsele chimice 5ine, i agricultura. Arm?nd 5inali)area schi eiș ț

genomului uman, liderii industriei au 5ost :n procesul de coordonare i valori5icare aș

cuno tiintelor despre gene, proteine i )aharuri. Cea mai mare arie :n care are loc convergen a aș ș ț

5ost cu tehnologia in5orma iei, create de capacitatea stocării in5orma iilor genetice complexe iț ț ș

de manipularea volumelor mari de date. %ceasta a permis :munăta irea :ntelegerii olilor laț

nivel molecular ;de exemplu genele anormale

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

20/29

consolidare prin care doar c? iva =ucători o să : i construiască capacita ile ioin5ormatice prinț ș ț

achi)i ii sau 5u)iuniț

A)nin ara ' in!rarț

%menin area intrării va depinde de măsura :n care există ariere la intrarea pe pia ă. %cesteaț ț

repre)intă 5actori care treuie să 5ie depă iti de către companiile nou intrate pe pia ă, dacă vor săș ț

concure)e cu succes.

"arierele de intrare o5eră :nt?r)ieri la intrarea pe pia ă i pot descura=a anumite a5aceri ceț ș

doresc să pătrundă pe pia ă.ț

"arierele tipice sunt următoarele9

• Economiile de scară 9 @n unele industrii, economiile de scară sunt extrem de importante9

de exemplu, :n produc ia de automoile, :n distriu ie ;de exemplu, 5aricarea erii< sauț ț

:n v?n)ări i mar3eting. 0ar, scara viailă din punct de vedere economic nu se potrive teș ș

oricărei industrii. 0e exemplu, internet an3ing necesită un număr de (1.111 de clien iț

 pentru a 5i viaile ;:n special :n ca)ul :n care acestea sunt dintr7o ni ă pro5itailă

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

21/29

• Experien ă +rimii intra i pe pia ă capata o experien ă de c? tig mai devreme dec?tț ț ț ț ș

al ii. .%cest lucru le poate o5eri un avanta= :n ceea ce prive te costul i sau clientii ț ș ș

5urni)orii de loialitate.• egisla ia sau ac iune guvernamentală. estric iile legale privind concuren a varia)ă deț ț ț ț

la cele prin revet, la reglementarea pie elor ;de exemplu, produse 5armaceutice i deț ș

asigurare

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

22/29

0in anul '11-, rivalitatea competitivă dintre operatorii de re ele de tele5onie a devenitț

intensă :n ma=oritatea ărilor.ț

@n >area "ritanie, motivarea clien ilor se 5acea prin o5erirea de pachete promo ionale.ț ț

$ni ial, :n ca)ul :n care un client amenin a să se retragă, operatorii le o5ereau un nou tele5onț țgratuit i mai multe luni gratuite de :nchiriere a liniei tele5onice.+?nă :n '11-, cea mai mareș

amenin are pe această pia ă a 5ost convergen a tele5oniei moile cu +0%7urile ;+ersonal 0igitalț ț ț

%sisten i< i cu internetul ;de exemplu, >S >esagerarea "ritanie,ț

vă)ute ca o constr?ngere ma=oră pentru de)voltarea lor. 0e asemenea, puterea 5urni)orilor cre teș

:n ca)ul :n care acestea au o gamă largă de clien i, care reduce dependen a lor de oriceț ț

client.Totodată există posiilitatea 5urni)orilor de a concura direct cu cumpărătorii lor ;acest

lucru este numita integrare :nainte< :n ca)ul :n care nu o in pre urile solicitate.ț ț

21

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

23/29

Grupuri %!ra!*ic

+entru indenti5icarea grupurilor strategice există o serie de caracteristici cu in5luen ăț

asupra organi)a iei.ț

Sc&pu( ac!i5i!a!i(&r9

• Extinderea diversitatii produsului sau serviciuluiN• Extinderea acoperirii geogra5iceN•  umarul de segmente de piata deserviteN• 0istriuirea canalelor utili)ateN

 

An*a:a)n!u( ,a 1 ' r%ur%9ț

• Extinderea randuluiN• E5ort de mar3eting;răspandirea de reclamă, numarul de van)ari"%7urilor.ț

Cartogra5ierea grupurilor strategice poate o5eri perspective :n structurile competitive aleindustriei sau sectoarelor, precum i oportunită ile i constr?ngerile de de)voltare.ș ț ș

a mi=locul anilor '111 au existat trei tipuri de institu ii care o5eră cursuri de >"% :nț

&landa9 universită i traditionale, coli7pro5it de a5aceri ;#&"ES"%7ul la #+"Ss a 5ost, :n general, mai mult axat peț

:nvă area practica, ceea ce l7a 5ăcut atractiv pentru managerii de=a activi pe piata. >ul i studen iț ț ț

22

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

24/29

au avut de=a diplome de la o universitate sau politehnică. >ai multe dintre aceste coli au primitș

acreditare din partea Consiliul olande) de validare.

+olitehnicile ;in olande)a numite HFogeScholen”< au atras adesea studenti din regiune si

le7au o5erit o educatie axata mai mult pe aplicarea de teorie decat pe de)voltarea gandiriiconceptuale. Anele dintre politehnici au 5urni)at diplome de >"%, in unele ca)uri in cooperare

cu universitati din AK.

Ba+ ' %*)n!ar a pi!i9

Tipu( ' ,ac!&r Pi!( ' c&n%u) Pi!( in'u%!ria(Caracteristicile

oamenilororgani)atiilor 

Darsta, sex, rasa

Denit

0imensiunea 5amilieiocatie

Stil de viata

$ndustria

ocatia

0imensiuneaTehnologia

+ro5itailitatea

>anagementulCumpararea 0imensiunea achi)itiei

oialitatea 5ata de rand

Scopul utili)arii

Comportamentul 5ata de

achi)itie

$mportanta achi)itiei

Criteriul de alegere

%plicatia

$mportanta achi)itionarii

Dolumul

#recventa de achi)itie

+rocedura de achi)itie

Criteriul de alegere

Canalul de distriutie evoile si pre5erintele

consumatorului 5ata de

caracteristicile produsului

Similaritatile produsului

+re5erinte 5ata de pret

+re5erinte 5ata de rand

Caracteristici dorite

Calitatea

Cerintele de per5ormanta

%sistenta din partea

5urni)orilor 

+re5erintele 5ata de rand

Caracteristici dorite

Calitatea

Cerintele 5ata de serviciu 

• Cota de pia ă relativă ;adică, ponderea :n raport cu cea a concuren ilor< :ntr7un segmentț ț

de pia ă este un considerent important. &rgani)a iile care au construit cea mai mareț ț

2%

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

25/29

experien ă :n deservirea unui segment de pia ă ar treui nu doar sa aia costuri mai miciț ț

ci, de asemenea, treuie sa construiasca relatii care pot 5i di5icil pentru altii de a le

destrama. +ro5ilul clientilor interesati poate varia pe 5iecare segment de piata si de aici

Hproducatorii” sunt predispusi sa otina avanta=e in segmentele ce se potrivesc ca o

manusa pe particularitatile lor 5orte.

+ie ele pot 5i segmentate :n mai multe moduri di5erite, dar acest lucru treuie să se re5ereț

:ntotdeauna la nevoile clientului.

OnScrn 'i%p(a;%

$n noiemrie '11*, HeI >illennium >edia $nternational” au anuntat detaliile unui studiu

despre segmentarea pietei reali)at de partenerii +rincipia. Compania a 5ost o companie de

 pulicitate media speciali)ata in reclamele a5isate in miscare, ce se a)au pe tehnologia

E0. %u 5ost aproape să lanse)e un nou produs avansat pentru vremurile sale, numit

H&nScreen”. %nali)ele au sugerat segmentarea pe di5erite oiceiuri ale consumatorului si au

identi5icat numeroase segmente9 retail, semnali)arepanouri, transporturi, arene in7door,

evenimente outdoor, schimuri 5inanciare si inchirieri si piete moile. %cestea erau toate

sucategorii din totalul de piete de semnali)aredisplay, dar repre)entau segmentele unde

trasaturile particulare ale H&nScreen” ar 5i 5ost in special apreciate de consumatori.

Sa*a

#ondata in (82(, Saga a castigat atentie nationala prin 5urni)area de vacante ie5tine si tururi

 pentru pensionarii ritanici 7 in particular prin 5urni)area de o5erte in extra se)on.

%ceasta strategie a avut un succes atat de mare incat compania curand s7a de)voltat intr7o

companie de turism cu servicii 5ull tintind catre consumatorii mai in varsta;peste 21 de ani

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

26/29

turism, compania o5erea o paleta larga de servicii, precum carti de credit, cota de utili)are si

investitii si 5urni)area de in5ormatii si produse legate de sanatate 7 precum asigurare

medicala si suplimente de mancare.

+uteai sa cumperi o masina noua cu Saga. 0e asemenea 5urni)a servicii de tele5onie si era un5urni)or de $nternet. % avut un timp indelungat propria revista, pana si propriul post de radio

in cateva )one din >area "ritanie.

ICI

$n '11* H$mperial Chemical $ndustries”;$C$0 de lire ; O /.2 >0 Euro

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

27/29

direc iona gresit catre pulicul tinta, deoarece :n multe pie e clientul strategic ac ionea)ă caț ț ț

un Mgate3eeperM pentru utili)atorul 5inal.

#actorii critici de succes sunt acele caracteristici ale produselor care sunt pretuite de un

grup de consumatori si de aici organi)atie treuie sa excele)e comatand competitia.

  Ca! ' )u(! c&n!a+a in'u%!ria<

An un inceput intr7o strategie este sa alegi o industrie pro5itaila in care sa concure)i. 0ar oare

doar aleg?nd industria potrivita contea)a mai mult decat a avea tipurile potrivite de competente si

resurse

$mportanta industriilor in a determina per5ormantele organi)ationale a evoluat in ultimii ani.%cest lucru a condus la o de)atere despre strategia de a concepe modul :n care organi)a ia ar ț

treui sa 5ie orientata spre exterior, :ncepand cu competente si resurse proprii ale organi)atiei.

>anageri care 5avori)ea)ă o aordare externă se uita :n primul rind :n a5ara organi)a iei, deț

exemplu, construirea cotei de piata in industriile lor prin 5u)iuni si achi)itii sau mar3eting

agresiv. >anagerii care 5avori)ea)ă o aordare interna isi concentrea)a atentia in interiorul

organi)atiei, promovand ailitatile oamenilor lor sau cultivarea de tehnologii.

%vocatul principal al aordarii externe este >ichael +orter, pro5esor la Farvard "usiness School

si 5ondator al Consulting Group >onitor. An sceptic in5luent al acestei aordari este ichard

umelt, un student la Farvard "usiness School, actualmente activand la Aniversitatea din

Cali5ornia, os %ngeles. +orter , umelt si altii au 5ăcut o serie de studii empirice examinand

importanta relativa a industriilor in explicarea per5ormantelor organi)atiilor.

 0e oicei, aceste studii iau un esantion mare de 5irme si compara masura :n care o variatie a

rentailitatii se datorea)ă unor 5irme sau industrii ;controlarea pentru alte e5ecte, cum ar 5i

dimensiunea

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

28/29

Cele doua studii constata ca mai multe din variatiile rentailitatii se datorea)ă 5irmelor mai

degraa decat industriilor P 5irmele au contori)at -6 la suta din studiul de 5aricatie a lui umelt.

 $mplicatia din aceasta lucrare este aceea ca 5actorii speci5ici 5irmei in5luentea)a, in general,

rentailitatea, mai mult decat 5actorii din industrie. #irmele treuie :ncura=e)e cu atentiecompetentele si resursele proprii.

Studiile lui +orter si >cGahan sugerea)a ca unele industrii in5luentea)a pro5itailitatile 5irmelor 

memre mai mult decat altele , cu alte cuvinte, pro5itailitatile lor se interclea)ă.

Op&r!uni!a!i p %*)n! n&i p pia!a

Cautarea unui nou segment de piata poate 5urni)a oportunitati pentru a5acerea ta, dar  produsul sau serviciul ar putea su5eri modi5icari. 0aca punem accent pe van)area emotiilor din

spatele produsului, alternativele pot 5urni)a o noua piata potential . 0e exemplu, HThe

"odyShop”, operea)a la nivel emotional industria de cosmetice, provocand acceptiunea generala

asupra industriei. %cest lucru a 5ost otinut prin producerea de produse pur 5unctionale, a se lua

la cunostinta lipsa impachetarii excesive sau a pulicitatii exaggerate cee ace a creat un spatiu

nou pe piata prin atragerea de consumatori ce si7au dorit produse de ingri=ire a pielii de calitate

5ara alti aditivi si chimicale nocive. $n contrast, HStaruc3s”, lantul de ca5enele, au creat un nou

spatiu pe piata prin trans5ormarea autului de ca5ea mai degraa intr7o experienta emotionala

decat una 5unctionala. % 5ost creata o atmos5era speciala pentru momentul cand savure)i o ca5ea.

Op&r!uni!a!i p !r)n (un*

+re)icerea impactului pe care il pot avea schimarile pe termen lung la nivel macro sau in

mediul competitional este importantă pentru ca ast5el iti dai seama cum va 5i a5ectat

consumatorul. &rgani)atiile pot otine primele avanta=e in acest 5el. HCisco Systems” au

 previ)ionat ca se va crea o nevoie insemnata pentru schimuri de date de mare vite)a asa ca au5ost :n 5ata tuturor prin producerea de echipamente ce se adresau acestei nevoi viitoare. Ei au

identi5icat un nou spatiu pe piata pentru ca nimeni nu intelesese implicatiile pe care le7a avut

 oom7ul internetului. %sta a insemnat ca ei au putut proiecta si o5eri produse special concepute

cu mult inaintea rivaliilor, o5erindu7le in acest sens un important avanta= competitiv.

2)

8/18/2019 Poziționarea Strategică Final

29/29