Alagić Igor

POSLOVNA ORGANIZACIJA(Pitanja i odgovori za prvi parcijalni ispit)

1.*PRIRODA ORGANIZACIJE... (Sikavica, Novak i Draft)...

Po nekim autorima organizacija ukljucuje cjelokupno ponasanje ucesnika dok je drugi izjednacavaju sa ukupnim sistemom drustvenih i kulturnih odnosa. Necemo pogrijesiti ako kazemo da je organizacija: klinicki centar, merkator, razni univerziteti i sl. Pa prema raznim definicijama organizacije Sikavica i Novak posmatraju organizaciju kao svjesnu zajednicku aktivnost ljudi usmjerenu na trazenje primjernih rijesenja za probleme koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva. Ili Draft koji kaze da je samu organizaciju tesko vidjeti i da je narucito tesko vidjeti njen socijalni sistem. Na posljetku kazimo da iz definicije kojom se koristi Draft da opise organizaciju, proizilazi da su organizacije drustvena lica, ciljno su usmjerene, dizajnirane su kao sastavni i koordinirani aktivni sistem i spojene su sa spoljnom okolinom. Dakle organizacije su stvorene od ljudi i njihovih medjusobnih veza, sto znaci da organizacija postoji kada ljudi uticu jedni na druge kako bi prestavili bitnost funkcija koje pomazu u postizanju ciljeva.

2.*EMITOLOSKO ZNACENJE ORGANIZACIJE...

Rijec oraganizacija potice od grcke rijeci ˝ergon˝ (rad, djelo, cin) i iz nje izvedene ˝organon˝ (u izvornom znacenju: orudja, alati). Rijec organizacija upotrebljava se u smislu: ustrojstvo, uredjenje, sistem, drustvo, preduzece i sl. Pa prema tome organizacija moze biti: dovodjenje u uredjeni sistem, stvaranje, oblikovanje i sl (ona je dakle red). S druge strane to je grupa ljudi sjedinjenih zajednickim programom, ciljem ili zadatkom. U savremenom jeziku rijec organizacija se vrlo siroko upotrebljava. Ona oznacava proces organizovanja i rezultat procesa organizovanja. Pri tome pojam organizacije podrazumjeva dovodjenje u uzajamni odnos i sklad svih elemenata da bi se izgradila jedna konbinovana struktura i da bi na kraju organizaciona struktura mogla ostariti svoj zacrtani cilj. Krajnji cilj organizovanja je uciniti ljucku saradnju efikasnijom i cilj da inplicira red i poredak koji je rezultat djelovanja covjeka opremljenog odgovarajucim tehnickim sredstvima.

1

3.*DEFINISANJE ORGANIZACIJE... (Taylor i Daft)...

Kratko receno organizacija je bilo koja grupa ljudi, koji zele dostici ciljeve koje kao pojednici ne bi mogli ostvariti.- Tejlorova definicija - unaprijed osmisljena forma odnosa gdje rukovodstvo misli, a radnici samo izvrsavaju naradjenja.- Daftova definicija – ciljno usmjerena drustvena lica dizajnirana kao promisljeni sastavni i koordinirani aktivni sistem, koji su spojeni sa spoljnom okolinom (pomaze ljudima da shvate i dijagnosticiraju i odgovore na organizacione probleme i potrebe koje se pojavljuju). Socijali entitet koji je usmjeren ka ciljevima i koji je promisljeno strukturiran..

4.*ORGANIZACIONA ULOGA MENADJMENTA U PROCESU ORGANIZOVANJA...

Svaki planirani redosljed obavljanja radnih zadataka odnosno operacija oblikuje proces organizovanja. Pojam procesa proizilazi iz odnosa medju faktora cjelokupnog procesa. Organizovanje kao proces i kao najznacajnija menadjerska aktivnost odnosno funkcija prestavlja:- ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti,- grupisanje aktivnosti nuznih za postizanje ciljeva,- dodjeljivanje svake grupe aktivnosti pojedinom menadjeru zajedno sa ovlastima nuznim za njihovo nadgledanje,- osiguranje koordinacije u organizacionoj strukturi.Savremeni trendovi u menadjmentu sve vise prepoznaju istinsku vaznost ljudskih potencijala u organizaciji, pa su u sve vecoj mjeri usmjereni ka izgradnji novih tehnika pomocu kojih se efikasno uocavaju i koriste prilike a svode se na minimum prijetnje iz okoline .Prema Daftu menadjment i zaposleni na taj nacin stalno uce kako da rade zajedno i maksimalno doprinose postizanju zajednickih ciljeva. U tom pogledu menadjeri promisljeno strukturiraju i koordiniraju organizacione resurse da bi dostigli svrhu organizacije. U novije vrijeme neke kompanije saradjuju sa svojom konkurencijom, povezujuci se u razne oblike mreznih i virtualnih organizacija, djeleci informacije i tehnologiju za njihovo obostrano unaprijedjenje.

5.*ZAJEDNICKA OBILJEZJA ORGANIZACIJE KAO OPSTE KATEGORIJE... (Mijo Novak i Sikavica Pere)...

Imamo razlicita zajednicka obiljezija, odnosno karakteristike organizacije kao opste kategorije. Sikavica i Novak kao bitna obiljezja organizacije isticu: - cilj odnosno zadatak koji se zeli ostvariti, - skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala i njihova racionalna upotreba.

2

Iz ovoga mozemo zakljuciti da postoje obiljezija zajednicka za sve organizacije od kojih su najvaznija:

* orjentacija na svrhu i cilj - ljudi treba da shvate da je u njihovom najboljem interesu da rade tako da se interesi grupe ostvare. Ono sto je ljude prije svega privlacilo u organizaciju bila je mogucnost da grupa posluzi kao sredstvo pomocu koga je bilo moguce ostvariti sopstvene ciljeve. Za ekonomsku oblast postoje primarni ciljevi i sekundarni u postizanju zarade ljudi koji u sistemu rade. Pri tome treba praviti razliku izmedju: - materijalni cilj je konkretan program ucinka sistema, - formalni i drustveni ciljevi pomocu kojih se dolazi do odluke o alternativi akcije koju treba realizirati, o koristenju i konbinaciji raspolozivih faktora i o tehnologiji koju treba primjeniti, - socijalni ciljevi su sigurnost, odrzavanje radnih mjesta, zastita od nesreca, ucesce radnika u dobiti i sl.

* resursi za ostvarivanje ciljeva - resurse cine ljudi sa svojim sposobnostima i znanjem a zatim prostor, oprema, postrojenja, alat, sitovina i drugo. Pri tome se mora objezbjediti skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala i njihovo racionalno koristenje. Potrebno je obezbjediti ljude odredjenih kvalifikacija, specijalizacija, strucne spreme i psihofizickih sposobnosti i potrebno je obezbjediti kvalitetne predmete rada koji ce najbolje odgovarati izvodjenju proizvodnih i drugih poslovnih procesa u preduzecu.

* strukturiranje i koordiniranje razlicitih aktivnosti ucesnika - je neophodno kako bi se njihovo djelovanje medjusobno povezalo, tako da se postigne zajednicki cilj i izdvajanje aktivnosti menadjmenta od aktivnosti izvrsenog rada. Rezultat je lakse postici ako postoji neko kome je stavljeno u zadatak da brine o tome da cijela grupa ne skrene s puta koji vodi ostvarivanju postavljenih ciljeva. Ako bi svako za sebe pojedinacno nesto radio bez usaglasavanja vremena i napora doslo bi do haosa. Neko u organizaciji mora rjesavati sporove i uskladjivati razlike u misljenjima, donositi odluke o strategiji i vremenu izvrsavanja aktivnosti, kao i odrzavati strukturu aktivnosti i odnosa namjenjenih ostvarivanju postavljenih ciljeva. To je menadjment razlicitih nivoa koji mora uspostaviti koordinaciju u organizacionoj hijerarhiji.

6.*VISESTRUKO ZNACENJE POJMA ORGANIZACIJA...

Pojam organizacije nije jednoznacan pa se najcesce koristi u dvostrukom znacenju i to za oznacavanje: procesa organizovanja nekih poslova odnosno aktivnosti i rezultat tog procesa kojim se oblikuje razlicite organizacione jedinice razlicitih vrsta, sirine i strukture u svim podrucima drustvenog zivota.Tako Kapustic istice da se u razlicitim organizacionim disciplinama i istrazivanjima pojam organizacije upotrebljavaju u dva osnovna znacenja: kao postupak i kao njegov rezultat.

3

Tako Novak pozivajuci se na vise autora ukazuje na sljedeca svatanja organizacije:- rganizacija u sirem smislu - svaki oblik udruzivanja ljudi radi postizanja zajednickih ciljeva,- organizacija u uzem smislu - svaki oblik udruzivanja radi postizanja privrednih ciljeva,- organizacija kao znanost - ima svoja nacela i metode cijom primjenom se trebaju ostvarit sto bolji rezultati,- organizacija kao vjestina - sposobnost pojedinca da koristenjem organizacionih tehnika i metoda u kombiniranju resursa postize sto bolje rezultate,- organizacija kao stanje - odredjena situacija organizovanosti,- organizacija kao proces – tok i slijed aktivnosti organizovanja kojima se moze promjeniti stanje,- oraganizacija se bavi ljudima – rasclanjivanje i grupisanje zadataka i uspaostavljanje hijerarhiskih rukovodnih odnosa- organizacija se bavi skladnim povezivanjem ljudi i sredstavaKukoleca navodi sljedeca znacenja pojma organizacije: organizacija kao sistem, kao proces stvarnja organizacionog sistema, kao aktivnosti organizovanja, kao rezultat organizovanja, kao kvalitativno svojstvo, organizacija kao naucna disciplina.

7.*ZNACAJ ORGANIZACIJE I KORISTI KOJE ONA OMOGUCAVA...

Prema Dulanovicu polazni postulati koji objasnjavaju znacaj organizacije sastoje se u cinjenici da u sistemima koji su dobro organizovani i prosjecni pojedinci mogu da ostvare natprosjecne rezultate, a u sistemima koji su lose organizovani i natprosjecni pojedinci nemogu da ostvare ni prosjecne rezultate. Zbog toga je veoma vazno koji doprinos daju organizacije i zasto su one vazne. Jedno od monogobrojnih istrazivanja istice 7 vaznih razloga za vaznost organizacije: - spaja resurse kako bi se postigli zeljeni ciljevi i rezultati, - proizvodi dobra i usluge, - olaksava inovacije, - koristi se modernom proizvodnjom i kompijuterskom tehnologijom, - prilagojava se i utice na promjenu okoline, - kreira ili stvara vrijednost za posjednike, korisnike i radnike, - prilagodjava i uskladjuje nedolazece izazove raznovrsnosti, morala, motivacije i koordinacije zaposlenih.Znacenje organizacije proizilazi iz prirode samog covjeka koji ima potrebu koristenja svojih fizickih i umnih sposobnosti u zajednici i stalnoj komunikaciji sa drugim ljudima. Znacenje organizacije nije samo u tome sto cijeli svoj zivot covjek provodi u mnostvu razlicitih organizacija, niti je samo u tome sto se stalno povecava njihov broj i velicina. Ono je mnogo sire i ogleda se prije svega u koristima koje covjek ima njenom primjenom u privrednom i u svim drugim podrucima drustvenog zivota.

4

8.*NEGATIVNE STRANE ORGANIZACIJE...

Organizacija moze imati i negativnu stranu. Sama cinjenica da covjek pripada nekoj organizaciji ukazuje na to da organizacija postavlja granice njegovoj slobodi. Negativna strana organizacije se moze ispoljiti i u uslovima potpunog dobrovoljnog covjekovog ukljucenja u neku organizaciju. Ako je organizacija silom nametnuta ili je covjek u nju ukljucen na osnovu neke ekonomske prinude, ona ce nepovoljno uticati na clana organizacije i njegovo ponasanje. Takve organizacije sputavaju covjeka posebno u ispoljavanju njegove radne i kreativne sposobnosti dovodeci ga u podredjen polozaj.

9.*POVEZANOST LJUDI, ORGANIZACIJA I MENADJMENTA...

Funkcionisanje svake organizacije zavisi od ljudi, ali ljudi cesto optuzuju organizaciju za neuspjehe i stete sto nije uvjek bez razloga. Pri tome se pod orgaizacijom podrazumjeva organizovanje, odnosno nacin kako su ljudi ukonponovani u organizaciju kao njen zivi element. Ljudi su u osnovi proucavanja organizacije i menadjmenta. Kao svjesna ljudska aktivnost, organizacija je trazenje rjesenja problema koji se javljaju na putu ostvarenja postavljenih ciljeva. Nemoguce je razdvojiti ljude, organizacije i menadjment jer oni se nalaze u jednom interaktivnom dinamickom i kontinuiranom odnosu. Iz nuzde da bi zadovoljili svoje potrebe ljudi su poceli da se udruzuju u grupe i formiraju prve ekonomske, socijalne i politicke organizacije. Da bi organizacioni napori dali zadovoljavajuce rezultate javila se potreba za upravljanju tim organizacijama. Odatle je menadjment tjesno povezan sa organizacijama i obrnuto.

10.*OBJASNI RAZLIKE IZMEDJU ORGANIZACIJE RADA, ORGANIZACIJE PREDUZECA I POSLOVNE ORGANIZACIJE...

Organizacija rada stara je koliko i svjestan covjekov rad ona je nikla i razvijala se zajedno sa radom. Organizacija rada stara je koliko i svjestan covjekov rad ona je nikla i razvijala se zajedno sa radom. Osnovni zadatak i uloga organizacije rada je da omoguci i olaksa proces rada najsvrsishodnim uskladjivanjem elemenata proizvodnje odnosno poslovanja. S razvojem i povecanjem proizvodnje unapredjenjem srestava za proizvodnju organizacija rada postajala je sve vaznija, njeni oblici sve slozeniji a samo iskustvo nedovoljno za uspostavljanje najdjelotvornije organizacije rada.Prema Novaku organizacija rada je svjesna covjekova djelatnost kojom se uskladjuju svi cinioci proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata rada.. Proizvodnju je moguce ostvariti i u uslovima neuskladjenih faktorskih i medju faktorskih odnosa, ali ce ona bit optimalna. Outputi takve proizvodnje bice skupi ili nekvalitetni, jednom rijeciju nekonkurentni na trzistu sto ce onemoguciti ostvarivanje osnovnog cilja. Pa je upravo zadatak organizacije rada da uspostavi medjusobne odnose cinilaca proizvodnje da bi se postigli optimalni rezultati.Preduzece kao organizacija razlicito je svatano od strane pojedinih teoreticara. Savremene teorije organizacije svataju preduzece kao organizaciju, kao jedan lokus kome dolaze do izrazaja drustvene i trzisne sile.

5

Organizacija preduzeca je forma u kojoj se obavljaju procesi rada koji prestavljaju sadrzinu poslovanja preduzeca, pa se zbog toga organizacija preduzeca i izvrsni procesi rada nerazdvojno vezani u poslovnom uspjehu preduzeca.Novak istice da je pogresno organizaciju rada i organizaciju preduzeca izjednacavati a jos manje suprostavljati.(organizacija rada je stara koliko i sam rad a organizacija preduzeca stara je koliko je staro i preduzece).Poslovna organizacija podrazumjeva ne samo organizaciju privrednih organizacija odnosno preduzeca nego organizaciju posla uopste sto podrazumjeva i organizaciju neprivrednih organizacija.

11.*NAJVAZNIJI PRINCIPI ORGANIZACIJE...

Novak navodi samo nekoliko osnovnih principa koji se po njegovom misljenju nemogu zaobici i kojih se treba pridrzavati prilikom dizajniranja organizacije preduzeca. Kao najvaznije navodi cetri principa:

- Princip podjele rada i specijalizacije - da bi se poslovni zadatak sto bolje i efikasnije obavio potrebno ga je rasclaniti sve do elementarnih dijelova koji se obavljaju na radnim mjestima. Provodjenje smisljene podjele rada i specijalizacije donosi visestruke koristi: povecava se radni ucinak pojedinaca odnosno organizaciskih dijelova, realnije se mogu planirati i pratiti rezultati njihovog rada, otvara se veci prostor za inovacisku djelatnost.

- Princip povezivanja cinilaca proizvodnje - obuhvata sve radnje kojima se vrsi uskladjivanje cinilaca proizvodnje kao i uskladjivanje unutar svakog cinioca pojedinacno. Ovaj princip posebno dolazi do izrazaja u novim uslovima priredjivanja kada su promjeneu preduzecu i njegovom okruzenju stalne, kada se neki cinioci mjenjaju radikalnije sto zahtjeva mjenjanje predhodno uspostavljenih veza i odnosa.

- Princip koordinacije - njime se uspostavlja odredjena veza i odnosi izmedju i unutar cinilaca proizvodnje. Medjutim te veze i odnosi prestavljaju samo konstrukciju na kojoj se i unutar koje se obavljaju proizvodni zadaci ali oni ne osiguravaju njihovu uspjesnu realizaciju, jer se ne obavljaju uvjek na isti nacin pa cak kad se radi i o istim zadacima. Da bi se zadaci uspjesno realizovali potrebno je koordinirati rad svih radnika koji su angazovani u njihovoj realizaciji.

- Princip dobrovoljnog ukljucivanja u organizaciju – je iskljucivo vezan za organizaciju ljudskog faktora, jer za obavljanje ukupnog zadatka preduzeca potrebno organizovati odgovarajuci skup zaposlenih. Ukljucivanje zaposlenih moze se ostvariti na prinudan i na dobrovoljan nacin. Sa nastankom kapitalistickih drustveno-ekonomskih odnosa prinudnog ukljucivanja gotovo vise nigdje nema a dobrovoljno ukljucivanje se ostvaruje sa razlicitim stpenicama slobode ukljucivanja. One organizacije koje su privlacnije za uposlenike imace mnogo veci stepen dobrovoljnosti kod ukljucivanja u organizaciju, nego one organizacije koje su manje privlacne i u koje se pojedinci rijetko ukljucuju jer jer nemaju alternativu.

6

12.*OPSTI POSTUPCI RACIONALIZACIJE U ORGANIZACIJI...

U okviru opstih postupaka racionalizacije u preduzecu obuhvatamo: - Postupak standardizacije i tipizacije - standardizacija je specifican postupak kojima se pronalaze optimalna rjesenja odnosno utvrdjuje kakva jednoobrazna svojstva mora imati proizvod, materijal, tehnoloski postupak itd. Rezultat postupka standardizacije jest odredjeni tehnicko ekonomski propis. Svaceni na ovaj nacin standarti se mogu propisivati zakonom, donositi voljom privredne orgaizacije i donositi sporazumom veceg broja privrednih ili drugih organizacija. U vezi s ovim mozemo govoriti o zakonskim i internim standardima. Standardima se radi postizanja potrebnog stepena jednoobraznosti propisuju karakteristike nekog proizvoda, kao sto su: ¨oblik, kvalitet, dimenzije˝, sadrzaj i nacin oznacavanja proizvoda koji se stavljaju u promet, oblici projektne i tehnicko radne dokumentacije kao i metode u projektiranju konstrukcija, metode ispitivanja kvaliteta prizvoda, nacin pakovanja i transporta proizvoda, nacin uzimanja uzoraka tj njihovo ispitivanje. Pa mozemo reci da su standardi najcesci i najrasireniji proizvodnim i trgovinskim organizacijama ali ih u novije vrijeme nalazimo i u svim drugim privrednim i drustvenim djelatnostima. Tipizacija postupak kojim se putem selekcije i redukcije suzava izbor standardizovanih proizvoda na minimalan odnosno odredjen broj tipova proizvoda sto svojim svojstvima zadovoljavaju izvjestan raspon potreba. Tipizacija je najuze povezana sa standardizacijom tj. da se na nju oslanja i od nje polazi. Zbog toga je izmedju ova dva postupka vrlo tesko povuci jasnu razliku, a ima misljenja po kojima se tipizacija i standardizacija poistovjecuju sa postupkom unifikacije. Unifikacija je poseban postupak, istina kojom se na temelju razmatranja slicnosti srodnih proizvoda razlicitim preinakama zrtvuju neke modifikacije. - Postupak uklanjanja praznih hodova i stetnih razmaka - trazi da se prilikom provodjenja organizacije smanje svi nepotrebni razmaci u vremenu i prostoru kao sto su vremenski razmak izmedju jednog i drugog posla, prostorni razmak izmedju pojedinih radnih mjesta, da se uklone i smanje svi nekorisni povratni hodovi, kao sto su vracanje i skretanje predmeta u njegovom kretanju, prazan hod transportnih sredstava i sl. Koristenjem ovog nacela u organizaci postize se maksimalna neprekidnost i izjednacenost odvijanja procesa u jednom smjeru cime se smanjuju gubici vremena i povecava se kapacitet i efikasnost rada. - Postupak predvidjanja - odnosno planiranja trazi da se unaprjed utvrde sve okolnosti koje bi u buducnosti mogle uticati na odvijanje kompletnog ili djela proizvodnog procesa koji se organizira. - Postupak pripremanja - je u najuzoj vezi sa nacelom predvidjanja jer se pripremanjem mora analizirati sve ono sto je bilo predvidjeno. Priprema rada ne odnosi se samo na izvrsenje tehnickih predradnji nego i svih drugih predradnji koje se odnose na sve cinioce proizvodnje. Priprema rada ukljucuje i neke predradnje koje se odnose na osposobljavanje radnika, istrazivanje trzista i sl.. - Postupak ujednacavanja - trazi da se vodi racuna da poslovni proces bude u svim svojim dijelovima, pocevsi od proizvodnje pa do izrade i podnosenja zavrsnog racuna sto vise ujednacen. Ujednacavanje obuhvata strojeve i alate, materijal, transportna srestva i uredjaje. - Postupak spajanja jednakih elemenata - je usko povezan sa nacelom uklanjanja praznih

7

hodova tako da se stice dojam da ono i nije nista drugo nego dosljedna primjena nacela uklanjanja praznih hodova. Medjutim postupak spajanja jednakih elemenata ipak je nesto vise jer trazi da se jednaki poslovi spoje u jednu ili da se sto vise priblize vremenski, prostorno kao sto jei stovremeno rezanje vecih naslaga.tkanine ili papira. I mozemo reci da se primjenom ovog postupka olaksava primjena mehanizacije i automatizacije.

13.*OBLICI PROVODJENJA ORGANIZACISKIH ZAHVATA – POJMOVNO ODREDJENJE I KRITERIJ PODJELE... Sa svim razlicitostima u provodjenju organizacije Novak daje zajednicki naziv organizacione vrste pod kojim podrazumjeva razlicite oblike i nacine u provodjenu organizacije dok Fiser koristi pojam oblici organizacije.

KRITERIJ PODJELE OBLICI ORGANIZACIJE1. MOGUCNOST 2. MOGUCNOST

Opseg rada Potpuna DjelimicnaKoncepcija rukovodjena Individualna ShematskaNacin provodjena Centralizovana DecentralizovanaTrajanje rada Jednokratna PostupnaPostojanje preduzeca Organizacija Reorganizacija

14.*POTPUNA I DJELIMICNA ORGANIZACIJA...

- Potpuna organizacija - se odnosi na cjelokupno poslovanje. Upotrebljava se u preduzecima u osnivanju kada treba potpuno izgraditi organizaciju ili pak, u onim preduzecima koja su provela ili provode velike rekonstrukciske modernizacije. - Djelimicna organizacija - susrece se obicno u onim preduzecima u kojima se provode manje organizacione promjene, odnosno u slucajevima kada se promjene provode na ogranicenom podruciju.

15.*INDIVIDUALNA I SEMATSKA ORGANIZACIJA...

- Individualna organizacija - je ona koja organizacionim problemima prilazi na individualan specifican nacin analizirajuci pri tome sve pozitivne i negativne strane postojecih organizacijacionih rijesenja i usvajajuci samo one promjene koje vode ka poboljsanjima. - Sematske organizacije - provode se obicno u onim velikim preduzecima koje nastoje da se njihovo poslovanje svih njihovih pogona odvija na istim organizacionim principima i vazno je imati na umu da je ona izgradjena na odredjenim prepostavkama.

8

16.*CENTRALIZOVANA I DECENTRALIZOVANA ORGANIZACIJA...

- Centralizovana organizacija - oznacava takvu vrstu organizacije gdje se rukovodjenje i menadjment nekim poslom vrsi sa vrha hijerarhijski utvrdjene organizacione strukture, s tim sto svako mjesto na toj ljestvici ima tacno utvrdjene zadatke, pa su niza rukovodeca mjesta podredjena visim, a visa najvisim. - Decentralizacija - oznacava onu vrstu organizacije kojom se prenosi upravljanje sa centralnih organa na nize organe. U tom slucaju ti nizi organi imaju vecu ili manju samostalnost u organizaciji i nacinu obavljanja posla.

17.*JEDNOKRATNA I POSTUPNA ORGANIZACIJA...

- Jednokratna organizacija - susrece se obicno prilikom rjesavanja pojedinih organizacionih problema ili funkcija kada se rjesavaju problemi na jednom ogranicenom podrucju u relativno kratkom roku. - Postupna organizacija - koristi se kod vecih organizacionih zahvata, organizacije cjelokupnog preduzeca, a u sebi ukljucuje sistematski rad na rjesavanju organizacionih problema. Ona oznacava provodjenje dugorocnih organizacionih promjena prema unaprjed utvrdjenoj koncepciji.

18.*ORGANIZACIJA I REORGANIZACIJA...

Reorganizacija se odnosi na postojece a organizacija na novoosnovano preduzece i to prestavlja osnov za razlikovanje ove dvije organizacione vrste.

19.*KOMPONENTE ORGANIZACIJE KAO NAUCNE OBLASTI...

Sva istrazivanja organizacije kao i redovi koji su iz njih rezultirali mogu se podjeliti u 3 velike oblasti: - Organizaciona teorija i dizajn – bavi se proucavanjem strukturalnih formalnih varijabli odnosno elemenata organizacije. Predmet istrazivanja u ovoj oblesti su: podjela rada, distribucija autoriteta donosenja odluka, grupisanje jedinica, raspon kontrole rukovodjenja, koordinacija itd, s ciljem otkrivanja uticajnih faktora od kojih zavisi obikovanje strukturalnih komponenti organizacionog dizajna kao i modeliranje strukture i sistema organizacije za odgovarajuce situacije. - Organizaciono ponasanje – fokusira se na istrazivanje covjeka u organizaciji kako bi se objasnilo ponasanje ljudi u organizaciji i otkrili nacin kako se na njega moze uticati. U novijoj svetskoj literaturi iz ove oblasti postoji veliki broj udjbenika a u sadrzaju dominiraju pitanja: individualni procesi i ponasanje, stres na poslu, interpersonalni procesi i ponasanje, konflikt u organizaciji, organizaciona kultura, organizacione promjene, organizaciono ucenje. - Organizacione promjene i razvoj - njemladja oblast u okviru organizacione nauke koja se pocela intenzivnije razvijati sezdesetih godina proslog vijeka sa pojavom koncepta organizacionog razvoja. U fokusu njenog interesovanja su promjene organizacije radi

9

otkrivanja pravila za uspjesno i efikasno provodjenje promjena odnosno za upravljanje promjenama.Iz navedenog zakljucujemo da organizacija kao naucna disciplina ima sljedece temeljne ciljeve: - da otkrije zakonitosti koje vladaju pojavama koje su predmet organizovanja i zakonitosti koje vladaju procesima u kojima se pojava organizira, - da na osnovu njih postavi zakone pomocu kojih se odredjuje optimalna organizacija u konkretnim uslovima i sa gledista konkretnmog cilja, - da na osnovu tih zakona omoguci predvidjanje promjena efekata u zavisnosti od promjene pojave koja se organizira i promjene postupaka u procesu organizovanja, - da omoguci mjerenje efekata svake primjenjene organizacine mjere.

20.*PREDMET, METODE I CILJEVI ORGANIZACIJE KAO NAUKE...

Predmet nauke o organizaciji prestavlja organizacija preduzeca koja se obicno tretira sa dva aspekta strukturalnog i fukcijskogSa strukturalnog aspekta nauka o organizaciji preduzeca izucava promjene i dinamiku promjena koje su indicirane promjenama u faktorima proizvodnjeSa funkciskog aspekta izucava se proces oblikovanja organizacije preduzeca.U tom smislu nauka o organizaciji preduzeca polazi od toga da svi procesi oblikovanja organizacije preduzeca imaju nesto zajednicko nesto sto proizilazi iz opstih principa organiziranja i sto je uvjetovano specificnim karakteristikama predmeta organizovanja.Od pocetka sezdesetih godina proslog vijeka metodama koje se koriste u organizaciji poklanja se veca paznja tako da se moze govoriti o: univerzalnim metodama (one su opceg karaktera i koriste se gotovo u svim naucnim disciplinama pa tako i u organizaciji), i posebnim metodama (koje se koriste u vise naucnih disciplina ali i prilagodjene potrebama ispitivanja organizacije preduzeca, pa se zbog toga nazivaju i analitickim metodama). U okviru analitickih metoda organizacije tri su posebno znacajne metode: kompleksna analiticka metoda, metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama, kompleksno-matricna metoda projektiranja organizacije.Za rjesavanje kompleksnih organizacionih problema i za (re)dizajniranje modernih i efikasnih organizacija nuzan je dakle naucni pristup organizaci preduzeca ciji se ciljevi ogledaju prije svega u sljedecem - da otkrije zakonitosti koje vladaju pojvama koje su predmet organiozovanja i zakonitosti koje vladaju procesima u kojima se pojava organizuje, - da na osnovu njih postavi zakone po kojima se odredjuje optimalna organizacija u konkretnim uslovima i sa gledista konkretnog cilja, - da na osnovu tih zakona omoguci predvidjanja promjene efekta u zavisnosti od promjene koja se organizira i promjene postupka u procesu organiziranja, - da omoguci mjerenje efekata svake primjenjene organizacione mjere.

21.*POJAVA ORGANIZACIJE KAO LJUDSKE AKTIVNOSTI...

Organizacija danas uistinu oblikuje nase zivote i samo dobro informisani menadjeri mogu oblikovati efektivne i efikasne organizacije. Organizaciju kakvu danas poznajemo

10

razvijala se kroz evoluciju covjeka i covjecanstva iz organizacije rada. Covjek je socijalno bice, naklonjenost ka organizaciji i organiziranju mu je urodjena. U zelji da postigne odredjene ciljeve, u pocetku vezane za samoodrzavanje i odbranu ,covjek je svojim radom unosio niz organizacionih elemenata i postupaka koji u prvo vrijeme nisu bili rezultat njegovog promisljanja vec vise ispoljena snaga instikta u borbi sa prirodom. Rad je stvorio samog covjeka a covjek je stvorio organizaciju upravo kao uzrok i posljedicu svog rada. Odatle se organizacija najjednostavnije moze svatiti kao grupa ljudi koja svjesno obavlja koristan rad sa zajednickim ciljem. Covjek nikada nije mogao a i danas nemoze bez organizacije. On se koristi organizacijom i pripada organizacijama tokom cijelog zivota jer sva svoja radna i zivotna pitanja rijesava organizirano zajedno sa drugim ljudima. Da bi covjekov proizvodni rad bio sto uspjesniji morao ga je prije otpocinjati sto bolje promisljati i pripremati odnosno organizirati. Promisljanjem o racionalnijem obavljanju odredjenih poslova i aktivnosti covjek je zapravo unaprjedjivao razlicite oblike udruzivanja i organizovanog nastupa sa drugim ljudima. Tako su se u uslovima prvobitnog drustva osnovne jedinice priredjivanja bile prvo slucajne lovacke i druge skupine, pa horde, pa kasnije plemena i rodovi. To je bila spontana povezanost ljudi u procesu privredjivanja uz nastojanje da se sto lakse ovlada prirodom i zadovolje potrebe opstanka i produzetka vrste. Organizacija je pri tome covjeku omogucavala ne samo da se fizicki odrzi vec da se razvija i kao ljudsko sklop i drustveno bice.

22*KLASICNA TEORIJA ORGANIZACIJE...

Kalsicna teorija organizacije i menadjmenta razvija se u 3 pravca a to su naucni menadjment (Taylor u SAD), administrativna teorija upravljanja (Fayol u Evropi), model birokratske organizacije (Weber u Evropi). Opste karakteristike klasicne teorije organizacije, bez obzira na pravac na kome se ona razvijala, su: - jednostranost tj. naglasak na tehnicki aspekt organizacije, - organizaciju posmatra staticki, zanemaruje razvoj preduzeca, porast zaposlenih, - organizacija je zatvoreni sistem ˝crna kutija˝, - centralizacija kao dominantan nacin organizacije.Klasicna teorija tretira organizaciju kao zatvoreni sistem, kao cjelinu koja je ne zavisna od vanjskog uticaja i cija je struktura, rad i ukupna efikasnost uslovljena unutrasnjim faktorima.

23.*DOPRINOSI FEDERIKA TAYLORA U UTEMELJENJU I RAZVOJU NAUCNOG MENADJMENTA...

On je bio jedan od mnogih istrazivaca koji su radili krajem 19 i pocetkom 20 vijeka u cilju unaprijedjena efikasnosti u proizvodnji industriskih roba i roba siroke potrosnje. Posto je I sam nekad bio radnik, Taylor je bio ubjedjen da je proizvodnja Midvalea znatno manje nego sto bi trebala da bude. Kako je uskoro otkrio radnici su namjerno radili polako iz straha da ce biti otpusteni ako posao zavrse prebrzo. Ovakav nacin rada je prosao ne zapazeno zato sto niko do tada nije odredio koliko je vremena potrebno da bi se zavrsio odredjeni posao.

11

Zbog toga je predlozio ono sto ce se kanije nazvati osnove naucnog menadjmenta. Sto se u sustni svodi na sljedece: - analiziraj posao da bi odredio koliko vremena treba da se obavi i kako najbolje ga treba obaviti, - obuci zaposlene da rade svoj posao, - plati zaposlene prema onome sto urade.Tejlor je sugerisao vlasnicima da radnike placaju po razlicitom sistemu tako da oni radnici koji postgnu visoke standarde˝covjek prve klase˝ budu nagradjeni vecom platom od ostalih koji padnu ispod standarda. Medju najboljim rezultatima ovog sistema nagradjivanja prema tejloru je bio taj da on promovise prijateljski osjecaj izmedju radnika i vlasnika koji mu daje posao. U tom smislu istice da ni jedan sistem ili sema menadjmenta se netrebaju uzimati u razmatranje u koliko na dugorocnoj osnovi ne udovoljavaju i vlasnicima i zaposlenim i koji ne dovode do tako temeljite i srcane kooperacije koja ce ih spojiti a ne razdvojiti. Tejlor je inzistirao na razdvajanju funkcije planiranja od funkije izrazavanja koja mora postati centar u kome se koncentrira moderno upravljane, dakle izdvajaju se umni i fizicki radovi. Tezi se funkcionalnom sistemu rukovodjena tj. radnik prima naloge od 8 poslovodja. Od kojih su prva 4 u planskoj sluzbi a druga 4 u pogonu. Na prvoj konferenciji o naucnom upravljanju i rukovodjenu 1911 god Taylor je formulirao 4 principa naucnog upravljanja i rukovodjenja. - razvoj nauke kao zamjena za empiriske metoda, - selekcija radnika na naucnoj osnovi a zatim njegova sistemacka priprema i obuka, - prenosenje naucnih saznanja na radnika izabranog na naucnoj osnovi, - podjela rada izmedju rukovodioca i radnika.

24.* DOPRINOSI TEJLOROVIH SLJEDBENIKA U RAZVOJU ORGANIZACIJE...

- Supruznici Frank i Lilijan Gilbert - nadahnuti ranijim Taylorovim radovima proveli su seriju studija vremena i pokreta. Therblig je prestavljao termin koji je korstio Frank G. da opise 17 razlicith pokreta koji se rade prije obavljana odredjenog posla. Za razliku od Taylora on umjesto da trazi najboljeg radnika pokusava posao prilagoditi radniku. Frank je bio inzinjer a Lilian psiholog i nastavnik. Saradjivali su u oblasti primjene drustvenih nauka u industriskom menadjmentu stavljajuci veci naglasak na radnike nego na tehnoloske faktore. Gilbertovi su proucavali posao zidanja i zakljucili da se radnici bespotrebno trose jer su se morali sageti da uzmu svaku ciglu, da je postave ne mjesto, izglacuju cement i onda sve ponovo. S vremenom Frank G. je postao prvi istrazivac koji se koristio pokretnim slikama da bi proucavao radne aktivnosti. On ja takodje izumio metodu klasifikovanja i proucavanja pokreta ruku koju je nazvao Therbligs. - H. Ford - koji je bio obucen za mehanicarskog segrta u Detroitu je proveo nekoliko godina praveci trkaca kola i onda je 1903 godine osnovao Ford Motor Conpany. Zelio je da napravi kola pristupacna prosjecnom radniku. Tehnika masovne priozvodnje i linija montaze su bili njegova rijesenja, jer su mu omogucavala da smanji troskove jedinica i da poveca obim prodaje. Uveo je u tvornice sistem pokretne trake cime je omogucena masovna proizvodnja i pokrenuta orgnizacija proizvodnih faktora na novim osnovama i principima i stvorio je produktivniji rad. U postrojenjima za pakovanje mesa u Chikagu, trole iznad visine glave su koristene da bi se prevlacile polutke mesa od radnika do

12

radika. Ovo prestavlja istinsku liniju koju je Ford izumio sa masinama koje su diktirale tempo rada. Eliminisani su nepotrebni pokreti, specijalizacija posla se povecala i znatno je povecana produktivnost rada. Ali tu su bili i nedostaci kao sto je radnik bio izoliran, vladala je monotonija i nezadovoljstvo.- Henry L Gantt (Taylorov ucenik) - je demokratizirao i humanizirao Taylorov sistem. Predlozio je sistem placa prema kojem radnici s manjim podbacajem dnevne norme primaju punu nadnicu, a u cilju kvalitetnijeg planiranja i kontrole izvrsenja dnevnih zadataka u proizvodnji. Uveo je grafikon ˝Gantogram˝ koji prestavlja menadjerski alat koji se koristi za pravljenje radnih rasporeda tj. programa. Gantov rad predstavlja jedno namjerljivo vrijedno orudje za pomoc menadjerima na polju nadgledanja efikasnih proizvodnih operacija i koristi se do dana danasnjeg.

25.*KRITIKA NAUCNOG MENADJMENTA...

Dvije prepreke su usporile usvajanju principa naucnog menedjmenta od strane poslovne zajednice. Prva, naucni menadjment je postavio veliku prijetnju mocnim predradnicima i sefovima unije koji su provodili krajnju kontrolu nad dodjeljenim zadacima i metodama operacija u postrojenju. Uz koristenje principa naucnog menadjmenta istrazivaci su odredili kako se rad treba obaviti i ljudima su dodjeljenja radna mjesta u skladu sa njihovim razultatima testova i kompetencijama. Druga prepraka je dolazila od samih radnika. Zamjeranje i nazadovoljstvo radnika je raslo kada su vlasnici pokusali da postave vise norme za proizvodnju i da ubrzaju liniju montaze bez povecanja nadnica. U najgorim slucajevima mnadjment je koristio povecanu produktivnost kao razlog za otpustanje ljudi. I ako je zeljezara Bethlehem imala ustede troskova radne snage zbog koristenja Tejlorovih sistema, 450 radnika je izgubilo poso zbog toga.

26.*DOPRINOSI FAJOLA...

Henry Fayol se smatrao ocem administrativne teorije. On se fokusirao na menadjment nad cijelom organizacijom i definisao je funkcije menadjmenta a to su: planiranje, organizovanje, komandovanje, kordiniranje i kontrola. Ove funkcije se jos uvjek koriste za opisivanje polozaja menadjmenta. Fajol je poznat po svojih 14 principa menadjmenta i uvjerenja da se sposobnosti za uspjesan menadjment mogu steci. A to su: podjela rada, ovlasti i odgovornosti, disciplina, jednistvo komande, jedinstvo usmjerenja, subordinacija individualnih interesa zajednickom cilju, nagradjivanje osoblja, centralizacija, hijerarhija, materijalni i socijalni red, jednakost, stabilnost osoblja, incijative, moral i jednistvo osoblja. Fayol je usmjerio paznju na administrativne nivoe organizacije. Na osnovu svog velikog iskustva on je dosao do zakljucka da uspjeh konpanije zavisi kako od nacina upravljanja tako i od znanja injzinjera. Fayol je postao pionir na polju menadjmenta prvo sto je tvrdio da postoji razlika izmedju menadjerske aktivnosti i ostalih aktivnosti organizacije, drugo sto je definisao menadjerske aktivnosti u smislu njenih osnovnih funkcija.

13

27.*NAVEDITE I OBJASNITE OSNOVNE ODREDNICE I PREDSTAVNIKE OSNOVNE KLASICNE TEORIJE...

Klasicna teorija razvija se u 3 pravca. Administrativna teorija upravljanja (Fajol), naucno upravljanje (Tejlor), model biokratcke organizacije (Weber). Klasicna teorija organizacije se temelji na detaljnom opisu organizacije preduzeca, njezinoj formalnoj strukturi podjele rada, rasponu kotrole, hijerarhiji i slicno. - Tejlor - je najvaznije rezultate postigao u proucavanju radnog vremena radnka, vrijeme radnici gube, slabi organizacija rada a za to su krivi rukovoditelji koji su pasivni i pustaju radnika da radi kako zna. Takav nacin rukovodjenja nazvao je obicno upravljanje za razliku od znavstvenog upravljanja u kojem rukovoditelj polazeci od predpostavke da radnik nezna najbolji nacin obavljanja rada, preuzima niz poslova koji ce radniku olaksati rad ali istovremeno ga uputiti da vise i bolje radi. - Fayol - ima cilj povecati efikasnost rada putem znoja te razmatra probleme upravljanja u svim aktivnostima s preduzecem u cjelini pa je smatrao da postoji jedinstvena teorija upravljanja. On poslovanje preduzeca grupise u 6 funkcija: tehnicka, komercijalna, finansiska, racunovodstvena, sigurnosna i administrativna. - Max Weber - u svojim djelima tezi ka efikasnosti i to maksimalne na temelju svrsishodne primjene nacela idealnog tipa organizacije. Osnovana preokupacija svih prestavnika klasicne teorije jeste prvenstveno tehnicka strana organizacije, maksimalna efikasnost proizvodnje i poslovanja. Klasicna teorija nije mogla ponuditi rijesenje jer nije bilo dovoljno fleksibilna pa se pojavljuje neoklasicna teorija. Osnovna slabost klasicne skole je jednostavnost jer zanemaruje slozenost ljuckog ponasanja i nove industriske sredine pa time dolazi u polozaj da o njima donosi sudove samo na osnovu predpostavki. Ona predpostavlja da kjudi nastoje racionalno maximirati svoju zaradu prem da je poznato da je zarada funkcija veceg broja faktora i da nije ovisna racionalnom ponasanju pojedinaca.

28.*TEORIJA (SKOLA) MEDJULJUCKIH ODNOSA...

Elton Mayo i njegove kolege s Harvarda su prvi otpoceli najpoznatije studije tj Hawtorneove studije koji su uradjeni u toku ove ere. Mayo je predhodno proucio probleme fizicko rada medju radnicima u tekstilnoj fabrici u Filadelfiji. U Hawtorneovom postrojenju bio je izazov da se prouci efekat koji prouzrokuje promjene osvjetljenja na produktivnost. Mayo je mjenjao stepene osvjetljenja u odredjenim odjelima i u nekim slucajevima ga je cak i smanjivao. Na istrazivacevo iznenadjenje produktivnost svih grupa se povecala. Prvi expiriment je ukazivao Mayo da osvjtljenje nije jednia varijabla koja utice na produktivnost. Druga serija expirimenata je pocela radi razjasnjavanja zagonetke prestavljene prvim expirimentom. Ovi expirimenti su provodjeni u toku peroida od 5 godina i ukljucivali su telefonske releje. Pazljivo odabrana grupa za testiranje je bila izlozena promjenama u nadnicama, period odmora, trajanju radne sedmice, temperature i drugih faktora. Rezultati su bili zapanjujuci i produktivnost se povecavala. Cak kad su uslovi rada vraceni na prvobitni oblik produktivnost je ostala 25% iznad svog prvobitnog nivoa. Mayo je zakljucio da objasnjenje mora da lezi u stavu radnika prema njihovom poslu i prema konpaniji. Oni koji su bili testirani izlozeni su

14

manje striktnoj kontroli od ostalih zaposlenih. Njihove izvedbe su se poboljsale zbog toga sto su vjerovali da su dio vazne grube ciju pomoc i savjet trazi konpanija. Vjerovali su da se menadjment brine za njihovo dobro. Kasnije je ovom fenomenu dat naziv hawthorneov efekat.

29.*OSNOVNA OBILJEZIJA LIKEROVIH SISTEMA, VODSTVA I MODELA ORGANIZACIJE... (Komparirati ˝sistem 1˝ i ˝sistem 4˝)...

Likert je istrazivac menadjementa koji je proucavao vise organizacija tj. da utvrdi sta je dominantno utjecalo i utjece da su neke organizacije efikasnije nego druge. Dosao je do zakljucka da su organizacije koje su koristile bihejvioralni model tj. organizacije koje su poklanjale vise paznje razvoju radnih grupa i brinule o medjuljuckim odnosima su efikasnije od organizacije koje su se koristile birokratskim modelom organizacije. Likert je razvio okvir koji je karekterizirao organizacije u uslovima osam vaznih procesa: liderstvo, motivacija, komunikacija, interakcija, donosenje odluka, postavljanje ciljeva, kontrola i ciljevi kvaliteta rada. On je vjerovao da bi se sve organizacije trebale mjeriti i kategorizirati prema nizu vezanom sa svakom od ovih dimenzija.

Tabela vezana za likerovo istrazivanje (sistem 1 i sistem 2):1*Liderstvo - Sistem 1 - sistem rukovodjenja ne ukljucuje podrazumjevanu pouzdanost i povjerenje. Podredjeni se ne osjecaju slobodni da govore o problemima rada sa svojim nadzornicima koji opet netraze njihove ideje i misljenja. - Sistem 4 - proces rukovodjenja podrazumjeva odredjenu pouzdanost i povjerenje izmedju nadzora i podredjenih po svim pitanjima. Podredjeni su slobodni govoriti o problemima rada sa nadzornicima koji opet traze njihove ideje i misljeja.2*Motivacija - Sistem 1 - procesi motivacije obuhvataju samo fizicku sigurnost i ekonomske motive kroz strah i sankcije. Medju zaposlenim preovladavaju nepovoljne nevike prema organizaciji. - Sistem 4 - motivacioni proces ukljucuje pun niz motiva kroz metode ucestvovanja. Povoljne su navike prema organizaciskim ciljevima.3*Komunikacija - Sistem 1 - komunikacioni postupak je takav da informacija tece prema dole i obicno je iskrivljena, netacna a podredjeni je gledaju sa sumnjom. - Sistem 4 - proces komuniciranja je takav da informacija tece kroz organizaciju slobodno na gore, na dole, na stranu. Informacija je tacna i neiskrivljena.4*Interakcija - Sistem 1 - proces medjusobnog djelovanja je zatvoren i neogranicen. Podredjeni imaju mali uticaj na ciljeve odjeljenja, metode i aktivnosti. - Sistem 4 - proces interakcije otvoren i sirok i nadzornici i zaposleni mogu uticati na ciljeve metode i akcije odjeljenja.

15

5*Donosenje odluka - Sistem 1 - proces odlucivanja dogadja se samo na vrhu organizacije i ona je relativno centralizovana. - Sistem 4 - proces odlucivanja donosi se na svim nivoima kroz procese grupa. On je relativno decentralizovan.6*Postavljanje ciljeva - Sistem 1 - proces postavljnja ciljeva nalazi se na vrhu organizacije, obeshrabruje ucesce grupe. - Sistem 4 - proces postavljanja ciljeva ohrabruje ucesce grupe u postavljanju visokih realnih ciljeva.7*Kontrola - Sistem 1 - postupak kontrole je centraliziran i zagovara utvrdjivanje kazne za greske. - Sistem 4 - postupak kontrole je prosiren kroz organizaciju i zagovara samokontrolu i rjesavanje problema.8*Ciljevi kvaliteta rada - Sistem 1 - ciljevi kvaliteta rada su niski i menadjer ih pasivno trazi a sami ne doprinose nista da razviju ljudske resurse organizacije.

- Sistem 4 - ciljevi kvaliteta rada su visoki i traze ih nadzornici koji shvataju potrebu da se ucini pun doprinos rada kroz obuku i ljudske resurse organizacije.

Likert je tvrdio da sve organizacije trebaju usvojiti sistem 4. Mnoge organizacije su pokusale usvojiti sistem 4 dok je bio na vrhuncu popularnosti. Naime, ono sto daje efekte u jednoj organizaciji nece mozda davati u drugoj i sto je dobro za jednu organizaciju promjenilo bi se kada se situacije te organizacije promjeni.

30.*OSNOVNE PREDPOSTAVKE TEORIJE ˇXˇ I TEORIJE ˇYˇ... (Daglas McGregor)...

Istrazivac u oblasti menadjmenta Daglas McGregor je poceo da se suprostavlja starim pretostavkama o radnicima i njihovim stavovima prema radu sa novim predpostavkama koji su zaceli Mayo, Maslow i drugi istrazivaci ponasanja ljudi. U knjizi ljudska strana preduzeca McGregor tvrdi da se trebaju napustiti stare predpostavke o radnicima u korist humanistickog pristupa. Medju starim predpostavkama koje McGregor zvao teorija ˇXˇ su bile ideje da ljudi u biti ne zele da rade i da se moraju strogo nadgledati. McGregorove kontre predpostavke koje on nazvao teorijom ˇYˇ su da ljudi zele da rade da mogu sami sebe nadzirati i da su ponosni na svoj posao. McGregor se drzao teze da u koliko bi menadjeri tretirali zaposlene kao odgovorne kao zaposlene osobe inteligentne i produktivne da bi oni postali upravo takvi.Mc Gregor je okarakterisao svaki od filozofskih gledista radnika i nazvao je Tejlorovu teoriju ˇXˇ a Meyovu teoriju ˇYˇ.

16

TEORIJA ˇXˇ TEORIJA ˇYˇPojedinac nevoli taj posao i pokusat ce da ga izbjegne u koliko to bude moguce.

Radnicima nije prirodjeno da nevole posao i oni ce pozitivno odgovarati na dobre radne uslove i stavove.

Zbog cinjenice da pojedinci nevole posao njima se mora prijetiti zatim ih forsirati usmjeravati i kontrolirati.

Ljudi ce biti licno motivisani i usmjereni ka ostvarivanju organizaciskih ciljeva prema kojima se licno obavezuju.

Prosjecna osoba zeli sigurnost, ima malo ambicija i izbjegavat ce preuzimanje odgovorosti.

Prosjecna osoba moze da nauci da prihvati odgovornost.

Malo jludi je istinski kreativno. Vecina ljudi ima sposobnost da budu kreativni i mastoviti.

Za ogranicene intelektualne mogucnosti obicnih radnika je prevelik izazov moderni radni projekat.

Individualne mogucnosti prosjecnog radnika se ne koriste u potpunosti u modernoj industriskoj sredini.

31.*OSNOVNE ODREDNICE I PRESTAVNICI NEOKLASICNE TEORIJE...

Prosirenje horizontalne podjele rada i uvecanja broja hijerarhisjkih razina postao je problem i prepreka za efikasno upravljanje i postizanje odgovarajucih rezultata poslovanja. S druge strane u velikim preduzecima se polozaj radnika koji je bio onako los jos vise pogorsao jer je doveo do velike otudjenosti od radnika. Klasicna teorija nije mogla pruziti zadovoljavajuca rjesenja za novo nastalu situaciju jer nije bila dovoljno fleksibilna. Trebalo je s toga pronaci adekvatnijie rijesenja koja ce ponovo vratiti proizvodnu efikasnost ali i harmoniju radnika. Mayo i saradnici su se svojim rezultatima javili prije drugog svjetskog rata, ali su najvece priznanje i najveci broj sljedbenika dobili neposredno poslje rata. Tako da je 50-ih godina neoklasicna teorija dominirala. Medju najvaznije predstavnike neoklasicne teorije ubrajaju se Mary Parker-Follet, Daglas McGregor, Barnand, Likert i drugi koji su dali vrijedne priloge u podruciju individualne motivacije grupnog ponasanja i neformalne organizacije. Oni su ponudili novi pogled na tako vazna podrucija kao sto su novi stil rukovodjenja, rijesavanje konflikata, upotreba moci, organizaciske promjene i komunikacija. Osnovna postavka neoklasicara organizacije izrazava se time sto se ponasanje radnika pri radu ne objesnjava samo ekonomskim motivima vec i odnosima koji vladaju u preduzecu. Zatim uvjetima u kojima radnik radi pa cak i emocijama kojima je radnik izlozen. Neoklasicna teorija organizacije dala je vrijedan doprinos i na drugim podrucijima organizacije posebno na podruciju podjele rada i specijalizacije.

32.*SISTEMACKI PRISTUP ORGANIZACIJI...

Razmisljanje o cjelini kao jednom sistemu medjusobno zavisnih djelova je vodio sociologe kao sto su bili Parsons do pitanja dali se drustvo moze shvatiti u smislu drustvenog sisteme koji je sastavljen od struktura odnosa i medjusobnih veza koji odrzavaju drustvo u funkciji. Ova je ideja je prirodno vodila ka konceptu organizacija kao djela drustvenih sistema i naucnici su poceli da razmisljaju o medjusobnim odnosima

17

medju dijelovima sistema organizacije, sto je prestavljalo pocetak teorije sistema i njene primjene na organizacije. Iako je vecini menadjera ovu teoriju u pocetku bilo tesko shvatiti ona je ipak kasnije dominirala u mnogim poljima menadjerskog znanja i menadjerske aktivnosti. Rijeci kao sto su povratna informacija, input, output, pod sistem i sl. postale su dio svakodnevnog rijecnika menadjera a derivirane su direktno iz teorije sistema. Probnu ideju sistema je zamislio Ludwig von Bertalanffy koji je postao kao otac teorije sistema. Jednostavno receno sistem predstavlja organizovano uredjenje medjusobno zavisnih djelova. Nakon 60-ih godina proslog vjeka doslo je do snaznog porasta obima poslovanja preduzeca i prosirenja asortimana proizvoda po opsegu i po ugradjenom znanju i radu. Nastupile su promjene u svim podrucjima, kako unutar preduzeca tako i izvan preduzeca. Preduzece je uistinu postalo sastavni dio okruzenja i u stalnoj je interakciji s drugim preduzecima kao i politickim, ekonomskim i drugim faktorima. Sve to skupa vodi ka nastanku novih koncepata proizaslih iz sistemackog pristupa.

33.*SITUACISKI PRISTUP ORGANIZACIJI...

Situaciona teorija se pojavila krajem 60-ih i pocetkom 70-ih godina XX vjeka. To je relativno nova teorija koja u analizi problema organizacije i menadjmenta uvodi fenomen situacije kao sumaran izraz stanja faktora koji se moraju uzeti u obzir. Veoma je koristena u analizi mnogih upravljackih aspekata kao sto su planiranje, organizaciono strukturiranje, organizaciono ponasanje, vodjenje i slicno. Ova teorije prestavlja znacajan doprinos savremenom menadjmentu. Sustina situacione teorije jest da nema najboljeg rijesenja, jer decentralizacija nemora da bude uvjek bolja od decentralizacije; birokratija nije sasvim bila losa, eksplicitni ciljevi nisu uvjek dobri. Situaciona teorija koristi model situacija-rijesenje. Za razliku od sistemske teorije koja se fokusira na cjelinu organizacije i medjuzavisnosti cjeline i njenih djelova, situaciona teorija se fokusira na situacione faktore koji uslovljavaju i odredjuju alternativna rijesenja organizacije menadjementa.Prema Petkovicu, Janicijevicu i Bogicevicu karakteristike situacione teorije su : - perspektiva otvorenog sistema, - prekticna istrazivacka orijentacija, - multivariaciona analiza.

34.*KONCEPT DRUSTVENE ODGOVORNOSTI...

Zbog cinjenice da strateski menadjment podrazumjeva prilagodavanje organizacije njenom okruzenju on podrazumjeva i koncept drustvene odgovornosti. Organizacije postaju sve vece i mocnije, pa javnost sve cesce istice zahtjeve da se menadjeri i orgaizacije moraju ponasati na jedan eticki ili drustveno odgovaran nacin. Posto se misljenje javnog mijenja mijenja, menadjeri moraju stalno da obracaju paznju na eticke standarde koji preovaldjuju u drustvu. Pojacan zatjev drustva su doprinjeli povecanoj svjesnosti poslovnog sektora o njegovoj odgovornosti da provodi aktivnosti na odgovarajuci-eticki nacin. Zbog cinjenice da drustvo se oslanja na institucije koje treba da obave vecinu vaznih zadataka to odrzava visok nivo ocekivanja o nacinu provodjenja tih aktivnosti. To znaci da se menadjeri moraju baviti pitanjem kome i zasto je

18

organizacija potrebana. Pa prema tome menadjeri su odgovorni da se ponasaju u skladu sa drustveno usvojenim normama, dobrobiti.

35.*TORIJA˝Z˝ TEHNIKE JAPANSKOG MENADJMENTA...

Profesor William Ouchi s univerziteta UCLA je objavio knjigu pod naslovom Teorija˝Z˝ da bi ilustrovao kako se praksa japanskog menadjmenta razlikuje od teorije ˝X˝ i ˝Y˝ prakse utemeljene u SAD-u i Evropi. Ouchi je japanski pristum nazvao Teorija˝Z˝ kao jedan ocit nastavak McGregorove kvalifikacije ranijih pristupa teorije menadjmenta tj teorije ˝X˝ i ˝Y˝. Teorija˝Z¨ koja je izgradjena na optimisticnom pogledu na prirodu radnika zagovara da se menadjeri zabave psiholoskom stranom radnika i rada tako sto ce raditi stvari kao sto su: - delegiranje ovlasti na nize nivoe u organizaciji, stavljajuci time izazov pred radnike da sami donose odluke i tako iskazu vjeru u svoje sposobnosti, - da ucine poso interesantnijim za radnike, - povecavaju nivo odgovornosti sto se tice svakog posla, - da nadju nove nacine nagradjivanja radnika za njihove preformanse, - da tretiraju radnike s postovanjem i da vise djele informacije s njima o sadrzaju rada, izrade i rezultata.Teorija˝Z˝ takodje prestavlja jedan zivotni ideal stalnog radnog mjesta jer se tako izgradjuju lojalnost i osigurava stalna radna snaga koja se obavezuje prema organizaciji i ostvarenju njenih ciljeva.

36.*TEORIJA KULTURNOG SKLADA... (Charles Hendy)...

Utemeljitelj teorije kulturnog sklada Charels Hendy polazi od toga da je u izmjenjenim uslovima poslovanja, dakle globalizacije gdje su izrazene stalne i dinamicne promjene okruzenja kultura kritican faktor menadjerskog stila vodjenja organizacije. Generalno posmatrano teorija kulturnog sklada je nadogradnja situacione teorije a razlika je u tome da se u ovoj teoriji nacelo raznovrsnosti ne posmatra samo na organizacionom nivou nego se prenosi i na drustveni nivo. Teorija kulturnog sklada ostvarila je znacajan utjecaj na akademsku i profesionalnu javnost pa skoro da nema knjige, studije o organizaciji u kojoj se svaka tema zavrsava kulturnim ogranicenjem za primjenu.

37.*POJAM ORGANIZACIONE STRUKTURE... (Peter Drucker)...

Prema Peter Druckeru organizaciona struktura je jedinstven sistem svih organizacionih djelova preduzeca, ili po Mintzbergu struktura je skup nacina na koje je podjeljen rad na posebne zadatke ukljucujuci i mehanizme ostvarivanja koordinacije izmedju zadataka. Sa aspekta obuhvatnosti oblikovanja i alociranja organizaciskih potencijala po razlicitim organizacionim osnovama mozemo razlikovati prema Ivanku: makroorganizacionu, mezoorganizacionu i mikroorganizacionu strukturu. Prema Mintzbergu bit organizacione

19

strukture je u tome da svaka organizaciona ljudska aktivnost postavlja dva osnovna i suprostzavljena zahtjeva tj. podjelu rada u razlicite zadatke koje treba izvrsiti i koordinaciju ovih zadataka da se izvrsi aktivnost. Stoga se struktura neke organizacije moze jednostavno definisati kao skup nacina na koje je podjeljen njen rad posebne zadatke ukljucujuci i mehanizme ostvarivanja koordinacije izmedju zadataka..

38.*ELEMENTI ORGANIZACIONE STRUKTURE...

Koordinacija svih aktivnosti u preduzecu, po svim njegovim djelovima bit ce uspjesna samo ako se utvrdi pravilan vremenski redosljed odvijanja poslova u organizaciji. Dakle organizacionu strukturu preduzeca cine sljedeci elementi: organizacija materijalnih faktora, organizacija ljudskog faktora, organizacija rasclanjivanja zadataka, organizacija upravljanja, organizacija vremenskog redosljeda odvijanja poslova. Prema Mintzbergu organizacija ima 6 djelova odnosno elemenata organizacione strukrure: - operativno jezgro - :sacinjavaju ga pojedinci koji rade posao za koji je organizacija osnovana. Upocetku organizacija netreba vise nego samo one ljude koji zajedno cine operativno jezgro. - strateski vrh - cine ga vodje i menadjment, a odgovoran je za funkcioniranje organizacije kao cjeline i zaduzen za kontrolu zadovoljenja potreba vaznih stejkholdera organizacije. - srednje rukovodstvo - linija nadleznosti izmedju strateskog vrha i operativne jezgra - tehnostruktura - daje savjete onim clanovima organizacije koji imaju moc odluke srednjem rukovodstvu i strateskom vrhu. - pomocno osoblje - ljudi koji daju generalne usluge ostatku organizacije. - ideologija - obuhvata tradicije i vjerovanja neke organizacije koje se razlikuju od drugih organizacija.

39.*DIMENZIJE ORGANIZACIONE STRUKTURE...

Organizaciona struktura podrazumjeva formalizovani model interakcije koji vezuje zadatke, tehnologije i ljude u okviru jednog preduzeca. Struktura organizacije se moze posmatrati kroz tri dimenzije organizacione strukture: * Kompleksnost - kao dimenzija organizacione strukture sadrzi tri komponente i to: - horizontalna diferencijacija - koja odredjuje razmjeru do koje su zadaci odredjenog preduzeca podjeljeni u homogene grupe. Osnova za ove grupe mogu biti: funkcionalna polja, faze proizvodnje. - vertikalna diferencijacijaja - determirana brojem hijerarhiskih nivoa odredjenog preduzeca. Visoka struktura po previlu ima mnogo nivoa, a ravna tj. spljostena struktura ima relativno malo nivoa u hijerarhiji. - prostorna disperzija – determirana je brojem lokacija odredjenog preduzeca kao i ukupnim geogafskim djelokrugom preduzeca

* Formalizacija - odrzava razmjeru do koje pravila i procedure upravljaju aktivnostima u odredjenoj organizaci. Formalizacija moze biti mac s dvije ostrice. Dok u jednu ruku to

20

moze smanjiti neizvjesnost i konfuziju vezano za ovlastenja i odgovornosti sa minimumom, s druge strane to moze ograniciti individualno rasudjivanje, poduzimanje riozika i inovacije. Konkurentna prednost koja se odabere za odredjeni posao utice na nivo formalizacije koji ce biti odgovarajuci za odredjenu organizaciju. Troskovi se moraju striktno pratiti sto zahtjeva veoma detaljne i formalizovane procedure vezane za troskove i finansisku kontrolu. Pridruzivanje pravila i regulativa uvecava cvrstu kontrolu svih faza poslovnog procesa. Individualna kreativnost i sirina su potrebni za eksperimentisanje i inovacije koje se traze u skladu sa strategijom diferencijacije. Kreativnost ce biti ogranicena velikim brojem pravila i propisa.

* Centralizacija - je razmjera do koje se zadrzavaju ovlastenja za donosenje odluka na visim menadjerskim nivoima u okviru jedne organizacije. Iako to obezbjedjuje vazno srestvo za koordiniranje odlukama moze postaviti prekomjerne zahtjeve menadjerima na vrhu. Zajedno sa rastom organizacije po velicini i djeokrugu njihove aktivnosti, donosenja odluka se moraju decentralizovati. Ne mora da znaci da decentralizacija podrazumjeva materijalno smanjenje kontrole menadjera na vrhu. I u vrlo decentraliziranim preduzecima vrhunsko rukovodstvo mora donositi odredjen broj odluka.

40.*STRATEGIJA ORGANIZACIONE IZGRADNJE...

Prilikom izgradnje organizacione strukture preduzeca koriste se sljedeci nacini: - top down (odozgo prema dolje) - kod izgradnje organizacione strukture novog preduzeca ili prilikom vecih organizacionih zahvata. - basis-upward (odozdo prema gore) - kod vecih organizacionih zahvata. - bipolarna srategija (konbinovani nacin) - istovremeno strukturiranje preduzeca odozgo prema dolje i odozdo prema gore kod vecih organizacionih zahvata. - strategija klina - kod manjih promjena u organizaciskoj strukturi koji zapocinju sa srednjih nivoa menadjmenta odnosno na jednom segmentu organizacije.- strategija veceg broja nukleusa - kod manjih promjena koje zapocinju istovremeno i na razlicitim nivoima i u razlicitim djelovima preduzeca.

41.*POJAM ORGANIZACIONOG DIZAJNA...

Dizajn je engleska rijec koja znaci nacrt, projektovanje. Na nasim prostorima ovaj se pojam koristi u industriji i primijenjenoj umjetnosti gdje se oznacava profesionalni rad kreativnih pojedinaca i timova na stvaranju novih modela proizvoda. Uvodjenjem pojma organizacioni dizaj teoreticari su nastojali da skrenu paznju na znacaj razlika u uslovima u kojima organizacije posluju i ocjenjujuci da je posao na dizajniranju organizacije glavna menadjerska aktivnost. Takodje pod organizaciskim dizajnom se podrazumjeva specifican proces u kome se obavljanjem niza menadjerskih aktivnosti uz puno respektovanje konteksta organizacije stvaraju modeli organizacione strukture. Pri tome je moguc izbor izmedju koncepta mehanickog i organskog dizajna gdje prvi kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju a drugi fleksibilnu debirokratiziranu strukturu. Istrazivanja ukazuju na cinjenicu da su najuspjesnije one organizacije koje balansiraju

21

izmedju mehanickog i organskog modela jer na taj nacin obezbjedjuju istovremeno i stabilnost i neophodan stepen fleksibilnosti. One su istovremeno i mehanicke i organske.Cilj organizacionog dizajna je postavljanje visokih preformansi.

42.*DIZAJN PARAMETARA PODJELE RADA...

Podjela rada je bazicna aktivnost organizacionog dizajna koja prestavlja stepen specijalizacije poslova u organizaciji i pokazuje na koji nacin je cjelokupan zadatak organizacije podjeljen na manje specificne zadatke. Dizaj parametra rada trebo bi dati odgovore na sljedeca pitanja: - koliko bi zadataka svaka individualna pozicija trebala da ima i kolko svaki zadatak treba da bude specijalizovan? - do koje mjere posao svake pozicije treba da bude standardizovan? - koje sposobnosti i znanja svaka pozicija treba da posjeduje?Podjela rada ima dvije dimenzije: - Horizontalna dimenzija - odredjuje sirinu posla i pokazuje koliki broj poslova obavlja jedan pojedinac u organizaciji, a s obzirom na to moze biti siroka i uska. O sirokoj horizontalnoj specijalizaciji je rijec onda ako zaposleni obavljaju istovremene poslove koji se stalno ponavljaju, a o uskoj kada zaposleni obavljaju vise razlicitih poslova bez ucestalog ponavljanja.- Vertikalna dimenzija - pokazuje stepen uticaj pojedinca na posao koji obavlja. Ona odredjuje dubinu posla. Ona pokazuje dali pojedinac moze drzati pod kontrolom posao koji obavlja.

Podjela rada i specijalizacija imaju svoje prednosti i nedostatke. Prednosti podjele rada mogu se posmatrati sa dva aspekta tehnickog i ekonomskog.

TEHNICKE PREDNOSTI EKONOMSKE PREDNOSTIRazvoj znanja i strucnosti Bolji kvalitet proizvodaUsavrsavanje sposobnosti i vjestina Veca produktivnost rada

Nizi troskovi obuke i treninga zaposlenih

Specijalizacija ima i niz nedostataka koji su skopcani s problemima koje ona stvara. Problemi se prvenstveno odrazavaju na ljude a u vidu stresa, umora, profesionalnih oboljenja, pada interesovanja za posao i sl.

43.*DIZAJN PARAMETRA DEPARTMENTALIZACIJE...

Departmentalizacija je u biti menadjerska aktivnost usmjerena na dizajn organizacije, na grupisanje poslova u uze organizacione jedinice i definisanje njihove velicine. Iz ovoga proizilazi da dizajn departmentalizacije sadrzi dvije vazne odluke: odluku o izboru kriterijuma za gerupisanje individualnih odluka ili radnih mjesta u uze organizacione jedinice i odluku o velicini svake jedinice. Drugim rijecima departmentalizacija znacajno utice na dizajniranje ostalih strukturnih parametara(delegiranje autoriteta i koordinacije). Grupisanje poslova u jedinice ili departmente moguce je izvrsiti prema razlicitim osnovanma tj. funkcijama, vrstama strucnosti, klijentima, vremenu, ali se na kraju svi oni

22

svode na dva bazicna: prema funkciji i prema trzistu. S obzirom na to da u organizacionoj praksi nema cistih rijesenja, vecina organizacija konbinuje ova dva osnova i na taj nacin je nastalo matricno grupisanje. Oba bazicna i treci konbinovani imaju imaju svoje prednosti ali i nedostatke.

44.*DIZAJN PARAMETRA DELEGIRANJA AUTORITETA...

Dizajn parametra delegiranja autoriteta je kako smo vec naglasili djelimicno odredjen procesima dizajniranja parametara departmentalizacije. To je najslozenije pitanje dizajniranja organizacione strukture. Njegova sustina je u oblikovanju sistema za donosenje odluka. Vazna odluka dizajna jeste gdje ce se locirati moc u vrhu organizacije ili distribuirano kroz cijelu organizaciju. Prema osnovu dodjele autoriteta moze biti govora o formalnom autoritetu i licnom autoritetu. Prvi se dodjeljuje pojedincima prema formalnoj pozici na koju se postavljaju u organizaciji a drugi sticu pojedinci u organizaciji na osnovu svojih osobina i karakteristika. Poseban problem u procesu delegiranja autoriteta se javlja kod: odredjivanja stepena delegiranja, odredjivanja vrste odluka cije donosenje se prenosi na nize nivoe, kome se delegira autoritet.

45.*DIZAJN PARAMETRA KOORDINACIJE...

Koordinacija je parametar strukture koji oragnizaciju drzi na okupu i koji pokazuje kako da se to postigne odnosno koje mehaniozme koordinacije menadjeri mogu koristiti da bi to postigli. Koordinacija se moze vrsiti kako u smislu predvidjenog podesavanja tako i u smislu reakcije na smetnje uz pomoc razlicitog organizacionog regulisanja od koje je potrebno posebno istaci: koordinacija preko licnih naredbi, koordinacija preko samopodesavanja, koordinacija preko programa, koordinacija preko planova.Prema Minsbergu postoje brojni kombinirajuci mehanizmi koji opisuju osnovne nacine na koje organizacije mogu koordinirati svoj rad i to: medjusobno uskladjenje, direktni nadzor, standardizacija radnih procesa, standardizacija rezultata, standardizacija vjestina i znanja i standardizacija normi. Ovi koordinirajuci mehanizmi po Minsbergu su najosnovni elementi strukture ljepilo koje drzi organizaciju skupa.U recenoj literaturi dominiraju tri osnovna mehanizma koordinacije: direktna kontrola, standardizacija, neposredno komuniciranje.Direktna kontrola je najstariji oblik koordinacije u organizacijama. Uspostavlja se pomocu lanca komandovanja.

46.*FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA...

- Formalna organizaciona strukrura - je kicma organizacije to je unaprijed utvrdjen raspored poslova i sistem medjusobnih veza u odredjenoj organizaciji. Njom se utvrdjuju poslovi koje treba obaviti u organizaciji, povezuju poslovi u grupu srodnih i slicnih poslova, spajaju cinioci rada, projektuju radna mjesta, odredjuje status ljudi u organizaciji, propisuju pravila i norme ponasanja u organizaciji.Pored formalne u svakom preduzecu djeluje i stvarna organizacija koja nastaje spontano u procesu funkcionisanja

23

organizacije. Cilj svakog preduzeca kojem ona treba teziti je pribizavanje formalne organizaciske strukture stvarnoj. - Neformalna organzaciona struktura - je spontano formirana grupa ljudi koji zajednicki djeluju radi nekih indenticnih ciljeva. Neformalne grupe s obzirom na motiv formiranja dijele se na: interesne i prijateljske grupe.Svaka neformalna organizacija je ujedno i stvarna organizacija dok svaka stvarna nemora biti i neformalna.I formalne i neformalne organizacije imaju svoje dobre i lose strane. Dobre strane neformalne organizacije je da vrlo efikasno pomaze u rjesavanju iznenadnih problema ta na taj nacin uklanja slabosti formalne organizacione strukture. Dok losa strana je da ona moze promjeniti ciljeve utvrdjene formalnom organizacijom, moue smanjiti stepen kontrole od strane menadjmenta.

47.*UNUTRASNJI FAKTORI ORGANIZOVANJA...

Faktori strukturiranja organizacije se nemogu posmatrati izolirano jedan od drugog, vec je potrebno prilikom projektiranja organizacije uvazavati njihovo interaktivno dejstvo. Sikavica navodi dva razloga koji idu u prilog ovakvom stavu. Prvi razlog je u medjusobnom utjecaju povezanosti faktora, a drugi se ogleda utome sto jedan faktor strukturiranja organizacije upucuje na jedno organizaciono rijesenje. Prema kvalifikaciji faktora imamo sedam najvaznijih unutrasnjih faktora: ciljevi i strategija, zadaci i tehnologija, velicina, kadrovi, zivotni ciklus, proizvod i lokacija.

48.*VANJSKI FAKTORI ORGANIZACIJE...

Iz diskusije o unutrasnjim faktorima znamo da organizacija unutrasnjim faktorima pod odredjenim uslovima i odredjenoj mjeri moze upravljati, mjenjati ih i prilagodjavati svojim potrebama. Medjutim vanjski faktori ili faktori okruzenja uglavnom upravljaju organizacijom jer im se ona mora prilagodjavati. Rijetke su organizacije koje se same kontrolisu odnosno stvaraju odredjene aspekte svog okruzenja. Generalno posmatrano na izbor pravca djelovanja i na konacne organizacione strukture i unutrasnje procese u modernoj organizaciji utjece mnostvo vanjskih veoma neugodnih faktora. Proces strateskog menadjmenta kao sto smo vidjeli, zapravo pocinje analizom okruzenja sto prestavlja formalnu proceduru pracenja okruzenja u cilju indentifikovanja postojecih i buducih prijetnji i prilika, kriticne procjene vlastitih prednosti i slabosti.Medjusobna povezanost organizacije i okruzenja je visestruka i zavisi od broja cinilaca. Najznacajniji cinilac pri odredjivanju stepena utjecaja na okruzenje je podjela okruzenja na mikro i makro nivou. Makrookruzenje se nazivai generalno (opste) okruzenje i to su ekonomske, drustvene, politicke, pravne, tehnoloske i druge konponente. A mikrookruzenje organizacije cine svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na njene sakodnevne aktivnosti, odnosno poslovanje.Porter je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti. Tih pet pogonskih sila konkurencije su rivalitet, pogodbena moc musterija, pogodbena moc snadbjevaca, prijetnja novih ulaznika i

24

prijetnja supstituta. Kolektivna snaga ovih sila direktno utice na profit kojima raspolazu odredjeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatosti.Analiticati po pravilu razdvajaju okruzenje organizacije u tri nivoa a to su generalno ili opste okruzenje, operativno okruzenje i interno okruzenje. Menadjeri moraju biti svjesni i drzati pod kontrolom ova tri nivoa okruzenja, da znaju koje faktore svaki od njih ukljucuje i da pokusaju da shvate kako svaki faktor i odnos medju faktorima utjece na upravljanje operacijama organizacije.Prema jednoj kvalifikaciji imamo stabilno okruzenje (ne postoji stabilno okruzenje u tom smislu rijeci, nego se moze reci relativno stabilno okruzenje) i nestabilno okruzenje (karakterizira brzo i kontinuirano mjenjanje konkurenata). Onda takodje imamo homogeno okruzenje (je okruzenje istih karakteristika) i heterogeno okruzenje (obiljezava razlicite karakterstike okruzenja). Sa stanovista strukturiranja imamo znacajnu podjelu organizacija na jednostavno okruzenje (se odlikuje malim brojem elemenata koji determiniraju organizacionu strukturu, a slozeno velikim brojem varijabli iz okruzenja koji utjecu na organizaciju i njenu strukturu) i slozeno okruzenje (je determisano brojem komponenti koje uticu na funkcionisanje organizacije njihovom unutrasnjom slozenoscu, kao i intenzitet interakcija izmedju njih).

49.*VRSTE ORGANIZACIONIH KONTEKSTA... (Henry Nizberg)...

Prema Mintzbergu imamo sljedece vrste organizaconih konteksta: - Poduzetnicka struktura - bazira se na direktnoj superviziji, strateski vrh ima kljucnu Poziciju sa visokim stepenom vertikalne i horizontalne centralizacije. U organizacionom kontekstu preduzetnicke organizacije starost i velicina su centralne organizacione varijable, rijec je o malim i mladim organizacijama koje se nalaze u svojoj embrionoj fazi i predstavljaju okvir unutar kojeg je artikulirana odredjena poduzetnicka ideja. - Masinska organizacija – bazira se na standardizaciji radnih procesa. Kljucnu poziciju imaju tehno strukture, a zatupljena je ogranicena horizontralna decentralizacija. U organizacionom kontekstu masinske organizacije, bazicnog tipa organizacije za tkz. industriska preduzeca , tehnologija ima status centralne organizacione variable. - Profesionalna organizacija – bazira se na standardizaciji vjestina. Operativno jezgro ima kljucnu poziciju sa izrazenom vertikalnom i horizontalnom decentralizacijom. Profesionalna organizacija je tipican oblik organizacije koji se primjenjuje u organizovanju institucija, ciji je poslovni proces baziran na angazmanu odgovarajucih, visoko strucnih profesionalaca. - Diverzificirana – tj. diviziona organizacija bazirana je na standardizaciji proizvoda i usluga. Kljucnu ulogu u njoj ima menadjment srednjeg nivoa sa zatupljenom ogranicenom vertikalnom decentralizacijom. - Inovativna organizacija – bazirana je na obostranom prilagodjavanju i medjusobnom uskladjenju svih elemenata strukture, pri cemu kljucnu ulogu ima pomocno osoblje, a zastupljen je tip selektivne decentralizacije. Organizacioni kontekst inovativne organizacije karakterizira, prije svega vrlo kompleksno i dinamicno okruzenje.

25

- Misionarska (idealisticka) organizacija - bazirana je na standardizaciji normi i vrijednosti. Kljucni dio organizacije je ideologija, a zastupljen je visok nivo decentralizacije. - Politicka organizacija – pjavljuje se kada ni jedan utjecaj ni dio organizacije ne dominira, a tip decentralizacije varira.

50.*FUNKCIONALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA... (Modaliteti tj vrste, pojam, prednosti i nedostaci)...

Funkcionalna organizaciska struktura je takva vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela ukupnog zadatka u preduzecu, povezianje slicnih i srodnih poslova te organizovanje nizih organizacionih jednica obavlj prema poslovnim funkcijama u preduzecu. U funkcionalnoj organizaciskoj strukturi svaka organizaciska jedinica obavlja odredjeno funkcionalno podrucje ali za preduzece kao za cjelinu. To znaci da ce npr. nabavna organizirana kao sektor sluzba obavljati poslove nebavke za potrebe cijelog preduzeca. To isto vrijedi i za obavljanje poslova ostalih poslovnih funkcija odnosno ostalih funkcionalnih organizaciskih jedinica. U praksi preduzeca u trzisnoj privredi se za funkcionisanje organizaciske jedinice ne navode nazivi kao sto su sektor sluzba vec se u organizaciskoj semi, koja pokazuje organizacisku strukturu preduzeca navodi samo naziv funkcionalne organizaciske jedinice s obzirom na poslove one funkcije koje objedinjava. Funkcionalna organizaciska struktura ce se primjenjivati u malim preduzecima i preduzecima srednje velicine a bice primjenjena za velika preduzeca ako se bave proizvodnjom jednog osnovnog proizvoda.Sa stajalista broja funkcionalnih organizaciskih jedinica moze se govoriti o tri temeljna oblika funkcionalne organizaciske strukture - Pocetni oblik funkcionalne strukture - karakterizira cinjenica da je broj formiranih funkcionalnih organizaciskih jedinica u preduzecu manji od broja poslovnih funkcija.- Standardni oblik funkcionalne strukture - preduzeca karakterizira cinjenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih organizaciskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. - Razvijeni oblik funkcionalnih struktura karakterise postojanje veceg broja funkcionalnih organizaciskih jedinica od broja poslovnih funkcija, jer je za obavljanje poslova nekih poslovnih funkcija na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka, formiran veci broj funkcionalnih organizaciskih jedinica.

DOBRE STRANE LOSE STRANEVisok stupanj specijalizacije i podjele rada. Sporo prilagodjavanje promjenama u poslu i u

okolini.Strucno vodjenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije.

Rascjepkanost poslova i otezanost njihove koordinacije.

Primjena jednoobraznih metoda i postupaka. Odsustvo saradnje i timskog rada funkcionalnih rukovodioca.

Racionalno koristenje prostora i opreme. Sporo i nedekvatno donosenje odlika.Niski reziski troskovi. Razvucenost linije koordinacije i komunikacijeFleksibilno komponiranje strukture. Odsustvo odgovornosti funkcionalnih

rukovodioca za krajnji poslovni rezultat.

26

51.*DIVIZIONA ORGANIZACIONA STRUKTURA... (Modaliteti tj vrste, pojam, prednosti i nedostaci)...

Diviziona organizaciona struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja preduzeca koja su ekspanzijom na nova trzista kao i usmjeravanje odredjene kategorije kupaca bila primorana mijenjati svoju postojecu tradicionalnu organizacionu strukturu novim oblicima i modelima organizacije. Mozemo govoriti o tri osnovna oblika, odnosno pod vrste divizionalne podjele preduzeca, i to prema proizvodima, prema teritoriju i prema korisnicima.Iz osnovnih oblika divizione podjele preduzeca proizilaze tri osnovne vrste divizionalne organizaciske strukture kao sto su: - Predmetna proizvodna organizaciona struktura - je takva vrsta divizione organizacione strukture kod koje se podjela rada u preduzecu te grupisanje srodnih ili slicnih poslova kao i formiranje nizih organizacionih jedinica obavlja prema proizvodima u uslugama- Teritorijalna organizaciona struktura - je takva vrsta organizaciske strukture kod koje se podjela rada u preduzecu te grupiranje i povezivanje srodnih ili slicnih poslova i osnivanje nizih organizaciskih jedinica obavlja prema geografskim podrucjima. Svaka teritorijalna jedinica objedinjava sve nuzne djelatnosti odnosno funkcije na svom podrucju. - Organizaciska struktura prema potrosacima - je takav tip struktura kod koje se podjela rada u preduzecu i grupiranje te povezivanje srodnih ili slicni poslova i formiranje uzih organizaciskih jedinica obavlja prema grupama potrosaca odnosno kategorijama kupaca. Osnovna karakteristika ove organizacione strukture je objedinjavanje poslova veceg broja ili djela poslovnih funkcija po proizvodima, gografskim podrucima ili razlicitim kategorijama potrosaca.Diviziona organizaciska struktura se primjenjuje prvenstveno u velikim preduzecima ali i u nekim manjim preduzecima koji proizvode veci broj razlicitih proizvoda sa razlicitim tehnologijama i razlicitim proizvodnim postupcima.

PREDNOSTI NEDOSTACIPodjeljenja je odgovornost za profit. Moguc je konflikt izmedju odjela.Postoji evolucija doprinosa svake aktivnosti. Moze nastati udvostrucenje napora i resursa, pa

time i troskova.Motivise menadjere i olaksava rzvoj, kako menadjera, specijalista tak i top menadjere.

Odjeli mogu biti samo kratkorocno usmjereni i koncentrisani na profit.

Vece je usmjerenje na kupca. Odjeli mogu biti razlicitih velicina i neki mogu vrlo brzo rasti pa ce evolucija relativne uspjesnosti biti otezana.

Top menadjer preduzeca koncentrise se na korporacisku strategiju i ne bavi se rutinskim odlukama.Brze se moze inplementirati rast putem akvizicija.Strategija dezinvestiranja je moguca za provodjenje.Postoji mogucnost poduzetnistva kroz preduzece.

27

52.*STRATESKE POSLOVNE JEDINICE...

Strateska poslovna jedinica je varijacija diviozione organizacione strukture. Karkterizira je: orjentacija na stratesko planiranje, relativna autonomnost, trzisna orijentiranost, podjela na poslovne jedinice i divizije. Formiraju se u multiproizvodnim i multiusluznim preduzecima obiocno za glavnu liniju proizvoda odnosno za sklop srodnih proizvoda pa imaju najvecu vaznost u preduzecu. Odgovorne su za profit i gubitak u poslovanju. Velika prednost preduzeca organizovanog po SBU je u tome sto ova organizacija olaksava zadatak planjiranja i kontrole koje obavlja rukovodno osoblje preduzeca, jer se visestruko smanjuje raspon kontrole. SBU struktura omogucucava odjelima unutar SBU da ostvare vecu kontrolu i koordinaciju nego sto bi to bio slucaj ukoliko bi svi odjeli podnosili izvjesce direktno direkciji sto bi bio slucaj kod ciste divizione strukture. Negativna strana je sto dodatni nivo menadjmenta povecava broj osoblja i administrativne troskove. I takodje s dodatim hijerarhiskim nivoom, top menadjment se usljed velike decentralizacije poslova udaljava od znacajnih dogadjaja koji mogu imati veliki uticaj na organizaciju u cjelini.

53.*PROJEKTNA ORGANIZACIONA STRUKTURA... (Modaliteti tj vrste, pojam, prednosti i nedostaci)...

Projektna organizacijska strukura podrazumjeva privremenu organizacisku formu, i to takvu koja se uspostavlja za realizaciju jednog odredjenog zadatka, odnosno projekta. Za bolje razumjevanje projektne organizacije potrebno je definisati osnovne projektne pojmove. Pa polazeci od njih mozemo reci da je projekat svaki zaokruzen, cjelovit, stvaran poduhvat cije se karakteristike i ciljevi mogu mogu definisati, a koji se mora ostvariti u odredjenom vremenu te zahtjeva kordinirane napore nekoliko sluzbi odnosno zaposlenih radnika u tim sluzbama. Pa prema tome mozemo razlikovati jednokratni projekat koji se ne pojavljuje u istom nacinu izvodjenja i projektni proces koji se ponavlja vise puta uzastopice. Projekat uvjek zahtjeva izvrsenje odgovarajucih projektnih zadataka, koji oznacavaju sve aktivnosti koje su potrebne za realizaciju unaprijed definisanih projektnih rezultata.Kada su u pitanju projektna podrucija, paznja organizaione nauke usmjerena je na pojedine faze po kojima se provode projektne aktivnosti. Pa imamo osnovnu strukturu podjele projekata na fazu projektnog planiranja i fazu projektne realizacije.Projektnu organizaciju karakterise orijentacija na zadatak tj. na izvrsenje zadataka i to u granicama predvidjenih troskova projekata i u predvidjenom vremenu za realizaciju projekta. To je poseban oblik timske organizacije i moze biti nestalna ( za realizaciju jednokratnih projekata) i nestalna (za realizaciju projektnih procesa).Sikavica i Novak navode tri oblika projektne organizacione strukture, a to su: - Organizovanje izvodjenja projekata bez promjene u postojecoj strukturi - ce se primjeniti u onoim organizacijama koje se povremeno susrecu sa manjim jednokratnim

projektima, gdje je moguce njihovu realizaciju povjeriti postojecoj organizacionoj strukturi preduzeca. - Individualna projektna organizacija - je takav oblik projektne organizacije koja ima izabranog projekt-menadjera, direktno odgovornog top menadjeru, ali koji je bez stalnog radnog tima odnosno radne grupe koja bi izvodila projekat.

28

- Cista projektna organizacija - je najrazvijeniji i najslozeniji oblik projektne organizacije koji izaziva znacenje promjene u postojecoj organizacionoj strukturi, a upotrebljava se samo za izvrsenje izuzetno velikih i slozenih projekata

54.*MATRICNA ORGANIZACIONA STRUKTURA...

Menadjeri obicno imaju dva fundamentalna izbora sturkture: divizionu ili funkcionalnu. Kod funkcionalne strukture ljudi i aktivnosti su grupisani zajedno po jednoj funkciji: marketingu, finansijama , istrazivanju i razvoju. Kod divizione strukture ljudi i aktivnosti su organizovani u odnosu na proizvod, grupu proizvoda, usluge, trzista. Matricna struktura nudi rijesenje za ovu dilemu tako sto povecava kapacitet za upotrebu informacija i donosenje odluka. Matricna organizaciska struktura se uvodi u preduzece da bi otklonile slabosti ciste projektne organizacije i na taj nacin doslo do jedne fleksibilnije organizaciske strukture.Po matricnoj organizaciji ovlastenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali a po horizontali upravljanje i rukovodjenje projektom.Nosilac ovlastenja i odgovornosti po vertikali je rukovodilac specijalizirane funkcionalne organizaciske jedinice. Za matricnu organizaciju vazna je dualna odgovornost clanova projektnog tima koji su odgovorni i projektnom rukovodiocu i rukovodiocu funkcionalne organizaciske jedinice u koju su inace stalno organizaciski rasporedjeni. Clanovi projektnog tima stucno su podredjeni rukovodiocu projekta, a diciplinski rukovodiocu maticne funkcije organizaciske jedinice tj.pogona, odjela, sluzbe i sl. Ta dvostruka odgovornost clanoca projektnog tima je i najveca slabost matricne organizacije.

Prednosti i nedostaci matricne strukture;

PREDNOSTI NEDOSTACIPoboljsava fleksibilnost, koordinaciju i komunikaciju.

Odnosi dvojnog izvjestavanja moze rezultaovati neizvjesnosti po pitanju odgovornosti.

Omogucuje efikasnije koristenje resursa. Stalna borba za vlast moze voditi ka povecanom nivou konflikta.

Povecava mogucnost odgovora na zahtjeve trzista kroz saradnju medju profesionalnim kolegama.

Radni odnosi mogu da budu komplikovani. I ljudski potencijal uduplan.

Povecava motivaciju kroz procese ucesca. Prekomjerno oslanjanje na grupne procese i timski rad mogu da ometaju pravovremeno donosenje odluka.

Povecava profesionalni razvoj kroz siri spektar odgovornosti.

29

55.*MJESOVITA I HIBRIDNA ORGANIZACIONA STRUKRURA...

- Mjesovita organizaciona struktura - se javlja u multidivizionoj organizacionoj strukturi u kojoj se mijesaju dvije ili vise vrsta organizacionih jedinica na istom organizacionom nivou. Pojam mjesovite organizacione strukture koristi se kako bi se ukazalo na razlike u pristupu oblikovanja organizacije i njenog razvijanja po cijeloj dubini organizacione piramide. Osnovna karakteristika mjesovitih organizacionih struktura je u tome da na pojedinim organizacionim nivoima dominira jedna vrsta organizacione strukture dok na nekom drugom nivou dominira druga vrsta organizacione strukture. Zbog toga najcesce u velikim preduzecima, a posebno svjetskim kompanijama, nalazi prisutnost svih tipova organizaciskih struktura. Svaka organizaciona jedinica bira onu vrstu organizacione strukture koja najbolje odgovara, tj. ona koja ce omoguciti uspjesnu realizaciju postavljenog zadatka. - Hibridna organizaciona struktura - je oblik mjesovite organizacije gdje se na istom organizacionom nivo kombiniraju razlicite komponente. Dakle na istom organizacionom novou konbinuju se dva nacela rasclanjivanja i grupisanja zadataka kao i formiranja nizih organizacionih jedinica. Primarno mjesto u strukturi imaju divizione organizacione jedinice kojima se pridodaje jedna ili vise funkcionalnih jedinica.

30