Pomiar kapitału intelektualnego

Pomiar kapitału intelektualnego

Wykład 2

Plan wykładu

• Jak mierzymy kapitał intelektualny?

• Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego.

• Podejście nowoczesne: performance management.

Jak mierzymy kapitał intelektualny?

K. Mazur, prof. UZ

Z wycenąBez wyceny

IC-Index™

Skandia

Navigator

™

Intangible

Assets

Monitor

Balanced

Score

Card

VAIC™

The Value

Explorer™

Calculated

Intangible

Value

HRCA

Tobin’s q

EVA™

IAMV™

Intellectual

Asset

Valuation

Inclusive

Valuation

Methodology

Technolog

y Broker

Identyfikacja

komponentów

Poziom

organizacji

Market-to-

book

Value

Knowledge

Capital

Earnings

Modele pomiaru kapitału intelektualnego – K. E. Sveiby

Citation-

weighted

Patents

Legenda

Bezpośredni

Kapitał

intelektualny

Metody

kapitalizacji

rynkowej

Metody

zwrotu

z aktywów

Metody

Score Card

AFTF™

TVC™

Human

Capital

Intelligence

Value Chain

Score

Board™

4

Czy kiedyś już mierzono kapitał intelektualny? Tradycyjne metody pomiaru kapitału intelektualnego.

Analiza ekonomiczna zarządzania zasobami ludzkimi:

• Wykształcenie• Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia

• Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia

• Staż pracy• Wskaźnik średniego stażu pracy

• Wskaźnik stabilizacji

K. Mazur, prof. UZ 6

Wskaźniki potencjału wykształcenia

• Wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia

• Gdzie:Ppw- liczba pracowników o danym poziomie wykształcenia na

koniec badanego okresu

Lp – mnożnik odpowiadający danemu poziomowi wykształcenia

ppwow LPP


Wskaźniki potencjału wykształcenia

• Wskaźnik średniego potencjału wykształcenia

• Gdzie:Pow- wskaźnik ogólnego potencjału wykształcenia

na koniec badanego okresu

Zk – liczba pracowników zatrudnionych na koniec danego okresu

k

owśw

Z

PP


Wskaźniki potencjału wykształcenia-przykład

• Pow = 440 (pracownicy w sumie uczyli się przez 440 lat)

• Pśw = 440/30 = 15 (pracownicy średnio uczyli się 15 lat)

Rodzaj wykształcenia Mnożnik

Lp

Liczba

pracowników Ppw

Lp Ppw

Średnie 13 20 260

Wyższe 18 10 180

Suma: 30 440


Wskaźniki stażu pracy – wskaźnik średniego stażu pracy

• Gdzie:

Zsp - Liczba pracowników należących do danego przedziału klasowego na koniec badanego okresu

X’p – środek przedziału klasowego stażu pracy


k

psp

spZ

'ZS

x


Wskaźniki stażu pracy – wskaźnik stabilizacji

• Gdzie:

Zmb - Liczba pracowników ze stażem pracy dłuższym niż przyjęte minimum stabilizacyjne na koniec badanego okresu


100Z

ZS

k

mbz


Wskaźniki stażu pracy -przykład

• Średni staż pracy = 95/30=3 (pracownicy przepracowali średnio trzy lata

• Jeżeli minimum stabilizacyjne to 4 lata:

wskaźnik stabilizacji = 15/95=16%

• Jeżeli minimum stabilizacyjne to 2 lata:

wskaźnik stabilizacji = (10+15)/95=26%

Staż

pracy

Środek

przedziału

Liczba

zatrudnionychZspx’p

0-1 0,5 5 2,5

2-3 2,5 10 25

4-5 4,5 15 67,5

Suma 30 95


Podejście nowoczesnePerformance Measurement and Management

Czym jest Performance Measurement and Management PMM?

• PMM umożliwia kontrolowanie bieżącego poziomu efektywności (contemporary performance measurement – CPM)

• PMM zestawia CPM z zamierzeniami strategicznymi organizacji

• PMM wykorzystuje kluczowe wskaźniki efektywności (KPI – keyperformance indicators)

• Przykład: BSC (Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników - R.S. Kaplana i D.P. Nortona)

System PMM

• Performance measures – miary efektywności

• Metric – metryki

• Metric sets – zestawy metryk

• PMM systems – systemy PMM

Miary efektywności

• metryki/ narzędzia używane do kwantyfikowania efektywności lub sprawności działania

• muszą być kwantyfikowalne i weryfikowalne

Metryki

• stanowią coś więcej niż miary efektywności

• są podstawą systemu PMM

• muszą zawierać określone elementy:

1. Miarę efektywności, która kwantyfikuje to, co się dzieje.

2. Standard lub wartość docelową umożliwiającą ocenę kierunku rozwoju organizacji.

3. Konsekwencje spełnienia (lub nie) standardu.

Zestawy metryk

• są to grupy miar używane do kierowania i wpływania na działania ludzi, grup, zespołów, funkcji i zdarzeń w organizacji

• zwykle zawierają określoną liczbę mierników dotyczących danego obszaru

• odzwierciedlają strategie lub zamierzenia strategiczne organizacji

Systemy PMM

• zawierają dwa komponenty:

1. System miary efektywności - obejmuje procesy ustalania celów (ustalanie zestawu metryk)

2. System zarzadzania efektywnością - zbieranie, analizowanie, interpretacja danych efektywnościowych

• cel: konwertowanie danych w informację oraz ocena efektywności działania

Czym są wskaźniki efektywności?

• Wskaźniki wyników – Result Indicators RI

• Wskaźniki efektywności – Performance Indicators PI

• Kluczowe wskaźniki efektywności – Key Performance Inditactors

Metody pomiaru oparte na strategicznej karcie wyników

Czym jest Scorcecard?

• Balanced Scorecard – Strategiczna Karta Wyników lub Zbilansowana Karta Wyników

• koncepcja monitorowania strategii

• opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona

• „tłumaczy” strategię na język wskaźników operacyjnych

• tworzy spójny system pomiarowy dla poszczególnych obszarów organizacji

22

Strategiczna Karta Wyników - Balanced Scorecard (BSC)

Strategia i wizja

Perspektywa klienta

Perspektywa finansowa

Perspektywa wiedzy

i rozwoju

Perspektywa procesów

wewnętrznych

Obszary Strategicznej Karty Wyników

Kapitał ludzki + Kapitał informacyjny + Kapitał organizacyjny

Uczenie się i wzrost

Procesy wewnętrzne

Klient

Finanse

Proces produkcji Proces dystrybucji………………

Podnoszenie jakości ……………… Zarządzanie kanałami dystrybucji

Koszty Produktywność

Rentowność ROASprzedaż

Wzrost wartości

Przykład BSC

Perspektywa Cel Miernik Zadanie (planowanypoziom miernika)

Finansowa ROA wyższe niż średnia w sektorze

ROA Wzrost o 20%

Klienta Zwiększenie sprzedaży Wartość sprzedaży Wzrost o 30%

Procesów wewnętrznych Rozszerzenie sieci dystrybucji

Liczba placówek Wzrost o 10

Rozwoju i uczenia się Zatrudnienie analityków rynku

Liczba zatrudnionych analityków

Wzrost o 5

Strategiczna karta wyników a kapitał intelektualny

Utrzymanie i rozwój wartości dla akcjonariuszy

Strategia wzrostu efektywności Strategia wzrostu przychodów

Optymalizacja struktury kosztów

Wzrost stopnia wykorzystania zasobów

Zwiększenie wartościdla klienta

Poszukiwanie nowychMożliwości wzrostu przychodów

Propozycja wartości dla klienta

cena jakość dostępność wybór funkcjonalność obsługa partnerstwo marka

Cechy produktu (dobra lub usługi) Relacje z klientem Wizerunek

Perspektywafinansowa

Perspektywa klienta

PerspektywaProcesówwewnętrznych

Zarządzanieoperacjami

Zarządzanie klientami Innowacje Procesy regulacyjneI społeczne

W jakim stopniu zasobyNiematerialne są dopasowane do mapy strategii?

DostosowywanieZasobów do strategii I dochodzenie Do stanu gotowości

Strategiczne grupyStanowiska pracy

Strategiczne zasoby informatyczne

Plan zmian organizacyjnych

PerspektywaUczenia sięI rozwoju Kapitał ludzki

Kapitał informacyjny Kapitał organizacyjny

27

Badanie gotowości kapitału intelektualnego według Kaplana i Nortona

Nawigator Skandii

KLIENCI PROCESY

FINANSE

LUDZIE

ROZWÓJ

PRZESZŁOŚĆ

PRZYSZŁOŚĆ

TERAŹNIEJSZOŚĆ

KAPITAŁ

INTELEKTUALNY

OTOCZENIE

Wskaźniki obszaru finansowego: 18

Pozycja Jednostka pomiaru

Aktywa ogółem USD/PLN

Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN

Przychody / Aktywa ogółem %

Zyski / Aktywa ogółem %

Przychody wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN

Zyski wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN

Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN

Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników %

Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze %

Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem %

Wartość rynkowa USD/PLN

Wskaźniki obszaru finansowego: 18

Pozycja Jednostka pomiaru

Aktywa ogółem USD/PLN

Aktywa ogółem na jednego zatrudnionego USD/PLN

Przychody / Aktywa ogółem %

Zyski / Aktywa ogółem %

Przychody wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN

Zyski wynikające z operacji nowych jednostek USD/PLN

Przychody na jednego zatrudnionego USD/PLN

Czas poświęcony dzielony przez obecność pracowników %

Wskaźnik straconych klientów do średniej w sektorze %

Przychody od nowych klientów / Przychody ogółem %

Wartość rynkowa USD/PLN

Wskaźniki obszaru klientów: 19Pozycja Jednostka

Udział w rynku USD/PLN

Liczba klientów n

Roczna sprzedaż na jednego klienta USD/PLN

Liczba straconych klientów n

Przeciętna długość związku z klientem n

Przeciętna wielkość klienta USD/PLN

Rating klienta %

Liczba wizyt klienta w przedsiębiorstwie n

Liczba dni poświęconych na wizyty u klienta n

Klienci / Pracownicy %

Pracownicy generujący przychody USD/PLN

Wskaźniki obszaru procesów: 20Pozycja Jednostka

Koszty administracyjne / Przychody ogółem %

Koszty błędów administracyjnych / Przychody zarządu %

Czas przetwarzania h

Kontrakty wypełnione bezbłędnie n

Punkty funkcyjne na jednego zatrudnionego w miesiącu

n

Liczba komputerów osobistych na pracownika n

Wydajność sieci na jednego pracownika n

Koszty administracyjne na pracownika USD/PLN

Koszty informatyczne na pracownika USD/PLN

Koszty informatyczne / Koszty administracyjne %

Wskaźniki obszaru wiedzy i rozwoju: 32Pozycja Jednostka

Koszty podnoszenia kwalifikacji na jednego pracownika USD/PLN

Indeks satysfakcji pracowników n

Inwestycje w relacje na jednego klienta USD/PLN

Udział godzin szkoleniowych w ogólnej liczbie godzin pracy %

Udział godzin rozwoju w ogólnej liczbie godzin pracy %

Udział możliwości %

Nakłady na badania i rozwój / Koszty administracyjne %

Koszty szkoleniowe na jednego pracownika USD/PLN

Koszty szkoleniowe / Koszty administracyjne %

Nakłady na rozwój biznesu / Koszty administracyjne %

Wskaźniki w obszarze ludzkim: 22 Pozycja Jednostka

Indeks przywództwa %

Indeks motywacji %

Indeks umocowania n

Liczba pracowników n

Fluktuacja pracowników %

Przeciętna długość zatrudnienia w spółce n

Liczba kierowników n

Liczba kobiet na stanowiskach kierowniczych n

Przeciętny wiek pracowników n

Czas poświęcony na szkolenia (liczba dni rocznie) n

Pomiar wartości Kapitału Intelektualnego wg Skandii

organizacyjny kapitał intelektualny = i * C

gdzie:C – wartość kapitału intelektualnego wyrażona w jednostkach pieniężnych

i – współczynnik wydajności (efektywności) organizacji w zakresie wykorzystaniu kapitału intelektualnego.

Pomiar składowej CLp. Pozycja

1. Przychody wynikające z operacji nowych jednostek (nowych programów, usług)

2. Inwestycje w rozwój nowych rynków (klientów, programów)

3. Inwestycje w rozwój branży

4. Inwestycje w rozwój nowych kanałów

5. Inwestycje w technologię informacyjną dla sprzedaży, serwisu i wsparcia

6. Inwestycje w technologię informacyjną dla administracji

7. Zmiana zapasów technologii informacyjnej

8. Inwestycje we wsparcie dla klientów

9. Inwestycje w serwis dla klientów

10. Inwestycje w szkolenia dla klientów

11. Wydatki na klientów nie związane z produktami

12. Inwestycje w rozwój kwalifikacji pracowników

13. Inwestycje w szkolenia dla pracowników

14. Wykształcenie wyjątkowe dla pracowników nie umieszczonych w przedsiębiorstwie

15. Inwestycje w szkolenia, komunikację i wsparcie wyjątkowe dla pełnoetatowych stałych pracowników

16. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla pełnoetatowych tymczasowych pracowników

17. Programy szkoleniowe wyjątkowe dla niepełnoetatowych tymczasowych pracowników

18. Inwestycje w rozwój aliansów/join venture

19. Aktualizacje systemów elektronicznej wymiany danych i elektronicznych systemów sieciowych

20. Inwestycje w rozwój marki (logo, nazwy)

21. Inwestycje w nowe patenty, prawa autorskie

Pomiar składowej I

L

p

. Pozycja

1

.Udział w rynku

2

.Indeks zadowolonych klientów

3

.Indeks przywództwa

4

.Indeks motywacji

5

.Indeks zasobów badawczo-rozwojowych w stosunku do zasobów ogółem

6

.Indeks godzin szkoleniowych

7

.Indeks osiągniętej jakości w stosunku do celu jakości

8

.Retencja (wskaźnik zatrzymania) pracowników

9

.

Wydajność administracyjna / Przychody (odwrotność wskaźnika: Błędy

administracyjne / Przychody)

Współczynnik efektywności organizacji

w wykorzystaniu Kapitału

Intelektualnego:i = (n/x),

gdzie:n – suma wartości

dziesiętnych wskaźników efektywności,x – iliczba wskaźników

Strategiczna karta wynikówa Monitor Aktywów Niematerialnych

Wartość rynkowa

Aktywa materialne

Aktywa niematerialne

Strukturazewnętrzna

Strukturawewnętrzna

Kompetencje

Wzrost

Odnowienie

Stabilność

Efektywność

39

Monitor Aktywów Niematerialnych - K. E. Sveiby

Wartość rynkowaAktywa

materialne

Aktywa niematerialneKapitał strukturalny

zewnętrzny

Kapitał strukturalny

wewnętrzny

Kompetencje

Wzrost

Odnowienie

Efektywność

Stabilizacja

Zwenętrzna struktura-wzrost

• Wzrost organiczny: wzrost dochodów związany ze zmianą strukturalną np. fuzją, nabyciem innego przedsiębiorstwa,

• Informacje:

Czy była przejęta obca jednostka?

Czy wzrost sprzedaży po przejęciu był większy niż przed przejęciem?

41

Zewnętrzna struktura-efektywność

• Klienci wzmacniający wizerunek – klienci, dla których sprzedaż stanowi referencje dla innych np. duże organizacje gospodarcze

• Sprzedaż na klienta – udziały klientów o różnej wartości sprzedaży pogrupowane według wartości sprzedaży

• Rentowność klientów- udział procentowy klientów o marży brutto dodatniej

• Indeks Win/Loss – proporcja otrzymanych zamówień w stosunku do wysłanych (złożonych) ofert

42

Zewnętrzna struktura-stabilność• Wskaźnik usatysfakcjonowanych klientów- na podstawie

prowadzonych przez firmę badań opinii klientów

• Udziały dużych klientów- liczba klientów, która w sumie wypracowała 50% sprzedaży lub udziały w sprzedaży pięciu największych klientów

• Struktura wieku klienta- określenie przedziałów lat i udziałów procentowych klientów

• Wskaźnik klientów poświęconych – udział w sprzedaży klientów starszych niż 5 lat

• Częstość powtarzanych zamówień

43

Struktura wewnętrzna - wzrost

• Inwestycje w IT – udziały inwestycji w komputery i oprogramowanie w inwestycjach ogółem

• Inwestycje w nowe technologie – udziały inwestycji w nowe technologie w inwestycjach ogółem

• Klienci wzmacniający strukturę- czy są klienci, dla których w firmie tworzone są nowe komórki organizacyjne (lub struktury zarządzania projektem)

44

Struktura wewnętrzna-efektywność

• Udział pracowników supportu – jaki jest udział pracowników opiekujących się klientem po sprzedaży w stosunku do zatrudnionych ogółem

45

Struktura wewnętrzna - stabilność

• Wiek organizacji

• Obrotowość pracowników supportu -wartość sprzedaży na 1 pracownika supportu

• Wskaźnik rekrutów – liczba pracowników pracujących krócej niż rok

• Starszeństwo – liczba pracowników pracujących dłużej niż rok

46

Kompetencje - wzrost• Liczba lat w profesji – suma lat wypracowanych przez wszystkich

profesjonalistów w danej branży

• Poziom edukacji – struktura wykształcenia pracowników

• Koszty szkoleń i edukacji – udział kosztów szkoleń i edukacji w kosztach ogółem

• Indeks kompetencji (lata w profesji*starszeństwo*poziom edukacji)

• Obrotowość kompetencji – kompetencje są odniesione do lat przepracowanych

• Klienci wspomagający kompetencje – czy istnieją klienci, dla których tworzone są nowe projekty, dla których pracownicy muszą podnosić swoje kompetencje?

47

Kompetencje -efektywność

• Udział profesjonalistów w całości zatrudnionych

• Efekt dźwigni((zysk/dochód)*(dochód/suma pracowników etatowych i nieetatowych)*(Suma pracowników etatowych i nieetatowych/l. profesjonalistów))

• Wartość dodana na pracownika (jeśli jest prowadzone sprawozdanie z wartości dodanej)

• Zysk na pracownika

• Zysk na profesjonalistę

48

Kompetencje -stabilizacja

• Rotacja (fluktuacja) profesjonalistów

• Relatywna płaca (na przykład w porównaniu do średniej krajowej)

• Starszeństwo

49

Literatura

• Kasiewicz S., Rogowski W., Kicińska M. (2006), Kapitał intelektualny. Spojrzenie z perspektywy interesariuszy, Oficyna Wydawnicza, Kraków

Documents

Pomiar kapitału intelektualnego