26
Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati empirijskog istraživanja dr. sc. Nina Pološki mr. sc. Dubravka Frajlić

Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

  • Upload
    lyngoc

  • View
    230

  • Download
    2

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati empirijskog istraživanja

dr. sc. Nina Pološki mr. sc. Dubravka Frajlić

Page 2: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

1

1. Uvod Konkurentnost hrvatske radne snage treba promatrati kroz nekoliko aspekata. Jedan od njih je svakako makroekonomski, koji omogućuje analizu konkurentnosti putem tumačenja osnovnih makroekonomskih pokazatelja, kao što su pokazatelji zaposlenosti i nezaposlenosti, struktura i isplativost ulaganja u obrazovanje, troškovi rada i slično. Drugi aspekt, koji je obrađen u ovom dijelu istraživanja, jest mikroekonomski aspekt, odnosno pogled na i iz perspektive hrvatskih poduzeća. Konkretno, u ovom su radu prikazani rezultati istraživanja vrijednosti ljudskog kapitala u hrvatskim poduzećima. Vrijednost ljudskog kapitala mjeri se različitim pokazateljima, kao što su znanja i vještine zaposlenih (Tintor, 1995; Cascio, 2000), njihove demografske osobine (starost (Sveiby, 1997), profesionalni staž (Cohen and Levinthal, 1990 prema Collins, Smith and Stevens, 2001), spol, apsentizam i fluktuacija (Stewart, 1999; Fitz-enz, 2000), kompenzacije (Fitz-enz, 1990), ulaganja u obrazovanje i razvoj (Mayo, 2001) i slično. Ovi su elementi analizirani za hrvatska poduzeća i prikazani u nastavku. Vrijednost ljudskog kapitala dodatno se može i subjektivno elaborirati putem mišljenja managera. U istraživanju se managere u hrvatskim poduzećima pitalo da procijene važnost pojedinih osobina za konkurentnost zaposlenika te prisutnost tih osobina kod vlastitih ljudi. Za potpuniju i objektivniju sliku vrijednosti ljudskog kapitala u hrvatskim poduzećima, u analizu su uključeni i objektivni pokazatelji uspješnosti poduzeća (ukupni prihodi poduzeća, prihodi od prodaje, dobit prije oporezivanja, dobit nakon oporezivanja) te druge karakteristike poduzeća kao što su veličina, vlasništvo i slično. Na taj način, pod pretpostavkom da najbolja hrvatska poduzeća imaju i najkonkurentnije zaposlenike, definirane su točke usporedbe (engl. benchmark) odnosno vrijednosti skupina osobina konkurentnosti zaposlenika kojima trebaju težiti i ostala hrvatska poduzeća. 2. Metodologija Istraživanje konkurentnosti radne snage u hrvatskim poduzećima provedeno je u rujnu i listopadu 2003. godine na uzorku od 334 poduzeća u Republici Hrvatskoj.1 2.1. Instrument Instrument istraživanja je bio visokostrukturirani upitnik od četiri skupine pitanja:

(1) osobine poduzeća – sjedište poduzeća, osnovna djelatnost poduzeća, veličina poduzeća prema broju zaposlenika, vlasnička struktura poduzeća i pokazatelji uspješnosti poduzeća;

(2) osobine zaposlenika u poduzeću – dobna struktura, spolna struktura, kvalifikacijska struktura, hijerarhijska struktura i radni staž u organizaciji;

(3) specifični podaci vezani uz zaposlenike – apsentizam zaposlenika, odlasci iz organizacije, plaće te izobrazba zaposlenika;

1 Kao potencijalno ograničenje istraživanja, potrebno je napomenuti da su prikupljeni podaci na razini prakse prikupljanja podataka vezanih uz ljude u hrvatskim poduzećima. Naime, mnoga hrvatska poduzeća nemaju praksu (sustavnog) prikupljanja podataka vezanih uz ljude, što dokazuje većina istraživanja provedenih u Hrvatskoj. U ovom istraživanju to potvrđuju različite veličine uzorka (N) u odgovorima na pojedina pitanja.

Page 3: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

2

(4) percepcije managera o konkurentnosti zaposlenika – definiranje osobina konkurentnih zaposlenika, važnost osobina za konkurentnost zaposlenika (prema razinama stručne spreme), procjena prisutnosti osobina konkurentnosti kod zaposlenika poduzeća (prema razinama stručne spreme) te opći dojam o konkurentnosti zaposlenika u poduzeću.

1.2. Metoda Za prikupljanje podataka u ovom istraživanju, kao metoda ispitivanja, primijenjeno je osobno ispitivanje – intervju, koji su obavljali ispitivači (anketari) nakon telefonskog kontaktiranja poduzeća iz okvira uzorka. Ispitivanje su obavili ispitivači agencije za istraživanje tržišta i javnog mnijenja «Puls» iz Zagreba. U ime poduzeća u intervjuu su sudjelovali manageri organizacijske jedinice za ljudske potencijale odnosno kadrovske poslove. U analizi podataka korišten je programski paket SPSS, kojim su provedene statističke analize primjerene deskriptivnoj statistici i korelacijskoj analizi. 1.3.Uzorak Uzorak u ovom istraživanju je nacionalni, reprezentativni uzorak poduzeća u Republici Hrvatskoj, strukturiran prema tri kriterija:

(1) sjedište poduzeća, odnosno regionalna zastupljenost – regionalna podjela napravljena je prema uobičajenoj podjeli na: Zagreb i okolica, Sjeverna Hrvatska, Slavonija, Lika i Banovina, Istra, Rijeka, Hrvatsko Primorje i Gorski Kotar (slika 1.)

(2) osnovna djelatnost poduzeća – podjela prema osnovnoj djelatnosti izvršena je prema uobičajenoj podjeli na skupine: proizvodnja, trgovina (veletrgovina, trgovina na malo), ostale usluge (ugostiteljstvo, transport, komunikacije, financije), građevinarstvo i ostale djelatnosti (slika 2.) i

(3) veličina mjerena brojem zaposlenih – podjela prema veličini poduzeća, mjerenoj brojem zaposlenih, učinjena je na sljedeći način: 1 do 34 zaposlena (mala poduzeća), 35 do 99 zaposlenih (srednje mala poduzeća), 100 do 499 (srednje velika poduzeća) i 500 i više zaposlenih (velika poduzeća) (slika 3.).

Slika 1. Struktura uzorka prema regiji (postotak poduzeća)

Istra, Rijeka, Hrvatsko Primorje i Gorski Kotar 12%

Dalmacija 15%

Lika i Banovina 10%

Slavonija 10% Sjeverna Hrvatska 17%

Zagreb i okolica 36%

Page 4: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

3

Kao što je vidljivo iz slike 1., poduzeća u uzorku regionalno su raspodijeljena na sljedeći način: 36% poduzeća ima sjedište u Zagrebu i okolici, nakon čega slijedi 17% poduzeća iz sjeverne Hrvatske. 15% poduzeća locirano je Dalmaciji, 12% na području Istre, grada Rijeke, Hrvatskog primorja i Gorskog Kotara, dok su u uzorku s po 10% zastupljena poduzeća locirana u Slavoniji te u Lici i Banovini. Slika 2. Struktura uzorka prema osnovnoj djelatnosti (postotak poduzeća)

Trgovina26%Ostale usluge

38%

Ostalo6%

Građevinarstvo10%

Proizvodnja20%

Promatrajući osnovnu djelatnost poduzeća u uzorku, vidljiv je najveći postotak poduzeća koja pružaju ostale usluge, njih 38%. Trgovinom se bavi 26% poduzeća u uzorku, 20% poduzeća primarno se bavi proizvodnjom, a 10% građevinarstvom. 6% poduzeća u uzorku pripada skupini «ostale djelatnosti». Dvije trećine poduzeća u uzorku (75%) je u pretežito privatnom hrvatskom vlasništvu. 7% poduzeća je u pretežito privatnom stranom vlasništvu, dok je njih 17% u pretežitom vlasništvu države. Promotrimo li poduzeća iz uzorka prema kombinaciji dvaju kriterija: osnovnoj djelatnosti i vlasništvu, zanimljivo je uočiti da je najveći postotak poduzeća s pretežito državnim vlasništvom onih u «ostalim djelatnostima», što je i razumljivo. Naime, u toj su skupini poduzeća čija je osnovna djelatnost poljoprivreda ili šumarstvo, državni istraživački instituti, priređivači igara na sreću i slično, za koja je infrastruktura u potpunom ili djelomičnom vlasništvu države. Zastupljenost poduzeća u uzorku prema osnovnoj djelatnosti i vlasništvu vidljiva je iz tablice 1. Tablica 1. Zastupljenost poduzeća u uzorku prema osnovnoj djelatnosti i vlasništvu (postotak

poduzeća) Pretežito državno

vlasništvo Pretežito privatno domaće vlasništvo

Pretežito privatno strano vlasništvo

Proizvodnja 17,2 73,2 9,6 Trgovina 5,1 87,5 7,4 Ostale usluge 24,0 69,8 6,2 Građevinarstvo 9,4 84,3 6,3 Ostalo 42,8 52,4 4,8 UKUPNO 17,6 75,3 7,1

Page 5: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

4

Slika 3. prikazuje strukturu uzorka prema veličini poduzeća, mjerenoj brojem zaposlenih. Kao što je vidljivo iz slike, u uzorku je sudjelovalo 56,6% malih poduzeća (s do 34 zaposlena), 16,6% srednje malih poduzeća (od 35 do 99 zaposlenih), 22,3% srednje velikih poduzeća (sa 100 do 499 zaposlena) te 4,5% velikih poduzeća (s 500 i više zaposlenih). Slika 3. Struktura uzorka prema veličini poduzeća (postotak poduzeća)

Veliko (500+)5%

Srednje malo (35-99)

17%

Srednje veliko (100-499)

22%

Malo (do 34)57%

Struktura uzorka prema odabranim financijskim pokazateljima vidljiva je iz tablice 2. Najveći postotak poduzeća iz uzorka nalazi se u kategorijama od milijun do 50 milijuna kuna obzirom na ukupne prihode i prihode od prodaje, te u kategorijama od 100 tisuća do 500 tisuća kuna obzirom na dobit prije i nakon oporezivanja. Važno je naglasiti da su u uzorku u dovoljnom omjeru zastupljena poduzeća iz svih razreda što je omogućilo kvalitetnu analizu. Tablica 2. Struktura uzorka prema odabranim financijskim pokazateljima (ukupni prihodi

poduzeća, prihodi od prodaje, dobit prije oporezivanja, dobit nakon oporezivanja; u tisućama kuna)

PRIHODI u 000 kn

Ukupni prihodi

Prihodi od prodaje

DOBIT u 000 kn

Dobit prije oporezivanja

Dobit nakon oporezivanja

Razredi N % N % Razredi N % N % do 100 19 9,7 20 13,5 do 50 41 27,5 41 29,3100 – 500 18 9,2 12 8,1 50 – 100 11 7,4 11 7,9500 – 1.000 14 7,1 10 6,8 100 – 500 43 28,9 46 32,91.000 – 10.000 63 32,1 41 27,7 500 – 1.000 19 12,8 15 10,710.000 – 50.000 54 27,6 46 31,1 1.000 – 10.000 28 18,8 24 17,150.000 – 100.000 18 9,2 12 8,1 više od 10.000 7 4,7 3 2,1više od 100.000 10 5,1 7 4,7

Page 6: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

5

3. Rezultati istraživanja Rezultati istraživanja prikazani su prema pojedinim skupinama pokazatelja konkurentnosti radne snage. Prvo su prikazani pokazatelji demografskih osobina zaposlenika, zatim pokazatelji mobilnosti i apsentizma, te na kraju pokazatelji troškova zaposlenika odnosno plaća i ulaganja u izobrazbu zaposlenih. Nakon toga, prikazane su i percepcije managera o konkurentnosti zaposlenika. 3.1. Demografske osobine zaposlenika Od demografskih osobina zaposlenika, koje se mogu tretirati kao pokazatelji konkurentnosti, u nastavku su analizirane dobna, spolna i kvalifikacijska struktura. 3.1.1. Dobna struktura Jedan od pokazatelja konkurentnosti zaposlenika nekog poduzeća ili nacije svakako je njihova prosječna starost (Sveiby, 1997). Tako se za većinu zemalja odnosno poduzeća starog kontinenta može reći da nemaju konkurentne zaposlenike obzirom na dob, budući da se radi o stanovništvima koja stare. Poduzeća u kojima je većina zaposlenika relativno starije životne dobi mogla bi se smatrati nekonkurentnima jer se starost zaposlenika uobičajeno veže uz nefleksibilnost, umanjene sposobnosti učenja i razvoja, opadanje vještina i slično. Pokazatelji prosječne starosti zaposlenih u hrvatskim poduzećima prema njihovoj djelatnosti, veličini, vlasništvu i financijskoj uspješnosti, prikazani su na slikama 4. i 5. Prethodno je potrebno naglasiti da je prosječna starost zaposlenika u hrvatskim poduzećima 38 godina (aritmetička sredina), najčešća prosječna starost 36 godina (mod), a srednja položajna vrijednost 39 godina (medijan). Također je zanimljivo primijetiti da je u 25% hrvatskih poduzeća prosječna starost zaposlenih veća od 42 godine (gornji kvartil), a da samo 25% poduzeća ima u prosjeku zaposlene mlađe od 34 godine (donji kvartil). Slika 4. Prosječna starost zaposlenika prema osnovnoj djelatnosti poduzeća (aritmetička

sredina)

3936 38 39

43

20

30

40

50

Proizvodnja Trgovina Ostale usluge Građevinarstvo Ostalo

Kao što pokazuje slika 4., najkonkurentniji zaposlenici u hrvatskom gospodarstvu iz aspekta njihove starosti su zaposlenici u trgovini, dok su najstariji zaposlenici u ostalim djelatnostima. Prema podacima Statističkog ljetopisa Republike Hrvatske iz 2001. godine, radi se o zaposlenicima u rudarstvu i vađenju (43 godine), obrazovanju (43 godine) i opskrbi električnom energijom, plinom i vodom (42 godine).

Page 7: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

6

Na sljedećoj slici prikazane su prosječne starosti zaposlenika prema veličini poduzeća i vlasničkoj strukturi poduzeća. Slika 5. Prosječna starost zaposlenika prema veličini i vlasništvu poduzeća (aritmetička

sredina)

3739

4139

42

37 36

20

30

40

50

Malapoduzeća

Srednje malapoduzeća

Srednjevelika

poduzeća

Velikapoduzeća

Pretežitodržavna

poduzeća

Pretežitoprivatnadomaća

poduzeća

Pretežitoprivatnastrana

poduzeća

Slika 5. pokazuje da su najmlađi zaposlenici u malim poduzećima, koja su zbog toga fleksibilnija, poduzetnija, te sposobna brže reagirati na promjene iz okoline ili ih kreirati. Zanimljiva je i razlika u prosječnoj starosti zaposlenika pretežito privatnih stranih i pretežito državnih poduzeća, koja iznosi čak 6 godina. Ta razlika sugerira da su pretežito privatna strana poduzeća više zainteresirana za mlade ljude, ali i da su mladi ljudi više zainteresirani za njih. Isto je logično, jer takva poduzeća nude veće mogućnosti mladim ljudima željnima napredovanja, karijere i boljih materijalnih kompenzacija, a s druge strane zainteresirana su privući, razvijati i zadržati konkurentne zaposlenike. Također, ta razlika može ukazivati na činjenicu da su državna poduzeća «zatvorenija» za novo zapošljavanje (zbog radnog zakonodavstva, rjeđih otpuštanja postojećih zaposlenika, viška zaposlenih i sl.) odnosno da je prosječna starost u državnim poduzećima veća jer su radnici zaštićeniji. Analizirajući starosnu dob zaposlenika najuspješnijih hrvatskih poduzeća u odnosu na financijski najmanje uspješna poduzeća, možemo zaključiti da među njima nema značajne razlike s obzirom na dobnu strukturu.2 3.1.2. Spolna struktura Prema suvremenoj managerskoj teoriji, poduzeća današnjice koja žele biti uspješna, uvažavaju potencijale i radne karakteristike oba spola (Heim and Golant, 1993; Handy, 1995; Novak, 1996). Iz tog se razloga smatra da je optimalan odnos zaposlenih prema spolu 50% : 50%, osobito stoga što je odnos spolova na tržištu rada u zadnjih par desetljeća podjednak. Prema rezultatima istraživanja prosječan omjer žena i muškaraca u hrvatskim poduzećima je 39% : 61% (aritmetička sredina), dok najčešća i srednja položajna vrijednost ukazuju na odnos trećine žena naspram dvije trećine muškaraca.

2 Prosječna starost zaposlenika u poduzećima koja imaju dobit prije oporezivanja veću od 100 milijuna kuna je 38 godina, dok je prosječna starost u poduzećima s dobiti prije oporezivanja manjom od 50 tisuća kuna 39 godina. Nešto je veća razlika u prosječnoj starosti zaposlenika promatramo li poduzeća prema dobiti nakon oporezivanja. Ona s dobiti većom od 10 milijuna kuna imaju prosječnu starost zaposlenika 36 godina, dok ona s dobiti nakon oporezivanja manjom od 50 tisuća kuna zapošljavaju u prosjeku ljude stare 39 godina.

Page 8: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

7

Na slici 6. prikazana je spolna struktura u hrvatskim poduzećima prema omjeru žena i muškaraca na način da su poduzeća grupirana u pet segmenata. Prvi segment čine «izrazito muška» poduzeća odnosno poduzeća koja zapošljavaju više od 75% muškaraca. Drugi segment su «muška» poduzeća, poduzeća koja zapošljavaju više od 50%, a manje od 75% muškaraca. Treći segment su poduzeća koja zapošljavaju jednaki broj muškaraca i žena. Četvrti segment čine «ženska» poduzeća, poduzeća u kojima je više od 50%, a manje od 75% zaposlenih žena. Peti segment čine «izrazito ženska» poduzeća, ona koja zapošljavaju više od 75% žena. Slika 6. Spolna struktura u hrvatskim poduzećima prema omjeru žena i muškaraca (postotak

poduzeća)

"izrazito ženska"

poduzeća13%

jednako žena i muškaraca

5%

"muška" poduzeća

27%

"ženska" poduzeća

16%

"izrazito muška"

poduzeća39%

Prethodna slika ukazuje kako je u Republici Hrvatskoj najviše poduzeća koja zapošljavaju pretežito muškarce (39%), dok je svega 5% poduzeća u kojima su jednakomjerno zastupljena oba spola. Dodatna analiza spolne strukture u hrvatskim poduzećima pokazala je da postoji statistički značajna povezanost između djelatnosti poduzeća i postotka zaposlenih muškaraca (ς = 0,208, p = 0,000, α = 0,001, N = 317), postotka zaposlenih žena (ς = -0,206, p = 0,000, α = 0,001, N = 316) i omjera muškaraca i žena (ς = -0,195, p = 0,000, α = 0,001, N = 316). Također, statistički značajna veza prisutna je između vlasničke strukture poduzeća i omjera muškaraca i žena (ς = 0,130, p = 0,021, α = 0,005, N = 316), dok korelacija između spolne strukture i veličine poduzeća ne postoji. Na slici 7., prikazani su omjeri muškaraca i žena u hrvatskim poduzećima prema osnovnoj djelatnosti poduzeća i vlasništvu. Slika pokazuje da su građevinarstvo i ostale djelatnosti izrazito «muške» djelatnosti jer u više od 80% poduzeća u tim djelatnostima dominanto rade muškarci. Što se tiče vlasništva, primjećujemo da sva poduzeća, bez obzira na vlasništvo, pretežito zapošljavaju muškarce, no da su oni značajno više zastupljeni u poduzećima s pretežito državnim vlasništvom.

Page 9: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

8

Slika 7. Spolna struktura u hrvatskim poduzećima prema omjeru žena i muškaraca prema osnovnoj djelatnosti poduzeća i vlasništvu (postotak poduzeća)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Pretežito privatno strano

Pretežito privatno domaće

Pretežito državno

Ostalo

Građevinarstvo

Ostale usluge

Trgovina

Proizvodnja

"Izrazito muška" poduzeća"Muška" poduzećaJednako žena i muškaraca"Ženska" poduzeća"Izrazito ženska" poduzeća

Promotrimo li odnose broja žena i muškaraca u hrvatskim poduzećima prema nacionalnoj klasifikaciji djelatnosti (Statistički ljetopis RH 2001. godine), zaključujemo da su žene najravnopravnije zastupljene u trgovini na veliko i malo (50,4%) te hotelima i restoranima (56,9%). Najmanje su zastupljene u djelatnostima: poljoprivreda, lov i šumarstvo (26,2%), ribarstvo (19,4%), rudarstvo i vađenje (14,6%), opskrba električnom energijom, plinom i vodom (19,9%), te građevinarstvu (13,2%), tradicionalno «muškim» djelatnostima. Dodatno, u tri djelatnosti su žene zastupljene u većem postotku od muškaraca, i to u financijskom posredovanju (72,1%), obrazovanju (74,3%) i zdravstvenoj zaštiti i socijalnoj skrbi (78,2%), tradicionalno «ženskim» djelatnostima. Bilo bi pretenciozno zaključiti da djelatnosti koje zapošljavaju manje od 50% bilo kojeg spola nisu konkurentne, odnosno da ne koriste prednosti oba spola, jer postoji prirodna sklonost pojedinim vrstama posla s obzirom na spol. Ipak, može se zaključiti da većina hrvatskih poduzeća nema konkurentnu strukturu gledano s aspekta omjera spolova. Naime, u poduzećima gdje spolovi ne sudjeluju ravnopravno u odlučivanju, najvišim razinama managementa i slično, zaposlenici nemaju prilike shvatiti prednosti i naučiti drukčiji stil ponašanja i vođenja. 3.1.3. Kvalifikacijska struktura Smatra se da su u «Dobu znanja» u kojem živimo, zaposlenici sve više «radnici znanja» (engl. «knowledge workers», Drucker, 1999). Kontinuirano učenje i postizanje sve viših razina formalnog obrazovanja (magisteriji, doktorati) u uzlaznom je trendu. Stoga je zasigurno jedan od pokazatelja konkurentnosti neke nacije ili poduzeća obrazovna razina njegovih zaposlenika (Cascio, 2002). Prosječna kvalifikacijska struktura zaposlenika u hrvatskim poduzećima izračunata je kao vagana aritmetička sredina pri čemu su ponderi obrazovnih razina pripadajući koeficijenti prema Zakonu o javnim društvima. Korišteni koeficijenti pojedinih obrazovnih razina su: za nižu stručnu spremu – 0,50, za srednju stručnu spremu – 0,65, za višu stručnu spremu – 0,90, za visoku stručnu spremu – 1,05, te za magisterij/doktorat – 1,40.

Page 10: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

9

Pokazatelji prosječne stručne spreme prema djelatnostima poduzeća prikazani su u tablici 3. Prikazane su aritmetičke sredine (M), najmanje vrijednosti (xmin), najveće vrijednosti (xmax), donji kvartil (Q1) i gornji kvartil (Q3). Tablica 3. Prosječna stručna sprema prema djelatnostima poduzeća (aritmetička sredina,

najmanja i najveća vrijednost, kvartili) M xmin xmax Q1 Q3 N

Proizvodnja 0,64 0,54 0,88 0,59 0,66 32Trgovina 0,73 0,62 0,98 0,65 0,78 46Ostale usluge 0,70 0,58 1,02 0,65 0,73 57

Djelatnost poduzeća

Građevinarstvo 0,63 0,55 0,71 0,61 0,66 14

Malo 0,71 0,52 1,02 0,65 0,76 91Srednje malo 0,64 0,54 0,82 0,61 0,67 23Srednje veliko 0,69 0,59 1,17 0,64 0,69 38

Veličina poduzeća

Veliko 0,66 0,59 0,80 0,63 0,68 9

Većinski državno 0,70 0,58 1,17 0,64 0,73 29Većinski privatno domaće 0,69 0,52 1,02 0,64 0,73 127Vlasništvo

poduzeća Većinski privatno strano 0,79 0,68 0,93 0,70 0,89 5 UKUPNO 0,69 0,52 1,17 0,64 0,73 162Napomena: Podatke za koje je N manji od 30 nije moguće poopćavati. Kao što pokazuje tablica 3., prosječna stručna sprema u hrvatskim poduzećima neznatno je viša od srednje škole (0,69). Nezadovoljavajući su podaci da čak četvrtina poduzeća ima zaposlenike koji prosječno nemaju niti završenu srednju školu i da tri četvrtine poduzeća među zaposlenicima u prosjeku nema one koji imaju barem višu stručnu spremu. Iz tablice je vidljivo i da najobrazovanije zaposlenike imaju trgovačka poduzeća, poduzeća s do 34 zaposlena te većinski privatna strana poduzeća. Razina stručne spreme jedan je od najznačajnijih pokazatelja konkurentnosti zaposlenika. Na tržištu rada uglavnom postoji potražnja za zaposlenicima koji su visokoobrazovani i to pogotovo za pojedine struke ili specijalnosti (npr. informatičari, biotehnolozi, genetičari i sl.). Prema nalazima istraživanja hrvatski zaposlenici nisu konkurenti jer je prosječna stručna sprema u hrvatskim poduzećima na razini srednje škole. Rezultati pokazuju da hrvatska poduzeća u prosjeku zapošljavaju samo 15,6% visokoobrazovanih zaposlenika. Proizlazi da je za Hrvatsku važno podići opću razinu obrazovanja, kao i podići udio visokoobrazovanih ljudi. 3.2. Mobilnost zaposlenika Pokazatelji na temelju kojih se može odrediti mobilnost zaposlenika su njihov radni staž u organizaciji te njihovi odlasci iz organizacije. 3.2.1. Radni staž u organizaciji Radni staž u organizaciji smatra se pokazateljem mobilnosti radne snage. U svijetu je trend, prvenstveno u razvijenim zemljama, da se broj godina staža provedenih u nekoj organizaciji smanjuje (Rutkowski, 2003). Razlozi za to su mnogi, poput sve većih mogućnosti

Page 11: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

10

prekvalifikacije, sklonosti ljudi promjenama odnosno češćem mijenjanju radnog mjesta, a čak i zanimanja i slično. Korelacijska analiza je pokazala da statistički značajna veza između radnog staža zaposlenika u organizaciji i nezavisnih karakteristika poduzeća iz uzorka postoji samo kod vlasničke strukture. Spearmanovi koeficijenti korelacije između radnog staža u organizaciji pojedinih razina stručnih sprema i vlasničke strukture prikazani su u tablici 4. Tablica 4. Korelacije između radnog staža u organizaciji prema stručnim spremama i

vlasničke strukture poduzeća (Spearmanov ς, empirijska razina značajnosti, teorijska razina značajnosti)

Radni staž prema stručnoj spremi ς p α N Niža stručna sprema -0,114 0,200 127Srednja i viša stručna sprema -0,315 0,000 0,01 213Visoka stručna sprema -0,181 0,023 0,05 158

Vlasnička struktura poduzeća (većinski državno, većinski privatno domaće, većinski privatno strano) Magistri i doktori znanosti -0,402 0,017 0,05 35UKUPNO za sve stručne spreme -0,312 0,000 0,01 165 Negativni predznaci koeficijenata korelacije pokazuju da je prosječni radni staž prema svim stručnim spremama, osim nižoj stručnoj spremi i ukupno, manji u većinski privatnim stranim poduzećima nego u većinski privatnim hrvatskim poduzećima, te da je isti manji u hrvatskim privatnim poduzećima nego u poduzećima s pretežito državnim vlasništvom. Kao što je vidljivo iz tablice 5., poduzeća s pretežito privatnim stranim vlasništvom u Hrvatskoj imaju najmobilniju radnu snagu i možemo reći da njome upravljaju (zapošljavaju nove djelatnike, zamjenjuju nedovoljno dobre i slično) bolje od poduzeća s pretežito državnim vlasništvom. Stoga možemo zaključiti da je njihova radna snaga konkurentnija od radne snage hrvatskih, kako državnih tako i privatnih, poduzeća. Tablica 5. Prosječni radni staž u godinama prema stručnoj spremi i vlasničkoj strukturi

poduzeća (aritmetička sredina) Stručna sprema

Vlasnička struktura

Niža stručna sprema

Srednja i viša

stručna sprema

Visoka stručna sprema

Magistri i doktori znanosti

UKUPNO

Većinski državno 17,24 18,67 15,34 21,83 18,03Većinski privatno domaće 14,64 12,74 12,81 14,74 13,07Većinski privatno strano 15,67 10,94 11,55 10,25 10,10UKUPNO 15,45 13,64 13,28 16,66 13,85

3.2.2. Odlasci iz organizacije Fluktuacija ukazuje na negativne tendencije i probleme u organizaciji (Bahtijarević-Šiber, 1999). Konkretno, iz perspektive zaposlenika, odlasci iz organizacije ukazuju na njihovo nezadovoljstvo. Iz perspektive poslodavaca, potencijalno otpuštanje zaposlenih, odnosno udio stalno zaposlenih koje bi poduzeće otpustilo kao «tehnološki višak» ili zbog slabog obavljanja posla, ukazuje na nekonkurentnost zaposlenika.

Page 12: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

11

U tablici 6. prikazane su stvarna3 prosječna ukupna stopa otpuštanja stalno zaposlenih te stvarne prosječne stope otpuštanja «tehnološkog viška» i zaposlenika koji slabije obavljaju posao.4 Prikazane su također prosječne potencijalne stope otpuštanja5 odnosno prosječni postotci stalno zaposlenih koje bi poduzeća otpustila da imaju mogućnost kao «tehnološki višak» odnosno zbog slabog obavljanja posla. Naime, hrvatski su zaposlenici još uvijek zaštićeniji od zaposlenika u razvijenim zemljama obzirom da Zakon o radu, koji je trenutno na snazi u RH, predviđa duže otkazne rokove, veće otpremnine i općenito veća prava zaposlenika. Tablica 6. Prosječne stope stvarnog i potencijalnog otpuštanja zaposlenih (aritmetička

sredina, standardna devijacija) u 2002. godini Stvarno otpuštanje zaposlenih Potencijalno otpuštanje zaposlenih

Kvalifikacijska struktura zaposlenih

Ukupna stope

Stope otpuštenih

kao «tehnološki

višak»

Stope otpuštenih

zbog slabog obavljanja

posla

Postotak zaposlenih koje bi poduzeće otpustilo

kao «tehnološki višak»

Postotak zaposlenih koje bi

poduzeće otpustilo zbog

slabog obavljanja posla

Niža stručna sprema

M = σ = N =

4,16 11,19 133

M = σ = N =

2,17 7,46 126

M = σ = N =

3,77 14,39 41

M = σ = N =

1,88 6,63 183

M = σ = N =

1,17 3,66 178

Srednja i viša stručna sprema

M = σ = N =

4,51 10,68 202

M = σ = N =

2,02 7,26 188

M = σ = N =

1,40 5,39 191

M = σ = N =

3,19 9,08 210

M = σ = N =

2,13 7,24 207

Visoka stručna sprema

M = σ = N =

2,43 8,68 145

M = σ = N =

0,75 5,25 134

M = σ = N =

1,47 6,97 141

M = σ = N =

0,60 3,62 174

M = σ = N =

0,75 4,38 176

UKUPNO za sve zaposlene

M = σ = N =

4,75 13,03 223

M = σ = N =

2,52 10,28 213

M = σ = N =

1,65 6,62 216

M = σ = N =

3,94 10,38 220

M = σ = N =

2,85 8,94 215

Tablica 6. pokazuje da je najniža stvarna stopa otpuštanja, kako ukupna (2,43) tako i otpuštenih kao «tehnološki višak» (0,75), za zaposlenike visoke stručne spreme. Najniže stope otpuštenih zbog slabog obavljanja posla podjednake su za srednju i višu stručnu spremu (1,40) i za zaposlenike s visokom stručnom spremom (1,47). S druge strane, najviša ukupna stvarna stopa otpuštanja je za srednju stručnu spremu (4,51), dok su najviše stope otpuštanja zaposlenih kao «tehnološki višak» i zbog slabog obavljanja posla kod niže stručne spreme (2,17 i 3,77). Što se pak tiče potencijalnog otpuštanja, hrvatska bi poduzeća najmanje otpustila zaposlenike s visokom stručnom spremom (0,60 i 0,75), dok bi najviše kao «tehnološki višak» ili zbog slabog obavljanja posla otpustila zaposlenike srednje i više stručne spreme (3,19 i 2,13). Također, zanimljivo je primijetiti da bi poduzeća otpustila više zaposlenika ukupno i zaposlenika srednje i više stručne spreme kao «tehnološki višak» ili zbog slabog obavljanja posla nego što su to i učinila. Pored toga, otpustila bi manje zaposlenih s nižom stručnom spremom i visokom stručnom spremom nego što su ih otpustila.

3 Pod stvarnom stopom otpuštanja zaposlenika podrazumijeva se realizirana ili ostvarena stopa otpuštanja. 4 Stopa otpuštanja izračunava se tako da se ukupan broj zaposlenika koji su otpušteni tijekom jedne godine podijeli s prosječnom populacijom zaposlenika (prosječan ukupan broj zaposlenika godišnje) te pomnoži sa 100. 5 Pod potencijalnom stopom otpuštanja podrazumijeva se željena stopa otpuštanja zaposlenika koju bi organizacija ostvarila da ne postoje zakonske, socijalne ili druge prepreke za otpuštanje.

Page 13: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

12

Ove nalaze treba, međutim, uzeti s većim ograničenjem zbog toga što su odstupanja od prosječnih vrijednosti (standardne devijacije) izuzetno velike. Ovakvi neuredni nalazi su rezultat specifičnih slučajeva iz uzorka odnosno nekolicine poduzeća koja su u razdoblju istraživanja imala velike reorganizacije i otpustila značajan postotak svojih zaposlenika. Također, najčešća vrijednost (mod), srednja položajna vrijednost (medijan) i donji kvartil po svim kategorijama u tablici iznose 0, što znači da većina poduzeća iz uzorka nije otpustila ni jednog zaposlenika, kako po stručnim spremama tako i ukupno, niti bi to učinila. Iz svega navedenog zaključuje se da su zaposlenici sa srednjom i višom stručnom spremom kao kvalifikacijskom razinom manje konkurentni u odnosu na ostale zaposlenike, jer su kako stvarne tako i potencijalne stope otpuštanja najveće za ovu kategoriju zaposlenika. Također, za zaposlenike s visokom stručnom spremom možemo reći da su konkurentniji, zbog toga što te zaposlenike poduzeća rjeđe stvarno i potencijalno otpuštaju. Zaključak da poduzeća u stranom vlasništvu u Hrvatskoj bolje upravljaju svojim zaposlenicima, potvrđen je i kroz prikupljene podatke vezane uz broj stalno zaposlenih koje bi poduzeće otpustilo kao «tehnološki višak» (tablica 7.). Tablica 7. Korelacije između postotka stalno zaposlenih prema stručnim spremama koje bi

poduzeće otpustilo kao «tehnološki višak» i vlasničke strukture poduzeća (Spearmanov ς, empirijska razina značajnosti, teorijska razina značajnosti)

Stalno zaposleni koje bi poduzeće otpustilo kao «tehnološki višak»,

prema stručnoj spremi

ς p α N

Niža stručna sprema -0,293 0,000 0,01 183Srednja i viša stručna sprema -0,256 0,000 0,01 210Visoka stručna sprema -0,098 0,199 174

Vlasnička struktura poduzeća (većinski državno, većinski privatno domaće, većinski privatno strano) Magistri i doktori znanosti -0,227 0,011 0,05 124UKUPNO za sve stručne spreme -0,258 0,000 0,01 220 Tablica 7. ukazuje da bi privatna poduzeća, pogotovo ona u stranom vlasništvu, kao «tehnološki višak» otpustila manji postotak postojećih zaposlenika u odnosu na ona koja su u pretežito državnom vlasništvu (za sve kategorije osim zaposlenike s visokom stručnom spremom). Konačno, konkurentnost zaposlenika se može mjeriti i njihovom vrijednosti na tržištu rada mjerenoj znanjima i vještinama koje oni imaju, a za kojima postoji potražnja. Ukoliko pojedinac ima raznolike i mnogostruke mogućnosti zapošljavanja ili promjene posla, zbog toga što je traženog profila na tržištu, govorimo da je konkurentan. Ograničenje za ovakvo mjerenje konkurentnosti svakako su tržišta na kojima je zbog ekonomske situacije radna snaga manje mobilna odnosno tržišta na kojima je velika stopa nezaposlenosti. Ipak, barem kao indikativni podaci, mogu se uzeti podaci o stopama dragovoljnih odlazaka iz organizacije svih zaposlenika, a pogotovo visokoobrazovanih. Tablica 8. tako pokazuje da postoji izuzetno velik broj poduzeća (40,9%) iz kojih u protekloj godini nitko nije dragovoljno otišao. Nadalje, čak 64,3% poduzeća ima minimalnu stopu dragovoljnog napuštanja, a 79% njih umjerenu.

Page 14: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

13

Tablica 8. Dragovoljno napuštanje organizacije – svi zaposlenici (broj poduzeća i postotak) u 2002. godini

Postotak dragovoljnog napuštanja organizacije fi Pi Kumulativ

Nitko nije dragovoljno napustio organizaciju 117 40,9 40,90,1 – 2,0 % 28 9,8 49,72,0 – 5,0 % 39 13,6 64,35,0 – 10,0 % 42 14,7 79,010,0 – 20,0 % 35 12,3 91,320,0 – 66,7 % 25 8,7 100,0UKUPNO 286 100,0 Pogledamo li pak podatke o dragovoljnom napuštanju organizacije od strane visokoobrazovanih zaposlenika, oni ukazuju na još manje mobilnu radnu snagu (tablica 9.). Tablica 9. Dragovoljno napuštanje organizacije – visokoobrazovani zaposlenici (broj

poduzeća i postotak) u 2002. godini Postotak dragovoljnog napuštanja organizacije fi Pi Kumulativ

Nitko nije dragovoljno napustio organizaciju 148 70,8 70,80,1 – 5,0 % 5 2,4 73,25,0 – 10,0 % 13 6,2 79,610,0 – 20,0 % 15 7,2 86,620,0 – 66,7 % 28 13,4 100,0UKUPNO 209 100,0 Kao što pokazuje tablica 9., čak 70,8% poduzeća iz uzorka nije imalo dragovoljno napuštanje organizacije od strane visokoobrazovanih zaposlenika, a čak 79,6% njih je imalo relativno prihvatljivu stopu. Analizirajući prikupljene podatke, trebali bi ustvrditi da, obzirom da zaposlenici ukupno, a tako i oni visokoobrazovani nisu skloni dragovoljnom napuštanju organizacija odnosno nisu mobilni, hrvatski zaposlenici nisu konkurentni. Međutim, kao što je prethodno naglašeno, opća ekonomska situacija u RH utječe na smanjenu mobilnost zaposlenika. 3.3. Apsentizam zaposlenih Apsentizam je odsutnost zaposlenika s posla, bilo zbog opravdanih ili neopravdanih (samovoljnih) razloga.6 Najčešći uzroci apsentizma su obiteljski problemi, osobna bolest, osobne potrebe i stres, a «pretjeran je apsentizam znak nadolazeće fluktuacije» (Fitz-enz, 1995:187) te najčešći i najvidljiviji pokazatelj problema i nezadovoljstva zaposlenika u organizaciji. Pri tome je potrebno naglasiti da je jedan dio odsutnosti uvijek nužan, zbog bolesti i drugih objektivnih razloga (Bahtijarević-Šiber, 1999), a negativnim se smatra prekomjeran apsentizam.

6 Apsentizmom se smatra svako izostajanje s posla bez obzira na trajanje izostanka.

Page 15: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

14

Pretpostavka je da je stopa apsentizma7 obrnuto proporcionalna konkurentnosti zaposlenika odnosno da zaposlenici visoke razine konkurentnosti manje izostaju s posla. Naime, takvi su zaposlenici više motivirani za svoj posao te odgovorniji prema izvršenju zadataka. Tablica 10. pokazuje prosječne ukupne stope apsentizma bez porodiljskih dopusta prema djelatnosti, veličini i vlasništvu poduzeća. Vidljivo je da je apsentizam najprisutniji u proizvodnim poduzećima, u srednje velikim poduzećima i u onima s većinski državnim vlasništvom. Ipak, podaci ukazuju da su stope apsentizma u hrvatskim poduzećima relativno male. Konkretno, čak 75% hrvatskih poduzeća, bez obzira na djelatnost, veličinu i vlasništvo, ima stope apsentizma do 10%, što se smatra prihvatljivim. Tablica 10. Prosječne ukupne stope apsentizma bez porodiljskih dopusta prema djelatnosti,

veličini i vlasništvu poduzeća (aritmetička sredina, najmanja i najveća vrijednost, kvartili) u 2002. godini

M xmin xmax Q1 Q3 N Proizvodnja 6,3 0,0 28,0 0,0 9,0 29Trgovina 4,3 0,0 5,0 0,0 5,0 54Ostale usluge 5,5 0,0 75,0 0,0 7,3 78

Djelatnost poduzeća

Građevinarstvo 1,7 0,0 8,0 0,0 2,5 17

Malo 3,6 0,0 57,0 0,0 3,0 120Srednje malo 4,2 0,0 13,0 1,0 6,8 28Srednje veliko 9,5 0,0 75,0 1,0 10,5 33

Veličina poduzeća

Veliko 5,3 3,0 10,0 3,0 10,0 3

Većinski državno 7,4 0,0 75,0 1,0 7,0 27Većinski privatno domaće 4,1 0,0 57,0 0,0 5,0 144Vlasništvo

poduzeća Većinski privatno strano 6,3 0,0 24,0 1,5 10,5 13

UKUPNO 4,8 0,0 75,0 0,0 6,0 185Napomena: Podatke za koje je N manji od 30 nije moguće poopćavati. Zaključuje se da hrvatski zaposlenici ne izostaju često s posla pa ih se po ovom kriteriju može smatrati konkurentima. No, ovu tvrdnju treba promatrati u svjetlu opće ekonomske situacije u Hrvatskoj, koju karakterizira visoka nezaposlenost, pa se može ustvrditi da je niska stopa apsentizma zaposlenika dijelom posljedica straha od gubitka posla. 3.4. Plaće zaposlenih S obzirom da su plaće zaposlenih refleksija opće makroekonomske situacije neke zemlje, opća razina plaća neke ekonomije jedan je od elemenata koji određuju konkurentnost zaposlenika u odnosu na susjedne ili globalnu ekonomiju. Tako se zaposlenici u zemljama s većim razinama plaće, iz aspekta kompenzacija, ne smatraju konkurentnima u gospodarstvima u kojima je životni standard niži. U doba otvaranja granica između nacionalnih gospodarstava, zaposlenici koji dolaze konkurirati za posao u zemlje u kojima je opća razina plaća viša, konkurentniji su stoga što imaju manja očekivanja glede kompenzacija.

7 Stopa apsentizma se izračunava tako da se ukupni sati/dani rada zaposlenika koji su izgubljeni zbog apsentizma godišnje podijele s umnoškom prosječne populacije zaposlenika (prosječan ukupan broj zaposlenika godišnje) i raspoloživog broja radnih sati/dani po zaposleniku godišnje.

Page 16: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

15

Tablica 11. prikazuje najniže, najviše i prosječne plaće u hrvatskim poduzećima obzirom na dostignutu obrazovnu razinu zaposlenika. Na temelju tablice možemo zaključiti da su odnosi između plaća pojedinih kvalifikacijskih razina slični odnosima između prethodno navedenih koeficijenta pojedinih obrazovnih razina prema Zakonu o javnim društvima. Konkretno, zaposlenici sa srednjom stručnom spremom u prosjeku imaju 39% veću plaću od onih s nižom stručnom spremom. Zaposlenici s visokom stručnom spremom imaju u prosjeku 62% veće plaće od onih sa srednjom stručnom spremom. Zaposlenici s magisterijem imaju u prosjeku 16% veće plaće od onih sa završenim fakultetom, a doktori znanosti u prosjeku imaju 4% veće plaće od magistara. Tablica 11. Najniže, najviše i prosječne plaće u hrvatskim poduzećima prema kvalifikacijskoj

razini u kunama Plaće

Kvalifikacija Najniža mjesečna

neto plaća Najviša mjesečna

neto plaća Prosječna mjesečna

neto plaća Niža stručna sprema 2061,00 2608,00 2456,00Srednja i viša stručna sprema 2696,00 4227,00 3407,00Visoka stručna sprema 4593,00 7055,00 5488,00Magistri 5074,00 7253,00 6389,00Doktori znanosti 5397,00 9570,00 6641,00UKUPNO (prosjek svih zaposlenika) 2660,00 6227,00 3659,00 Najveći raspon između najniže mjesečne neto plaće i najviše mjesečne neto plaće je u proizvodnim poduzećima, gdje su plaće i najviše u odnosu na druge djelatnosti (slika 8.). Zanimljivo je primijetiti da su prosječne mjesečne plaće u proizvodnji, trgovini i ostalim uslugama na sličnoj razini, dok su prosječne plaće u građevinarstvu znatno niže. Slika 8. Prosječne razine plaća svih zaposlenika prema djelatnosti poduzeća, u kunama

(aritmetička sredina)

2248

287626402562

3618 3795 3766

2971

6504 62916063

5287

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Proizvodnja Trgovina Ostale usluge Građevinarstvo

Najniža mjesečnaneto plaćaProsječna mjesečnaneto plaćaNajviša mjesečnaneto plaća

Pogledamo li pak plaće zaposlenika prema veličini i vlasništvu poduzeća (slika 9.), vidljivo je da je najveći raspon plaća u velikim poduzećima (s više od 500 zaposlenih) i to u prosjeku 9006,00 kuna, dok je najmanji raspon u malim poduzećima (s manje od 34 zaposlena) – u prosjeku 1903,00 kune. Primjećuje se, također, da je najveći raspon plaća prisutan u poduzećima s pretežito državnim vlasništvom, gdje razlika iznosi čak u prosjeku 4903,00 kn.

Page 17: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

16

Slika 9. Prosječne razine plaća u kunama svih zaposlenika prema veličini i vlasništvu poduzeća (aritmetička sredina)

7774

5816

2871 2581 29872700258326082701

3801 3509

5260

3561 3647 3840 3991

7015

4604

7607 8075

11706

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

Malapoduzeća

Srednje malapoduzeća

Srednjevelika

poduzeća

Velikapoduzeća

Pretežitodržavno

Pretežitoprivatnodomaće

Pretežitoprivatnostrano

Najniža mjesečna neto plaća Prosječna mjesečna neto plaća Najviša mjesečna neto plaća

Slika 9. nadalje pokazuje da su najniže plaće približno iste razine bez obzira na veličinu ili vlasništvo poduzeća, te da su najviše plaće u velikim poduzećima.8 Zanimljivo je primijetiti da su najviše mjesečne neto plaće zaposlenika u poduzećima s pretežito državnim vlasništvom u prosjeku veće od plaća u privatnim poduzećima, a osobito iznenađuje podatak da su te plaće veće i od najviših mjesečnih neto plaća zaposlenika u stranim privatnim poduzećima u Hrvatskoj. Pretpostavka je da postoje dva razloga za ovakve nalaze. Prvi, da zaposlenici poduzeća s većinski državnim vlasništvom od materijalnih kompenzacija dobivaju isključivo mjesečne plaće, dok zaposlenici privatnih poduzeća osim plaća dobivaju i druge oblike materijalnih kompenzacija, kao što su bonusi, nagrade, naknade za dodatne usluge i slično. Drugi razlog je neusklađenost plaća zaposlenika u poduzećima s pretežito državnim vlasništvom s realnom ekonomskom situacijom. Na temelju iznesenih podataka i analize plaća prema odabranim zemljama (Obadić u ovoj publikaciji), može se zaključiti da su hrvatski zaposlenici, pogotovo oni koji rade u građevinarstvu, srednje velikim poduzećima i poduzećima s pretežito hrvatskim privatnim vlasništvom, konkurentniji u odnosu na zaposlenike Europske unije, ali ne i u odnosu na zaposlenike većine tranzicijskih zemalja. 3.5. Izobrazba zaposlenika Kako bi zaposlenici bili konkurentni, pogotovo u «Dobu znanja», potrebno je stalno ulagati u njihovo obrazovanje, a za organizacije možemo reći da trebaju biti učeće organizacije (Senge, 1990). Iz tog smo razloga željeli istražiti koliko hrvatska poduzeća ulažu u izobrazbu svojih zaposlenika i time posredno povećavaju njihovu i svoju konkurentnost. Slika 10. pokazuje koliki je postotak zaposlenika u hrvatskim poduzećima u prosjeku prošao neki oblik dodatne izobrazbe, koliko su u prosjeku sati proveli na dodatnoj izobrazbi te koliko 8 Istraživanje je na razini značajnosti od 1% pokazalo da velika poduzeća imaju i veće prihode. Utvrđena je statistički značajna veza između ukupnih prihoda poduzeća i broja zaposlenih (r = 0,816, p = 0,000, N = 194).

Page 18: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

17

su poduzeća u prosjeku potrošila na dodatnu izobrazbu svojih zaposlenika prema obrazovnoj strukturi. Slika 10. Ukupni postotak zaposlenika koji su prošli dodatnu izobrazbu, ukupni sati dodatne

izobrazbe po zaposleniku, ukupni troškovi dodatne izobrazbe po zaposleniku u kunama; prema stručnim spremama u 2002. godini

14,4

20,4

12,4

5,7

1,35,1 7,618,422,00

164,00

290,00

502,00

0

5

10

15

20

25

Niža stručnasprema

Srednja i višastručna sprema

Visoka stručnasprema

Ukupno svizaposleni

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

Postotak zaposlenikaSati po zaposlenikuTroškovi po zaposleniku

Kao što je vidljivo iz slike 10., hrvatska poduzeća najviše ulažu u dodatnu izobrazbu visokoobrazovanih zaposlenika. To je i logično, uzimajući u obzir da se visokoobrazovani zaposlenici u suvremenim poduzećima smatraju osnovnim razvojnim resursom. Oni su kreatori i nositelji promjena, te se smatraju ključnim izvorom konkurentske prednosti. Poražavajući je podatak da od ukupnog broja poduzeća iz uzorka 46,6% njih tijekom 2002. godine nije dodatno obrazovalo niti jednog zaposlenog. Točnije, 83,3% njih nije obrazovalo niti jednog zaposlenika niže stručne spreme, 48,3% niti jednog zaposlenika srednje i više stručne spreme, 54,5% niti jednog zaposlenika visoke stručne spreme, te 94,1% niti jednog magistra ili doktora. Usporedimo li pak podatke sa slike 10. s pokazateljima izračunatima samo za poduzeća koja su dodatno obrazovala svoje zaposlenike, dolazimo do podataka prikazanih u tablici 12. Tablica 12. Postotak zaposlenika koji su prošli dodatnu izobrazbu, sati dodatne izobrazbe po

zaposleniku, troškovi dodatne izobrazbe po zaposleniku u kunama; prema stručnim spremama u 2002. godini; samo poduzeća koja su dodatno obrazovala svoje zaposlenike

Stručna sprema Postotak dodatno

obrazovanih

Ukupni sati dodatne izobrazbe

/ ukupan broj zaposlenika

Ukupni troškovi dodatne izobrazbe /

ukupan broj zaposlenika

Niža stručna sprema 34,25 7,9 414,50 Srednja i viša stručna sprema 23,99 10,4 623,40 Visoka stručna sprema 44,94 40,0 2350,00 UKUPNO svi dodatno obrazovani 26,89 14,7 900,25 Podaci u tablici 12. relativno su bolji, iako još uvijek ispod standarda hrvatskih poduzeća koja imaju ISO standarde i koja, kako bi ih zadržala, moraju značajno ulagati u obrazovanje svojih zaposlenika. Hrvatska poduzeća koja su nosioci ISO standarda obrazuju u prosjeku 48,93% svojih zaposlenika, što je međutim u svjetskim razmjerima još uvijek premalo.

Page 19: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

18

Promatrajući ulaganja u razvijanje konkurentnosti zaposlenika prema hijerarhijskoj razini na kojoj se nalaze, logično bi bilo očekivati da se najviše ulaže u dodatnu izobrazbu visoko pozicioniranih zaposlenika. Međutim, kao što pokazuje slika 11., nalazi ovog istraživanja su ponešto drugačiji. Slika 11. Postotak, sati i troškovi u kunama dodatne izobrazbe zaposlenika prema

hijerarhijskim razinama u 2002. godini

8,75

14,81

12,67

5,9 11,1 10,4

139,00

374,00

561,00

02468

10121416

Izvršni radnici Niži i srednji manageri Vrhovni manageri0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

Postotak zaposlenikaSati po zaposlenikuTroškovi po zaposleniku

Iz prethodnog se prikaza može zaključiti kako se u financijskom smislu najviše ulaže u dodatnu izobrazbu vrhovnih managera, što je posljedica toga što je ta vrsta dodatne izobrazbe u pravilu najskuplja. No, može se primijetiti da se, gledano kroz postotak zaposlenika koji su prošli dodatnu izobrazbu, više ulaže u obrazovanje izvršnih radnika te nižih i srednjih managera. Dodatno je ipak potrebno naglasiti da slika 11. pokazuje kako je relativno mali broj zaposlenih dodatno obrazovan, te da su prosječni sati i troškovi dodatne izobrazbe daleko ispod prihvatljive razine. Pogledamo li pak podatke (tablica 13.) o postotku dodatno obrazovanih u poduzećima koja su dodatno obrazovala svoje zaposlenike, te ukupne sate dodatne izobrazbe i ukupne troškove dodatne izobraze po zaposleniku u poduzećima koja su ulagala u obrazovanje svojih zaposlenika različitih hijerarhijskih razina, podaci su ponešto bolji. Tablica 13. Postotak zaposlenika koji su prošli dodatnu izobrazbu, sati dodatne izobrazbe po

zaposleniku, troškovi dodatne izobrazbe po zaposleniku u kunama; prema hijerarhijskim razinama u 2002. godini; samo za poduzeća koja su dodatno obrazovala svoje zaposlenike

Hijerarhijske razine Postotak dodatno

obrazovanih

Ukupni sati dodatne izobrazbe / ukupan

broj zaposlenika

Ukupni troškovi dodatne izobrazbe / ukupan broj

zaposlenika Izvršni radnici 29,25 14,1 701,63 Niži i srednji manageri 38,13 29,1 2338,14 Vrhovni manageri 37,65 52,6 6628,75 Tablica 13. pokazuje da je 30-40 % zaposlenika određene hijerarhijske razine u poduzećima koja provode dodatnu izobrazbu svojih zaposlenika prošlo različite programe usavršavanja. Tablica također pokazuje da su najviše sati na dodatnoj izobrazbi proveli vrhovni manageri te da su najveći troškovi za dodatnu izobrazbu također za vrhovne managere. To je i logično jer je ulaganje u znanja i vještine vrhovnih managera ključno za dobrobit poduzeća, te uobičajeno najskuplje. Zaključno je važno naglasiti da, općenito gledajući, hrvatska poduzeća ne ulažu u razvoj konkurentnosti svojih zaposlenika. Ona ulažu u obrazovanje svojih ljudi daleko ispod svih

Page 20: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

19

svjetskih i europskih standarda. Konkretno, u hrvatskim je poduzećima dodatnu izobrazbu prošlo manje od 15% zaposlenika, koji su u godini dana u prosjeku na dodatnoj izobrazbi proveli jedan radni dan te je na njih utrošeno u prosjeku 290,00 kuna po zaposleniku. Usporedimo li se sa zemljama kandidatima za ulazak u Europsku uniju, Hrvatska se, obzirom na postotak poduzeća koja dodatno obrazuju svoje zaposlenike, nalazi između Estonije i Slovenije i zauzima relativno visoko mjesto (slika 12.). Slika 12. Postotak poduzeća koja obrazuju svoje zaposlenike u odnosu na ukupan broj

poduzeća; zemlje kandidati 1999 i Hrvatska 69

6353 53

48 43 39 3728

11

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Češka Estonija Latvija Hrvatska Slovenija Litva Poljska Mađarska Bugarska Rumunjska Prema: Nestler I Kailis, (2002); podatak za Hrvatsku na temelju ovog istraživanja

3.6. Percepcije managera o konkurentnosti zaposlenika Kako bi se definirali konkurentni zaposlenici općenito, te ocijenila konkurentnost vlastitih zaposlenika, u istraživanju se pitalo managere za njihove percepcije o navedenim temama. Od ispitanika se prvo tražilo da vlastitim riječima definiraju (opišu) konkurentnog zaposlenika. Na temelju njihovih odgovora (mišljenje 5% do 38% ispitanika), konkurentni zaposlenik opisan je kao osoba koja

posjeduje obrazovanje i stručno znanje te je sklona učenju. Sposobna je, ima dobar odnos prema radu, odgovorna je, vrijedna i marljiva. Ima izražene moralne vrijednosti, komunikativna je i fleksibilna. Takva je osoba samoinicijativna, odana poduzeću, dobar timski radnik, uporna, ambiciozna, poznaje strane jezike te mlada (!).

Nakon što su ispitanici definirali konkurentnog zaposlenika, od njih se tražilo da procijene važnost pojedinih znanja, vještina i karakteristika ličnosti za konkurentnost zaposlenika, kao i prisutnost tih istih karakteristika kod vlastitih zaposlenika. Prilikom procjenjivanja važnosti pojedinih znanja, vještina i karakteristika ličnosti za konkurentnost zaposlenika različite stručne spreme, ispitanicima se pokazala lista karakteristika ličnosti, znanja i vještina koje su važne u poslu. Njihov je zadatak bio procijeniti koliko je svaka od tih osobina važna, na skali od 1 do 5, pri čemu 1 označava «potpuno nevažno», odnosno da je osobina u potpunosti nevažna za konkurentnost zaposlenika, a 5 «izrazito važno», odnosno da je osobina izrazito važna za konkurentnost zaposlenika. Prilikom procjenjivanja prisutnosti pojedinih znanja, vještina i karakteristika ličnosti kod vlastitih zaposlenika, ispitanicima se pokazala ista lista. Njihov je zadatak bio procijeniti koliko je svaka od tih osobina prisutna, na skali od 1 do 5, pri čemu je 1 označavao «uopće

Page 21: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

20

nije prisutno», odnosno da osobina uopće nije prisutna kod vlastitih zaposlenika, a 5 «izrazito prisutno», odnosno da je osobina izrazito prisutna kod vlastitih zaposlenika. Slika 13. pokazuje ocjene važnosti i prisutnosti 20 osobina konkurentnosti koje su za svaku stručnu spremu procjenjivali manageri. Kao što se i pretpostavljalo, očekivanja koja poslodavci imaju spram svojih zaposlenika rastu s obrazovnom razinom zaposlenika. Slika 13. Važnost i prisutnost pojedinih znanja, vještina i karakteristika ličnosti kod

zaposlenika NSS, SSS i VSS (aritmetička sredina)

1

2

3

4

5

Pism

enos

t

Spos

obno

st č

itanj

a

Tem

eljn

a zn

anja

str

uke

Stručn

a zn

anja

Rad

na

raču

nalu

Stra

ni je

zici

Spos

obno

st uče

nja

Kom

unik

acijs

ke v

ješt

ine

Prez

enta

cijs

ke v

ješt

ine

Vješ

tine

rješa

vanj

a pr

oble

ma

Sam

oini

cija

tivno

st i

sam

omot

ivac

ija

Flek

sibi

lnos

t

Ana

litič

nost

Mob

ilnos

t

Inte

rper

sona

lne

vješ

tine

Otv

oren

ost

Vješ

tine

upra

vlja

nja

drug

ima

Rad

u ti

mu

Pošt

enje

(etič

nost

)

Oda

nost

org

aniz

aciji

NSS - važno NSS - prisutno SSS - važno SSS - prisutno VSS - važno VSS - prisutno

Nadalje, slika ukazuje na to da se pojedina znanja i vještine, poput: poznavanja rada na računalu, znanja stranih jezika i vještina upravljanja drugima, ne očekuju od najniže razine stručne spreme. Te su osobine ocijenjene najnižim ocjenama (do 2), a osim što ih manageri ne doživljavaju važnima, one nisu niti prisutne kod njihovih zaposlenika niže stručne spreme. Ocjenom važnosti većom od 4 kod zaposlenika niže stručne spreme ocijenjeno je samo pet od dvadeset osobina, i to: sposobnost čitanja (4,01), sposobnost za dobre međuljudske odnose (4,19), sposobnost rada u timu (4,07), poštenje (etičnost) (4,56) i odanost organizaciji (4,56). Prema mišljenjima managera, ocjene važnosti svih osobina konkurentnosti zaposlenika sa srednjom i višom stručnom spremom, izuzev znanja stranih jezika i vještina upravljanja drugima, veće su od 4. Promatrajući ocjene prisutnosti ovih osobina kod vlastitih zaposlenika one su u prosjeku za pola boda manje od ocjena važnosti. Može se utvrditi da su najmanje prisutne osobine poznavanje stranih jezika (3,18), vještine upravljanja drugima (3,61), te analitičnost (3,76) i poznavanje rada na računalu (3,76).

Page 22: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

21

Važnost svih navedenih osobina konkurentnog zaposlenika visoke stručne spreme od strane managera ocijenjena je ocjenama većima od 4,5. Prisutnost svih osobina, izuzev poznavanja stranih jezika (3,95), ocijenjena je najmanje ocjenom 4,28. Iz aspekta konkurentnosti možemo zaključiti da su hrvatski zaposlenici, prema mišljenjima managera, relativno konkurentni. Niti za jednu osobinu, niti za jednu razinu stručne spreme, prisutnost određene osobine ne premašuje niti se izjednačava s njezinom važnošću, no prosječne ocjene prisutnosti (slika 14.) su vrlo dobre. Slika 14. Prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika prema

razinama stručne spreme (linearne kombinacije)

3,393,04

4,464,06

4,804,45

1

2

3

4

5

Niža stručnasprema

Srednja i višastručna sprema

Visoka stručnasprema

VažnostPrisutnost

Kao što pokazuje slika 14., razlika između ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti je od 7% za visoku stručnu spremu do 10% za nižu stručnu spremu. Promotrimo li prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika obzirom na veličinu poduzeća (slika 15.), dolazimo do zanimljivih nalaza. Slika 15. Prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika prema

veličini poduzeća (linearne kombinacije)

1

2

3

4

5

Mala poduzeća Srednje mala Srednje velika Velika

NSS - važnost

NSS - prisutnost

SSS - važnost

SSS - prisutnost

VSS - važnost

VSS - prisutnost

Slika 15. pokazuje da s porastom broja zaposlenih opada kako važnost, tako i prisutnost osobina konkurentnosti za nižu stručnu spremu. Slika, također, pokazuje da s veličinom poduzeća opada i važnost i prisutnost tih osobina za srednju stručnu spremu, izuzev kod srednje velikih poduzeća, koja prosječno više ocjenjuju važnost i prisutnost osobina konkurentnosti. Važnosti i prisutnost osobina konkurentnosti zaposlenika visoke stručne spreme manageri ocjenjuju slično, bez obzira iz koliko velikih organizacija dolaze.

Page 23: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

22

Promotrimo li prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika prema vlasništvu poduzeća (slika 16.), možemo ustvrditi da su prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika svih stručnih razina veće u poduzećima s pretežito privatnim vlasništvom u odnosu na poduzeća s pretežito državnim vlasništvom. Štoviše, sve ocjene su više u poduzećima u stranom vlasništvu u odnosu na domaća. Slika također potvrđuje da su prosječne ocjene prisutnosti osobina uvijek niže od prosječnih ocjena važnosti po svim stručnim spremama. Slika 16. Prosječne ocjene važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti zaposlenika prema

vlasništvu poduzeća (linearne kombinacije)

1

2

3

4

5

Pretežito državno Pretežito privatno domaće Pretežito privatno strano

NSS - važnost

NSS - prisutnost

SSS - važnost

SSS - prisutnost

VSS - važnost

VSS - prisutnost

Na kraju upitnika managere se pitalo da daju opću procjenu konkurentnosti svojih zaposlenika. Preciznije, da na skali od 1 do 5 ocijene ukupnu konkurentnost svih zaposlenika u poduzeću u kojem rade. Možemo reći da manageri svoje ljude smatraju vrlo dobrima, jer je ukupna prosječna ocjena (aritmetička sredina) 3,92 (N = 329). Distribucija odgovora prikazana je na slici 17. Slika 17. Opća procjena konkurentnosti vlastitih zaposlenika (postotak odgovora)

0

20

40

60

80

Izuzetnonekonkurentni

Nekonkurentni Sredina Konkurentni Visoko konkurentni

Slika 17. pokazuje da manageri procjenjuju kako nemaju izuzetno nekonkurentnih i nekonkurentnih zaposlenika, a čak 59,9% ispitanika smatra da su njihovi zaposlenici konkurentni. Zanimljivo je da ovaj nalaz nije sukladan prethodnim procjenama važnosti i prisutnosti pojedinačnih osobina konkurentnosti kod tih istih zaposlenika.

Page 24: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

23

4. Konkurentnost hrvatske radne snage: sadašnje stanje i potrebna razina U tablici 14. sustavno su prikazani glavni nalazi ovog istraživanja (prosječno stanje u Republici Hrvatskoj), kao i obrazložene referentne vrijednosti za svaki od navedenih pokazatelja konkurentnosti ljudskog kapitala (potrebna razina / željeno stanje). Tablica 14. Pokazatelji konkurentnosti ljudskog kapitala: prosječno stanje u Republici

Hrvatskoj, potrebna razina / željeno stanje Potrebna razina / željeno stanje Pokazatelji

konkurentnosti ljudskog kapitala

Prosječno stanje u RH Vrijednost Obrazloženje

Prosječna starost 38 godina max 36 godina Većinski privatna strana poduzeća koja imaju najfleksibilniju radnu snagu imaju prosječnu

starost zaposlenika 36 godina.

Spolna struktura 39%ž : 61%m 50% : 50% (uvažavajući

specifičnosti djelatnosti) Prema suvremenoj teoriji, uspješna poduzeća jednakomjerno zapošljavaju žene i muškarce.

Kvalifikacijska struktura

0,69 (neznatno više od

srednje škole)

0,90 (viša stručna sprema)

Trend u svijetu je cjeloživotno učenje, potražnja postoji jedino za specifičnim strukama i to više i

visoke stručne spreme.

Radni staž u organizaciji 14 godina 10 godina

Većinski privatna strana poduzeća koja imaju najmobilniju radnu snagu imaju prosječni radni

staž u organizaciji 10 godina.

Ukupna stopa otpuštanja 4,75 2,43

Ukupna stopa opuštanja visokoobrazovanih zaposlenika (koji se smatraju ključnim

zaposlenicima) iznosi 2,43. Toj stopi bi trebalo težiti i u odnosu prema drugim stručnim spremama.

Stopa otpuštenih kao «tehnološki višak»

2,52 0,75

Otpuštanje zaposlenika kao «tehnološkog viška» ukazuje na suboptimalnu strukturu zaposlenika te

bi ga trebalo smanjiti na razinu otpuštanja visokoobrazovanih zaposlenika kao «tehnološkog

viška» (0,75).

Odl

asci

iz o

rgan

izac

ije

Stopa otpuštenih zbog slabog obavljanja posla

1,65 veća

Niske stope otpuštanja zbog slabog obavljanja posla u Hrvatskoj ne ukazuju na visokokonkurentnu radnu snagu, već na zakonske i psihološke prepreke

za otpuštanje loših zaposlenika. Ukupna stopa apsentizma bez porodiljskih dopusta

4,8 do 5 Prema suvremenoj teoriji, stopa apsentizma do 5% smatra se malom.

Prosječna mjesečna neto plaća za sve zaposlenike

3.658,70 kn Hrvatski radnici su potplaćeni u odnosu na zapadne zemlje (više

konkurentni iz aspekta plaća), ali imaju veće plaće u odnosu na većinu tranzicijskih zemalja (manje konkurentni iz aspekta plaća).

% poduzeća koja obrazuju zaposlenike

53% min 69% Najveći postotak poduzeća koja obrazuju svoje

zaposlenike od zemalja kandidata za ulazak u EU je u Češkoj (69% poduzeća)..

Izob

razb

a

% dodatno obrazovanih zaposlenika u organizaciji

27% min 49%

Hrvatska poduzeća koja su nositelji ISO standarda (koji podrazumijeva ulaganje u izobrazbu

zaposlenika) obrazuju u prosjeku 48,93% svojih zaposlenika.

Odnos ocjena važnosti i prisutnosti osobina konkurentnosti

1 : 0,9 do 0,93 1:1 Poduzeća trebaju zapošljavati ljude koji imaju znanja i vještine koja se od njih očekuju.

Page 25: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

24

Kao što pokazuje tablica 14., prema deset od ukupno dvanaest promatranih pokazatelja konkurentnosti ljudskog kapitala, hrvatski zaposlenici nisu konkurentni. Pokazatelji prema kojima se hrvatski zaposlenici mogu smatrati konkurentnima su stopa apsentizma i prosječna mjesečna neto plaća. Ipak, za neke pokazatelje odstupanja od predloženih referentnih vrijednosti nisu velika, pa možemo reći da bi ih se, uz manja ulaganja, moglo dovesti na višu razinu konkurentnosti. 5. Zaključak Prema rezultatima istraživanja koje je provedeno s ciljem analize ljudskoga kapitala u hrvatskim poduzećima, može se zaključiti da hrvatski zaposlenici nisu konkurentni. Nalazi ukazuju da je prosječni zaposlenik u Hrvatskoj u četrdesetim godinama, podkvalificiran, nije mobilan i nije dodatno obrazovan. Ovi su nalazi u suprotnosti s mišljenjem hrvatskih managera o osobinama konkurentnog zaposlenika, koji smatraju da su konkurentni zaposlenici obrazovani i skloni učenju, vrijedni, uporni, ambiciozni, mladi i slično. Istraživanje je, također, pokazalo da su po mnogim promatranim pokazateljima visokoobrazovani zaposlenici najkonkurentniji, kao i da se nedostaci prisutni kod njih i kod srednje stručne spreme (poznavanje stranih jezika, rada na računalu, vještine upravljanja drugima) mogu dodatnim ulaganjem u obrazovanje smanjiti. Rezultati ovog istraživanja trebali bi ukazati na važnost ulaganja u povećanje konkurentnosti hrvatske radne snage, te potaknuti istraživače, praktičare i političare na aktivnija ulaganja u ljudski kapital. LITERATURA Bahtijarević-Šiber, 1999. Management ljudskih potencijala. Zagreb: Golden marketing. Cascio, W. F., 2000. Costing Human Resources: The Financial Impact of Behavior in Organizations. Cincinnati: South-Western College Publishing.

Collins, C., Smith, K. G. and Stevens, C. K., 2001. Human Resource Practices, Knowledge-Creation Capability and Performance in High Technology Firms [online]. Available from: [www.ilr.cornell.edu/cahrs].

Drucker, P. F., 1999. Management Challenges for the 21 Century. New York: Harper Collins Publishers.

DZS, 2002. Statistički ljetopis RH 2001. godine. Zagreb: Državni zavod za statistiku. DZS, 2002. Statistički ljetopis RH 2001. godine. Zagreb: Državni zavod za statistiku. Fitz-enz, J., 1995. How to Measure Human Resources Management. New York: McGraw-Hill.

Fitz-enz, J., 2000. The ROI of Human Capital - Measuring the Economic Value of Employee Performance. New York: AMACOM.

Handy, C., 1995. The Empty Raincoat - Making Sense of the Future. London: Arrow Books. Heim, P. and Golant, S. K., 1993. Hardball for Women: Winning at the Game of Business. New York: A Plume Book.

Page 26: Pokazatelji konkurentnosti hrvatske radne snage – rezultati

25

Mayo, A., 2001. The Human Value of the Enterprise: Valuing People as Assets: Monitoring, Measuring, Managing. London: Nicholas Brealey Publishing.

Nestler, K. and Kailis, E., 2002. "First survey of continuing vocational training in enterprises in candidate countries". Statistics in Focus, Population and Social Conditions, Theme, No. 2. Eurostat.

Novak, M., 1996. "Položaj i uloga žena u menedžmentu". Hrvatska gospodarska revija, 45 (5), 33-38.

Rutkowski, J., 2003. Does Strict Employment Protection Discourage Job Creation? – Evidence from Croatia [online]. Available from: [http://econ.worldbank.org/files/ 28769_wps3104.pdf].

Senge, P. M., 1990. The Fifth Discipline – The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Currency Doubleday.

Stewart, T. A., 1997. Intellectual Capital – The New Wealth of Organizations. New York: Doubleday/Currency.

Sveiby, K. E., 1997. "Mjerenje neopipljive imovine". Ekonomija, 4 (1), 49-62. Tintor, J., 1995. "Analiza ljudskih potencijala". Ekonomski analitičar, (4), 36-45.