pojedinac i organizacija

1

POJEDINAC I

ORGANIZACIJA

Prof dr Nebojša Janićijević

[email protected]

Plan rada

Ličnost i lične karakteristike

Slaganje pojedinca i organizacije

Psihološki ugovor

Građansko ponašanje u organizacijama

Žene i karijera

Zadovoljstvo poslom

Literatura

Obavezna:

Janićijević N. (2008), Organizaciono ponašanje,

Beograd: Data Status, poglavlja II i IV

Schermerhorn J., Hunt J. , Osborn R., Organizational Behaviour, John Wiley, 2005, chapter 4

Dopunska (raspoloživa na zahtev putem maila)

Staw B. «Organizational Psychology and the Pursuit of the Happy/productive Worker», California Management Review, Summer, 1986.

Kerr S. «On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B» Academy of Management Executive, February, 1995.

Literatura

Hackman R. Oldham G, Janson R. Purdy K. «A New Strategy for Job Enrichment» u Staw B. «Psychological Dimensions of Organizational Behavior», Pearson, New Jersey, 2004

Coyle Shapiro, Parzefall “Psychological contract”

Ragins B., ownsend B., Mattis M. “Gender gap in the executive suite: CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling” Academy ol Management Executive, 1998, Vol. 12, No. 1

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE Ljudi se različito ponašaju na poslu jednostavno

zato što su različite ličnosti Ličnost: jedinstvena kombinacija karakteristika

osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima

Nasleđe: Genetska struktura Fizičke predispozicije

Okruženje: Porodica Socijalne grupe Kultura

Situaciona ograničenja

Ličnost i lične karakteristike

Dinamika ličnosti

Način na koji ličnost integriše prethodne osobine i uticaje spolja ujedinstveni obrazac

Ključna posledica dinamike ličnosti jeste razvijanje samokoncepta (self concept)

Samokoncept predstavja način na koji čovek sam sebe vidi kao fizičko, duhovno,emocionlano i moralno biće. Razvija se iz interakcija sa drugim ljudima. Čovek se uvek ponašanja tako da opravda sopstveni samokoncept bez obzira na njegovu realnost

Samopoštovanje predstavlja uverenje čoveka o sopstvenoj vrednosti, izgrađeno na osnovu samoevaulacije, da raspolaže određenim osobinama, znanjima, veštinama i sposobnostima

Ljudi sa visoki samopoštovanjem daju bolje performanse ali mogu biti arogantni i u uslovima krize mogu da se ponašaju egoistički

5 VELIKIH DIMENZIJA LIČNOSTI

1. Društvenost, ekstrovertnost vs introvertnost

2. Saglasnost ili prijatnost

3. Savesnost

4. Prilagođenost, emocionalna stabilnost,

neurotičnost

5. Intelektualna otvorenost (Otvorenost za nova

iskustva)

5 OSNOVNIH DIMENZIJA LIČNOSTI

Prilagođenost Stabilan, samouveren,

efikasan, smiren,

bezbedan, opušten

Nervozan, nepoverljiv,

zabrinut, depresivan,

nesiguran, zbunjen

Društvenost Društven, eneregičan,

dramatičan, pričljiv,

aktivan, samouveren

Stidljiv, povučen,

rezervisan, tih, zatvoren

Savesnost Uredan, odgovoran,

temeljit,

organizovan,ambiciozan

Impulsivan, bezbrižan,

neodgovoran, neoprezan,

neefikasan

Saglasnost (prijatnost) Topao, taktičan, pažljiv,

kooperativan, tolerantan,

poverljiv, uslužan, brižan

Nezavistan, hladan,

neučtiv, nepristojan,

neprijatan

Intelektualna otvorenost

Maštovit, radoznao,

originalan, inteligentan,

razuman, kreativan

Dosadan, nemaštovit,

konvencionalan

Socijalne dimenzije ličnosti

Cral Jung: socijalne osobine ličnosti pokazuju kako se

pojedinac predstavlja okolini tokom interakcija

Prikupljanje informacija

Senzacija- oslanjanje na jasne, proverene, vidljive podatke,

preferira se red, rutina

Intuicija- oslanjanje na intuiciju, preferrira se “velika slika”, traže

nove mogućnosti pre nego fakti

Zaključivanje i donošenje zaključaka

Osećanje:orijentacija ka konformiranju drugima, pokušaj

izbegavanja sukoba, fokus na emocije

Mišljenje: korišćenje razuma tokom rešavanja problema, nisko

vrednovanje emocija

SOCIJALNE DIMENZIJE LIČNOSTI

Senzacija – osećanje

Interpersonalan

Prijateljski, simpatičan

Otvoren u komunikaciji

Dobar za saradnju

Cilj: biti od pomoći

Senzacija – mišljenje Orijentisan tehničkim detaljima

Precizan, uređen

Pažljiv sa procedurama

Pouzdan

Dobar za nadzor, upravljanje

Cilj: uraditi ispravno

Intuicija – osećanje

Pun ideja, mističan

Idelista, personalan

Kreativ, originalan

Human

Dobar u kreativnosti

Cilj: činiti stvari boljim

Intuicija – mišljenje Naglašava razumevanje

Sintetiše, intepretira

Orijnatacija ka logici

Objektivan, idealističan, impersonalan

Dobar za otkrića, rešavanje problema

Cilj: razumevati stvari oko sebe

MBTI KLASIFIKACIJA LIČNOSTI

Ekstravertnost (E) Aktivan, otvoren Interaktivan Govori pa misli Društven

Na šta fokusurate vašu energiju?

Introvertnost (I) Tih, povučen Koncentrisan Misli pa govori Reflektivan

Senzacija (S) Praktičan Detalji Konkretno Specifično

Na šta obraćate pažnju i odakle skupljate

informacije?

Intuicija (N) Generalan Mogućnosti Teorijsko Apstraktno

Mišljenje (T) Analitičan Glava Pravila Pravda

Kako proocenjujete i donosite odluke?

Osećanje (F) Subjektivan Srce Okolnosti Milosrđe

Prosuđivanje (J) Strukturiran Vremenski orijentisan Odlučnost Organizovan

Kako se odnosite prema spoljnom svetu?

Posmatranje (P) Fleksibilan Otvorenost za diskusiju Istraživanje mogućnosti Spontan

DVA TIPA LIČNOSTI

Osoba tipa A Osoba tipa B

Uvek se kreće, radi i jede brzo. Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja.

Nestrpljiva i nezadovoljna brzinom kojom se većina stvari oko njega odvija.

Nikada ne oseća potrebu da izlaže i diskutuje svoja postignuća osim ako

ne mora.

Nastoji da radi dve do tri stvari istovremeno.

Igra se radi zadovoljstva, a ne da bi

pokazao svoju superiornost.

Ne zna šta bi radila u slobodnom vremenu.

Može da se opusti bez osećaja krivice.

Opsednut je brojevima, merenjem svoga uspeha u kvantitativnom

pogledu.

Nikada ne pati od osećaja hitnosti i nestrpljenja.

LIČNOST I LIČNE KARAKTERISTIKE

Lokus kontrole: stepen do koga čovek kontroliše sopstvenu sudbinu Eksterni lokus kontrole – manje zadovoljstvo poslom,

veće odsustavovanje sa posla, manja posvećenost poslu, veća sklonost prihvatanju naredjenja

Interni lokus kontrole – veće zadovoljstvo poslom, manje odsustvovanje sa posla, bolje za složene poslove

Makijavelizam – stepen do koga je pojedinac pragmatičan, ima emocionalnu distancu i veruje da cilj opravdava sredstvo Ljudi sa visokim Mach više ulaze u političke procese, više

pregovaraju i više pobedjuju, bolji su u poslovima u kojima ima pregovaranja i nisu važne emocije


Autoritarizam/ dogmatizam - stepen rigidnosti ličnih uverenja Autoritarna osoba poštuje autoritet, ljude ceni kroz

moć, voli izvesnost, ne voli promene, sklona političkim akcijama, često “biciklista”

Samopoštovanje, samo-efikasnost – stepen do koga čovek voli i uvažava samog sebe i svoje sposobnosti

Visoko samopoštovanje – veće preduzimanje rizika, veće zadovoljstvo poslom, bolje obavljanje složenijih poslova, veća motivacija

Nisko samopoštovanje – veća zavisnost od drugih, manje zadovoljstvo poslom, manja motivacija


Samo-posmatranje (self-monitoring) – stepen do koga je pojedinac svestan svojih osobina i sposoban da svoje osobine i svoje ponašanje prilagođava situaciji Visoko samoposmatranje – više obraćaju pažnje na

ponašanje drugih, više dobijaju promocija i više menjaju radna mesta

• Sklonost riziku – stepen do koga pojedinac prihvata rizik i kako donosi odluke • Osobe više sklone riziku donose odluke brže, na

osnovu manje informacija

SLAGANJE LIČNOSTI i POSLA

Sve su osobine ličnosti legitimne, nema loših i dobrih karakteristika ličnosti ali ipak...

Neophodno je uskladiti te osobine sa tipom posla koji čovek obavlja jer se tako postiže:

Veća produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih ali i izbegava frustracija zaposlenog

Zbog toga je procena tipa ličnosti legitiman postupak u procesu selekcije i promocije zaposlenih

PRIMER SLAGANJA LIČNOSTI i POSLA

Tip ličnosti Lične karakteristike Pogodno zanimanje

Realističan: prednost daje fizičkim aktivnostima koje traže snagu, veštinu i koordinaciju.

Stabilan, uporan, stidljiv, praktičan

Radnik na liniji, farmer, mehaničar

Istraživač: prednost daje aktivnostima koje traže razmišljanje, razumevanje i istraživanje.

Analitičan, originalan, radoznao, nezavisan

Ekonomist, novinar, matematičar

Socijalni: više voli da pomaže drugima da se usavršavaju.

Prijateljski, druželjubiv, empatičan

Socijalni radnik, učitelj

Konvencionalan: voli red, pravila, jasne aktivnosti.

Efikasan, praktičan, nefleksibilan

Računovođa, menadžer, šalterski radnik

Preduzetnički: sklon je verbalnim aktivnostima u kojima može da ubeđuje druge i stiče moć.

Samopouzdan, ambiciozan, dominantan

Pravnik, preduzetnik, prodavac nekretnina

Umetnički: skloniji je nejasnim, nesistematičnim aktivnostima i

kreativnosti.

Maštovit, emocionalan, nepraktičan

Slikar, muzičar, pisac, dekorater

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE Starost – sa starenjem zaposlenog

Produktivnost opada zbog pada fizičkih i mentalnih sposobnosti

Produktivnost raste zbog iskustva i rutine Zadovoljstvo poslom se kreće u obliku slova U Smanjuje se verovatnoća odlaska iz organizacije Smanjuje se neopravdano a povećava opravdano

odsustvovanje

Pol Ne utiče na produktivnost i performanse Žene se više povinuju autoritetu Muškarci imaju viša očekivanja Žene više odsustvuju sa posla Ne utiče na fluktuaciju

Diskusija: Žene i karijera

BIOGRAFSKE KARAKTERISTIKE

Bračno stanje

Oženjeni / udate su više zadovoljni poslom

Oženjeni / udate manje odsustvuju sa posla i redje odlaze

Radni staž – vreme provedeno na jednoj poziciji

Pozitivno utiče na produktivnost

Pozitivno utiče na zadovoljstvo poslom

Negtivno utiče na odsustvovanje sa posla

Negativno utiče na fluktuaciju

SLAGANJE OSOBE I ORGANIZACIJE

Slaganje osobe i organizacije (Person Organization Fit- POF) se bazira na interakcionoj psihologiji

Individualna reakcija je uvek rezultat dva faktora: individualnih karakteristika osobe i situacije u kojoj se nalazi

Sva istraživnja su pokazala da je saglasnost izmedju ličnosti pojeidnca i posla koji obavlja ima pozitivne efekte na pojedinca(zadovoljstvo) i organizaciju (radni učinak, ostajanje u organiazciji)

Istražuje se obično sklad izmedju veština pojedinca i zahteva posla koji obavlja ili ličnosti pojedinca i klime odnosno kulture organizacije


Ideja je da POF zavisi od slaganja ličnih karakteristika

pojedinca i kulture organizacije

Neke kulture više odgovaraju nekim ljudima jer se slažu

sa njihovim ličnim karakteristikama i vrednostima

Individualne vrednosti koje stvaraju predispozicije za

odredjena ponašanja imaju ulogu u izboru organizacije u

koju će pojeidnac ući. Neke organiazcije će biti više a

neke manje atraktivne za pojedinca u zavisnosti od toga

kako on percipira vrednosti te organizacije i svoje

vrednosti i njihovo slaganje


Kada odabere organizaciju sa sličnim vrednostima, pojedinac kroz socijalizaciju dalje učvršćuje te vrednosti

Sličnost prošlosti, iskustva i stavova pojedinaca pojačava njihovu medjusobnu povezanost a to onda olakšava kreiranje jake org kulture koja onda još pojačava te veze

Istraživanja su pokazala da je korelacija izmedju visokog POF i zadovoljstva zaposlenih i posvećenosti visoka i pozitivna a izmedju POF i namere da se napusti organizaicja je visoka i negativna.

Slaganje ličnih osobina sa org kulturom koje je izmereno na samom početku karijere zaposlenih bilo je veoma dobar prediktor njihovog ostanka ili odlaska iz organizaciji nakon čak dve godine.

PSIHOLOŠKI UGOVOR

Percepcija člana organizacije o međusobnim očekivanjima i obavezama između njega i organizacije

Psihološki ugovor predstavlja listu onoga što očekujemo da ćemo dati i onoga što očekujemo da ćemo dobiti od organizacije u kojoj radimo

Psihološki ugovor je baziran na teoriji o socijalnoj razmeni

Postoji dve vrste psiholoških ugovora

Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrednostima

Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrednostima

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I

NJEGOVE POSLEDICE

Materijalne nagrade su važan deo psihološkog ugovora, ali ne i jedini. Pojedinac u psihološki ugovor uključuje i: radno vreme, uslove, rada, klimu na poslu, statusne simbole, mogućnost napredovanja, putovanja, međuljudske odnose, sadržaj posla.

Kršenje psihološkog ugovora može da ima brojne posledice: smanjenje motivacije i posvećenosti, sklonost oportunističkom i nelegalnom ponašanju, veće odsustvovanje, odlazak iz organizacije, stres, frustracija, smanjena lojalnost, cinizam.

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Tri vrste kršenja psihološkog ugovora

Nenamerno: obe strane su spremne i sposobne da ispune ugovor,

do kršenja dolazi usled loše interpretacije i nerazumevanja

(kašnjenje na sastanak protumačeno kao nemar)

Disruptivno: obe strane imaju nameru ali ne i sposobnost da

uspune ugovor (zaposleni želi ali ne može da odgovori novim

zadacima; oganizacija žei ali ne može da isplati obećane bonuse)

Raskid ugovora: jedna ili obe strane su sposobne ali ne žele da

ispune ugovor (menadžer banke ne želi više da radi 16 sati

dnevno za visoku platu i odlazi na manje plaćen i manje stresan

posao gde ima više vremena za porodicu)

KRŠENJE PSIHOLOŠKOG UGOVORA I NJEGOVE POSLEDICE

Odgovor zaposlenih na kršenje psihološkog ugovora može biti različit i zavisi od više faktora Lični – odgovor zavisi od pojedinca i njegove ličnosti (lični stil,

spremnost na promene i rizik, lično vrednovanje onoga što je prekršeno)

Socijalni – u organizaciji gde više ljudi odlazi jer smatraju da je prekršen psihološki ugovor, svaki pojedinac će biti više motivisan da ode

Odlazak kao krajnja mera protiv kršenja psihološkog ugovora je najverovatniji kada: Ugovor je transakcioni jasan, objektivan (fer plata za fer dnevni

rad) Ima raspoloživih poslova van organizacije Odnos je bio relativno kratak (sa fakulteta najpre odlaze oni koji

su došli sa strane) Više ljudi odlazi Pokušaj da se popravi situacija je neuspešan

GRAĐANSKO PONAŠANJE – CITIZENSHIP ORGANIZATIONAL BEHAVIOR

Građansko ponašanje uključuje razne oblike ponašanja

članova organizaicje koji prevazilaze standardne uloge

tih članova u organizacijama.

Atruizam: pomaganje drugima da obave zadatke,

Savesnost: obavljanje posla sa većim naporom i energijom nego

što je očekivano,

sportski duh: odustajanje od žalbi,

Pristojnost: deoba informaicja sa drugima,

Civilne vrline: particpiranje u političkom životu organizacije)

ŽENE I KARIEJERA

“Stakleni plafon” (“Glass ceiling”) – nevidiljiva barijera bazirana na ličnim i organizacionim predrasudama - pojava ograničavanja napredovanja i razvoja pripadnicima manjina u radnoj snazi (žene, rasne, nacionalne i verske manjine, hendikepirani)

Prema Fortune u USA 1995 godine, žene drže oko 10% pozicija u menadžment u u američkim kompanijama ali samo 2,4% među top menadžmentom i 1,9% među najplaćenijim pozicijama. 92% žena na menadžerskim položajima tvrdi da glass ceiling postoji

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

Zajedničko objašjenje

Prirodni razlozi – porođaj i odgajanje dece

Socijalni razlozi – uloga žene u porodici

Obazovanje i vaspitanje – nurturing vs providing

Žensko objašnjenje

Diskriminacija na polnoj osnovi usled predrasuda i

stereotipa ugrađenih u organizacionu kulturu

Sve su žene iste i sve su vrlo različite od muškaraca

Žene raspolažu manjim sposobnostima od muškaraca

Žene uglavnom ne zanima posao i karijera

RAZLOZI ZA PLAFONIRANJE

Muška objašnjenja:

Nedovoljno žena u biznisu uopšte

Nedovoljno žena je dovoljno dugo u biznisu i ima kratko iskustvo

Odsustvo iz socijalne mreže

Niže sposobnosti za određene poslove

Žene su manje sklone i manje vične politici u organizacijama

Samoispunjavajući stereotip: žene se unapred povlače iz

trke za visoke menadžerske pozicije jer računaju na neprijateljsku sredinu, ne unose potpuno energiju jer ne veruju u uspeh, unapred se predaju a onda kada se to zaista i desi, to opravdava njihovo predubeđenje?

STRATEGIJE ZA PREVAZILAŽENJE BARIJERE U NAPREDOVANJU

Stalno postizanje izuzetnih performansi,

Stalno traženje teških i vidljivih zadataka,

Prilagođavanje ličnog stila muškarcima,

Pronalaženje uticajnog mentora (ne sponzora)

Umrežavanje sa uticajnim kolegama

Sticanje iskustva u operativnim polovima

Sticanje iskustva u raznim operativnim sferama

Iniciranje diskusije o mogućnosti napredovanja

32

ZADOVOLJSTVO POSLOM

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Zadovoljstvo poslom – kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao

Složen stav koji podrazumeva: pretpostavke i verovanja o poslu (kogitivna

komponenta)

osećanja prema poslu (afektivna komponenta)

Ocenu posla (evaluativna komponenta)

Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu

ZADOVOLJSTVO POSLOM

Lokova teorija: zadovoljstvo poslom postoji u onoj meri u kojoj su ljudi zadovoljni ishodom samog posla – na zadovoljstvo utiču i očekivanja (važnost) i zadovoljstvo pojedinim dimenzijama posla

Jaz između očekivanja i zadovoljstva utiče i na apsolutnu visinu zadovoljstva poslom

FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Organizacioni Posao

Rukovodioci

Napredovanje

Sistem nagradjivanja

Radni uslovi

Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture)

Individualni Sklad ličnih interesovanja i posla

Radni staž i starost (krivolinijski odnos)

Pozicija i status

Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)

DIMENZIJE POSLA I ZADOVOLJSTVO

ZAPOSLENIH (dopunska literatura)

Tri psihološka stanja zaposlenih, koja nastaju kao reakcija na karakteristike njihovog posla, određuju stepen motivacije zaposlenih i njihovo zadovoljstvo na poslu Doživljena značajnost posla: zaposleni mora da

percipira svoj posao kao nešto vredno i važno u sistemu vrednosti koji on poseduje

Doživljena odgovornost na poslu: zaposleni mora da veruje da je on odgovoran za rezultate na njegovom radnom mestu

Znanje o rezultatima: zaposleni mora da bude u stanju da, relativno regularno, utvrdi rezultate njegovog rada


ZAPOSLENIH

Raznovrsnost posla – stepen do koga posao zahteva

obavljanje aktivnosti koje zahtevaju različite, izazovne ili

nove veštine i znanja

Identitet zadatka – stepen do koga posao podrazumeva

da se obavi celina zadatka – od početka do kraja

operacije i do vidljivog rezultata

Značaj zadatka – stepen do koga posao ima uticaj,

neposredan ili posredan, na život u organizaicji i van nje

Autonomija – stepen do koga zaposleni može sam da

utiče na način, dinamiku, metode rada na svom poslu

Povratna informacija – stepen do koga zaposleni dobija

informaciju o efektima svoga rada


ZAPOSLENIH - odnos


ZAPOSLENIH - metodi unapređenja

OBOGAĆIVANJE POSLA

Direktna povratna informacija zaposlenima o rezultatima rada na ne-evaluativan način i ne preko šefa

Kreiranje kontakta zaposlenog sa internmim ili eksternim korisnikom njegovog rada

Šansa zaposlenom da uči nove zadatke i pri tome doživljava razvoj

Davanje mogućnosti zaposlenima d asami određuju tempo i raspored rada, pauze i sl

Spuštanje troškovnih centara na najniži mogući nivo – radno mesto tako d azaposleni bude odgovoran za svoj budžet

Dozvoliti zaposlenom da komunicira direktno sa svima bez obzira na hiejrarhijsku poziciju ako to posao zahteva

Zaposleni treba da je odgovoran za svoje rezutlate

ZADOVOLJSTVO I NAGRAĐIVANJE

Hipoteza: “Adekvatne nagrade povećavaju i zadovoljstvo i produktivnost” – nagrade vode ka zadovoljstvu zaposlenih i povećanju produktivnosti samo kada su fer i proporcionalne učincima - teorija jednakosti u nagrađivanju i zadovoljstvo poslom

Nagrade nisu samo materijalna sredstva već i statusni simbol i pokazuju koliko menadžment vrednuje doprinos zaposlenih

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

“Kompanije dobijaju od svojih zaposlenih ono

što plaćaju a ne ono što one žele” – često se

dešava da su to suprotne stvari

Primer: nagrađivanje profesora za predavanje i

za istraživanje i publikacije na univerzitetima u

USA i Srbiji.

Primer: sistem nagrađivanja na EF u Beogradu

Zašto kompanije žele A a nagrađuju B?

NAGRAĐIVANJE I PONAŠANJE

Razlozi za nagrađivanje ponašanja A umesto

ponašanja B

Fascinacija kvantitativnim merilima performansi

Nagrađivanje najvidljivijeg umesto najvažnijeg

ponašanja

Hipokrizija – razlike između “teorije za javnost” i

“teorije za upotrebu”

Uticaj etičkih kriterijuma umesto ekonomskih

EFEKTI ZADOVOLJSTVA POSLOM

Zadovoljstvo poslom i produktivnost

Zadovoljstvo poslom i napuštanje posla

Zadovoljstvo poslom i odustvovanje sa posla

ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST

(dopunska literatura)

Hipoteza: “zadovoljan radnik – produktivan radnik” – malo potvrda u istraživanjima, zadovoljstvo poslom nije konzistentan prediktor produktivnosti

Ipak u teoriji i praksi menadžmenta se ne odustaje od napora da se radnici učine zadovoljnim da bi bili produktivni

Odnos zadovljstva poslom i produktivnosti je slab jer i na jednu i drugu varijablu utiče veliki broj faktora od kojih su mnogi van dometa menadžmenta


Na stavove o poslu je jako teško uticati jer Na stavove o poslu utiče jako veliki broj faktora od

kojih su mnogi van uticaja menadžmenta (zadovoljstvo životom)

Na stavove utiče percepcija zaposlenih pa mala izmena u poslu utiče na veliku promenu stava o poslu

Stavovi su vrlo postojani i teško se menaju

Na produktivnost utiču i drugi faktori osim zadovoljstva poslom – nije tačno da, ako je neko zadovoljan poslom i želi da radi, da će uvek i imati veće performanse Mentalne i fizičke sposobnosti, nivo energije, nivo

odgovornosti

Posao sam po sebi nekada određuje performanse

MOŽETE LI ZAMISLITI OVE

RADNIKE?

Zadovoljan i

produktivan radnik Zadovoljan i

neproduktivan radnik

Nezadovoljan i

produktivan radnik

Nezadovoljan i

neproduktivan radnik


Korelacija zadovoljstva i prodkutivnosti ipak važi više za stručne i zaposlene na višim pozicijama

Hipoteza: “produktivan radnik je i zadovoljan radnik” – potvrđena u praksi ali uz medijatornu varijablu – nagrade, implikacija za menadžere – pomoći zaposlenima da ostvare visoke performanse i nagraditi ih.

MERE ZA UNAPREĐENJE

ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Individualne mere Plaćanje na osnovu performansi

Realistični radni ciljevi

Intenzivan trening

Merenje performansi i feedback

Promocija na osnovu performansi

Proširivanje i produbljivanje posla

Grupne mere Autonomne radne grupe sa mandatom da utiču na

svoj rad, sastav grupe itd.

Takmičenje između grupa

Nagrađivanje na grupnoj umesto individualnoj osnovi

MERE ZA UNAPREĐENJE

ZADOVOLJSTVA I PRODUKTIVNOSTI

Organizacione mere

Rotacija poslova

Decentralizacija strukture

Dugoročo zapošljavanje radi povećanja lojalnosti

POvezivanje ličnih nagrada sa performansama

organizacije (godišnji bonusi radnicima)

ZADOVOLJSTVO I NAPUŠTANJE

POSLA

Korelcija između zadovoljstva i napuštanja posla je umereno negativna

Visoko zadovoljstvo poslom ne može samo po sebi sprečiti napuštanje posla ali će pomoći da ono ne bude visoko

Nisko zadovoljsto poslom utiče na intenziviranje napuštanja posla

Uticaj medijatornih varijabli Eksterne, objektivne: nezaposlenost, recesija, merdžeri i

akvizicije

Subjektivne, interne: pol, starost, radni staž, investicije u kompaniju, mogućnosti za novi posao, porodična situacija, psihološki profil

ZADOVOLJSTVO I ODSUSTVOVANJE

Visko zadovoljstvo poslom ne izaziva

obavezno i nisko odsustvovanje ali nisko

zadovoljstvo obavezno izaziva visoko

odsustvovanje sa posla

Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment)

Medijatorne varijable: percepcija zaposlenog

o važnosti negovog posla, tretmanu na poslu,

nagrada, radne klime.

REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM

aktivna

pasivna

destruktivna konstruktivna

NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE

ZANEMARIVANJE LOJALNOST

NAJVAŽNIJI FAKTORI ZADOVOLJSTVA

POSLOM

4,63

2,58

4,65

3,54

4,66

2,88

4,78

4,69

4,85

3,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Važnost Zadovoljstvo

NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,31

3,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvo

sukoba u preduzeću

G enera lni direktor vredan

poštovanja

S posobni ljudi na vrhu firme

D obri odnosi sa kolegama na

poslu i van njega

Redovnost pla te


NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

4,59

2,5

4,63

2,58

4,49

2,59

4,47

2,75

4,45

2,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravičnost u određivanju plata

V isina pla te

D obri fizički uslovi rada

O bjektivno ocenjivanje

individua lnog učinka

M ogućnost napredovanja na

poslu


MATRICA RELATIVNE VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

VAŽNOST

ZADOVOLJSTVO

R1 – R12

NAJVEĆE ZADOVOLJSTVO

R13 – R26

OSREDNJE ZADOVOLJSTVO

R27 – R38

NAJMANJE ZADOVOLJSTVO

R1 – R12

NAJVEĆA VAŽNOST

JASNA OČEKIVANJA NA POSLU

RUKOVODILAC KOJI UVAŽAVA ZAPOSLENE

PRIJATNA ATMOSFERA

TIMSKI RAD

KOMPETENTAN RUKOVODILAC KOJI ZNA DA ORGANIZUJE POSAO

DOBRA KOMUNIKACIJ IZMEĐU KOLEGA

GEN. DIR KOJI ULIVA POVERENJE

SPOSOBNI LJUDI NA VRHU FIRME

REDOVNOST I SIGURNOST PLATE

DOBRA I JASNA ORGANIZACIJA

VISINA PLATE

JASNI I PRAVIČNI KRITERIJUMI U ODREĐIVANJU PLATA

R13 – R26

OSREDNJA VAŽNOST

DOBRI FIZIČKI USLOVI RADA

RUKOVODILAC KOJI POMAŽE SARADNICIMA

SIGURNOST ZAPOSLENJA

STRUČNE I POUZDANE KOLEGE

RUKOVODILAC KOJI JE PRIJATAN I UVEK DOSTUPAN SARADNICIMA

KVALITETNA OBUKA

PROFESIONALAN RAZVOJ I STRUČNO USAVRŠAVANJE

ODSUSTVO NETRPELJIVOSTI I PODELA U PREDUZEĆU

OBJEKTIVNO OCENJIVANJE INDIVIDUALNIH UČINAKA

MOGUĆNOST NAPREDOVANJA

ODSUSTVO TENZIJA I PRITISAKA NA POSLU

DOBRA KOMUNIKACIJA IZMEĐU SEKTORA

BRIGA PREDUZEĆA ZA ZAPOSLENE

NAPREDOVANJE NA OSNOVU JASNIH I POZNATIH KRITERIJUMA

R27 – R38

NAJMANJA VAŽNOST

KOMPANIJA KOJA RADI PO SVETSKIM STANDARDIMA

VISOKA DISCIPLINA

DINAMIČAN POSAO BEZ MONOTONIJE

IZAZOVAN POSAO

PLANSKO I SISTEMATIČMO POSLOVANJE BEZ IMPROVIZACIJA

POSAO KOJI NE ZAHTEVA PREKOVREMENI RAD

SISTEM ZARADA U KOJEM PLATA ZAVISI OD HIJERARHIOJSKE POZICIJE

ZARADE KOJE NE ZAVISE OD PRIPADNOSTI ODREĐENOM SEKTORU

ZARADE KOJE ZAVISE OD STRUČNOSTI

ZARADE KOJE ZAVISE OD REZULTATA

INFORMISANJE ZAPOSLENIH

PUTOVANJA U INOSTRANSTVO

master studije\TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt

master studije/TELEKOM ZADOVOLJSTVO.ppt




Documents

pojedinac i organizacija