podręcznik kompetencje organizacji i pracownika - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/122/podręcznik kompetencje... · Arystoteles Organizacje mają swoją istotę – są zdolne

Kompetencje organizacji – kompetencje pracowników

Rostysława Tomaszewska

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl


© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3

Kolegium recenzentów:

Jolanta Fryzurska – Fiok

Rostysława Tomaszewska – Przewodniczący kolegium recenzentów

Wiktor A. Nalicz

Anna Audycka – Złapalska

Hanna M. Ancypancka

Andrzej Kontrolski

Marianna Trend

Iwona Human – Kapitalska

Projekt graficzny okładki, skład i łamanie

Mammaca Projects

© Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010

All human rights reserved

Wydane przez:

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Adres redakcji i biblioteka

www.gurkl.pl

Licencja:

Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.

Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych.

✔ Uwaga!!!

Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!

✔ Uwaga!!!

Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!



Spis treści

Kompetencje organizacji i kompetencje pracowników ........................................... 5 Kompetencje .........................................................................................................................6 Kompetencje organizacji .....................................................................................................7 Kompetencje pracowników .................................................................................................8 Kompetencje organizacji, a kompetencje pracowników ................................................10 Zadanie ................................................................................................................................12



Kompetencje organizacji i kompetencje pracowników

„Z narzędzi jedne są martwe, drugie żywe (...) Jest narzędziem ponad narzędzia każdy sługa.

(...) To co się nazywa narzędziem, stanowi środek do wytwarzania nowych rzeczy, zaś

przedmioty własności służą tylko do użytkowania”1

Arystoteles

Organizacje mają swoją istotę – są zdolne do realizacji zadań praktycznych. Jeśli przestają

pełnić swoją funkcję powinny zniknąć. Organizacje, a w szczególności organizacje

biznesowe nie istnieją jedynie po to, aby trwać, ale zazwyczaj ambicją jej członków jest stały

rozwój. Cechy organizacji, które zapewniają jej bieżące działanie i rozwój to

kompetencje organizacji.

Z punktu widzenia organizacji wyzwaniem jest określenie zadań jakie mają zostać

zrealizowane, a następnie pozyskanie i utrzymanie cennych pracowników, którzy je

zrealizują. Cennym w tym znaczeniu nie jest każdy przedstawiciel gatunku homo sapiens

sapiens. Jego wartość nie przejawia się w fakcie samego urodzenia, posiadania rodziny na

utrzymaniu, czy nawet w posiadaniu przez niego powszechnie podziwianych cech, ale w

posiadaniu cech, które umożliwiają zrealizowanie zadań. Cechy, które pozwalają osobom

na zrealizowanie zadań zawodowych to kompetencje zawodowe.

W dynamicznym świecie zmieniają się zadania. W ślad za tym zmieniają się także cechy

pracowników niezbędne do ich zrealizowania. Pracownik, który nie jest w stanie zrealizować

nowych zadań nie jest pracownikiem, „nosi on jedynie tę samą nazwę”. Z drugiej strony

cechą pracowników jest zdolność do pozyskiwania nowych cech – stałe, nieprzerwane

uczenie się2, ambicja, gotowość podejmowania się nowych zadań, umiejętność poradzenia

sobie z sytuacjami, z którymi dotychczas się nie spotkał. Narzędzia, nawet najbardziej

1 Arystoteles „Polityka“ Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa 2004 2 człowiek zdobywa nową wiedzę, nowe umiejętności nieustannie. Od jego wyboru zależy czy będzie to wiedza z obszarów: „życie i twórczość J. Rutowicz“, „ciężkie przypadki medyczne i społeczne w funkcjonowaniu szpitala w Leśnej Górze“, czy też z obszaru „zastosowanie systemów informatycznych w zarządzaniu“.



skomplikowane potrafią zrealizować tylko te zadania, do których zostały stworzone i

zaprogramowane. Człowiek jest wolny od takich ograniczeń i dlatego może być „narzędziem

ponad narzędzia”. Można powiedzieć, że kompetencje zawodowe pracowników ulegają

nieustannej zmianie podobnie jak potrzeby organizacji.

Praca człowieka może być zastąpiona przez inne narzędzia. Zadania wymagające wielkiego

wysiłku fizycznego muszą być wykonywane przez inne niż człowiek narzędzia. Najprostsze

monotonne, czy mówiąc inaczej „nudne” zadania mogą wykonywać „martwe” narzędzia (np.

tworzenie zestawień statystycznych, nakręcanie nakrętek na butelki z płynem do płukania

tkanin). Narzędzia „martwe” są zazwyczaj bardziej niezawodne i nie mają problemów

emocjonalnych. Mają jednak istotne wady: zazwyczaj nie są w stanie samodzielnie się

modyfikować, wymagają opieki serwisowej, ale przede wszystkim nie są w stanie

zdefiniować własnych zadań, a ich obsługą musi zajmować się człowiek – im bardziej

skomplikowane narzędzia tym dłużej i drożej kształcony. Definiowanie zadań zawsze będzie

domeną człowieka, podobnie jak kontrola i opieka nad narzędziami. Praca może być

zastąpiona przez narzędzia jednak nie w każdym przypadku jest to możliwe, a nawet

gdy jest to możliwe, często nie jest to (jeszcze?) opłacalne. Można powiedzieć, że

organizacja może mieć zdolności do wykonania swoich zadań dzięki pracownikom

wykorzystującym narzędzia lub dzięki narzędziom obsługiwanym przez ludzi. Całość

poniższego tekstu oparta jest na założeniu, że tylko jedna z zaproponowanych powyżej

możliwości jest godna uwagi.

Kompetencje

„Kompetencja (łac. competentia = odpowiedzialność, zgodność, uprawnienia do działania)

zakres pełnomocnictw i uprawnień; uprawnienie i obowiązek danego organu do realizowania

określonego przepisami działania; zakres czyjejś wiedzy, umiejętności, odpowiedzialności3”.

Na tej podstawie można powiedzieć, że kompetencja to:

1. zakres pełnomocnictw, uprawnień osób lub instytucji do działania, wykonywania

swoich obowiązków, oraz

2. zakres wiedzy, umiejętności i odpowiedzialności.

3 „Słownik wyrazów obcych” str. 372 PWN Warszawa 1980



Kompetentne mogą być zarówno organizacje, jak poszczególne osoby. Zarówno organizacje,

jak poszczególne osoby mogą posiadać uprawnienia do realizowania jakiegoś działania.

Poszczególne osoby, a za ich pośrednictwem także organizacje mogą dysponować wiedzą,

czy umiejętnościami. Organizacje są w stanie organizować procesy pracy, aby wiedza i

umiejętności poszczególnych osób uzupełniały się tworząc dodatkową wartość.

Kompetencje organizacji

U podstaw przewagi konkurencyjnej organizacji leży zdaniem autorów koncepcji kluczowych

kompetencji organizacji – Prahalada i Hamela – „zdolność do zbudowania tańszy kosztem i

szybciej niż konkurenci, głównych umiejętności, które generują nowe produkty”4. Kluczowe

kompetencje nie dotyczą produktów końcowych i rynków. Służą do tworzenia nowych

technologii, które można wykorzystać do opracowywania nowych grup produktów, które

mogą być oferowane na różnych rynkach. Kluczowe kompetencje organizacji są wynikiem

organizacyjnego uczenia się, przedsiębiorczości, innowacyjności, gromadzenia i dzielenia się

wiedzą przez ludzi w przedsiębiorstwie5. Kompetencje kluczowe mogą być pojmowane jako

możliwość robienia czegoś cennego dla klientów wykorzystując predyspozycje do łatwego i

efektywnego wykonywania procesów wytwarzania wartości dodanej oraz praktyczną

znajomość procesów gospodarczych i stosowanych umiejętności (kompetencyjności) ludzi6.

U podstaw kompetencji kluczowych organizacji leżą zasoby strategiczne. Zasoby, które

pozwalają na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej (zasoby strategiczne) muszą spełniać

następujące warunki:

1. muszą być cenne

2. muszą być rzadkie

3. muszą być trudne do imitacji

4. muszą być efektywnie zorganizowane

5. muszą być trwałe

6. muszą być kontrolowane przez organizację

7. muszą być trudne do substytucji

4 za K. Obłój „Strategia organizacji“ PWE Warszawa 1999 str. 86 5 G. Gierszewska „Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji“ w W. Masłyk-Musiał „Zarządzanie kompetncjami w organizacji“ Wyższa Szkoła Menedżerska Warszawa 2005 str. 29 6 M. Bartnicki „Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii“ Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000 str. 7



8. muszą być lepsze niż konkurencji7.

Organizacje poza kompetencjami kluczowymi, które odpowiadają za tworzenie przewagi

konkurencyjnej posiadają także mniej cenne kompetencje:

• niezbędne do „wejścia do gry konkurencyjnej” – podjęcia konkurencji na rynku

• niezbędne do wykonywania rutynowych działań.

Kompetencje niezbędne dla realizacji działań niechcianych przez organizację zadań mogą być

kompetencjami zewnętrznymi (np. pozyskanymi poprzez outsourcing).

Kompetencje pracowników

Kompetencje w teorii zarządzania kapitałem ludzkim pojawiły się za sprawą D. McClellanda,

ale jak dotąd wśród teoretyków nie istnieje zgodność co do tego czym są kompetencje.

Analiza definicji kompetencji pozwala na zidentyfikowanie następujących elementów

składowych (komponentów) pojęcia kompetencje8:

• Wiedza

• Umiejętności (zdolności)

• Cechy (predyspozycje) osobowościowe

• Postawy

• Zachowania

• Wartości kulturowe

• Doświadczenie

• Gotowość do działań (motywacja).

• Predyspozycje

• Wyobrażenia o sobie

• Przekonania

• Standardowe procedury

• Sposoby rozumowania

• Style działania

• Zasady

7 por M. Bartnicki „Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określenia kompetencji do zbudowania strategii“ Agencja Wydawnicza Placet Warszawa 2000 str. 55-57 8 na podstawie R. Walkowiak „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność“ Dom Organizatora TNOiK Totuń 2007 str. 20 oraz badań własnych autora.



• Zainteresowania

Kompetencjami zajmują się także eksperci z innych niż zarządzanie specjalności:

psychologowie, pedagodzy co pogłębia tylko problemy definicyjne. Przykładowo w wielu

opracowaniach pedagogicznych kompetencje nie zawierają w sobie umiejętności i wiedzy,

ale stanowią ich uzupełnienie. Pomimo to można uznać na bazie analizy literatury przedmiotu

z zakresu zarządzania, że wiedza i umiejętności z pewnością stanowią komponenty

kompetencji.

Wielu autorów rozdziela pojęcia umiejętności i zdolności. Uznają oni te ostatnie raczej za

„uzdolnienia”. Wydaje się, że przyjęcie określenia predyspozycje bez ich uszczegóławiania

pozwala na ujęcie w tak szerokiej kategorii także predyspozycji fizycznych9 oraz uzdolnień.

„Postawy” mogą zawierać: „wartości”, „zasady postępowania”, „przekonania”, „postrzeganie

samego siebie”, a „motywacja”, czy „motywy” element zainteresowań i ambicji.

W praktyce kompetencje przedstawiane są często z pomocą zachowań. Jest to jednak sposób

przejawiania się kompetencji, a nie ich komponent.

„Doświadczenia” są natomiast nie elementem, ale jednym z głównych źródeł kompetencji.

Kompetencje odnoszą się do realizowanych zadań, jednak ważne pytanie dotyczy tego na

jakim poziomie mają być realizowane. Część autorów odnosi kompetencje do

ponadstandardowego poziomu realizacji zadań inni definiują kompetencje jako pozwalające

na „właściwe”, „odpowiednie”, „pomyślne” wykonanie zadań. Kompetencje mogą także

opisywać cechy niezbędne do realizacji zadań niezależnie od poziomu ich realizacji. W takim

przypadku niski poziom osiąganych rezultatów jest związany z niskim poziomem

kompetencji, a znakomite rezultaty mogą być wyjaśnione jako rezultat posiadania

wysokorozwiniętych kompetencji.

Przy definiowaniu kompetencji możliwe jest także podkreślenie rodzaju zadań, czyli punktu

wyjścia przy ich identyfikowaniu i definiowaniu np. „zadań zgodnych ze strategią

organizacji”, czy „zadań zgodnych ze specyfiką stanowiska”. Wskazuje to na fakt

niejednorodności potrzeb kompetencyjnych organizacji i/lub stanowiska. Faktem jest, że nie

istnieją dwie identyczne organizacje, a w tych organizacjach dwa identyczne stanowiska.

9 Por. M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz „Jak oceniać pracę? Wartość stanowisk i kompetnecji“ Difin Warszawa 2006 str. 128-129



W definicjach kompetencji można znaleźć także odwołania do innych istotnych cech

kompetencji, w tym10:

1. wartości

2. własności

3. niematerialności i obserwowalności

4. mierzalności i stopniowalności

5. zmienności

6. transferowalności

Podsumowując można powiedzieć, że:

Kompetencje to wiedza, umiejętności, predyspozycje i motywacje pracowników, które

wykorzystywane w procesie pracy służą do zrealizowania strategii organizacji.

Powyższa definicja może nie być w pełni satysfakcjonująca w konkretnym przypadku.

Jednocześnie od przyjęcia założeń na temat tego czym są kompetencje zależy nie tylko

ostateczny kształt definicji konkretnych kompetencji w organizacji, ale także sposób ich

identyfikowania. Dla ostatecznego sukcesu budowy systemu kompetencyjnego wydaje się

ważne, aby ustalić taką definicję kompetencji jaka będzie odpowiednia z punktu widzenia

konkretnej organizacji. Ważne może być przykładowo podkreślenie możliwości rozwijania

kompetencji lub możliwość ich szerokiego wykorzystania w organizacji.

Kompetencje organizacji, a kompetencje pracowników

Ludzie odgrywają znaczącą rolę w budowie kompetencji kluczowych organizacji. Można

powiedzieć, że zawsze stanowią element zespołu zasobów (finansowych, rzeczowych,

rynkowych, organizacyjnych itp.) niezbędnych do budowy kompetencji kluczowych, podczas

gdy inne niż ludzie zasoby mogą, ale nie muszą okazać się zasobami ważnymi dla budowy

przewagi konkurencyjnej. Wynika to z faktu, że nawet jeśli podstawowym zasobem

strategicznym jest inny niż ludzie zasób to pracownicy są niezbędni, aby warunek nr 4 (tj.

efektywna organizacja) z listy warunków jakie muszą spełniać zasoby strategiczne był

spełniony. W przypadku, gdy źródłem przewagi konkurencyjnej jest monopol organizacji na

10 por. R. Walkowiak „Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność“ Dom Organizatora TNOiK Totuń 2007 str. 23-24.



jakimś terenie, to od pracowników zależy w jaki sposób zostanie on wykorzystany. W

sytuacji, gdy o przewadze konkurencyjnej decydują już poniesione inwestycje, czy pozyskane

patenty od ludzi zależy jaki zrobią z nich użytek. O przewadze konkurencyjnej może

decydować „nastawienie na klienta”11. W takim przypadku organizacja dysponuje zapewne

bazami danych o klientach, potrafi wnioskować o ich potrzebach i elastycznie się do nich

dostosowywać, a o efektywności wykorzystania baz danych, trafności wnioskowania,

szybkości i głębokości dostosowywania się organizacji do potrzeb klientów decydować będą

pracownicy. Dlatego w systemach zarządzania kompetencjami pracowników przedsiębiorstw

najczęściej spotykać można kompetencję o nazwie „nastawienie na klienta” lub podobnej,

przy czym w organizacjach komercyjnych w sposób uzasadniony używa się często pisowni

„Klient”.

Specyficzną cechą pracowników jest nie tylko to, że są niezbędnym elementem kluczowych

kompetencji organizacji, ale także to, że w niektórych przypadkach mogą być jedynym

zasobem strategicznym organizacji. Oznacza to, że pracownicy (wszyscy bądź wybrana

grupa) jako jedyny zasób mogą posiadać wszystkie cechy strategicznego zasobu organizacji

tj. ich cechy mogą być szczególnie wysoko cenione przez klientów, występować w

ograniczonej ilości, być trwale związanymi z organizacją i poddający się jej kontroli, być

trudni do zastąpienia przez innych pracowników lub kapitał i lepsi od konkurencji. Ludzie nie

poddają się imitacji, jednak w tym przypadku chodzi raczej o trudne do imitowania (np.

poprzez długotrwały proces kształcenia) kompetencje zawodowe.

Podsumowując można powiedzieć, że do budowy kompetencji kluczowych organizacji

zawsze niezbędni są ludzie, ale ich specyficzną cechą jest to, że mogą być jedynym zasobem

strategicznym organizacji. Wartość kompetencji pracowników dla organizacji zależy od tego

czy przy ich udziale tworzone są kompetencje kluczowe organizacji, kompetencje

pozwalające na podjęcie konkurencji, czy też kompetencje rutynowe – niezbędne do

wykonania bieżących działań. Pracownicy dysponujący kompetencjami służącymi do

wykonywania działań niechcianych przez organizację – najczęściej wspomagających –

powinni być zatrudniani przez inną organizację – dostawcę odpowiednich usług.

Powyższe rozważania pozwalają na ponowne zdefiniowanie pojęcia kompetencje.

11 Por. G. Gierszewska „Kompetencje strategiczne na poziomie organizacji“ w W. Masłyk-Musiał „Zarządzanie kompetncjami w organizacji“ Wyższa Szkoła Menedżerska Warszawa 2005 str. 32



Kompetencje w organizacji komercyjnej to wiedza, umiejętności, predyspozycje i

motywacje pracowników, które wykorzystywane i rozwijane w procesie pracy służą do

budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na korzystne dla jej

właścicieli spełnianie oczekiwań Klientów.

Kompetencje to kluczowe kryteria podejmowania wszelkich decyzji w obszarze odnoszącym

się do funkcjonowania pracowników w organizacji. Zasady budowy systemu zarządzania

kompetencjami zostaną omówione w innym podręczniku przygotowywanym przez GURKL.

Zadanie

Opracuj definicję kompetencji, która Twoim zdaniem będzie odpowiednia dla Twojej

organizacji.

Posłuż się poniższym modelem definicji odpowiadając kolejno na pytania:

1. Czym są kompetencje?

2. Jakie mają główne cechy?

3. Do czego są potrzebne?



Kompetencje to

Bardzo ogólna Wszystkie cechy pracowników

Ogólna Wiedza, umiejętności, predyspozycje i motywacje

pracowników

Precyzja

Szczegółowa

Wybierz dowolną liczbę większą od 5 spośród

poniższych określeń:

• Wiedza

• Umiejętności

• Zdolności

• Uzdolnienia

• Predyspozycje osobowościowe

• Predyspozycje fizyczne

• Postawy

• Zachowania

• Wartości (kulturowe, etyczne)

• Doświadczenie

• Gotowość do działań (motywacja)

• Predyspozycje

• Wyobrażenia o sobie

• Przekonania

• Standardowe procedury

• Sposoby rozumowania

• Style działania

• Zasady

• Zainteresowania

pracowników



które:

Wartość

pozwalają na tworzenie wartości dla (wybierz jedno

lub więcej z poniżej listy określeń):

• klientów

• odbiorców

• akcjonariuszy

• interesariuszy

• wszystkich zainteresowanych działaniem

organizacji

Własność są w posiadaniu pracowników organizacji

są dostępne dla organizacji

Niematerialność

są wykorzystywane przez (wybierz jedno lub więcej

z poniżej listy określeń):

• pracowników

• organizację

Mierzalność i

zmienność

mogą być identyfikowane i rozwijane

Cechy

kompetencji

Transferowalność

po dostosowaniu mogą być (wybierz jedno lub

więcej z poniżej listy określeń):

• wykorzystywane w realizacji różnych

zadań

• wykorzystywane w pracy na różnych

stanowiskach



służą do

Cele stanowiska realizacji zadań stanowiska

Cele organizacji realizacji celów strategicznych organizacji Cel kompetencji

Misja i wizja realizacji misji i wizji organizacji

Powyżej założeń na poziomie przekraczającym oczekiwania

(ponadstandardowym, wybitnym) Poziom

oczekiwań Na poziomie

założeń

na odpowiednim poziomie (zgodnym z planem,

zgodnym z wymaganiami, oczekiwanym)

Najdłuższa definicja kompetencji jaka może powstać dzięki powyższej tabeli może mieć

następującą postać:

Kompetencje to wiedza, umiejętności, zdolności, uzdolnienia, predyspozycje

osobowościowe, predyspozycje fizyczne, postawy, zachowania, wartości (kulturowe,

etyczne), doświadczenie, gotowość do działań (motywacja), predyspozycje, wyobrażenia o

sobie, przekonania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, style działania, zasady,

zainteresowania pracowników, które pozwalają na tworzenie wartości dla: odbiorców,

akcjonariuszy i wszystkich innych zainteresowanych działaniem organizacji osób, są w

posiadaniu pracowników organizacji i są dostępne dla organizacji, są wykorzystywane przez

pracowników na potrzeby organizacji, w ramach realizacji zadań mogą być identyfikowane i

rozwijane, a po dostosowaniu mogą być wykorzystywane w realizacji różnych zadań na

różnych stanowiskach służą do realizacji zadań stanowiska i celów strategicznych

organizacji, a poprzez to realizacji misji i wizji organizacji na odpowiednim poziomie,

zgodnym z wymaganiami.

Uwaga! Jeśli Twoim zdaniem w zaproponowanym powyżej modelu autor pominął kluczowe

elementy definicji Twoim zadaniem jest uzupełnienie tej luki. Dzięki temu definicja

kompetencji może być jeszcze dłuższa.

Documents

podręcznik kompetencje organizacji i pracownika - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/122/podręcznik kompetencje... · Arystoteles Organizacje mają swoją istotę – są zdolne