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FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE Curso de Administração com Habilitação em Marketing
LUCIANO MAIA E SILVA
ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA,
Paulo Afonso-BA
PAULO AFONSO - BA
JUNHO - 2009
LUCIANO MAIA E SILVA
ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA,
Paulo Afonso-BA
PAULO AFONSO - BA JUNHO - 2009
Monografia apresentada ao curso de
Bacharelado em Administração com
Habilitação em Marketing, da
Faculdade Sete de Setembro –
FASETE, em cumprimento parcial das
exigências para obtenção do título de
Bacharel em Administração, sob a
orientação do Professor Especialista
Alessandro Rocha Borba Cavalcante.
FACULDADE SETE DE SETEMBRO – FASETE Curso de Administração com Habilitação em Marketing
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA
DE DEFESA DE MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO DE
LUCIANO MAIA E SILVA
“ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO, UM
ESTUDO DE CASO NA NASSAU MOTOS LTDA, PAULO AFONSO-BA”
A comissão examinadora, composta pelos professores abaixo, sob a presidência do
(a) primeiro (a), considera o discente LUCIANO MAIA E SILVA APROVADO .
Paulo Afonso, 17 de Junho de 2009.
______________________________________________
Prof. Alessandro Rocha Borba Cavalcante, Especialista (Orientador).
_________________________________________
Profª. Jacques Fernandes Santos, Especialista.
_________________________________________
Prof. Rita Rejane Soares Melo, Especialista.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe, que
tanto me incentivou a concluí-lo e realizar
um sonho ao qual foi tão almejado.
AGRADECIMENTOS A Deus , pela saúde, força, capacidade e competência para a conclusão de mais
um objetivo.
A pessoa na qual com certeza me impulsionou a cada minuto durante todo o curso
não deixando desanimar jamais, persistir sempre e enfrentar os obstáculos: minha
mãe Alaíde Menezes Maia e Silva.
Àquele que infelizmente deixou a mim e meus irmãos ainda muito novos. Não
podendo estar presente para vibrar alegremente a realização de mais uma
conquista: meu pai Benedito Bezerra da Silva (Em memória).
Àqueles que passaram junto comigo todos os momentos de alegrias e tristezas, me
fortalecendo com o seu amor ao qual me esforço para dar o melhor: meus filhos,
Rebeca Lorena Santos Maia e silva , Lucas Henrique Santos Maia e Silva e
esposa, Patrícia Santos Maia e Silva .
Aos meus colegas de classe e especialmente aos meus amigos Claudione
(falecido), Ênio, Edílson, Michael (desistente), Edson, Jackson, pelo
companheirismo, apoio, simplicidade e humildade.
Aos que em vários momentos me incentivaram através de palavras de força e
acreditaram na minha eficiência, disposição e ousadia quanto à conclusão de mais
este objetivo: meus irmãos Maria do Socorro Maia e Silva , Suzana Patrícia Maia e
Silva , Andréa Márcia Maia e Silva , Marcelo Henrique Maia e Silva e ao meu
padrasto João Fernandes Maia .
A todos os professores e mestres pelo aprendizado durante todo o curso, não
esquecendo aqueles que se foram e em especial ao orientador, professor e amigo
Alessandro Rocha .
Ao gestor e colaboradores que compõem a revenda NASSAU MOTOS LTDA
distribuidora das motocicletas SUNDOWN MOTOS. Empresa pesquisada que
disponibilizou os dados necessários que subsidiaram a conclusão deste trabalho.
EPÍGRAFE
“Crescemos e prosperamos na vida somente se
vivermos para os outros e através dos outros. O que
nos falta, Deus deu a eles e eles podem nos completar
lá onde nós formos necessitados. Eis por que devemos
sempre estar abertos a reciprocidade”.
Thomas Merton
“Quando todos te abandonam
Deus permanece contigo“.
Mahatman Gandy
SILVA, Luciano Maia e Silva, ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO , um estudo de caso na NASSAU MOTOS LTDA:
Concessionária de Motocicletas Sundown, 2009-1, Faculdade Sete de Setembro –
FASETE – Paulo Afonso – BA.
RESUMO
O presente trabalho monográfico vem através de estudos e pesquisas externas expor de forma clara e de fácil entendimento a importância e necessidade em se planejar e aplicar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho eficaz, o que irá influenciar na eficiência dos colaboradores dos diversos setores da concessionária de motocicletas, a Nassau Motos LTDA. Já é do conhecimento que há algum tempo empresas vem se modificando estruturalmente e tecnologicamente para poder se manter no mercado, porém, no futuro as empresas vencedoras serão aquelas que estiverem no grau máximo de interatividade, entrelaçado, ou seja, em total comunhão envolvendo os colaboradores através de programas que os torne satisfeitos e saciados quanto as suas necessidades como também as empresas mantenham-se em crescimento. A metodologia trabalhada consiste em aplicação de questionários com os colaboradores de todos os setores e gestor, pesquisas bibliográficas em livros e também trabalhos onde abordam temas compreendidos que serviram como base para a elaboração, conclusão da pesquisa na empresa. Este trabalho monográfico tem como finalidade verificar através de análise junto a empresa trabalhada o grau de satisfação, conhecimento específico dos colaboradores em seus diferentes setores e sua eficiência. Desta forma, vale ressaltar o papel do líder em promover através de um projeto de clima organizacional, o bem-estar de sua equipe, ambiente agradável e organizado. Conclui-se que a empresa ciente em manter seus colaboradores atualizados profissionalmente e felizes com suas atividades vem se esforçando cada vez mais para executar com seriedade e firmeza suas obrigações e projetos favoráveis direcionado a toda sua equipe, no intuito em manter uma convivência harmônica e agradável entre todos.
Palavras-chave: Planejar, Eficaz, Eficiência, Análise e Organizacional.
SILVA, Luciano Maya and Silva, STRATEGIES FOR MOTIVATING AND QUALITY
OF LIFE AT WORK : A case study NASSAU MOTORCYCLES LTDA –
Concessionaire of Motorcycles Sundown, 2009-1, Faculty Seven September –
FASETE – Paulo Afonso – BA.
ABSTRACT
This work monographic comes through studies and research external exhibit a clear and easy to understand the importance and necessity to plan and implement a program of quality of life at work effective, which will influence the efficiency of employees of different sectors of the concessionaire of motorcycles, Nassau Motorcycles LTDA. It is known that there is some time companies has changed structurally and technologically to remain in the market, however, in the future companies awarding shall be those that are the maximum degree of interactivity, interwoven, that is, in total communion involving the employees through programs which makes it satisfied and saciados as to their needs but also companies keep-in growth. The methodology worked consists in application of questionnaires with collaborators from all the sectors and manager, bibliographical research in books and also work where address issues included that served as a basis for the preparation, conclusion of the research in the company. This work monographic has to verify through analysis with the company worked the degree of satisfaction, specific knowledge of employees in their different sectors and their efficiency. In this way, it is worth highlighting the role of leader in promote a project of organizational climate, the well-being of its staff, pleasant and organised. Concludes-that the company aware keeping their collaborators updated professionally and happy with its activities is increasingly trying to implement seriously and firmness their obligations and projects favorable directed to all its staff, in order in maintaining harmonious coexistence among all and pleasant.
Key words: Scheme, effective, efficiency, analysis and organizational.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E OBJETIVOS INDIVIDUAIS....08
QUADRO 2 – NECESSIDADES DE MASLOW E SUAS IMPLICAÇÕES......... 17
QUADRO 3 – CRITÉRIOS DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO.......................... 27
QUADRO 4 – PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO......... 28
QUADRO 5 – CARGO QUE O COLABORADOR OCUPA NA EMPRESA......... 42
QUADRO 6 - MELHORIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO............................. 48
QUADRO 7 – PRINCIPAIS SUGESTÕES SOLICITADAS ................................ 48
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA EMPRESA........................ 35
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – FAIXA ETÁRIA DOS COLABORADORES.................................. 37
GRÁFICO 2 – SEXO DOS COLABORADORES................................................. 38
GRÁFICO 3 – ESTADO CIVIL DOS COLABORADORES.................................. 39
GRÁFICO 4 – NÚMERO DE COLABORADORES QUE POSSUA FILHOS...... 40
GRÁFICO 5 – NÍVEL DE ESCOLARIDADE DOS COLABORADORES............. 41
GRÁFICO 6 – RENDA DO COLABORADOR NA EMPRESA............................ 42
GRÁFICO 7 – NECESSIDADES DOS COLABORADORES.............................. 43
GRÁFICO 8 – VISÃO DE CRESCIMENTO DO COLABORADOR NO
AMBIENTE DE TRABALHO...............................................................................
44
GRÁFICO 9 – SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES NO AMBIENTE DE
TRABALHO........................................................................................................
45
GRÁFICO 10 – INSATISFAÇÃO DOS COLABORADORES NO AMBIENTE
DE TRABALHO..................................................................................................
46
GRÁFICO 11 – FATORES MOTIVACIONAIS E DESEMPENHO NO
AMBIENTE DE TRABALHO................................................................................
47
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
QVT – QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO QT – QUALIDADE TOTAL AERH – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS RH – RECURCOS HUMANOS PCMSO – PROGRAMA DE CONTROLE E MEDICINA OCUPACIONAL Norma ISO 10015 – DIRETRIZES PARA TREINAMENTO GESTÃO DA
QUALIDADE
SUMÁRIO
Capítulo 1 – Considerações iniciais 01
1.1. Introdução........................................................................................ 02
1.2. Definição do Problema.................................................................... 03
1.3. Justificativa...................................................................................... 04
1.4. Objetivos: Geral e Específicos........................................................ 05
1.5. Estrutura da monografia.................................................................. 06
Capítulo 2 – Fundamentação Teórica 07
2.1. Gestão de Pessoas......................................................................... 08
2.2. Clima Organizacional...................................................................... 09
2.3. Motivação........................................................................................ 12
2.4. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho............................... 21
Capítulo 3 – Metodologia 29
3.1. Procedimento Metodológico............................................................ 30
Capítulo 4 – Análise dos dados e resultado 33
4.1. Caracterização da empresa............................................................ 34
4.2. Análise dos resultados.................................................................... 37
Capítulo 5 - Considerações finais 53
5.1.Conclusão......................................................................................... 54
5.2. Limitações da pesquisa................................................................... 54
5.3. Sugestões para futuras pesquisas.................................................. 55
Referências ................................................................................................ 56
Apêndice .................................................................................................... 59
Anexo .......................................................................................................... 66
1
CAPÍTULO 1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
2
1.1 Introdução
O referido estudo de caso trata da importância em se realizar uma estratégia
na qualidade de vida no trabalho, gerando motivação, satisfação dos colaboradores
e proporcionando resultados positivos para a empresa. Na busca incessante em
fidelizar um número cada vez maior de clientes fortalecendo e fixando no mercado
em que atua, é de fundamental importância que seja aplicada as estratégias que
envolvam o bem-estar do colaborador.
Para atender ao cliente externo, não se deve esquecer o cliente interno. Para
conseguir satisfazer ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer a
seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. A gestão da
qualidade total em uma organização depende fundamentalmente da otimização do
potencial humano e isto depende de quão bem se sentem às pessoas trabalhando
dentro da organização.
Bem aplicada e utilizada a estratégia de motivação busca mostrar claramente
todos os resultados exigidos por ela com o intuito em obter informações quanto a
sua viabilidade de investimento e ou lucratividade relacionada à empresa.
Satisfazendo as necessidades dos colaboradores, maximizando o lucro e
alcançando as metas desejadas.
Desta forma, reforçando a importância quanto ao relacionamento entre
empresa e funcionário, devendo ser uma relação de troca. “A empresa precisa
corresponder às expectativas de seu colaborador para que este corresponda às
expectativas da empresa. É uma espécie de mercado interno, no qual o funcionário
assume o papel de cliente. Portanto, é fundamental conhecer seus desejos e dar-lhe
condições de satisfazê-los”. (TAKESHY, 2001, p.243).
É notório que hoje em dia o atendimento é um dos fatores que garante a
empresa uma identidade e virou uma estratégia que é praticamente impossível de se
copiar, ou seja, se tornou um grande diferencial competitivo. Diante disto, é
imprescindível que o colaborador esteja a par de todas as informações no que diz
respeito aos produtos disponíveis na empresa colocados à venda.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho têm como objetivo criar uma
organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de
autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o
3
desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento
pessoal do indivíduo. Buscando obter através de programas eficazes um maior
comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que
favorecem o envolvimento dos empregados nas decisões que influenciam suas
áreas de trabalho.
1.2 Definição do Problema
Diante da necessidade em se manter no mercado e obstáculos encontrados
pela empresa, no que diz respeito à forte concorrência e competitividade existente
entre os que atuam no mesmo ramo e a constatação de que no mercado nos dias
atuais, se faz necessária em que se tenha realizado uma estratégia de motivação,
fazendo com que seja proporcionado uma Qualidade de Vida no Trabalho na
empresa, alcançando suas metas, enraizando no mercado e atingindo o público alvo
escolhido.
É no trabalho que grande parte da vida é passada e, para a maioria dos
indivíduos, trabalhar não é uma opção, mas sim uma necessidade. No contexto em
que vivemos, o trabalho passa a ser fundamental, à medida que se configura como
forma de garantia de subsistência no contexto de mercado. Mesmo que alguns
autores questionem a importância do trabalho na sociedade atual, ainda vivemos em
uma sociedade que depende do trabalho para a construção de bens.
Os estudos de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) são, levando-se em
conta essas considerações, uma forma de se compreender o processo do trabalho e
seus impactos na vida do empregado, tanto no lado profissional - quer seja pela
produtividade, absenteísmo, rotatividade de pessoal (turnover) - quanto no lado
pessoal - doenças, insatisfação, conflitos internos dentre outros.
É imprescindível dizer-lhe que o trabalho seja qual for, é importante para
alcançar os resultados globais planejados pela empresa. Pressupõe, igualmente, a
delegação de responsabilidades e o achatamento da pirâmide hierárquica. Numa
estrutura tradicional, as decisões estão concentradas nas mãos de poucas pessoas:
as que compõem a alta gerência da empresa e que na grande maioria das vezes
estão bem longe do público e de suas necessidades imediatas.
O que foi escrito e encontrado como problemática, servirá para discorrer na
busca de uma solução coerente e eficaz. Dentre os motivos mais freqüentes, pode-
4
se destacar, falta de atenção devida ao cliente, falta de total conhecimento, baixo
estímulo, ou seja, suas expectativas não foram atendidas em níveis desejados.
Assim, observado a necessidade de investigar acerca dos motivos que provocam a
ineficiência.
Questiona-se:
* Quais as necessidades do funcionário e as expectativas organizacionais
diante das mudanças exigidas no mercado competitivo?
* Como gerar comprometimento (motivação) e qualidade de vida no trabalho
na gestão de pessoas?
1.3 Justificativa
O referido projeto monográfico tem grande importância para a NASSAU
MOTOS LTDA, tendo em vista obter maiores resultados nas vendas, no atendimento
direto ao cliente, no atendimento pós-venda, na satisfação dos colaboradores e na
ampliação da marca.
Com a utilização periódica das estratégias de motivação, espera-se obter
resultados importantes para as empresas que não só percebam más que desejam
alcançar no cenário ao qual atuam, ciente da importância destas informações o
crescimento e destaque profissional. A empresa que atua no ramo de vendas de
motocicletas, deseja com os resultados obtidos com esse projeto de pesquisa,
resolver possíveis problemas, viabilizar e tornar cada vez mais eficiente a sua
atuação e oferta.
“Qualidade de vida no trabalho (QVT) é o conjunto das ações de uma
empresa que envolve a implantação de melhorias e avanços gerenciais e
tecnologias no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho
ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo,
o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial
representa a fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação
de serviços e implantação de projetos voltados para a preservação e
desenvolvimento das pessoas, durante o trabalho na empresa”. E com esta
5
aplicação, espera solucionar problemas internos e tornar motivados todos os
colaboradores.
Finalizado as deficiências encontradas na empresa, ou ao menos as
minimizado, servirá para que a empresa obtenha resultados satisfatórios com
relação a sua aceitação e tenha sucesso em seu aumento de vendas dos seus
produtos, aumento de sua clientela, colaboradores eficientes e eficazes.
Aguarda-se com a utilização das estratégias mencionadas de pesquisa que
venham a ocorrer faturamentos em reais considerados positivos para a empresa e a
absorção de prováveis problemas detectados através de uma excelente aplicação
quanto à qualidade de vida no trabalho e alcançando as metas já esperadas.
O tema proposto foi definido pelo motivo do desalinhamento de expectativas e
necessidades entre os funcionários e gestão da NASSAU MOTOS LTDA, assim têm
como conseqüência a desmotivação dos funcionários e a falta de diretriz da gestão.
Como exemplo, temos o desconhecimento dos produtos e falta de fardamento por
parte dos funcionários, e a não visão sistêmica por parte da gestão da empresa.
Como a empresa NASSAU MOTOS LTDA atua a pouco tempo no mercado
regional necessita obter tais informações que possa proporcionar conforto,
satisfação, reconhecimento, empenho cada vez maior e possibilidades de
crescimento ao colaborador. A segurança, estabilidade e visão ampliada sobre a
atuação da gestão para com seus clientes, envolvendo a forma de tratamento em
seu clima organizacional.
1.4 Objetivos
Através dos objetivos, o estudo de caso em questão mostrará os itens a
serem abordados e conseqüentemente respondidos ao término da pesquisa.
1.4.1 Objetivo Geral
* Analisar as necessidades dos colaboradores e da organização, visando estratégias
de motivação e qualidade de vida no trabalho.
1.4.2 Objetivos Específicos
* Pesquisar clima organizacional na empresa em estudo.
6
* Analisar motivação e necessidade dos colaboradores.
* Relacionar programa QVT e eficiência com a necessidade da empresa.
* Descriminar estratégia de motivação na gestão de pessoas.
1.5 Estrutura da Monografia
A estrutura do presente trabalho monográfico é constituída por cinco
capítulos, descritos e resumidos a seguir:
O primeiro capítulo apresenta as considerações iniciais, onde aborda como
tema Qualidade de vida no trabalho e Eficiência no setor operacional envolvendo
obrigatoriamente o clima organizacional, na empresa Nassau Motos LTDA,
definições do problema a ser manipulado na referida pesquisa, as justificativas em
informar de como? Por quê? Para quê? A sua importância, seus benefícios,
objetivos gerais e específicos do tema em questão.
No segundo capítulo que é o referencial teórico, serve como conhecimento
fundamental quanto a credibilidade do tema estudado, o que reforça o instrumento
em questão como balizador do presente trabalho. O que vem a facilitar a formulação
de hipóteses e a fornecer os elementos para a interpretação dos dados.
No terceiro capítulo é composto pela metodologia na qual proporciona
métodos lógicos a serem elaborados e seguidos de forma segura com o objetivo de
coletar informações.
No quarto capítulo análise dos dados e resultado, estão descrito as
características da empresa como também o seu organograma, visão, missão e as
análises já tabuladas juntamente com algumas figuras.
O quinto capítulo é composto pelas considerações finais dentre elas, a
conclusão que se dá após todo o estudo, limitações da pesquisa e sugestões para
futuras pesquisas.
7
CAPÍTULO 2
REFERENCIAL TEÓRICO
8
2.1. Gestão de Pessoas
O contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas
organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as
pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários
objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio de esforço pessoal
isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas, certamente
não haveria a Gestão de Pessoas. A empregabilidade e empresabilidade são
usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter
seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar
as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
Quadro 1: Objetivos Organizacionais e Objetivos Ind ividuais.
Fonte: Idalberto Chiavenato (1999, p. 5)
Segundo Chiavenato (1999, p. 6) A Gestão de Pessoas é uma área muito
sensível a mentalidade que predomina nas organizações, de forma contingencial e
situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada
• Sobrevivência
• Crescimento Sustentado
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade nos
Produtos/Serviços
• Redução de Custos
• Participação no Mercado
• Novos Mercados
• Novos Clientes
• Competitividade
• Imagem no Mercado
Objetivos Organizacionais
• Melhores Salários
• Melhores Benefícios
• Estabilidade no Emprego
• Segurança no Trabalho
• Qualidade de Vida no
Trabalho
• Satisfação no Trabalho
• Consideração e Respeito
• Oportunidades de Crescimento
• Liberdade para Trabalhar
• Liderança Liberal
• Orgulho da organização
Objetivos Individuais
9
organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto
ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e
uma infinidade de outras variáveis importantes.
A importância quanto a satisfação de “empresa - colaborador” e “colaborador
– empresa”, quanto ao envolvimento participativo visando o interesse mutuo. Por
tanto, através dos objetivos mencionados anteriormente, cabe unicamente ao gestor
inserir propostas que atendam as necessidades individuais, o que influenciará nos
objetivos organizacionais. Ou seja, a empresa oferece condições satisfatórias ao
colaborador e de contra partida, no mínimo espera-se atingir sua meta, para depois
superá-la.
2.2. Clima Organizacional
O clima organizacional é o ambiente interno de uma empresa em que
convivem os membros da organização que por sua vez, influencia no
comportamento humano. Estando, portanto relacionado com o seu grau de
satisfação e motivação, desta forma, o clima organizacional é favorável a partir do
momento que possibilita a satisfação e necessidades pessoais serem atendidas, e
desfavorável quando as mesmas são frustradas. Algumas empresas concedem a
seus empregados outros benefícios além dos atualmente conhecidos e aplicados
por boa parte das empresas, como seguro de vida, vale alimentação, plano de
saúde e vale transporte, além de contribuírem para a melhoria do clima
organizacional, tais benefícios inovadores podem constituir em uma eficaz estratégia
quanto a contratação de mão de obra através de seleção, recrutamento e obtenção
de novos talentos com a forma aplicada.
É de inteira responsabilidade e total interesse da empresa que se realize
periodicamente pesquisa junto aos funcionários, com o objetivo de conhecer através
de uma avaliação o perfil sócio-econômico, seu grau de motivação, satisfação e
integração do funcionário. Sendo fundamental para o setor de Recursos Humanos
da empresa, de posse de tais informações poderá dar o apoio necessário e fazê-los
sentir-se seguros. (CHIAVENATO, 2001, p. 240).
Oliveira apud Takeshy (2001, p. 239), tal clima jamais é algo claramente
definido. Ao contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se
manifesta no dia-a-dia das organizações, numa confusa trama de ações, reações e
10
sentimentos jamais explicados. O clima também já foi comparado a um perfume cujo
cheiro se pode sentir mesmo sem conhecer os seus ingredientes, embora não seja
impossível identificar alguns deles.
Enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência de
uma empresa ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem
seguidos em determinadas etapas, os climas organizacionais se modifica
conjunturalmente. Os “momentos” por que passam as organizações em face das
dificuldades do mercado e das muitas crises que o país atravessa e a adoção de
modernas tecnologias que dispensam pessoas, a contenção nas políticas de
salários e benefícios, o aumento de exigências aos empregados, todos esses são
fatores que podem alterar o clima de uma organização e comprometer seus
resultados. Por tanto, o clima organizacional pode ser definido como o grau de
satisfação demonstrado pelos membros de uma organização na qual a motivação é
fator fundamental para a realização dos trabalhos.
A maioria das organizações se preocupa em aferir periodicamente o seu
“clima”, pois sabe que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode
ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados aquém
dar expectativas.
A pesquisa de clima organizacional deve abordar:
a) Entendimento da missão;
b) Crenças e valores;
c) Chefia e liderança;
d) Relações interpessoais;
e) Salários e benefícios.
A avaliação desses elementos deve ser vista como um importante
instrumento estratégico para o planejamento eficaz das organizações. A pesquisa de
clima busca fornecer informações sobre a atitude do público interno com relação à
organização, suas expectativas, sua integração num determinado contexto.
Portanto, o estudo do clima organizacional é também um instrumento de avaliação
do modelo de gestão e da política de desenvolvimento organizacional.
11
Podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma pesquisa de clima
organizacional:
a) Estudar a cultura organizacional da empresa;
b) Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua missão e
de seus objetivos;
c) Medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes aspectos
da organização;
d) Analisar os padrões de motivação e satisfação, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados;
e) Verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os
objetivos da organização;
f) Verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a oferta
do composto de benefícios e serviços;
g) Verificar o nível de integração entre as áreas/departamentos;
h) Estudar as relações funcionais entre os empregados;
i) Analisar os padrões de produtividade;
j) Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e externos.
(TAKESHY et al, 2001, p.242)
O endomarketing ou marketing interno é uma nova disciplina que atua na
fronteira entre o marketing e a administração de pessoal, procurando orientar as
ações de marketing para a própria organização. Trata-se de educar, treinar e
desenvolver os seus empregados.
Ao implementar um programa de endomarketing, a organização passa a
utilizar internamente o instrumento que os profissionais de marketing utilizam para
identificar e satisfazer as necessidades dos clientes. Ou seja, nesse caso, os
empregados são vistos como clientes internos.
Mattos apud Takeshy (2001, p. 242). O objetivo principal do endomarketing é
fazer com que todos trabalhem sintonizados com o objetivo final da organização (a
satisfação do cliente), pois daí que resultará a sinergia organizacional.
É preciso fazer com que as pessoas se identifiquem com a marca escolhida, e
para isso é fundamental que os colaboradores gostem de trabalhar na organização,
12
pois, assim como a marca, eles constituem um ativo muito valioso. Deles emanam a
criatividade e o talento. É neles que se concentra o principal recurso para a criação
de riquezas: o conhecimento. Mas essa coesão interna só será possível se todo
funcionário for valorizado como profissional e como pessoa. Só assim ele realmente
se comprometerá com os objetivos traçados.
2.3. Motivação
Com relação à importância da motivação, o mundo está cada vez mais
competitivo nos negócios e exige altos níveis de motivação das pessoas.
Empregados motivados para realizar seu trabalho, tanto individualmente como em
grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivação pode ser entendida
como o principal combustível para a produtividade da empresa.
Motivar os empregados é certamente uma difícil missão para os gestores em
geral. O processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado por uma
única teoria. Além das conhecidas abordagens clássicas, têm surgido outras que
podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente não há uma fórmula para
se obter a motivação e o comprometimento.
Todavia, um fato que parece revestir-se de grande importância é a qualidade
da liderança exercida. Segundo Kondo (1994), os líderes devem ter um sonho, uma
visão capaz de motivar a si próprios e sua equipe. Para Robbins e Finley (1997), o
gerente deve incentivar a criatividade e nunca se acomodar, buscando sempre a
evolução. A motivação resultaria da difusão de uma visão comum, um pensamento
que possa “arder na mente e nos corações da equipe”, dando-lhe uma razão de ser.
( TAKESHY et al, 2001, p. 245).
A valorização humana deve ser vista como o objetivo principal das empresas.
A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados satisfeitos, a
inadequação dos sistemas e rotina de trabalho adotado pela maioria das
organizações, os quais favorecem a desmotivação, e não o entusiasmo pelo
trabalho.
Motta apud Takeshy Tachizawa (2001, p. 247), defende a participação como
meio eficaz de gerar motivação. A seu ver, é preciso acabar com a repressão
organizacional, que produz funcionários alienados, amedrontados e submissos. A
participação mobiliza a inteligência da empresa e valoriza o potencial das pessoas,
13
permitindo-lhes expressar suas idéias e emoções, desenvolverem relações pessoais
e organizacionais mais autênticas e tornarem-se profissionais mais autônomos e
competentes.
As empresas estão valorizando cada vez mais o comprometimento das
pessoas. Os colaboradores comprometidos é que vêm sendo convocados para fazer
parte das soluções e é exatamente neles, que as empresas mais tendem a investir.
A motivação, por sua vez, é a chave do comprometimento. É muito mais fácil para as
empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso,
identificar fatores capazes de promover a motivação dos empregados e dominar as
técnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais
importantes para os gerentes.
Motivação é a força que estimula as pessoas a agir. No passado, acreditava-
se que esta força era determinada principalmente pela ação de outras pessoas,
como pais, professores ou chefes. Hoje, sabe-se que a motivação tem sempre
origem numa necessidade. Assim, cada um de nós dispõe de motivações próprias
geradas por necessidades distintas e não se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa
seja capaz de motivar outra.
Valores Intrínsecos e Extrínsecos
Um plano de benefícios pode atender a dois tipos de necessidades dos
indivíduos:
• Necessidades Intrínsecas
• Necessidades Extrínsecas
Necessidades Intrínsecas
Necessidades intrínsecas são as endógenas, que nascem e florescem
no interior do indivíduo e são, em geral, de caráter psicológico. Por exemplo:
necessidades sociais, de relacionamento, de status etc., e podem ser
supridos pela organização graças a políticas sociais, valores culturais,
práticas gerenciais e outras formas que privilegiem o atendimento desse tipo
de necessidade de acordo com a tipicidade do ambiente, o momento vivido
pela empresa e a intensidade das necessidades sentidas.
14
Necessidades extrínsecas
Necessidades extrínsecas são as exógenas, que tem origem no mundo
externo do indivíduo e que lhe fornecem, em geral, a satisfação de fatores
físicos. Por exemplo: Incentivos financeiros, serviços, seguros etc. Essas
necessidades são satisfeitas pelas empresas por meio de ‘pacotes’ (conjunto
de benefícios), que, somados ao salários percebido pelo empregado, formam
concretamente a sua remuneração. (MARRAS, 2000, p. 138)
Gil (2001, p. 203), os motivos é que impulsionam e mantêm o comportamento
dos indivíduos. São, por assim dizer, as molas da ação. Também se podem
identificar os motivos com as necessidades e dizer que os indivíduos são movidos
pelas necessidades. Os motivos tendem a perder sua força ao serem satisfeitos.
Quando isso ocorre, outras necessidades competitivas se tornam mais intensas.
Quando, porém, esse direcionamento para objetivos substitutos não produz
resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver
comportamentos irracionais. Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob
formas diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns são:
• Agressão: A pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou o
objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustração. O
empregado frustrado em seu trabalho pode tentar agredir seu chefe, ou então
prejudicar sua imagem por meio de boatos;
• Deslocamento: freqüentemente, as pessoas são impotentes para atacar
diretamente a causa de sua frustração. Daí procurarem deslocar sua
agressividade para outros alvos. Por exemplo, um empregado pode não
agredir o seu chefe, pois sabe que acabará ele mesmo sendo prejudicado por
isso. Então, ele poderá discutir com a mulher, bater nos filhos ou, como na
anedota, dar um pontapé no cachorro;
• Racionalização: quando uma pessoa senti incapaz para realizar determinado
objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu insucesso.
Ela poderá dizer, por exemplo: Não consegui promoção na empresa porque
não sou puxa-saco ou pensando bem, eu não queria aquele emprego;
15
• Regressão: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas
construtivas de solução de seus problemas e a regredir a um comportamento
infantil. É o caso da pessoa que não consegue datilografar um texto e dá um
soco na máquina de escrever;
• Fixação: ocorre quando a pessoa continua a apresentar repentinamente um
comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos
de fixação. Quando, por exemplo, um chefe vai progressivamente
aumentando as penalidades de um empregado, mas este continua a
comportar-se de maneira censurável;
• Fuga: é freqüente a situação de pessoas que, às voltas com um problema,
procuram ignorá-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento do
avestruz é bem interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situações
de perigo, esconde a cabeça;
• Resignação: ocorre quando, depois de prolongada frustração, uma pessoa
desiste de alcançar seu objetivo. Esse comportamento pode ser observado
em pessoas que desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas,
admitindo que em seu ambiente não haja chance de melhoria.
Gil (2001, p. 205), a complexidade do fenômeno da motivação determinou o
aparecimento de diferentes teorias para a explicação desse fenômeno, tais como a
hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Teoria Y, de McGregor, a
Teoria Motivação – Higiene de Herzberg e a Teoria da Motivação Comportamental.
Diversas teorias sobre motivação partem do princípio de que, mediante
oportunidades e estímulos adequados, as pessoas passam a trabalhar com maior
motivação e entusiasmo. Logo, requer-se dos gerentes que saibam quais são estes
estímulos.
Maslow apud Gil (2001, p. 205), constatou que as necessidades humanas
apresentam diferentes níveis de força, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia
de necessidades que as classifica em cinco grupos: fisiológicas, de segurança,
sociais, de estima e de auto-realização.
A teoria de Maslow é particularmente importante no ambiente de trabalho,
porque ressalta que as pessoas não necessitam apenas de recompensas
financeiras, mas também de respeito e atenção dos outros. Assim, os gerentes, ao
distribuírem tarefas, criarem condições de trabalho e definirem estruturas
16
organizacionais, precisam considerar a hierarquia de necessidades para obter
melhores resultados com a ação de seus empregados. Nesse sentido é que
algumas empresas tentam motivar seus empregados recorrendo mesmo a
atividades fora do local de trabalho. A maneira de pensar dos gerentes influência
significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem e por isso,
convém que eles conheçam suas características pessoais, especialmente suas
ambições profissionais, antes de tentar motivar os outros. (Gil, 2001, p. 206).
As teorias de motivação fornecem uma visão geral das necessidades
humanas que auxiliam no entendimento do que as pessoas desejam para satisfazer
as suas necessidades. Mesmo havendo diferenças individuais e variações no
mesmo indivíduo em função do momento e da situação, a motivação é “o desejo de
exercer altos níveis de esforços em direção a determinados objetivos
organizacionais ou pessoais”.
Maslow apud Chiavenato (2004, p. 66), com sua Teoria de Hierarquia de
Necessidades, tem como fundamento que as necessidades podem ser
hierarquizadas. As necessidades apontadas por Maslow são as seguintes:
► Necessidades fisiológicas: são as necessidades de alimentação, bebida,
habitação e proteção contra a dor ou sofrimento.
► De segurança: são as necessidades de estar livres de perigo (reais e
imaginários) e de proteção contra ameaças externas ou ambientais. Estão também
intimamente relacionados com a sobrevivência do indivíduo.
► Necessidades Sociais: são as necessidades de amizade, participação,
filiação e grupos, amor e afeto. Estão relacionadas com a vida associativa do
indivíduo junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto.
► Necessidade de Estima: são as necessidades relacionadas com a maneira
pela qual a pessoa se vê e se auto-avalia, como auto-estima, auto-apreciação e
autoconfiança.
► Auto-realização: são as necessidades mais elevadas do ser humano o que
o levam a se realizar, maximizando suas aptidões e capacidades potenciais. São as
necessidades humanas que se encontram no topo da hierarquia e se traduzem na
tentativa de cada pessoa para realizar seu próprio potencial e se desenvolver
continuamente como ser humano ao longo da vida.
17
Chiavenato (2004, p. 234), afirma que:
Outra variável importante no processo motivacional é a satisfação. Satisfação significa auto-realização em virtude das experiências provocadas por várias atividades e recompensas. O termo satisfação é utilizado para analisar os resultados já experimentados pela pessoa, assim a satisfação é uma recompensa das recompensas e punições ligadas ao desempenho passado. Contudo motivação e satisfação, embora sejam conceitos relacionados entre si, não são sinônimos. A motivação relaciona-se com o comportamento voltado para o alcance das metas ou dos incentivos. A satisfação é uma decorrência do êxito alcançado no processo motivacional.
Quadro 2: Necessidades de Maslow e suas implicações .
SATISFAÇÃO FORA DO TRABALHO HIERARQUIA DE NECESSIDADES SATISFAÇÃO NO TRABALHO
Fonte: Chiavenato (1999, p.595)
Educação Religião Passatempos Crescimento Pessoal Aprovação da família Aprovação dos amigos Reconhecimento da comunidade Família Amigos Grupos sociais Comunidade Liberdade Proteção contra a violência Ausência de poluição Ausências de guerras Comida Água Sexo Sono e repouso
AUTO
REALIZAÇÃO
ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
FISIOLÓGICAS
Trabalho desafiante
Diversidade e autonomia Participação nas decisões Crescimento profissional
Reconhecimento Responsabilidade
Orgulho e reconhecimento Promoções
Amizade dos colegas Interação com clientes
Chefe amigável
Trabalho seguro Remuneração e benefícios Permanência no emprego
Horário de trabalho Intervalo de descanso
Conforto físico
18
Herzberg apud Gil (2001, p. 207), ofereceu importante contribuição aos
estudos sobre motivação ao considerar os fatores conhecidos como higiênicos e
motivadores. Os primeiros referem-se aos fatores necessários para ajustar os
empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condições de trabalho. Esses
fatores não são suficientes para promover a motivação, mas precisam ser pelo
menos satisfatórios para não desmotivar as pessoas. Os últimos referem-se a
fatores tais como responsabilidade e reconhecimento, e são os que realmente
promovem a motivação. Com base em levantamentos empíricos, constatou que,
quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus serviços, preocupavam-se
com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas
isso se devia ao trabalho propriamente dito.
A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo devem ser
promovidos pelos gerentes para manter sua equipe motivada. A capacidade para
manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfação no trabalho e do
envolvimento de cada empregado. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes
ao alcance dos gerentes é o enriquecimento do trabalho, que consiste não apenas
na ampliação do número de tarefas que os empregados executam, mas um
deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho.
A aceitação da teoria de Herzberg não autoriza, porém, a desconsiderar os
fatores higiênicos. Se for verdade que aumentar os salários não necessariamente
leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeito o
bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou
as condições de trabalha causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas,
e nenhum outro elemento será capaz de motivá-las.
Fatores higiênicos
• Salários e benefícios: Incluem bônus e prêmios, carro da empresa, planos de
saúde e itens assemelhados que incrementam o salário.
• Condições de trabalho: Envolve as características do ambiente, as
instalações, as máquinas, os equipamentos e a quantidade de horas de
trabalho.
19
• Política da empresa: Referem-se não somente as normas formais (escritas),
mas também às regras informais (não escritas) que definem as relações,
empregador-empregado.
• Status: É identificado por itens como; natureza do cargo, autoridade,
relacionamento com os outros e prestígio interno e externo.
• Segurança no trabalho: Refere-se não apenas às condições físicas de
segurança, más também a confiança que o empregado tem em relação a sua
permanência na empresa.
• Supervisão: Grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que
executa.
Fatores motivadores
• Responsabilidade: Sentimento de responsabilidade pelo trabalho que
executa, independentemente de qualquer coerção exterior.
• Reconhecimento: Reconhecimento da capacidade de trabalho e do
desempenho no cargo pelos superiores.
• Desafios: Disposição para realizar tarefas reconhecidas como difíceis.
• Realização: Percepção de que o trabalho está adequado às expectativas.
• Crescimento: Sensação de estar alcançando ou ter ultrapassado os objetivos
relacionados às tarefas.
Os modelos de motivação de Maslow e de Herzberg são conhecidos como
cognitivos porque estão baseados na cognição, isto é, no pensamento e no
sentimento. Relacionam a pessoa com seu eu íntimo e com a maneira como seu
estado mental de necessidades determina o comportamento.
McClelland apud Marras (2000, p. 280), Pesquisas realizadas na
Universidade de Harvard, provam que as forças motivacionais das pessoas refletem
elementos da cultura na qual elas cresceram – família, escola, religião e livros – e se
dividem em três campos diferenciados:
1. Motivação para a realização: força interior que leva o trabalhador a vencer
desafios e obstáculos na busca e atingimento das metas que se propõe alcançar.
20
Pessoas orientadas para a realização desejam reforços de avaliações práticas e
detalhadas sobre os resultados do seu trabalho.
2. Motivação para a filiação: é a necessidade de relacionar-se e desenvolver-
se socialmente no ambiente de trabalho. Os indivíduos sob essa orientação
conseguem resultados muito mais significativos quando recebem de seus
supervisores elogios e reconhecimento público pelas suas atitudes e resultados.
3. Motivação para o poder: é a necessidade de implementar mudanças e
influenciar pessoas. Geralmente o indivíduo tende a se motivar para o poder em
suas situações:
a) na busca de poder pessoal, quando a pessoa coloca seus interesses
acima daqueles da organização e, assim, tende a ser um líder organizacional mal-
sucedido;
b) na busca de poder institucional, situação em que o indivíduo busca
influenciar o comportamento dos demais procurando realizações para a empresa.
A motivação é conseqüência ou expressão do reconhecimento da
administração superior pelo desempenho de seu quadro funcional. Existem muitas
maneiras de se reconhecer o trabalho de uma pessoa, seja reconhecimento material
ou não, como;
• Manter bons salários;
• Dispensar um tratamento adequado;
• Dar oportunidades de crescimento profissional;
• Oferecer atribuições interessantes que promovam o aprendizado no emprego;
• Não deixar de fornecer segurança no emprego;
• Promover sensação de realização entre as pessoas, isto é, demonstrar o quanto o
esforço de cada um foi determinante para o sucesso organizacional;
• Promover o bem estar das pessoas no ambiente de trabalho, de sorte a se
estabelecer um clima organizacional agradável e acolhedor.
21
Reconhecer e valorizar através de programas de Qualidade de Vida no
Trabalho a atuação do colaborador na empresa é primordial para o seu bem-estar e
convívio entre os demais.
2.4. Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
Ao longo da história é possível perceber diversas referências cujo foco é
entender a relação do indivíduo com o seu trabalho. Embora todos estes trabalhos
possam ser entendidos como essencialmente importantes para que o trabalho
ganhe em qualidade de vida, faz-se necessário destacar que o movimento de
qualidade de vida no trabalho possui origens formalmente delimitadas na história do
pensamento administrativo.
Os programas de qualidade de vida no trabalho costumam apresentar muitas
dificuldades para serem implantadas. Como envolvem custos para a empresa e têm
como alvo principal os empregados e não a organização, torna-se penoso conseguir
a adesão da alta administração. Esses programas, no entanto, orientam-se também
em direção a melhorias na eficácia organizacional, já que esta tem como pré-
requisito a satisfação do indivíduo, que se intensifica por meio na participação nas
decisões e da melhoria das condições em que se desenvolve seu trabalho. Assim,
um programa de melhoria da qualidade de vida no trabalho pode permitir reconciliar
os objetivos dos indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas
organizações. (GIL, 2001, p. 275)
Antes da construção do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho, diversos
autores realizaram pesquisas que envolviam o problema da motivação, satisfação e
insatisfação no trabalho. Herzberg, McGregor e Maslow são considerados como um
segmento dos movimentos de qualidade de vida no trabalho a medida que
procuravam estudar fatores organizacionais que funcionassem como incentivadores
ou coibidores de motivação do funcionário. Esses autores associam diretamente
algumas condições de trabalho e características individuais à produtividade. O
trabalho desses pesquisadores serviu de base para diversos estudos posteriores
sobre Qualidade de Vida no Trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem
desde o início de sua existência, com outras nomenclaturas, em outros contextos,
mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador na
22
execução de sua tarefa. Para melhor compreender essa abordagem, QVT, alguns
pontos são esclarecidos a seguir. Muitos estudos voltados para a QVT focalizam o
enriquecimento do cargo como um dos aspectos mais importantes. Assim, pode-se
considerar que a QVT enfatiza o desenvolvimento das habilidades dos funcionários,
a redução do estresse ocupacional e o desenvolvimento de relações entre mão-de-
obra e gerência mais cooperativa.
O treinamento como estratégia, também pode ser realizada de forma a
capacitar os funcionários e ao mesmo tempo os motivando. É importante que cada
organização saiba direcionar suas decisões para melhorar seu desempenho. O
sucesso do treinamento não é medido apenas porque as pessoas melhoram suas
competências individuais, mas também porque elas passam a contribuir
positivamente para o desempenho organizacional. A ISO 10015 utiliza o conhecido
Ciclo Deming e define treinamento como um processo de quatro etapas: Analisar –
Planejar – Fazer – Avaliar. Cada etapa está conectada à seguinte como uma
entrada. (CHIAVENATO, 2004, p.413).
Na verdade, apenas mudam as palavras:
* Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento.
* Planejar = programar o treinamento.
* Fazer = executar o programa de treinamento.
* Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento.
(CHIAVENATO, 2004, p.413)
O ponto de destaque da QVT é a ênfase no enriquecimento do trabalho. Este
termo foi criado por Frederick Herzberg embasado em sua pesquisa sobre fatores
motivacionais. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), Herzberg aborda a
motivação a partir da satisfação ou insatisfação que o indivíduo retira de seu
trabalho. Para Herzberg os fatores de higiene como, clima organizacional, salário,
políticas da empresa, tipo de supervisão recebida, entre outros, quando presentes,
evitam fontes de insatisfação, mas, no entanto, não asseguram satisfação.
(MARRAS, 2000, p. 35).
A satisfação do indivíduo no ambiente de trabalho está relacionada com a
realização no cargo, o que justifica a preocupação de alguns teóricos em proporem
alterações no cargo visando melhorar a QVT. Um dos problemas das alterações no
23
cargo é a super especialização. No entanto, cargos muitos especializados, muitas
vezes, não atraem as pessoas, ao contrário, acabam alienando as pessoas no
trabalho. Isto ocorre pelo fato dos cargos não oferecerem oportunidades de
realização, reconhecimento, crescimento pessoal e profissional, e outras fontes de
motivação. Desta forma, para minimizar o impacto da super especialização, existe
três abordagens para a reformulação do cargo, a rotação de cargo, o aumento do
cargo e o enriquecimento do cargo.
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas empresas, enfatizava-se
principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, más
também em qualidade de vida dos empregados. Isso significa que os empregados
precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que
executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como pessoas. Não se
pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao trabalho e
que para muitos o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural,
portanto, que almejam identificar-se com seu trabalho.
Entretanto, com a importância que a questão da Qualidade Total vem
assumindo dentro do ambiente de trabalho e no contexto empresarial, autores mais
críticos questionam como estes programas tratam a questão do trabalho, como por
exemplo, cuja reflexão é no sentido de que;
O trabalho não pode ser compreendido apenas sob a ótica do processo gestionário, e a empresa não pode estar desvinculada da sociedade. Pensar uma política de qualidade nas empresas implica pensar na qualidade de vida de seus trabalhadores, no efetivo exercício de seus direitos trabalhistas, consolidando cada vez mais as instituições da sociedade para afirmação do processo democrático na sociedade brasileira. (NEVES, 1993, p. 276).
Assim, as empresas são desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair
talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho. Mais do que isso, as
empresas são desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho
que envolva também às dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e
autonomia para tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas.
Às organizações, consideram esses fatores intrínsecos como uma grande
dificuldade operativa, tendo em vista a variabilidade humana e nem sempre haver o
ferramental adequado às situações, especialmente em processos de mudanças
24
organizacionais. Logo, pensa-se ser mais simples, rápido e objetivo buscar nos
fatores extrínsecos possíveis ações que possam induzir voluntariamente os
trabalhadores a comportamentos desejáveis, como forma de buscar-se o ajuste
entre trabalho, empresa e pessoal.
Numa perspectiva de integração das abordagens extrínseca e intrínseca à
motivação, o Modelo Contingencial de Motivação diz que não há "uma maneira
melhor" de motivar as pessoas, pois tudo depende de cada pessoa e da situação em
que esteja envolvida, sendo três as forças básicas que atuam dentro do indivíduo:
(a) expectativas; (b) recompensas; e, (3) relação entre expectativas e recompensas.
Portanto, parte-se do princípio que a motivação propriamente dita é intrínseca e está
relacionada com os interesses do indivíduo em termos de perspectiva e os
benefícios inerentes, levando-o a agir em determinadas situações em face dos
fatores extrínsecos.
Porém, às organizações, essa visão pode ser fragmentada pela simples
opção de buscar-se motivar através de distribuição de incentivos ou recompensas
(prêmios, remuneração, ganhos de produtividade etc.), uma interpretação parcial e
mesmo errônea, em se considerando como os fatores extrínsecos como propulsores
do processo motivacional.
Após exaustivas pesquisas nesse campo, emitiu o conceito do esforço no
comportamento, ou seja, o trabalhador que experimenta o sucesso após assumir
uma atitude tende a repetir aquela atitude, na espera de um novo sucesso. Esse
conceito é extremamente importante no mundo de trabalho como instrumento de
gerenciamento, pois as pessoas têm necessidades e, em função disso, procuram
satisfazê-las. Se tiverem sucesso e tornarem a sentir as mesmas necessidades,
tenderão a repetir comportamentos exatamente iguais aos anteriores. Concluindo, a
reflexão nos leva a pensar que um gerente pode, graças ao modelo skinneriano, por
um lado suprir os reforços positivos necessários para provocar atitudes ou
comportamentos que ele deseja, e, pó outro, inversamente, reprimir
comportamentos indesejados, deixando de recompensar o que não lhe interessa.
(MARRAS, 2000, p.37).
Enquanto as teorias cognitivas argumentam que as necessidades internas é
que levam ao comportamento, o modelo de modificação do comportamento enfatiza
a importância das variáveis externas. A vantagem para as organizações é que ele
confere maior grau de controle nas mãos dos gerentes. Ele encoraja-os a analisar o
25
comportamento dos empregados, diagnosticando por que este ocorre, com que
freqüência, e identificando conseqüências específicas que os auxiliam quando os
esquemas de motivação são aplicados sistematicamente.
Uma interpretação restrita trata a QVT apenas como um método de assepsia ambiental (melhorias somente no ambiente físico), ou de engenharia de segurança (redução de riscos). Também limitadas são as interpretações que se restringem aos aspectos ergonômicos do trabalho, ou exclusivamente correlatos à saúde física e ocupacional dos empregados, ou ainda, aos aspectos psicológicos/comportamentais do trabalho (exploração do potencial criativo do empregado, perspectivas de crescimento profissional, informações sobre o seu desempenho, incentivos salariais). (GUIMARÃES, 1998, p. 79)
Dessa forma, não somente os aspectos do ambiente físico ou questões
relacionadas à remuneração e segurança do trabalho devem fazer parte das práticas
de Qualidade Total e Qualidade de Vida no Trabalho, mas também o de
proporcionar às pessoas espaço para exporem suas idéias e oportunidades de
participarem das decisões, ampliando o horizonte de democracia na empresa. Com
isso, ao falar em QVT, fala-se em democratização do ambiente de trabalho e
satisfação do trabalhador, indo ao encontro da busca para humanizar as relações de
trabalho na organização, mantendo uma relação estreita com a produtividade e
principalmente com a satisfação do trabalhador no seu ambiente de trabalho.
Constitui-se, ainda, em condição de vida no trabalho, associada ao bem-estar, à
saúde e à segurança do trabalhador. (BÚRIGO, 1997, p. 30).
Dentro desta concepção a Qualidade de Vida no Trabalho está relacionada
com qualidade de vida em geral, o que inclui a conquista da cidadania por parte do
trabalhador, mantendo uma relação direta e atávica com a democratização
industrial, enquanto compartilhamento do poder de decisão entre gerências e
trabalhadores, assumindo-se uma forma de participação plena em todos os níveis
decisórios. Reconhece que a QVT está relacionada com o projeto ergonômico dos
postos de trabalho, referente à organização, limpeza, segurança, conforto ambiental,
controle da poluição física e acústica, controle da temperatura e da luminosidade,
embora não se restrinja exclusivamente às condições físicas, incluindo também itens
como oferecimento de benefícios sociais e, o mais importante, as relações de
trabalho e o ambiente social, onde é proporcionado ao trabalhador o seu
desenvolvimento como pessoa capaz de refletir e de produzir idéias.
26
A plataforma motivacional é o elemento-chave na gestão da AERH para obter
os níveis produtivos e qualitativos desejados. É, na verdade, o grande instrumento
diferencial para atingir os objetivos desejados, tanto para o empregado quanto para
o empregador.
Essa plataforma a que nos referimos é um conjunto de medidas e mudanças
a serem introduzidas pela AERH, ao longo de toda a estrutura organizacional, e que
irão fertilizar e preparar o terreno e as condições adequadas para o florescimento
das forças motivacionais necessárias à consecução dos objetivos desejados.
Segundo Chiavenato (2004), esse conjunto de medidas é uma variável
diretamente proporcional aos fatores presentes que identificam a organização no
tempo e no espaço. Como exemplos, podemos citar:
• Estágio de desenvolvimento na organização;
• Cultura organizacional e seu sistema de valores;
• Nível de comprometimento com dos empregados;
• Nível profissional dos empregados;
• Nível social dos empregados;
• Estágio tecnológico do seu processo produtivo;
• Investimento histórico e planejado em RH.
Programas de qualidade:
De acordo com Chiavenato (2004, p. 450:452) os modelos de QVT mais
importantes estão relacionados à Nadler e Lawler, e está fundamentada nos
princípios de participação, reestruturação, inovação do sistema e melhoria no
ambiente de trabalho; Hackman e Oldhan estão baseados nas dimensões do cargo,
como: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significado da tarefa,
autonomia, retroação do próprio trabalho, retroação extrínseca e inter-
relacionamento; Walton cita oito fatores que afetam a QVT: compensação justa e
adequada, condições de segurança e saúde no trabalho, utilização e
desenvolvimento de capacidades, oportunidades de desenvolvimento contínuo e de
segurança, integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço
total de vida e relevância social da vida no trabalho.
27
Quadro 3: Critérios de satisfação no trabalho
CRITÉRIOS DIMENSÕES
1. COMPENSAÇÃO JUSTA E
ADEQUADA
• Renda (salário) adequada ao trabalho
• Compatibilidade interna
• Compatibilidade externa
2. CONDIÇOES DE
SEGURANÇA E SAÚDE NO
TRABALHO
• Jornada de trabalho
• Ambiente físico seguro e saudável
3. UTILIZAÇÃO E
DESENVOLVIMENTO DA
CAPACIDADE
• Autonomia
• Significado da tarefa
• Identidade da tarefa
• Variedade de habilidades
• Retroação e retroinformação
4. OPORTUNIDADE DE
CRESCIMENTO E
SEGURANÇA
• Possibilidade de carreira
• Crescimento profissional
• Segurança do emprego
5. INTEGRAÇÃO SOCIAL NA
ORGANIZAÇÃO
• Igualdade de oportunidades
• Relacionamentos interpessoais e grupais
• Senso comunitário
6. CONSTITUCIONALISMO
• Respeito às leis e direitos trabalhistas
• Privacidade pessoal
• Liberdade de expressão
• Normas e rotinas claras da organização
7. TRABALHO E ESPAÇO
TOTAL DA VIDA
• Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8. RELEVÂNCIA SOCIAL DA
VIDA NO TRABALHO
• Imagem da empresa
• Responsabilidade social pelos
produtos/serviços
• Responsabilidade social pelos empregados
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.452)
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Quadro 4: Programas de Qualidade de Vida no Trabalho
Área de
investigada Descrição Programas específicos indicadores
Setores que
desenvolvem
Social
Ações que ofereçam benefícios sociais obrigatórios e espontâneos e criem oportunidade de lazer e cultura.
• Direitos legais • Atividades associativas e esportivas • Eventos de turismo e cultura • Atendimento à família
• Serviço Social • Grêmio Esportivo • Fundações específicas • Recursos Humanos
Biológica
Ações que promovam a auto-estima e o desenvolvimento de capacidades pessoais e profissionais.
• Processos de seleção e avaliação de desempenho • Carreira • Remuneração •Programas participativos
• Recrutamento e Seleção • Treinamento de Pessoal • Cargos e Salários • Relações Industriais e/ou RH
Psicológica
Ações que promovam a saúde, que controlem os riscos ambientais e atendam às necessidades físicas.
• Mapa de riscos • SIPAT • Refeições • Serviço Médico • Melhorias ergonômicas • Treinamentos específicos
• Segurança do Trabalho e Medicina Ocupacional • Ambulatório • Nutrição • Relações Industriais e/ou RH
Fonte: Adaptado de LIMONGI-FRANÇA (1996: 86-87)
29
CAPÍTULO 3
METODOLOGIA
30
3.1. Procedimentos Metodológicos
A Metodologia diz respeito ao estudo das necessidades a serem aplicados
seguindo etapas de um determinado processo. Este trabalho apresenta como foco
de discussão as questões referentes à Gestão de Pessoas dentro das empresas,
mais especificamente, o estudo da QVT como forma de motivação e a sua
contribuição para o desempenho efetivo da empresa. Para embasamento da
pesquisa, buscou-se conhecer as experiências realizadas nas empresas vinculadas
ao projeto, a fim de demonstrar os fatores motivacionais das pessoas ao trabalho e
observar a possível relação existente entre motivação e desempenho.
O método certifica uma pesquisa tornando-a uma pesquisa cientifica.
Segundo Triviños (1987), o valor cientifico dos achados do investigador dependerá,
fundamentalmente, do modo como se faz a descrição do que se observa. Para
Barros e Lehfeld (2000), o conhecimento obtido pela investigação cientifica contribui
para a aplicação do conhecimento acumulado, e para a construção, reformulação e
transformação das teorias científicas.
Kotler (1998, p. 88) Os administradores usam o termo metas para descrever
os objetivos específicos referentes à magnitude e tempo. Transformar objetivos em
metas mensuráveis facilita o planejamento, a implementação e o controle.
Poucos negócios procuram apenas um objetivo. Ao contrário, a maioria das
unidades de negócios procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade,
crescimento de vendas, maior participação de mercado, minimização de riscos,
inovação, reputação e assim por diante. Isto com a participação de todos.
Com o propósito de melhorar a estratégia de negócios da empresa, para a
metodologia será realizada uma pesquisa bibliográfica em artigos, livros, revistas
especializadas e também em sites da internet com o intuito de encontrar publicações
que possam vir a ser útil na elaboração do projeto de pesquisa em questão.
Luis Arnaldo et al (2005, p. 31) O planejamento estratégico tem como objetivo
de formar a base de sustentação da administração estratégica. Técnicas
proporcionam uma chance maior de obter sucesso na decisão, individualmente ou
em conjunto, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos
ocultos e as ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da
organização num futuro de médio e longo prazo.
31
Lakatos et al (2001), a pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias,
compreende toda bibliografia já publicada em relação ao tema em estudo, desde
publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses,
material cartográfico, etc, até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fitas
magnéticas e audiovisuais: filmes e televisão. Tendo como finalidade colocar o
pesquisador em contato direto com tudo o que foi escrito dito ou filmado sobre o
assunto.
Na metodologia serão realizadas também entrevistas com o proprietário da
empresa e com os colaboradores da empresa, através de um questionário
estruturado com perguntas abertas e fechadas a fim de coletar dado e também
verificando documentos de anos anteriores que nos mostrem através de gráficos,
números que comprovem ou não a sua importância, viabilidade e lucratividade
atendendo no endereço em que atua.
Malhotra (2001) afirma que,
“Os questionários podem ser de perguntas não estruturadas ou estruturadas. As não estruturadas são compostas por perguntas abertas onde o entrevistado responde com suas próprias palavras, permitindo a liberdade para expressar qualquer ponto de vista. As perguntas estruturadas especificam o conjunto de respostas alternativas e o formato da resposta. Pode ser de múltipla escolha, dicotômica ou escalonada”.
A metodologia para este projeto foi desenvolvida com base principalmente em
livros, caracterizando uma pesquisa bibliográfica que segundo (Prestes, 2002, p.24)
“A pesquisa bibliográfica é aquela que se efetiva tentando resolver um problema ou
adquirir conhecimento a partir do emprego predominante de informação proveniente
de material gráfico, sonoro ou informatizado”.
De acordo com esse contexto a técnica de pesquisa utilizada foi a
documentação indireta que é baseada na leitura e análise de materiais feito por
outros (podem ser textos, jornais, artefatos, etc.) Com isso foi utilizada a Pesquisa
Documental que é a leitura de documentos (escritos ou não) de arquivos públicos ou
privados. Estes documentos denominam-se de fontes primárias, e a Pesquisa
bibliográfica que é de fontes secundárias, e consiste na leitura de toda a bibliografia
disponível sobre um tema de estudo e análise através da Internet.
32
Lakatos et al (1991) deixam claro que pesquisa exploratória-descritiva se
caracteriza por uma investigação que objetiva uma descrição completa de um
determinado fenômeno. Como por exemplo, um estudo de caso, realizando análises
empíricas e teóricas, onde se podem encontrar informações quantitativas e
qualitativas para embasar a análise de um fato ou fenômeno.
Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 167),um processo técnico de análise
estatística, que permite sintetizar os dados de observação conseguidos pelas
diferentes categorias e representá-los graficamente. Dessa forma, poderão ser mais
bem compreendidos e interpretados mais rapidamente.
Um roteiro de entrevista será realizado com o gerente geral da concessionária
Nassau Motos de Paulo Afonso, tal roteiro contém questões abertas que objetivam a
obtenção de informações qualitativas, isso fará com que o entrevistado fique livre
para responder a questão e dê a sua interpretação de tal forma que trará mais
clareza e abrangência. Também um questionário de múltipla escolha com questões
que será direcionado aos colaboradores da concessionária Nassau Motos LTDA de
Paulo Afonso.
O tipo de pesquisa será realizado através de um estudo de caso direcionado
a empresa que atua na comercialização de motocicletas da marca SUNDOWN
MOTOS. A análise dos dados será obtida de forma quantitativa e qualitativa voltado
aos colaboradores da empresa que em seu universo, somam um total de 06
colaboradores, desta forma, fica claro que a amostragem será de 100% aleatória e
também probabilística. Quanto aos meios de coleta de dado, ocorrerá através de
questionário com perguntas abertas e fechadas e por fim uma entrevista com o
gestor da empresa.
33
CAPÍTULO 4
ANÁLISE DOS DADOS E RESULTADOS
34
4.1. Caracterização da Empresa
No mercado das Duas Rodas desde 2003, a Brasil & Movimenito comemora
recordes mensais de crescimento. A empresa, que atua neste segmento com a
marca Sundown Motos, começou sua trajetória em motocicletas no ano de 2003. Na
época a marca detinha apenas 0,3% de market share. Com a fabricação de motos
de baixa cilindrada e tendo como foco principal ser uma opção ao consumidor
brasileiro, em pouco mais de dois anos a Sundown Motos tornou-se a terceira marca
mais vendida do País. Hoje, a marca já conquistou 5,5% do mercado brasileiro de
motocicletas e comemora a solidez do negócio. A marca Sundown Motos conta com
240 concessionários em todo o Brasil.
O segredo do sucesso, um conjunto de ações como a oferta de produtos
inovadores, com tecnologia avançada e preços competitivos, fizeram a diferença da
B&M no mercado. Estas ações geraram o resultado esperado porque foram
somados à alteração da razão social para uma denominação que incorporasse os
atuais segmentos de negócios da companhia e permitisse conquistar novos
mercados; ao estabelecimento de uma estratégia de marketing ousada e inovadora
apoiada por ações de comunicação, promoção, vendas e relacionamento constantes
e agressivas; ao estabelecimento de uma rede de concessionárias de motos, de
âmbito nacional, qualificada e comprometida com a organização; e à qualificação e
comprometimento da equipe com a visão da B&M.
A empresa a qual é matéria deste projeto é a Nassau Motos cuja razão social
é: José Leal Marques. Empresa localizada na cidade de Paulo Afonso-Ba, à Av.
Landulfo Alves, 240, vila poty.
Inaugurada em 08/09/2006, a empresa atua no ramo de venda de
motocicletas, fundada pelo proprietário, José Leal Marques, tendo percebido a não
existência da referida marca ao qual já vinha atuando em outros estados. Decidiu
logo depois de realizado uma pesquisa de mercado, que havia total condição para a
implantação da marca e ótima aceitação. Desta forma foi inaugurada a loja, com 200
metros quadrados de área.
Após a abertura da loja que ocorreu em Setembro de 2006, as expectativas e
resultados almejados foram alcançados, sempre levando em consideração o porte
da concessionária, por se tratar de um espaço não tão amplo, porém em ótima
localização. A empresa vem investindo cada vez mais para tornar cômodo e ágil o
35
contato loja e cliente. Pensando nisso, está previsto a aquisição de um veículo que
servirá para entregas de motocicletas, montagem de estandes em cidades
circunvizinhas e apoio quanto a realizações de eventos.
Para o ano de 2010, a empresa dará início à construção de uma nova e
própria concessionária SUNDOWN MOTOS, com nova estrutura física e amplo
espaço, serão criadas novos setores e salas que facilitará o trabalho diário
proporcionando maior comodidade ao colaborador e cliente.
Segue abaixo organograma:
Figura 1: Estrutura Organizacional da Empresa.
Fonte: Nassau Motos LTDA.
Administração Geral
Gerente Comercial
Gerente Administrativo
Deptº de vendas
Auxiliar de Serviços Gerais
Gerente de Peças
Gerente de
Oficina
Mecânico I
Mecânico II
36
A empresa Nassau Motos é composta por um gerente geral, que é o
proprietário, o mesmo atua também como gerente de logística e gerente de
marketing. Gerente de peças que recebe as mercadorias e motocicletas, as confere
e as armazena de forma adequada. Gerente comercial que trata de toda a parte de
divulgação da marca e contato com as outras filiais. Gerente administrativa que
acompanha todo o resultado no que diz respeito ao desempenho de todos os
setores, contratações, RH e receitas e despesas. Gerente de oficia, responsável
pela montagem de novas motocicletas, revisões, manutenções e coordenar
osdemais mecânicos. Auxiliar de serviços gerais, manter todos os setores limpos e
bem higienizados.
Política de qualidade: “Satisfazer e encantar nossos clientes, através de
melhoria continua de nossos produtos e serviços, desempenhando nosso papel na
comunidade.”
Valores - Foco no resultado: Compromisso em atingir o Plano de Metas,
garantir aos acionistas a rentabilidade projetada e estimular o investimento contínuo,
e assim, promover o crescimento e continuidade da Empresa.
Prática em parcerias: Promover o relacionamento ético, saudável e duradouro
com os nossos Clientes, Fornecedores e Representantes.
Missão: “Praticar a inovação e o respeito ao cliente, proporcionando satisfação
no lazer, na saúde e no transporte”.
Visão: “Preparar a organização com Recursos Humanos e tecnológicos
capazes de oferecer produtos que satisfaçam nossos clientes e acionistas”.
Determinar a origem da preocupação com a saúde no trabalho pode significar
estudar a origem da transformação da natureza pelo homem. Ou seja, a partir do
momento em que o ser humano se utiliza de ferramentas e cria métodos para
aperfeiçoar sua forma de subsistência, procurando de alguma forma reduzir seu
esforço e diminuir seu sofrimento, pode-se dizer que há embutido o conceito de
saúde atrelado ao trabalho.
37
19 a 24 anos 25 a 30 anos Acima de 42 anos
50%
16%
33%
4.2. Análise dos Resultados
Perfil Socioeconômico do Colaborador Questão 1: Idade;
Gráfico 1: Faixa etária dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Observa-se no Gráfico 1, que a faixa etária predominante dos colaboradores
é entre 19 a 24 anos o equivalente a 50%, trata-se de pessoas jovens ainda em fase
de absorção de conhecimento, porém com muita garra para o exercício e atribuições
de suas atividades, 24 a 30 anos corresponde ao total de 33% colaboradores, o que
significa informar que são profissionais detentoras de um certo grau de
conhecimento a acima de 42, somente 16% colaborador, este leva a crer ser um
profissional apto e de conhecimento bem elevado considerando sua vivência.
38
Feminino Masculino
50%50%
Questão 2: Sexo;
Gráfico 2: Sexo dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Percebe-se no Gráfico 2, que o número de colaboradores feminino e
masculino estão equivalentes, ou seja, 50% para cada um tipo dos sexos
mencionados. Isso por coincidência se deve as atividades desempenhadas na
empresa em questão, atendimento direto ao cliente ser 100% constituído por
mulheres e outros 100% serem de homens, atividades estas que estão relacionadas
à oficina e venda de peças. A empresa informa que não possui método algum que
impossibilite de homens e ou mulheres atuarem em áreas contrárias, isto se deu
normalmente com o decorrer das atividades exercidas pela NASSAU MOTOS LTDA.
39
Casado(a) Solteiro(a)
66%33%
Questão 3: Estado civil;
Gráfico 3: Estado civil dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
De acordo com o Gráfico 3, os números de colaboradores solteiros na
empresa corresponde a 66%, significa afirmar que o mesmo predomina sobre o
número de colaboradores casados que é de 33%. É possível que a empresa através
do clima organizacional os envolva quanto às participações em suas atividades
fazendo com que os casados e já com certa experiência de vida, interaja juntamente
com os solteiros quanto à solução de problemas, formas de lidar com a clientela e o
principal é que haja reciprocidade.
40
Sim Não
33%
66%
Questão 4: Tem filhos;
Gráfico 4: Número de colaboradores que possua filho s.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
De acordo com o Gráfico 4, constata-se que de um total de seis
colaboradores, somente 33% tem filhos que significa muito não somente se manter
no emprego, más querer prosperar juntamente com a empresa e a enxergar o dia a
dia de suas atividades com seriedade e maior dedicação. E 66% dos colaboradores
não tem filhos, sendo predominantes sobre os que têm, para estes existe o
comprometimento interno e o desejo de crescimento, não a obrigação diária
preocupado com a vida fora da empresa, o que eleva o risco destes em optarem por
serem demitidos para saírem na busca por novas e melhores oportunidades de
trabalho.
41
1º Grau Completo 2º Grau Completo
33%
66%
Questão 5: Nível de escolaridade;
Gráfico 5: Nível de escolaridade dos colaboradores.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Conforme o Gráfico 5, o número de 66% dos colaboradores que possuem o 1º
grau completo predomina sobre o quantitativo de 33% dos colaboradores que tem o
2º grau completo. Para um determinado cargo a empresa possui uma política
diferenciada quanto à exigência e atendimento a contratações. Infelizmente ainda
não há nenhum tipo de programa de forma a incentivar os estudos.
Questão 6: Tempo que atua na empresa;
De acordo com o questionário aplicado aos entrevistados, todos afirmaram ter
mais de 1 ano na empresa.
42
1 Salário mínimo Entre 1 e 2 salários mínimos
50%50%
Questão 7: Cargo;
Quadro 5: Cargo que o colaborador ocupa na empresa.
Gerente de peças 1
Mecânico 1
Vendedor 2
Gerente administrativo 1
Chefe de mecânica 1
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
De acordo com o Quadro 5, em um total de seis colaboradores entrevistados,
há um Gerente de peças, um mecânico, dois vendedores, um Gerente administrativo
e um chefe de mecânico.
Questão 8: Renda;
Gráfico 6: Renda do colaborador na empresa.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
43
0 1 2 3 4 5
Fatores higiênicos 5,0
Fatores motivadores 4,8
Auto-realização 4,6
Sociais 4,3
Estima, Segurança e Fisiológicas 3,3
A renda de todos os colaboradores entrevistados conforme Gráfico 6, está
dividida entre um salário mínimo com um total de 50% dos entrevistados e de um a
dois salários mínimos também em um total de 50% dos entrevistados.
Em um total de 6 entrevistados: Questionário aplica do aos colaboradores.
Questão 1: Marque com um “X” o nível de necessidade e prioridade diante dos
aspectos abaixo, sendo 1 para menor necessidade e 5 para maior necessidade.
Gráfico 7 – Necessidades dos colaboradores
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
No Gráfico 7, verifica-se que há um percentual significativo dos colaboradores
com relação as suas necessidades no ambiente de trabalho, sendo que 5 pontos
média de maior necessidade foi para fatores higiênicos, 4,8 para fatores
motivadores, 4,6 para auto-realização, 4,3 para sociais e 3,3 para estima,
segurança e fisiológicas. Por tanto, a empresa precisa entender os motivos pelos
quais na totalidade os colaboradores tiveram os fatores higiênicos como principal
necessidade, seguindo a ordem de maior para menor e procurar atender as
mesmas.
44
0% 10% 20% 30%
Trabalhando por conta própria 33%
Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor 33%
Trabalhando na empresa, no mesmo cargo 16%
Trabalhando na empresa, num cargo melhor 16%
Pergunta 2: Como você se imagina daqui a dois anos?
Gráfico 8 – Visão de crescimento do colaborador no ambiente de trabalho
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Observa-se no Gráfico 8, que um percentual bastante considerado não se
imagina fazendo parte do quadro de colaboradores da empresa sendo ele um total
de 66% contra 16% que espera estar na empresa em um cargo melhor e 16%
trabalhando na empresa porém, num cargo melhor. Isso significa que a empresa
possui um problema que possa estar refletindo nos resultados de suas atividades e
que o referido quadro poderá ser revertido se forem aplicadas as estratégias
adequadas quanto à solução das necessidades, os deixando satisfeito.
45
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Carreira profissional 28%
Reconhecimento 28%
Salário 14%
Trabalho que realizo 7%
Benefício 7%
Treinamento 7%
Relacionamento com a chefia 7%
Pergunta 3: Indique as três principais razões pelas quais você trabalha na
empresa, de acordo com as opções abaixo:
Gráfico 9 – Satisfação dos colaboradores no ambient e de trabalho
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Percebe-se no Gráfico 9, que as opiniões dos colaboradores estão bem
divididas quanto à satisfação no ambiente de trabalho, uma vez que 28% das
opiniões foram para Carreira profissional e Reconhecimento, 14% opinaram para
salário. Por tanto, a empresa deverá buscar entender os motivos que levaram alguns
colaboradores a apresentar um baixíssimo índice de satisfação no ambiente de
trabalho, na qual o índice de 7% refere-se aos itens Trabalho que realizo, Benefício,
Treinamento e Relacionamento com a chefia.
Por tanto, para manter o colaborador, se faz necessário aplicar um programa
de recompensa, que venha a motivá-los. E diante da resposta, existe a necessidade
de que o colaborador compreenda as possibilidades de crescimento na empresa e
ações para conquistar o reconhecimento no trabalho.
46
0% 10% 20% 30% 40%
Falta de recurso 38%
Salário 25%
Falta de treinamento 19%
Instalações inadequadas 13%
Sobrecarga de trabalho 6,25%
4) Indique os três principais fatores que geram mai s insatisfação no seu trabalho, de acordo com as opções abaixo:
Gráfico 10 – Insatisfação dos colaboradores no ambi ente de trabalho
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
De acordo com o Gráfico 10, observa-se que 38% dos colaboradores
afirmaram que a empresa não oferece recursos suficientes e necessários para a
conclusão e realização das atividades no ambiente de trabalho, seguido por 25%
que se refere ao salário, 19% a falta de treinamento, 13% relacionadas às
instalações inadequadas e 6,25% a sobrecarga de trabalho. Cabe a empresa
partindo do demonstrativo, implementar ferramentas adequadas e organizacional de
forma que valorize o colaborador, auxilie em suas atividades e enriqueça
aperfeiçoando o seu conhecimento.
Pode-se perceber também um senso de responsabilidade do colaborador,
diante da demanda no atendimento ao cliente e resultados do próprio trabalho, por
isso aponta a falta de recursos como item de maior insatisfação no trabalho. Assim,
o gestor pode investigar junto à equipe, acerca da frustração existente no ambiente
de trabalho no sentido de alinhar de maneira organizacional e fazendo caminhar as
atividades exercidas na empresa.
47
0% 4% 8% 12% 16% 20%
Assistência médica 20%
Ticket refeição 16%
Treinamento de habilidades 16%
Remuneração justa 12%
Transporte 8%
Eventos 8%
Assistência odontológica 8%
Cesta básica 4%
Participação no trabalho 4%
Jornal informativo QVT 4%
5) Quais dos seguintes serviços/benefícios que mais influenciariam na
motivação e em seu desempenho no trabalho?
Gráfico 11 – Fatores motivacionais e desempenho no ambiente de trabalho
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Conforme o Gráfico 11, observa-se que os colaboradores entrevistados
acreditam no crescimento profissional e pessoal ao que se refere à inserção de
serviços e benefícios oferecidos aos mesmos. Sendo que 20% opinaram por
assistência médica, 16% para ticket refeição e treinamento de habilidade, 12% para
remuneração justa, 8% para transporte, eventos e assistência odontológica, 4% para
cesta básica, participação no trabalho e jornal informativo QVT. O que demonstra a
extrema necessidade da empresa em se aplicar logo que possível um programa ou
serviço que os motive e aumente o desempenho do colaborador no ambiente de
trabalho.
48
6) Que sugestões você daria para tornar a empresa u m lugar melhor para se trabalhar?
Quadro 6 – Melhorias no ambiente de trabalho
Respostas Categorias
5- Gestor disposto a ajudar e presente
na empresa.
Acompanhamento da gestão
1- Iluminação adequada. Avaliação dos riscos ambientais
7- Instalar estufa de pintura com
sistema de exaustão.
Avaliação dos riscos ambientais
9- Assistência médica hospitalar. Benefícios
2- Fardamento e produtos específicos
para mecânicos.
Estabelecer normas de segurança
11- Proibir o acesso de pessoas não
autorizadas ao setor de mecânica.
Estabelecer normas de segurança
12- Fardamento padronizado. Estabelecer normas de segurança
6- Divulgação para motivar clientes. Estratégia de marketing
10- Construção de uma sala de
recepção.
Estratégia de marketing
3- Salário de acordo com a atividade. Remuneração justa e adequada
4- Pagamento quinzenal em dias. Remuneração justa e adequada
8- Treinamento. Treinamento
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Março de 2009.
Quadro 7 – Principais sugestões solicitadas
Categorias Quant. Percentual
Estabelecer normas de segurança 3 25%
Avaliação dos riscos ambientais 2 16%
Estratégia de marketing 2 16%
Remuneração justa e adequada 2 16%
Acompanhamento da gestão 1 8%
Benefícios 1 8%
Treinamento 1 8%
49
Das respostas obtidas sobre as melhorias no ambiente de trabalho para
tornar agradável em se trabalhar na empresa, as pesquisas revelaram que 25%
apontam sobre Estabelecer normas de segurança. Em segundo lugar nas respostas
obtidas apresentaram as seguintes categorias, Avaliação dos riscos ambientais,
Estratégias de marketing e Remuneração justa e adequada, revelando 16% cada
uma das categorias e em terceiro lugar, destaca-se Acompanhamento da gestão,
Benefícios e Treinamento com 8% cada.
Verifica-se na Tabela 6, que a mesma apresenta sugestões informadas por
100% dos colaboradores da empresa, com a finalidade em tornar o ambiente de
trabalho um lugar melhor para se trabalhar. Espera-se que a empresa possa através
dos dados obtidos, vir a implantar um plano de melhorias quanto às necessidades e
sugestões mencionadas.
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho estão atrelados ao
sistema de desenvolvimento individual no trabalho, indicado no Quadro 4 na
página 28.
Apesar das indicações dos colaboradores apontados, percebe-se o nível de
insatisfação. Diante da análise, referem-se as seguintes estratégias:
1. Objetivos: Programa de QVT;
1.2. Remuneração justa;
* Análise do cargo e salário.
* Estabelecer comissões baseadas no desempenho.
* Divulgar e reconhecer os resultados em grupo.
1.3. Aplicação de Programa de Segurança no Trabalho;
* Elaboração do mapa de risco ambiental.
* Aplicação do PCMSO – Programa de Controle e Medicina Ocupacional, com
exame médico periódico dos colaboradores.
* Encontro prático de primeiros socorros e prevenção de acidentes.
50
1.4. Descrição de cargo;
* Distribuir tarefas.
* Definir papeis e funções no trabalho.
* Evitar conflitos nas relações.
1.5. Plano de saúde;
* Investigar orçamento de plano de saúde para os colaboradores.
* Estabelecer percentual de pagamento pela empresa para adesão dos
colaboradores.
* Favorecer acompanhamento médico e cuidado com a saúde dos
colaboradores.
1.6. Jornal Informativo de QVT;
* Desenvolver liderança com a elaboração das informações direcionadas a
saúde e bem-estar no trabalho.
* Impressão de documentos informativos para colocar no quadro de aviso da
empresa.
Estratégias de motivação são aplicações de incentiv o junto ao
colaborador para ampliar as necessidades e atender parte delas, conforme
Quadro 2 na página 17.
2. Objetivos: Estratégias de Motivação;
2.1. Acompanhamento sistemático gerencial;
* Prática de Feedback.
* Controle de estoque para evitar falta de recursos.
2.2. Treinamento Motivacional;
* Promoção de integração dos colaboradores e auto-avaliação acerca da
postura no trabalho.
* Reflexão acerca dos objetivos pessoais e organizacionais.
* Periodicidade de encontros por setor para a realização de debates sobre
falhas específicas visando a correção e prevenção de erros.
51
2.3. Programas de Incentivos;
* Doação de cesta básica para os colaboradores.
* Realizar cotação com possíveis fornecedores, proprietários de
supermercados e mercados com o intuito em se obter um melhor preço.
Questionário aplicado ao Gestor.
Questão 1: Qual a sua visão sobre os colaboradores daqui a dois anos?
Espera-se que estejam trabalhando na empresa, num cargo melhor e com o
número de colaboradores ampliado.
Questão 2: Indique as três principais razões pelas quais o colaborador sinta
prazer em trabalhar na empresa;
Pela estabilidade no emprego, ambiente de trabalho e reconhecimento que a
empresa preza e trabalha para manter. Claro que dentro de seus padrões.
Questão 3: Indique os três principais fatores que g eram maior insatisfação no
colaborador;
Infelizmente a falta de reconhecimento, falta de segurança no emprego e
ambiente de trabalho ruim, são os fatores que refletem de forma negativa nos
resultados da empresa.
Questão 4: O desempenho organizacional depende dos colaboradore s.
Descreva os tipos de recompensas que são aplicadas atualmente como
estratégia para motivar sua equipe?
A empresa os recompensa na forma de comissão, adequação, cargos
melhores e aumento de salário. Desta forma, espera-se superar cada vez mais o
desempenho de seus colaboradores.
52
Questão 5: Quais dos seguintes serviços/benefícios que mais influenciariam
na motivação e desempenho do colaborador?
A empresa está ciente dos principais benefícios trabalhados no mercado por
muitas outras empresas e os reconhece por se tratar de altíssima importância para o
bem-estar e o desenvolvimento de suas atribuições como sendo, assistência
médico-hospitalar (plano de saúde), remuneração justa e participação no trabalho.
No mais, a mesma espera poder inserir tais planos de acordo com o seu
crescimento.
Questão 6: Que sugestões daria para tornar a empres a um lugar melhor para
se trabalhar?
Adequar-se cada vez mais o ambiente de trabalho com as necessidades de
cada setor, valorização como ser humano e participação das decisões da empresa.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor em Abril de 2009. Análise : Realizando um comparativo com as questões direcionadas ao gestor,
percebe-se que algumas das respostas são contraditórias. Porém, o mesmo
expressa bastante interesse em tornar cada vez mais satisfatório e agradável o
ambiente de trabalho como também, a inserção de programas motivacionais e que
aumentaria a opinião dos colaboradores quanto à permanência na empresa,
aumentando o desejo de crescimento em parceria com a mesma.
53
APÍTULO 5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
54
5.1. Conclusão
Este trabalho teve como principal foco e propósito de demonstrar como a
motivação pode ser trabalhada com sucesso em ambientes organizacionais,
propondo uma metodologia prática para a implementação de processos de
desenvolvimento das pessoas. Também apresentar modelos e conceitos sobre
motivação humana, mostrando os dois vetores principais (o interno e o externo) que
influenciam o processo motivacional de pessoas tanto no âmbito pessoal quanto no
coletivo.
E mostrar que é possível utilizar as mais modernas abordagens para a
ampliação de resultados organizacionais através da implementação de um processo
organizado que determine um diagnóstico da situação atual, um plano de ação para
o aumento da motivação e a mensuração de investimentos para os devidos fins.
Colaborador não tem visão de permanecer na empresa. É necessário reverter
este desejo e isso pode ser tratado através de investimento e manutenção voltados
para o colaborador.
A falta de recursos quanto a conclusão de suas atividades e instalações
inadequadas, causa desconforto e incomoda aos colaboradores pelo fato de não
poderem agilizar sua tarefas. Desta forma, repercute em preocupação e stress no
trabalho.
Infelizmente a liderança por parte do gestor vem deixando muita a desejar,
devido a sua ausência. O que de certa maneira apresenta-se como sendo uma
armadilha na qual, evita responder ou tomar atitudes administrativas diárias quanto
as devidas cobranças e problemas rotineiros das mais diversas áreas, o que implica
no desempenho e meta da empresa.
5.2. Limitações da Pesquisa
O mesmo ocorreu através da coleta de dados, na qual foram absorvidas a
partir da aplicação de questionários uma vez autorizada pelo gestor. Porém, a maior
dificuldade para se cumprir à entrevista com os colaboradores foi à compreensão
quanto ao entendimento das questões, já que boa parte das questões não condizia
com a realidade o que gerou dúvidas, indisposição de alguns por estarem naquele
55
momento ocupado e também receio em responder o questionário por temer
perseguição por parte da empresa.
5.3. Sugestões para Futuras Pesquisas
Recomenda-se para os próximos estudos trabalhados neste mesmo
segmento, que por se tratar de algo na qual poucas organizações aderiram e dão
importância aos programas de serviços ou benefícios como Qualidade de Vida no
Trabalho, tendo em vista o fator principal que é não só o bem-estar do colaborador,
como também a influência no seu desempenho, o que reflete nos resultados da
empresa.
Desta forma, sugere-se:
• Realizar um estudo sobre a existência de programas de Qualidade de Vida no
Trabalho e possíveis impactos na empresa;
• Analisar os resultados obtidos pela empresa, eficiência e eficácia caso exista
algum programa de motivação e desempenho voltado para o colaborador;
• Identificar se há um bom relacionamento entre gestor e colaboradores;
• Analisar se os resultados promovidos pelos colaboradores estão condizentes
com o esperado pela empresa;
• Identificar se há diferenças de clima organizacional e o grau de envolvimento
nos diferentes setores da empresa;
• Identificar o perfil do gestor, se ele é um líder coerente, justo e bom ouvinte
quanto a sugestões e necessidades.
56
REFERÊNCIAS
57
Referências
ABRH – NACIONAL, APARTH, Manual de Gestão de pessoas e equipes:
estratégias e tendências , volume 1. – São Paulo : Editora Gente, 2002.
BARROS, A. J. P. , LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia: um guia
para a iniciação cientifica . 2º ed. São Paulo: Makron Books, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: O capital humano das
organizações . ed. – São Paulo : Atlas 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas . 2 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos . 6º ed. Rio de
Janeiro: Campus, 2000.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos
humanos nas organizações – Rio de Janeiro: Ed.Campus, 1999.
Empresa Sundown Motos, Home-page, www.sundownmotos.com.br, acesso em 09
Set. 08.
Gil, Antônio Carlos. Gestão de pessoas : Enfoque nos papéis profissionais – São
Paulo: Atlas, 2001.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de
Metodologia Cientifica. 3º ed. São Paulo: Atlas,1991.
Luiz, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional / Ricardo Luiz. – R io de Janeiro:
Qualitymark, 2003.
58
MARRAS, JEAN PIERRE. Administração de recursos humanos: do operacional
ao estratégico – 3ª ed. – São Paulo: Futura, 2000.
MATTAR, Frauze N. Pesquisa de Marketing, São Paulo: Atlas, 2004. MATTAR, Frauze N. Pesquisa de Marketing: metodologia e planejamento . São
Paulo: Atlas,1999.
PRESTES, Maria Luci de Mesquita. A pesquisa e a construção do conhecimento
científico . São Paulo: Ed. Respel,2002.
Tachizawa, Takeshy. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às
estratégias de negócios / Victor Cláudio Paradela Ferreira e Antônio Alfredo Mello
Fortuna. – Editora FGV, 1ª edição -2001
TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesqui sa
qualitativa em educação . São Paulo: Atlas, 1987.
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APÊNDICE
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APÊNDICE - A
Faculdade Sete de Setembro - FASETE Credenciada pela portaria/MEC n° 206/2002-D. O.U 29 /12/2002 Organização Sete de Setembro de Cultura e Ensino LTDA. C.N.P.J: 03.866.544/0001-29 e Inscrição Municipal n° 005.312-3
Este questionário tem por objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho e suas implicações. Pedimos, por gentileza, que responda ao questionário com seriedade e sinceridade. O conteúdo e resultados desta pesquisa serão divulgados somente no ambiente acadêmico, mantendo sigilo sobre os respondentes, sendo usado para conclusão do curso de administração do aluno Luciano Maia e Silva, sob a orientação do professor Alessandro Rocha.
Questionário
1) Qual a sua visão sobre os colaboradores daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta própria.
2) Indique as três principais razões pelas quais o colaborador sinta prazer em
trabalhar na empresa, de acordo com as opções abaixo:
( ) Salário. ( ) Benefícios oferecidos pela empresa.
( ) Estabilidade no emprego. ( ) Relacionamento com a chefia.
( ) O trabalho que realiza. ( ) A falta de opção de um outro emprego.
( ) Ambiente de trabalho. ( ) Prestígio da empresa.
( ) Autonomia no trabalho. ( ) Treinamentos.
( ) Reconhecimento. ( ) Carreira profissional.
3) Indique os três principais fatores que geram maior insatisfação no colaborador, de
acordo com as opções abaixo:
( ) Falta de reconhecimento. ( ) Falta de segurança no emprego.
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( ) Salário. ( ) Falta de autonomia.
( ) Ambiente de trabalho ruim. ( ) Falta de recursos.
( ) O trabalho que realiza. ( ) Relacionamento com a chefia.
( ) Falta de treinamento. ( ) Sobrecarga de trabalho.
( ) Instalações inadequadas
( banheiros, vestuários etc. ).
4) O desempenho organizacional depende dos colaboradores. Descreva os tipos de
recompensas que são aplicadas atualmente como estratégia para motivar sua
equipe?
___________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 5) Quais dos seguintes serviços/benefícios que mais influenciariam na motivação e
desempenho do colaborador?
( ) Assistência médico-hospitalar (plano de saúde). ( ) Atendimento psicológico aos
colaboradores.
( ) Assistência odontológica. ( ) Atendimento familiar.
( ) Vale transporte. ( ) Remuneração Justa.
( ) Cesta básica. ( ) Relaxamento e meditação.
( ) Tíquete-refeição. ( )Treinamentos de habilidade.
( ) Atividades associativas e esportivas. ( ) Participação no trabalho.
( ) Melhorias Ergonômicas (adaptação do trabalho
ao homem e vice-versa).
( ) Eventos de turismo e cultura.
( ) Jornal informativo sobre Qualidade de Vida.
6) Que sugestões daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? 1- 2- 3-
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APÊNDICE - B
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Perfil socioeconômico do colaborador da empresa NAS SAU MOTOS LTDA
Aos Colaboradores; A entrevista será realizada através de um questionário que terá como
principal foco, coletar informações para o embasamento de um estudo que será do
conhecimento do gestor da empresa NASSAU MOTOS LTDA. Que se fará uso das
mesmas aplicando-as quando necessárias e relacionando-as sempre ao programa
de Qualidade de Vida no Trabalho. Os referidos dados ainda servirão de base para
análise, desenvolvimento e conclusão do trabalho científico.
Dando seqüência, para responder as questões, basta somente marcar com
um X no espaço correspondente a seus dados. Não é necessário que se identifique.
O conteúdo desta pesquisa será divulgado somente no ambiente acadêmico e
caso haja alguma identificação, tais informações pessoais deverá ser mantida em
confidencial. A aplicação desta pesquisa será coordenada por Luciano Maia e Silva,
aluno graduando do curso de Administração com Habilitação em Marketing da
FASETE. Para conclusão de sua monografia com o seguinte tema: ESTRATÉGIAS
DE MOTIVAÇÃO E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO.
63
Responder indicando apenas uma resposta.
Questionário de 1 a 8
Perfil Socioeconômico do Colaborador
1º) Idade:
( ) 19 a 24; ( ) 25 a 30; ( ) 31 a 36; ( ) 37 a 42; ( ) Acima de 42.
2º) Sexo:
( ) Masculino ( ) Feminino
3º) Estado Civil:
( ) Solteiro(a); ( ) Casado(a); ( ) Divorciado(a); ( ) Outros.
4º) Tem filhos;
( ) Sim; ( ) Não.
5º) Nível de Escolaridade:
( ) 1º grau completo; ( ) superior incompleto;
( ) 2º grau incompleto; ( ) superior completo;
( ) 2º grau completo; ( ) pós-graduação.
6º) Tempo que atua na empresa:
( ) Menos de 1 ano; ( ) Entre 1 a 3 anos; ( ) Entre 3 a 5 anos;
( ) Entre 5 a 10 anos; ( ) Acima de 10 anos.
7º) Cargo:
( ) Gerente de peças; ( ) Vendedor; ( ) Gerente Administrativo;
( ) Gerente comercial; ( ) Gerente de oficina; ( ) Chefe de mecânica;
( ) Mecânico; ( ) Serviços gerais.
8º) Renda:
( ) 1 salário mínimo; ( ) Entre 1 e 2 salários mínimos;
( ) Entre 2 e 3 salários mínimos; ( ) Entre 3 e 4 salários mínimos;
( ) Entre 4 e 5 salários mínimos; ( ) Acima de 5 salários mínimos.
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APÊNDICE - C
Faculdade Sete de Setembro - FASETE Credenciada pela portaria/MEC n° 206/2002-D. O.U 29 /12/2002 Organização Sete de Setembro de Cultura e Ensino LTDA. C.N.P.J: 03.866.544/0001-29 e Inscrição Municipal n° 005.312-3
Este questionário tem por objetivo analisar a qualidade de vida no trabalho e suas implicações. Pedimos, por gentileza, que responda ao questionário com seriedade e sinceridade. O conteúdo e resultados desta pesquisa serão divulgados somente no ambiente acadêmico, mantendo sigilo sobre os respondentes, sendo usado para conclusão do curso de administração do aluno Luciano Maia e Silva, sob a orientação do professor Alessandro Rocha.
Questionário 1) Marque com um “x” o nível de necessidade e prioridade diante dos aspectos
abaixo, sendo 1 para menor necessidade e 5 para maior necessidade.
Necessidades dos Colaboradores 1 2 3 4 5 Fisiológicas – necessidades biológicas e exigem
satisfação para garantir a sobrevivência do indivíduo.
Segurança – necessidade de estar livre de perigos e de proteção contra ameaças externas
ou ambientais.
Sociais – necessidade de estar junto a outras pessoas e com o desejo de dar e receber afeto.
Estima – necessidade relacionada com a maneira pela qual a pessoa se vê e se auto-
avalia.
Auto-Realização – necessidade do ser humano realizar seu próprio potencial e se desenvolver
continuamente ao longo da vida.
Fatores Higiênicos – refere às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, como: salário, benefícios, condições de trabalho,
relacionamento, clima e políticas na empresa.
Fatores Motivadores – refere às condições interna do individuo que conduzem sentimentos
de satisfação e auto-realização, como: reconhecimento, carreira e autonomia.
2) Como você se imagina daqui a dois anos?
( ) Trabalhando na empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando na empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando em outra empresa, no mesmo cargo.
( ) Trabalhando em outra empresa, num cargo melhor.
( ) Trabalhando por conta própria.
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3) Indique as três principais razões pelas quais você trabalha na empresa, de acordo
com as opções abaixo:
( ) Salário. ( ) Benefícios oferecidos pela empresa.
( ) Estabilidade no emprego. ( ) Relacionamento com a chefia.
( ) O trabalho que realizo. ( ) A falta de opção de um outro emprego.
( ) Ambiente de trabalho. ( ) Prestígio da empresa.
( ) Autonomia no trabalho. ( ) Treinamentos.
( ) Reconhecimento. ( ) Carreira profissional.
4) Indique os três principais fatores que geram mais insatisfação no seu trabalho, de
acordo com as opções abaixo:
( ) Falta de reconhecimento. ( ) Falta de segurança no emprego.
( ) Salário. ( ) Falta de autonomia.
( ) Ambiente de trabalho ruim. ( ) Falta de recursos.
( ) O trabalho que realizo. ( ) Relacionamento com a chefia.
( ) Falta de treinamento. ( ) Sobrecarga de trabalho.
( ) Instalações inadequadas
( banheiros, vestuários etc. ). 5) Quais dos seguintes serviços/benefícios que mais influenciariam na motivação e
em seu desempenho no trabalho?
( ) Assistência médico-hospitalar (plano de saúde).
( ) Atendimento psicológico aos colaboradores
( ) Assistência odontológica. ( ) Atendimento familiar ( ) Transporte (ônibus especial). ( ) Remuneração Justa ( ) Cesta básica. ( ) Relaxamento e meditação ( ) Tíquete-refeição. ( )Treinamentos de habilidade ( ) Atividades associativas/esportivas. ( ) Participação no trabalho ( ) Melhorias Ergonômicas (adaptação do trabalho ao homem e vice-versa).
( ) Eventos de turismo e cultura
( ) Jornal informativo sobre Qualidade de Vida. 6) Que sugestões você daria para tornar a empresa um lugar melhor para se trabalhar? 1- 2- 3-
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ANEXOS
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FOTOGRAFIAS DA EMPRESA EM ESTUDO
Logotipo da marca de motocicletas SUNDOWN MOTOS.
Logotipo da concessionária NASSAU MOTOS LTDA em Paulo Afonso-Ba.
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Fachada da NASSAU MOTOS. Foto: Luciano Maia e Silva.
Show Room, Setor de vendas para atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.
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Postos de atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.
Colaboradora realizando atendimento ao cliente. Foto: Luciano Maia e Silva.
