Planung,g, , g Kontrolle, Steuerung - VSIS Homepage · Planung,g, , g Kontrolle, Steuerung Wintersemester 2011/2012Wintersemester 2011/2012 Winfried Lamersdorf, Lars Braubach

Vorlesung:Vorlesung:

Transaktionen und Workflows

Planung, Kontrolle, Steuerungg, , g

Wintersemester 2011/2012Wintersemester 2011/2012Winfried Lamersdorf, Lars Braubach

WS 2011 / 2012

Gliederungg

• Grundbegriffe und Aufgaben des Prozesscontrollings• Grundbegriffe und Aufgaben des Prozesscontrollings• Strategisches Prozesscontrolling

B l d S d d S M−Balanced Scorecard und Strategy Maps

• Operatives Prozesscontrolling−Leistungsparameter und 5 Key Performance Indicators−Messgrößen für die Leistungsparameter−Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment

Folie 2Transaktionen und Workflows: Controlling (1)

Prozesscontrollingg

Ziele: Transparenz bzgl. Potentiale und Leistung der Geschäfts-p g gprozesse herstellen• Voraussetzung für Optimierungen

• Strategisches Prozesscontrolling:−Planung/Koordination strategischer Prozessziele−Kontrolle der Umsetzung der Ziele− Identifizierung von Leistungslücken

Berichterstattung über Stand strategischer Maßnahmen−Berichterstattung über Stand strategischer Maßnahmen

• Operatives Prozesscontrollingp g−Ableitung/Koordination operativer Prozessziele− Leistungsparameter und Messgrößen festlegen

Laufende Messung der Prozessleistungen− Laufende Messung der Prozessleistungen−Periodische Prozessanalysen, Assessments und Audits−Erstellen von Prozessberichten (Cockpit Charts)


( p )

Aufgaben des operativen Prozesscontrollingsg p g(Schmelzer und Sesselmann 2008, S. 256)

Prozessinformation(Prozessbericht)

Geschäftsziele

Prozessplanung Prozesskontrolle(S ll I t V l i h)

Zielan- Abwei-hp g (Soll-Ist-Vergleich)passung chungen

ProzesssteuerungZielgrößen Messgrößen

Prozessmessungmaßnahmen

Korrektur-maßnahmen

Prozessausführung


Strategische Prozessplanungg p g

• Prozessvision festlegen und entwickeln• Prozessvision festlegen und entwickeln• strategische Prozessziele ableiten• Maßnahmen zur Bildung von Kernkompetenzen• strategische Gewichtung der Prozessestrategische Gewichtung der Prozesse• Erneuerung der Prozesse

A d G häft d ll• Anpassung des Geschäftsprozessmodells• Integration der Prozesse in die Organisations-

struktur• ProzessbudgetplanungProzessbudgetplanung


Balanced Scorecard• Instrument für die strategische Prozessplanung (Kaplan und

Norton 1997)Norton 1997) • Idee: holistische Betrachtung des Unternehmenserfolgs nicht

nur anhand von Finanzkennzahlen wie z.B. Umsatz, Kosten, Gewinn oder Shareholder ValueGewinn oder Shareholder Value

• strukturierte Sammlung von Zielen entlang unterschiedlicher Perspektiven (balanced) – wie z.B.− Finanzen−Kunden−Prozesse−Prozesse−Potentiale

• Operationalisierung der Ziele mittels quantitativ erfassbarer K hl ( )Kennzahlen (scores)

• Jede Perspektive umfasst die wichtigsten strategischen Ziele mit Zielwerten, Messgrößen und Maßnahmen (=Strategie)t e e te , essg öße u d aß a e ( St ateg e)

• Balanced Scorecard erlaubt es, die spez. Strategie fassbar zu machen und im Unternehmen zu kommunizieren und deren Umsetzung zu überwachen


Umsetzung zu überwachen

Balanced Scorecard: Grundaufbau


Beispiel einer Balanced Scorecardp


(Quelle: http://www.balanced-scorecard.de/konzept.htm)

Balanced Scorecard Abbildung auf Prozesseg

• Ableitung von Balanced Scorecards für einzelne Geschäftsprozesse• Für jede Perspektive werden Zielwerte, Messgrößen und Maßnahmen

zur Zielerreichung festgelegt

• Beispiele für Prozessziele:− Finanzen: Prozesskosten, Prozessumsatz, Prozessrendite− Kunden: Zufriedenheit, Bindung, Reklamationen, Fehler, Liefertreueu de u ede e , du g, e a a o e , e e , e e eue− Prozessleitung: Prozesszeiten (Durchlaufzeit, Zykluszeit), Termintreue,

Kostentreue− Prozesspotentiale: Mitarbeiterzufriedenheit, Personalqualifikation, Mitar-p q

beitertraining, IT-Struktur

• Einige Vorteile der Anwendung für Geschäftsprozesseg g− strategiekonforme und systematische Ableitung von Prozesszielen− Berücksichtigung mehrerer Sichten bei Zielfestschreibung− Prozess Balanced Scorecard ist Basis für Zielvereinbarungen mit Prozess-g

verantwortlichen− regelmäßige Überprüfung der strategischen Prozessziele


Strategy Maps als Ergänzung zu Balanced Scorecardsgy p g g

• Ziel ist die Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Be-• Ziel ist die Visualisierung der Ursache-Wirkungs-Be-ziehungen zwischen Zielen

• Die Darstellung erfolgt (übergreifend) anhand der• Die Darstellung erfolgt (übergreifend) anhand der Balanced Scorecard-Perspektiven

• dient der Kontrolle auf Vollständigkeit logischer• dient der Kontrolle auf Vollständigkeit logischer Abhängigkeiteneignet sich als Kommunikationsform z B mit den• eignet sich als Kommunikationsform z.B. mit den Mitarbeitern

ttb b l t Zi l it H dl b d f• nur wettbewerbsrelevante Ziele mit Handlungsbedarf• kann zur Identifikation von Geschäftsprozessen mit

t k Ei fl f G häft i l hstarkem Einfluss auf Geschäftsziele herangezogen werden


Beispiel einer Strategy Mapp gy p

(Wikipedia 2009)


(Wikipedia 2009)

Operative Prozessplanungp p g

• operative Prozessplanung beinhaltet drei• operative Prozessplanung beinhaltet drei wesentliche Aufgabenbereiche

1. Auswahl der Leistungsparameter (Performance Indicators)( )

2. Festlegung des Messsystems (Metriken)3 Planung der Prozessziele3. Planung der Prozessziele


Leistungsparameterg p

• Leistungsparameter machen die ProzesseffektivitätLeistungsparameter machen die Prozesseffektivität und Effizienz erfassbar

• 5 Key Performance Indicators:y−Effektivität insbesondere über Kundenzufriedenheit−Effizienz insbesondere über Prozesszeit, Termintreue,

P lität d P k tProzessqualität und Prozesskosten• Zwischen den Parametern bestehen z.T. enge

WechselwirkungenWechselwirkungen• Multidimensionale Erfassung und Auswertung not-

wendigwendig−Qualität, Kosten und Zeit am selben Objekt zum selben

Zeitpunkt erheben• Maßnahmen sollten sich möglichst nicht gemischt

auswirken


Beispiel prozessinterner Leistungsvergleichp p g g


Messung der Kundenzufriedenheitg• Kundenzufriedenheit hängt ab von Kenntnis und Umsetzung

der Kundenanforderungender Kundenanforderungen• Kenntnis über Produktplanungsprozess (Differenzierung mithilfe

des Kano-Modells)U t d h ll G häft• Umsetzung durch alle Geschäftsprozesse

• regelmäßige Messungen sind notwendig via:g g g g− direkte Messungen, z.B. periodische Befragungen der Kunden− indirekte Messungen, z.B. Befragung mit Mitarbeitern mit

häufigem Kundenkontakt oder Analyse interner Messgrößenhäufigem Kundenkontakt, oder Analyse interner Messgrößen wie Lieferzeit oder Beschwerdeanzahl

• Maßnahmen zur Verbesserung sind teilweise schwierig um• Maßnahmen zur Verbesserung sind teilweise schwierig um-setzbar:− nur globale Aussagen, da zu große Zeitabstände−Erhebung über Marketing, welches selbst jedoch kaum Hand-

lungsperspektiven besitzt−Kundenzufriedenheit wird nur als Messproblem gesehen


p g

Messung der Prozesszeiteng

• Zeit-Controlling für die Optimierung der Prozesszeiten und Termin-Controlling für eine hohe Termintreue

• Prozesszeitenmessung via Durchlaufzeiten (DLZ) und Zykluszeiten (ZZ)−Summe des längstes Pfades (Instanzebene)−Summe der Zeiten aller Teilprozesse

4 7 6 32 DLZ: 22

3 9 ZZ: 34

• Messung der Zeiten in Teilprozessen durch statische Prozesszeit (SPZ), dynamisch PZ (DPZ) und Arbeitspaket-Prozesszeit (AP-PZ)


Prozesszeiten in Teilprozessen (1)p ( )

Def.: Statische Prozesszeit

• Problematisch bei geringer Anzahl Bearbeitungs-objekte je Messperiode

• Vergröberung der Periode führt zu Nachteilen bei Aktualität


Prozesszeiten in Teilprozessen (2)p ( )

Def.: Dynamische Prozesszeity

Es werden auch begonnene und noch nicht abge• Es werden auch begonnene und noch nicht abge-schlossene Bearbeitungsobjekte mit einbezogenli f t b E k t i üb d A b it fl• liefert bessere Erkenntnisse über den Arbeitsfluss


SPZ und DPZ Beispiel (1)p ( )

SPZ = 12/4 = 3S / 3DPZ = 3/(4/10) = 7,5


SPZ und DPZ Beispiel (2)p ( )

Tag 8 3 TageTag 8

Tag 10

3 Tage

3 Tage

SPZ = 18/6 = 3S 8/6 3DPZ = 1/ (6/10) = 1,7


Messung der Zeiteffizienz (ZE)g ( )

• Prozesszeit setzt sich aus Bearbeitungs Transfer• Prozesszeit setzt sich aus Bearbeitungs-, Transfer-und Liegezeiten zusammenT f d Li it l i t k i B it ä• Transfer- und Liegezeiten leisten keine Beiträge zur Wertschöpfung

• Liegezeiten deuten auf Prozessmängel hin

• In der Praxis liegt die Zeiteffizienz häufig unter 5% g gund weisen auf schlechte Performance hin. Ziel sind etwa 10%.


Messung der Termintreue (TT)g ( )


Messung der Prozessqualitätg q

• hohe Bedeutung von Produktqualität in der Praxishohe Bedeutung von Produktqualität in der Praxis• Prozessqualität schwieriger zu erfassen, ist aber

Voraussetzung für hohe Produktqualitätg q• übliche Fehlerraten von etwa 2% in der Industrie ->

verursachen Fehlerkosten von 15-25% des Um-satzes

• daher großes Potential für Verbesserungen (jähr-li h R d kti 50 % t bt)liche Reduktion von ca. 50 % angestrebt)

• Im Durchschnitt liegen Unternehmen heute bei (nur) etwa 4 %(nur) etwa 4 %

• Messung u.a. durch:Qualitätskosten−Qualitätskosten

−First Passed Yield−Fehlerrate Sigma


Fehlerrate Sigma

Qualitätskosten Q

• setzten sich zusammen aus:…setzten sich zusammen aus:−Präventivkosten: Kosten der Übereinstimmung mit der

angestrebten Qualitätg Q−Fehlleistungskosten: Kosten der Abweichung von der

Qualität

• …sind als Messgröße problematisch, da:g−häufig unvollständige und ungenaue Kostenerfassung

und Zuschreibung− fehlende Life-cycle Betrachtung von Fehlleistungskosten−zu große Zeitdauer zwischen Fehlerentstehung und Be-

richterstattung der Fehlleistungskostenrichterstattung der Fehlleistungskosten


First Pass Yield (FPY)( )

• Beschreibt Prozentsatz an Bearbeitungsobjekten, deren Ergebnisse im ersten P d hl f f hl f i i dProzessdurchlauf fehlerfrei sind

FPY (%) = Anzahl abgeschlossener Bearbeitungsobjekte in (t0-t-1) ohne Nacharbeit

Anzahl aller abgeschlossenen Bearbeitungsobjekte in (t0-t-1) *100

• Für Geschäftsprozesse RTY (Rolled Throuput Yield) als Multiplikation der FPY

P li ä (FPY) M öß fü di Q li ä d

g g j ( )

Prozessqualität (FPY) = Messgröße für die Qualität der Prozessergebnisse

ohne Nach-arbeit FPY = 0 FPY = 1


Fehlerrate, Sigma (1), g ( )

• Qualitätsmerkmale weisen Streuungen aufQualitätsmerkmale weisen Streuungen auf• In der Prozessfähigkeitsuntersuchung werden solche

Abweichungen vom Idealzustand in Beziehung zum g gToleranzbereich des betreffenden Merkmals gesetzt

• Man errechnet die Anzahl Standardabweichungen, die i h Zi l t d S ifik tizwischen Zielwert und Spezifikationsgrenzen passen ->

SigmawertEine Verteilung mit steilerer Kurve besitzt höheren Sigma• Eine Verteilung mit steilerer Kurve besitzt höheren Sigma-wert

• Forderung bei Six Sigma dass Sigmawert bei 6 (d h ca• Forderung bei Six Sigma, dass Sigmawert bei 6 (d.h. ca. 3 Fehler auf 1 Mio), um Nullfehlerproduktion zu erhalten


Fehlerrate, Sigma (2), g ( )

• Erfassung in Fehler pro Million g pMöglichkeiten (FpMM)

• FpMM Werte sind auf kritische Q lität k l b i h

Sigma FpMM fehlerfrei %Qualitätsmerkmale zu beziehen

• FpMM = FpE / Anzahl Qualitäts-merkmale * 1 000 000

1 691.462 30,853752 308.538 69,14625merkmale 1.000.000

• Beispiel: 960 von 1000 Bearbei-t bj kt f hl f i i i

,3 66.807 93,319284 6 210 99 37903tungsobjekte fehlerfrei, in einem

Teilprozess 70 Fehler bei 12 Qualitätsmerkmalen

4 6.210 99,379035 233 99,97673

• FPY = 96%FpMM = 70/1000 /12 *1M = 5 833

6 3,4 99,999667 0,019 99,999998• FpMM = 70/1000 /12 *1M = 5.833 , ,


Prozesskosten

• Für genaue Ergebnisse wird der Einsatz von• Für genaue Ergebnisse wird der Einsatz von Prozesskostenrechnung benötigt.

• Steigende Variantenvielfalt führt zu hohen Gemeinkosten bei herkömmlicher Kosten-Gemeinkosten bei herkömmlicher Kosten-rechnung.

• Prozesskostenrechnung richtet sich nach den Bedarfen der Prozesseden Bedarfen der Prozesse.


Planung der operativen Prozesszieleg p

• Wie werden die operativen Prozessziele bestimmt?Wie werden die operativen Prozessziele bestimmt?−Top-down-Zielplanung, d.h. Ableitung der Prozessziele

aus der Geschäftsstrategie−Bottom-up-Zielplanung, d.h. Bestimmung der Ziele an-

hand von z.B. Kundenbefragungen, Benchmarking und Prozessanalyseny

• Top-down-Planung notwendig und vorteilhaft bei strategisch wichtigen Geschäftsprozessenstrategisch wichtigen Geschäftsprozessen

• Prozessziele müssen einen ausreichenden Grad an Operationalität aufweisen d han Operationalität aufweisen, d.h.−Bezugnahme der Ziele auf Messgrößen, Zieldimen-

sionen, Zielprioritäten, Zielbeziehungen, Zeitpunkte b k tbekannt


Policy Deploymenty p y

• Methodisches Vorgehen zur Planung, Detaillierung, Abstim-mung Vereinbarung und Verfolgung von Zielen (jap : Hoshinmung, Vereinbarung und Verfolgung von Zielen (jap.: „Hoshin Kanri“)

• Ableitung der operativen Ziele aus den strategischenAbleitung der operativen Ziele aus den strategischen• Aufteilung in Teilziele• Vereinbarung mit Verantwortlichen und MitarbeiternVereinbarung mit Verantwortlichen und Mitarbeitern • Trotzdem keine Top-Down Vorgabe sondern Zielvereinbarung

im Dialog, dies führt zu:g−Verständnis und Akzeptanz− Zielprioritäten feststehen und Zielkonflikte vermieden werden

Voraussetzungen für Zielerreichungen verstehbar werden−Voraussetzungen für Zielerreichungen verstehbar werden• Mehrebenengespräche mit Zielwünschen oberer Ebenen und

Lösungsmöglichkeiten unterer EbenenLösungsmöglichkeiten unterer Ebenen• Ziele und Aktionspläne werden visulalisiert und allen Beteiligten

bekannt gegeben


Beispiel zur Bestimmung von Zielprioritätenp g p


Zusammenfassungg

• Bedeutung des Prozesscontrollings• Bedeutung des Prozesscontrollings

• Inhalte der strategischen und der operativen Sichtg p

• wichtige Methoden beider Seiten−Balanced Scorecard und Strategy Maps

−Leistungsparameter und 5 Key Performance Indicatorsg p y

−Messgrößen für die Leistungsparameter

Pl d ti Zi l itt l P li D l t−Planung der operativen Ziele mittels Policy Deployment


Frageng

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