UNIVERSITATEA ATHENAEUMMASTER CONTABILITATE, AUDIT SI

CONSULTANTA-AN II

FUNDAMENTAREA PLANULUI DE AFACERI PRIVIND CONSTRUIREA CEAINĂRIEI “Vis de iarna”

DRAGAN OANADIBA ALEXANDRA

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1. PLANUL DE AFACERI INSTRUMENT ALMANAGEMENTULUI MODERN1.1. Definiţia planului de afaceri1.2. Necesitatea planului de afaceri 1.2.1. Funcţiile planului de afaceri 1.2.2. Avantajele şi oportunităţile planului de afaceri 1.2.3.Riscurile neplanificării afacerii1.3. Etapele şi continutul planului de afaceri 1.3.1. Procesul planificarii afacerii 1.3.2. Structura planului de afacerii

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA STATIUNII PREDEAL2.1. Scurt istoric2.2. Asezare2.3. Cai de acces2.4. Relief2.5. Clima2.6. Resurse naturale2.7. Obiective turistice2.8. Circulatia turistica in Predeal

CAPITOLUL 3. PLANUL DE AFACERI PRIVIND CEAINARIA PARTEA I. Descrierea afacerii

A. Date de identificareA1. Numele societatiiA2. Obiectul de activitateA3. Forma juridica, sediul social, CUI, cont bancar, persoana cu drept de semnatura, administratorul societatiiA4. Structura capitalului scoial.A5. Administrarea societatiiA6. Informatii referitoare la locul desfasurarii activitatiiB. Descrierea activitatiiB1. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al firmeiB2. Politica de aprovizionare. Furnizorii de materii primeB3. Politica de desfacere. Conditii de distributie

PARTEA II. Descrierea proiectului de construire al ceainariei

1

A. Prezentarea proiectuluiA1.Obiectul proiectuluiA2. Descrierea tehnica a proiectuluiA3. Managementul proiectuluiA4. Personalul si instruireA5. Strategia de marketingA6. Graficul estimat al proiectuluiA7. Impactul proiectului asupra dezvoltari zonei si a mediului de afaceriB. Proiectul financiar si indicatorii financiariB1. Ipoteza de lucruB2. Proiectia contului de profit si pierderiB3. Proiectia fluxului de numerarB4. Indicatorii financiari

BIBLIOGRAFIE

2

INTRODUCERE

“Povestea ceainăriei “Vis de iarnă” începe în martie 2009.

Mai exact pe data de 8 a primaverii însorite, ne-am adunat în jurul unui ceainic

japonez pentru a privi uimiţi cum savoarea ceaiului începe sa ne intre în corp, apoi în

minte, în cele din urmă în suflet şi să rămână acolo pentru totdeauna.

Uimiţi de efectul pe care aceasta licoare îl are asupra fiecăruia din noi, am început

să ne întâlnim mai des, să povestim mai mult, să fim mai veseli şi mai deschişi. Ceaiul işi

facea încet încet efectul. Ceainăria “Vis de iarnă” devenise un adevarat loc al

dezvăluirilor amoroase, al amiciţiei, al povestirilor cotidiene, al pasiunii despre ceai, al

deschiderii sufletului către frumos.

Ne propunem ca prin ambientul creat, cu iz oriental să vă oferim posibilitatea de 

a vă petrece timpul liber într-un mod cât mai relaxant şi plăcut cu putinţă. Meniul existent

vă oferă sortimente variate de ceai, prajituri şi diverse băuturi. Ambianţa este susţinută de

lumini plăcute, fonduri muzicale liniştitoare şi de servicii excelente.”

Mi-am ales această temă pentru lucrarea de licenţă, deoarece îmi doresc ca în

viitorul apropiat sa-mi deschid o ceainărie în staţiunea Predeal.

Proiectul este alcătuit din trei capitole: în primul capitol sunt prezentate noţiuni de

teorie din care putem învăţa să întocmim un plan de afaceri bine conceput care să ne

asigure sucesul dorit, în al II-lea capitol am prezentat staţiunea în care se va deschide

ceainăria şi anume staţiunea Predeal, una dintre cele mai renumite staţiuni turistice din

Carpaţi, iar în al III-lea capitol am prezentat proiectul propriu-zis care este structurat în

două părţi:

Partea I- descrierea afacerii

Partea II- descrierea proiectului de construire al ceainariei, concluziile şi

bibliografia.

3

CAPITOLUL 1

PLANUL DE AFACERI INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI

MODERN

1.1. Definiţia planului de afaceri

În ultima perioadă se remarcă o evoluţie din ce în ce mai accelerată a economiei

în ansamblul ei, evoluţie susţinută de apariţia unor noi idei de afaceri, a unor noi societăţi,

de dezvoltarea şi perfecţionarea celor deja existente.

De cele mai multe ori, persoanele care vor să pornească o afacere au doar o idee

despre ceea ce ar vrea să realizeze şi despre posibilităţile de a-şi pune ideile în practică.

Eventual, supun aceste idei dezbaterilor în cercurile lor de prieteni. În acest moment,

viitorul întreprinzător are nevoie de un plan de afaceri pentru a realiza o veritabilă

planificare a afacerii.

Pentru a înţelege necesitatea planului de afaceri, trebuie să definim conceptul de

afacere. Astfel, “afacerea” reprezintă “intenţia unei persoane fizice sau juridice de a

desfăşura diverse activităţi, pe risc propriu, în scopul obţinerii de profit” 1.

O afacere trebuie însă pregătită minuţios şi, ca orice proiect în fază incipientă,

necesită un plan bine conceput.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce

construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor

persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor care gestionează fonduri pentru proiecte

de investiţii.

Rolul acestuia este de a demonstra viabilitatea afacerii, de a ghida întreprinzătorul

în toate deciziile pe care le ia cu privire la afacere, de a controla afacerea pe parcursul

derulării ei.

În doctrină, planul de afaceri a fost definit ca fiind “un instrument al prezentului,

elaborat prin aproximaţii succesive, utilizând experienţa şi realizările din trecut ale firmei

1 Agentia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii, broşura Ghidul tânăruului întreprinzator, Bucureşti, 2005, p.20

4

pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El are drept scop cel mai avantajos şi

realizabil compromis între ceea ce doreşte şi ceea ce poate să facă firma respectivă.” 2

1.2. Necesitatea planului de afaceri

Planul de afaceri este un concept foarte cunoscut în afaceri, iar motivul este

simplu: este un instrument esenţial şi indispensabil pentru succesul unei afaceri.

În lipsa lui, întreprinzatorul trebuie să fie un geniu al improvizaţiei, ceea ce este mult mai

dificil decât realizarea iniţială a unui plan al afacerii şi îmbunătăţirea lui periodică.

Toţi întreprinzătorii îşi fac un plan înainte de a începe o afacere, chiar dacă deseori doar

în minte.

Întocmirea unui plan de afaceri este cea mai bună metodă de a testa daca afacerea

la care ne-am gandit este viabilă. . Este o metodă mult mai sigură decat sa pornim în mod

direct o afacere. Astfel, planul poate reprezenta o masură de siguranţă. Întocmirea unui

plan de afaceri ne poate împiedica să irosim bani şi timp sau ne poate arăta dacă afacerea

este susţinută prin argumente solide. De multe ori, o idee de afaceri este respinsă în urma

analizei de marketing sau în etapa de analiză competitivă, lăsându-ne posibilitatea de a

avansa o alta idee, mai nouă sau mai bună.

Întocmirea unui plan de afaceri ne va ajuta sa acordăm atenţie atât aspectelor

operaţionale cât şi obiectivelor financiare ale noii noastre afaceri. De asemenea, vom

putea da mai multă atenţie detaliilor importante, precum bugetul şi planul de marketing.

Vom putea recunoaşte, la timp, apariţia unor probleme neprevăzute sau le vom putea

soluţiona mai usor, pe masură ce afacerea se stabilizează.

În orice afacere nouă, avem nevoie atât de capital iniţial cât şi de capital

operaţional. Făra un plan de afaceri bine pus la punct, nu vom putea obţine bani de la

instituţiile financiare.

Chiar si afacerile stabile au nevoie de bani pentru cumpărarea de echipamente sau

materiale. Cu un plan de afaceri bine întocmit, vor creşte şansele de a obţine bani pentru

continuarea afacerii sau pentru extinderea ei.

2 Alan West, Planul de afaceri, Ed.Teora, Bucuresti, 2000, p.17

5

După cum am mai precizat, un plan este esenţial daca ne gândim să începem o

afacere, dar, în acelaşi timp, este o unealtă folositoare şi pentru afacerile stabile.

Afacerile de succes sunt dinamice: ele se schimbă şi se dezvoltă. Planul iniţial al

unei companii trebuie revizuit pe masură ce ea se dezvoltă. Revizuirea planului de afaceri

ne va ajuta pentru a vedea ce scopuri au fost atinse, ce schimbări trebuie facute sau ce

direcţii ar putea urma afacerea noastră, pe masura ce ea se dezvoltă.

Prin transpunerea ideilor pe o foaie, abilitatile noastre de a crea şi dezvolta

afacerea respectivă se vor îmbunătăţii. Procesul de a scrie un plan de afaceri ne va învaţa

cum să gândim în avans, să stabilim obiective, să anticipăm probleme şi să gasim cele

mai bune metode pentru obţinerea succesului.

Datorită naturii umane, la începutul unui proiect suntem cu toţii optimişti şi

încrezători, văzând oportunităţile care ni se deschid. Întocmirea unui plan de afaceri

adaugă o doza de realism.

Uneori, cea mai inteligentă concluzie a unui plan de afaceri poate fi aceea de a nu

merge pană la capat cu dezvoltarea ei. Cercetarea şi apoi scrierea unui plan de afaceri ne

poate dezvălui o competiţie dură, o piaţă de desfacere mică, sau cheltuieli exagerat de

mari.

Mulţi proprietari de afaceri falimentare ar fi economisit resurse de bani şi timp

considerabile şi ar fi evitat o deziluzie, dacă ar fi întocmit la timp un plan de afaceri

serios.

1.2.1. Funcţiile planului de afaceri

Necesitatea planului de afaceri este completată de funcţiile acestuia:

culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori,

date tehnice, juridice);

planificarea efectivă a activitaţilor respective - alegerea strategiei

potrivite şi găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

redactarea planului (de alegere a formei optime de prezentare către

destinatar a rezultatului etapei anterioare);

6

de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui

condusă afacerea;

de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale

unei afaceri de-a lungul timpului;

de evaluare a unei noi idei de afacere;

de a obţine finanţare.

1.2.2. Avantajele şi oportunităţile planului de afaceri

Planul de afaceri reprezintă pe de o parte instrumentul intern prin care poţi

conduce şi controla, procesul de demarare şi funcţionare ulterioră firmei. Pe de altă parte

planul de afaceri reprezintă un excelent instrument extern de comunicare cu mediul

economic.

Analiza mediului extern

Această etapă este cel mai puţin structurată din întregul proces de planificare

strategică, necesitand o atenţie deosebită întregului mediu extern al firmei atât în prezent

cât şi în viitor.

Analiza internă a firmei

Pe parcursul acestei etape vor fi identificate şi analizate diferitele puncte forte şi

puncte slabe ale firmei, fixându-se stadiul actual al duratei de utilizare a produselor şi al

dezvoltării firmei.

Analiza fezabilităţii strategiilor firmei

Prin analiza oportunităţii şi a utilităţii, planificatorul va identifica strategiile care

sunt cele mai eficiente raportate la punctele forte ale firmei. Scopul acestui demers este

de a obţine un avantaj competitiv din noile oportunităţi sau din cele existente pe piată. În

acest scop, planificatorul va trebui să adune toate informaţiile necesare pentru a evalua

fiabilitatea oportunităţilor deschise de obţinerea unor noi poziţii pe piaţă si va fixa

7

oportunităţile intrarii firmei pe noi segmente de piaţă prin reconsiderarea resurselor

disponibile de capital, de personal şi studiile de marketing efectuate.

Misiunea firmei

Misiunea firmei este fundamentul formal al planului strategic. Misiunea este o

abordare rezumativă, privind modalitatea în care managementul firmei doreşte să arate

asta în viitor.

Stabilirea obiectivelor generale ale firmei

Obiectivele firmei constau în scopurile, ţintele care au fost stabilite pentru

afacerea firmei ca un întreg. Obiectivele firmei sunt dezvoltate în urmatoarele directii:

scopul sau definirea firmei;

ţinte economice sau financiare;

scopurile patronale;

Planificarea tactică

O planificare strategică eficientă nu este un document static. Planul de afaceri

trebuie actualizat încontinuu. El trebuie revizuit periodic pentru a asigura succesul firmei

privind direcţia de actiune aleasă.

Planul de afaceri este necesar în general pentru direcţionarea firmei în atingerea

urmatoarelor scopuri:

creşterea capitalului frmei;

contractarea de împrumuturi bancare;

înţelegeri privind închirierile de capacităţi de producţie;

monotorizarea activitaţii de către managementul firmei (coordonare şi

controlul activităţilor de planificare, operative, organizare prin plan de

afaceri).

8

1.2.3. Riscurile neplanificării afacerii

Neplanificarea unui plan de afaceri duce la urmatoarele riscuri:

imposibilitatea de a stabili o bază în vederea evaluării şi controlul

performanţelor firmei;

imposibilitatea de a fixa obiectivele firmei;

managerul firmei nu ar avea o detaliere bugetară pentru următorii

3-5 ani şi de asemenea nici o situaţie privind exploatarea resurselor

financiare intr-un mod eficient;

1.3. Etapele si continutul planului de afaceri

1.3.1. Procesul de planificare al afacerii

Elaborarea planului de afaceri presupune parcurgerea a 4 etape:

1. Colectarea informaţiei

2. Stabilirea schemei planului

3. Determinarea tipului de plan

4. Împărţirea resposabilităţilor

 

1. Colectarea informaţiei

Eficienţa planului de afaceri este condiţionată în mare măsură de obiectivitatea şi

veridicitatea datelor pe care se bazează.

Informaţia esenţială e compusa din:

numele exact al întreprinderii, adresa, data şi forma de organizare juridică,

statele în care firma are dreptul să efectueze afaceri;

structura juridică;

rezumaturile fondatorilor şi managerilor cheie;

9

statisticile de piaţă, incluzand dimensiunile pieţei, tendinţele recente de

creştere, numele participanţilor majori, factori determinanţi, pozitivi şi

negativi care pot afecta creşterea de pe viitor;

numele competitorilor, cu cât mai multă informaţie posibilă despre fiecare

din ei, incluzand vânzarile lor, profiturile, tehnicile de marketing si de

vânzare, tendinţele recente în vânzări;

date despre costul muncii şi a materialelor de producţie;

articole de gazetă sau magazine despre afacerea dată şi despre industria

dată;

.numele clienţilor potenţiali;

furnizorii principali şi termenele de furnizare;

informaţie cercetare şi dezvoltare incluzând proiecte ce se desfaşoară şi

sunt planificate;

regulamente şi legi care ar putea afecta afacerea atat positiv cât şi

negative;

informaţii despre brevete, mărci comerciale şi drepturi de copiere.

  2. Schema Planului

  Planul de afaceri trebuie sa fie organizat în secţiuni bine definite. De obicei

planurile au secţiuni separate, care pun în discuţie strategia companiei, produsul sau

serviciul, planurile de marketing şi de vanzare şi desigur informaţia financiară. Crearea

unui plan performant presupune delimitarea conceptelor cu care se operează. Astfel, de

exemplu, nu trebuie cuprinse în aceeaşi secţiune atât descrierea produsului ca atare, cât şi

descrierea pieţei produsului.

Un exemplu al schemei planului ar fi:

sumar executive;

firma;

pieţele şi concurenţa;

descrierea şi analiza produselor şi serviciilor;

vânzarea;

producerea;

10

informatii financiare;

anexe.

 

3. Determinarea tipului de plan

  Persoanele care alcătuiesc planul de afaceri pentru prima dată deseori se întreabă,

cât de mare şi de detaliat ar trebui să fie planul. De fapt, reguli exacte nu există în privinţa

acestui fapt. Lungimea planului va depinde în mare masură de ceea ce dorim să atingem

şi cât de complexă sau sofisticată va fi activitatea firmei noastre.

În general se folosesc 3 tipuri de planuri:

Plan sumar

Conţine între 10-20 pagini şi este folosit în general de firmele ce se află la

începutul activitaţii lor, nu au prea multe de spus despre trecutul lor, iar operaţiunile

curente nu au un volum prea mare.

Planul de afaceri complet

Este compus din 20-50 de pagini şi este utilizat atunci cand valoarea necesarului

finanţat este consistentă (de ordinul sutelor de mii sau milioane de dolari), iar operaţiunile

trecute, prezente şi mai ales viitoare ale afacerii ce se doreşte a fi finanţată trebuiesc

analizate cu atenţie.

Planul de afaceri operaţional

Planul de afaceri operaţional este utilizat în cadrul companiilor bine fondate, dar

poate fi si un ghid pentru managerii de top. Asigură, de asemenea, buna întelegere a

direcţiei companiei şi ţelurile acesteia de către manageri. Din aceste considerente, planul

trebuie să fie desfăşurat în minimum 50 pagini. Cu cât este mai detaliat, cu atât este mai

eficient în a ajuta managerii să înţeleagă rolul lor în atingerea scopurilor companiei.

4. Împarţirea responsabilitaţilor

Planul de afaceri poate fi pregătit în mai multe feluri. O abordare generală este

pentru conducerea fiecărei arii de management – adică marketing, vânzari, productie.

11

Managerul principal revizuieste schiţele, discută cu managerii şi ajustează materialul. O

altă abordare este ca top managerul să realizeze un proiect preliminar complet al planului,

care mai apoi este distribuit la ceilalţi manageri din top management pentru a fi revizuit şi

modificat în funcţie de intenţiile managerilor pe fiecare specializare. O abordare care nu

este susţinută în practică elaborării planului de afaceri este desigur angajarea

consultanţilor specializaţi. Această idee poate însemana economisirea de timp preţios

pentru alte activitaţi, însă un expert financiar care va citi planul dat poate uşor diferenţia

planul compus de consultanţi şi de obicei planul de afaceri dat e sortit esecului.

Potenţialii investitori vor dori să vada un plan de afaceri conform ideilor celor care

reprezintă compania, şi nu sugestiile celor din afara companiei.

1.3.2 Structura planului de afaceri

Nu există o structură fixă a planului de afaceri, aceasta poate varia în funcţie de

cerinţele informaţionale cărora trebuie să le raspundă planul de afaceri - de exemplu în

funcţie de:

destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potenţiali;

vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firmă nouă va fi diferit de cel

pentru un proiect al unei firme existente;

specificul activitaţii firmei;

amploarea proiectului de afaceri.

Există însă elemente de bază care se regăsesc în majoritatea planurilor de afaceri:

scurtă prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor şi strategiei sale;

descrierea produsului sau serviciului şi a pieţei căreia i se adresează;

descrierea strategiei de vânzări;

descrierea concurenţei;

diverse proiecţii financiare.

Planul de afaceri destinat potenţialilor finanţatori trebuie să îi convingă pe aceştia

de viabilitatea proiectului propus.

Autorul său va trebui sa aibă capacitatea de a scoate în evidenţă avantajele

afacerii, fără ca aceasta să dauneze însă realismului planului prezentat.

12

Persoanele care vor examina planul au în general suficientă experienţă pentru a

observa aprecierile exagerat de optimiste.

Dacă dezvoltarea afacerii este mai lentă decat se aprecia, este posibil ca firma sa

fi atras prea multe resurse costisitoare; dacă aceasta e prea rapidă firma ar putea să nu

poată utiliza întregul potenţial din cauza lipsei de fonduri. În general un plan de afaceri

conţine o serie de componente obligatorii:

rezumatul planului de afaceri;

cuprinsul planului;

prezentarea produsului firmei;

piaţa-ţintă şi concurenta;

procesul de producţie şi furnizorii;

strategia de marketing;

vânzarile preconizate;

previziunile financiare;

necesarul de finanţare.

13

CAPITOLUL 2PREZENTAREA STAŢIUNII PREDEAL

2.1. Scurt istoric

Apariţia sa se datoreaza mănăstirii Predeal; după anul 1700 au fost ridicate mai

multe hanuri, localitatea fiind menţionată documentar în anul 1805.

Urmele istorice ale acestei asezări sunt pe cât de sporadice, pe atât de îndepărtate

în timp. Deşi s-au făcut mai puţine lucrări arheologice decât în alte zone istorice aici a

existat o străveche aşezare preistorică. Puţinele săpături au confirmat la sfârşitul veacului

trecut existenţa, în zona Predealului, a unui depozit de bronz datând din neolitic (1200-

800 î.h), compus din coliere masive, o sabie frumos meşteşugită şi un topor cu tortiţă şi

gura îmbucătoare.

Coincidenţa acestui depozit cu cel descoperit la Predeal (unde s-au aflat între

altele 26 de topoare din bronz) permite să credem că această zonă a Văii Prahovei era

populată în neolitic. Absenţa urmelor de arheologie română presupune ca legiunile

romane, speriate de Defileul de la Posada, au ocolit zona, preferând Valea Teleajenului şi

pasul de la Tabla Butii, în trecerea lor spre Transilvania.

Numele aşezării a stârnit interes pentru mai mulţi experţi, majoritatea rămânând la

concluzia că este o numire latină, traducând termenul latin "Pre Deal" prin "mai sus decât

dealul", "în faţa dealului" sau "moşie dependentă". După cum se ştie localităţi cu acest

toponim sunt numeroase: "Predeal" în Plaiul Teleajenului, "Predeal ul" la Bran şi

"Predeluş" în părţile Bratocei. La 1880 Predeal, numită până la 1874 "Podul Neagului" şi

unită cu Posada, Comarnic, devine comuna. Predealul, Azuga, Buşteni şi Poiana Ţapului

se desprind de aceasta şi formează o singură comună sub numele de Predeal, la 7 mai

1885, acoperind astfel o zonă de circa 22 kilometri, până la apa Peleşului, din vârful

Bucegiului, până la vârful Unghiei şi a şirului de munţi din părţile Doftanei.

În anul 1908 localităţile Predeal şi Azuga se desprind de Buşteni şi Poiana

Ţapului pentru ca la 20 mai 1912 să se semneze actul de naştere al comunei autonome

14

Predeal, primind independenţă administrativă. În Predeal şi împrejurimi întâlnim la tot

pasul locuri sfinte legate nemijlocit de luptele duse pentru apărarea oraşului, în care s-au

jertfit mii de militari romani. Predealul este plin de locuri încărcate de istorie, peste care

paşim nepăsători şi neştiutori, lucru care se transmite din păcate din generaţie în

generaţie. În 1946 a devenit oraş, incluzând şi localităţile Pârâul Rece, Timişul de Sus şi

Timişul de Jos.

2.2. Aşezare

Predealul este una dintre cele mai renumite staţiuni climaterice şi turistice din

Carpaţi aşezat în partea de sud a judeţului Braşov, în zona de obârşie a Prahovei, pe

cumpana de ape dintre râul Prahova şi Timiş, străjuit de culmile munţilor Postăvaru

(1799 m) şi Piatra Mare (1843 m) în nord, Baiului (Gârbova) în est şi sud-est Bucegi în

sud-vest. La sud de aceste două masive se conturează Clăbucetele Predealului.

Oraşul este situat la cea mai mare altitudine din Carpatii Romaniei (între 1000-

1600 m).

2.3. Căi de acces

Staţiunea se află pe o axă de circulaţie feroviară si rutieră extrem de importantă

care uneşte Bucureştiul cu Braşovul peste Pasul Predeal (1032 m) şi se găseste la o

distanţă de 140 km pe calea ferată faţă de Bucureşti, şi la 144 km de acelaşi oraş pe DN1

(E60), la 26 km şi, respectiv, 24 km de Braşov, la 81 km de Ploieşti, la 11 km de Buşteni

şi 19 km de Sinaia.

Aeroportul internaţional Otopeni se află la 123 km, iar cel naţional, de la Băneasa,

la 136 km. Distanţa fată de Bucureşti este de 143 km. Cel mai apropiat punct de frontieră

se află la Giurgiu, la 207 km (rutier şi feroviar).

15

2.4. Relief

Principalele înălţimi depăşesc frecvent 1100-1700 m fiind reprezentate prin:

Munţii Baiului-vârful Cocoşului (1478 m), Clăbucetul Azuga (1586 m), Munţii Bucegi –

Culmea Vladeţul (1210 m), varful Morarului (1194 m), Muchia Fitifoiu (1292 m),

Clabucetul Baiului (1137 m), Muchia Bradeţului (1219 m); Muntele Postăvaru – la nord

cu vârful Muşuroiul (1061 m), Dealul Cărbunarea (111 m); Muntele Piatra Mare – la

nord-est, cu vârful Piatra Mare (1843 m), Culmile montane secundare care se găsesc în

apropierea staţiunii au altitudini cuprinse între 1150-1600 m şi sunt reprezentate de:

Munţii Baiului–Muchia Susai (1300 m), Clăbucet Plecare (1301m), Clăbucetul Taurului

(1520 m); acestea coboară cu pante largi, prelungi către staţiune fiind acoperite de păduri;

Muntele Bucegi – cu vârful Gâlma Mare (1293 m) şi Gâlma Mica (1173 m), Muntele

Piatra Mare – cu Muntele Pietricica (1417 m), Şaua Pietricica (1249), Muntele Cioplea

(1230 m). Monotonia peisajului oferit de aceste culmi mai puţin înalte este ruptă de

relieful specific – lapiezuri, rupturi de pantă, peşteri, doline, chei – al Postăvarului.

2.5. Clima

Se remarcă o nebulozitate mai redusă vara şi mai pronunţată iarna; numarul mediu

al zilelor de vara este de 25-30 cu temperaturi medii de 11-12°C, iernile fiind prelungite,

fapt care atestă existenţa unor condiţii bune de practicare a sporturilor de iarnă; ninsorile

cad în octombrie-aprilie, dar uneori şi în luna mai (1-5 mai). Grosimea stratului de zapadă

este în medie de 40-60 cm, iar durata acestuia variază între 90 si 130 de zile. Fenomenul

de producere al avalanşelor este practic inexistent, iar aerul este foarte curat şi puternic

ionizat, favorabil relaxării şi tratamentelor antistres.

16

2.6. Resurse naturale

Principalele resurse ale staţiunii Predeal sunt: apele minerale (semnalate din 1760, dar încă neexploatate); Izvorul Câmpineanu : apa clorurată, slab bicarbonată, sodică, hipotonă

(3650 litri /24 de ore); Izvorul Valea Râşnovului: apa clorată, iodată, bromurată, slab bicarbonată,

sodică, concentrată ; Izvorul Teascu: apa clorurată, iodată, bicarbonată, sodică, slab

feruginoasă, hipotonă (6255 litri/24 de ore) ; pădurile de răsinoase - 65 %; păduri de fag şi stejar.

2.7. Obiective turistice

Principalele obiective turistice sunt:

Monumentul Eroilor situat în Piaţa Gării construit din bronz şi piatră

construit de sculptorul C. Baraschi, în memoria eroilor căzuţi in

luptele pentru apărarea Gării Predeal în anul 1916;

Monumentul inginerului Carol Gartner–întemeietorul şoselei

Predeal-Braşov, construit în anul 1852;

Mănăstirea Predeal-secolul XVIII Pictura aparţine lui Nicolae

Zugravu;

Biserica Naşterea Maicii Domnului-ridicată în perioada 1835-1841,

repictată în 1960-1961 de către Iosif Vasu;

Prima Şcoală din Predeal- a funcţionat iniţial în chiliile Mănăstirii,

de la 1870 iar în 1873 Panteliomn Vidrighinescu a construit o clădire

noua din piatră şi cărămidă;

Cascada si canionul “7 Scări”-120 m diferenţă de nivel, a doua ca

lungime din Europa, dar prima din punctul de vedere al pitorescului,

formată din 7 cascade succesive (în masivul Piatra Mare);

17

Cascada Tamina-30 m diferenţă de nivel, situată în masivul Piatra

Mare;

Peştera de gheaţă-accesibilă turiştilor, circa 30 m, situată în masivul

Piatra Mare;

Cascada “Dracului”-situată pe Valea Dracului din masivul Piatra

Mare;

Grădina Zoologică „Dâmbu Morii-Noua” situată în vecinatatea bazei

de agrement Noua (lac cu ambarcaţiuni, terenuri de tenis şi baschet).

Dotările pentru sporturi de iarnă sunt reprezentate de 9 pârtii de schi de diferite

grade de dificultate, de şase teleferice( 2 telescaune şi 4 teleschiuri, inclusiv în Pârâul

Rece), o pârtie de săniuş, un patinoar descoperit, şcoli de schi, centre de închiriere

material sportiv.

Agrementul în staţiune este completat de club, bibliotecă, discotecă, piscină

acoperită la hotelul Orizont, precum şi de numeroasele posibilităţi de drumeţie montană.

2.8. Circulaţia turistică în Predeal

În ultimii ani a înregistrat o scădere, ajungând în prezent la circa 120 de mii de

turişti pe an, cu 359-400 de mii de înnoptări. Turiştii străini deţin ponderi scăzute, de 3-4

procente. Sejurul mediu este de asemenea relativ scăzut, ceea ce înseamnă că staţiunea

Predeal nu are o ofertă suficient de competitivă, capabilă sa determine turiştii să-şi

petreacă mai mult timp în staţiune, dar şi faptul că aceasta este preferată mai mult în

week-end, cu precădere de către turiştii bucureşteni3.

Cu toate neajunsurile legate de insuficienţa valorificare a potenţialului bogat de

care dispune, staţiunea Predeal are reale perspective de dezvoltare, atât pentru odihnă şi

agrement, cât mai ales pentru practicarea sporturilor de iarnă.

3 Ţigu Gabriela, Turismul montan, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, pag. 194-195

18

Capitolul 3Planul de afaceri privind ceainăria “Vis de iarnă”

Partea I. Descrierea afacerii

A: Date de identificareA1. Numele societăţii:

Ceainăria se numeşte: S.C. “Vis de iarnă” SRL

A2. Obiectul de activitate:

Obiectul de activitate conform codului CAEN

Secţiunea I - Hoteluri şi restaurante

Diviziunea 56 - Restaurante şi alte activităţi de servicii de alimentaţie

Grupa 563 - Baruri şi alte activităţi de servire a bauturilor

A.3. Forma juridicǎ/ sediul social/ CUI/ cont bancar/ persoanǎ cu drept de semnǎturǎ

Forma juridică: SRL

Sediul social: Predeal, Str. Trei Brazi.nr.2

CUI: R5481452

Cont bancar: RO35 RZBR 0000 0600 0416 5355

Persoana cu drept de semnătură: Mihai Roxana

A.4. Structura capitalului social

Structura capitalului social

Capitalul social al ceainăriei este privat.

Nr.Crt.

Denumire acţionar

Nr. de părţi sociale deţinute(Buc)

Valoarea nominală a

parţii sociale(lei)

Valoare totală (lei)

Participarela capital

(%)

1. Mihai Roxana 60 820 49200 60%2. Mihai Laurentiu 40 820 32800 40%

Total  100 820 82000 100%

19

A.5. Administratorul societǎţii

Administratorul ceainăriei

Nr. Crt.

Nume si prenume Adresa

1. Mihai Laurentiu Aleea Havana Nr 15 Sector 1

A6. Informaţii referitoare la locul desfăşurării activităţii

Conform cercetării de piaţă comandate de societatea Milenium românii cheltuiesc

în medie 7% din venituri pentru a lua masa în oraş. Potrivit statisticilor oficiale, acest

procent a înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii 4 ani. Această tendinţă este explicată

de un raport întocmit de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum ca fiind efectul

schimbarii stilului de viaţă, climatului economic şi creşterea varietăţii ofertei existente de

piaţă..

Ceainaria ““Vis de iarnă”” este situată pe strada Trei Brazi din Predeal, judeţul

Braşov. Este oraşul situat la cea mai mare altitudine din România (1.060 m), şi are un

trecut plin de istorie. În trecut, acesta a fost localitatea de frontieră cu Imperiul Austro-

Ungar, cladirea postului de grăniceni existând şi astăzi, şi în anul 1916 s-a desfaşurat

lupte grele a primului Razboi Mondial. Prin Predeal trece Drumul Naţional DN1, fiind

cea mai importantă trecătoare între Muntenia şi Transilvania şi de asemeni una din

legăturile dintre Budapesta, capitala Ungariei şi Bucureşti, capitala României.

Puncte de lucru

Nr.

Crt.

Tip:Sediul social, punct de

lucruActivitate Localizare Adresǎ

1 Sediu social

Baruri şi alte activităţi

de servire a băuturilor

Predeal, Judeţul

Braşov

Predeal, Str. Trei

Brazi nr.2

2 Punct de lucru

Baruri şi alte activităţi

de servire a băuturilor

Predeal, Judeţul

Braşov

Predeal, Str. Trei

Brazi nr.2

20

B: Descrierea activitǎţii:

B.1. Principalele mijloace fixe care compun patrimoniul actual al firmei

Actele de identitate ale viitorilor asociaţi în original plus o copie.

O copie după actul de proprietate şi o copie dupa actul de identitate al celui care

pune la dispoziţie imobilul în vederea stabilirii sediului social al societăţii. Se alege forma

juridică de societate - SRL, după care se trece la urmatorii paşi:

alegerea denumirii societăţii: se aleg cel puţin 3 denumiri, în ordinea

preferinţelor ;

alegerea obiectului de activitate al firmei, potrivit clasificării Codului

CAEN; stabilirea obiectului principal de activitate şi a obiectelor

secundare de activitate ;

alegerea sediului social ;

capitalului social al firmei - ce sumă şi alegerea băncii la care se doreşte

deschiderea contului. Capitalul social minim este de 200 lei pentru SRL;

stabilirea administratorului societăţii;

tipul de societate pentru a fixa baza de impozitare : intreprindere mica -

microintreprindere (2,5% impozit) sau intreprindere mare -

macrointreprindere (16% impozit);

se alege ca firma sa fie plătitoare de TVA.

Dupa stabilirea acestor aspecte se va trece la paşii urmatori:

rezervarea denumirii societăţii ;

întocmirea actului constitutiv ;

declaraţii ale asociaţilor privind faptul că nu au antecedente penale şi că

îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege pentru a fi asociaţi şi administratori ;

încheierea contractului de comodat sau de închiriere, indiferent daca spaţiul

unde se desfăşoară activitatea este proprietate sau nu ;

21

cazierele fiscale ale viitorilor asociaţi se eliberează de Registrul Comerţului;

deschiderea contului la bancă si depunerea capitalului social (de către un

administrator, asociaţi sau un împuternicit al acestora );

depunere specimen semnătura la Registrul Comerţului sau la notarul public.

Dupa finalizarea acestor acte, se completează documentele necesare pentru

depunerea dosarului la Registrul Comerţului :

cerere înregistrare societate ;

declaraţie pe propria răspundere pentru desfăşurarea unei activităţi sau

fără activitate : model 1 sau 2.

Dupa finalizarea întregii documentaţii se depune dosarul la Biroul Unic din cadrul

Oficiului Registrului Comerţului. În termen de aproximativ 4 zile vor ieşi actele de

înfiinţare ale societăţii, adică: încheierea judecătorească de autorizare a funcţionării

societăţii, certificatul de înregistrare, certificatul sau certificatele constatatoare care ţin

loc de autorizaţii (în cazul în care nu se desfăşoară o activitate care sa aibă un impact

semnificativ asupra mediului).

Începând din acest moment firma poate funcţiona legal.

Costurile aproximative pentru constituirea unei firme sunt urmatoarele:

taxa cazier fiscal 30 lei;

rezervare nume firma 50 lei ;

taxa la Registrul Comerţului, taxa de publicare în monitorul oficial, taxa

de timbru judiciar, timbrul judiciar în valoare de 0,30 lei (de fapt două

timbre judiciare în valoare de 0,15 lei) reprezintă toate taxele care se

plătesc la Registrul Comerţului şi însumează aproximativ 330 lei ;

taxa notarială pentru autentificare act constitutiv, specimen de semnătură,

declaraţii pe propria răspundere ale viitorilor asociaţi privind faptul că nu

au antecedente penale şi că îndeplinesc condiţiile legale prevăzute de lege

22

pentru a deţine calitatea de asociaţi şi administratori, se cifrează la

aproximativ 400 lei (în funcţie de notar) ;

capitalul social (în funcţie de opţiunea asociaţilor) 200 lei.

AUTORIZAŢIILOR DE FUNCŢIONARE

1. - Direcţia de Sănătate Publică ( ISP );

2. - Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor ( DSVSA /

ANSVSA);

3. - Prevenirea şi Stingerea Incendiilor ( P.S.I.);

4. - Ministerul Mediului ( Avizare / Autorizare / Negaţii );

5. - Primărie ( Autorizaţie Funcţionare ).

Pentru obţinerea autorizaţiei de funcţionare, societăţile comerciale care deţin

spaţii comerciale concesionate sau închiriate, trebuie să parcurgă urmatoarele etape:

a) obţinerea acordului de principiu, presupune depunerea la primarie a următoarelor

documente:

cerere tip;

certificate de înregistrare al societǎţii comerciale (copie);

actul constitutiv al societǎţii comerciale (copie)

actul de deţinere al spaţiului (copie);

schiţa de amplasament în zonă (copie);

timbru fiscal;

Valabilitatea acordului de principiu este de 30 de zile de la data emiterii.

b) obţinerea autorizaţiei de funcţionare, presupune depunerea la primarie a urmatoarelor

documente:

•cerere tip;

• acordul de principiu obţinut anterior (în original);

• avizele solicitate de Consiliul local înscrise în acordul de principiu;

• contractul de servicii comunale pentru colectarea gunoiului (copie);

• certificatul de urbanism sau autorizaţia de construcţie dupa caz (copie);

23

• alte documente specificate în acordul de principiu ;

• dovada plaţii taxei de autorizare stabilită prin hotărârea Consiliului local .

Cheltuielile pentru înfiinţarea firmei:

capital social minim: 200Ron;

SRL cu 2 asociaţi : 1000Ron ( preţul nu include capitalul social);

autorizaţii de funcţionare : 740 Ron.

Din valoarea totală a mijloacelor fixe din patrimoniul societăţii 40,9 reprezintă

valoarea cladirii, 10,9 amenajarea terenului,10 aparate şi instalaţii,9,6 mijloace de

transport, 8,6 mobilier, 15 amenajare cladire şi 5 alte cheltuieli (promovare, instruirea

forţei de muncă).

Structura patrimoniului este tipică unei societăţi prestatoare de servicii în

domeniul alimentaţiei publice şi servirea de băuturi nonalcoolice si alcoolice în interiorul

localului, în care valoarea semnificativă este deţinută de clădire şi mobilier comercial,

elemente definitorii ale bazei materiale.

Principalele mijloace fixe ce compun patrimoniul firmei sunt urmatoarele:

• clădire 61350

• amenajarea terenului 16350

• aparate şi instalaţii 15000

• mijloace de transport 14400

• mobilier 12900

• amenajare clădire 22500

• alte cheltuieli 7500

Investiţia propriu zisă

La amenajarea unei ceainarii trebuie avute în vedere atat detaliile pe care un astfel

de loc le presupune, precum şi cunoaşterea publicului căruia i se adresează locul, pentru

ca acesta să regăsească în ceainarie un loc plăcut şi confortabil.

24

Ceainăria (120m2) cuprinde 12 mese respectiv 36 fotolii, bucătărie, birou, vestiare

pentru angajaţi, grupuri sanitare atât pentru angajaţi cât şi pentru clienţi.

Amenajările necesare vor fi realizate de firma Vertical Group astfel:

instalaţie electrică: necesară iluminării şi funcţionării unor utilaje 1500Ron;

instalaţii sanitare: asigură alimentarea cu apă caldă şi rece 2000Ron;

instalaţii frigorifice: necesare pentru răcirea băuturilor, pregătirea cuburilor de

gheată 5000Ron;

instalaţii de ventilare şi condiţionare: menţine în interiorul încăperilor calitatea

aerului 5400Ron;

instalaţia de încălzire şi răcire: care asigură temperatura optimă în ceainărie

3500Ron;

instalaţia pentru curenţii slabi : telefon, calculator, camere supraveghere, alarmă,

casă de marcat, sonorizare. 12000Ron.

Amenajări interioare:

lavabilă 950Ron;

parchet 30m: 34RON/mp(35Ron/mp manopera)=2070Ron ;

gresie 20m: 65 RON/mp=2000Ron ;

faianţă 30m: 23,50 RON /mp=1755 Ron.

Organizarea interioară a ceainăriei

Spaţii pentru producţie şi anexe:

o barul 15m2 cu:

maşina de spalat vase 1950Ron;

storcător de fructe 300Ron;

1 blender 172 Ron;

strecurătoare 9 Ron;

masină cuburi şi fulgi de gheaţa 2300Ron;

calculator + software pentru contabilizarea comenzilor 4500Ron;

masină de marcat bon fiscal 620Ron ;

vitrină frigorifică rotativă pentru expus prăjituri 4200Ron;

3 frigidere- 2 asigurate de firmele Izvorul Minunilor şi Coca Cola +1

frigider propriu în valoare de 1500 Ron;

25

mobilier tehnologic : mese de lucru, dulapuri, etajere. 4500Ron.

o vestiarul şi grupul sanitar pentru personal 30m2: 2 vestiare

o Spaţii de primire şi servire: 50m2 (12 locuri)

mese rotunde 12 x 60RON = 720Ron ;

fotolii 36 x 50RON = 1800Ron ;

decoraţiuni interioare : vaze flori, plante de interior, tablouri 1000Ron ;

sisteme de pază şi supraveghere 4000Ron ;

sistem de sonorizare Dolby Surround Pioneer 5900Ron ;

o Inventarul pentru servire (vesela) :

farfurii desert 72 x 6RON = 432Ron ;

ceşti cu farfurioară pentru ceai 72 x 4RON = 288Ron ;

pahare pentru băuturi răcoritoare/apă 72 x 1.5RON= 108Ron;

tacâmuri 200Ron ;

articole de menaj, accesorii de serviciu, diverse 500Ron ;

suport meniuri 36 x 30RON = 1080Ron;

note de plată 500Ron.

o Birou 25m2

1 calculator( Dell Vostro A180 Intel Pentium Dual Core E2200 2.2GHz, 1GB,

160GB)1200 Ron + monitor ( LCD 17 Horizon 7005L) 400 Ron;

1 imprimantă/copiator/fax/scanner: Epson AcuLaser CX11NFC pret 4600

Ron;

telefon: Panasonic Dect KX-TS730EXS 2000Ron;

diverse- birotică ( dosare, hârtie,pixuri) 250Ron;

1 birou 560Ron;

1 scaun de birou 150Ron.

TOTAL: 81724 RON

B.2. Politica de aprovizionare. Furnizori de materii prime

Potenţialii furnizori de materii prime ai ceainăriei ““Vis de iarnă”” sunt selectaţi

şi incluşi în baza informaţiilor pe care societatea le trece prin completarea unui chestionar

26

de evaluare a furnizorilor, luând în considerare şi abilitatea acestora de a furniza

materiale astfel încât clienţii să fie mulţumiţi .

Nr. Materii prime Denumirea furnizorului Pondere în

aprovizionare

1.

1 maşină de spălat vase Haier

DW12-PFE110%

2.

1 frigider pentru băuturi răcoritoare

10%

3. 1 frigider INDESIT TAAN3

10%

4.

1 frigider pentru apă

10%

5. 1 vitrină rotativă Getimes Srl 10%

6.

1 masină cuburi gheaţă

10%

27

7.

1 masină de spălat

pahare

10%

8.

1 Blender Bestron

DHA3203

10%

9.

1

imprimantă/copiator

/fax/scanner: Epson

AcuLaser

CX11NFC

Media Galaxy

10%

monitor ( LCD 17

Horizon 7005L)

10%

Apariţia Ceaiului

Arborele de ceai, camelia sinensis, unica plantă ale cărei frunze le folosim în

producerea ceaiului, a apărut întâi în China, înainte de a se răpândi în toată Asia şi în

jurul lumii. Ca multe alte băuturi, naşterea sau cel puţin descoperirea  ceaiului de către

om este un mit. Trei legende hotărasc originea ceaiului în China, în India şi în Japonia.

În 2737 î.e.n., împăratul chinez, Shen Nong, îşi încălzea apa pentru a-şi potoli

setea. S-a aşezat la umbra unui arbust pentru a se proteja de soare şi a profitat de umbra

unei zile călduroase. Câteva frunze din arbust au cazut în acea apă iar împaratului i-a

plăcut foarte tare gustul noii băuturi. Arbustul bineînteles era un arbore de ceai...

Legenda indiană diferă un pic de verişoara sa chineză. Prinţul Dharma plecase în

China pentru a răspândi religia budistă. Îşi făcuse un jurământ de a nu dormi nouă ani.

Totuşi, dupa trei ani de zile, starea de oboseală şi somnolenţă l-au răpus şi l-au obligat să

işi incalce jurământul. A cules atunci câteva frunze de ceai şi le-a mestecat. Efectul a fost

imediat. Prinţul Dharma s-a trezit brusc şi a reusit să rămână treaz următorii şase ani.

Arbustul era bineînţeles un arbore de ceai.

28

În Japonia, Bodhi-Dharma, a adormit în timpul rugăciunilor sale. Şi-a refulat furia

împotriva sa şi şi-a tăiat pleoapele aruncându-le pe pamant. Trecând prin acelaşi loc peste

caţiva ani, a descoperit că a crescut un arbore în acel loc. Gustând frunzele, a ramas

înmărmurit de efectele lor tonice. Arbustul era bineinteles un arbore de ceai …

În China, consumul de ceai este foarte vechi. S-a dezvoltat sub dinastia Tang

(618-907). Primul tratat despre ceai, Cha Jing, a fost scris în secolul 8 e.n. S-a consumat

sub forma de bucaţi de ceai condensat şi amestecat cu alte ingrediente. Sub dinastia Song

(960-1279), frunzele sunt transformate în pudră, apoi introduse în apa firebinte şi

amestecate cu un accesoriu special din bambus. Abia sub dinastia Ming (1368-1644)

ceaiul şi-a regăsit forma sa actuală. Frunzele sunt uscate şi gata de a fi infuzate în apa

fierbinte.

Ceaiul a intrat fară îndoială în Japonia în secolul 7e.n., mulţumită călugărilor

budişti care aduceau seminţele sau plantele din China. Între timp, dezvoltarea culturilor

de ceai nu s-a facut decat 9 secole mai târziu. În secolul 15 a aparut ceremonia ceaiului.

Englezii introduc ceaiul în India în 1834 şi în Insula Ceylon în 1857.

În secolul 17 se nasc marile companii comerciale europene, companii engleze,

olandeze sau franceze ce dezvoltă comerţul cu Orientul. În primii ani ai secolului 17,

Compania Indiilor Orientale aduce primele loturi de ceai în Amsterdam. În acest fel,

ceaiul ajunge pe tărâm olandez în 1606, apoi în Rusia în 1618, în SUA în 1647 iar  în

1653 în Anglia.

Numarul sortimentelor de ceai verde în întreaga lume se apreciază a fi de cel putin

o mie. Diversitatea aceasta se datorează zonei de cultivare, condiţiilor climatice,

prelucrării şi sortării frunzelor. Dupa ce în urma procesului de prelucrare frunzele

proaspete au devenit ceai verde sau negru, acesta este trecut prin site şi sortat în funcţie

de mărime. Astfel sortimentele de ceai îşi delimitează calităţile, după frunze dacă sunt

întregi, sfărâmate, tăiate.

Ţările cu cele mai mari suprafeţe cultivate cu ceai sunt în ordine descrescătoare:

China, India, Sri Lanka, Indonezia, Kenya, Turcia, Vietnam, Rusia, Japonia...

Principalele producatoare de ceai verde sunt China, Japonia şi mai puţin Taiwanul, India,

Sri Lanka.

29

China acoperă cea mai mare parte a cererii de ceai verde, majoritatea plantaţiilor

de ceai se găsesc în zonele înalte şi în sud. Deosebirile climatice au creat cele mai multe

sortimente de ceai din lume.

Au fost preparate ceaiuri verzi, negre, albe, semifermentate, prăjite, măcinate,

amestecate cu flori sau afumate. Paleta de gusturi se întinde de la amărui specific la

condimentat-afumat şi cuprinde peste o suta de soiuri. Exista soiuri străvechi, verificate,

alături de altele mai tinere, metodele de producţie se schimbă şi cu ele şi gustul ceaiului.

În linii mari, din regiunile nordice mai reci provin ceaiuri mai tari, în schimb din cele

sudice provin soiuri mai fine.

În China se obişnuieşte pe scară largă, ca masa de frunze proaspat culese sa fie

lăsată să fermenteze uşor şi imediat dupa aceea să fie prajită într-o tigaie, ceea ce

întrerupe procesul de fermentaţie şi dă un gust tipic de prăjit. De aceea infuziile de ceai

verde chinezesc au o culoare mai gălbuie şi mai deschisă decat ceaiurile japoneze de un

verde intens, care în general nu fermentează ci sunt trecute prin aburi dupa recoltare.

Metoda de cules imperial, existentă încă în China, se foloseşte numai pentru sortimentele

de o mare valoare, care se recoltează o data pe an şi anume doar mugurele fraged şi prima

frunză, de exemplu ceaiul alb. Enumerăm cateva din sortimentele de ceai chinezesc cu

denumiri pline de fantezie.

Gunpowder

Este ceaiul verde cel mai cunoscut şi mai consumat. Trecute prin abur, frunzele

sale se înfaşoară sub forma unor bile, care prin infuzare în apa fierbinte se desfac foşnind

uşor. Are un gust amarui, este tare şi înviorător, în tările nord africane se consumă în

amestec cu mentă. Soiurile Gunpowder nobile green Pearls sau Temple of Heaven, au o

30

aromă foarte finasi sunt cele mai bune în stare pură. Se pot amesteca cu arome de citrice

ceea ce le transformă în băuturi mixte.

Hysoni

Este probabil primul ceai recoltat, provenind din tufele de ceai salbatic şi are un

gust parfumat.

Tian Mu Qing Ding

Este un sortiment de ceai deosebit, a cărui palete de gusturi se întinde de la

savoarea delicată a florilor la intens condimentat.

Ceai de iasomie

Este pe jumatate fermentat şi amestecat cu flori de iasomie.

Ceai de flori

31

La această specialitate, dupa recoltare, printr-o munca manuală migaloasă,

frunzele se leagă în mănunchiuri mici. Un astfel de mănunchi poate consta din până la

100 de frunze şi se usucă sub forma unor discuri aplatizate, care la prepararea ceaiului se

desfac asemenea unor flori. Ceaiul are denumiri florale: Snowflkes, Silvery Strawberry,

Winter Sweet, Mu Dan. Din el se obţine o infuzie galbuie, cu aromă plăcută, din aceeaşi

floare de ceai se pot prepara mai multe infuzii.

Ceai alb

Este numit şi Pai Mu Tan şi constă din fruze alb-argintii, acoperite de perişori,

este rar si scump. Are o aromă uşor-condimentată, foarte fină şi parfumată, infuzia este

deschisă la culoare până la galben-auriu.

Mao feng

32

Este o specialitate de ceai aleasă, recomandat pentru ocazii deosebite, cu gust

dulceag şi o aromă delicată de flori.

Lung Ching

Este cultivat în sudul Chinei, conţine puţine substanţe tanante şi are gust de flori

şi fructe, uneori dulce, alteori condimentat. Aroma lui delicată l-au facut sa fie preferatul

multor împăraţi. Frunzele lui sunt verzi ca jadul, iar infuzia are o culoare verde-smarald.

Şi Taiwanul produce acest sortiment de ceai, aici avînd un gust mai tare.

Ceaiurile verzi din Japonia au doar un nume descriptiv, prozaic şi sunt colorate

într-un verde intens, deseori au o aromă dulceagă.

33

Sencha

Este un soi de ceai verde foarte răspândit în Japonia, China si Taiwan. Este cel

mai cunoscut sortiment de ceai verde japonez, are o culoare galbuie pana la verde, un

miros placut de iarba proaspătă şi un gust răcoritor de flori, uneori dulceag, alteori

amărui.

Matcha

Este unul din cele mai nobile ceaiuri pulverizate şi se foloseşte pentru cereminia

japoneza tradiţională a ceaiului. Matcha este verde intens, conţine multă teină şi

betacarotină şi are un efect stimulator puternic, cu un gust secundar amar. În restaurantele

japoneze, pulberea aceasta este folosită ocazional şi la prepararea unor şerbeturi

răcoritoare.

34

Genmaicha

În Japonia este foarte popular Genmaicha, un amestec de Sencha, orez prajit şi

fulgi de porumb. El atrage ochiul, are un gust condimentat plăcut, în care se simt toate

cele trei componente şi reprezintă o experienţă gustativă neobişnuită.

Cele mai populare ceaiuri din India sunt Darjeeling şi Assam.

Provincia Assam din nordul Indiei nu este doar cel mai mare teritoriu compact,

plantat cu ceai din lume, dar este cunoscut şi pentru ceaiul sau negru intens condimentat.

Teritoriul este udat de fluviul Brahmaputra, recolta fiind foarte mare. Are culoare galbuie

şi gust intens.

Darjeeling

Este un ceai care provine tot din zona himalayana, de un verde nobil, cu o aromă

plăcută şi o culoare galben deschis, fiind cu siguranţă soiuri de ceai superioare fine şi

aromate.

35

Furnizorii ceainăriei “Vis de iarnă”

Selectarea furnizoriilor de materiale, de produse şi/sau servicii a ceainăriei “Vis

de iarnă” se face riguros luând în considerare abilităţile acestora în concordanţă cu

cerinţele speciale, astfel ca prin ambientul creat cu iz oriental clienţii ceainăriei să se

bucure de un ambient plăcut şi de o calitate ireproşabilă a produselor şi serviciilor.

Meniul existent oferă sortimente variate de ceai, prajituri şi diverse băuturi.

Societatea face aprovizionarea cu produse şi servicii de la furnizorii inclusi în lista

furnizorilor acceptaţi dar şi de la anumite centre comerciale cum ar fi: Carrefoure,

Practiker, Cora.

Nr.

Crt

Materii prime Denumire Furnizor

1. Zahăr Mărgăritar

2. Miere Carrefoure

3. Fructe Carrefoure

4. Băuturi răcoritoare

Coca Cola

S.C. European Drinks

5. Mentă Fares

6. Prăjituri Cofetăria „Piticot”

7. Îngheţată Topgun

8. Biscuiţi ULKER

ULPIO

9.

Ceai

Biagi Service

36

Strauss Group

Romania

Celmar SrL

10 Lapte Zuzu

B.3. Politica de desfacere. Canale de distribuţie

Activitatea firmei se încadrează în categoria alimentaţiei publice. Pentru a putea

face faţă concurenţei dure din acest sector al pietei, firma alocă o mare importanţă

satisfacerii exigentă a clienţilor punând la dispoziţia lor un meniu variat, o calitate

ireproşabilă a produselor comercializate şi a serviciului de servire precum şi asigurarea

unui ambient cât mai plăcut pentru relaxare şi meditaţie.

Segmentul de piată cărora se adresează firma sunt consumatorilor de ceai precum

si celor care doresc să incerce o gamă variată de ceaiuri. Serviciile firmei sunt accesibile

pentru toate clasele sociale.

Clienţii ceainăriei “Vis de iarnă” sunt persoanele fizice cât şi cele juridice.

Firma işi vinde serviciile prin urmatoarele mijloace:

petreceri de sfarşit de an;

lansări;

conferinţe de presă;

zile onomastice.

Promovarea ceainariei “Vis de iarnă” se face prin urmatoarele metode:

Metode Avantaje Dezavantaje Reviste - se pot oferi informaţii

generale despre ceainărie- se pot atrage clienţii prin

punerea la dispoziţie a unor cupoane de reduceri/promovare

- impact redus- dificil de controlat- estimarea efectului

este neprecisă

37

Presa locală - arie de acoperire mare pe Judeţul Braşov

- usor de planificat- capacitate mare de

informare- cheltuieli relativ mici

- acoperire limitată

Radio - uşor de planificat- acumulare rapidă- cheltuieli reduse

- acoperire limitată

Expoziţii/Târgurii

- timp mare diponibil pentru informare

- necesitatea unei planificări atente

- greu de asigurat prezenţa oamenilor

PARTEA A-II-A: Descrierea proiectului de construire a

ceainăriei “Vis de iarnă”

A: Prezentarea proiectului

A.1.Obiectivele proiectului

Obiectivele proiectului ceainăriei sunt:

maximizarea profitului ceainăriei;

creşterea oportunităţilor de angajare pentru tineri;

utilizarea eficientă şi eficace a resursei umane;

cresterea nivelelor de informare şi de cunoştinţe ale oamenilor asupra

beneficiilor de a consuma ceai;

îmbunătăţirea şi sustinerea activităţii specifice serviciilor ale ceainăriilor;

îmbunătăţirea calificării cetăţenilor din Judeţul Braşov pentru a le lărgi

posibilităţile de inserţie pe piata muncii;

A.2.Descierea tehnica a proiectului

Ceainăria “Vis de iarnă” este situată pe strada Trei Brazi din Predeal, Judeţul

Braşov. Este oraşul situat la cea mai mare altitudine din Romania (1.060 m), şi are un

38

trecut plin de istorie. În trecut, acesta a fost localitatea de frontieră cu Imperiul Austro-

Ungar, clădirea postului de grăniceni existând şi astăzi, şi în anul 1916 s-au desfăşurat

lupte grele a primului Razboi Mondial. Prin Predeal trece Drumul Naţional DN1, fiind

cea mai importantă trecătoare între Muntenia şi Transilvania şi de asemeni una din

legăturile dintre Budapesta, capitala Ungariei şi Bucureşti, capitala României.

Ceainăria este clasificată la 4 stele şi dispune de urmatoarele:

bucătărie cu toate utilităţiile necesare;

bar;

spaţiu de primire şi servire a clienţilor;

grup sanitar şi vestiare pentru personal;

birou.

A.3.Managementul proiectului

Administratorul ceainăriei “Vis de iarnă” este:

1. Nume: Mihai Prenume: Laurenţiu

Funcţia: Administrator ceainărie

Studii şi experienţă:

CV Administrator

Studii Calificarea / Funcţia

avuta

Perioada

ASE-Facultatea de

Economie

Economist 2000

Master în Managementul

calităţii, expertize şi

protecţia consumatorului

Economist 2003

Experienţa

Restaurant ”Perla” Administrator 2004-2006

Ceainăria “ S.C. “Vis de

iarnă”. S.R.L”

Administrator 2009

39

A.4. Personal şi instruire

Firma dispune de 9 angajaţi împărţiţi astfel: 2 barmani, 4 ospătari, personal de

serviciu format din 2 persoane cat si o contabilă.

Potrivit art. 18 literele f, g, h, i, al Legii 90 / 1996, republicată, angajatorul este

obligat să asigure şi să controleze prin personalul propriu, cunoaşterea şi aplicarea, de

către toţi angajaţii şi participanţii la procesul de muncă, a măsurilor tehnice, sanitare şi

organizatorice stabilite, precum şi prevederilor legale în domeniul protecţiei muncii, să

asigure materialele necesare educării şi informării angajaţilor, să asigure informarea

fiecărui persoane, anterior angajării în muncă, asupra riscurilor la care aceasta va fi

supusă.

De asemenea, legea impune angajatorului să asigure pe cheltuiala unităţii,

instruirea, testarea şi perfecţionarea profesională a persoanelor cu atribuţii în domeniul

protecţiei muncii. În normele generale de protectie a muncii (N.G.P.M.) sunt stabilite

principiile generale care stau la baza organizarii şi desfăşurarii activităţii de instruire şi

pregătire a angajaţilor în domeniul protecţiei muncii.

Normele stipulează ca pregatirea şi instruirea în domeniul protecţiei muncii sunt

parţi componente ale pregătirii profesionale şi au ca scop însuşirea cunoştinţelor şi

formarea deprinderilor de securitate şi sănătate în muncă.

Pregătirea generală în domeniul protecţiei muncii se realizează în învăţământul

tehnic (preuniversitar şi universitar), iar la nivelul unităţii, prin instructajul de protecţie a

muncii.

Principiile după care se organizează instructajul de protecţia muncii în România

sunt aceleaşi cu cele europene, exprimate în Directiva 89 / 391 / CEE, privind încurajarea

măsurilor de îmbunătăţire a condiţiilor de muncă, transpusă în N.G.P.M.

Firma este de părere că dezvoltarea profesională este un proces continuu care

combină atât experienţa practică cât şi cea teoretică tocmai din acest motiv oferă

personalului său condiţiile şi intruirea optimă pentru dezvoltarea aptitudinilor fiecăruia.

Alegerea personalului se face după experienţa acumulată în serviciile publice şi

după domiciliu fiecăruia astfel transportul personalului să nu aducă pierderi

semnificative. Aspectul îngrijit este de asemeni un criteriu important pentru selectarea

40

personalului, firma nepermiţându-şi să angajeze oameni care lasă de dorit din punct de

vedere al aspectului.

Instruirea personalului se face timp de o luna, ei trecând prin mai multe filtre şi

teste, astfel cei care nu îşi dau silinţa de a acumula cât mai multe cunoştinţe în domeniu

public şi în protecţia muncii pot pica la testul final. Cei care nu iau minim 8 la testul final

nu vor fi aleşi.

Regulamentul de ordine interioara va fi prezentat numai celor care trec testul

final.

A.5. Strategia de marketing

Societatea îşi propune să îşi amortizeze investiţia în 10 ani, prin deschiderea unei

noi ceainării în zona centrală a Braşovului.

În plus conducerea societăţii va adapta meniul la cerinţele variate ce vin din

partea consumatorilor străini. În primă fază s-au ales prajituri şi băuturi specifice

bucătăriilor franţuzeşti şi italieneşti.

În a doua fază societatea se poate baza pe o promovare eficientă în Municipiul

Braşov deoarece aceasta a apelat la o firmă de specialitate din zonă, având informaţii şi

experienţa necesară profitând astfel de promovare în locurile cele mai aglomerate din

Municipiu.

Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua in calcul extinderea

domeniului de activitate şi de asemenea deschiderea unei noi ceainarii în zona Sibiului.

A.6.Graficul estimat al proiectului

Procesul de estimare nu produce rezultate precise cu valoare de certitudine. Ceea

ce interesează atunci cand se face o estimare nu este numai valoarea rezultată, ci şi

gradul de încredere pe care-l putem acorda acesteia, cu alte cuvinte cat de precisă este

estimarea respectivă.

Orice proces de estimare se bazează pe informaţii incomplete sau parţiale.

Nu trebuie înţeles că estimările sunt lipsite de valoare doar pentru ca au o doză de

incertitudine şi se bazează pe informaţii incomplete. Cunoscând aceste lucruri, se poate

41

organiza procesul de estimare în aşa fel încât să reducă incertitudinea şi să obţină

rezultate (estimări) de o calitate acceptabilă.

Estimările proiectului sunt efectuate de experţi/specialişti. Estimarea se bazează

pe experienţa proprie, compararea cu rezultate anterioare (atunci cand este cazul) şi

depinde şi de caracterul experţilor.

Responsabilitatea pentru estimările efectuate cade în seama specialiştilor care le-

au întocmit, respectiv al departamentului, dar răspunderea pentru valoarea globală a

estimării o are managerul de proiect.

Graficul estimat al proiectului se realizează prin urmatoarele etape:

1. Defalcarea activităţilor:

este o cale tipică de abordare a problemei de timp şi cost;

reprezintă o modalitate de reducere a riscului de a omite ceva;

în faza de fundamentare a proiectului nu pot fi prevazute decât:

activităţi generale : proiectare, realizare modele, procurare de

echipamente şi materiale, utilizarea unor

subansamble, testări, asamblare finală,

montaj şi verificări.

lista cu activităţiile preliminare va fi completată şi detaliată ulterior.

Activităţile generale trebuie să ilustreze părţile identificabile şi concrete ale

proiectului, putând astfel uşura munca de estimare şi formând o bază solidă pentru

planificarea proiectului.

Nr. crt.

Activităţi Specialitatea personalului

Departamentul care realizeză

       

       

       

Tabel 6.1. Lista preliminară de activităţi

a. Estimarea timpilor de lucru:

stă la baza determinării timpului de execuţie;

42

permite determinarea costurilor prin cunoaşterea cheltuielilor salariale; se face pentru fiecare activitate din „lista preliminară de activităţi”; se efectuează în om x ore, om x săptămână sau om x lună.

Tabel 6.2. Estimarea timpilor de lucru şi a costurilor salariale

b. Estimarea costurilor

Precizări generale: valorile costurilor pe articole sunt determinate pe baza costurilor la

momentul efectuării calculelor; cheltuielile de personal sunt afectate de coeficienţi care conţin creşteri

salariale preconizate; cheltuielile cu procurarea echipamentelor, a materiilor prime şi

materialelor sunt afectate cu coeficientul de creştere al preţurilor; costul materialelor trebuie să reprezinte costul la poarta întreprinderii,

incluzand cheltuielile de transport, manipulare şi asigurare; capitolul 8 „alocaţii, taxe etc.” sunt introduse şi costurile suplimentare

datorate inflaţiei prognozate, care afectează costul de bază estimat.

Nr. crt. Costuri Valoare

1 Cheltuieli de personal  

43

2 Echipamente  3 Materii prime şi materiale  4 Alte cheltuieli  5 Cost primar (1+2+3+4)  6 Regie  7 Cost de bază estimat (5+6)  8 Alocaţii, taxe  9 Profit  10 Costul (bugetul) estimat al proiectului (7+8+9)  

Tabel 6.3.Costul estimat al proiectului

2.Studiul de piaţă

oferă informaţii ce precizează dacă rezultatul proiectului este cerut;

dacă studiul de piaţă va dovedi necesitatea unei ceainării în zona

Predealului, atunci se va fixa şi numărul de clienţi care va trece pragul

ceainăriei.

3.Studiul de oportunitate

oferă, pe baza elementelor cunoscute, o analiză a „ideii” proiectului

din punct de vedere: tehnic, economic, comercial şi organizatoric.

rolul lui este de a clarifica un număr de aspecte cheie:

asigură selecţia preliminară şi oferă argumente pro sau contra

realizării proiectului;

verifică şi validează principalele ipoteze;

explorează abordările posibile;

sugerează strategia adecvată;

apreciază riscurile;

este facut de o firmă de consultanţă din domeniul serviciilor publice.

Nr. Activitate Data inceput Data sfarsit

1. Amenajarea cladirii Luna 1 Luna 1

2. Achizitionarea si montarea

dotarilor

Luna 1 Luna 1

44

3. Obtinerea acreditarii Luna 2 Luna 2

4. Angajarea si instruirea

personalului

Luna 2 Luna 2

5. Punerea in functiune Luna 2 Luna 2

Asa cum reiese din graficul de executie de mai sus se estimeaza ca implementarea

proiectului va avea o durata de 2 luni.

A.7.Impactul proiectului asupra dezvoltării zonei şi al mediului de afaceri

Proiectul nu are un impact asupra dezvoltării zonei deoarece firma nu are puterea

prin activitatea sa de a dezvolta zona. Zona Predealului este o zonă dezvoltată din punct

de vedere al turismului şi al societăţilor care se încadrează în sfera alimentaţiei publice,

astfel ceainăria intră pe o piaţă deja formată având ca dezavantaj o concurenţă foarte

mare.

Impactul proiectului al mediului de afaceri este una benefică. Ceainăria cotizează

la mediul de afaceri din zona Predealului, ea aducând noi surse de venituri pentru

hotelurile şi restauranturile cât şi pentru primărie şi magazine.

B.Proiectii financiare si indicatorii financiari

B1.Ipoteza de lucru

B.2.Proiecţia contului de profit şi pierdere

Indicatori 2009 2010 2011

Venituri totale din care: 195.000 260.000 340.000

cifra de afaceri 195.000 260.000 340.000

venituri din exploatare din care: 195.000 260.000 340.000

venituri financiare 0 0 0

venituri exceptionale 0 0 0

45

Cheltuieli totale din care: 100.000 130.000 197.000

Cheltuieli pentru exploatare 100.000 130.000 197.000

Costul bunurilor vândute 35.000 43.000 86.500

Impozite/taxe/varsaminte 15.500 25.000 38.000

Cheltuieli cu personalul 13.822 26.322 36.822

Cheltuieli cu amortizarea şi provizioane 35.678 35.678 35.678

Cheltuieli financiare 0 0 0

Cheltuieli extraordinare 0 0 0

Rezultatul exploatarii 95.000 115.000 143.000

Rezultatul financiar 0 0 0

Rezultatul curent al exercitiului 5.000 15.000 54.000

Rezultatul extraordinar 0 0 0

Rezultatul brut al exerciţiului 5.000 15.000 54.000

Impozitul pe profit 950 2.850 10.260

Rezultatul net al exercitiului 4.050 12.150 43.740

B.3.Proiectarea fluxului de numerar

CF= Venit anual – cheltuieli anuale din exploatare

Anul Venit anualCheltuieli

anualeAmortizare

Profit

anualCF anual

1 (2009) 195.000 64.322 35.678 130.678 95.000

2 (2010) 260.000 94.322 35.678 165.678 130.000

3 (2011) 340.000 161.322 35.678 178.678 143.000

B.4.Indicatorii financiari

1. Valoare investiţiei (Vi) = valoarea totală a proiectului fara TVA 121 500 lei2. Venituri din exploatare (Ve) = veniturile realizate din activitatea curentă conform

obiectului de activitate. Se calculează pornind de la fizic (cantităţi de produse,servicii) ţinând cont de preţuri/tarife pe unitatea de măsură diferenţiat pe fiecare obiect de activitate

46

3. Cheltuieli de exploatare (CE) = cheltuieli generate de derularea activităţii curente, sunt chletuieli aferente veniturilor de exploatare

4. Rezultatul din exploatare (Re) = rezultatul din activitatea curentă. Se calculează ca diferenţă între Ve şi Ce – trebuie sa fie minim 10% din Ve.

5. Profitul net (Pn) = rezultatul final al exerciţiului financiar (anual) din care s-a scăzut impozitul pe profit

6. Durata de recuperare a investiţiei (Dr) = indicator ce exprimă durata de recuperare a investiţiei (exprimat în ani). Se calculează Dr = Vi/Pn mediu,Pn mediu este profitul net mediu pe orizontul de prognoză. Dr trebuie sa fie de minimum 7 ani.

7. Rentabilitatea capitalului investit (Re) = Pn /Vi * 100 (%),trebuie să fie minimum 5 %

8. Cheltuieli financiare (Cf) = cheltuieli cu dobânzile la creditele contractate pentru orizontul de timp prognozat.

9. Gradul de acoperire a cheltuielilor financiare (Ga) = modul în care cheltuielile financiare (dobânzi bancare la creditele solicitate ) pot fi acoperite din rezultatul activităţii curente.Ga = Re / Cf – trebuie sa fie supraunitar.

10. Rata indicatorii (Ri) = Total datorii / Total active – trebuie sa fie maximum 60%.11. Rata acoperirii prin fluxul de numerar (RAFN) = Total intrări numerar / (dobânzi

+ plăţi leasing + rambursarea datoriilor) RAFN > 120% (pentru fiecare an de prognoză).

12. Valoarea netă actuala (VNA).

ANUL AN I AN II AN III

Nr.

Crt.Indicator 2009 2010 2011

1 Valoarea investiţiei (Vi)

Val. bunuri achiziţionate + Val.

lucrări=125.880+24.120=

150.000 RON

2 Veniturile din exploatare 195000 260000 340000

3 Cheltuielile din exploatare 100000 145000 197000

4 Rezultatul din exploatare 95000 115000 143000

5 Profitul net 67000 95000 115000

6

Durata de recuperare a

investiţiei

Dr = Vi/Pn mediu < 7 ani

1an,6 luni, 23 zile

7 Rentabilitatea capitalului 5 15 20

47

investit

(Rc = Pn/Vi*100)[%] >

8 Cheltuieli financiare 0 0 0

9Gradul de acoperire a

cheltuielilor financiareNu este cazul

10 Rata îndatorării Nu este cazul

11Rata acoperirii prin fluxul

de numerarNu este cazul

12 Rata de actualizare 9%

13 Valoarea actualizata netă

Bibliografie:

48

1. C. BIŞA ; D. POROJAN„Planul de afaceri”Casa de editură Irecson ; Bucureşti 2002

2. S. BONIFACIU ; I. IORDAN„România, ghid turistic” Editura Garamond ; Bucureşti 1997

3. F. BRAN ; D.MARIN ; T.SIMION„Turismul rural, modelul european”Editura Economică; Bucureşti 1997

4. J .BESSI ; D.GALAI ; L.HILLER ; P. KIENAST „Planul de afaceri – cum să concepi şi cum să redactezi un plan de afaceri” Editura Ştiinţifică şi Tehnică ; Bucureşti 1997

5.6. J.R. MANCUSO

„Ponturi & trucuri în afacerea ta de succes”Editura Nemira ; Bucureşti 1996

7. I. SĂNDULESCU ; I. TOMESCU„Planul de afaceri: instrument indispensabil în activitatea agentului economic”Asociaţia Română de Marketing „AROMAR” ; Bucureşti 1994

8. *** „Ghidul tânărului întreprinzător sau cum să demarez propria afacere” Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii ; Bucureşti 2002

9. *** „Planul de afaceri instrument al propriei afaceri”Guvernul României - Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii; Bucureşti 2002

49