PLANIRANJE, PRIMJENA I KONTROLA MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI Asistent: Miralem Alić, dipl ecc

PLANIRANJE, PRIMJENA I PLANIRANJE, PRIMJENA I KONTROLA MARKETINŠKIH KONTROLA MARKETINŠKIH

AKTIVNOSTIAKTIVNOSTI

Asistent: Miralem Alić, dipl Asistent: Miralem Alić, dipl eccecc

Planiranje

Svrha svakog planiranja, kao civilizacijske tekovine, usmjerena je na donošenje kvalitetnih i racionalnih odluka. Danas se ne postavlja pitanje da li planirati ili ne, već kako planirati?

Planiranje je usmjereno na budućnost, i to tako što u fokusu svojih aktivnosti ima budućnost i efekte sadašnjih odluka.

Ako propustiš da planiraš, ti u stvari planiraš da ne uspiješ.

Sljedeći elementi su veoma bitni u svakom planiranju:

a) Vrijeme: svaki zadatak se mora planirati dovoljno vremena unaprijed.

b) Odgovornost: za svaki planirani zadatak mora se znati osoba odgovorna za njegovo izvršenje.

c) Finansiranje: uzaludno je svako planiranje ukoliko za ostvarenje cilja nemamo dovoljno sredstava.

d) praćenje: mada su odgovornosti za svaki zadatak specifične, moramo stalno pratiti izvršenje, pošto proces ima svoj redoslijed i kontinuitet.

Najznačajniji i prvi nivo planiranja u preduzeću je strateško planiranje. Ovim planiranjem se definišu ciljevi, resursi, aktivnosti i odgovornosti za preduzeće u cjelini i sve njegove dijelove. To je dugoročna i globalna vizija preduzeće, koju treba detaljno razrađivati na nižim nivoima organizacije.

Za razliku od strateškog planiranja za preduzeće kao cjelinu, PLANIRANJE MARKETINGA se uvijek odnosi na određeni proizvod ili liniju proizvoda. To je planiranje kojim se detaljno razrađuju marketing strategija i aktivnosti vezane za marketing miks. Veoma je bitno znati da je strateški plan preduzeća osnova iz koje se izvode planovi marketinga za svaki priozvod ili liniju proizvoda.

Strateško planiranje (definicija)“Suština formalnog strateškog planiranja je sistematsko identificiranje prilika i prijetnji koje leže u budućnosti, koje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima predstavljaju osnovu za bolje donošenje sadašnjih odluka preduzeća u korištenju prilika i izbjegavanju prijetnji”.

“Planiranje znači kreiranje željene budućnosti i identifikacije načina da se ona ostvari”.

“Ako propustiš da planiraš, ti u stvari planiraš da ne uspiješ”.

Nivoi i hijerarhija strateškog planiranja

Rezutlat planiranja su odluke. Postoje tri tipa odluka i to: operativne, taktičke i strateške.

Operativne odluke – alociraju resurse preduzeća na različite aktivnosti i određuje nivoe različitih fizičkih, finansijskih i ljudskih resursa u procesu proizvodnje.

Taktičke odluke – odnose se na razvoj i pribavljenje sirovina i kadrova, organizacija preduzeće, kreiranje i upravljanje kanalima distribucije.

Strateške odluke – cilj je izbor onog miksa proizvoda – tržišta koji će maksimizirati potencijal prinosa na uložena sredstva (povrat na uložena sredstva).

Koraci u strateškom planiranju

Definisanje misije preduzeća

Misija predstavlja “nevidljivu ruku” za mobilizaciju internih resursa i ljudi u organizaciji ka željenom cilju.

Misija ukazuje na osnovna pitanja za posao. Šta je posao? Ko su naši kupci i koje su to osnovne vrijednosti za kupca? Šta će biti naš posao? Kakve su naše strateške vizije?

Ovo su samo neka naizgled jednostavna pitanja na koja uspješne kompanije, kontinuirano, pažljivo i precizno nastoje da odgovore.

Jasan cilj („Postati kompanija poznata po promjeni svjetskog gledanja na japanske proizvode“ – Sonny)

Zajednički neprijatelj („Mi ćemo rasturiti Yamahu“ – Honda)

Uporedni model („Postati Harvard Zapada“ – Univerzitet Stanford)

Interna transformacija („Postati prvi ili drugi na tržištu koje zadovoljavamo i revolucionarizirati kompaniju u smislu da ima snagu velike kompanije spojene sa ciljevima i prilagodljivošću male kompanije“ – General Electric).

Moguće forme iskazivanja misije preduzeća

Definisanje biznisa (posla) preduzeća

Definisanje ciljeva preduzeća

Ciljevi u najopštijem smislu predstavljaju stanja ili rezultat koji se želi postići u budućnosti.

Da bi se realizovala, misija preduzeća se mora transformisati u posebne ciljeve koji se odnose na svaki nivo upravljanja. Svaki menadžer mora imati svoje ciljeve i mora biti odgovoran za njihovo izvršenje.

Preduzeća rijetko imaju jedan cilj. Najčešće je riječ o miksu ciljeva: tržišna pozicija, inovacije, produktivnost, fizičke i finansijske performanse, razvoj kadrova, profitabilnost i finansijska stabilnost.

Definisanje ciljeva preduzeća

Ciljevi u najopštijem smislu predstavljaju stanja ili rezultat koji se želi postići u budućnosti.

“Gdje želimo da stignemo i kuda dalje”? Da bi se realizovala, misija preduzeća se

mora transformisati u posebne ciljeve koji se odnose na svaki nivo upravljanja.

Ciljevi definišu pravac realizacije izjave o misiji i pomažu pri formulisanju strategija, pojedinačnih planova, programa i akcija.

Kreiranje poslovnih strategija - poslovnog portfolia

Nakon definisane vlastite misije i ciljeva, potrebno je pristupiti procesu formulisanja i kreiranja poslovnih strategija kroz jedan veoma kompleksan i analitičan postupak. Riječ je o primjeni različitih instrumenata strateškog planiranja koji se koriste u ocjeni strateških alternativa i sagledavanju vlastite poslovne pozicije na tržištu.

Kreiranje poslovnih strategija - poslovnog portfolia

Ključni intrument u strateškom planiranju je analiza portfolio poslova ili tzv. Portfolio planiranje, koje se u osnovi sastoji od dvije aktivnosti i to:1. analize sadašnje pozicije i tekućeg

portfolia preduzeća(identifikacija SPJ, strateška analiza - sagledavanje pozicije SPJ na tržištu i značaja u generisanju prihoda, utvrđivanje potrošača i izvora novca po SPJ i repozicioniranje SPJ)

2. određivanje strategije rasta kroz nove proizvode ili poslove.

Strateška poslovna jedinica (SPJ)

Prema Kotleru “strateška poslovna jedinica je dio preduzeća koji ima odvojenu vlastitu misiju i ciljeve i koji se mogu nezavisno planirati od ostalih poslova kompanije”.

To znači da SPJ može biti organizacioni dio preduzeća, proizvodna linija unutar organizacionog dijela ili čak proizvod odnosno marka proizvoda.

Matrica Boston Consulting Group (BCG)

Izvori i potrebe za gotovinom

General Electric Portfolio Model

SWOT analiza

W

O

S

T

Koje su to Interne snage preduzeća?

Koje su to Interne slabosti preduzeća?

Kakve mogućnosti za napredak postoje u okruženju preduzeća?

Kakve prijetnjenapretku preduzeća postoje u okruženju?

Interna analiza

Eksterna analiza

Slabosti

Odsustvo određenih snaga može se smatrati slabošću. Na primjer, svaki od navedenih primjera može se smatrati slabošću:

• nepostojanje zaštite patenta• slaba robna marka• loša reputacija kod kupaca• nepovoljna struktura troškova• nemogućnost pristupa najboljim prirodnim resursima• nedostatak pristupa ključnim lancima distribucije

Primjeri:

Snage

Snagu preduzeća čine resursi i kapaciteti kojima raspolaže, a koji se mogu iskoristiti kao osnova za izgradnju komparativne prednosti

• patenti• snažne robne marke• povoljna reputacija kod kupaca• povoljne cijene kao rezultat sopstvenih znanja• ekskluzivan pristup izuzetnim prirodnim resursima• povoljan pristup mrežama distribucije

Primjeri:

Mogućnosti

Analiza okruženja preduzeća može otkriti određene mogućnosti za ostvarivanje profita i proširenje poslovanja. Neki primjeri takvih mogućnosti uključuju:

• neispunjene potrebe kupaca• primjena novih tehnologija• liberalizacija zakona• uklanjanje međunarodnih trgovinskih barijera

Primjeri:

Prijetnje

Promjene u okruženju preduzeća mogu predstavljati i prijetnju. Neki od primjera takvih prijetnji uključuju:

• promjene u preferencijama kupaca • ponuda supstituta na tržištu• novi propisi• uvođenje trgovinskih barijera

Primjeri:

Naredna faza procesa strateškog planiranja preduzeća se odnosi na razvijanje novih poslova. Kao što je konstatovano, jedan od značajnijih nedostataka portfolio planiranja je upravo akcenat na tekućim poslovima koji u razvojnom i dugoročnom smislu ne mogu obezbijediti efikasan i profitabilan rast.

Razvijanje strategija i razvoja preduzeća

Zbog toga rast preduzeća predstavlja imperativni cilj koji se, prema Peteru Druckeru, može postići putem dvije osnovne funkcije i to: „Zbog njegove osnovne funkcije da kreira kupca, svako poslovno preduzeće ima dvije i samo dvije funkcije: marketing i inovacije.“

Ansoffova matrica rasta



Penatracija na tržište – polazi od sadašnjeg tržišta i postojećih kupaca. Rast se postiže kroz penatraciju na tržište koristenjem različitih aktivnosti i instrumenata marketing programa kao što su: otvaranje novih maloprodajnih mjesta, unapređenjima u promociji, cijenama, uslugama itd.

Razvoj tržišta – je strategija rasta preduzeća putem identificiranja i razvoja novih tržišnih segmenata, uz postojeći proizvodni program.


Diverzifikacija – podrazumijeva strategiju rasta preduzeća koja se odnosi na zadovoljavanje potpuno novih potreba sa pokretanjem novih ili kupovinom poslova van postojećeg poslovnog portfolia. Zbog toga donošenje odluke o diverzifikaciji mora biti temeljiti argumentovano, jer u protivnom ukoliko se preduzeće previše i široko diverzificira, postoji opasnost od gubitka čak i postojećih tržišnih pozicija u promarnoj djelatnosti u kojoj je preduzeće fokusirano.

Marketing igra ključnu ulogu u strateškom planiranju preduzeće jer:

1. obezbjeđuje vodeću filozofiju – marketing koncept,

2. obezbjeđuje inpute (identificira tržišne prilike i ocjenjuje potencijal preduzeća) strateškim planerima i

3. unutar pojedinačnih poslovnih jedinica kreira strategije za postizanje ciljeva.

Izvršni direktor Hewlett Packarda, David Packard kaže: „Marketing je suviše važan da bi bio prepušten samo marketing odjeljenju.”

Jack Welch, izvršni direktor General Electrica, kaže da: „Ako ne razmišljate kao potrošač, vi uopšte ne razmišljate”.

Uloga marketinga u strateškom planiranju

Marketing proces podrazumijeva:1. Analiziranje tržišnih mogućnosti

2. Selekcija ciljnih tržišta

3. Razvijanje marketing miksa

4. Upravljanje marketing naporima

Peter Drucker je još 50 – tih godina rekao “da je svrha

svakog posla kreiranje zadovoljnog kupca”.

Marketing proces i njegovi globalni zadaci

Faktori koji utiču na marketing strategiju preduzeća

Gdje smo sada i kako smo došli u sadašnju situaciju? (analiza mikro i makro okruženja).

Makro okruženje – demografsko-ekonomsko, tehničko-fizičko, društveno-kulturno i političko-pravno okruženje.

Mikro okruženje – najčešće je riječ o kupcima, dobavljačima, marketing posrednicima, konkurentima.

Analiza tržišnih mogućnosti i selekcija ciljnih tržišta

Selekcija ciljnih tržišta

Formula – segmentiranje, ciljno tržište i pozicioniranje (SCP) predstavlja suštinu strateškog marketinga

Proces podjele tržišta na različite grupe kupaca na osnovu njihovih potreba, karakteristika ili ponašanja, koje mogu zahtijevati posebne proizvode ili marketing miksove, se naziva segmentiranjem tržišta.

Proces ocjene atraktivnosti svakog tržišnog segmenta i izbor jednog ili više za ulazak na njih, predstavlja predmet izbora ciljnog tržišta.

tržišno pozicioniranje je „osposobljavanje svakog proizvoda da zauzme jasno, različito i poželjno mjesto u svijesti ciljnih potrošača u odnosu na konkurentske proizvode”.

Razvijanje marketing miksa

Marketing miks – predstavlja “zbir kontrolirajućih, taktičkih marketing alata: proizvod, cijena, distribucija i promocija, kojima se koristi preduzeće da bi adekvatno odgovorilo u skladu sa svojim i željama ciljanih tržišta”

Obuhvata četiri instrumenta (4P), čijim se sinergetskim(organizacionim) efektom nastoje zadovoljiti potrebe potrošača na što efikasniji i efektivniji način. Proizvod (Product) Cijena (Price) Promocija (Promotion) Distribucija (Place)

37

Ali, treba imati u vidu da...

Pomenuta 4P reprezentuju stanovište ponuđača i pokazuju njegov fokus poslovanja.

4P treba uvek da budu sučeljena sa 4C, koja reprezentuju stanovište kupaca, po pitanju marketing aktivnosti koje oni percipiraju:

4P 4C

proizvod rješenje (Customer solution)

cijena troškovi (Customer cost)

promocija pogodnost (Convenience)

distribucija komunikacija (Communication)

Proizvod: pomoću proizvoda ponuđač ostvaruje rast i zadovoljenje potrošačke potrebe.Ako se donese adekvatna odluka na području proizvoda, to će omogućiti uspješno kreiranje ostalih elemenata marketing mixa u funkciji zadovoljenje potrošačkih potreba.

Cijena definiše vrijednost koju proizvod/usluga ima za kupca: koliko je potrošač spreman da plati da bi došao u posjed određenog proizvoda ukazuje na to koliko taj proizvod vrijedi za potrošača.

Putem zaračunate cijene preduzeće nastoji da pokrije svoje troškove i ostvari određenu zaradu.

Promocija: je komunikacijska funkcija marketinga. Zadatak promocije je da informiše, uvjerava i podsjeća potrošače da reaguju na ponudu / uslugu proizvoda.

Bez promocije ciljno tržište možda nikada ne bi čulo za proizvode i usluge preduzeća.

Distribucija: pred svakim proizvođačem postavlja se temeljno pitanje kako prodavati svoje proizvode i koje će posrednike koristiti u prodaji.

Upravljanje marketing naporima

Marketing miksom je nužno upravlajti., jer se marketing odluke donose u uslovima neizvjesnosti i rizika. Postoje tri upravljačke funkcije marketinga i to: planiranje, organizovanje i kontrola, a može se reći i: analiziranje, planiranje, impementacija i kontrola.

Preduzeće prvo razvija svoj strateški plan od kojeg imamo marketing i ostale planove tj. planovi proizvoda i marke. Provodeći planove u konkretne akcije, preduzeće provodi proces implementacija. Faza kontrole je usmjerena na mjerenje i ocjenu rezultata marketing aktivnosti.

Upravljanje marketing naporima

Marketing analiza

Marketing analiza predstavlja početnu aktivnost procesa upravljanja marketingom, koja u osnovi pruža inpute svakoj od tri ključne faze ovog procesa. Razvijen je pogodan instrumentarij tkz. SWOT analiza, koja služi za ocjenu prednosti i nedostatka preduzeće, u kontekstu šansi i prijetnji iz okruženja, SWOT je akronim riječi: snaga, slabosti, šanse i prijetnje. Ova analiza pomaže strateškim menadžerima u donošenju odluka vezanih za uspostavljanje balansa između negativnih i pozitivnih trendova iz okruženja sa sposobnostima (nedostacima) preduzeća.

Sadržaj marketing plana Rezultat procesa planiranja je marketing plan koji se

kreira za svaku poslovnu jedinicu, proizvod ili marku proizvoda

Rezime za direktore Sadašnja marketing situacija Analiza prijetnji i prilika Ciljevi i problemi Marketing strategija Programi akcija Budžet Kontrola

Marketing implementacija “Proces koji transformiše marketing planove u akcione

zadatke i koji osigurava da se ti zadaci izvršavaju na način koji obezbjeđuje i kompletira planom zacrtane zadatke”.

Za razliku od marketing plana koji određuje šta je nužno od marketing aktivnosti poduzeti i zašto, marketing implementacija odgovara na pitanja ko, gdje, kada i kako treba da realizuje određene zadatke.

za efikasnu implementaciju marketing programa potrebno imati takođe odgovarajuću strukturu, odgovarajuća znanja i definisane prioritete unutar preduzeća

Bez adekvatne formalne organizacione strukture i razvijenih marketing funkcija (planiranje proizvoda, prodaje, promocije, distibucije i dr.) ne može se očekivati kompetentno izvršenje marketing plana.

Vrlo je bitno kako se efikasno u preduzeću povezuju ljudi, organizaciona struktura, sistem odlučivanja, sistem nagrađivanja i naravno organizaciona kultura.

Pristupi organizacija marketing aktivnosti

Najčešća i najjednostavnija organizaciona struktura marketinga je funkcionalna organizacija. Svaka funkcija – istraživanje tržišta, oglašavanje, novi proizvodi, imaju svog menadžera koji je odgovoran marketing menadžeru. Ovaj oblik je pogodniji za stabilne i male kompanije, koje su često orijentisane na jedan proizvod i jedno tržište.


Preduzeća koja posluju na cijelom domaćem ili se bave međunarodnim biznisom često koriste geografsku (teritorijalnu) organizaciju. Riječ je o organizaciji marketing odjeljenja prema teritorijalnim ciljnim tržištima, gdje se prvenstveno preferiraju različite specifične potrebe potrošača, odnosno tržišnih segmenata.

Preduzeća koja imaju veći broj linija proizvoda, odnosno marki, ako između tih linija postoje veoma velike razlike, kreiraju organizaciju upravljanja prema proizvodima. Organizovanja po SPJ, organizacije za pojedine marke i timsko upravljanje.


Organizacija marketing aktivnosti prena tipu potrošača primjenjuje se u onim slučajevima kada postoje izražene razlike u zahtjevima potrošača i gdje postoje ekonomski opravdani razlozi (značajne kupovine) za to. Mogu se odrediti “rukovodioci posebnih grupa kupaca”.

Preduzeća sa više proizvodnih linija koriste kombinovani model organizacije koji interpolira funkcionalne, geografske, tržišne i proizvodne principe u organizaciji marketing aktivnosti.


Kontrola marketinga

Kontrola marketinga je proces mjerenja i ocjenjivanja rezultata marketing strategija i planova, kao i poduzimanje korektivnih akcija kako bi se obezbijedilo postizanje marketing ciljeva

Tipovi marketing kontrole

Tipovi marketing kontrole (nastavak)

Kad je rješenje tu, problem najednom izgleda tako

jednostavan!Šira perspektiva – koji su vaši ciljevi

Mjerljivi ciljevi koji vam mogu poslužiti kao orijentiri u pogledu ostvarenog uspeha

Problemi i prepreke koje stoje na putu ostvarenja ciljeva vašeg preduzeća

Načini rješavanja problema i otklanjanja prepreka

Šta treba uraditi

Dodijeliti zaduženja

TimskTimskiiradrad

Tržište(postoji li potreba?)

Istraživanje i razvoj(Može li to biti napravljeno?)

Ideja o novom proizvodu

Marketing program

STRATEŠKI MARKETING

ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

Investicioni program

OPERATIVNI MARKETING

Ciljno tržište proizvoda

Prodajni ciljevi

Planiranje proizvodnje

OPERACIJE

Prihod od prodajeTroškovi prodaje

FINANSIJE Ulaganja i operativni troškovi

Bilans stanjaRačun profita

Marketing menadžment ...

Marketing menadžment, kao podsistem ukupnog menadžmenta preduzeća, dobija onoliki značaj koliko marketing ima ulogu u filozofiji privređivanja datog preduzeća.

Je....

Marketing menadžment je fokusiran na efikasno i efektivno upravljanje marketing aktivnošću kao integralnom cjelinom usmjerenom na ostvarivanje osnovnog cilja: zadovoljenje potreba potrošača uz ostvarenje profita; ALI

Marketing menadžment predstavlja upravljenje tražnjom!

Operativni marketing Strateški marketing

Akciono orijentisan Analitički orijetnisan

Postojeće mogućnosti Nove mogućnosti

Ne-proizvodne varijable Proizvodno-tržišne varijable

Stabilno okruženje Dinamično okruženje

Reaktivno ponašanje Proaktivno ponašanje

Dnevni menadžment Menadžment u dužem vremenskom rasponu

Marketing odjeljenje Kros funkcionalna organizacija


Analiza potreba /segmentacija

AtraktivnostKonkurentnost

Ukupna tražnjaPrognoziranje prodaje


Analiza potreba /segmentacija

AtraktivnostKonkurentnost

Ukupna tražnjaPrognoziranje prodaje


Ciljno tržište/segment

Budžet marketing mixa

Ciljevi koji se odnose na tržišno učešće


Ciljno tržište/segment

Budžet marketing mixa

Ciljevi koji se odnose na tržišno učešće

CILJ PRODAJE(obim)

MARKETING PROGRAM(proizvod, distribucija, cijena, oglašavanje, prodajne snage)

CILJEVI – PRIHOD OD PRODAJE

TROŠKOVI MARKETINGA

CILJ - BRUTO PROFIT

Marketing menadžment kao upravljački proces

Rukovođenje

Uticaji na

Planiranje Organizovanje Kontrolu Izvršenje

vodi prema

vodi prema

vodi prema

Aktivnosti marketing menadžmenta Marketing planiranje – usmjeravanje

poslovne aktivnosti prema budućnosti tako da omogući donošenje odluka o ciljevima, politikama, strategijama, programima i planovima usresređenim na marketing aktivnosti;

Organizovanje marketing aktivnosti – faza procesa upravljanja kojom se struktuiraju određene cjeline za racionalno realizovanje pojedinih planova marketinga;

Izvršavanje (implementacija) – često se izdvaja kao posebna faza;

Marketing kontrola – faza u kojoj se dovode u odnos planske i ostvarene marketing aktivnosti.

Planiranje

Planiranje marketing aktivnosti ne otpočinje precizno određenom i oivičenom aktivnošću, niti se tako završava, pa ga zato treba shvatiti kao kontinuiran proces;

U procesu marketing planiranja ističemo tri faze:

(1) analiza situacije sa tendencijama iz prošlosti,

(2) predviđanje šireg okruženja i formulisanje planskih pretpostavki, i

(3) planiranje instrumenata marketinga.

Slika 8: proces strateškog planiranja

OKRUŽENJEKorporativnoKonkurentskoEkonomskoDruštvenoPolitičkoPravno

OKRUŽENJEKorporativnoKonkurentskoEkonomskoDruštvenoPolitičkoPravno

STRATEŠKI PLAN PREDUZEĆA

STRATEŠKI PLAN PREDUZEĆA

Misija preduzeća

Misija preduzeća

Ciljevi preduzeća

Ciljevi preduzeća

Strategija preduzeća

Strategija preduzeća

Portofolio plan preduzeća

Portofolio plan preduzeća

Informacija

Implementacija

Strateško planiranje, implementacija, i proces kontrole

Strateško planiranje, implementacija, i proces kontrole

Mjerenjerezultata

Utvrđivanje odstupanja

Poduzimanjekorektivnih

akcija

ImplementaImplementacijacijaPlanPlaniranjeiranje

Korporativnoplaniranje

Diviziono planiranje

Planiranjeposlova

Planiranjeproizvoda

Organiziranje

Implementacija

KKontrolontrolaa

Strateške komponente

Suština

Ciljevi i zadaci

Alokacija resursa

Korporativna strategija

•Korporativni domen“U kom biznisu trebamo biti?”•Strategija razvoja korporacijeKonglomeratska diverzifikacija (ekspanzija u nevezani biznis)Vertikalna integracijaAkvizicija i politika likvidacije

Opšti korporativni ciljevi izvedeni iz poslovanjaRast prihodaProfitabilnost ROI (Povrat na investicije)Povrat na kapitalDoprinos drugim stakeholderima

•Alokacija između biznisa u korporativnom portfoliju•Alokacija između funkcija koje dijele više poslova (korporativno R&D, MIS)

Poslovna strategija •Poslovni domen“Koji proizvod-tržište treba pokrivati u poslu ili industriji?”•Strategija poslovnog razvoja Koncentrična diverzifikacija (novi proizvodi za postojeće kupce ili novi kupci za postojeće proizvode)•Ograničeni korporativnim ciljevima•Ciljevi usmjereni na proizvod-tržišta u poslovnim jedinicama

Rast prodaje Novi proizvodi/usluge ili rast tržišta Profitabilnost ROI Tok gotovine Snaženje osnove za konkurentsku prednost

•Alokacija među proizvod-tržištima u poslovnim jedinicama•Alokacija među funkcionalnim odjeljenjima unutar poslovne jedinice

Marketing strategija

•Definicija ciljnog tržišta•Dubina i širina linije Politika marke•Plan razvoja usluga-tržišta•Plan širenja i eliminacije linija •Ograničeni korporativnim i poslovnim ciljevima•Ciljevi za svako specifično proizvod (usluga)-tržište

Prodaja Tržišni udio Stopa prinosa Zadovoljstvo kupaca

Alokacija među komponentama marketing plana (elementi marketing mixa) za specifična proizvod-tržišta

Izvori konkurentske prednosti

Izvori sinergije

Prevashodno kroz superiorne korporativne finansijske i ljudske resurse, više korporativnog R&D, bolje organizacione procese ili sinergiju u odnosu na konkurente u cijeloj industriji u kojoj firma djeluje

Dijeljenje resursa, tehnologija ili funkcionalnih sposobnosti među poslovima u firmi

Prevashodno kroz konkurentske strategije; konkurentnost poslovne jedinice u odnosu na konkurente u industriji

Dijeljenje resursa (uključujući favorizirani imidž kod kupaca) ili funkcionalnih kompetencija među proizvod-tržištima u industriji

Prevashodno kroz efektivno pozicioniranje proizvoda; superiornost u jednoj ili više komponenti marketing mixa u odnosu na konkurente na specifičnim proizvod-tržištima

Dijeljenje marketing resursa, kompetencija ili aktivnosti među proizvod-tržištima

Izvor: Walker, Boyd, Larreche “Marketing Strategy” Planning and Implementation, McGraw-Hill International Editions,1999. strana 12

Aktivnosti strateškog planiranja Uloga marketinga

Determinisanje ciljeva i suštine SBU

Procjena okruženja (kupci, ekonomsko, političkoregularni trendovi)Procjena konkurencije (aktualni i potencijalnikonkurenti)Procjena situacije (Input u portfolio analizu,atraktivnost industrije i tržišta, pozicija firme iproizvoda)Ciljevi i zadaci

Strategije

Ključni programski elementiRazvoj proizvod-tržištaKvalitet proizvodaDistribucijaTehnologija

Ljudski resursiRazvoj biznisa

Proizvodni potencijali

Ključna uloga od početka do kraja sa generalnimmenadžerom SBUPrimarni učesnik i najveći korisnik rezultatamjerenjaPrimarni učesnik, koji radi sa funkcionalnimmenadžerima i osobljem za planiranjePrimarni učesnik, koji radi sa planskim osobljem igeneralnim menadžerom

Ključni učesnik sa drugim funkcionalnimmenadžerima, odgovoran i za mjerenje nekolikoindikatora performansiGlavni učesnik u determinisanju SBUkonkurentske strategije, odgovoran za marketingstrategiju i koordinaciju planova sa drugimfunkcionalnim strategijamaMarketing ulogaUloga liderstvaVodeća odgovornost za kvalitetPrimarna odgovornostVarira od važnosti tehnologije za proizvod iliusluguOdgovornost na funkcionalnom nivouKljučna uloga podrške sa strateškim planiranjem iproizvodnjom odgovorna za implementacijuTipično, samo ograničeno uključeni

Izvor: Adaptirano iz govora prezentiranog od strane Stephen G. Harrell (iz General Electric company) u American Marketing Association Educator’s Conference, Chicago, August 5 1980. Gosp. Harrel je trenutno Partner u Megamark Partners konsultantskoj firmi specijaliziranoj u marketingu i razvoju novih proizvoda. Štampano uz dozovu AMA. Preuzeto Walker strana 20

Strateški plan

Misija preduzećaCiljevi preduzećaStrategije preduzećaPortofolio plan preduzeća

Strateški plan

Misija preduzećaCiljevi preduzećaStrategije preduzećaPortofolio plan preduzeća

Marketing plan

Situaciona analizaMarketinški ciljeviIzbor ciljnog tržištaMarketing mixStrategija proizvodaStrategija promocijeStrategija cijenaStrategija distribucije

Marketing plan

Situaciona analizaMarketinški ciljeviIzbor ciljnog tržištaMarketing mixStrategija proizvodaStrategija promocijeStrategija cijenaStrategija distribucije

Implementacija i kontrolaImplementacija i kontrola

Marketing informacioni sistem i

istraživanje marketinga

Marketing informacioni sistem i

istraživanje marketinga

Postići godišnju stopu povrata od investicija najmanje 15 %

Postići godišnju stopu povrata od investicija najmanje 15 %

Tržišna penetracija

Poboljšati poziciju sadašnjeg proizvoda sa postojećim kupcima

Tržišna penetracija

Poboljšati poziciju sadašnjeg proizvoda sa postojećim kupcima

Razvoj tržišta

Pronaći nekoliko novih kupaca za postojeće proizvode

Razvoj tržišta

Pronaći nekoliko novih kupaca za postojeće proizvode

Marketing cilj

Povećati stopu kupovine postojećih kupaca od 10% do kraja godine

Marketing cilj

Povećati stopu kupovine postojećih kupaca od 10% do kraja godine

Marketing cilj

Povećati udio na tržištu od 5% kroz atraktivne nove tržišne segmente za postojeće proizvode do kraja godine

Marketing cilj

Povećati udio na tržištu od 5% kroz atraktivne nove tržišne segmente za postojeće proizvode do kraja godine

Marketing strategije i taktike




Ciljevi preduzeća (ciljevi profitabilnosti)

Ciljevi preduzeća (ciljevi profitabilnosti)

Dvije moguće strategije preduzeća iz matrice ¨proizvod tržište¨

Dvije moguće strategije preduzeća iz matrice ¨proizvod tržište¨

Dva moguća marketing cilja izvedena iz strateškog plana

Dva moguća marketing cilja izvedena iz strateškog plana

Posebne akcije marketing odjeljenja usmjerene na ostvarivanje marketing ciljeva

Posebne akcije marketing odjeljenja usmjerene na ostvarivanje marketing ciljeva

Planiranje marketing strategije Marketing strategija obuhvata tri

elementa: (1) kupce, (2) konkurenciju i (3) interne korporativne mogućnosti.

STRATEŠKI MARKETING OPERATIVNI MARKETING

ANALIZA POTREBA «CILJANJE» POSTOJEĆIH Definisanje referentnih tržišta SEGMENATA

SEGMENTIRANJE TRŽIŠTA MARKETING PLANStrateške poslovne jedinice i segmenti Ciljevi, pozicioniranje, taktike ANALIZA POSLOVNIH MOGUĆNOSTI MARKETING MIXTržišni potencijal i životni ciklus proizvoda Proizvod, cijena, distribucija, promocija ANALIZA KONKURENATA MARKETING BUDŽET Traganje za konkurentskim prednostima DIZAJNIRANJE RAZVOJNE STRATEGIJE IMPLEMENTACIJA I KONTROLA

Proces orijentisan na analizu Proces orijentisan na akciju

Faktori koji determinišu način organizacije Pri organizovanju ili preispitivanju kvaliteta

funkcionisanja postojeće organizacije marketinga treba polaziti od određenih determinirajućih faktora:

Djelatnost kojom se bavi preduzeće, Opsluživo tržište, Asortiman, Namjena ponude, Veličina preduzeća, Ukupne organizaciona karakteristike i

struktura preduzeća, Kadrovski i informacioni resursi.

Marketing kontrola

Marketing kontrola nije jednokratan čin, već kontinuirani proces koji se može dekomponovati na nekoliko faza:

(1) odluka o obuhvatnosti kontrole (2) definisanje (određivanje) ciljeva (3) utvrđivanje mjerila (4) određivanje standarda (5) mjerenje rezultata (6) analiza uzroka (7) korektivna akcija

Komponente marketing revizije

I Okruženje

II Ciljevi

III Strategije

IV Odluke o proizvodu

VI Odluke o distribuciji

V Odluke o cijenama

VII Odluke o promociji

Tržišno vođen ili vodi tržište? Slijeđenje tržišta i kupčevih zahtjeva Prihvatanje tržišne strukture –

intervencija u dijelu matrice Borba za tržišno učešće ili borba za

buduće profite i tržišno učešće na budućim tržištima (Hamel i Prahalad)

Kako mijenjati tržišnu strukturu? destruktivni metod konstruktivni metod ili funkcionalnu modifikaciju.

Uvod

BCG matrica – matrica rasta/učešća General Electric/McKinsey matrica

privlačnosti tržišta/pozicija poslova

Podloge matricama – kriva iskustva i tržišno učešće

SWOT matrica Subjektivnost procjene i interni/eksterni

ocjenjivači

Prednosti građenja tržišnog učešća

Značaj tržišnog udjela

Boston Consulting Grupa Matrica rasta udjelaBoston Consulting Grupa Matrica rasta udjela

20%-20%-18%-18%-16%-16%-14%-14%-12%-12%-10%-10%- 8%-8%- 6%-6%- 4%-4%- 2%-2%- 00S

topa

rast

a tr

žišt

a

3 ?Question marks

? ??

2

1

Cash cow

6

Dogs

8

710x 4x 2x 1.5x 1x 10x 4x 2x 1.5x 1x

Relativno tržišno učešće.5x .4x .3x .2x .1x .5x .4x .3x .2x .1x

Stars

5

4

BCG matrica = Matrica rasta/učešća 1. Optimizirati performanse unutrašnjeg

portfolija biznisa u kome konkuriše 2. Balansirati tok gotovine među tim

poslovima, kreirajući neke proizvode kao izvore finansiranja a druge kao korisnike fondova.

Dinamička matrica rasta – učešća

Tržišna atraktivnost: Portfolio klasifikacije na osnovu konkurentske pozicije

Tržišna atraktivnost: Portfolio klasifikacije na osnovu konkurentske pozicije

TR

ŽIŠ

NA

AT

RA

KT

IVN

OS

TT

RŽ

IŠN

A A

TR

AK

TIV

NO

ST

5.005.00

3.673.67

2.332.33

1.001.00

Nis

ka

Nis

ka

Sre

dnja

Sre

dnja

Vis

oka

Vis

oka

Fleksibilni dijafragme

Pumpe zagorivo

Kvačila

Hidrauličnepumpe

Sklopke

JakeJake Srednje Srednje SlabeSlabePOSLOVNE SNAGEPOSLOVNE SNAGE

1.001.002.332.333.673.675.005.00

InvestInvestiranjeiranje//rastrast SeleSelektivno izvlačenjektivno izvlačenje ŽetvaŽetva//povlačenjepovlačenje

Atraktivnost tržištaSpec.težina Rang Vrijednost

Veličina 0,20 4 0,80

Stopa rasta 0,20 5 1,00

Profitne stope 0,15 4 0,60

Intenzitet konkur. 0,15 2 0,30

Tehnološki zahtj. 0,15 4 0,60

Osjetljivost na inf.

0,05 3 0,15

Energetski zahtj. 0,05 2 0,10

Okolinski uticaj 0,05 3 0,15

Socio-polit-legal. Mora biti prihvatlj 3,70

Poslovna snaga

Spec.težina Rang Vrijedn.

Tržišno učešće 0,10 4 0,40

Rast učešća 0,15 2 0,30

Kvalitet proizvoda 0,10 4 0,40

Reputacija marke 0,10 5 0,50

Distributivna mreža 0,05 4 0,20

Efektivnost promoc. 0,05 3 0,15

Poslovna snaga II3,40

Spec.težina Rang Vrijedn.

Kapacitet proizvod. 0,05 3 0,15

Efikasnost 0,05 2 0,10

Jedinični troškovi 0,15 3 0,45

Ponuda 0,05 5 0,25

R&D performanse 0,10 3 0,30

Menadžerski kadar 0,05 4 0,20

Pro

daja

Pro

daja

10105500Vrijeme (godine)Vrijeme (godine)

Gap strateškog planiranjaGap strateškog planiranja

ŽeljenaprodajaŽeljenaprodaja

Integrativni rast

Intenzivni rast

AktuelniporftolioAktuelniporftolio

Gap Gap StrateškogStrateškogplaniranjaplaniranja

DiverDiverzifikacijski rastzifikacijski rast

Proces poslovno-strateškog planiranjaProces poslovno-strateškog planiranja

Poslovna misija

SWOT analiza (eksterno i interno okruženje)

Formulisanje ciljeva

Formulisanje strategije

Formulisanje programa

Implementacija

Feedback i Kontrola

Matrica mogućnosti/šansi

Vjerovatnoća uspjeha Visoka

Niska

Mogućnosti Kompanija razvija

moćniji sistem osvjetljavanja

...uređaj za mjerenje efikasnosti energije u sistemu osvjetljavanja

... Software za obuku TV personala za rukovanje osvjetljenjem

1 2

3 4

Atraktivnost

Visoka

Niska

Matrica opasnosti

Vjerovatnoća pojavljivan. Visoka

Niska

Opasnosti Konkurent razvija

superioran sistem osvjetljavanja

Produženje ekonomske depresije

Viši troškovi Zakonsko

ograničavanje broja licenci za TV studio

1 2

3 4

Opasnosti

Visoka

Niska

Promjene u poslovnoj praksi I Stara ekonomija

Organizovana prema proizvodnim jedinicama

Fokus na profitabilne transakcije

Prati primarno finansijske rezultate

Fokusirana na dioničare

Nova ekonomija Organizovana prema

segmentima kupaca Fokusirana na

cjeloživotnu vrijednost kupaca

Prati takođe i marketing rezultate

Fokusirana na stakeholdere

Promjene...II

Stara ekonomija II Marketingom se

bavi samo Marketing

Građenje marke kroz oglašavanje

Fokus na akviziranje kupaca

Ne mjeri se zadovoljstvo kupaca

Prevelika obećanja koja se ne ispunjavaju

Nova ekonomija II Svako se bavi

marketingom Građenje marki

kroz performanse Fokus na

zadržavanje kupaca

Mjerenje zadovoljstva kupaca i stope zadržavanja

Manja obećanja ...

Najznačajniji izazovi

Rastuća konkurencija na svim tržištima Najveći nivo cjenovne konkurencije Rastući naglasak na uslugama za kupce Zahtjev za većim kvalitetom proizvoda Visoka stopa inoviranja proizvoda Pojava novih tržišnih segmenata Rastuća moć kanala distribucije Rast državne regulative i evropske

integracije Sve veći troškovi oglašavanja i promocije

Dimenzije efektivnosti marketinga Snažan osjećaj vizije među članovima

menadžerskog tima Snažna orijentacija na kupce na svim

aspektima poslovanja i prepoznavanje značaja kupaca

Spoznaja relativne vrijednosti različitih segmenata i grupa kupaca

Dimenzije efektivnosti...II

Jasni i ambiciozni marketing ciljevi Razumijevanje organizacijske imovine i

kompetencija Shvatanje tržišta Spremnost da se redefiniše tržište i

kreiraju i iskoriste mogućnosti Naglasak na diferenciranju i snažnoj

prodajnoj ponudi

Dimenzije ...III

Fundamentalno razumijevanje strateškog značaja konkurentske prednosti

Inovativno upravljanje svakim od elemenata marketing mixa

Balansiran portfolio proizvoda Naglasak na koordinaciji svih aktivnosti Spoznaja fundamentalnog značaja

implementacije

Marketing odluke

Elementi marketing mixa

Finansijske varijable

Ubrzan obrt proizvoda

Visoke stope

Finansijski ciljevi

Povrat na investicije

Finansijski plan

Poslovna strategija

Marketing plan

Marketing ciljevi

Ciljna tržišta

Efektivno pozicioniranje

Očekivanja kupaca

Performanse proizvoda, dizajn i izbor

Cijene, popusti i vrijednost za novac

Nivo usluga i isporuke

Imidž i reputacija

Upravljanje procesima

Marketing odluke

Elementi marketing mixa

Poslovna strategija

Lijevo vođene i desno vođene organizacije Lijevo vođene ili finansijski vođene

organizacije: Mehanizam planiranja je finansijski plan,

budžet Svi elementi u funkciji ostvarivanja

finansijskih ciljeva Kad prodaja počne da opada slijedi

“rezanje” svih finansiranja, uključujući marketinške

Desno vođene organizacije

Primarni fokus na zadovoljenje kupaca Poslovne odluke vođene su

zadovoljenjem kupaca Tipičan za japanske kompanije

PIMS – Profit impact of marketing strategy Empirijska baza podataka – 450 firmi iz 3000

različitih poslova. Objektivna statistička analiza – multipla

regresija za analizu povezanosti tržišnog učešća i kvaliteta proizvoda sa profitabilnošću.

Istraživanje velikog broja promjenljivih Rangiranje najvažnijih varijabli Traganje za opštim principima tržišta Analiza sličnosti – učešće, kvalitet,

investiranje...

Veza kvaliteta i profita

Investiranje i profitabilnost

Odnos učešća i ROI

Logika osvajanja tržišnog učešća

Veza cijene i kvaliteta

4. Korak: Priprema detaljne ocjene snaga i slabosti: menadžmentaI organizacije, operacija, finansija, marketinga i drugih dijelova

4. Korak: Priprema detaljne ocjene snaga i slabosti: menadžmentaI organizacije, operacija, finansija, marketinga i drugih dijelova

7. Korak: Priprema planova izvođenja 7. Korak: Priprema planova izvođenja

5. Korak: Identificirati strateške izbore organizacije5. Korak: Identificirati strateške izbore organizacije

6. Korak: Strateški izbor 6. Korak: Strateški izbor

3. Korak: Priprema procjena, predviđanja i ocjena budućnosti 3. Korak: Priprema procjena, predviđanja i ocjena budućnosti

2. Korak: Identificiranje i ocjena ekonomskog, socijalnog, političkog, demografskog, proizvodnog i tehnološkog okruženja

2. Korak: Identificiranje i ocjena ekonomskog, socijalnog, političkog, demografskog, proizvodnog i tehnološkog okruženja

1. Korak: Priprema profila preduzeća: tip biznisa, geografski domen, konkurentska situacija, menadžerska kultura

1. Korak: Priprema profila preduzeća: tip biznisa, geografski domen, konkurentska situacija, menadžerska kultura

Documents

PLANIRANJE, PRIMJENA I KONTROLA MARKETINŠKIH AKTIVNOSTI Asistent: Miralem Alić, dipl ecc