PLANIFICATION STRATEGIQUE PLURIANNUELLE - … · PLANIFICATION STRATEGIQUE PLURIANNUELLE Ressources supplémentaires à l’intention des conseillères et conseillers scolaires 2017

PLANIFICATION

STRATEGIQUE

PLURIANNUELLE

Ressources supplémentaires à l’intention des conseillères et conseillers scolaires

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La Fonction publique de l’Ontario s’efforce de faire preuve de leadership quant à l’accessibilité. Notre objectif est de nous assurer que tous les employés du gouvernement de l’Ontario et tous les membres du public que nous servons ont accès à tous les services, produits et installations du gouvernement. Ce document, ou l’information qu’il contient, est offert en formats substituts sur demande. Veuillez nous faire part de toute demande de format substitut en appelant Service Ontario au 1 800 668-9938 (ATS : 1 800 268-7095).

Table des matières

1. Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelle 1

2. Caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficaces 5

3. Sources d’information potentielles pour la collecte de données 7

4. Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les

intervenantes et intervenants 11

5. Cadre d’évaluation des objectifs stratégiques 17

6. Principaux éléments à considérer dans le plan de communication 19

7. Pistes pour mieux comprendre les modèles logiques détaillés 21

8. Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation 27

An equivalent publication is available in English under the title Multi-Year Strategic Planning: Supplementary Resources for School Board Trustees (2017).

Ce document est disponible sur le site Web du ministère de l’Éducation de l’Ontario au www.ontario.ca/education.

http://www.edu.gov.on.ca/

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gement communautaire Réflexion

Équité et inclusion

1re étape

Organisation

2e étape

Collecte d’information

3e étape

Rédaction du PSP 4e étape

Mise en œuvre et suivi du PSP

Rendement et bien-être des élèves

Planification stratégique pluriannuelle

Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires

Ressource supplémentaire 1

Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelleVoici des extraits des deux parties de la Loi sur l’éducation concernant la planification straté-gique pluriannuelle : la partie VI « Conseils » et la partie XI « Agents de supervision ».

Extraits de la Loi sur l’éducation, partie VI « Conseils »

Pouvoirs et fonctions169.1 (1) Le conseil doit :

a) promouvoir le rendement des élèves et leur bien-être;

a.1) promouvoir un climat scolaire positif qui soit inclusif et où tous les élèves se

sentent acceptés, sans égard à la race, à l’ascendance, au lieu d’origine, à la couleur,

à l’origine ethnique, à la citoyenneté, à la croyance, au sexe, à l’orientation sexuelle,

à l’identité sexuelle, à l’expression de l’identité sexuelle, à l’âge, à l’état matrimonial, à

l’état familial ou au handicap;

a.2) promouvoir la prévention de l’intimidation;

b) veiller à la gestion efficace des ressources du conseil;

c) offrir des programmes d’enseignement efficaces et appropriés à ses élèves;

d) élaborer et maintenir des politiques et des structures organisationnelles qui répondent

aux objectifs suivants :

(i) promouvoir les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c),

(ii) encourager les élèves à poursuivre leurs objectifs en matière d’éducation;

e) surveiller et évaluer l’efficacité des politiques élaborées par le conseil en application

de l’alinéa d) du point de vue de la réalisation de ses objectifs ainsi que l’efficience

de la mise en œuvre de ces politiques;

f) élaborer un plan pluriannuel visant à atteindre les objectifs mentionnés aux alinéas a) à c);

g) examiner annuellement le plan visé à l’alinéa f ) avec le directeur de l’éducation du

conseil ou avec l’agent de supervision qui en exerce les fonctions;

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h) surveiller et évaluer le rendement du directeur de l’éducation du conseil, ou de l’agent

de supervision qui en exerce les fonctions, à l’égard de ce qui suit :

(i) l’exercice des fonctions que lui attribuent la présente loi, les politiques ou lignes

directrices établies en vertu de celle-ci ou les règlements, y compris les fonctions

prévues par le plan visé à l’alinéa f ),

(ii) l’exercice des autres fonctions que lui attribue le conseil.

Plan pluriannuel2) Un plan pluriannuel s’applique à trois années scolaires ou plus.

Sondages sur le climat scolaire2.1) Pour s’acquitter des fonctions que lui attribue l’alinéa (1) e) quant à l’efficacité des

politiques qu’il élabore pour promouvoir les objectifs visés aux alinéas (1) a.1) et a.2),

chaque conseil doit effectuer des sondages pour recueillir des renseignements auprès

de ses élèves, des membres de son personnel et des parents et tuteurs de ses élèves, au

moins une fois tous les deux ans, conformément aux politiques et aux lignes directrices

établies en vertu de la disposition 31 du paragraphe 8 (1).

Idem2.2) Lorsqu’il recueille des renseignements en application du paragraphe (2.1), le conseil

ne doit pas recueillir de nom ni de numéro d’identification, de symbole ou d’autre signe

individuel attribué à une personne.

Mesures contenues dans le plan3) Chaque conseil veille à ce que le plan visé à l’alinéa (1) f ) comprenne des mesures

concernant l’affectation de ressources pour l’amélioration des résultats des élèves

qui sont inférieurs aux résultats précisés dans les règlements pris en application de

l’article 11.1.

Communication4) Chaque conseil prend des mesures pour :

a) porter à l’attention des contribuables et des employés du conseil le plan visé à

l’alinéa (1) f );

b) informer les contribuables et les employés du conseil des progrès accomplis dans

la mise en œuvre du plan visé à l’alinéa (1) f ).

Gestion efficace5) Le conseil doit :

a) utiliser efficacement les ressources qui lui sont confiées;

b) utiliser les ressources qui lui sont confiées pour offrir un enseignement efficace

et approprié;

c) gérer les ressources qui lui sont confiées d’une manière propre à maintenir la

confiance du public.

http://www.ontario.ca/fr/lois/loi/90e02#s169p1s2

http://www.ontario.ca/fr/lois/loi/90e02#s169p1s2p1

http://www.ontario.ca/fr/lois/loi/90e02#s169p1s2p2




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Obligations légales relatives à la planification stratégique pluriannuelle

Conduite des membres des conseils scolaires

Obligations des membres des conseils scolaires218.1 Le membre d’un conseil doit :

a) s’acquitter de ses responsabilités de façon à aider le conseil à s’acquitter des

fonctions que lui attribuent la présente loi, les règlements et les lignes directrices

établies en vertu de la présente loi, notamment les fonctions prévues à l’article 169.1;

b) assister et participer aux réunions du conseil, y compris les réunions des comités

du conseil dont il est membre;

c) consulter les parents, les élèves et les contribuables du conseil relativement au

plan pluriannuel visé à l’alinéa 169.1 (1) f );

d) porter à l’attention du conseil les préoccupations des parents, des élèves et des

contribuables du conseil;

e) soutenir la mise en œuvre des résolutions du conseil après leur adoption par ce

dernier;

f ) laisser la gestion quotidienne du conseil à son personnel, par l’intermédiaire du

directeur de l’éducation du conseil;

g) rester axé sur le rendement et le bien-être des élèves;

h) se conformer au code de conduite du conseil.

Fonctions du président du conseil

Fonctions supplémentaires du président218.4 Outre les autres fonctions que lui attribue la loi, le président du conseil exerce les

fonctions suivantes :

a) présider les réunions du conseil;

b) tenir les réunions conformément à la procédure et aux pratiques relatives à la

tenue des réunions du conseil;

c) préparer l’ordre du jour des réunions du conseil, en consultation avec le directeur

de l’éducation ou avec l’agent de supervision qui en exerce les fonctions;

d) veiller à ce que les membres du conseil disposent de l’information requise afin de

débattre en connaissance de cause des points à l’ordre du jour;

e) faire office de porte-parole du conseil auprès du public, à moins que le conseil n’en

décide autrement;

f ) communiquer les décisions du conseil au directeur de l’éducation ou à l’agent de

supervision qui en exerce les fonctions;

g) faire preuve de leadership au sein du conseil afin que celui-ci reste axé sur le plan

pluriannuel élaboré en application de l’article 169.1;

h) faire preuve de leadership au sein du conseil afin que celui-ci reste axé sur sa

mission et sa vision;

i) assumer les autres responsabilités précisées par le conseil.

https://www.ontario.ca/fr/lois/loi/90e02#BK199


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Extrait de la Loi sur l’éducation, partie XI « Agents de supervision »

Rapport du chef de service administratif283 (3) Lors de la première réunion tenue en décembre de chaque année, le chef de

service administratif présente au conseil un rapport, dans la forme approuvée par le

ministre, qui porte sur les mesures et les initiatives qu’il a prises au cours des 12 mois

précédents en vertu du paragraphe (2). Une copie de ce rapport est présentée au

ministre au plus tard le 31 janvier suivant.

Fonctions supplémentaires du directeur de l’éducation283.1 (1) Outre les autres fonctions que lui attribue la présente loi, le directeur de

l’éducation exerce les fonctions suivantes :

a) examiner annuellement avec le conseil le plan pluriannuel élaboré en application

de l’alinéa 169.1 (1) f );

b) veiller à ce que le plan pluriannuel élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f )

établisse les priorités du conseil et précise les mesures et les ressources qui lui

permettront de répondre à ces priorités et de s’acquitter des fonctions que lui

impose la présente loi, en particulier sa responsabilité à l’égard du rendement

des élèves, telle qu’elle est énoncée à l’article 169.1;

c) mettre en œuvre le plan pluriannuel élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f )

et surveiller sa mise en œuvre;

d) faire rapport périodiquement au conseil de la mise en œuvre du plan pluriannuel

élaboré en application de l’alinéa 169.1 (1) f );

e) faire office de secrétaire du conseil;

f ) porter à l’attention du conseil, dès qu’il en prend connaissance, tout acte accompli

ou omission commise par le conseil qui, à son avis, pourrait entraîner ou a entraîné

une contravention à la présente loi ou aux politiques, aux lignes directrices ou aux

règlements pris en application de la présente loi;

g) aviser le sous-ministre du ministère de l’acte ou de l’omission porté à l’attention

du conseil en application de l’alinéa f ) si ce dernier n’y remédie pas de manière

satisfaisante.

Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et

conseillers scolaires



http://www.edu.gov.on.ca/fre/policyfunding/leadership/guide_school_board_trustees_fr.pdf


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Enga



1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficacesÀ la première étape du processus de planification stratégique pluriannuelle,

« Organisation », le comité responsable de la planification stratégique doit revoir les

énoncés de mission, de vision et de valeurs du conseil scolaire. Si le comité décide

qu’un ou plusieurs de leurs énoncés doivent être révisés, il devrait aussi revoir les

caractéristiques des énoncés de mission, de vision et de valeurs efficaces présentées

dans le tableau ci-dessous.

Énoncé de mission Énoncé de vision Énoncé de valeurs

• décrit la raison d’être du conseil scolaire1;

• est concis et mémorable; • répond aux questions

suivantes : – Quelle est l’ultime raison d’être du conseil? Que fait le conseil?

– Pour qui le conseil travaille-t-il?

– Est-ce que notre énoncé de mission met en évidence l’équité?

– Qu’est-ce qui distingue notre conseil des autres?

– À quels problèmes ou besoins le conseil répond-il?

• décrit l’état futur recherché du conseil scolaire;

• est inspirant et ambitieux; • répond aux questions

suivantes : – Que souhaite accomplir notre conseil?

– Quelle est notre vision d’un conseil scolaire inclusif?

– À quoi ressemble le conseil idéal?

– Quel sera le climat d’apprentissage et de travail dans notre conseil?

• établit ce qui compte pour le conseil scolaire;

• est un court résumé des convictions fondamentales du conseil;

• répond aux questions suivantes :

– Quels sont les principes fondamentaux et profonds du conseil?

– Quelles sont les priorités qui influent les décisions du conseil?

– Existe-t-il des priorités particulières au Ministère ou à la communauté qui définissent le conseil?

1. L’énoncé de mission d’un conseil scolaire de l’Ontario devrait refléter le but de l’éducation qui est « … de donner aux élèves la possibilité de réaliser leur potentiel et de devenir des citoyens possédant de solides compétences, connaissances et qualités humaines qui contribueront au bien-être de la société où ils vivent. » (Loi de 2009 sur le rendement des élèves et la gouvernance des conseils scolaires, chap. 25)

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Énoncé de mission Énoncé de vision Énoncé de valeurs

Exemple :

« Préparer les élèves à un monde en mutation en les formant à devenir des apprenantes et apprenants à vie et des citoyennes et citoyens éclairés et responsables, et ce, dans un environnement sûr, inclusif et dynamique. »

Exemple :

« Tous les élèves du conseil scolaire s’épanouiront grâce à des programmes de qualité offerts par un personnel hautement qualifié et attentionné, le tout dans un environnement où l’on tient compte des besoins de chacun. »

Exemple :

« Nous apprécions :

• l’équité; • l’intégrité; • la collaboration; • le respect;• l’apprentissage

enrichissant;• la participation de la

famille. »



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1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Sources d’information potentielles pour la collecte de données La collecte d’information est la deuxième étape de la planification stratégique

pluriannuelle. La collecte de données systématique, un processus aussi appelé « analyse

du milieu », et l’analyse des données permettent de prendre des décisions éclairées

fondées sur des données probantes et sur la situation actuelle du conseil scolaire. Les

deux tableaux suivants présentent des sources d’information potentielles que le comité

responsable de la planification stratégique peut consulter lors des analyses des milieux

interne et externe du conseil scolaire.

Une fois la collecte de données dans les milieux interne et externe terminée, le comité

devrait non seulement examiner toutes les données, mais aussi les organiser par groupes

démographiques, zones géographiques et tendances en rendement et en bien-être des

élèves. Ce processus peut aider à identifier les domaines où les besoins sont les plus grands.

Analyse du milieu interne – Sources d’information potentielles

• Données du Système de gestion de l’information sur les élèves (SGIE) et outils

locaux d’aide à la décision;

• Résultats de l’Instrument de mesure du développement de la petite enfance

(IMDPE), résultats aux tests de l’Office de la qualité et de la responsabilité

en éducation (OQRE), taux d’obtention du diplôme d’études secondaires,

information sur les crédits cumulés et autres indicateurs du rendement des

élèves des cinq dernières années;

• Indicateurs qualitatifs de réussite et de rendement des élèves tels que

l’atteinte d’objectifs sur la conscience de soi et l’apprentissage autonome, la

communication, la collaboration et la littératie;

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• Données sur l’engagement des élèves;

• Données sur les cas d’intimidation, y compris de cyberintimidation;

• Données disponibles grâce aux outils d’interface des conseils scolaires conçus

par le Ministère, soit :

– l’Analyseur de l’effectif des élèves (AEE),

– l’Outil d’analyse des suspensions et des renvois (SUSREN),

– l’Outil pour l’éducation postsecondaire (EPS),

– l’Analyseur d’écoles similaires (AES),

– l’Outil de français langue seconde (outil FLS),

– l’Outil d’analyse longitudinale des données relatives aux cours du secondaire

(outil SLICE);

• Prévisions des effectifs;

• Résultats de sondages auprès des élèves, des parents et du personnel sur

des sujets tels que le climat scolaire, l’inclusion, le bien-être et les données

démographiques;

• Données médicales et relatives aux thérapies (pour les administrations scolaires

en milieu hospitalier);

• Information sur les Subventions pour la participation et l’engagement des

parents (PEP);

• Utilisation de ressources pour les parents telles que Les mathématiques avec

votre enfant, de la maternelle à la 6e année : Guide à l’intention des parents, 2014;

• Données de l’évaluation du personnel et pratiques d’emploi favorisant l’équité

en matière de recrutement, de mentorat et de promotion du personnel et de

planification de la relève;

• Rapports de la mise en œuvre des initiatives et des politiques de

perfectionnement professionnel du personnel;

• Taux de rétention et de retraite du personnel, notamment les tendances

démographiques en ce qui a trait à la rotation du personnel;

• Rapports sur la mise en œuvre des initiatives pour le bien-être du personnel;

• Plans d’utilisation des écoles;

• Rapports des conseils scolaires ainsi que des conseils et comités d’école comme

le comité consultatif de l’éducation autochtone, le comité consultatif pour

l’enfance en difficulté, le comité consultatif de langue française et le comité de

participation des parents (CPP);

• Rapports sur la mise en œuvre de la stratégie, des politiques et des programmes

du conseil scolaire en matière d’équité et d’inclusion;

• Rapports de la Stratégie de développement du leadership au niveau du conseil

scolaire (SDLC);

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http://www.edu.gov.on.ca/fre/literacynumeracy/publications/MinEd_MathematicsK-6_FRE.pdf

http://www.edu.gov.on.ca/fre/literacynumeracy/publications/MinEd_MathematicsK-6_FRE.pdf

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Sources d’information potentielles pour la collecte de données

• Données des ratios de l’effectif par rapport à la capacité;

• Examens opérationnels du ministère de l’Éducation;

• États financiers et plans d’immobilisations;

• Politique et profil préparés pour le recrutement et l’embauche d’une directrice

ou d’un directeur de l’éducation, et résultats des récentes évaluations du travail

de la direction de l’éducation;

• Plan opérationnel annuel de la direction de l’éducation, plans d’amélioration des

conseils scolaires et des écoles, et plans d’enseignement et plans des sections;

• Rapports d’étape sur le plan stratégique pluriannuel (PSP) actuel.

Analyse du milieu externe – Sources d’information potentielles

• Données, études, rapports et publications des différents ordres de

gouvernement – fédéral, provincial et municipal (des sources sont présentées

ci-après);

• Analyses interjuridictionnelles;

• Données de Statistique Canada sur :

– la population et les tendances démographiques,

– les facteurs qui touchent les communautés autochtones,

– les revenus du ménage et les taux d’emploi,

– les niveaux de scolarité, la littératie et la numératie, la disponibilité et

l’utilisation des technologies, la santé et le bien-être, les taux d’incapacité;

• Rapport de la Commission de vérité et réconciliation du Canada (Commission de

vérité et réconciliation du Canada : Appels à l’action);

• Sondages et rapports produits par des partenaires en éducation tels que les

associations de parents, de professionnelles et professionnels, de conseils

scolaires, d’élèves, les collèges et fédérations, et les syndicats;

• Fondations et associations canadiennes et internationales de recherche sur

l’éducation et revues scientifiques;

• Groupes de réflexion et organismes de recherche, comme le Conference Board

du Canada;

• Priorités, directives, recherches et publications du ministère de l’Éducation;

• Examen des pratiques d’autres conseils scolaires de l’Ontario;

• Renseignements et recherches compilés par l’Office des affaires francophones de

l’Ontario et profils socioéconomiques établis par Statistique Canada à la demande

du ministère de l’Éducation (pour les conseils scolaires de langue française);

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http://www.trc.ca/websites/trcinstitution/File/2015/Findings/Calls_to_Action_French.pdf

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• Renseignements du diocèse ou des organismes catholiques locaux (pour les

conseils scolaires catholiques);

• Données des hôpitaux et des centres de traitement (pour les administrations

scolaires en milieu hospitalier);

• Recherche sur les tendances en matière d’effectifs dans les écoles;

• Recherche sur l’offre et l’utilisation des services communautaires de garde

d’enfants et des centres pour la petite enfance et la famille;

• Données des organismes communautaires, en particulier ceux qui viennent en

aide aux élèves marginalisés et aux élèves qui ne reçoivent pas suffisamment de

services, ainsi qu’aux membres de la communauté;

• Données des partenaires communautaires tels que les bureaux de santé

publique et les services de police;

• Données des entreprises locales, des commissions de développement de la

main-d’œuvre, des organismes locaux de services à l’enfance et à la jeunesse et

des instances de planification pour la jeunesse;

• Réussites et difficultés rapportées par les conseils scolaires coïncidents.





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1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenantsLes séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, qui visent

à solliciter activement des commentaires auprès des collectivités du conseil scolaire,

sont une composante importante de la collecte d’information, la deuxième étape de

la planification stratégique pluriannuelle. Des lignes directrices pour ce processus

sont présentées ci-après. Elles sont structurées sous forme de questions que peut se

poser le comité responsable de la planification stratégique avant les séances avec les

intervenantes et intervenants des milieux interne et externe.

Qui inviter à participer?

Il est préférable d’inviter différents groupes d’intervenantes et d’intervenants. Pour

commencer, il est important d’établir ce que les conseillères et conseillers scolaires

doivent savoir; les intervenantes et intervenants qui peuvent fournir les renseignements

et les points de vue nécessaires doivent ensuite être identifiés. Lors des séances

d’engagement collectif, le comité se doit de garder l’esprit ouvert; les intervenantes

et intervenants pourraient leur dire des choses qu’ils ne veulent pas entendre. Voici

quelques suggestions d’intervenantes et intervenants des milieux interne et externe.

Intervenantes et intervenants et partenaires internes• Conseillères et conseillers scolaires;

• Conseillères et conseillers des Premières Nations, responsable de l’éducation autochtone

et conseil consultatif de l’éducation autochtone;

• Élèves conseillères ou conseillers, et conseils d’élèves;

• Surintendantes et surintendants;

• Directions et directions adjointes;

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• Enseignantes et enseignants, et éducatrices et éducateurs de la petite enfance;

• Personnel de soutien;

• Représentantes et représentants syndicaux;

• Conseils d’école et organisations d’élèves (p. ex., alliances gai-hétéro);

• Comités consultatifs du conseil scolaire, notamment le comité de participation des

parents (CPP), le comité consultatif pour l’enfance en difficulté, le comité d’équité,

le comité consultatif de langue française et le comité de vérification.

Intervenantes et intervenants et partenaires externes• Groupes communautaires, par exemple :

– Organisations représentant des élèves et familles marginalisés et sous-représentés,

– Bureaux de santé publique et services de police,

– Organismes de soins pour enfants et hôpitaux (pour les administrations scolaires en

milieu hospitalier),

– Organismes francophones (pour les conseils scolaires de langue française),

– Évêques et personnel des diocèses et paroisses (pour les conseils scolaires catholiques);

• Organismes et communautés autochtones;

• Groupes culturel et religieux;

• Conseils scolaires coïncidents;

• Établissements d’enseignement postsecondaire;

• Fournisseurs de soins de santé communautaires;

• Organismes de services communautaires, notamment des fournisseurs de services

de garde d’enfants et des centres pour la petite enfance et la famille;

• Parents et autres citoyennes ou citoyens;

• Dirigeantes et dirigeants d’entreprises, et employeurs locaux;

• Personnel chargé des traitements et des soins médicaux, et la direction générale et

le personnel des établissements partenaires, si nécessaire (pour les administrations

scolaires en milieu hospitalier);

• Dirigeantes et dirigeants municipaux, notamment les gestionnaires de système de

services locaux de garde d’enfants et de programmes de la petite enfance.

Comment assurer la participation des intervenantes et intervenants?

Les approches utilisées par le comité auprès des divers groupes d’intervenantes et

intervenants doivent être conçues en fonction de chaque groupe. L’approche choisie

dépend de l’information nécessaire et de la façon dont elle sera utilisée. La meilleure

approche permet aux voix plus discrètes de se faire entendre en présence de personnes

ou de groupes qui s’imposent. Le tableau à la page suivante identifie quelques facteurs

à prendre en considération.

1 3

Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants

Tel qu’il a été mentionné dans Planification stratégique pluriannuelle : Guide à l’intention

des conseillères et conseillers scolaires, il peut être très utile de collaborer avec les

intervenantes et intervenants lors de l’élaboration du processus d’engagement collectif.

Peu importe l’approche choisie, il est important qu’elle soit accessible à tous ceux

qui y participent. La Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de

l’Ontario (LAPHO) établit les normes et les exigences en matière de rapports que les

organismes doivent respecter pour s’assurer que les besoins des personnes handicapées

sont satisfaits. Les activités et le matériel doivent être accessibles, et des mesures

d’adaptation doivent être offertes. Sur demande, les mesures d’adaptation doivent être

fournies au mieux des capacités du conseil scolaire. Le site Web du gouvernement de

l’Ontario sur l’accessibilité est une bonne source d’information concernant la conformité

aux normes d’accessibilité. Voici quelques questions à considérer :

• A-t-on demandé aux personnes de quelles adaptations elles ont besoin pour

participer à la séance d’engagement collectif?

• Est-ce que le lieu est accessible pour les personnes à mobilité réduite? Est-ce facile de

s’y rendre en transport en commun?

• Des services de traduction ou d’interprétation en langue des signes seront-ils requis?

Aura-t-on besoin de sous-titrage codé?

• Les présentations et les documents écrits seront-ils accessibles visuellement? Est-ce

que les pratiques exemplaires et les lignes directrices en matière d’accessibilité ont

été suivies?

Les conseils scolaires devraient être prêts à recevoir des commentaires dans divers

formats – en version papier, par téléphone, par courrier électronique et en personne.

Des questionnaires et des cartes de commentaires sont un moyen pratique de recevoir

des rétroactions.

Approches Précisions

Entrevues et discussions

• Peuvent être une bonne approche pour les groupes d’intervenantes et d’intervenants hauts placés ou pour les petits groupes.

• Peuvent être adéquates pour aborder des sujets délicats.• Peuvent favoriser l’ouverture et l’honnêteté dans les échanges.• Peuvent nécessiter beaucoup de temps et de ressources.• La discussion peut dévier des objectifs généraux du PSP vers les

problèmes d’une personne en particulier.

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https://www.ontario.ca/fr/lois/loi/05a11

https://www.ontario.ca/fr/lois/loi/05a11

https://www.ontario.ca/fr/page/accessibilite

https://www.ontario.ca/fr/page/accessibilite

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Approches Précisions

Groupes de discussion

• Peuvent être non officiels (p. ex., lors de visites de sites ou de salles de classe) ou officiels (p. ex., invitations à des personnes ou des groupes précis).

• Peuvent être efficaces pour s’adresser à de grands groupes (p. ex., enfants, élèves, parents, membres de la communauté, enseignantes et enseignants, éducatrices et éducateurs de la petite enfance) et aux groupes marginalisés et sous-représentés.

• Nécessitent une représentation équilibrée de tous les sous-groupes et secteurs de l’ensemble des intervenantes et intervenants.

• Il pourrait aussi être nécessaire d’effectuer un sondage ou d’envoyer un questionnaire pour s’assurer que tous peuvent s’exprimer et que personne n’est laissé de côté.

Ateliers• Permettent non seulement aux participantes et participants de

donner des idées, mais aussi de dégager des thèmes parmi les réponses.

Réunions publiques

• Constituent un processus transparent et ouvert. • Permettent à un grand groupe d’intervenantes et d’intervenants

de partager leurs commentaires et opinions.• Peuvent être difficiles à gérer si les personnes présentes

abordent des sujets ne concernant pas le PSP.

Sondages et questionnaires

• Permettent à un grand groupe de partager ses commentaires et opinions rapidement.

• Peuvent garantir l’uniformité du message transmis aux différents groupes ou peuvent permettre de poser des questions ciblées aux différents groupes.

• Doivent être rédigés en langage clair et simple pour que tous comprennent, y compris les personnes nouvellement arrivées qui ne maîtrisent pas encore très bien le français ou l’anglais et les personnes développant leurs capacités de lecture et d’écriture.

• Peuvent contenir des données qualitatives dont l’analyse peut être difficile et demander beaucoup de temps.

• Doivent respecter les normes d’accessibilité de LAPHO.• Peuvent être considérés comme une méthode impersonnelle

s’il s’agit de la seule méthode utilisée.

Médias sociaux et collecticiels

• Des participantes et participants peuvent trouver cette méthode plus interactive et attrayante.

• Peut exclure les intervenantes et intervenants qui ne sont pas à l’aise avec la technologie.

• Peut s’avérer impossible dans les conseils scolaires où l’accès Internet n’a pas une capacité suffisante.

Quand devrait-on inviter les intervenantes et intervenants à participer?

Lors de l’organisation des activités en personne (p. ex., entrevues, groupes de discussion

et réunions publiques), il faut tenir compte de la disponibilité des gens. Pour s’assurer

d’un maximum de participation, il peut être nécessaire de prévoir plusieurs séances

...suite

1 5

Lignes directrices pour les séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants

à des heures et à des jours différents. Il est aussi possible de profiter des réunions

déjà prévues des groupes d’intervenantes et d’intervenants, comme les réunions

communautaires ou les réunions de comité, pour effectuer une activité.

Combien de temps devrait durer le processus d’engagement collectif?

Selon la taille et la complexité de la population d’élèves du conseil scolaire, une séance

d’engagement collectif peut durer de quelques semaines à plusieurs mois. Le comité

doit en tenir compte lors de la planification des échéanciers.

Le temps nécessaire pour chaque type d’approche varie. Les activités en personne ne

devraient pas durer plus de deux heures. Un sondage ou un questionnaire ne devrait pas

demander plus de 15 minutes; cela dit, les organismes devraient laisser aux participantes

et participants de trois à quatre semaines pour y répondre.

Qui devrait animer les séances d’engagement collectif?

Les intervenantes et intervenants devraient être invités à participer à l’élaboration

du processus d’engagement collectif et à alimenter les discussions. Les membres

du comité de planification stratégique peuvent animer les séances; par contre, les

animateurs doivent aussi être choisis en fonction de leur aisance, de leurs aptitudes

interpersonnelles, de leurs compétences en animation et de leur relation préalable

avec le groupe concerné. Il est également possible de demander à d’autres membres

du conseil scolaire ou à des tiers d’animer les séances, au besoin. Des consultantes

et consultants externes (p. ex., évaluatrices et évaluateurs accrédités, chercheuses et

chercheurs indépendants en éducation, groupes de recherche universitaires) peuvent

donner de précieux conseils pour l’élaboration et l’animation des séances.

Quelles questions devraient être posées aux intervenantes et intervenants?

Lors des séances d’engagement collectif avec les intervenantes et intervenants, le comité

devrait poser des questions ouvertes à propos du conseil scolaire et de son orientation,

telles que :

• Selon vous, quel est le rôle le plus important de notre conseil scolaire aujourd’hui?

• Qu’est-ce qui compte le plus pour vous dans l’éducation publique?

• Si vous étiez candidate ou candidat pour un poste au conseil scolaire, quelles idées

proposeriez-vous?

• Quelle est la meilleure façon de répondre aux besoins de toutes les apprenantes et

de tous les apprenants de nos écoles?

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• Quelle est la meilleure façon de répondre aux besoins des apprenantes et apprenants

du XXIe siècle?

• Comment nous en tirons-nous dans les domaines suivants?

– Rendement des élèves

– Influence positive sur le bien-être des élèves et du personnel

– Inclusion des jeunes et des adultes dans notre conseil scolaire

– Respect des énoncés de mission, de vision et de valeurs

– Soutien de nos élèves et des communautés de parents

– Services et soutien pour aider notre personnel à atteindre ses objectifs

– Gestion des ressources financières et des fonds d’immobilisations

– Gestion des ressources humaines

• Que trouvez-vous important dans notre conseil scolaire et sur quoi devrions-nous

concentrer nos efforts?

• Que pourrait faire le conseil scolaire pour s’améliorer à court terme et à long terme?

• Selon vous, quels seront les plus grands défis que le conseil scolaire devra relever au

cours des cinq prochaines années?

• Comment pouvons-nous travailler avec les familles et les partenaires communautaires?

Autres facteurs importantsEn plus des facteurs présentés précédemment, le comité devrait réfléchir aux

obstacles pouvant nuire à la participation des intervenantes et intervenants. Voici

d’autres questions à considérer :

• Quel est l’historique de la relation entre le groupe d’intervenantes et

d’intervenants et le conseil scolaire? Y a-t-il des problèmes particuliers dont il

faut tenir compte avant les séances d’engagement collectif?

• Serait-il pertinent d’offrir des services de garde d’enfants sur place durant la séance?

• Si un service de rafraîchissement est prévu, a-t-on vérifié si les participantes et

participants ont des restrictions alimentaires?

• Serait-il pertinent de prévoir un espace calme pour la méditation et la réflexion?

• Quels sont les autres obstacles qui pourraient limiter la participation? Comment

pouvons-nous supprimer ces obstacles?





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Enga



1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Cadre d’évaluation des objectifs stratégiquesAu moment de déterminer les objectifs stratégiques, le comité responsable de la planifica-

tion stratégique doit cibler des objectifs qui sont bien définis et réalisables. Les objectifs

doivent être complémentaires et établir une vision unifiée de l’avenir. Le cadre d’évaluation

ci-dessous permet de revoir chaque objectif stratégique selon quatre éléments clés.

Évaluation1er

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objectif3e

objectif4e

objectif5e

objectif

Pertinence :

• Est-ce que l’objectif respecte les exigences législatives relatives au plan pluriannuel?

• Est-ce que l’objectif correspond aux objectifs et aux priorités du Ministère?

• Est-ce que l’objectif cadre avec les énoncés de mission, de vision et de valeurs?

• Est-ce que l’objectif répond aux besoins en matière d’apprentissage et de bien-être des personnes qui ne reçoivent pas suffisamment de services ou des personnes qui ne réalisent pas leur plein potentiel?

• Est-ce que l’objectif convient aux intérêts des intervenantes et intervenants?

• Est-ce que l’objectif s’harmonise aux autres objectifs stratégiques pour former une stratégie cohérente et unifiée?

• Est-ce que l’objectif s’harmonise avec le mandat du conseil scolaire ou de l’administration scolaire (p. ex., les conseils scolaires catholiques, les conseils scolaires de langue française, les administrations scolaires en milieu hospitalier)?

• Est-ce que l’objectif favorisera l’équité et la diminution des écarts de rendement?

• Est-ce que l’objectif permet d’atteindre des objectifs secondaires ou de progresser en ce sens?

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Évaluation1er

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objectif3e

objectif4e

objectif5e

objectif

Investissement :

• L’objectif exige-t-il une quantité considérable de ressources en argent, en personnel et en temps?

• Favorise-t-il les économies et améliore-t-il l’efficacité?

Risque :

• L’objectif compromet-il l’adhésion des intervenantes et intervenants au plan?

• Pose-t-il un risque pour la qualité de l’éducation offerte?

• Est-il compromis par des changements dans les milieux interne ou externe? Si oui, comment pouvons-nous atténuer les risques?

Faisabilité :

• Cet objectif peut-il être atteint au moyen d’initiatives à court terme?

• Est-ce que l’objectif peut être intégré à d’autres efforts d’amélioration du conseil scolaire dans le cadre d’une approche globale?

• Est-ce que l’objectif convient à nos compétences et capacités? Sinon, nous offre-t-il l’occasion de nous améliorer dans d’autres domaines clés?



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Enga



1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Principaux éléments à considérer dans le plan de communicationIl est important de communiquer la version finale et approuvée du PSP à toutes les

intervenantes et tous les intervenants des milieux interne et externe ainsi qu’à la

communauté scolaire élargie, y compris les services à l’enfance, et au public. Toutes les

personnes qui ont directement participé au processus d’élaboration du PSP devraient

recevoir un exemplaire. Un bon lancement du PSP permettra de jeter les bases d’une

mise en œuvre réussie. Les principaux facteurs à prendre en considération lors du

lancement du PSP ainsi que les pratiques exemplaires connexes sont présentés dans

le tableau suivant.

Facteurs à prendre en considération

Pratiques exemplaires

Message clair et uniforme

• Élaborer un message clair sur le but, l’élaboration et le suivi du PSP. Ceci permettra aux élèves, parents, personnes nouvellement arrivées et autres membres de la communauté de se reconnaître dans le plan et les encouragera à y participer.

• Les communications doivent être cohérentes et faire mention des énoncés de mission, de vision et de valeurs ainsi que des priorités stratégiques afin de diffuser un message uniforme quant à la direction du conseil scolaire. Il est également pertinent de parler des objectifs stratégiques et de leurs cibles, et de la fréquence des mises à jour concernant les progrès du plan.

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Facteurs à prendre en considération

Pratiques exemplaires

Partager le PSP avec tous les membres du conseil scolaire et

les partenaires

• Partager le PSP avec tous les membres du conseil scolaire lors de réunions en personne pour qu’elles et ils comprennent bien le plan et pour favoriser son adoption rapide. Une combinaison de communications électroniques et en version papier aidera à tenir le personnel au courant.

• Rencontrer différents groupes du personnel pour clarifier comment le plan orientera leur travail et les processus de planification connexes. Ceci améliorera leur compréhension et leur appui du PSP. Ces groupes peuvent comprendre la direction d’école, le personnel enseignant, les éducatrices et éducateurs de la petite enfance, les gestionnaires, les représentantes et représentants syndicaux, les partenaires en milieu scolaire comme les services de garde d’enfants et les centres pour la petite enfance et la famille.

Approche de communication

multifacette

• Adopter une approche de communication multifacette pour communiquer le PSP et pour accroître sa compréhension, par exemple des présentations et des réunions en personne, des communications électroniques, des communiqués de presse, des résumés écrits et des rapports, des affiches et des enseignes.

Communications officielles et non

officielles continues

• Rappeler l’importance du PSP dans tous les rapports et les documents, et lors des présentations, des réunions et des ateliers.

• Mentionner le PSP dans les billets de blogue du conseil scolaire et dans les bulletins d’information.

• Clairement lier les activités du conseil scolaire avec les objectifs du PSP.



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Enga



1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Pistes pour mieux comprendre les modèles logiques détaillésÀ la 4e étape du processus d’élaboration du PSP, décrite dans Planification stratégique

pluriannuelle : Guide à l’intention des conseillères et conseillers scolaires, il est recommandé

que la direction de l’éducation, en collaboration avec les cadres supérieurs, élabore des

modèles logiques détaillés pour chaque objectif stratégique. Les modèles logiques servent

d’outils visuels et indiquent comment seront utilisées les ressources afin d’atteindre les

objectifs stratégiques désirés. Ils illustrent aussi comment seront mesurées les réussites,

jetant ainsi les bases d’un plan d’action bien conçu et bien mis en œuvre que la direction

de l’éducation peut surveiller et en faire rapport.

Les pages suivantes donnent un aperçu des modèles logiques détaillés et de leur

fonctionnement. Les modèles logiques de haut niveau du PSP que le comité élabore

à la 3e étape ne sont pas expliqués ici; cependant, il est peut être utile pour toutes

les conseillères scolaires et tous les conseillers scolaires de comprendre les modèles

logiques détaillés. Les modèles logiques ont un vocabulaire qui leur est propre; ces

termes sont définis dans le guide à leur tout premier emploi.

Commencer par les résultats

Pour élaborer des modèles logiques, il convient de commencer par la fin. Il faut tout

d’abord définir les résultats souhaités, puis travailler en amont pour planifier comment

les atteindre et les mesurer.

En se concentrant sur les résultats, on s’assure que les conseillères et conseillers scolaires

apportent les changements qui favorisent la réussite. En définissant les résultats

attendus et en suivant les progrès, les conseillères et conseillers scolaires sont mieux à

même de déterminer si l’initiative est efficace ainsi que la pertinence et l’efficience des

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investissements. Les systèmes créés pour assurer le suivi de la mise en œuvre et pour

mesurer les principaux résultats permettront d’améliorer continuellement les initiatives.

Évaluer comment et pourquoi les changements se produisent

Au moment d’élaborer des modèles logiques pour chaque objectif stratégique, la

direction de l’éducation doit penser à la théorie du changement de l’initiative – soit les

hypothèses concernant comment et pourquoi une initiative aura le résultat souhaité.

Dans le graphique ci-dessous, la progression « afin que » illustre comment une approche

par étapes donne lieu à une théorie du changement dans le cadre d’une initiative pour

des écoles saines basée sur l’ajout de légumes au menu de la cafétéria (intrant) afin

d’améliorer le rendement et le bien-être des élèves (résultat à long terme souhaité).

Connaître la différence entre les extrants et les résultats

Au moment d’élaborer des modèles logiques détaillés, la direction de l’éducation doit

faire la distinction entre les extrants et les résultats. Les extrants sont les résultats

mesurables qui confirment que l’initiative a bel et bien eu lieu. Les résultats sont les

changements qui se sont produits à la suite de l’initiative. L’encadré à la page suivante

illustre la différence entre les extrants et les résultats, et suggère des questions que l’on

devrait se poser à des fins d’évaluation.

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Pistes pour mieux com

prendre les modèles logiques détaillés

EXTRANTS

Qu’est-ce qui a été fait?• Nombre de rapports rédigés

• Nombre d’élèves qui ont participé

Est-ce que l’initiative a été faite efficacement?• Coût par élève• Pourcentage de réponses

RÉSULTATS

Quelles ont été les répercussions?• Nombre d’élèves ayant changé

de comportement

• Nombre d’élèves dont la situation s’est améliorée

Est-ce que l’initiative a été efficace?• Pourcentage d’élèves ayant changé

de comportement• Pourcentage d’élèves dont la situation

s’est améliorée

Déterminer quels résultats mesurer et de quelle façon les mesurer

Les indicateurs de rendement sont une composante clé des modèles logiques détaillés.

Ils rendent les progrès (ou l’absence de progrès) visibles. Bien qu’il soit possible d’établir

des façons de mesurer tous les résultats possibles et imaginables d’une initiative, assurer

le suivi des indicateurs et produire des rapports pour chaque résultat peuvent être

des opérations fastidieuses et inefficaces. La direction de l’éducation doit décider quels

résultats doivent être mesurés et analysés. Il est recommandé d’utiliser des indicateurs

de rendement si le travail nécessaire pour faire le suivi des données et produire des

rapports est proportionnel à la valeur des résultats pour la prise de décisions.

Décider de la façon exacte dont sera mesuré le progrès des résultats choisis est aussi

important. Voici quelques éléments dont il faut tenir compte :

• Choisir des indicateurs de rendement qui donneront des résultats pertinents et

fiables sur l’atteinte des résultats.

• S’assurer que les indicateurs de rendement sont faciles à comprendre.

• Choisir des indicateurs de rendement qui sont adaptables, c’est-à-dire capables de

mesurer les différences et les changements au fil du temps.

Définir des indicateurs de rendement et des outils de collecte de données

Comment la direction de l’éducation saura-t-elle s’il y a des progrès? Les

indicateurs de rendement signalent si les résultats ont été atteints. Ils sont les

éléments de comparaison et contribuent à montrer l’efficacité de chaque initiative; en

d’autres termes, ils servent à mesurer si l’initiative a produit les effets escomptés. Pour

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assurer un suivi ciblé et fiable, la direction de l’éducation et les cadres supérieurs doivent

vérifier que chaque énoncé de résultat décrit plusieurs méthodes d’évaluation au moyen

d’indicateurs de rendement bien définis.

Tirer profit des outils de collecte de données déjà utilisés permet d’économiser temps

et ressources. La direction de l’éducation peut par ailleurs décider d’établir de nouveaux

outils et mécanismes pour produire des données, qui peuvent aussi être utilisés dans

le cadre des activités au niveau opérationnel. Il existe déjà des outils fournissant des

données quantitatives, notamment les résultats aux tests de l’Office de la qualité et

de la responsabilité en éducation (OQRE), l’information sur les crédits cumulés et les

taux de réussite. Pour des éléments subjectifs difficilement évaluables liés au suivi du

développement, à l’apprentissage et au bien-être des élèves, des outils de collecte

de données qualitatives, tels que des sondages, des forums en ligne, des groupes de

discussion ou des entrevues, peuvent être élaborés. Consulter les pages 7 et 8 pour des

suggestions d’outils de collecte de données.

Une fois les indicateurs de rendement et les outils de collecte de données élaborés, ils

peuvent être utilisés pour déterminer des données de référence et définir des cibles.

Déterminer des données de référence et définir des cibles

Les données de référence sont le point de départ de l’évaluation. Elles indiquent l’état

actuel de l’objectif et s’appuient sur les indicateurs de rendement et les données

collectées. Idéalement, ce point de départ est déterminé avant la mise en œuvre de

l’initiative. Dans certains cas, il peut simplement s’agir des données d’une période

déterminée (p. ex., 2007-2008) avec lesquelles tous les changements subséquents

peuvent être comparés.

Ayant établi des données de référence, le comité et la direction de l’éducation travaillent

ensemble pour définir des cibles. Les cibles devant être réalisées dans une période de

temps donnée, elles incitent à atteindre les objectifs. Dans le modèle logique du PSP,

créé par le comité à l’étape 3, chaque objectif devrait avoir une ou deux cibles. Dans les

modèles logiques détaillés créés par la direction de l’éducation pour chaque objectif

stratégique à l’étape 4, des initiatives précises auront des cibles précises. Toutes les cibles

doivent être ambitieuses mais atteignables.

Si une initiative atteint sa cible, ou s’avère plus efficace que des initiatives comparables,

il faudra revoir la cible et en fixer une nouvelle qui contribuera à motiver les conseillères

et conseillers scolaires et à favoriser le progrès.

2 5

Pistes pour mieux com

prendre les modèles logiques détaillés

Nommer des responsables et établir des structures de rapport

Il est important que la direction de l’éducation nomme une ou des personnes qui seront

responsables de chaque initiative. Il faut également déterminer la fréquence à laquelle

les progrès associés à chaque initiative seront communiqués à la direction de l’éducation

et aux conseillères et conseillers scolaires et de quelle façon. Une fois ces structures mises

en place, elles facilitent le partage de l’information et assurent le suivi et l’évaluation de

chaque initiative et permettent d’en faire rapport. Cela contribue également à faire en

sorte que toutes les décisions sont fondées sur des données probantes. De plus, il est à

noter que lorsque le comité élabore un modèle logique de haut niveau à la 3e étape, la

structure de rapport devrait être basée sur la fréquence et le type de rapports remis par

la direction de l’éducation. À la 4e étape, la direction de l’éducation élabore un modèle

logique détaillé pour chaque objectif stratégique; les structures de rapport devraient

alors être basées sur la fréquence et le type de rapports remis par les cadres supérieurs.

Évaluer les données

Une fois les indicateurs de rendement et les outils de collecte de données en place,

l’évaluation est plus simple et efficace. Si, d’après les indicateurs, l’initiative n’atteint pas

les résultats escomptés, il peut être judicieux de revoir la théorie du changement de

cette initiative avant de conclure qu’elle n’est pas efficace. Il est possible que la logique

sous-jacente de l’initiative soit mauvaise ou que cette dernière ne soit pas mise en

œuvre comme prévu.

Plus précisément, si les résultats ne correspondent pas aux progrès attendus, il faut se

demander si :

• les bons indicateurs ont été utilisés;

• la théorie du changement est erronée;

• le nombre d’intrants et d’initiatives était suffisant en termes de quantité et d’intensité

pour obtenir les extrants et les résultats souhaités;

• l’initiative a été mise en œuvre selon le plan et si le modèle logique a été respecté;

• d’autres outils de communication, formations du personnel ou intrants sont

nécessaires;

• des circonstances imprévues ont influencé la mise en œuvre et, par conséquent,

les résultats.

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Utiliser la pensée évaluative

L’élaboration de modèles logiques pour la planification stratégique et l’évaluation

n’est qu’une étape : elle permet à la direction de l’éducation de rendre les progrès

visibles. Une fois les indicateurs de rendement en place, les conseillères et conseillers

scolaires devraient se concentrer sur l’amélioration continue en intégrant la pensée

évaluative au cycle annuel. La pensée évaluative consiste à évaluer systématiquement,

intentionnellement et régulièrement les résultats escomptés. La pensée critique quant

à elle met l’accent sur la manière dont les résultats sont obtenus, sur le type de preuves

nécessaires pour orienter les prochaines activités et sur la manière d’améliorer les

prochains résultats.

En ayant recours à l’information sur les indicateurs de rendement, la pensée évaluative

permet d’établir des objectifs et de créer des mécanismes pour la rétroaction, de sorte

que le plan de mise en œuvre puisse être adapté aux résultats. Les cibles et les résultats

sont revus régulièrement pour toujours mettre l’accent sur la qualité et l’amélioration et

pour accroître l’efficacité et l’efficience du PSP.

Autrement dit, la mesure du rendement comprend une surveillance continue; c’est

ainsi que les conseillères et conseillers scolaires peuvent faire le suivi et l’analyse des

indicateurs et des cibles, agir sur les résultats et continuer d’observer tout changement.

L’objectif ultime de ce processus est toujours de favoriser l’amélioration continue en

fonction des faits.

Voici les questions que peuvent se poser les conseillères et conseillers scolaires au

moment d’utiliser les indicateurs de rendement :

• Les résultats ont-ils évolué au fil du temps?

• Si oui, de combien? En bien ou en mal?

• Si rien n’avait été fait, les résultats seraient-ils les mêmes?

• Est-ce que davantage de ressources auraient dû être investies? Si oui, est-ce que de

nouvelles initiatives sont nécessaires?

• Est-on parvenu à des résultats similaires ailleurs (p. ex., dans d’autres provinces ou

territoires, dans des études théoriques)?





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Enga



1re étape

Organisation

2e étape


3e étape







Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation La direction de l’éducation doit présenter aux conseillères et conseillers scolaires les

progrès accomplis vers l’atteinte des priorités et objectifs stratégiques du PSP sur une

base semestrielle ou trimestrielle. Trois modèles de rapports sont fournis dans les pages

suivantes à cette fin. Les modèles contiennent tous les mêmes éléments mais présentés

différemment; le troisième a été rempli à titre d’exemple.

Ces modèles de rapports permettent à la direction de l’éducation :

• de préparer un résumé sur l’état d’avancement de tous les objectifs stratégiques;

• d’expliquer de façon détaillée pourquoi chaque objectif est en voie, ou non,

d’atteindre sa cible;

• d’expliquer les mesures prises par l’administration pour poursuivre sur la bonne voie

ou pour redresser la situation.

Au moment de remplir les modèles, des couleurs ou des icônes peuvent être utilisées

pour représenter l’état d’avancement de chaque objectif stratégique. Voici deux options :

Ombrage aux couleurs des feux de circulation :

Icônes à remplir :

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Modèle de rapport no 1

Notre mission

Notre vision

Nos valeurs

Résumé global du rendement

Priorité stratégique

Objectif stratégique

ÉtatIndicateur(s)

de rendementProchaines étapes

Priorité 1

Objectif 1.1

Objectif 1.2

Objectif 1.3

Priorité 2

Objectif 2.1

Objectif 2.2

Objectif 2.3

Priorité 3

Objectif 3.1

Objectif 3.2

Objectif 3.3

Information supplémentaire sur les objectifs stratégiques

Objectif stratégique

ÉtatExplications sur la réussite

ou la sous-performance

Plan d’action pour poursuivre sur la bonne voie ou pour redresser

la situation

Objectif 1.1

Objectif 1.2

Objectif 1.3

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Modèles de rapports périodiques de la direction de l’éducation


Notre mission

Notre vision

Nos valeurs

Résumé global du rendement

Période de rapport

État général Commentaires

Actuelle

Précédente

Priorité stratégique no 1

Objectif stratégique État Indicateur(s) de rendement Prochaines étapes

Objectif 1.1

Objectif 1.2

Objectif 1.3



Objectif 2.1

Objectif 2.2

Objectif 2.3



Objectif 3.1

Objectif 3.2

Objectif 3.3

Information supplémentaire sur les objectifs stratégiques

Objectif ÉtatExplications sur la réussite

ou la sous-performance

Plan d’action pour poursuivre sur la bonne voie ou pour

redresser la situation

Objectif 1.1

Objectif 1.2

Objectif 1.3

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Veuillez prendre note que le contenu est fourni à titre d’exemple.

Notre missionNous nous engageons à faire en sorte que chaque élève atteigne son plein potentiel, devienne une apprenante ou un apprenant à vie et agisse en citoyenne et citoyen responsable dans sa communauté.

Notre visionNous travaillerons ensemble et avec nos élèves pour maintenir une culture dynamique d’excellence, de réussite pour tous et de responsabilité.

Nos valeurs Collaboration, égalité, respect, responsabilité, ouverture

Résumé global du rendement : État des objectifs

Période de rapport

Action requise À surveiller En voie de réalisation

Note globale

Tendance

Actuelle 2 2 5 À surveiller

Précédente 3 3 3 À surveiller

Priorité stratégique no 1 – Accroître le rendement des élèves

Objectifs stratégiques

Objectif 1.1Améliorer les compétences liées à la littératie et à la numératie des élèves de 3e année.

Objectif 1.2Assurer des résultats équitables à tous les élèves en supprimant les obstacles systémiques qui peuvent nuire à leur rendement.

Objectif 1.3Utiliser la technologie pour améliorer les possibilités d’apprentissage dans les écoles.

Résumé du rendement : État des objectifs

Période de rapport


Note globale

Tendance

Actuelle 2 0 1 À surveiller


3 1


État de chaque objectif

Objectif État

précédentÉtat actuel Tendance Commentaire

1.1 Améliorer les compétences liées à la littératie et à la numératie des élèves de 3e année.

En voie de réalisation


Les résultats aux tests de l’OQRE indiquent une amélioration moyenne de 7 % en numératie pour les élèves de 3e année. C’est 2 % au-dessus de la cible du conseil scolaire de 5 %.

1.2 Assurer des résultats équitables à tous les élèves en supprimant les obstacles systémiques qui peuvent nuire à leur rendement.

Action requise

Action requise

En littératie, les filles continuent de surpasser les garçons par une moyenne de 9 %, au palier élémentaire et secondaire. De plus, il n’y a eu qu’un léger rapprochement (0,5 %) entre les résultats des élèves autochtones et non autochtones.

1.3 Utiliser la technologie pour améliorer les possibilités d’apprentissage dans les écoles.

Action requise

Action requise

Le nouveau laboratoire d’informatique a eu plusieurs défis techniques et un problème avec un coupe-feu.

Priorité stratégique no 2 – Favoriser un environnement d’apprentissage et de travail respectueux et responsable


Objectif 2.1Créer des environnements scolaires positifs qui appuient le développement du caractère des élèves et le sentiment de sécurité dans la salle de classe.

Objectif 2.2 Accroître la satisfaction du personnel et les possibilités de perfectionnement professionnel.

Objectif 2.3 Réduire les conflits et accroître le développement de relations saines entre les élèves.


Période de rapport


Note globale

Tendance

Actuelle 0 1 2En voie de réalisation


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ObjectifÉtat


2.1 Créer des environnements scolaires positifs qui appuient le développement du caractère des élèves et le sentiment de sécurité dans la salle de classe.

Action requise

À surveiller

Les résultats de l’enquête sur le climat dans les écoles montrent une augmentation de 5 % du nombre d’élèves qui se sentent en sécurité à l’école. L’objectif du conseil scolaire est d’atteindre une augmentation de 12 % d’ici les deux prochaines années.

2.2 Accroître la satisfaction du personnel et les possibilités de perfectionnement professionnel. À

surveiller En voie de réalisation

Le service des ressources humaines a introduit avec succès un nouveau processus d’intégration et de formation pour les nouveaux employés. Le nombre de nouveaux employés qui ont déclaré se sentir compétents dans leur rôle à l’intérieur des six premiers mois a augmenté de 13 % par rapport à l’an dernier.

2.3 Réduire les conflits et accroître le développement de relations saines entre les élèves. En voie de

réalisation En voie de réalisation

Le programme « banc des copains » a réussi à réduire le nombre d’incidents durant les récréations de 13 % comparativement à l’an dernier. Des rapports anecdotiques du personnel enseignant indiquent que moins d’élèves jouent seuls et que plus d’élèves de différentes années d’études tissent des liens.

Priorité stratégique no 3 – Utilisation responsable des ressources


Objectif 3.1 Réduire la production de déchets et la consommation d’énergie dans nos écoles.

Objectif 3.2 Utiliser efficacement les ressources financières et les fonds d’immobilisations pour que le conseil scolaire respecte le budget.

Objectif 3.3 S’assurer que notre processus d’examen d’installations est transparent et que la communauté y participe.

3 3



Période de rapport


Note globale

Tendance

Actuelle 0 1 2Sur la

bonne voie



ObjectifÉtat


3.1 Réduire la production de déchets et la consommation d’énergie dans nos écoles.



Les résultats les plus récents de l’enquête sur les déchets effectuée trois fois par an montrent que le poids moyen des ordures par élève par semaine est passé de 25 à 22 kilogrammes.

3.2 Utiliser efficacement les ressources financières et les fonds d’immobilisations pour que le conseil scolaire respecte le budget.

À surveillerEn voie de réalisation

Nos dépenses budgétaires réelles reflètent les dépenses prévues, et le conseil scolaire est dans les limites de son budget trimestriel.

3.3 S’assurer que notre processus d’examen d’installations est transparent et que la communauté y participe.

À surveiller À surveiller

Deux examens d’installations sont en cours. Cependant, la résistance des intervenantes et intervenants et de la communauté à une possible fermeture d’école est élevée.





17-038ISBN 978-1-4868-0233-3 (PDF)

© Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2017

Documents

PLANIFICATION STRATEGIQUE PLURIANNUELLE - … · PLANIFICATION STRATEGIQUE PLURIANNUELLE Ressources supplémentaires à l’intention des conseillères et conseillers scolaires 2017