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Planejamento Estratégico de Comunicação para a Lojas Renner
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS
BIANCA PEDROSO
JULIA WILHELM
MÁRCIO OLIVEIRA
MOACIR SOARES
TELMA LAMBERT
PLANEJAMENTO DE MARKETING – LOJAS RENNER
PRODUTO: CARTÃO RENNER
DISCIPLINA: RELAÇÕES PÚBLICAS E MARKETING
PROFESSORA: DENISE PAGNUSSATT
PORTO ALEGRE
2012
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do Plano de Marketing faz parte do processo de avaliação
da disciplina de Relações Públicas e Marketing, ministrada pela Professora Me.
Denise Pagnussatt. Tal plano tem como objetivo escolher um produto/marca para
fazer a leitura dos instrumentos de comunicação utilizados pela organização e
elaborar um Plano de Marketing. Neste contexto, o grupo escolheu trabalhar com a
Lojas Renner, por ser uma empresa presente no mercado gaúcho e,
constantemente, estar inovando em seu segmento, lançando novos produtos e
tendências.
Para o desenvolvimento do Plano, será necessário analisar o mercado em que
a organização está inserida, identificando seus concorrentes e público-alvo.
Posteriormente, levantaremos os dados referentes aos pontos fracos e fortes, bem
como as oportunidades e ameaças que a Companhia apresenta no seu segmento.
Logo após a leitura do cenário em que a Lojas Renner está inserida, optamos pelo
produto Cartão Lojas Renner, para ser trabalhado no Plano de Marketing. Assim,
estabelecemos um posicionamento para este produto, traçando objetivos e metas
que desejamos com as estratégias escolhidas. Também serão identificados os
gastos monetários que viabilizarão o acontecimento da estratégia, bem como o
cronograma para o desenvolvimento das ações. Neste momento, será importante
deixar claro como serão o controle e a avaliação do Plano de Marketing que será
proposto.
SUMÁRIO
1. ANÁLISE DA EMPRESA..................................................................05
2. ANÁLISE DO MACRO AMBIENTE..................................................08
2.1. Economia......................................................................................08
2.2. Demografia...................................................................................09
2.3. Contexto sociopolítico...................................................................09
2.4. Oportunidades e ameaças............................................................10
3. ANÁLISE DO MERCADO.................................................................10
4. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA......................................................13
4.1. Identificação do grupo estratégico..................................................14
4.2. Principais concorrentes..................................................................15
4.3. Matriz de Posicionamento percebido..............................................15
5. MATRIZ SWOT..................................................................................19
6. OBJETIVOS E METAS.....................................................................21
6.1. Objetivos.......................................................................................21
6.2. Metas............................................................................................21
7. POSICIONAMENTO PRETENDIDO.................................................22
8. MIX DE MARKETING........................................................................23
8.1. Serviços........................................................................................23
8.2. Preço............................................................................................26
8.3. Ponto de Venda............................................................................26
8.4. Comunicação................................................................................26
8.4.1. Propaganda..................................................................................27
8.4.2. Promoção de Venda.....................................................................27
8.4.3. Eventos e Experiências................................................................27
8.4.4. Relações Públicas e Assessoria de
Imprensa..............................28
8.4.5. Marketing Direto...........................................................................29
8.4.6. Vendas Pessoais..........................................................................30
9. ORÇAMENTO ECRONOGRAMA DE MARKETING.......................31
10. CONTROLES DO PLANO DE MARKETING....................................32
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS..............................................................34
12. REFERENCIAS.................................................................................35
ANEXOS.................................................................................................36
1. ANÁLISE DA EMPRESA
A marca Lojas Renner iniciou sua história independente a partir de 1965.
Antes desta data, a marca pertencia ao grupo A. J Renner, indústria fabril instalada
no bairro Navegantes, em Porto Alegre (RS). Sendo membro deste grupo, a Lojas
Renner inaugurou em 1922, na capital gaúcha, seu primeiro ponto de venda para a
comercialização de artigos têxteis. Em 1940, o grupo expandiu o seu mix de
produtos e passou a atuar com loja de departamentos.
Depois que ocorreu a dissociação da empresa do grupo A. J. Renner, em
1965, passaram-se dois anos e a Lojas Renner já havia se transformado em uma
organização de capital aberto. Já no inicio dos anos 90, a marca foi identificada no
formato de lojas de departamentos especializadas em moda.
Na década de 90, houve a implementação da Filosofia de Encantamento,
segundo a qual não basta satisfazer, mas superar as expectativas dos clientes.
Neste mesmo período, a Lojas Renner expandiu seus negócios, abrindo então filiais
nos estados de Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e
Distrito Federal, estabelecendo a sua imagem de loja com mercadorias de qualidade
a preços competitivos. Em 1998, a marca já possuía 21 unidades no Brasil.
Em dezembro de 1998, a J. C. Penney Brazil, Inc. subsidiária de uma das
maiores redes de lojas de departamentos dos EUA, adquiriu o controle acionário da
Companhia. Assim, a Renner obteve alguns benefícios operacionais, tais como o
acesso a novos fornecedores, novas tecnologias e melhoria nos controles internos.
Isso contribuiu para um crescimento substancial da Companhia a partir de dezembro
de 1998.
Atualmente, com 47 anos de história, a Lojas Renner S.A. possui 170 lojas,
contemplando quase todos os estados do Brasil. Durante esse período, marcado
pelo pioneirismo e pela expansão orgânica – isto é, através da abertura de lojas -, a
empresa se consolidou como a segunda maior de lojas de departamentos de
vestuário do Brasil. Em 2005, a empresa se tornou a primeira Corporation brasileira
a estar listada no chamado Novo Mercado, com 100% de suas ações negociadas
em Bolsa de Valores.
A organização tem uma cultura corporativa sólida e uma gestão voltada para
o encantamento, que busca superar as expectativas dos clientes. Para isso, em
1996, criou o “Encantômetro”, um painel eletrônico localizado na saída de cada loja,
que visa a monitorar a qualidade do atendimento oferecido pelos colaboradores, a
percepção e o grau de encantamento do cliente.
A Companhia foi pioneira em implantar no país, em 2002, o conceito de
Estilos de Vida no desenvolvimento de suas coleções e na organização de suas
lojas. A exposição das roupas, calçados e acessórios é orientadas pelas marcas
próprias, que refletem diferentes atitudes, interesses e personalidades, e facilitam a
escolha dos clientes. Atualmente, as marcas comercializadas para o estilo feminino
são Blue Steel, Cortelle, Marfinno, Just Be e Request. Já para o seu público
masculino, Blue Steel, Marfinno, Request e Preston Field. Vale lembrar também que
a Lojas Renner S.A. comercializa roupas infantis, acessórios, perfumes e
cosméticos, calçados, moda íntima e relógios, atendendo sempre todos os estilos.
Em 2006, a empresa inovou e entrou no mercado de produtos financeiros.
Através do seu cartão próprio, ou Private Label, oferece a seus clientes o
financiamento de suas compras, a contratação de empréstimos, seguros
massificados e título de capitalização. Como instrumento de fidelização, o Cartão
Renner possui uma base de 19 milhões de clientes no Brasil, sendo xxx ativos. Além
disso, seguindo sua trajetória de pioneirismo, tornou-se a primeira Companhia não-
financeira no mundo a emitir cartões de crédito bandeirados, sob as bandeiras
MasterCard e Visa.
Tratando-se de questões norteadoras da organização, a Lojas Renner
apresenta como sua missão “ser a maior e melhor loja de departamentos das
Américas para o segmento médio/alto dos consumidores com diferentes estilos,
sempre com moda, qualidade, preços competitivos e excelência nos serviços
prestados. Encantando e inovando.” Os seus valores empresariais são:
Encantar: “É a nossa realização: colocamo-nos no lugar de nossos clientes,
fazendo por eles tudo aquilo que gostaríamos que fizessem por nós. Devemos
entender seus desejos e necessidades, exceder suas expectativas e, assim,
encantá-los. Não somos meros colaboradores, somos encantadores de clientes.
Não temos SAC, pois cada um de nós é um SAC: surgiu um problema, resolva-o
imediatamente”.
Nosso Jeito: Somos uma empresa alegre, inovadora, ética, austera, de
portas abertas e onde a comunicação é fácil e transparente. Fazemos as coisas de
forma simples e ágil, com muita energia e paixão. Nosso negócio é movido por
persistência, criatividade, otimismo e muita proximidade com o mercado: temos que
tirar o bumbum da cadeira.
Gente: Contratamos, desenvolvemos e mantemos as melhores pessoas, que
gostam de gente, que têm paixão pelo que fazem e brilho nos olhos. Trabalhamos
em equipe, e nossas pessoas têm autoridade e responsabilidade para tomar
decisões. Proporcionamos a mesma escada para que todos os colaboradores
possam subir na velocidade dos seus talentos, esforços e resultados.
Donos do Negócio: Pensamos e agimos como donos de nossas unidades de
negócio, sendo recompensados como tais. Temos senso de urgência, atitude e
agressividade na busca das melhores práticas, garimpando todas as oportunidades
que aparecem no mercado. Tomamos decisões, correndo riscos com
responsabilidade; aceitamos os erros que resultam em aprendizado, sem buscar
culpados, mas causas que devam ser corrigidas. Somos responsáveis pela
perpetuação da Renner, principalmente através de atitudes e exemplos: o exemplo
vale mais que mil palavras.
Obstinação por Resultados Excepcionais: “somos responsáveis por gerar
resultados e não apenas boas ideias. São eles que garantem nossos investimentos,
dão retorno aos acionistas, proporcionam nossa remuneração e viabilizam nosso
crescimento e continuidade a longo prazo.
Qualidade: Desenvolvemos e implantamos padrões de excelência em tudo o
que fazemos, já que tudo o que fazemos pode ser melhorado. Nossos produtos e
serviços têm os mais altos níveis de qualidade: isso está em nosso DNA.
A Lojas Renner, em seu Código de Ética e Conduta, aponta o pacto com o
público com a orientação ética e a gestão sustentável do seu negócio. A marca
acredita no impacto das suas ações serem o equilíbrio, indissociável e integrado,
entre os setores econômicos, ambientais e sociais junto a todos os seus públicos de
interesse. Este código é referencia para a orientação de conduta profissional, interna
e externa, de todos os funcionários da empresa.
O Código de Ética e Conduta é feito através dos Fundamentos Coorporativos
e por normas que orientam a organização, sendo eles a perspectiva da
responsabilidade social da empresa e o relacionamento entre organização e seus
públicos. Todos os colaborados seguindo este código, faz com que a empresa se
fortaleça e se sustente como uma organização socialmente responsável.
Para que os seus públicos de interesse tenham a visualização da forma com
que a organização está levando o seu negócio, a Lojas Renner disponibiliza no seu
site as ações de responsabilidade social, seu relatório de sustentabilidade que é feito
anualmente e divulga o Instituto Lojas Renner, que é uma Organização da
Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP - que busca a inserção da mulher no
mercado de trabalho, por meio do investimento em projetos de geração de trabalho e
renda.
2. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE
2.1. Economia
Pode-se dizer que o Brasil encerrou 2011 com previsões de crescimento para o
ano de 2012. Se no ano passado, as previsões eram de uma desaceleração
moderada, para este ano, os prognósticos são bastante animadores. Estas ideias
foram defendidas por Maurício Molan, economista chefe do Banco Santander. Ele
também é da opinião que o cenário internacional passa por um grande risco e o
grande trabalho do Governo Federal é de evitar que reflexos da crise que tem
assolado a Europa atinjam o Brasil. Outro dado econômico bastante relevante é o
fato de que em 2012, o Brasil ultrapassou a Grã-Bretanha no cenário mundial,
tornando-se a sexta maior economia do planeta, atrás de EUA, China, Japão,
Alemanha e França. Para o ex-conselheiro de economia do governo britânico, tal
crescimento e o desbanque da Grã-Bretanha pode ser justificado pela grande
variedade de recursos naturais que o Brasil possui, tais como ouro, prata, petróleo e
os minerais da Amazônia.
2.2. Demografia
Constatou-se no censo realizado em 2010 pelo IBGE que a população
brasileira era formada por 190.732.694 pessoas. O Rio Grande do Sul, em relação
ao censo de 2000, teve um crescimento populacional de cerca de 5%. Sua
população saltou de 10.187.798 para 10.695.532 habitantes, o menor crescimento
de todo o Brasil. Entre as capitais, Porto Alegre seguiu a tendência do Estado e
também foi verificado o menor índice de crescimento: de 1.360.590, passou para
1.409.939 habitantes. Outro fator para o qual deve-se prestar atenção é que o Brasil
se tornou um país ainda mais urbano; em 2000, eram 81,25% da população vivendo
em grandes cidades. Em 2010, este percentual aumentou para 84,35%.
2.3. Contexto sociopolítico
A realidade social brasileira também sofreu algumas modificações. Entre 2002
e 2010, a pobreza no Brasil diminuiu cerca de 50%, segundo pesquisa da Fundação
Getúlio Vargas (FGV), cujo critério para a definição de pobreza era renda per capita
abaixo de R$ 151. Neste contexto, o governo da presidente Dilma Rousseff adotou
como lema institucional Brasil: país rico é país sem pobreza. A principal promessa
de Dilma enquanto candidata foi a erradicação da pobreza no Brasil. Em 2011,
primeiro ano de seu governo, o Relatório de Desenvolvimento Humano, divulgado
pelas Nações Unidas através de seu Programa de Desenvolvimento (PNUD)
colocou o Brasil na 84ª posição em uma pesquisa feita com 187 países. O IDH
(Índice de Desenvolvimento Humano) do país foi de 0,718 numa escala de 0 a 1. Na
pesquisa de 2010, em que foram considerados 169 países, o Brasil ocupou a 73ª
posição, mas se considerado o número de países em que a pesquisa foi feita em
2011, o país ocuparia a 85ª posição. Ou seja, o país melhorou em matéria de
desenvolvimento humano.
2.4. Oportunidades e ameaças
Considerando a Lojas Renner como parte integrante deste contexto, a
organização pode enxergar grandes oportunidades de crescimento, pois o aumento
de renda e o acesso mais fácil ao crédito influenciam o consumo. A grande ameaça
é que a concorrência também está inserida neste contexto, o que pode motivar a
conquista de eventuais novos clientes. No entanto, isto vai depender muito das
estratégias que forem utilizadas no sentido de persuadir os públicos.
3. ANÁLISE DO MERCADO
Atualmente no Brasil, o setor de confecções vem sido invadido pelo mercado
de produtos chineses. Alguns países como a Argentina têm tomado medidas
protecionistas para reduzir a inserção de produtos que detonarão com a indústria
têxtil. De acordo com a ABIT (Associação Brasileira de Indústria Têxtil) o déficit é o
retrato de uma crise que atinge o setor têxtil desde janeiro de 2005. De um lado, as
indústrias são pressionadas pelos produtos asiáticos e, de outro, são travadas pela
elevada carga tributária brasileira. Empresários do segmento calculam que o valor
final do produto têxtil brasileiro tem 60% de impostos, percentual que é de 27% nos
produtos asiáticos. 'Se a situação não mudar, prevemos a demissão de pelo menos
280 mil trabalhadores até o final deste ano'.
A maioria dos produtos asiáticos possui qualidade péssima, mas com preço
extremamente baixo. Se a Lojas Renner começar a vender estes produtos poderão
ter em curto prazo uma elevação do fluxo de vendas e de clientes, mas em médio
prazo esses numero podem inverter-se proporcionalmente de forma negativa, pois
haverá reclamações e questionamentos sobre a qualidade dos produtos vendidos.
Teremos como forma amostral o quadro abaixo que ilustrará o a segmentação
de mercado que se deseja atingir com a reformulação dos atributos do cartão das
Lojas Renner:
Nova perspectiva (Kotler, 2010)
Nessa perspectiva, a Lojas Renner deverá inovar no design dos produtos para
buscar um diferencial, como está fazendo a C&A, um de seus maiores concorrentes.
O cartão Lojas Renner deverá sofrer alterações na sua “atratividade”, deve
convencer o consumidor a utilizá-lo, pois possuem características de constantes
mudanças e as organizações deste segmento, demonstram-se estar atentos a isso,
conforme veremos na análise de concorrentes. Portanto, a Lojas Renner deverá
apresentar um novo conceito de cartão aos seus consumidores.
Tratando-se de consumidor, precisamos estar atentos ao que este procura em
relação a parcelamento de compras e as vantagens que ganham em utilizar o cartão
da própria loja. Neste sentido temos os papéis de compra, o processo que é
estabelecido para o consumidor chegar a utilizar o cartão das Lojas Renner.
4.1 Demanda
A Lojas Renner possui aproximadamente 100 mil clientes, residentes em Porto
Alegre e região metropolitana, que possuem cartão Renner e realizam compra
recorrente. Como valor médio de compra recorrente por mês tem-se 180 reais. Ou
seja, a demanda atual é de 18.000.000 reais:
Clientes que possuem Cartão Renner e realizam compra recorrente = 100.000
Valor médio de compra recorrente = 180 reais
100.000 x R$ 180,00 = R$ 18.000.000
Desses clientes, acredita-se que 60% se cadastrem no Programa de Pontos
Cartão Renner e que o valor médio de compra recorrente aumente para 230 reais.
Considerando os dados acima:
60% de 100.000 = 60.000
Valor médio de recompra = 230 reais
60.000 x R$ 230,00 = R$ 13.800.000
Sabendo que 40% dos clientes (40.000) provavelmente não se cadastrarão no
Programa de Pontos, num primeiro momento, e manterão seu valor médio de
compra recorrente em 180 reais. 40% da demanda será 7.200.00.
40% dos clientes = 40.000
Valor médio de recompra = 180,00 reais
40.000 x 180,00 = 7.200.000
E tendo em vista os 60% dos clientes (60.000) que se cadastrarão e
aumentarão o valor de compra recorrente para 230,00 reais, a demanda pretendida
é 21.000.000.
7.200.000 + 13.800.000 = 21.000.000
40% da demanda + 60% da demanda = 100% da demanda
4. ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Primeiramente, foi realizada a identificação dos grupos estratégicos para a
correta definição dos concorrentes diretos. Após essa identificação, os concorrentes
foram analisados, através de uma tabela comparativa, para dar embasamento à
construção da matriz de posicionamento.
4.1. Identificação do grupo estratégico
Um grupo estratégico é um conjunto de organizações que fazem parte do
mesmo mercado, e que adotam estratégias iguais ou semelhantes. Este grupo é
identificado geralmente pelo cruzamento de duas variáveis, o que permite que se
faça uma matriz de análise da concorrência.
O mercado analisado é o de lojas de roupas. A primeira etapa foi a
identificação das lojas de roupas que utilizam estratégias parecidas de venda e
distribuição e comercializam produtos de segmentos semelhantes, como C&A,
Marisa, Riachuelo, Luigi Bertolli, Zara, Makenji e Centauro. A próxima etapa
consistiu em analisar quais dessas lojas possuem cartão próprio e quais possuem o
público alvo em classes sociais semelhantes conforme o gráfico 1.
Gráfico 1 – Classe social do mercado alvo x cartão da loja
As lojas Zara, Makenji e Centauro não possuem cartão próprio, então não
foram considerados concorrentes diretos. Já as lojas C&A, Marisa, Riachuelo e Luigi
Bertolli possuem cartão próprio. Com essa análise também percebe-se que a classe
social do público alvo das lojas C&A, Marisa, Riachuelo e Luigi Bertolli são
semelhantes ao da Renner, portanto, continuam no mesmo grupo estratégico da
Renner. Na próxima análise (gráfico 2), foram cruzados informações sobre o preço e
sobre a variedade dos segmentos dos produtos vendidos nas lojas.
Gráfico 2
A partir da análise do gráfico 2, percebe-se que a loja Luigi Bertolli também não
se enquadra como concorrente direto, devido ao seu distanciamento de preço e
variedade de segmentos de produtos. Concluiu-se que a concorrência direta do
Cartão Renner é formada por cartões de três lojas que atuam no mesmo mercado,
possuem os mesmos segmentos de produtos e possuem o sistema de vendas,
preço e distribuição parecidos. São elas C&A, Marisa e Riachuelo, que serão
analisados a seguir.
Mesmo sabendo-se que nenhum desses concorrentes possui Programa de
Pontos, continuam sendo concorrentes diretos.
4.2. Principais concorrentes
Foi realizada uma análise dos concorrentes diretos do cartão Renner em forma
de tabela para facilitar a comparação entre os serviços.
4.3. Matriz de Posicionamento percebido
O posicionamento da Renner é vender moda de qualidade com preços
competitivos. Já a estratégia de posicionamento utilizada para o cartão Renner é por
atributo, pois a Renner estabelece seu posicionamento com base na performance do
serviço, em atributos específicos. Demonstra que na hora de efetuar uma compra a
utilização do cartão Renner trará mais benefícios e melhores condições de
pagamento.
Os posicionamentos dos concorrentes, cartão C&A, cartão Marisa e cartão
Riachuelo, também são por atributo. Os concorrentes diretos também transmitem
quais são os atributos do serviço, ou seja, as vantagens ao utilizar o cartão da loja
ao invés de qualquer outra forma de pagamento.
5. MATRIZ SWOT
Análise SWOT da Lojas Renner
FORÇAS FRAQUEZAS
1) Segunda maior rede de lojas de departamentos de vestuário no Brasil;
2) Possui loja virtual (e-commerce).
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1) Ações de marketing; 2) Parcerias.
1) Outras lojas de departamento (C&A, Marisa, Riachuelo);
2) Competição do mercado.
Análise SWOT do produto Cartão Renner
FORÇAS FRAQUEZAS
1) Totalmente gratuito, sem taxas; 2) Segunda via do cartão também
gratuita; 3) Opção de dependentes; 4) Escolha do limite dos cartões
dependentes; 5) Facilidade no pagamento; 6) Parcelamento em até 12x; 7) Seguro Perda e Roubo Cartão
Renner; 8) Boleto a ser pago; 9) Pagamento de boleto via Site; 10) Sorteios de prêmios.
1) Pagamentos em cartão de débito; 2) Pagamentos em cartão de crédito; 3) Pagamentos em cheque; 4) Pagamentos em dinheiro.
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
1) Promoções exclusivas para o cartão Renner;
2) Programa de pontos;
3) Fidelização do(a) consumidor(a)
1) Cartões de débito; 2) Cartões de crédito; 3) Cheques; 4) Cartões de outras lojas de
departamento
6. OBJETIVOS E METAS
6.1. Objetivos
- Quantitativo
O objetivo é aumentar as vendas em 13% ao longo do ano de acordo com a
pesquisa realizada em 2008. (anexo)
- Qualitativo
Encantar os clientes deixando-os satisfeitos, fazendo com que a imagem da
Lojas Renner seja valorizada.
6.2. Metas
- Curto Prazo:
Aumentar a recompra de produtos em 7% ao longo de 6 meses.
- Médio Prazo:
Ter todos os clientes que já utilizam o cartão Renner cadastrados no Programa
de Pontos ao longo de 8 meses.
- Longo Prazo:
Dobrar o número de clientes que utilizam o cartão Renner tendo como estímulo
o Programa de Pontos deste cartão em 1 ano.
7. POSICIONAMENTO PRETENDIDO
A estratégia de posicionamento utilizada para o cartão Renner é por atributo,
pois a Renner explicita que na hora de efetuar uma compra a utilização do cartão
Renner trará mais benefícios e melhores condições de pagamento do que outras
formas de pagamento.
Pretende-se manter o posicionamento do Cartão Renner e alcançar o
posicionamento por benefício para o Programa de Pontos Cartão Renner. O objetivo
é deixar evidente que o serviço traz vantagens e benefícios em usar o cartão Renner
e acumular pontos no Programa de Pontos, ou seja, o cliente sempre sai ganhando
ao utilizar o Programa. Ficando claro que o acúmulo de pontos ocorre apenas se
compras forem efetuadas e que a junção de uma quantidade mínima pode ser
trocada por valores nas Lojas Renner, sendo assim, o cliente nunca perde.
8. MIX DE MARKETING
8.1. SERVIÇO
Nome: Programa de pontos Cartão Renner
- Durabilidade
O Programa de pontos Cartão Renner é um serviço, pois é intangível, exige
credibilidade e controle de qualidade.
- Tangibilidade
É considerado um serviço principal associado a bens ou serviços
secundários, ou seja, na compra de um produto a um outro serviço associado, nesse
casos os pontos no cartão.
- Características
O Programa de Pontos Cartão Renner somente poderá ser ativado perante o
cadastro e assinatura do cliente, na loja. No mesmo momento em que a adesão ao
programa for concedida, o cliente já poderá efetuar compras e acumular pontos. Os
pontos serão acumulados no próprio cartão de crédito da Renner. Funcionará da
seguinte maneira:
De 49,90 a 79,90 10 pontos
De 79,90 a 109,90 20 pontos
De 109,90 a 139,90 30 pontos
De 139,90 a 169,90 40 pontos
De 169,00 a 199,90 50 pontos
De 199,90 a 129,90 60 pontos
De 129,90 a 159,90 70 pontos
De 159,90 a 189,90 80 pontos
De 189,00 a 219,90 90 pontos
Acima de 219,90 100 pontos
Cem pontos equivalem a 10 reais em compras na loja. O cliente poderá
utilizar o seu saldo sempre que desejar após o acúmulo mínimo de 100 pontos. Os
clientes que fizerem o cartão Renner após o início do Programa de Pontos serão
automaticamente cadastrados no Programa.
- Cinco níveis de produtos
O Programa de Pontos Cartão Renner encontra-se no nível Produto Ampliado,
considerando as mercadorias como produto básico e o cartão Renner como Produto
Esperado.
- Classificação de bens de consumo
Tendo em vista que o Programa de Pontos Cartão Renner é um serviço, como
categorização de bens de consumo é considerado intangível. De acordo com esta
classificação irá ser exigido mais credibilidade, controle de qualidade e
adaptabilidade deste serviço.
De acordo com a tangibilidade o Programa de Ponto Cartão Renner é um
serviço principal associado a bens ou serviços secundários, pois na compra de um
serviço principal, no caso produtos da Renner, o cliente adquire pontos para próxima
compra. .
- Diferenciação de serviço
O Programa de Pontos Cartão Renner possui como diferenciações: a facilidade
de pedido, devido a fácil dinâmica de cadastro, compra e troca de troca de pontos;
treinamento e orientação do cliente, pois haverão informações disponibilizadas no
site e com os atendentes das lojas.
- Ciclo de vida do serviço
O Ciclo de vida do serviço é a relação entre tempo e vendas, no caso da Lojas
Renner é a venda recorrente. O gráfico abaixo expõe as duas vértices citadas
anteriormente.
Essa análise se refere ao ciclo de vida do Cartão Renner que passou pelo
período de Introdução do serviço com as vendas em crescimento, passou pelo
período de Crescimento mantendo o aumento das vendas, atingiu o período de
Maturidade e o volume de vendas começou a decrescer. É no momento de declínio
que entrará o Programa de Pontos Renner para que essa tendência seja alterada.
- Categoria do novo serviço
É considerado extensão de serviço, pois foi agregado ao serviço Cartão
Renner o Programa de Pontos.
8.2. PREÇO
A taxa do cartão Renner continuará sendo zero. Sem taxa de anuidade, apenas
com a taxa de juros caso o cliente atrase o pagamento. O Programa de Ponto não
irá interferir nessa questão, ele vem somente para estimular a recompra,
aumentando o número de vendas.
8.3. PONTO DE VENDA
Em todas as lojas Renner da Grande Porto Alegre terá disponível o serviço de
cadastramento do Programa de Pontos Cartão Renner. O balcão utilizado para fazer
o cartão Renner será o mesmo para o cadastramento do Programa de Pontos, não
havendo custo de um balcão, funcionários e de um novo espaço.
- Tipos de Compradores em relação aos canais de venda
Os clientes são considerados habituais, pois sempre realizam compras na
Renner através do Cartão.
8.4. COMUNICAÇÃO
8.4.1 Propaganda
AÇÃO: Será veiculado teaser antes do lançamento do programa de pontos do
cartão Renner. As peças seguirão o mesmo modelo. Terão o fundo vermelho, no
canto inferior direito haverá o logo da Renner e uma frase centralizada: Já
ganhamos muitos pontos com você, agora é hora de você ganhar pontos conosco!
Os veículos que serão utilizados na campanha serão outdoors, mobile bus,
frontlight, bancas news standback, light, lateral e traseiro, jornais e revistas regionais
que tenham o público alvo semelhante ao do cartão Renner. Os mesmos meios
serão utilizados para a divulgação do lançamento, na semana anterior ao evento,
para convidar o público a participar. Para manter a divulgação do programa de
pontos, os meios citados acima também serão utilizados.
DEFESA: O objetivo é tornar público o lançamento do novo programa que a
Lojas Renner está agregando ao seu cartão.
8.4.2. Promoção de Vendas
- Primeiro mês em dobro
AÇÃO: No primeiro mês de uso do cartão Renner, após a implementação, os
pontos serão debitados em dobro. Iniciando o segundo mês, os pontos voltam a ser
debitados normalmente.
DEFESA: O objetivo é incentivar os clientes da Lojas Renner a aumentar o
seu consumo nas lojas. O programa traz vantagens aos consumidores, logo, instiga
a recompra.
8.4.3. Eventos e Experiências
- Planeta Atlântida
AÇÃO: O patrocínio do Planeta Atlântida será mantido, porém serão
disponibilizadas atendentes para o cadastramento dos jovens e adultos presentes no
evento para aderirem ao programa de pontos do cartão Renner.
DEFESA: A Loas Renner como está anualmente presente no evento Planeta
Atlântida, lá acontece muitas compras, pois a loja produz roupas personalizadas
para o evento e com a implantação do Programa d Pontos do Cartão Lojas Renner,
todas as compra nos dias do evento, no stand que a loja possui, somarão pontos
aos clientes que possuírem cartão Lojas Renner.
- Eventos culturais com personalidades gaúchas
AÇÃO: Apoiar eventos culturais com personalidades gaúchas.
DEFESA: para a identificação do público com a Lojas Renner de maneira
positiva, temos o objetivo de colocar a marca presente em eventos culturais de Porto
Alegre para legitimação marca/consumidor.
8.4.4. Relações Públicas e Assessoria de Imprensa
- Evento de capacitação dos vendedores
AÇÃO: Será alugada uma sala no Hotel Plaza São Rafael, onde durante uma
semana, cada funcionário das Lojas Renner da grande Porto Alegre será convidado
a participar do evento de capacitação sobre o programa de pontos do Cartão
Renner. Primeiramente será feita a apresentação do nosso serviço pelos
idealizadores do projeto, expondo os objetivos, seu funcionamento e as metas. Logo
após serão servidos canapés e bebidas não alcoólicas para estimular a interação
entre os funcionários.
DEFESA: Os funcionários são os cartões visitas da Lojas Renner, a Loja
trabalha com o encantamento aos clientes, logo, o público interno necessita ser o
primeiro a compreender e conhecer o novo programa que a organização esta
vinculando ao Cartão Lojas Renner.
- Evento de lançamento
AÇÃO: O evento de Lançamento será realizado na Loja da Avenida Otávio
Rocha. O evento acontecerá em um sábado e terá a duração das 12h às 18h. Como
atração principal terá o Gaúcho de Uruguaiana que se posicionará em um espaço
livre, sem araras, porém com certo isolamento e ficará interagindo com o público
durante o evento. Terá um balcão de atendimento, com aproximadamente dez
atendentes, fazendo o cadastro dos clientes para o programa de pontos do cartão
Renner Outros cinco funcionários recepcionarão os clientes e darão as informações
solicitadas sobre o programa.
DEFESA: Com objetivo de mostrar ao cliente que o fato de a Lojas Renner
estar lançando um novo programa vinculado ao cartão da loja, é de fato, um
momento especial para a empresa. O cliente no ato de aderir ao programa de pontos
é recebido com comes e bebes que o deixará mais a vontade e descontraído,
pertencendo a organização, com as conquistas e crescimento que a mesma estará
passando.
- Presskit
AÇÃO: Serão encaminhados presskits para os principais veículos de
comunicação e formadores de opinião da região metropolitana de Porto Alegre,
contendo um brinde e um convite especial para o evento de lançamento, juntamente
com uma carta de apresentação do programa de pontos, podendo gerar uma mídia
espontânea.
DEFESA: A imprensa como formadora de opinião, deve ser comunicada aos
novos “desafios” da Lojas Renner em encantar mais ainda seus clientes. Com o
envio do presskit a empresa, pode ou não, conseguir gerar mídia espontânea.
8.4.5. Marketing Direto
- Envio do cartão Premium para os principais clientes
AÇÃO: Serão enviados cartões Premium para os 1.000 clientes que mais
consumem nas lojas Renner da grande Porto Alegre e quem mantém regularidade
nos pagamentos. Esses clientes “vips” já terão seus cadastros efetuados
automaticamente e receberão o cartão, juntamente com um convite para o evento de
lançamento, em suas residências.
DEFESA: Objetivo de incentivar os consumidores a efetuarem a recompra. O
fato de clientes receberem o Cartão Premium fará com que este se sinta parte do
lançamento do novo programa do cartão da loja, ou seja, a empresa se preocupou
com “ele” e o convida para experimentar.
- Envio de e-mail marketing para os clientes cadastrados
AÇÃO: Será enviado, via e-mail, para os clientes já cadastrados na Lojas
Renner, um convite para participarem do evento de lançamento e se cadastrarem,
também no programa de pontos.
DEFESA: Objetivo de incentivar os consumidores a efetuarem a recompra, o
cliente se sentindo parte do lançamento do novo programa do cartão da loja, ou
seja, a empresa se preocupou com “ele” e o convida para experimentar.
8.4.6. Vendas Pessoais
- Cadastro
AÇÃO: Nas lojas haverá vendedores explicando o funcionamento do
programa, assim como efetuando o cadastro para os clientes interessados. Esses
funcionários serão treinados para oferecer um atendimento especial aos clientes que
desejam se cadastrar.
DEFESA: Objetivo de deixar claro aos consumidores que a empresa está a
disposição para os clientes que desejam efetuar o cadastro para obter as vantagens
do programa. Aqui entra o encantamento que a Lojas Renner sempre trabalhou, afim
de fidelizar os cliente, assim acontecerá a recompra.
9. ORÇAMENTO E CRONOGRAMA DE MARKETING
10. CONTROLES DO PLANO DE MARKETING
Estabelecimentos de Metas
Gostaríamos de alcançar o aumento do número de vendas efetuadas durante
um ano através do Cartão Renner.
- Avaliação de desempenho
Falta de fidelização dos clientes.
- Diagnóstico de desempenho
Devido ao Cartão Renner não disponibilizar nenhum benefício extra, quando
comparado aos cartões das concorrentes, os clientes escolhem a loja de compra de
acordo com o produto preferido e a facilidade de pagamento.
- Ações corretivas
Para modificar esse cenário, a proposta de Programa de Pontos Cartão
Renner, vem agregar um valor especial para o cartão, tendo em vista que o cliente
será privilegiado em realizar compras e ganhar pontos que quando acumulados
geram um valor para próxima compra.
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho realizado para a disciplina de Relações Públicas e Marketing,
orientado pela professora Denise Pagnussatt, proporcionou ao grupo enorme
aprendizado através das pesquisas realizadas, além da troca de ideias e discussões
de teorias e conhecimentos gerais de marketing, bem como planejamento de
comunicação.
A empresa escolhida para objeto de trabalho e implementação das ações de
marketing, a partir da atividade de Relações Públicas, foi a Lojas Renner. O grupo
possui identificação e admiração pela mesma e, por isso, enxergou uma
oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos durante o semestre dentro de
um projeto específico.
Em relação à ação pretendida para aplicação na empresa escolhida, optamos
pelo “Programa de Pontos Cartão Renner”, ou seja, um serviço agregado ao já
existente Cartão Renner. O programa consiste num sistema de fidelização dos
clientes e conquista de novos, sendo que a cada compra realizada em qualquer uma
das Lojas Renner, com a utilização do cartão, acumula-se pontos equivalentes ao
valor total da compra, pontos estes que podem ser trocados por descontos em
consumos posteriores.
Durante o processo de construção do trabalho foi possível reafirmar a
importância de um planejamento de comunicação bem elaborado. Toda estratégia
bem pensada faz diferença no resultado final de cada ação. Em relação ao mix de
marketing, é essencial a pesquisa e identificação de ferramentas adequadas para
cada atividade relacionada ao produto e/ou serviço, tão importante quanto à
identificação do público-alvo e o que se pretende alcançar como metas e objetivos.
12. REFERÊNCIAS
http://3yz.com/FORNECEDORES/rennerti/relatorio_sustentabilidade.pdf -
Acesso em 25.04.2012
http://lojavirtual.lojasrenner.com.br/ - Acesso em 26.04.2012
http://www.midwayfinanceira.com.br/cartao-riachuelo.aspx - Acesso em
30.04.2012
http://www.marisa.com.br/cartao-de-credito/cartao-marisa - Acesso em
30.04.2012
http://www.cea.com.br/site/cartao-cea - Acesso em 30.04.2012
http://lojavirtual.lojasrenner.com.br/default2.aspx?page=/renner/conteudo/index.
action?tela=C&utm_source=lojasrenner&utm_medi - Acesso em 30.04.2012
http://www.brasileconomico.com.br/noticias/economia-podera-sofrer-
superaquecimento-em-2012_110517.html - Acesso em 04.05.2012
http://economia.terra.com.br/noticias/noticia.aspx?idNoticia=201112260450_TR
R_80650361 – Acesso em 04.05.2012
http://noticias.r7.com/economia/noticias/brasil-ultrapassa-reino-unido-e-agora-
e-6-maior-economia-do-mundo-segundo-jornais-britanicos-
20111226.html?question=0 – Acesso em 04.05.2012
http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_visualiza.php?id_notic
ia=1766 – Acesso em 04.05.2012
http://www.estadao.com.br/noticias/nacional,indice-de-pobreza-no-brasil-cai-50-
em-oito-anos,714372,0.htm – Acesso em 04.05.2012
http://g1.globo.com/brasil/noticia/2011/11/brasil-ocupa-84-posicao-entre-187-
paises-no-idh-2011.html - Acesso em 04.05.2012
Contrato de emissão e utilização de cartão Renner (private label)
Contrato de Prestação de Serviços de Administração do Sistema ibi de
Cartões de Crédito
Contrato de Cartão de Crédito Marisa
Contrato padrão de utilização do cartão de crédito Riachuelo
ANEXOS
Antonio Jacob Renner (1884 – 1966), fundador da Lojas Renner
