Plan restrukturyzacji zadłużenia spółki - pcchz.pl Plan_Pozyczka_13_mln_PCChZiG (2... · Analiza SPACE i jej konsekwencje Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie

Plan

restrukturyzacji

zadłużenia spółki Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i

Gruźlicy sp. z o.o.

Plan zaciągnięcia kredytu w wysokości 13 mln zł na spłatę zobowiązań spółki, pozostałych po

procesie przekształcenia, pozwalający na odzyskanie płynności finansowej spółki i utrzymanie jej

na zadowalającym poziomie.

2013-6-17

Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o.

1

Spis treści I. Streszczenie menadżerskie .............................................................................................................. 4

II. Ekspozycja szpitala .......................................................................................................................... 7

1. Szpital obecnie............................................................................................................................. 7

2. Miejsce na rynku, specjalności, struktura medyczna Centrum ................................................... 7

3. Stan szpitala na dzień 31.12.2011 r., czyli na dzień podjęcia decyzji o komercjalizacji. ............. 8

i. Kadra ....................................................................................................................................... 8

ii. Wyposażenie ........................................................................................................................... 9

iii. Kontrakt z NFZ i inne przychody .............................................................................................. 9

iv. Stan finansowy: EBIT, koszty finansowe, zobowiązania, kapitały i fundusze własne ............. 9

III. Analizy strategiczne Szpitala ..................................................................................................... 12

1. Prognoza makroekonomiczna ................................................................................................... 12

2. Analiza 5 sił Portera ................................................................................................................... 13

3. Analiza sektora metodą skompilowaną .................................................................................... 14

4. Analiza kluczowych zasobów i kompetencji VRIO: .................................................................... 15

i. Oferta medyczna ................................................................................................................... 15

ii. Zasoby kadry lekarskiej ......................................................................................................... 16

iii. Zasoby materialne szpitala .................................................................................................... 17

iv. Wnioski ogólne – cała analiza VRIO ....................................................................................... 18

5. Analiza SPACE ............................................................................................................................ 18

6. Analiza SWOT ............................................................................................................................ 22

7. Wnioski z analiz strategicznych ................................................................................................. 26

IV. Przyczyny zapaści finansowej szpitala i podjęte działania ........................................................ 28

1. Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej ....................................................... 28

i. Przychody – Koszty- Zobowiązania – Kapitały i fundusze własne za lata 2005 – 2011 ......... 28

ii. Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005 – 2013 ......................................... 33

iii. Wnioski z analiz ..................................................................................................................... 37

2. Zewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej ........................................................ 38

i. Nadzór nad Szpitalem, w kontekście ustawy o ZOZ .............................................................. 38

3. Działania podjęte przed przekształceniem ................................................................................ 38

i. Działania organizacyjne ......................................................................................................... 38


2

ii. Działania finansowe ............................................................................................................... 39

4. Przekształcenie SP ZOZ w spółkę z o.o.. .................................................................................... 40

i. Geneza przekształcenia ......................................................................................................... 40

ii. Efekty finansowe ................................................................................................................... 41

5. Wyniki finansowe spółki z o.o. w pierwszym kwartale 2013 r. r. .............................................. 43

1. Określenie potrzeby kapitałowej. .............................................................................................. 44

2. Stan obecny finansowy:............................................................................................................. 45

V. Symulacje finansowe związane z restrukturyzacją ........................................................................ 48

1. Założenia do analiz finansowych, wspólne dla wszystkich wariantów ..................................... 48

i. Założenia makroekonomiczne ............................................................................................... 48

ii. Założenia organizacyjne ........................................................................................................ 51

iii. Założenia finansowe .............................................................................................................. 51

2. Uzupełnienie przekształcenia: zmieniamy formę finansowania na długi termin i niższe

oprocentowanie ................................................................................................................................ 51

i. Założenia................................................................................................................................ 51

ii. Efekty ..................................................................................................................................... 52

VI. Załączniki ................................................................................................................................... 55


3

Spis tabel. Tabela 1: Zatrudnienie w 2011 r. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------9

Tabela 2: Podstawowe wskaźniki finansowe w 2011 r. --------------------------------------------------------------------------- 10

Tabela 3: Zbiorcze zestawienie założeń makroekonomicznych ----------------------------------------------------------------- 12

Tabela 4: 5 sił Portera Opis zbiorczy -------------------------------------------------------------------------------------------------- 13

Tabela 5: 5 sił Portera Wyniki ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14

Tabela 6: Analiza sektora metodą skompilowaną, wyniki. ---------------------------------------------------------------------- 14

Tabela 7: Analiza VRIO – ocena oferty medycznej --------------------------------------------------------------------------------- 16

Tabela 8: Analiza VRIO – ocena kadry lekarskiej ----------------------------------------------------------------------------------- 17

Tabela 9: Analiza VRIO – ocena zasobów materialnych -------------------------------------------------------------------------- 18

Tabela 10: Analiza SWOT – zebrane kategorie ------------------------------------------------------------------------------------- 24

Tabela 11: Symulacja bilansu po przekształceniu - aktywa ---------------------------------------------------------------------- 41

Tabela 12: Symulacja bilansu po przekształceniu - pasywa --------------------------------------------------------------------- 42

Tabela 13: Rachunek wyników po I kwartale 2013 r. ----------------------------------------------------------------------------- 43

Tabela 14: Podstawowe wskaźniki po I kwartale 2013 r. ------------------------------------------------------------------------ 43

Tabela 15: Założenia do korekty kosztów i przychodów -------------------------------------------------------------------------- 49

Tabela 16: Przyrosty w poszczególnych latach -------------------------------------------------------------------------------------- 49

Tabela 17: Plan na 2013 rok w tys. złotych ------------------------------------------------------------------------------------------ 50

Tabela 18: Wskaźniki i ich definicje ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 53

Tabela 19: NOPAT, WACC, EWA i REVA na przestrzeni lat planowanych ---------------------------------------------------- 53

Spis wykresów. Rysunek 1: EVA na przestrzeni lat .......................................................................................................................... 6

Rysunek 2: Udział zobowiazań w przychodach na przestrzeni lat 2005-2011 .................................................... 11

Rysunek 3: Wskaźnik zadłużenia na przestrzeni lat 2005-2011 .......................................................................... 11

Rysunek 4: Położenie Szpitala na płaszczyźnie SPACE ......................................................................................... 21

Rysunek 5: Położenia szpitala na płaszczyźnie SWOT ......................................................................................... 25

Rysunek 6: Macierz BCG ® i położenie Szpitala ................................................................................................... 26

Rysunek 7 Wynik finansowy w latach 2007 -2011 (w tys. zł) .............................................................................. 28

Rysunek 8: Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005 -2011 .................................................................. 29

Rysunek 9: EBIDTA na przestrzeni 2005-2011 w tys. zł ....................................................................................... 29

Rysunek 10: Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005-2011 ..................................................... 30

Rysunek 11: Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009 -2011 ................................................................ 32

Rysunek 12: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 .................................................................... 33

Rysunek 13: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 na jedno łóżko ........................................... 33

Rysunek 14: Zatrudnienie lekarzy na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty ........................ 34

Rysunek 15: Zatrudnienie pielęgniarek na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty ............... 34

Rysunek 16: Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty .................. 35

Rysunek 17: Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005-2013 .................................................................... 36

Rysunek 18: Średnie wynagrodzenie lekarzy i pilegniarek na przestrzeni lat 2005-2013 ................................. 36

Rysunek 19: Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 ................................................ 37

Rysunek 20: Analiza wrażliwości Ks, Kz,Przychody ceteris paribus .................................................................... 54


4

I. Streszczenie menadżerskie Przedmiotem niniejszego opracowania jest odpowiedź na pytanie: Czy zaciągnięcie przez

Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o. kredytu w kwocie 13 000 000 zł n a

ustabilizowanie płynności jest uzasadnione ekonomicznie?

Ze względu na długi czas kredytowania trzeba było sobie odpowiedzieć, czy szpital ma możliwość

istnienia na rynku tak długi czas. Dokonano tego za pomocą analiz strategicznych, które dały

następujące wyniki:

Analiza 5 sił Portera sektora szpitalnego:

Lp Kategoria Uzyskane Waga Ważone

1 Konkurencja 2,60 15% 0,3900

2 Wejście 2,45 30% 0,7350

3 Nabywcy 2,00 15% 0,3000

4 Dostawcy 3,00 35% 1,0500

5 Substytuty 1,33 5% 0,0665

Średnia 2,5415 Zagregowana ocena sektora wynosi 2,5415 punktu. Ponieważ maksymalny pułap punktowy to

5,000 punktu, to oznacza, że sektor jest neutralnie interesujący

Analiza skompilowana;

Podobnie jak przy ocenie 5 sił Portera tu zastosowano system punktów i wag. Uzyskano 72

punkty na 140, co daje wartość bardzo zbliżoną do uzyskaną metodą 5 sił Portera. A oznacza to

średnią atrakcyjność sektora co i równie średni brak jego atrakcyjności. Preferuje to operatorów,

już na tym rynku będących. Bez względu na metodę oceny sektor określony jest jako średnio

atrakcyjny.

Analiza VRIO i wnioski z analizy VRIO

Narzędziami tej analizy analizie wyznaczono kluczowe zasoby i oceniono w kontekście

funkcjonowania szpitala. Za kluczowe zasoby uznano: kadrę lekarską, zasoby materialne oraz ofertę

medyczną. Wnioski ogólne z analizy VRIO są następujące:

ustaleniu kierunków rozwoju strategicznego trzeba skoncentrować się na kadrze i jej rozwoju

oraz na zasobach materialnych szpitala, ze szczególnym uwzględnieniem sprzętu. Priorytet będą

miały:

1. Rozwój obecnie prowadzonych specjalności medycznych, z silnym uwzględnieniem

kluczowych dla Centrum specjalności,

2. Pozostałe specjalności będą rozwijane i kontynuowane tylko wtedy, gdy z analizy białych pól

okaże się, że są dla nich miejsca na mapie województwa oraz, że są w stanie samodzielnie się

sfinansować (wynik finansowy tych specjalności szpitalnych będzie przynajmniej równy zeru,

po odliczeniu kosztów ogólnego zarządu),

3. Nakłady na szkolenie i doskonalenie lekarzy z zastrzeżeniem jak wyżej,

4. Nakłady na sprzęt medyczny, z zastrzeżeniem jak wyżej,

5. Nakłady na usprawnienie systemów zarządzania wewnętrznego, w tym ISO, certyfikacja,

elementy budżetowania i szkolenia ekonomicznego,


5

Analiza SPACE i jej konsekwencje

Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie stabilności otoczenia i przewagi

konkurencyjnej, w zbliżonej odległości od punktu przecięcia osi, opisujących oba aspekty. Oznacza to

pasywną, w niewielki stopniu zależną od działań Zarządzających pozycję szpitala. Przewaga pozycji

konkurencyjnej nad mocą finansową nakazuje przede wszystkim prace nad poprawą finansów,

podobnie jak przewaga braku niestabilności w otoczeniu nad siłą sektora nakazuje utrzymać tę

zależność (siła sektora jest niezależna od poczynań Szpitala).

Analiza SWOT i jej konsekwencje

Szpital uplasował się w kwadrancie Słabe strony - zagrożenia. Oznacza to potrzebę:

1. Silnego eliminowania słabych stron, bowiem to one najmocniej ważą. Oznacza to w praktyce silną

pracę organiczną nad pracownikami, oraz staranne planowanie bazy i jej wykorzystania

2. Znacznego podniesienia mocnych stron. Należy doprowadzić je do maksymalnego wykorzystania,

choćby budynków, budowli i terenu przez wprowadzanie nowych specjalności. Należy również

wykorzystać do maksimum możliwości Szpitala, w tym ludzkie i sprzętowe.

Niewielka nadwyżka zagrożeń nad szansami pozwala na stwierdzenie, że trzeba dokładniej

tylko szukać szans na rynku. Do ich należą niszowe działalności, nigdzie jeszcze nie eksplorowane, lub

eksplorowane w sposób niedostateczny. Wielką przewagą szpitala jest fakt zajmowania się osobami

chorymi zakaźnie, w swoisty sposób stygmatyzowanych, którymi niechętnie zajmują się inni lekarze.

Podstawowym wnioskiem, jakim wysnuto z analiz strategicznych było, że szpital ma szansę na dalsze

funkcjonowanie na rynku, bowiem zajął niszę, z której trudno będzie go wypchnąć. Oznacza to

również konieczność czujnej obecności na rynku, bowiem poczucie bycia monopolistą potrafi

całkowicie zamknąć oczy na pojawiającą się konkurencję.

Ocena stanu finansowego przed przekształceniem i po przekształceniu w spółkę z o.o.

W 2011 r., Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do

natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Zrestrukturyzowane

zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową,

powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała

spłatę kapitałowej części ugód, bez kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Podjęto decyzję o

przekształceniu szpitala ze zdjęciem 12,5 mln zł zobowiązań, pozostawiając przy szpitalu ok. 25 mln

zobowiązań, na dzień przekształcenia nie wymagalnych, ale w większości objętych umową ugody

bądź zrestrukturyzowanych.

W Szpitalu podjęto szereg działań restrukturyzacyjnych, w tym przebudowano strukturę,

uproszczono ją, wprowadzono permanentny nadzór nad wykonaniem przychodów i kosztów,

uzyskując zadowalający poziom optymalizacji tych parametrów. Szpital przestał przynosić stratę

operacyjną, ale nie zysku by spłacać raty wierzytelności zrestrukturyzowanych.

Ze względów technicznych – możliwość odzyskania przez Samorząd Województwa od Skarbu

Państwa części przejętych zobowiązań – przy nowej spółce pozostało jedno bardzo trudne

zobowiązanie, wobec Electus SA, oraz ok. 8 mln zł innych zobowiązań od mniejszych wierzycieli, na

dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym z

góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie subrogacji,

uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie dość, ze


6

warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe

oprocentowanie, na przestrzeni całych 6 lat obowiązywania umowy, o wysokości 13,184% p.a.,

niewypowiadalna umowa) to jeszcze cała restrukturyzacja odbyła się na warunkach kompletnie nie

dostosowanych do realiów. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych (roczny

brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,5 mln zł) z góry można

było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze inne ugody od,

w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne.

Podjęte działania restrukturyzacyjne doprowadziły do uzyskania miesięcznych stałych,

stabilnych wolnych środków (FCF) na poziomie ok. 220 tys – zysk na działalności (NOPAT) plus

amortyzacja. Kwota ta nie starcza na opłacenie całości rat kapitałowych od zrestrukturyzowanych

wierzytelności, w związku z czym narastają zobowiązania handlowe kosztem zobowiązań

kredytowych (różnych). Stąd pojawiła się konieczność restrukturyzacja całości zobowiązań szpitala, z

zamianą ich na jeden kredyt, spłacany w ratach możliwych do obsługi.

Założono warunki dla kredytu: Kwota, 13 000 000, zł, oprocentowanie WIBOR 3M plus 4 pp

co na dzień sporządzenia planu dawało wartość 6,8% p.a. prowizja od kredytu – 0.4% = 52 000 zł.

Analizy finansowe wykazały, że na przestrzeni lat 2013 – 2023, po zamianie obecnej struktury

zobowiązań na jeden kredyt, Szpital jest w stanie obsługiwać tenże, utrzymując w tym czasie

płynność finansową. Za punkt wyjścia przyjęto plan finansowy na 2013 rok., który, jak to pokazał

I kwartał 2013 r., jest w sposób właściwy wykonywany. Ponieważ przez cały okres kredytowania

utrzymywane jest dodatnie CF, można było wyznaczyć ekonomiczną wartość dodaną EVA®, którą

przedstawiamy na wykresie:

Rysunek 1: EVA na przestrzeni lat

Z wykresu wynika, że projekt jest kreatorem wartości dla Szpitala. Do obliczenia WACC

przyjęto koszt kapitału własnego na poziomie 9,2% p.a., koszt kapitału obcego na poziomie 6,8% p.a.

NPV dla tego Projektu wynosi 46,35 mln zł, przy wartości rezydualnej obliczonej jak renta wieczysta

dla ostatniego roku działalności, przy stopie dyskonta na poziomie 10%.

Z analiz strategicznych oraz z analiz finansowych wynika, że ten Projekt nie dość, że jest

kreatorem wartości dla szpitala, to jeszcze i z punktu widzenia właścicieli (FCFE) i wszystkich stron

finansujących (banki, wierzyciele - FCFF) generuje wysokie, dodatnie wartości przepływów

gotówkowych.

Analiza wrażliwości pokazała, że graniczną zmianą dla dodatniego NPV jest poziom 85%

wykonania przychodów lub co najwyżej 95% wykonania samych przychodów powoduje ujemną

wartość NPV. Projekt jest średnio wrażliwy na zmiany podstawowych parametrów, zapas jest

wystarczający na bieżące błędy czy pomyłki. Stąd wynika zasadność udzielenia tego kredytu.

2 132 1 9841 668 1 716 1 764

2 305 2 440 2 528 2 630 2 748 2 869

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

EVA® na przestrzeni lat (w mln zł)


7

II. Ekspozycja szpitala

1. Szpital obecnie Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy powstało na podstawie Uchwały Nr 399/XXV/04

Sejmiku Województwa Pomorskiego z dnia 19 lipca 2004. Wcześniej jednostka ta działała od przeszło

40 lat jako Wojewódzki Szpital Zakaźny w Gdańsku, w którego struktury z dniem 1 kwietnia 2004 roku

został włączony Wojewódzki Zespół Gruźlicy i Chorób Płuc SP ZOZ w Gdańsku.

Szpital, na koniec 2011 r. z przesłanek wyłącznie ekonomicznych w zasadzie kwalifikował się do

natychmiastowego zamknięcia. Nie pojawiły się zajęcia komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009

– 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało

płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji

uniemożliwiała spłatę Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji: Albo

wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne

wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem

działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się. Ustawa o działalności leczniczej nie

pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w ZOZ, można tego dokonać wyłącznie

przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego.

Właściciel, czyli Województwo Pomorskie, w dniu 31 lipca 2012 r. podjął decyzję

o przekształceniu szpital w spółkę z o.o., podpisanie aktu założycielskiego w formie aktu notarialnego

miało miejsce 26 września 2012 r., wpisanie nowej spółki do KRS 3 października 2012 r. Od dnia

4 października szpital występuje w formie spółki prawa handlowego, z przekazanym na jej rzecz

majątkiem - nieruchomości, położnej w Gdańsku, przy ul Smoluchowskiego 18. Nowy byt prawny

funkcjonuje pod nazwą (firmą) Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy spółka z o.o.

2. Miejsce na rynku, specjalności, struktura medyczna Centrum Celem działalności Centrum jest zabezpieczenie społeczności regionu Pomorza przed

rozprzestrzenianiem się chorób zakaźnych, zgodnie z obowiązującym stanem prawnym, z potrzebami

wynikającymi z aktualnej sytuacji epidemiologicznej, aktualnym stanem wiedzy i dającymi się

przewidzieć w przyszłości zagrożeniami. Centrum stanowi integralny element tworzonego przez

Główny Inspektorat Sanitarny ogólnokrajowego systemu ośrodków izolowania i leczenia pacjentów

w przypadku zawleczenia na teren kraju choroby infekcyjnej grożącej epidemią lub dokonania ataku

bioterrorystycznego, jest również ośrodkiem referencyjnym w Regionie dla leczenia przewlekłych

wirusowych zapaleń wątroby i zakażeń wirusem HIV. Szczególnym osiągnięciem jest poprawa

rokowań u chorych leczonych z powodu przewlekłych zapaleń wątroby t. B i C, neuroinfekcji i AIDS.

Poza działalnością diagnostyczno-leczniczą Centrum zajmuje się profilaktyką. Przejawia się ona

między innymi czynnym poradnictwem dla osób wyjeżdżających jak i powracających z zagranicy,

zwłaszcza z krajów tropikalnych, co w efekcie znacznie zmniejsza ryzyko zagrożeń człowieka

chorobami zakaźnymi i pasożytniczymi na terenie kraju. Nasz personel to wysoko wyspecjalizowany

zespół lekarzy, w tym 60 lekarzy, w większości z II stopniem specjalizacji z chorób zakaźnych, chorób

płuc, wewnętrznych, pediatrii, radiologii i gastroenterologii, oraz wykwalifikowane pielęgniarki,

dietetyczki i rehabilitanci.

Jednorazowo Centrum może przyjąć do 280 pacjentów na oddziałach o różnych profilach. Centrum

stanowi bazę dla Kliniki Chorób Zakaźnych Akademii Medycznej w Gdańsku. Przez całą dobę czynny


8

jest też interwencyjny punkt szczepień (głównie przeciwko wściekliźnie).

Wykaz oddziałów Centrum:

• OIT

• II Chorób zakaźnych

• III Oddział AIDS

• IV Hepatologii

• V Zakład Opiekuńczo - Leczniczy

• VI Gruźlicy i chorób płuc

• IX Obserwacyjno - zakaźny dla dzieci

Wykaz poradni Centrum

• Poradnia chorób zakaźnych

• Poradnia chorób zakaźnych dla dzieci

• Poradnia profilaktyczno-lecznicza (HIV/AIDS)

• Poradnia hepatologiczna

• Poradnia gruźlicy i chorób płuc

• Poradnia medycyny pracy

• Poradnia promocji zdrowia

• Poradnia domowego leczenia tlenem

(źródło: http://www.pcchz.pl/index.php?ID=1 , dostęp 25-04-13 g.14.00)

Jak widać, jest Centrum klasycznym szpitalem zachowawczym, jedno specjalnościowym. Szpital

jest mocno zakorzeniony w systemie opieki zdrowotnej województwa, zaprojektowany został na

potrzeby wojny bakteriologicznej, jest jedną z trzech takich jednostek w Polsce. W swoim zamyśle

miały być naturalnym zapleczem do kompensowania skutków wojny B, został zaprojektowany z

dużym nadmiarem, w kilku wydzielonych budynkach, z własnym źródłem wody, oczyszczalnią

ścieków, odrębnymi pawilonami dla najbardziej zjadliwych chorób. Obecnie wykorzystane jest ok.

60% powierzchni szpitala, pozostała cześć stoi w gotowości na czas epidemii, pandemii, czy wojny B.

3. Stan szpitala na dzień 31.12.2011 r., czyli na dzień podjęcia decyzji o

komercjalizacji.

i. Kadra

Stan kadry na 31-12-2011 r przedstawia tabela na następnej stronie:


9

Tabela 1: Zatrudnienie w 2011 r.

ROK 2011r.

Nazwa grupy zawodowej liczba osób liczba etatów średnie

wynagrodzenie

Lekarze 53 44,55 8 529

Pozostały wyższy personel medyczny 7 6,27 4 060

Pielęgniarki 144 138,21 3 570

Pozostały średni personel medyczny 34 35,23 2 486

Niższy personel medyczny i pomocniczy 52 50,21 2 070

Administracja 27 26,7 3 710

Zarząd ( Dyrekcja) 5 5 9 738

Kontrakty ( umowy zlecenia) 25 13,35 7 298

Razem etaty ( bez kontraktów)

306,17

Wskaźnik zatrudnienia na liczbę łóżek wynosił wtedy 1,041,(prawidłowo powinien wynosić 1,14 co

podyktowane było 25 łózkami nie pracującymi, sprawozdawanymi a nie wykorzystanymi. Była to

specyfika szpitala, w oddziale wysoko zakaźnym trzeba było trzymać takowe, nie uzyskując nań

kontraktu. Tę sytuację unormowano w 2012 r.

Jak widać, wskaźnik zatrudnienia był na poziomie niskim co też wynikało ze specyfiki szpitala.

ii. Wyposażenie

Na koniec 2011 r. szpital, prócz wyposażonych wysokozakaźnych boksów Melzera , przeznaczonych

na incydentalne, bardzo rzadkie przypadki chorób wymagających specjalnych warunków szpital

wyposażony był w bardzo podstawowy sprzęt, przede wszystkim diagnostyczny. Średni wiek sprzętu

przekraczał 10 lat, szpital nie posiadał własnego laboratorium analitycznego (zastosowano metodę

outsourcingu), na ternie szpitala funkcjonowało jedynie specjalistyczne laboratorium prątka gruźlicy.

Diagnostyka obrazowa i endo diagnostyka prowadzona była na bazie sprawnego, ale mocno już

wyeksploatowanego sprzętu. Grunty, budynki i budowle były własnością Organu Założycielskiego i

były w bezpłatnym użytkowaniu, nie stanowiły więc własności Centrum i nie były ujęte w księgach.

iii. Kontrakt z NFZ i inne przychody

Przychody za 2011 r. wynosiły 46,26 mln zł, w tym przychody z NFZ wynosiły 33,68 mln zł. Pozostałe

przychody to wartość leków retrowirusowych, otrzymywanych od Ministerstwa Zdrowia (Szpital jest

jednostką wiodącą w profilaktyce i leczeniu AIDS) na kwotę ok. 9,7 mln zł, reszta przychodów to

kwoty za dzierżawy pomieszczeń, parkingu, za odpłatne świadczenia, w tym w Zakładzie Opiekuńczo

– Leczniczym.

iv. Stan finansowy: EBIT, koszty finansowe, zobowiązania, kapitały i fundusze własne

Stan finansów na koniec 2011 roku, opisany kilkoma wskaźnikami, obrazuje następująca tabela:


10

Tabela 2: Podstawowe wskaźniki finansowe w 2011 r.

Udział kosztów osobowych w przychodach 39,57%

Wskaźnik zadłużenia 118,28%

Udział zobowiązań w przychodach 80,98%

EBITDA 1 381,15

Wynik brutto -1 306,70

ROS -2,82%

ROA -4,13%

ROE nie ma sensu

płynności bieżącej 0,20

płynności szybkiej 0,24

płynności podwyższonej 0,04

rentowności obrotu -2,82%

1. Jak widać ze wskaźnika zadłużenia: udział zobowiązań w sumie bilansowej wynosił 118 %,

szpital nie posiadał majątku na zaspokojenie roszczeń wierzycieli.

2. Wskaźniki płynnościowe – przy braku opisu optymalnych wskaźników sektorowych – wydają

się na poziomie bardzo niskim. Analizując tylko wskaźnik płynności bieżącej czyli pokrycie

całości zobowiązań majątkiem obrotowym (należności plus zapasy plus inwestycje

krótkoterminowe) należy stwierdzić, że każda złotówka zobowiązań pokryta jest tylko 20

groszami majątku obrotowego.

3. Udział zobowiązań w przychodach wynosił 80,98%, co było absurdalnym wskaźnikiem,

kwalifikującym szpital do natychmiastowej likwidacji.

4. Z tych dwóch wskaźników widać było, ze nie była prowadzona gospodarka finansowa, a

bilans powstawał ad hoc, bez planu.

5. Wartość wskaźnika ROE nie ma sensu, bowiem ujemne były i kapitały i fundusze własne a

także wynik finansowy za rok. Nieokreśloność wskaźnika ROE świadczy o bardzo złej kondycji

szpitala, kwalifikującej go do – gdyby obowiązywało – natychmiastowego postawienia w stan

upadłości.

Analiza wskaźnikowa ma tylko wtedy sens, gdy precyzyjnie są określone wskaźniki sektorowe,

a w razie gdy ich nie ma – gdy można określić dynamikę wskaźników, z jednoczesnym określeniem

docelowej wielkości wskaźnika. Takowej nigdy nie wyznaczono, ale pokażemy jak zachowywały się

dwa wskaźniki

1. Udział zobowiązań w przychodach oraz

2. Wskaźnik zadłużenia


11

Rysunek 2: Udział zobowiazań w przychodach na przestrzeni lat 2005-2011

Po „oddłużeniu” w 2006 roku, gdy Skarb Państwa udzielił pożyczki na skup wierzytelności , od 2010

roku zaczęto obserwować znów powolny powrót do stanu z roku 2006.

Rysunek 3: Wskaźnik zadłużenia na przestrzeni lat 2005-2011

Podobnie jak wyżej: Po uzyskaniu, metodą inercji, wskaźnika na poziomie ok. 100% - co nadal było

wartością urągającą zarządzaniu finansowemu, bowiem w tamtym czasie jednostka w całości

należała do Wierzycieli, nie posiadając zupełnie kapitałów i funduszy własnych. Ale wtedy

wystarczało przynajmniej majątku: trwałego i obrotowego, na zaspokojenie Wierzycieli. Od 2009

roku ta zależność przestawała obowiązywać; systematycznie, rokrocznie poziom niezaspokojenia

Wierzycieli przyrastał o ok. 4 p.p.

Opierając się na logice oraz prawie upadłościowym i naprawczym, biorąc tylko pod uwagę wyniki

103% 104%

067% 066% 064%073%

081%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Udział zobowiązań w przychodach

180%

154%

119%

100%106%

114% 118%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Wskaźnik zadłużenia


12

finansowe oraz dynamikę najważniejszych wskaźników, szpital należało zlikwidować. Właściciele

podjęli jednak decyzję, że ze względów społecznych oraz konieczności utrzymania ważnego ogniwa

w systemie należy sporządzić plan restrukturyzacji i wdrożyć go do realizacji. Plan musiał najpierw

odpowiedzieć na pytanie, czy szpital ma rację bytu na rynku, czyli musiał odpowiedzieć, czy istnieją

strategiczne przesłanki funkcjonowania szpitala w okresie najbliższych kilkunastu lat.

III. Analizy strategiczne Szpitala 1. Prognoza makroekonomiczna

Do założeń makroekonomicznych przyjęto (korzystano z opracowań statystycznych na potrzeby

Urzędu Marszałkowskiego,

1. Populacja województwa po okresie zmniejszenia powróci w zasadzie do wielkości wyjściowej w

2035 roku, jednak o zupełnie już innych proporcjach wewnętrznych – liczba osób w wieku

podeszłym podniesie się dwukrotnie, znacznie spadnie liczba dzieci w wieku do 12 lat,

2. Będzie się starzeć społeczeństwo, co wzmagać będzie nakłady jednostkowe na pacjenta,

3. Efektem zmian populacyjnych będzie wzrost nakładów jednostkowych na jednego

statystycznego chorego,

4. Inflacja, pomimo wszelkich zawirowań zewnętrznych, będzie zachowywać się przewidywalnie,

systematycznie zmniejszając się, jednak nie niżej jak do 3,2% liczone rok do roku,

5. Będzie wzrastać zamożność społeczeństwa, co powinno przekładać się na zwiększenie ilości

środków w systemie, a co za tym idzie – zwiększenie ilości środków, przeznaczonych na szpital.

6. Bezrobocie będzie powoli, acz systematycznie spadać. Nie przewidujemy jednak jakiegoś

znaczącego obniżenia poziomu bezrobocia, co przełoży się na niewielkie zwiększenie masy

środków w systemie ochrony zdrowia

7. Nie zmieni się zasadniczo struktura epidemiologiczna, częstość występowania chorób zakaźnych i

ich wewnętrzne proporcje nie ulegną istotnym zmianom do roku 2020

8. Odniesiono się do czynników, które mogą spowodować zaburzenia w założeniach, uznano je za

wystarczająco istotne, ale – ponieważ założenia zostały zrobione bardzo konserwatywnie i

przyjęto parametry istotnie gorsze, w stosunku do modelowych – nie widziano potrzeby

istotnego skorygowania założonej inflacji, bezrobocia, przyrostu PKB oraz średniej płacy.

Efektem tych prognoz jest skorygowanie założeń do planu finansowego na rok 2013 na kolejne lata,

od 2014 po 2020 rok.

Tabela 3: Zbiorcze zestawienie założeń makroekonomicznych

Szacunki na potrzebę opracowania

ROK bezrobocie inflacja Przyrost PKB Średnie

wynagrodzenie

2013 12,30% 3,60% 4,50% 3 847,47

2014 12,10% 3,50% 4,70% 4 028,30

2015 12,10% 3,50% 4,70% 4 217,63

2016 11,90% 3,40% 4,80% 4 420,08

2017 11,60% 3,40% 4,90% 4 636,66

2018 11,60% 3,40% 4,90% 4 863,86

2019 11,50% 3,40% 5,00% 5 107,05

2020 11,30% 3,30% 5,00% 5 362,40


13

2. Analiza 5 sił Portera

Analiza 5 sił porterowskich służyć będzie w naszym przypadku do oceny sytuacji sektora rynku

stacjonarnych usług zdrowotnych Gdańska i województwa pomorskiego – pytanie

o atrakcyjność tego sektora jest pytaniem o utrzymanie się w nim i o rozwój w nim. Są to pytania

fundamentalne, prowadzące zawsze do jednej z konkluzji: wchodzimy -> istniejemy –> zwijamy.

a. Sektor charakteryzuje się tym, że:

1. Uczestnicy korzystają z tych samych źródeł zaopatrzenia,

2. Uczestnicy zaspokajają tę samą potrzebę,

3. Uczestnicy stosują podobną technologią,

4. Uczestnicy działają na tym samym obszarze geograficznym.

b. Analizie podlegać będą:

1. Konkurencja w sektorze

2. Bariery wejścia na dany rynek

3. Siła przetargowa nabywców

4. Siła przetargowa dostawców

5. Zagrożenie ze strony substytutów.

Analizę przedstawiamy w formie tabelarycznej, biorąc pod uwagę cząstkowe elementy oceny

(w skali 1-5) w każdym z badanych 5 obszarów („sił”).

Tabela 4: 5 sił Portera Opis zbiorczy

Wyniki analizy dla Szpitala:

1) Wyceny aspektów dokonano metodą ekspercką, przyporządkowując wartości punktowe do

poszczególnych pytań w aspektach, uśredniając później wartości,

2) Ze względu na rywalizację między konkurentami (ocena 2,6/5,0) - oceniono sektor jako

średnio atrakcyjny

3) Ze względu na wysokość barier wejścia do sektora (ocena 2,45/5,0) – oceniono sektor jako

dobry, na granicy średniego

4) Siła przetargowa nabywców (ocena 2,00/5,00) - oceniono sektor jako dobry

5) Ze względu na siłę przetargową dostawców (ocena 3,0/5,00) – oceniono sektor jako średnio

atrakcyjny

6) Ze względu ocenę zagrożenia ze strony substytutów (ocena 1,33/5,00) - oceniono sektor jako

znakomicie atrakcyjny.

Zestawiono wartości uzyskane z analiz 5 sił Portera w wartość tabelaryczną, nadając im wagi (metodą

ekspercką)

Lp Nazwa siły 1- 1,7 1,8-2,5 2,6 -3,3 3,4-4,2 4,3-5,0

1 Konkurencja w sektorze złe Słabe średnie dobre znakomite

2 Wejście na rynek znakomite Dobre średnie słabe złe

3 Nabywcy znakomite Dobre średnie słabe złe

4 Dostawcy złe Słabe średnie dobre znakomite

5 Substytuty znakomite Dobre średnie słabe złe


14

Tabela 5: 5 sił Portera Wyniki

Lp Kategoria Uzyskane Waga Ważone

1 Konkurencja 2,60 15% 0,3900

2 Wejście 2,45 30% 0,7350

3 Nabywcy 2,00 15% 0,3000

4 Dostawcy 3,00 35% 1,0500

5 Substytuty 1,33 5% 0,0665

Średnia 2,5415 Zagregowana ocena sektora wynosi 2,5415 punktu. Ponieważ maksymalny pułap punktowy to

5,000 punktu, to oznacza, że sektor jest neutralnie interesujący, co preferuje operatorów, już na nim

występujących. Brak substytucji dla określonej usługi, wysokie bariery wejścia, niewielka walka

konkurencyjna w sposób oczywisty preferują istniejące status quo ante. Nie oznacza to kompletnego

braku zainteresowania sektorem – wartość bliska 2,5 może oznaczać równie dobrze umiarkowane

zainteresowanie, co umiarkowany brak zainteresowania.

Wynika stąd kilka wniosków:

1. Zaistnienie konkurencyjne nowego podmiotu na rynku jest trudne, ,

2. Istnienie Szpitala na rynku daje przewagę konkurencyjną z samego faktu istnienia.

3. Wysokie koszty wejścia na rynek, szczególnie w tkance nakładów kapitałowych, w zasadzie

redukują potencjalną konkurencję do największych, najlepiej wyposażonych kapitałowo graczy,

4. Niska zamożność lokalnego społeczeństwa uniemożliwia wprowadzenie usług płatnych, przez co

redukuje się do minimum możliwość wejścia komercyjnej konkurencji.

5. Wniosek ogólny – strategicznie należy utrzymać szpital, mniej istotna jest forma jego działalności.

3. Analiza sektora metodą skompilowaną Ten sam sektor, zgodnie z jego definicją, oceniono innym zestawem aspektów, wyceniając je metodą

ekspercką.

Tabela 6: Analiza sektora metodą skompilowaną, wyniki.

Lp Kryterium oceny sektora

Waga kryterium

(1-3)

Wartość kryterium w sektorze (1-5)

Ocena ważona

Max. przy danej wadze

1 Wielkość rynku 3 4 12 15

2 Przewidywana stopa wzrostu rynku 3 1 3 15

3 Rentowność sektora 3 2 6 15

4 Stopień koncentracji sektora 2 3 6 10

5 Ostrość walki konkurencyjnej 1 2 2 5

6 Wysokość barier wejścia 3 5 15 15

7 Wysokość barier wyjścia 1 4 4 5

8 Groźba pojawienia się substytutów 2 1 2 10

9 Groźba pojawienia konkurentów 3 2 6 15

10 Pewność zaopatrzenia 1 3 3 5

11 Stabilność technologiczna 2 4 8 10

12 Możliwość różnicowania produktów 1 1 1 5

13 Możliwość zdywersyfikowania działalności 1 2 2 5

14 Sezonowość i cykliczność 1 1 1 5

15 Zagrożenie środowiska naturalnego 1 1 1 5

RAZEM 72 140


15

Podobnie jak przy ocenie 5 sił Portera tu zastosowano system punktów i wag, które nadano:

• Wagi: w wartościach od 1 do 3, na podstawie wcześniejszych opracowań dla Szpitali,

(każdy sektor będzie miał inny układ wag) oraz

• Wartości punktów w kryterium: w zakresie 1 do 5, metodą ekspercką.

Wartość max przy danej wadze uzyskano mnożąc wielkość wagi w kryterium przez

5 (maksymalną wielkość, możliwą do uzyskania). Na podkreślenie zasługuje fakt, że nie mnożono

maksymalnej liczby punktów (5) przez maksymalną wielkość wagi (3), bowiem oceniamy sektor

ochrony zdrowia, w kontekście Pomorskiego Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy. Uzyskano 72

punkty na 140, co daje wartość bardzo zbliżoną do uzyskaną metodą 5 sił Portera. A oznacza to

średnią atrakcyjność sektora co i równie średni brak jego atrakcyjności. Preferuje to operatorów, już

na tym rynku będących.

Wniosek: Bez względu na metodę oceny sektor określny jest jako średnio atrakcyjny.

4. Analiza kluczowych zasobów i kompetencji VRIO:

Analiza VRIO jest akronimem 4 angielskich słów: (Valuable, Rare, Inimitaion, Organisation),

czyli kluczowe zasoby (np. wyposażenie) i kompetencje (np. umiejętności) muszą być: wartościowe,

rzadkie, niemożliwe do imitacji (podrobienia) oraz możliwe do zorganizowania w danej organizacji.

Wybiera się do oceny 3 max. 4 kompetencje lub zasoby (w dalszej części zrównamy zasoby z

kompetencjami i będziemy używać wspólnej nazwy: kompetencje), które są z punktu widzenia

oceniających najważniejsze.

Na potrzeby opracowania przyjęto do analizy VRIO 3 następujące kompetencje:

1. Oferta medyczna. Zadajemy pytanie: czy jest ona wartościowa, rzadka, trudna do imitacji i

możliwa do prawidłowego zorganizowania w szpitalu?

2. Zasób kadry lekarskiej. Czy jest on jest wartościowy, rzadki, trudny do imitacji i możliwy do

prawidłowego zorganizowania w szpitalu?

3. Zasoby materialne- baza budynkowa i sprzęt: Czy są one wartościowe, rzadkie, trudne do

imitacji i możliwe do prawidłowego zorganizowania w szpitalu?

i. Oferta medyczna

Zasoby Oferta medyczna są kompetencją wartościową. Ich posiadania lub nie, determinuje siłę

szpitala (bądź w ostateczności – jego istnienie lub nie). Szacujemy, że w skali od 0 - 5

wartościowość wyniesie 3 generalnie dzięki możliwości monopolistycznego istnienia na rynku.

Warto dodać, że gdyby pojawiła się realna konkurencja do naszej oferty – miałaby poważne

kłopoty z uplasowaniem oferty, chyba że weszłaby z dumpingiem cenowym, skierowanym do NFZ.

Tego szpital by nie wytrzymał.

Zasób „Oferta medyczna” nie jest kompetencją rzadką. W skali 0-5 oceniamy wartość na

poziomie 2.

Można stwierdzić, ze kompetencja Oferta medyczna jest łatwy do podrobienia. W skali 0-5

szacujemy, że ta wartość wynosi 1.


16

Z analizy możliwości zorganizowania oferty medycznej wynika, że jest ona możliwa do

zorganizowania, procesy zorganizowania przebiegają we właściwym kierunku, organizacja ich

pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy wartość tego aspektu na 2. W tym

aspekcie przewagi upatrujemy:

1. Wyłącznie w kompleksowości działań ,

2. Takim zaprojektowaniu szpitala, że bezwzględnie służy działalności medycznej, zakaźnej,

z możliwością działania w czasie dowolnej w zasadzie epidemii,

3. Dużej nadmiarowości szpitala w stosunku do średnich potrzeb (jest zaprojektowany na ew.

epidemie) pozwalającej na rozwijanie dodatkowych, uzupełniających specjalności medycznych,

przy zachowaniu stand by na czas epidemii,

które pozwolą na ewentualną poprawę istniejącej bazy i wskażą kierunki jej rozwoju.

Oszacowanie analizy VRIO w skali 1 – 5,

Implikacja z konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak

konkurencji

Tabela 7: Analiza VRIO – ocena oferty medycznej

Wartościowe Rzadkie Trudne do

imitacji

Możliwe do

zorganizowania i

eksploatacji w

Organizacji?

Implikacje z konkurencji RAZEM

3 2 1 2 Gdyby weszła – łatwo mogłaby

podebrać ofertę (0) 8/20

Uzyskano 8/20 punktów, 40% wartości maksymalnej – ten aspekt nie daje przewagi

konkurencyjnej

ii. Zasoby kadry lekarskiej

Wiedza lekarska jest w pewien sposób zunifikowana (wymagany jest minimalny poziom by stać się

specjalistą). Jednak o sile lekarza świadczy poziom jego wiedzy i umiejętności medycznych oraz jego

siłą oddziaływania na pacjenta. Doświadczenie i duży odsetek specjalizacji pozwala na uznanie, że

wiedza lekarska jest kompetencją wartościową. Szacujemy ten parametr na poziomie ok. 4.

Zasoby Kadra lekarska są rzadkie i mogą być źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Wynika

to z faktu długiego cyklu wykształcenia, szkolenia i doskonalenia, rzadkiej i niezbyt chętnie

uprawianej specjalności. Szacujemy ten parametr na ok. 4

Zasób kadra lekarska jest średnio trudny do podrobienia. Z jednej strony wiedza medyczna jest

otwarta, nie jest własnością poszczególnych organizacji, z drugiej strony dostęp do niej

zdeterminowany jest możliwościami szpitala, naturalnymi potrzebami lekarzy oraz długim, bo

wieloletnim, cyklem szkolenia lekarzy. Szacujemy ten parametr na poziomie 3

Z analizy możliwości zorganizowania procedur medycznych wynika, że są one możliwe do

zorganizowania, organizacja ich pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy ten

parametr na poziomie 3


17


Implikacja konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak konkurencji

Tabela 8: Analiza VRIO – ocena kadry lekarskiej


imitacji

Możliwe do zorganizowania i

eksploatacji w Organizacji?

Implikacje z

konkurencji RAZEM

4 4 3 3 Normalna konkurencja

(0) 14/20

Uzyskano 14/20 punktów, 70% wartości maksymalnej – ten aspekt pozwala na osiągnięcie

wyraźnej przewagi konkurencyjnej.

Wnioski ogólne – VRIO zasób kadry lekarskiej

Analiza VRIO dla kadry medycznej wykazała, że może być ona źródłem trwałej przewagi

konkurencyjnej. Trudność w wyszkoleniu (i pod względem zawodowym i pod względem

osobowościowym) lekarza specjalisty nie pozwala na szybkie zastępowanie jednego zasobu drugim.

Stąd też należy wielką wagę przywiązywać do tego aspektu. Umiejętnie skonstruowany system

utrzymania kluczowych zasobów (i materialny i pozamaterialny, w tym rozwój zawodowy, awanse,

szkolenia), pozwoli na wytworzenie w lekarzach poczucia stabilności, zawodowej i osobistej, co silnie

zwiąże ich ze środowiskiem. Pomimo pozornie stosunkowo łatwej możliwości podrobienia tej

kompetencji – ze względu na ogólną dostępność wiedzy medycznej – w praktyce może się to okazać

trudne (zależy to od siły finansowej szpitala, postrzegania tego aspektu przez kierownictwo, oraz od

samej potrzeby lekarzy, zobligowanych później do wykorzystania tej wiedzy na potrzeby szpitala). Po

stronie zarządzających jest jednak obowiązek optymalnego wykorzystania tego zasobu.

iii. Zasoby materialne szpitala

Zasoby materialne są kompetencją średnio wartościową. Ich posiadanie lub nie, determinuje siłę

szpitala (bądź w ostateczności – jego istnienie, lub nie). Szacujemy, że w skali od 0- 5 wartościowość

wyniesie 3 generalnie dzięki budynkom i ich uorganizowaniu.

Zasoby materialne są kompetencją rzadką. Występują tylko tam, gdzie z góry zadano potrzebę

istnienia podobnych jednostek. W skali 0-5 oceniamy wartość na poziomie 4

Zasoby materialne jest łatwy do podrobienia. Zależy wyłącznie od zasobności szpitala i jego

organu założycielskiego. Zakładamy, że prawdopodobieństwo pozyskania środków unijnych jest dla

każdego szpitala jednakowe. W skali 0-5 szacujemy, że ta wartość wynosi 1.

Z analizy możliwości zorganizowania zasobów materialnych wynika, że są one możliwe do

zorganizowania, procesy zorganizowania przebiegają we właściwym kierunku, organizacja ich

pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Szacujemy wartość tego aspektu na 3


Implikacja z konkurencji: od (-2) – bardzo silna i sprawna konkurencja do (+2) – brak konkurencji


18

Tabela 9: Analiza VRIO – ocena zasobów materialnych


imitacji

Możliwe do

zorganizowania

i eksploatacji w

Organizacji?

Implikacje z konkurencji RAZEM

3 4 1 3 Słaba konkurencja (1) 12/20

Uzyskano 12/20 punktów, 60% wartości maksymalnej – ten aspekt daje trochę ponad normalną

przewagę konkurencyjną

Wnioski ogólne – zasoby materialne szpitala

Analiza VRIO dla zasobów materialnych wykazała, że warunkowo mogą być one źródłem trwałej

przewagi konkurencyjnej. Trudność w osiągnięciu zasobów materialnych w zasadzie sprowadza się

do usunięcia problemów finansowych, przez skorzystania z zasobności organów założycielskich,

środków unijnych bądź środków własnych.

iv. Wnioski ogólne – cała analiza VRIO

Po ustaleniu kierunków rozwoju strategicznego trzeba skoncentrować się na kadrze i jej rozwoju

oraz na zasobach materialnych szpitala, ze szczególnym uwzględnieniem sprzętu. Priorytet będą

miały:

1. Rozwój obecnie prowadzonych specjalności medycznych, z silnym uwzględnieniem

kluczowych dla Centrum specjalności,

2. Pozostałe specjalności będą rozwijane i kontynuowane tylko wtedy, gdy z analizy białych pól

okaże się, że są dla nich miejsca na mapie województwa oraz, że są w stanie samodzielnie się

sfinansować (wynik finansowy tych specjalności szpitalnych będzie przynajmniej równy zeru,

po odliczeniu kosztów ogólnego zarządu),

3. Nakłady na szkolenie i doskonalenie lekarzy z zastrzeżeniem jak wyżej,

4. Nakłady na sprzęt medyczny, z zastrzeżeniem jak wyżej,

5. Nakłady na usprawnienie systemów zarządzania wewnętrznego, w tym ISO, certyfikacja,

elementy budżetowania i szkolenia ekonomicznego,

5. Analiza SPACE Metoda SPACE służąca do zorientowania organizacji w perspektywie wewnętrznej (silnych i

słabych stron) oraz zewnętrznej (szans i zagrożeń) nieco inaczej definiuje założenia do oceny niż

analiza SWOT. Przestrzeń, w której identyfikuje się pozycję firmy określona jest czterema

wymiarami:

� Dwoma wewnętrznymi:

� Moc finansowa

� Przewaga (pozycja) konkurencyjna

� Dwoma zewnętrznymi

� Siła sektora (branży)

� Niestabilność otoczenia.


19

Ponieważ siły wewnętrzne (moc finansowa – oceniona jako słaba i przewaga konkurencyjna –

oceniona jako średnia w kierunku dobrej) zostały wcześniej opisane, skupimy się wyłącznie na siłach

zewnętrznych, które są w zasadzie odpowiednikami OT z analizy SWOT.

Siłę sektora można ocenić według:

� Potencjału wzrostu

� Potencjału zysku

� Stabilności finansowa

� Technologiczne know-how

� Wykorzystania zasobów

� Intensywności kapitału

� Łatwości wejścia na rynek

� Produktywności (wykorzystanie potencjału)

Stabilność otoczenia można identyfikować przez:

� Zmiany w technologii

� Stopę inflacji

� Zmienność popytu

� Poziom cen wyrobów

� Bariery wejścia na rynek

� Intensywność konkurencji

� Elastyczność popytowa cen.

Siła sektora usług medycznych

� Potencjału wzrostu – umiarkowany, następować będzie swoiste zjawisko substytucji, gdzie część

obecnych usług medycznych będzie przekierowywane w działania opiekuńczo - lecznicze, bądź

profilaktykę. Stąd też wzrostu rynku raczej spodziewamy się w rytmie przyrostu populacji.

� Potencjału zysku – słaby. W przypadku szpitala zysk nie jest podstawową determinantą

działania, szpitale w formie SP ZOZ są przedsiębiorstwami z pogranicza ekonomii społecznej.

Generowany zysk winien być przeznaczany na potrzeby wewnętrzne, w tym na rozwój

wyposażenia w sprzęt oraz na wynagrodzenia pracujących. Oderwanie od rzeczywistości ceny

punktu kontraktowego nie pozwala na prawidłową wycenę produktu, a co za tym idzie – na

prawidłową, zgodnie np. z regułami VBM gospodarkę finansową, w tym projekcję zysku.

� Stabilność finansowa – Dobra. Pomimo braku korelacji między kosztami a przychodami, szpital

ma zagwarantowany kontrakt coroczny, na poziomie min. roku ubiegłego.

� Technologiczne know-how – rzadkość w szpitalach. Raczej ten aspekt nie dotyczy szpitali.

� Wykorzystanie zasobów – średnie. Nie bardzo można ocenić, co oznacza wykorzystanie zasobów.

Z jednej strony szpital jest za duży (wykorzystanie bazy nie przekracza 65%), z drugiej nie ma

norm, które mówiłyby obiektywnie o stanie wykorzystania bazy.

� Intensywności kapitału – wysoka. Nowe szpitale wymagają bardzo dużych nakładów

początkowych, idących w dziesiątki (setki) mln zł..

� Łatwość wejścia na rynek – mała. Analiza 5 sił Portera wykazała średnią w kierunku do niskich

atrakcyjność rynku. W obecnej sytuacji będący już na rynku mają ogromną przewagę nad

pretendentami!


20

� Produktywności (wykorzystanie potencjału) – średnie. Nie ma bowiem jednego (czy grupy kilku)

mierników, jednoznacznie określających produktywność (brak jest systematycznej oceny siły

medycyny szpitala). Można jednak stwierdzić, że w szpitalach rozpaczliwie brakuje jednych

lekarzy (np. psychiatrów) innych jest za dużo (np. ortopedów).

Możemy określić silę sektora jako średnią w kierunku niskiej, co oznacza, że operujący w sektorze

mają ogromną przewagę nad pretendentami do wejścia w sektor. Można spodziewać się wejścia

silnej konkurencji ale wyłącznie w określone, bardzo wąskie nisze sektora. Oferta, jeśli zaistnieje,

będzie opracowywana pod względem segmentacji, targetyzacji i pozycjonowania i będzie

zrealizowana dokładnie tam, gdzie analiza wskaże możliwe do zajęcia nisze. Teoretycznie rzecz biorąc

może nastąpić wprowadzenie:

1. Unikalnych specjalności medycznych np. geriatrii,

2. Typowych specjalności medycznych ale przy zapewnieniu wartości dodanych do produktu:

lepsza opieka, mniejsze sale pobytowe, szybkość działania.

3. Określonych grup nabywców, najczęściej osoby bogate, o ponadprzeciętnych dochodach.

4. Bądź w dowolnej kombinacji tych elementów.

Nie dotyczy to jednak Szpitala, bowiem chętnych do konkurencyjnego wejścia w leczenie chorób

zakaźnych, gruźlicy czy chorób wątroby nie ma. Są to długie pobyty, nie najlepiej wycenione przez

NFZ, co preferuje już istniejących operatorów na rynku..

Nie przewidujemy wejścia na rynek konkurencji, świadczącej wyłącznie w oparciu o kontrakt z NFZ.

Nakłady są zbyt wysokie, sektor jest zbyt zależny od decyzji politycznych, cena procedur nie wynika z

relacji rynkowych a z subiektywnej wyceny NFZ, czyli ryzyko takiego przedsięwzięcia jest zbyt

wysokie, są dziedziny, gdzie zwrot na kapitale będzie wyższy a ryzyko niższe. Z analizy siły sektora

wynika, że jest on w pełni dostępny wyłącznie dla operujących już na nim podmiotów. Podmioty,

które będą chciały wejść na rynek natkną się na bardzo trudne do sforsowania bariery. Nie należy

więc obawiać się konkurencji, która mogłaby zagrozić potencjalnemu istnieniu szpitala na rynku

Gdańska i województwa pomorskiego.

Niestabilność rynku usług medycznych:

� Zmiany w technologii – są szybkie i wymagają dostosowania się do nich. Wiąże to się z dużymi

nakładami w sprzęt, bazę i umiejętności ludzkie. Analiza VRIO pokazała, że najważniejszą

kompetencją są lekarze, zaraz za nimi – sprzęt.

� Stopę inflacji – należy ten aspekt traktować jako bardzo znaczący. Szpitale są zupełnie

nieodporne na ryzyko inflacji, bowiem wartość kontraktu jest z góry zdeterminowana na

początku roku i obowiązuje przez cały rok, natomiast ceny mogą zachowywać się zupełnie

dowolnie. Nie ma możliwości zabezpieczenia się przed tym ryzykiem.

� Zmienność popytu – niewielka, widać niewielkie quasi martwe okresy, szczególnie latem. Należy

również stwierdzić, że nasilenie hospitalizacji odbywa się późną jesienią i wczesną wiosną.

Wpływa to w sposób istotny na poziom przychodów w okresach martwych, bowiem NFZ i tak nie

zapłaci więcej, jak 1/12 rocznego kontraktu miesięcznie.

� Poziom cen wyrobów – ten parametr nie występuje. Otrzymujący usługę (Pacjent) nie ma

żadnego pojęcia, ile ona kosztuje i ile za nią szpital otrzyma, zresztą tak długo, jak nie płaci z

własnej kieszeni, nie jest tym aspektem zainteresowany.

� Bariery wejścia na rynek –wysokie, patrz analiza 5 sił Portera.


21

� Intensywność konkurencji – niska . Patrz analiza 5 sił Portera.

� Elastyczność popytowa cen, czyli jak zmieni się cena przy wzroście popytu o jednostkę. Nie ma tu

żadnej korelacji, ani w kierunku kosztów, ani w kierunku przychodów. Buforem, oddzielającym

szpital od rzeczywistego rynku z prawem popytu i podaży jest system prawny Państwa,

kontraktujący usługi w oderwaniu od ich rzeczywistej ceny i w oderwaniu od popytu na nie.

Reasumując: niestabilność otoczenia określamy na poziomie średnim w kierunku wysokiej. Z analizy

otoczenia wynika wysokie ryzyko wejścia (ale i operowania) w sektorze popularnych usług

medycznych. Silna zależność od polityki, chroniący obecnie istniejące rozwiązania system prawny,

cena za usługi słabo skorelowana z ponoszonymi kosztami, paradoks: im więcej robisz, tym więcej

tracisz, nie sprzyjają wejściom konkurencyjnym. Standardy są podyktowane normami zewnętrznymi,

możliwości konkurowania są tu bardzo ograniczone.

Rysunek 4: Położenie Szpitala na płaszczyźnie SPACE

Wnętrze netto = Moc finansowa – Przewaga konkurencyjna

Zewnętrze netto = Niestabilność otoczenia – Siła sektora

L M H L M H

L

M

H

L

M

H

Moc finansowa

Siła sektora (branży) Niestabilność otoczenia

Zewnętrze netto

Przewaga (pozycja) konkurencyjna

Położenie szpitala

według analizy SPACE

Wnętrze netto


22

Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie stabilności otoczenia i przewagi

konkurencyjnej, w zbliżonej odległości od punktu przecięcia osi, opisujących oba aspekty. Oznacza to

pasywną, w niewielki stopniu zależną od działań Zarządzających pozycję szpitala. Przewaga pozycji

konkurencyjnej nad mocą finansową nakazuje przede wszystkim prace nad poprawą finansów,

podobnie jak przewaga braku niestabilności w otoczeniu nad siłą sektora nakazuje utrzymać tę

zależność (siła sektora jest niezależna od poczynań Szpitala). Ponieważ w tak dokonanej interpretacji

analizy SPACE celem docelowym jest, by wszystkie elementy były ze sobą w równowadze – by

aktualne miejsce szpitala na płaszczyźnie SWOT było dokładnie w punkcie przecięcia się obu osi (w

punkcie (0,0), wniosek jaki się nasuwa jest następujący:

1. Przy utrzymaniu obecnej pozycji szpitala na rynku, przy wykorzystaniu obecnej przewagi

konkurencyjnej należy znacznie wzmóc działania w kierunku pozyskania kapitału (i

wypracowanego i zewnętrznego),

2. Na siłę sektora nie mamy w zasadzie żadnego wpływu, jest ona duża,

w naszym przypadku będąc raczej hamulcem, jak elementem rozwojowym, ze względu na

fakt, że sektor jest bardzo statyczny, ani analiza demograficzna ani epidemiologiczna nie

wskazały na gwałtowny przyrost w sektorze. Można więc siłę szpitala budować wyłącznie

przez takie działania, które dadzą zwiększone przychody (rozszerzanie domeny) oraz

zmniejszenie kosztów (uszczelnianie systemu dystrybucji kosztów w Szpitalu).

6. Analiza SWOT W swoim założeniu dzieli przestrzeń opisu działalności firmy na 4 obszary:

• Słabe strony

• Mocne strony

• Szanse

• Zagrożenia

z tym, że pierwsze dwie przestrzenie to wnętrze pozostałe dwie to otoczenie, czyli zewnętrze.

Metodą ekspercką wyodrębniono następujące aspekty poszczególnych przestrzeni ocen, które

podajemy najpierw in extenso, potem w postaci przetworzonej do oceny na płaszczyźnie SWOT:

Słabe strony

1. Kadra kierownicza średniego szczebla z niską motywacją, niewielką inicjatywą, słabo

egzekwująca realizacje zadań przez podległy personel.

2. Indywidualizm lekarzy, niechęć do przestrzegania algorytmów, niechęć do zmian

dotychczasowych metod i organizacji pracy,

3. Personel pielęgniarski podporządkowany personelowi lekarskiemu, w znacznej liczbie nie

asertywny, bez przekonania do odrębności merytorycznej obu zawodów

4. Duża liczba pracujących słabo wykształconych osób pionu niemedycznego.

5. Niewielka inicjatywa i kreatywność osób działalności pomocniczej pionu medycznego –

laboratoria, apteka, etc.

6. Część budynków i powierzchni wymagająca remontu

7. Nie wykorzystanie części bazy, co generuje dodatkowe koszty

8. Wysokie koszty zagospodarowania terenu.

9. Słaba baza diagnostyczna (zwłaszcza obrazowa – rtg, endoskopia, usg), sprzęt


23

wyeksploatowany, awaryjny, bez zaplecza zapasowego ( pojedyncze egzemplarze )

10. W diagnostyce laboratoryjnej – ze wzgl. na outsourcing. osłabienie nadzoru nad kosztami.

11. Utrudniony prawidłowy monitoring usług, w tym wydawanych posiłków, sprzątania i prania

ze względu na outsourcing

12. Nie rozwiązane problemy dróg transportu zwłok

13. Brak prawidłowego systemu pomieszczeń post mortem

Mocne strony

1. Znacząca liczba lekarzy specjalistów, w tym rzadkich specjalności

2. Dobrze przygotowana merytorycznie kadra lekarska.

3. Dobrze wykształcone i przygotowane do zawodu pielęgniarki

4. Wystarczająca liczba kadry medycznej.

5. Obiekty w dużej części odnowione, w większości zagospodarowane

Infrastruktura elastyczna, podatna na zmiany

6. Dobra organizacja obsługi techniczno-eksploatacyjnej Szpitala

7. Wystarczająca baza diagnostyki laboratoryjnej Zgodność profilu świadczeń do posiadanej

bazy diagnostycznej (brak oddziałów urgensowych )

8. Działające w strukturze laboratorium prątka gruźlicy

9. Duża identyfikacja pracowników ze Szpitalem

10. Duża świadomość Zarządu o słabych stronach szpitala i o zagrożeniach,

11. Możliwość rozwinięcia innych działalności

Zagrożenia

1. Pełne uzależnienie od głównego płatnika (NFZ)

2. Zmieniający się system fiskalny Państwa: podatki, ZUS.

3. Duża zmienność prawa, zaskakujących decyzji,

4. Ograniczone prawnie możliwości pozyskania przychodów z portfela prywatnego

5. Nieprzewidywalność chorób zakaźnych, w tym epidemii, sezonowość chorób zakaźnych

6. Nieznane dziś koszty leczenia nowych chorób zakaźnych, które wstępują w miejsca już

wyeliminowanych

7. Brak korelacji miedzy zwiększeniem liczby chorych zakaźnie a zwiększeniem płatność z tytułu

ich leczenia

8. Edukacja zakaźna lekarzy w innych szpitalach może spowodować znaczne ograniczenia w

liczbie pacjentów przyjmowanych.

Szanse

1. Niszowość szpitala i jego specjalistyka

2. Dobra współpraca z podmiotem tworzącym

3. Prawidłowa współpraca z głównym Płatnikiem,(NFZ)

4. Wiodąca rola Szpitala w przypadku wystąpienia epidemii bądź pandemii

5. Silna pozycja szpitala w systemie Obrony Cywilnej – bioterroryzm

6. Swoista monopolizacja rynku chorób zakaźnych.

7. Konieczność istnienia bez względu na procesy demograficzne

8. Zagwarantowana ustawowo przez Państwo umowa na gotowość w razie epidemii czy

pandemii


24

Tabela do analizy SWOT już po przetworzeniu, zrównaniu liczby aspektów w poszczególnych

obszarach i po nadaniu poszczególnym aspektom wartości punktowych

Tabela 10: Analiza SWOT – zebrane kategorie

Podział

l. punktó

w 1 - 10

% maksymalnych punktów

Mocne strony 1. Znacząca liczba lekarzy specjalistów, w tym rzadkich specjalności 9

2. Dobrze wykształcone i przygotowane do zawodu pielęgniarki 7

3. Duża identyfikacja pracowników ze Szpitalem 6

4. Duża świadomość Zarządu o słabych stronach szpitala i o zagrożeniach, 6

5. Wystarczająca liczba pozostałej kadry medycznej. 4

6. Dobre uorganizowanie kampusu Szpitala 2

7. Wystarczająca baza diagnostyki laboratoryjnej, w tym laboratorium prątka gruźlicy 2

8. Możliwość rozwinięcia innych działalności 2

RAZEM 38 47,50%

Słabe strony 1. Słaba kadra kierownicza średniego szczebla 9

2. Niewielka kreatywność osób z zaplecza białego – laboratoria, apteka, etc. 8

3. Lekarze nie umiejący pracować w zespole oraz nie przestrzegający algorytmów 7

4. Duża liczba źle wykształconych i źle pracujących osób zaplecza szarego 6

5. Zbytnia podatność średniego personelu medycznego na „autorytet” lekarza. 4

6. Źle wykorzystana nadmiarowa baza budynkowa 4

7. Słaba baza diagnostyki obrazowej 2

8. Źle działające systemu usług w szpitalu (outsourcingowanych) 2

RAZEM 42 52,50%

Szanse

1. Swoista monopolizacja rynku chorób zakaźnych. 9 2. Konieczność istnienia bez względu na procesy demograficzne 8 3. Prawidłowa współpraca z głównym Płatnikiem,(NFZ) 5 4. Dobra współpraca z podmiotem tworzącym *(Właścicielem) 5 5. Niszowość szpitala i jego specjalistka 4 6. Wiodąca rola Szpitala w przypadku wystąpienia epidemii bądź pandemii 4 7. Silna pozycja szpitala w systemie Obrony Cywilnej – bioterroryzm 2 8. Zagwarantowana przez Państwo umowa na gotowość w razie epidemii czy pandemii. 2

RAZEM 39 48,75%

Zagrożenia 1. Pełne uzależnienie od głównego płatnika (NFZ) 9


25

2. Ograniczone prawnie możliwości pozyskania przychodów, w tym brak korelacji miedzy zwiększeniem liczby chorych zakaźnie a zwiększeniem płatność z tytułu ich leczenia 8

3. Zmieniający się system fiskalny Państwa: podatki, ZUS. 6 4. Duża zmienność prawa, zaskakujących decyzji, 6 5. Nieprzewidywalność chorób zakaźnych, w tym epidemii 4 6. Nieznane dziś koszty leczenia nowych chorób zakaźnych, które wstępują w miejsca już

wyeliminowanych, 3

7. Brak wpływu na występowanie sezonowości chorób zakaźnych 3 8. Edukacja zakaźna lekarzy w innych szpitalach może spowodować znaczne ograniczenia w liczbie

pacjentów przyjmowanych. 2

RAZEM 41 51,25%

Dokonano następujących działań arytmetycznych:

1. Słabe strony minus Mocne strony = (-) 4

2. Szanse minus Zagrożenia = (-) 2

Wyniki przedstawiono na płaszczyźnie SWOT:

Rysunek 5: Położenia szpitala na płaszczyźnie SWOT

Mocne strony

Słabe strony

Zagrożenia

Szanse

1

2

3

4

1

2 3 4

1

2

3

4

1

2 3 4

Szpital:


26

Z wykresu widać, że Szpital uplasował się w kwadrancie Słabe strony - zagrożenia. Oznacza to

potrzebę:

1. Silnego eliminowania słabych stron, bowiem to one najmocniej ważą. Oznacza to w praktyce silną

pracę organiczną nad pracownikami, oraz staranne planowanie bazy i jej wykorzystania

2. Znacznego podniesienia mocnych stron. Należy doprowadzić je do maksymalnego wykorzystania,

choćby budynków, budowli i terenu przez wprowadzanie nowych specjalności. Należy również

wykorzystać do maksimum możliwości Szpitala, w tym ludzkie i sprzętowe.

Niewielka nadwyżka zagrożeń nad szansami pozwala na stwierdzenie, że trzeba dokładniej tylko

szukać szans na rynku. Do ich należą niszowe działalności, nigdzie jeszcze nie eksplorowane, lub

eksplorowane w sposób niedostateczny. Wielką przewagą szpitala jest fakt zajmowania się osobami

chorymi zakaźnie, w swoisty sposób stygmatyzowanych, którymi niechętnie zajmują się inni lekarze.

Rysunek 6: Macierz BCG ® i położenie Szpitala

Macierz BCG Bostońskiej Grupy Consultingowej pozwala na szybkie określenie w jakim miejscu

rozwoju obecnie znajduje się dana organizacja. Ze względu na ekstremalnie mały wzrost rynku (patrz

poprzednie analizy strategiczne, szczególnie SPACE i SWOT!) oraz graniczny względny udział w rynku

szpital uplasował się w grupie kul u nogi, zwanych inaczej psami. Niska rentowność (nie jest

wymagany od jednostki założony zwrot na kapitale), niskie potrzeby finansowe, sprowadzające się w

zasadzie do utrzymania obecnego status quo ante determinują nastawienie na rynku sprowadzające

się do trwania, nie rozwoju. Zresztą nie ma potrzeby ekspansji, co pokazały analizy strategiczne.

7. Wnioski z analiz strategicznych Narzędzia do oceny strategicznej były najczęściej konstruowane na potrzeby firm, kierujących

się nadrzędną zasadą maksymalizacji zysku, w związku z czym te same narzędzia w tym opracowaniu

musiały być nieco dostosowane do warunków jednostki non for profit, jaką jest szpital. Dostosowanie

Szpital


27

polegało wyłącznie na rozszerzeniu znaczeń poszczególnych aspektów tak, by można było poruszać

się po przestrzeni rozumowania: Zysk nie jest najważniejszy!. Rozszerzenie nie spowodowało

zaburzenia idei, istoty narzędzi.

Analiza 5 sił Portera wykazała, że rację ma ten, który już istnieje, funkcjonuje. Atrakcyjność

sektora, mierzona 5 siłami Portera określono na poziomie ok. 2,5 na 5 punktów, co stawia ten sektor

w przestrzeni średnio interesujących, więc preferujących graczy już na nim operujących. Wejście na

rynek nowych graczy jest możliwe ale prawie nie wykonalne, ze względu na bardzo duże bariery,

szczególnie związane z nakładami, które nie dadzą odpowiedniego (min. 13 % p.a.) zwrotu na

kapitale.

Analiza sektora metodą skompilowaną doprowadziła do podobnych wniosków.

Wystandaryzowana wartość dla tej analizy oscyluje na poziomie ok. 50% wart. maksymalnej, co znów

nakłada następujące rozumowanie: szpital ma przewagę strategiczną na konkurentami i jej nie ma.

Taki kruchy stan równowagi z jednej strony daje poczucie stabilności z drugiej zabija inicjatywę i

potrzebę kreowania rynku i klientów. Na dłuższą metę zawsze oznacza to zejście do poziomu

(zgodnie z macierzą BCG) kul u nogi (zwanych inaczej psami), czyli firm które funkcjonują na rynku,

ale ich dni – bez przebudowy - są w zasadzie policzone, chyba, że podlegają specjalnym regulacjom

prawnym. I tak dokładnie przebiegają zjawiska w Szpitalu.

Analiza VRIO pokazała, że oferta medyczna nie jest sposobem na uzyskanie przewagi

konkurencyjnej. Można spierać się, czy na rynku ochrony zdrowia w ogóle występuje konkurencja,

ale nawet aspirowanie o środki z NFZ przez różne jednostki jest rodzajem konkurencji. Oznacza to, że

opis za pomocą analizy VRIO nawet, jeśli nie jest w pełni dostosowany do warunków rynku

szpitalnego pozwala na refleksję, na czym powinniśmy się skoncentrować (bowiem wszystkie zasoby,

oceniane za pomocą analizy VRIO są istotne z punktu widzenia całości szpitala), co możemy

„odpuścić”, co trzeba przemodelować. Nawet, jeśli oferta medyczna nie jest sposobem na uzyskanie

przewagi konkurencyjnej to należy przynajmniej utrzymywać zakres, proporcje udzielanych

świadczeń na obecnym poziomie.

Istotną jest jednak informacja, że co najmniej więcej jak średnio wartościowymi są zasoby

lekarski oraz baza materialna szpitala. Na tym można budować myślenie o przyszłości szpitala,

eliminując słabe punkty: różnicując zastosowanie, znajdując inne wykorzystanie jak obecnie czy

wreszcie optymalizując je w relacji nakłady- koszty w części dot. bazy. W przypadku kadry medycznej

jedynym aspektem, który należy cały czas podnosić, jest prawidłowość jej uorganizowania, należy

jednak mieć cały czas na uwadze związanie kadry lekarskiej ze szpitalem, ponieważ ten zasób jest

więcej jak przeciętnie wartościowy – istotą działania zarządzających w dłuższym terminie powinno

być optymalne zarządzanie tym zasobem, ze świadomością, że nie będzie go czym ewentualnie

zastąpić.

Z analiz SPACE wynika przede wszystkim konieczność rozszerzania domeny, a co za tym idzie –

siły finansowej szpitala. Niestabilność szpitala podyktowana jest przede wszystkim złym stanem

finansowym i brakiem perspektyw (skodyfikowanych lub nie…) poprawy tego parametru

w działalności szpitalnej. Stabilność otoczenia przekracza siłę sektora, co w również wpływa na

działalność szpitala – niestety, powoduje swoiste uśpienie czujności i brak potrzeby naturalnego

startowania konkurencyjnego, jednak ten wpływ jest mniejszy, jak posiadanie przewagi

konkurencyjnej nad mocą finansową. Uśpienia ciąg dalszy….


Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewa

zagrożeń nad mocnymi stronami i szansami. Położenie w tym kwadrancie (co prawda w niedalekiej

odległości od punktu (0,0), bowiem różnice wynoszą

ostrzegawcze dla zarządzających, bowiem świ

macierzy BCG. Nie są obie te analizy tożsame; analiza SWOT pokazuje stosunkowo niewielką

odległość od punktu 0,0, czyli zdecydowanie lepszą obecnie sytuację, jakby wynikała z analizy

macierzy BCG. I raczej ten kierunek należy utrzymać.

IV. Przyczyny zapaści finansowej szpitala i podjęte działaniaJak wykazano w Rozdziale II. 3 - stan Szpitala na dzień 31

radykalnych działań naprawczych. Nie było kwestią CZY restrukturyzowa

było pytanie JAK to zrobić, jak głęboko, by osiągnąć zamierzone efekty dla szpitala, biorąc pod uwagę

uwarunkowania zewnętrzne.

1. Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej

i. Przychody – Koszty- Zobowiązania

Rysunek 7 Wynik finansowy w latach

Rok 2006 i 2007 skutkowały dodatnim wynikiem finansowym WYŁACZNIE z powodu otrzymania

środków od Skarbu Państwa na restrukturyzację. Miarodajne są kolejne lata, gdzie, warto to

zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokon

żadna istotna restrukturyzacja, szpital pomimo otrzymania pomocy od Państwa nadal wykazywał

ostre cechy niewydolności ekonomicznej.

-2860,74905

289,80329

2005 2006

Wynik finansowy na przestrzeni lat


Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewa


odległości od punktu (0,0), bowiem różnice wynoszą -2 i -4, przy maksymalnych

ostrzegawcze dla zarządzających, bowiem świadczy o przesunięciu szpitala do pozycji psów, na



ten kierunek należy utrzymać.

zapaści finansowej szpitala i podjęte działaniastan Szpitala na dzień 31-12-2011 r. predestynował go do podjęcia

radykalnych działań naprawczych. Nie było kwestią CZY restrukturyzować finansowo jednostkę, tylko


Wewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej

Zobowiązania – Kapitały i fundusze własne za lata 2005

Wynik finansowy w latach 2007 -2011 (w tys. zł)



zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokon


cechy niewydolności ekonomicznej.

289,80329

2972,87527

-2650,43134-2282,71223-2424,63832

-1306,70442

2007 2008 2009 2010

Wynik finansowy na przestrzeni lat

28

Z analizy SWOT wynika, że szpital znalazł się obecnie w kwadrancie przewagi słabych stron i


4, przy maksymalnych -51 i -51) to światło

adczy o przesunięciu szpitala do pozycji psów, na



zapaści finansowej szpitala i podjęte działania 2011 r. predestynował go do podjęcia

ć finansowo jednostkę, tylko


fundusze własne za lata 2005 – 2011



zauważyć, poziom straty wrócił do stanu z roku 2005. Oznaczało to, że nie dokonała się w szpitalu


1306,70442

2011


Rysunek 8: Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005

Na podstawie tego wykresu dokładnie widać prawidłowość, iż na przestrzeni lat, w wyniku

rokrocznie generowanej straty, wzrastał poziom zobowiązań, natomiast topniały (jeśli można takiego

określenia użyć do wartości ujemnych

wartość bliską MINUS 6 milionów złotych.

Wniosek podstawowy: bez restrukturyzacji finansowej, bez znacznego ograniczenia poziomu

kosztów, szpital pogrążał się w tzw.

Rysunek 9: EBIDTA na przestrzeni 2005

Nienormalnie wysoki wynik w roku 2007 podyktowany był zakończeniem procesu

- 13 386- 11 166

30 102 31 946

2005 2006

Zobowiązania

Kapitały i fundusze własne

2005 2006

176,35908

2048,79804

EBIDTA na przestrzeni lat


Zobowiązania a kapitały i fundusze własne 2005 -2011 w tys zł.



ujemnych!) kapitały i fundusze własne, osiągając na koniec 2011 roku

wartość bliską MINUS 6 milionów złotych.


się w tzw. kuli śnieżne, mimo generowania zysku EBITDA.

EBIDTA na przestrzeni 2005-2011 w tys. zł


- 4 206 - 011 - 1 671 - 4 094

26 425 26 51029 485

33 315

2007 2008 2009 2010

Zobowiązania - kapitały i fundusze własne

Kapitały i fundusze własne Zobowiązania w tym

2007 2008 2009 2010 2011

2048,79804

5592,98351

365,97212757,37667

1258,185931381,14803

EBIDTA na przestrzeni lat

29



osiągając na koniec 2011 roku


uli śnieżne, mimo generowania zysku EBITDA.


- 5 789

33 31537 456

2011

kapitały i fundusze własne

1381,14803


„oddłużenia”, zgodnie z Ustawą z 2005 roku. Późniejsze wartości były już zdecydowanie bardziej

odpowiadające rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które

kształtowały się następująco

Rysunek 10: Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005

Jak widać z porównania

pochłaniała niewielki, wygenerowany zysk operacyjny przed amortyzacją.

Na brak płynności Szpitala w równy sposób wpływał problem swoistego wyboru, pomiędzy

obsługą bieżącą a spłatą zaległości. Brak zysku brutto

gotówki na spłatę zaległych wierzytelności, co musiało skutkować narastaniem poziomu zobowiązań i

dokonywaniem, specyficznym dla tego sektora, nieskończonych subrogacji wierzytelności, ich

rolowaniem oraz nieskończoną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą

obsługiwane, lub będą obsługiwane kosztem płatności za bieżące faktury, które później objęte będą

subrogacją, skupem wierzytelności czy umową ugody

zabawa ma się skończyć, tak podobno czynią wszystkie szpitale w formie SP ZOZ…

Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały w zasadzie kwalifikował się do natychmiastowego

zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komor

nieszczęśliwie (w latach 2009

oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:

generowana strata powyżej poziomu amortyzacji

kolejnego zadłużania się u Wierzycieli.

Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne

wejście kapitałowe, pozwalające n



przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie działanie pozwala na przejęcie przez

właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans

i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym plan

sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął

2005 2006

2 645

1 200

Obsługa długu: odsetki i prowizje



rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które

Obłsuga zadłużenia sumarycznie na przestrzeni lat 2005-2011 w tys. zł

Jak widać z porównania obu sąsiadujących wykresów: obsługa długu wielokrotnie

pochłaniała niewielki, wygenerowany zysk operacyjny przed amortyzacją.


obsługą bieżącą a spłatą zaległości. Brak zysku brutto (patrz wykres wcześniej) generował brak



ną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą


subrogacją, skupem wierzytelności czy umową ugody i tak bez końća. Nikt nie wiedział, kiedy taka



zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komor

nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia działań

mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:

powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała spłatę kapitałowej częśc

kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:







i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem strategicznym (który miał w


2007 2008 2009 2010 2011

1 200

1 7771 917

1 769

2 675

1 717

Obsługa długu: odsetki i prowizje

30


rzeczywistości, ale w całości „pochłaniane były” przez koszty obsługi długu, które

w tys. zł

obsługa długu wielokrotnie


(patrz wykres wcześniej) generował brak



ną ilością umów ugód, co do których wiadomo było, że nie będą


. Nikt nie wiedział, kiedy taka



zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia komornicze, ale

bez podjęcia działań

mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:

itałowej części ugód, bez

Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:


a wyregulowanie części lub całości zobowiązań, z wdrożeniem





em strategicznym (który miał w


1 717


31

decyzję o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części zobowiązań. W sumie

Województwo Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych prawie 35 mln zł.

Pozostała część zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było jednak innej

alternatywy: albo zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital czeka proces

likwidacyjny




dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym

z góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie

subrogacji, uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie

dość, ze warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe



dostosowanych do realiów: nikt nie zadał sobie pytania (czyli nie wykonał choćby najprostszej

symulacji CF), czy szpital będzie w stanie spłacać raty kapitałowe zrestrukturyzowanego zadłużenia w

wysokości ok. 215 tys. zł miesięcznie. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych

(roczny brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,2 mln zł) z

góry można było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze

inne ugody od, w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne. Tutaj dodatkowo spłacano ok. 300

tys. zł miesięcznie części kapitałowej, obsługa tego długu wynosiła dodatkowo ok. 50 tys zł

miesięcznie. Należy raz jeszcze przypomnieć, że szpital rocznie płacił ok. 2,6 mln zł tytułem obsługi

zadłużenia (ok. 5% - SIC! całości przychodów szpitala!)

Nie wnikając w umowę z Electus SA należy raz jeszcze podkreślić, że nawet konieczność chwili,

gdy grożą zajęcia komornicze, nie zezwala na podpisanie umowy w takim akurat kształcie.

Uprzedzając nieco wypadki należy podkreślić, ze proces przekształcenia szpitala z SP ZOZ w sp z o.o.

spowodował, że Electus SA ponownie oszacował rynkowe ryzyko tej wierzytelności i postawił ją w

stan natychmiastowej wymagalności, wychodząc z założenia, że szpital w formie spółki z o.o.,

podlegający prawu upadłościowemu, to firma niosąca za sobą dużo wyższe ryzyko jak SP ZOZ, w

którym za zobowiązania odpowiadał całym majątkiem Organ Założycielski. Electus SA podpisując

umowę nie ryzykował praktycznie niczym, całość ryzyk: oprocentowania, niewypłacalności przerzucił

na Szpital. Mówiąc krótko: zapewnił sobie bardzo wysoki, na poziomie 13,184% p.a. zwrot na

kapitale, przy absolutnej pewności zwrotu zaangażowanych środków, nawet nie zabezpieczając się

hipotecznie, co jest proceduralna praktyką w przypadku pożyczek na okres dłuższy jak 2 lata.

Procedura udzielenia tej usługi nie niosła za sobą (ze strony Szpitala!) jednego, bardzo istotnego

komponentu: Mimo, że miesięczna rata do spłaty wynosi 215 tys. złotych w kapitale, to nikt nie

zadał sobie pytania, z czego taka rata będzie spłacana? Ponieważ bez szkody dla bilansu firmy można

ją spłacić wyłącznie z nadwyżki płynnościowej (zysk plus amortyzacja), należało przeprowadzić

symulację, czy taką kwotę damy radę zmieścić w zysku i amortyzacji, biorąc pod uwagę odsetki

miesięczne (nazywane ekwiwalentem odsetkowym) na poziomie 85 tys zł oraz inne, wcześniej

zawarte ugody oraz nie objęte jeszcze ugodami zapadłe wierzytelności z tytułu faktur. Rzeczywistość

pokazała, ze nie: narastający poziom zobowiązań handlowych na przestrzeni lat 2010 -2011 był tego


wymownym dowodem:

Rysunek 11: Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009

Regulowano przede wszystkim raty płatności do Electus SA, na pozostałe płatności brakowało

po prostu środków. Przyrost

finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie

w końcu pojawią się zajęcia komornicze, które kompletnie zdemolują system finansowy Szpitala i

przy stanie finansów jak na koniec 2011 r. doprowadzą do jego l

Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o.

uzyskania trwałej wydolności finansowej

według schematu:

1. Doprowadzić do trwałego i niezakłóconego

2. Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w

odpowiedniej wysokości,

3. Doprowadzić do trwałego niezakłóconego generowania zysku brutto,

4. Doprowadzić do generowania zysku brutto na

zrestrukturyzowanych wierzytelności, które pozostają po procesie przekształcenia.

Tylko przestrzeganie tak zakreślonego planu pozwoliłoby Szpitalowi na ponowne ulokowanie się

w grupie szpitali o stabilnej sytuacji finansowej.

Doprowadzenie do generowania któregokolwiek zysku

brutto), należy zacząć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie

strategicznej, nie jest możliwe uzyskanie nagłego wzrostu przychodów, uwagę należy skupić na

pełnym wykonywaniu kontraktu z NFZ a redukcji dokonywać w przestrzeni kosztowej.

W 2011 roku całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,

z tego leki retrowirusowe, dostarczane przez Ministerstwo Zdrowia stanowiły 85% całej pozycji leki.

Zgodnie z zasadą Pareto należy skupić się na największych pozycjach kosz

2009

13 517

Wartość zobowiązań handlowych


Wartość zobowiązań handlowych w latach 2009 – 2011 w tys. zł


rzyrost zobowiązań był więc naturalną konsekwencją braku środków

finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie


przy stanie finansów jak na koniec 2011 r. doprowadzą do jego likwidacji.

Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o.

uzyskania trwałej wydolności finansowej musiało zmaterializować się w kilku etapach

Doprowadzić do trwałego i niezakłóconego generowania zysku operacyjnego EBIT,

Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w

Doprowadzić do trwałego niezakłóconego generowania zysku brutto,

Doprowadzić do generowania zysku brutto na takim poziomie, by regulować na bieżąco raty



w grupie szpitali o stabilnej sytuacji finansowej.

Doprowadzenie do generowania któregokolwiek zysku (zaczynając od EBITDA, kończąc na zysku

ć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie



całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,


Zgodnie z zasadą Pareto należy skupić się na największych pozycjach kosztowych, bowiem tam

20092010

2011

13 517

20 698 22 069

Wartość zobowiązań handlowych

32


naturalną konsekwencją braku środków

finansowych na pełną obsługę wszystkich wierzytelności. Jednak ten stan nie może trwać wiecznie,


Stąd też zadanie postawione Zarządowi szpitala, by przekształcić go w spółkę z o.o. celem

musiało zmaterializować się w kilku etapach, dokładnie

generowania zysku operacyjnego EBIT,

Przekształcić szpital w spółkę z o.o. z kapitałowym wejściem Organu Założycielskiego w

takim poziomie, by regulować na bieżąco raty



(zaczynając od EBITDA, kończąc na zysku

ć od analizy przychodów i kosztów. Ponieważ, jak to pokazano w analizie



całkowite koszty osobowe stanowiły ok. 52% całości kosztów, leki stanowiły 45%,


towych, bowiem tam


najłatwiej jest uzyskać zamierzone efekty. Na poziom

zasadzie wpływu, co weszło, wyszło, należało przyjrzeć się poziomowi zatrudnienia.

ii. Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005

Rysunek 12: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005

Liczbę 355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by

w roku 2012 i 2013 zejść poniżej 300 etatów. Pomocnym w określeni

zasobów ludzki będzie wskaźnik

Rysunek 13: Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005

W porównaniu do innych szpitali (Centrum Zdrowia Dziecka ma ten wskaźnik na poziomie ok.

344,49328,39

200

250

300

350

400

450

2005 2006

0.001

0.001

0.001

2005 2006 2007


najłatwiej jest uzyskać zamierzone efekty. Na poziom absorpcji leków retowirusowych nie mamy w


Analiza poziomu zatrudnienia i płac na przestrzeni 2005 – 2013

Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013

355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by

w roku 2012 i 2013 zejść poniżej 300 etatów. Pomocnym w określeniu optymalności

liczby etatów na łóżko:

Zatrudnienie w etatach na przestrzeni lat 2005-2013 na jedno łóżko


308,82309,33

322,25

308,54295,92

289,57

2007 2008 2009 2010 2011 2012

0.001 0.001

0.001

0.001

0.001

0.001

2007 2008 2009 2010 2011 2012

33

leków retowirusowych nie mamy w


355,02 etatów w 2005 roku zredukowano do 309,15 w 2008, potem nastąpił wzrost by

tymalności wykorzystania

na jedno łóżko


289,57 289,31

2012 I kw 2013

0.001

I kw 2013


2,8), ten wskaźnik nie jest imponujący, nie można mówić o przeroście zatrudnienia. Jednak należy

pamiętać, że w szpitalu do końca 2012 roku figurowało 25 łóżek, które

były wykorzystane, wyrejestrowanie ich spowodowało niewielki wzrost wskaźnika w roku 2012.

Etaty lekarzy na przestrzeni lat kształtowały się następująco:

Rysunek 14: Zatrudnienie lekarzy na przestrz

Pomimo zauważalnej tendencji spadkowej należy stwierdzić, że liczba lekarzy w zasadzie się

nie zmieniła, z 49,23 etatu w 2006 roku na 44,54 etatu w I kwartale 2013 r. W szpitalu przyjęta jest

norma zatrudniania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości.

uwagę liczbę łóżek mamy do czynienia ze wskaźnikiem liczby łóżek na jednego lekarza na poziomie

6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jes

problematyczne. W tej grupie trudno jest znaleźć proste rezerwy.

Rysunek 15: Zatrudnienie pielęgniarek

Liczba pielęgniarek istotnie się zmniejszyła na przestrzeni

47,3

49,23

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

2005 2006

147,46

139,93

120

125

130

135

140

145

150

2005 2006



pamiętać, że w szpitalu do końca 2012 roku figurowało 25 łóżek, które wchodziły do statystyki a nie


Etaty lekarzy na przestrzeni lat kształtowały się następująco:

Zatrudnienie lekarzy na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty



ania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości.


6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jes

W tej grupie trudno jest znaleźć proste rezerwy.

pielęgniarek na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty

Liczba pielęgniarek istotnie się zmniejszyła na przestrzeni lat 2010 -2013. Obecnie 129,33

46,56

44,2

47,15

46,33

44,55

43,23

2007 2008 2009 2010 2011 2012

134,86136,37

138

140,54

138,21

132,02

2007 2008 2009 2010 2011 2012

34


wchodziły do statystyki a nie


w przeliczeniu na pełne etaty



ania lekarzy na umowy o pracę, kontrakty są w znakomitej mniejszości. Biorąc pod


6,42. Jest to parametr stosunkowo niekorzystny, spinanie dyżurów w szpitalu jest już

w przeliczeniu na pełne etaty

2013. Obecnie 129,33

44,54

I kw 2013

132,02

129,33

2012 I kw 2013


etatu musi zabezpieczyć 286 łóżek, co daje 2,21

nieco już za niskim, bowiem biorąc pod uwagę choroby, ciąże bardzo trudno jest już obecnie

pospinać opiekę pielęgniarską w sz

znaleźć proste rezerwy.

Rysunek 16: Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005

Do Zarządu wlicza się Prezesa, Wiceprezesa Dyrektora ds. Pielęgniarstwa i Głównego

Księgowego. Prezes Zarządu jest obecnie Dyrektorem medycznym, Wiceprezes jest Dyrektorem

finansowym, nie rozwinięto stanowiska Dyrektora ds. techniczno

W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala.

zaplecza są najczęściej dwuosobowe, z duża ilością zadań. Ponieważ w szpitalu od wielu lat ochrona,

higiena szpitalna, żywienie są w outsourcingu, stąd szpital może z

funkcjonowanie zaplecza 30 osobami.

szczególnie w okresie urlopowym.

Podsumowanie:

Szpital pracuje obecnie na styku zatrudnienia. Ze względu na przeciążenie części osób

obowiązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje

potrzeba dodatkowego zatrudnienia jeszcze 3 osób w tym sektorze. Również trzeba poważnie

rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oz

kategorii – liczba pracowników w szpitalu

kruchą równowagą.

Wynagrodzenia

W szpitalu tylko ok. 20 osób , generalnie lekarze i technicy radiologii to osoby wykonujące

swoje obowiązki w oparciu o umowy

27 28 28

5 5

2005 2006 2007


etatu musi zabezpieczyć 286 łóżek, co daje 2,21 łóżka na pielęgniarkę. Ten parametr jest parametrem


pospinać opiekę pielęgniarską w szpitalu. Oznacza to, że w tej grupie zawodowej trudno jest już

Zatrudnienie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013 w przeliczeniu na pełne etaty



finansowym, nie rozwinięto stanowiska Dyrektora ds. techniczno – eksploatacyjnych.

W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala.


higiena szpitalna, żywienie są w outsourcingu, stąd szpital może zabezpieczyć prawidłowe

funkcjonowanie zaplecza 30 osobami. Tutaj również trudno jest znaleźć proste rezerwy, co widać

szczególnie w okresie urlopowym.


ązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje


rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oz

liczba pracowników w szpitalu - wprowadzanie oszczędności może zachwiać bardzo już


umowy cywilno - prawne. Pozostali pracownicy zatrudnieni są w oparciu

28 28 26 28 2730

5 55

5 54

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Administracja Zarząd ( Dyrekcja)

35

. Ten parametr jest parametrem


Oznacza to, że w tej grupie zawodowej trudno jest już

2013 w przeliczeniu na pełne etaty



eksploatacyjnych.

W Administracji pracuje 30 osób, co stanowi niecałe 10% stanu ogólnego szpitala. Komórki


abezpieczyć prawidłowe

Tutaj również trudno jest znaleźć proste rezerwy, co widać


ązkami, szczególnie w administracji: informatyka, controlling, kontrola wewnętrzna istnieje


rozważyć rozłączenie stanowisk Prezesa Zarządu i Dyrektora medycznego. A oznacza to, że w tej

wprowadzanie oszczędności może zachwiać bardzo już


prawne. Pozostali pracownicy zatrudnieni są w oparciu

30 30

4 4

2012 I kw 2013


o umowy o pracę. Średnie wynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się

Rysunek 17: Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005

Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4

fluktuacjami, spowodowanymi naturalnymi ruchami kadrowymi. Jedyny duży skok obserwowany był

w latach 2006 -2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc

pracowników średnio o 60%. Takiego skoku kosztów, przy nie zwiększeniu przychodów nie wytrzyma

żadna firma, co natychmiast przełożyło się na wynik finansowy oraz poziom zobowiązań handlowych.

Rysunek 18: Średnie wynagrodzenie lekarzy i pielę

Największym jednostkowym beneficjentem podwyżek z lat 2006

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2005 2006

2446 2495

2005 2006 2007

5056 4932

6786

2006 2104

2884


ynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się

Średnie wynagrodzenie na przestrzeni lat 2005-2013

Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4


2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc



agrodzenie lekarzy i pielęgniarek na przestrzeni lat 2005

Największym jednostkowym beneficjentem podwyżek z lat 2006 -2008 byli lekarze, którym

2007 2008 2009 2010 2011 2012

3313

4063 3909 3964 4044 3953

2007 2008 2009 2010 2011 2012

6786

87998367 8258 8 529

7762

28843532 3444 3461 3 570 3645

Lekarze Pielęgniarki

36

ynagrodzenie na umowach o prace przedstawiało się następująco:

Średnie wynagrodzenie w Szpitalu utrzymywane jest na poziomie ok. 4 000 zł z niewielkimi


2008, gdy zniweczono cały proces oddłużenia., podnosząc wynagrodzenia



gniarek na przestrzeni lat 2005-2013

2008 byli lekarze, którym

I kw 2013

4032

2012 I kw 2013

7762 7737

3645 3583


wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%.

również widać z wykresu – kwoty wynagrodzeń i tak nie są oszałamiające.

Rysunek 19: Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005

Sytuacja podobna, jak w relacjach Lekarze

Zarządu wzrosło o ok.90 %, wynagrodzenie a

średnich wynagrodzeń i tu nie są oszałamiające.

Wniosek 1: Wynagrodzenia w szpitalu kształtują się na poziomie dostosowanym do obecnych

możliwości płatniczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika

uniemożliwia pozyskanie z rynku wysokiej klasy fachowców, musimy posiłkować się świeżymi

absolwentami i szkolić ich do potrzeb stanowisk pracy.

Wniosek 2: Bardzo trudno będzie posz

spełniają one normy wynagrodzenia godziwego.

iii. Wnioski z analiz

W działalności zarządczej często trzeba podejmować decyzje, związane z redukcją zatrudnienia.

I najczęściej jest to pierwszy obszar, gdzie poszukuje się oszczędności, bowiem każda zredukowana

osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej

działanie nie bardzo wchodzi w rachubę w przypadku szpitala, nar

opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób,

planowane muszą być urlopy, wszelkie zwolnienia lekarskie

demolują) normalną codzienną prac

możliwe, niesie ryzyko znacznego utrudnienia pracy szpitala, często uniemożliwienia.

Mając to na uwadze Zarządzający skierowali swoje zainteresowanie na pozostałe grupy kosztów,

koszty zmienne, czyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały

2005 2006 2007

2544 24283218

5516 5669

7967

Średnie wynagrodzenie

Administracja


wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%.

kwoty wynagrodzeń i tak nie są oszałamiające.

Średnie wynagrodzenie w zapleczu na przestrzeni lat 2005-2013

Sytuacja podobna, jak w relacjach Lekarze – Pielęgniarki. Na przestrzeni 2 lat wyna

90 %, wynagrodzenie administracji o ok. 70%. Jak widać z wykresu

nie są oszałamiające.


iczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika


absolwentami i szkolić ich do potrzeb stanowisk pracy.

Wniosek 2: Bardzo trudno będzie poszukiwać oszczędności w wynagrodzeniach, bowiem

spełniają one normy wynagrodzenia godziwego.



osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej

działanie nie bardzo wchodzi w rachubę w przypadku szpitala, naruszyłoby bowiem istotnie system

opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób,

planowane muszą być urlopy, wszelkie zwolnienia lekarskie czy ciąże dezorganizują (często wręcz

demolują) normalną codzienną pracę. Poszukiwanie oszczędności w tej grupie kosztów



zyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały

2007 2008 2009 2010 2011 2012

32184156

3510 3647 3 710 3726 3827

7967

91039685

102079 738 9617


Administracja Zarząd ( Dyrekcja)

37

wynagrodzenie wzrosło o ok. 91%, w tym samym czasie pielęgniarki uzyskały podwyżki o 33%. Ale jak

Pielęgniarki. Na przestrzeni 2 lat wynagrodzenie

dministracji o ok. 70%. Jak widać z wykresu – kwoty


iczych. Stosunkowo niska średnia kwota, przypadająca na jednego pracownika


ukiwać oszczędności w wynagrodzeniach, bowiem



osoba to ok. 50 tys. zł rocznie pozostające w kasie firmy. Jak pokazano wcześniej – tego typu

uszyłoby bowiem istotnie system

opieki nad chorym. W szpitalu nie ma rezerw, nie ma w zasadzie zbędnych osób, bardzo starannie

dezorganizują (często wręcz

ę. Poszukiwanie oszczędności w tej grupie kosztów jakkolwiek



zyli leki, materiały jednorazowe, materiały gospodarcze (w tym np. materiały

I kw 2013

3827

10065


38

biurowe, środki czystości etc.). W tej grupie kosztów przyjęto założenie, że powinny one się

samodzielnie zoptymalizować, przez codzienny nadzór nad ich absorpcją

2. Zewnętrzne uwarunkowania trudnej sytuacji finansowej

i. Nadzór nad Szpitalem, w kontekście ustawy o ZOZ

Ustawa o ZOZ wprowadziła do systemu zarzadzania SP ZOZ tzw. Rady Społeczne. Nie ujmując

nic zaangażowaniu w pracę rady czy chęci do spełniania tej ważnej funkcji przez poszczególne osoby

należy stwierdzić, że dobór członków według klucza najczęściej politycznego nie jest doborem

szczęśliwym. Ten model nie miał prawa się sprawdzić, co widać było choćby na przykładzie Rady

Społecznej PCCHZiG. Nie do końca zdefiniowane oczekiwane umiejętności czy wiedza powodowały,

że członkowie Rady Społecznej nawet przy ogromnym zaangażowaniu, nie byli w stanie skutecznie i

kompetentnie czynić nadzoru nad dyrektorem SP ZOZ. Najczęściej stawali się jeszcze jednym

ogniwem w ciągu decyzyjnym, ogniwem które zgodnie z prawem było o pewnych działaniach

informowane ale brak rzeczywistej odpowiedzialności za podejmowane uchwały dawało członkom

Rady Społecznej pełny komfort dowolnego kontrasygnowania dowolnych decyzji Dyrektora.

Wydaje się, że gdyby inna była konstrukcja ustawowa, Rada Społeczna wcześniej

dostrzegłaby fakt, że wyniki finansowe, w tym zobowiązania, zachowują się w bardzo niebezpieczny

sposób, zagrażający istnieniu szpitala. A sygnały ostrzegawcze pojawiły się już w 2005 roku, strata w

szpitalu sięgnęła prawie 3 mln zł. Trudno jest obecnie przypuszczać, jakie decyzje by podjęto, ale

czerwone światło ostrzegawcze paliło się bardzo jasno, może nawet było dostrzeżone.

Podział obowiązków na odpowiedzialność za przedsiębiorstwo (wieloosobowy Zarząd Firmy)

oraz odpowiedzialność za właścicieli (Rada Nadzorcza), charakterystyczne dla spółek prawa

handlowego jest zdecydowanie lepszym, jak konstrukcja jednoosobowy Zarząd Szpitala i Rada

Społeczna jako organ wyłącznie doradczy, bez możliwości sprawczych, charakterystyczne dla SP ZOZ.

3. Działania podjęte przed przekształceniem

i. Działania organizacyjne

W 2011 r. podjęto pierwsze działania, zmierzające do uporządkowania struktury szpitala.

1. 10 oddziałów szpitalnych zredukowano do 5 oddziałów

2. Zreorganizowano i inaczej umiejscowiono w strukturze OIOM, Izbę Przyjęć oraz Zakład

Opiekuńczo – Leczniczy

3. Wyłączono z eksploatacji (bieżącej) budynek wysoko zakaźny, pacjentów przeniesiono do

budynku głównego,

4. Zredukowano kadrę medyczną zarządczą do potrzeb nowej struktury, optymalizując liczbę

pielęgniarek i lekarzy na oddziałach i w przychodniach,

5. Zreorganizowano poradnie, przenosząc je wszystkie do jednego budynku .

6. Przebudowano schemat organizacyjny szpitala, zlikwidowano nie pracujące komórki,

7. Powołano samodzielne stanowisko farmaceuty klinicznego, którego zadaniem jest kontrola

prawidłowości gospodarki lekiem w szpitalu. Apteka szpitalna poddana została ten sposób

merytorycznej kontroli.


39

8. Całkowicie przebudowano zaplecze Szpitala wprowadzając

a. Sekcję outsourcingu, która ma za zadanie bieżącą kontrolę nad usługami

outsourcingowanymi: żywieniem, praniem, sprzątaniem, ochroną,

b. Sekcję logistyki, zajmującą się wyłącznie dostawami, gospodarką magazynową,

rozliczeniami etc.,

c. Sekcję controllingu – zajmująca się wyłącznie controllingiem finansowym, w tym

i. Budżetowaniem operacyjnym, w tym koordynacją planowania operacyjnego i

późniejszymi pomiarami odchyłek: plan - wykonanie

ii. Budżetowaniem grup kosztów: informatyka, dział techniczny, zakupy sprzętu

jednorazowego, zakupy materiałów gospodarczych i innych,

iii. Wyceną procedur i pacjentów,

iv. Kontrolą zużycia kosztów operacyjnych, w tym leków, materiałów jednorazowych,

żywienia, prania, w systemie 7 dniowym. W tym samym systemie sekcja

kontroluje wykonanie kontraktu, raportując do dyrektora ds. finansowych

d. Przeorganizowano pracę sekcji rozliczeń medycznych (RUM), księgowości,

e. Przeorganizowano prace działu kadr w kierunku działu ZZL, z wyznaczeniem zadań:

generowanie i kontrola ścieżek rozwoju zawodowego, konstrukcji i rozliczanie systemu

motywacyjnego, konstrukcji systemu rekrutacji i selekcji.

9. Nowe sekcje obsadzono obecnymi pracownikami, dając im szansę na nabycie nowych

umiejętności i wiedzy. Za priorytet przyjęto wyznaczenie zadań i podział ich na sekcje, które

obsadzono, ze względów technicznych (zwolnienia lekarskie, urlopy, sytuacje

nieprzewidziane) dwiema osobami.

ii. Działania finansowe

Działania organizacyjne wygenerowały oszczędności na kosztach pracy, w tym przez likwidację

stanowisk ordynatorów oraz oddziałowych. Innych oszczędności w zasadzie nie wygenerowały:

pacjenci ze zlikwidowanych oddziałów zostali przeniesieni na oddziały, które pozostały, częściowo

włączono oddziały likwidowane w strukturę oddziałów pozostających, dzieląc te ostatnie na tzw.

odcinki.

1. Wprowadzono zasadę, że decyzję o kosztach skomasowano w jednym ręku, Dyrektora ds.

finansowych. Odbywa się to w ten sposób, że składane jest stosowne zlecenie, na którym

zainteresowany określa, jaki rodzaj kosztu musi być poniesiony. Zlecenie to akceptuje

odpowiedzialny za daną grupę kosztów dyrektor (za leki – dyr. medyczny, za informatykę –

specjalista informatyk, za materiały jednorazowe – dyr. pielęgniarstwa, za pozostałe – kierownik

działu wspomagania zarządzania), jednocześnie wskazywane jest źródło pokrycia (budżet) oraz

wskazywana jest stosowna umowa na dostarczanie (jeśli istnieje). Dyrektor Finansowy

zatwierdza wydatek tylko wtedy, gdy mieści się on w budżecie kosztów operacyjnych a zakup nie

przekracza średniego zużycia na planowany okres. Zlecenie dotyczy wszystkich rodzajów

kosztów w tym zakupu środków trwałych i robót budowlanych.

2. Wprowadzony system budżetowania operacyjnego służy do planowania i oceny realizacji

wszystkich kosztów operacyjnych w komórkach. Budżetowaniem objęto wyłącznie ośrodki

zadaniowe i pomocnicze, na ośrodki ogólnego zarządu stworzono odpis w ciężar przychodów.

Budżety wykonali zarządzający komórkami, w myśl zasady: Kto planował, wykona, budżety

zostały zatwierdzone przez Zarząd. Po zakończeniu miesiąca podsumowywane są wyniki


40

komórek, które prezentowane są zarządzającym komórkami. W przypadku wystąpienia

znacznych odchyłek, powyżej 3% na kosztach stałych i 9% na kosztach zmiennych – zarządzający

muszą się odnieść do wyników. Należy podkreślić, że w 2012 r. po raz pierwszy wprowadzono

budżetowanie operacyjne w szpitalu, gdzie nikt wcześniej o takim czymś nie słyszał, w związku

z czym pierwszy rok traktowany jest raczej jako rok nauki budżetowej, by w kolejnym zacząć już

w pełni używać go jako narzędzia.

3. Wprowadzono system budżetowania kosztów zakupów inwestycyjnych, remontów, napraw,

jednorazówki, materiałów piśmiennych, badań obrazkowych, badań laboratoryjnych, które

zostały zaimplementowane do systemu budżetu kosztów operacyjnych. Ponieważ nie możliwe

byłoby prawidłowe panowanie nad kosztami operacyjnymi bez ich stałego pomiaru:

a. Wprowadzono obowiązek raportowania o zużyciu co tydzień leków, żywienia

szpitalnego, materiałów jednorazowych, konsultacji, prania, z obowiązkiem

informowania dyrektora ds. finansowych o znacznych przekroczeniach,

b. Podobnie uczyniono z przychodami: są mierzone co tydzień i raportowane do

dyrektora ds. finansowych.

c. Sekcja controllingu wyegzekwowała od dostawcy usług laboratoryjnych możliwość on

line pobierania informacji o analitycznym zużyciu usług, budząc niezrozumiałe

zainteresowanie tym faktem.

4. Sprzęgnięto ze sobą w precyzyjny sposób budżety kosztów operacyjnych w komórkach z

budżetami pozycji kosztowych,

5. Uzyskano najważniejsze z punktu widzenia controllingu system czerwonych świateł, pozwalający

w miarę szybko zorientować się o zagrożeniach finansowych dla szpitala.

Podjęte działania organizacyjne i finansowe zostały wymuszone złym stanem finansowym,

zagrażającym już istnieniu szpitala. Przyniosły one ten efekt że szpital przestał przynosić stratę

operacyjną, czyli stratę na sprzedaży. Jednak ogromne obciążenie złymi długami z poprzednich

okresów demolowało płynność szpitala. Zobowiązania handlowe rolowały się, ich saldo niestety

przyrastało, bowiem nie starczało zysku i amortyzacji na pełną obsługę kapitałów zrolowanych

wierzytelności, kredytów bankowych i zrestrukturyzowanych wierzytelności przez Electus SA.. Na

tamtym etapie nie było w ogóle mowy o przekształceniu szpital w spółkę z o.o., m.in. ze względu na

stałą stratę operacyjną.

4. Przekształcenie SP ZOZ w spółkę z o.o..

i. Geneza przekształcenia

Jak wcześniej wspominano, Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały, w zasadzie

kwalifikował się do natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie

pojawiły się zajęcia komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane

zadłużenie bez podjęcia działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową,

powodując efekt kuli śnieżnej: generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała

spłatę kapitałowej części ugód, bez kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność

podjęcia jednej z dwóch decyzji: Albo wygaszenie działalności szpitala i przez wyprzedaż majątku

spłatę zobowiązań, albo zewnętrzne wejście kapitałowe, pozwalające na wyregulowanie części lub

całości zobowiązań, z wdrożeniem działań oszczędnościowych, eliminujących dalsze zadłużanie się.


41

Ustawa o działalności leczniczej nie pozwala na bezpośrednie ingerowanie kapitałowe właścicieli w

ZOZ, można tego dokonać wyłącznie przez przekształcenie SP ZOZ w spółkę prawa handlowego. Takie

działanie pozwala na przejęcie przez właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co

znacznie poprawia bilans i płynność szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem

strategicznym (który miał w sobie również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd

Województwa Pomorskiego podjął decyzję o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części

zobowiązań. W sumie Województwo Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych

prawie 35 mln zł. Pozostała część zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było

jednak innej alternatywy: albo zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital

czeka proces likwidacyjny.

W kwietniu 2012 r. została dokonana wycena majątku trwałego Szpitala, operat szacunkowy

opiewał na kwotę 41 767 000 zł, z czego grunty 23 195 000, budynki i budowle 18 573 000 zł. Te

wartości (pomniejszone o już figurujące stany) wprowadzono w księgi Spółki.

Akt notarialny przekształcenia podpisano 26 września 2012 r., wpis do KRS, konstytuujący

Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych i Gruźlicy sp. z o.o uzyskano w dniu 04. października 2012 r., w

ten sposób szpital mógł zdjąć ze swoich ksiąg 12,5 mln zł zaległych zobowiązań.

ii. Efekty finansowe

c. Poziom zobowiązań Kapitały i fundusze własne

Tabela poniżej przedstawia projektowany kształt bilansu według stanu na 31-marca 2012 r.

Podajemy te dane, które później zostały już w wyniku rzeczywistych prac księgowych zweryfikowane

i różnią się dość istotnie (należy pamiętać, że tę wycenę bilansu robiono na koniec marca 2012 r.,

przekształcenie odbyło się pół roku później), by pokazać, jak pełne wprowadzenie nieruchomości w

księgi oraz zdjęcie 12,5 mln zł zobowiązań zmienia zupełnie obraz bilansu szpitala, z wymagającego

natychmiastowej upadłości po w miarę normalny dokument przyzwoicie prowadzonej firmy. Na

etapie końca marca nie były również znane wielkości przejęcia zobowiązań przez Organ Założycielski,

wtedy zakładano, że będzie to kwota ok. 9,13 mln zł.

Tabela 11: Symulacja bilansu po przekształceniu – aktywa (w zł)

Wyszczególnienie AKTYWA Stan na koniec

marca Zmiana

Stan po przekształceniu

A. AKTYWA TRWAŁE 1 22 987 180,34 44 514 143,42

I. Wartości niematerialne i prawne, z tego: 2 0,00 0,00

1. Wartość początkowa 3 61 932,15 61 932,15

2. Dotychczasowe umorzenie 4 -61 932,15 -61 932,15

II. Rzeczowe aktywa trwałe, z tego: 5 20 240 036,92 21 526 963,08 41 767 000,00

1. Środki trwałe, z tego: 6 20 083 246,92 20 083 246,92

a. Wartość początkowa 7 30 974 599,27 30 974 599,27

b. Dotychczasowe umorzenie 8 -10 891 352,35 -10 891 352,35

2. Środki trwałe w budowie 9 156 790,00 156 790,00

3. Zaliczki na środki trwałe w budowie 10 0,00 0,00

III. Należności długoterminowe 11 0,00 0,00

IV. Inwestycje długoterminowe 12 0,00 0,00

V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe, w tym: 13 2 747 143,42 2 747 143,42

1. Rozliczenia międzyokresowe kosztów finansowych 14 2 747 143,42 2 747 143,42

B. AKTYWA OBROTOWE 15 6 235 854,34 6 235 854,34


42

I. Zapasy 16 318 595,10 318 595,10

II. Należności krótkoterminowe 17 4 156 394,58 4 156 394,58

III. Inwestycje krótkoterminowe 18 530 365,75 530 365,75

IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe, w tym: 19 1 230 498,91 1 230 498,91

1. Rozliczenia międzyokresowe kosztów finansowych 20 794 742,98 794 742,98

C. RAZEM AKTYWA 21 29 223 034,68 50 749 997,76

Tabela 12: Symulacja bilansu po przekształceniu - pasywa

Wyszczególnienie PASYWA Stan na koniec marca

Zmiana Stan po

przekształceniu

A. KAPITAŁ (FUNDUSZ) WŁASNY 22 -6 622 088,73 31 439 463,08 24 817 374,35

I. Kapitał (fundusz) podstawowy – FUNDUSZ ZAŁOŻYCIELSKI 23 27 001 301,95 31 439 463,08 58 440 765,03

II. Należne wpłaty na kapitał podstawowy (wielkość ujemna) 24

III. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna) 25

IV. Kapitał (fundusz) zapasowy – FUNDUSZ ZAKŁADU 26

V. Kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny 27

VI. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe 28

VII. Zysk / Strata z lat ubiegłych, z tego: 29 -32 784 112,64 -32 784 112,64

1. Zysk / Strata według rachunku zysków i strat 30 -32 784 112,64 -32 784 112,64

2. Korekty z tytułu tzw. błędów podstawowych 31

VIII. Zysk (strata) netto 32 -839 278,04 -839 278,04

IX. Odpisy z zysku netto w ciągu roku obrotowego (wielkość ujemna) 33

B. ZOBOWIĄZANIA I REZERWY NA ZOBOWIĄZANIA 34 35 845 123,41 25 932 623,41

I. Rezerwy na zobowiązania 35 1 222 744,00 0 1 222 744,00

II. Zobowiązania długoterminowe 36 6 736 250,00 1 406 250,00 5 330 000,00

III. Zobowiązania krótkoterminowe 37 26 586 313,37 8 506 250,00 18 080 063,37

IV. Rozliczenia międzyokresowe 38 1 299 816,04 0 1 299 816,04

C. RAZEM PASYWA 39 29 223 034,68 50 749 997,76

Najważniejsze pozycje oznaczono na czerwono.

d. Efekty organizacyjne

Ponieważ najważniejsze działania organizacyjne przebudowujące szpital w kierunku sprawnie

działającej organizacji podjęte zostały przed przekształceniem, nie można łączyć tego ostatniego z

koniecznością dokonania zmian organizacyjnych.

e. Udział finansowy Właścicieli w przekształceniu.

W efekcie końcowym Właściciel zaangażował w Szpital 12,5 mln zł, mocno odciążając bieżącą

działalność Szpitala. Do tego dochodzi wprowadzenie w księgi spółki z o.o. majątku wartości netto

(wycena minus wartość już zaksięgowana jako inwestycje w obce środki trwałe) 21, 5 mln zł, przez co

szpital uzyskał kapitały i fundusze własne netto (całkowite kapitały i fundusze własne minus

zakumulowana strata z lat ubiegłych) 24,8 mln zł.


43

5. Wyniki finansowe spółki z o.o. w pierwszym kwartale 2013 r. r.

Tabela 13: Rachunek wyników po I kwartale 2013 r. (w tys. zł)

lp Nazwa I kwartał

2013

1 Przychody całkowite w tym 12 754,24

1a przychody od NFZ 9 035,24

2 Koszty całkowite w tym 12 289,12

2a Koszty osobowe całkowite 4 372,79

2b amortyzacja 246,65

2c koszty obsługi długu -odsetki i prowizje zapłacone 320,40

3 EBITDA 1 032,17

4 EBIT 785,52

5 Gros Profit 465,12

6 Kapitały i fundusze własne 24 144,49

7 Zobowiązania w tym 30 989,43

7a z tytułu dostaw i usług 16 792,98

8 Należności 5 048,83

9 Środki pieniężne 719,75

5 Zapasy 2 269,49

10 Suma bilansowa 55 133,92

Tabela 14: Podstawowe wskaźniki po I kwartale 2013 r.

Udział kosztów osobowych w przychodach 34,29%

Wskaźnik zadłużenia 56,21%

Udział zobowiązań w przychodach 60,74%

EBITDA 1 032,17

Wynik brutto 465,12

ROS 3,65%

ROA 0,84%

ROE 1,93%

płynności bieżącej 0,48

płynności szybkiej 0,34

płynności podwyższonej 0,04

rentowności obrotu 3,65%

Na podkreślenie zasługuje ustabilizowanie sytuacji w podstawowych kategoriach ekonomicznych:

zysku, wskaźników rentownościowych, wskaźników płynności (te ostatnie nie są rewelacyjnie wysokie, ale śledząc ich dynamikę widać, że następuje ich poprawa. W warunkach szpitalnych te wskaźniki powinny oscylować w granicach: bieżącej – 1,8, szybkiej – 1,2, podwyższonej – 0,4


44

1. Określenie potrzeby kapitałowej.

Szpital, bez zewnętrznego zasilenia w kapitały, w 2011 r. zasadzie kwalifikował się do

natychmiastowego zamknięcia, z przesłanek wyłącznie ekonomicznych. Nie pojawiły się zajęcia

komornicze, ale nieszczęśliwie (w latach 2009 – 2011) zrestrukturyzowane zadłużenie bez podjęcia

działań oszczędnościowych mocno obciążało płynność finansową, powodując efekt kuli śnieżnej:

generowana strata powyżej poziomu amortyzacji uniemożliwiała spłatę kapitałowej części ugód, bez

kolejnego zadłużania się u Wierzycieli. Oznaczało to konieczność podjęcia jednej z dwóch decyzji:






właściciela części (lub całości) wymagalnych wierzytelności, co znacznie poprawia bilans i płynność

szpitala. Po dogłębnej analizie, podpartej złożonym planem strategicznym (który miał w sobie

również istotny komponent planu przekształcenia) Zarząd Województwa Pomorskiego podjął decyzję

o przekształceniu Szpitala w spółkę z o.o., ze spłatą części zobowiązań. W sumie Województwo

Pomorskie przejęło ok. 12,5 mln zł, z ewidencjonowanych prawie 35 mln zł. Pozostała część

zobowiązań weszła do bilansu nowo powstałej spółki. Nie było jednak innej alternatywy: albo

zostanie zdjęte ze szpitala ok. 12,5 mln zł zobowiązań, albo szpital czeka proces likwidacyjny




dzień przekształcenia niewymagalnych, ale objętych w większości umowami ugody, z założonym z

góry terminarzem spłat. Dokonana w 2010 i 2011 r. restrukturyzacja zadłużenia w formie subrogacji,

uczyniła z Electus SA największego wierzyciela, wcześniej SP ZOZ, obecnie spółki z o.o. Nie dość, ze

warunki restrukturyzacji, na jakie zgodził się wtedy szpital były niezbyt zachęcające (stałe



dostosowanych do realiów: nikt nie zadał sobie pytania (czyli nie wykonał choćby najprostszej

symulacji CF), czy szpital będzie w stanie spłacać raty kapitałowe zrestrukturyzowanego zadłużenia w

wysokości ok. 215 tys. zł miesięcznie. Przy istniejących wtedy relacjach przychodowo – kosztowych

(roczny brak gotówki, mierzony sumą wyniku finansowego i amortyzacji wynosił ok. 1,5 mln zł) z

góry można było założyć, że szpital takiego obciążenia nie „uciągnie”, szczególnie, że płacił jeszcze

inne ugody od, w tym wobec Dexia SA, Bruss SA, Urtica SA i inne. Tutaj dodatkowo spłacano ok.

300 tys. zł miesięcznie części kapitałowej, obsługa tego długu wynosiła dodatkowo ok. 50 tys zł

miesięcznie. Należy raz jeszcze przypomnieć, że szpital rocznie płacił ok. 2,6 mln zł tytułem obsługi

zadłużenia (ok. 5% - SIC! całości przychodów szpitala!)

Oznacza to na obecnym etapie konieczność spłaty Electus SA oraz narosłych od momentu

przekształcenia zobowiązań handlowych, obecnie już wymagalnych zobowiązań, których wartość

wynosi obecnie 3 890 000 zł. Kwota do Electus SA nie jest jednoznacznie określona, bowiem zależy

ona od faktu, czy w dniu 2.07.2013 r. zostanie przed Sądem podpisana umowa ugody.


45

Stan obecny prawny wierzytelności :

a) Z punktu widzenia Electus SA –

i) Wierzytelność jest od dnia 29-10-2012 r. wypowiedziana, ze względu na rzekomą

likwidację SP ZOZ

ii) Stroną w sporze jest Województwo, ponieważ według Electus SA nastąpiła likwidacja SP

ZOZ, zgodnie z Ustawą o ZOZ

iii) Spłaty od PCChZiG sp. z o.o. kwalifikowane są w kolejności: koszty -> ekwiwalent

odsetkowy -> kapitał. Jest to konsekwencja wypowiedzenia

iv) Naliczane są i zawieszane (na razie) odsetki od wierzytelności przeterminowanej,

b) Z punktu widzenia PCChZiG sp. z o.o.

i) Wierzytelność nie jest wypowiedziana, nie nastąpiła likwidacja SP ZOZ,

ii) Stroną jest PCChZiG sp z o.o. na mocy sukcesji generalnej, zgodnie z Ustawą o

działalności leczniczej,

iii) Spłaty powinny być kwalifikowane zgodnie z dekretacją na przelewach,

iv) Nie ma żadnej podstawy do naliczania odsetek od wierzytelności przeterminowanej,

2. Stan obecny finansowy: Obowiązuje niewypowiadalna w zasadzie umowa w której pojęcie odsetek zastąpiono

pojęciem ekwiwalentu odsetkowego, który, według naszej oceny, ma wszystkie cechy pożytku od

pożyczonego kapitału znamionującego odsetki: jest płacony w ratach miesięcznych, z dołu, za okres

użytkowania kapitału, jest więc obciążony ryzykiem czasu, charakterystycznym dla odsetek

(prowizje, czyli drugi rodzaj pożytków z kapitału, są płacone z góry i nie są obciążone ryzykiem czasu).

Miesięczne obciążenie z tytułu płatności do Electus SA wynosi 300 tys. zł, z tego 85 tys. – rata

ekwiwalentu odsetkowego (odsetki) oraz 215 tys. zł – rata kapitałowa. Szpital generuje obecnie

nadwyżkę płynnościową (zysk plus amortyzacja) w wysokości ok. 225 tys. zł, co wystarcza na spłatę

raty kapitałowej. Należy jednak pamiętać, że Szpital ma również w portfelu inne ugody w tym ugodę

z NFZ, płatną do końca br. Dodatkowe sumaryczne obciążenie z tytułu innych płatności to ok. 200 tys.

zł miesięcznie.

W październiku ub. roku Zarząd wystąpił do Rady Nadzorczej o zgodę na kredyt na poziomie

4,8 mln zł z przeznaczeniem go na spłatę zaległości oraz skup rat kapitałowych Electus SA z 12

kolejnych miesięcy, co pozwoliłoby uchwycić płynność: akumulacja środków z tych miesięcy dałaby

kapitał do regulacji i rat wierzytelności od Electus SA i pozostałych w kolejnych latach, szczególnie, że

od 2015 r. raty kapitałowe do Electus SA zmniejszają się w sposób istotny, od 100 tys. zł miesięcznie

po 6 tys. zł miesięcznie.

To rozwiązanie było dobre na etapie, gdy Electus SA nie wypowiedział jednostronnie

umowy. Taka inżynieria finansowa jest możliwa do zastosowania tylko wtedy, gdy w pełni

ustabilizowana jest sytuacja prawna w relacjach miedzy wierzycielem a dłużnikiem. Tutaj tego faktu

nie ma: o rozstrzygnięcie trzeba by pójść do Sądu, ale skomplikowaność materii tego zagadnienia,

wymagająca prawdopodobnie wyroku Sądu Najwyższego rozciąga rozwiązanie tego problemu w

czasie na 2 – 3 lat. Tyle czasu spółka, trywialnie mówiąc, nie ma. Należało szukać innego rozwiązania.

Jedynym w takim przypadku rozwiązaniem jest spłata całości zadłużenia wobec Electus SA. Tylko że

całość zadłużenia, zgodnie z „umowami” i „aneksami” oznacza spłacenie całości kapitału (co jest

zgodne z rzeczywistością) ale i całość ekwiwalentu odsetkowego, na co już nie koniecznie trzeba się


46

zgodzić. Oznacza to bowiem stan, gdy kapitał zostanie spłacony przed czasem, a odsetki zostaną

zapłacone za okres, w którym już się z kapitału nie korzysta. Electus SA w „umowach” i „aneksach”

nigdzie nie podał stopy oprocentowania.

Złożono do Electus SA propozycję ugodowego załatwienia problemu. Metodą RRSO obliczono

stopę odsetek, która dla aneksu wynosi 13,148% p.a., od nowa przeliczono odsetki zgodnie z zasadą,

że obliczane są od kwoty, będącej w dyspozycji po stopie procentowej jak dla RRSO, zgodnie

z harmonogramem spłat rat kapitałowych. Założono, że z dniem 30 czerwca 2013 r. zostanie

w całości spłacona wierzytelność wobec Electus SA, ale zgodnie z harmonogramem spłat

i prawidłowo naliczonym. Uzyskano w ten sposób kwotę o ok. 890 tys. zł wyższą, jak planowane w

tym czasie spłaty „ekwiwalentu odsetkowego”. I tę kwotę Szpital musi przewidywać do spłaty, ale

zawsze jest to kwota o ok. 277 tys. zł niższa, jak splata całości ekwiwalentu odsetkowego.

W dniu 5 kwietnia 2013 r. w siedzibie ARP SA w Warszawie odbyło się spotkanie, w którym

Prezes Electus SA. Pan Leszek Szwedo w obecności dwóch przedstawicielek ARP SA dał słowo, że jeśli

spółka zdobędzie kapitał na spłatę całości, to nastąpi rozliczenie całości wierzytelności zgodnie z

regułami naliczania odsetek po RRSO na poziomie 13,184% na dzień spłaty i spółka na ten dzień

będzie musiała wyregulować całość wierzytelności, ale TYLKO na ten dzień. Reszta „ekwiwalentu

odsetkowego” zapisanego w terminarzu spłat na okresy po dniu wyregulowania przestanie istnieć,

znikną również odsetki ustawowe. Warunkiem jest tu zawarcie ugody przedsądowej.

W dniu 2 lipca 2013 roku w Sądzie Okręgowym w Gdańsku, w Wydziale Cywilnym, planowana

jest pierwsza rozprawa z powództwa Electus SA, gdzie pozwanymi są Spółka oraz Województwo

Pomorskie. Przedmiot rozprawy – 101 tys. zł oraz ustalenie, że Pomorskie Centrum Chorób Zakaźnych

i Gruźlicy SP ZOZ został zlikwidowany, a co za tym idzie – istniały podstawy do postawienia całości

wierzytelności w stan natychmiastowej wymagalności..

Szpital w tym dniu będzie wnosił o następujące warunki dla umowy ugody:

1. Electus SA uzna wpłaty Spółki za miesiące październik 2012 r. – czerwiec 2013 i ew.

późniejsze jako dokonane zgodnie z harmonogramem Aneksu z dnia 30-06-2011 r. Ponieważ

Spółka zapłaciła kwotę 685,28 zł odsetek karnych z tytułu nieterminowej spłaty raty za

listopad 2012 r. Electus uzna, że na dzień 30-06-2013 r. całość wierzytelności jest prawidłowo

i bez zastrzeżeń rozliczona i zapłacona.

2. Electus SA uzna, że naliczenie odsetek karnych od postawionej w stan natychmiastowej

wymagalności było bezprzedmiotowe, w związku z czym odstąpi od ich naliczania i

egzekwowania oraz oświadczy, że nie będzie rościł żadnych pretensji z tego tytułu.

3. Stopa procentowa dla Aneksu z dnia 30-06-2011 r. uzgodniona zostanie na poziomie

13,184% p.a. i będzie to stopa stała.

4. Prawidłowo zostanie wyznaczona kwota odsetek, obliczonych dla stopy procentowej w

wysokości 13,184 % p.a., według zasady obliczenia ich od kwoty będącej w dyspozycji

Dłużnika, zgodnie z harmonogramem spłat rat kapitałowych, zawartym w aneksie do umowy

z dnia 30-06-2011 r. Na dzień 30 czerwca 2013 r. Spółka określa te wartości jako:


47

1. Należna Electus SA kwota odsetek - 3 673 413,77 zł

2. Zapłacona przez spółkę kwota odsetek - 2 806 453,27 zł

3. Dopłata spółki – różnica pomiędzy punktem 1) a punktem 2) : 866 960,50 zł

5. Spółka w pełni uzna tę kwotę, z zastrzeżeniem p. 6 i 7, jako kwotę do zapłaty.

6. Rzeczywista wartość dopłaty, wynikając z dnia faktycznego spłacenia całości wierzytelności

wobec Electus SA, skorygowana i zapłacona zostanie w dniu spłaty całości wierzytelności.

7. Ewentualne przedłużenie się procedowania kredytu Spółki na miesiąc sierpień zachowuje

obowiązek spłaty zgodnie z harmonogramem oraz stosowne skorygowanie wartości

należnych Electus SA odsetek.

8. Wartość kapitału do zapłaty, oznaczona na dzień 30-06-2013 r. wynosi 6 362 497,51 zł.

9. Wartość kosztów oznaczona na ten dzień wynosi 0 (zero) złotych.

10. Spółka jednorazowo spłaci uzgodnione kwoty kapitału, odsetek i kosztów do dnia 30-08-2013 r.

11. Electus oświadczy, że dokonane spłaty, zgodnie z punktami 4, 5 i 6 wyczerpywać będą

w całości wykonanie aneksu z dnia 30-06-2011 co do wierzytelności głównej (kapitału)

i wszystkich jej pochodnych – ekwiwalentu odsetkowego, odsetek, kosztów i po zapłaceniu

ich nie będzie rościł już żadnych pretensji do zapłaty z tytułu Aneksu z dnia 30-06-2011 r.

Stan I – nie podpisano umowy ugody.

Wartość wierzytelności na 30-06-2013 r. według Electus SA wyniesie ok. 9 106 tys. zł. Składa się na to

kapitał, reszta ekwiwalentu odsetkowego po 30.06.2013 r., oraz odsetki karne, które Electus SA

nalicza z tytułu wypowiedzenia umowy:

Electus SA – 9 106 tys. zł

Zaległe zobowiązania, wymagające spłaty – 3 890 tys. zł

RAZEM: 12 996 tys. zł

Stan II –podpisano umowę ugody.

Wartość wierzytelności na 30.06.2013 r. według Szpitala wyniesie ok. 7 683 tys. zł. Składa się na to

kapitał, prawidłowo rozliczone odsetki według stopy obliczone metodą RRSO (13,184% p.a.)oraz

reszta kosztów. Nie są brane pod uwagę odsetki płacone po dniu płatności.

Electus SA – 7 683 tys. zł

Zaległe zobowiązania, wymagające spłaty – 3 890 tys. zł

RAZEM: 11 523 tys. zł

W dniu 2.07.2013 r., jeśli Prezes Electus SA dotrzyma słowa, będzie możliwe zawarcie ugody

przesądowej na kwotę Stanu II. Jeśli słowo nie zostanie dotrzymane – zostanie nam spłata całości,

według wartości Electus SA i podniesienie zarzutów, według Stanu I. Ergo, ze względów

ostrożnościowych, Szpital musi przewidywać gorszy, wyższy wariant i przyjął do symulacji kwotę

13 000 tys. zł


48

Stąd wynika wielkość kredytu wnioskowanego, którego oczekiwane parametry to:

• Wartość kredytu 13 000 000 zł, z możliwością ew. rezygnacji ok. 2 mln zł, przeznaczony w

całości na spłatę wierzytelności wobec Electus SA oraz wymagalnych wierzytelności wobec

dostawców, według listy na dzień realizacji kredytu,

• Oprocentowanie – WIBOR 3M plus 3,35 p.p. marzy, co obecnie daje wartość 6,15% p.a.

• Prowizja za uruchomienie kredytu – nie więcej jak 1,0 % od kwoty postawionej do dyspozycji,

• Czas spłaty – 10 lat,

• Karencja w spłacie kapitału – 1 rok,

• Rytmiczność spłaty – miesięcznie, w okresie karencji tak samo, ale tylko odsetki.

• Zabezpieczenie – hipoteka na nieruchomości, cesja praw z ubezpieczenia nieruchomości,

dyspozycja do rachunku bankowego plus rokrocznie odnawialna cesja praw z kontraktu z NFZ,

V. Symulacje finansowe związane z restrukturyzacją

1. Założenia do analiz finansowych, wspólne dla wszystkich wariantów

i. Założenia makroekonomiczne

Zasymulowano podstawowe wskaźniki makroekonomiczne na lata 2012 – 2021. Ponieważ w

głównej, podstawowej tkance Szpital będzie nadal świadczył usługi zdrowotne, opłacane przez NFZ,

należy oszacować, jak zmieniać się może ilość pieniądza w systemie versus jak zmieniać się będzie

poziom kosztów, biorąc pod uwagę inflację. Z tego planowania nie można wyłączyć inflacji, bowiem

szpital nie ma możliwości kompensowania wzrostu cen za towary i usługi przyrostem cen za

wykonane usługi.

Za punkt wyjścia przyjęto plan finansowy na rok 2013, korygując poszczególne pozycje kosztowe i

przychodowe współczynnikami, wynikającym ze złożenia inflacji oraz kategorii makroekonomicznych:

bezrobocie, średnie wynagrodzenie, przyrost PKB. Skorzystano z opracowań:

http://www.funduszestrukturalne.gov.pl/informator/npr2/prognozy/Prognoza%20makroekonomiczna%20na%20lata%202

005-2020%20(DAE,%20MGiP).pdf

http://wyborcza.biz/biznes/1,100969,10730344,Ekonomisci__realistyczne_zalozenia_do_budzetu_na_2012.html

http://saminwestuj.pl/przegld-informacji/220-inflacja-w-listopadzie-2011.html


49

Tabela 15: Założenia do korekty kosztów i przychodów

- porównaj tabela ze str. 6.

Szacunki na potrzebę opracowania

bezrobocie inflacja Przyrost PKB


2012 12,30% 3,60% 4,30% 3 681,79

2013 12,30% 3,60% 4,50% 3 847,47

2014 12,10% 3,50% 4,70% 4 028,30

2015 12,10% 3,50% 4,70% 4 217,63

2016 11,90% 3,40% 4,80% 4 420,08

2017 11,60% 3,40% 4,90% 4 636,66

2018 11,60% 3,40% 4,90% 4 863,86

2019 11,50% 3,40% 5,00% 5 107,05

2020 11,30% 3,30% 5,00% 5 362,40

Na lata 2021 – 2023 przyjęto szacunki jak na rok 2020

Tabela 16: Przyrosty w poszczególnych latach

Przyrosty przychodów

Przyrosty kosztów

Różnica netto

2013 4,50% 3,60% 0,90%

2014 4,90% 3,50% 1,40%

2015 4,70% 3,50% 1,20%

2016 5,00% 3,40% 1,60%

2017 5,20% 3,40% 1,80%

2018 4,90% 3,40% 1,50%

2019 5,10% 3,40% 1,70%

2020 5,20% 3,30% 1,90%

Na lata 2021-2023 przyjęto przyrosty jak w roku 2020.


50

Tabela 17: Plan na 2013 rok w tys. złotych

Plan kosztów 2013

NAZWA 6 miesięcy 12 miesięcy

Mater. i sprzęt medyczny 160,00 320,00

Leki i mater. opatrunkowe 11 400,00 22 800,00

Odczynniki 138,00 276,00

Materiały RTG 5,00 10,00

Pozostałe materiały 105,00 210,00

RAZEM: materiały 11 808,00 23 616,00

Energia elektryczna 240,00 480,00

Energia cieplna 240,00 480,00

RAZEM Materiały i energia 12 288,00 24 576,00

Kontrakty medyczne 600,00 1 200,00

Diagnostyka laboratoryjna 1 050,00 2 100,00

Diagnostyka obrazowa 110,00 220,00

Diagnostyka pozostała 50,00 100,00

Transport sanitarny 45,00 90,00

Catering 366,00 732,00

Pranie 75,00 150,00

Sprzatanie 500,00 1 000,00

Dozór mienia 97,50 195,00

Usługi komunalne 67,50 135,00

Konserwacje i naprawy 100,00 200,00

Pozostałe usługi 100,00 200,00

RAZEM Usługi 3 161,00 6 322,00

Wynagrodzenia za pracę 6 950,00 13 900,00

Wynagrodzenie umowy cywilno - prawne 20,00 40,00

RAZEM wynagrodzenia 6 970,00 13 940,00

Ubezpieczenia społeczne 1 200,00 2 400,00

Świadczenia na rzecz pracowników 20,50 41,00

RAZEM pochodne 1 220,50 2 441,00

Ubezpieczenia majątkowe i OC 60,00 120,00

Pozostałe 57,50 115,00

Podatek od nieruchomości 0,00

RAZEM pozostałe 117,50 235,00

AMORTYZACJA 479,20 847,20

RAZEM: 24 236,20 48 361,20

Zaplanowane wartości na rok 2013 korygowano przyrostami uzyskując przychody i koszty w

poszczególnych latach zakładając, że te zmiany odbywać się będą w sposób ciągły, równomiernie na

przestrzeni roku.


51

ii. Założenia organizacyjne

Nie przewiduje się żadnych istotnych zmian organizacyjnych, w części dotyczącej obecnego

funkcjonowania szpitala i na poziomie finansowym i osobowym. Należy bowiem wykorzystywać

możliwość zarabiania w obecnej niszy, która na razie zajęta jest przez szpital i tylko przez szpital.

Wszelkie zmiany, dotyczące choćby rozszerzania domeny wprowadzane będą na zasadzie zarzadzania

projektowego, w tym angażowania środków spółki tylko w te przedsięwzięcia, które dadzą dodatnie

NPV lub, wyjątkowo, dodatnie ENPV przy niewielkim ujemnym NPV. Oznacza to konieczność

generowania przez projekty wartości dodanej dla spółki, co zagwarantuje jej stabilność finansową.

iii. Założenia finansowe

Założenia finansowe podano w opisie makroekonomii. Przyrosty przychodów i kosztów

odbywać się będą w wyniku działania podstawowych sił rynkowych.

Na potrzebę tego opracowania nie zakładano rozwoju nowych domen. Obecne usadowieni e

szpitala na rynku usług leczniczych pozwala mu na stabilne funkcjonowanie przez prawidłowe

eksplorowanie zajętej niszy. Oznacza to pewną stabilność, stałość i powtarzalność parametrów

finansowych na przestrzeni planowanych lat. Stąd też nie ujęto w tym opracowaniu ani planowanych

projektów ani planowanych dużych inwestycji. W opracowanie wprowadzono zakup systemu

informatycznego dla szpitala za kwotę 2 000 000 zł i uzyskanie na to 1 000 000 dotacji unijnej,

bowiem nie dość, że jest to uwarunkowanie ustawowe to jeszcze konieczność chwili: do dziś istotna

część informacji przenoszona jest po szpitalu metodą kartki i gońca, w różnych miejscach powstają

różne dane i zestawienia nie koherentne ze sobą. W szpitalu jest zbyt duża ilość informacji, która nie

przetworzona w odpowiedni sposób jest zbędnym balastem, lub co gorsza szumem informacyjnym,

wprowadzającym chaos i uniemożliwiającym podejmowanie decyzji.

• Pojawiający się dodatni CF na przestrzeni lat będzie w tym opracowaniu

akumulowany. W rzeczywistości będzie przeznaczony na:

• Zmianę warunków wynagradzania pracowników,

• Niezbędne inwestycje, w tym wkład własny do projektów unijnych.

Na dzień sporządzania opracowania nie planowano podziału nadwyżki gotówkowej na

poszczególne lata. Można tego dokonać wyłącznie w perspektywie roku, a rok 2013/2014 traktowany

jest jako rok akumulacji kapitału, dzięki nie płaceniu rat do Electus SA, co pozwoli na zachowanie

bufora na nieprzewidziane wypadki w szpitalu, w tym na nieterminowość płatności z NFZ,

ewentualne możliwe kary i zwroty do NFZ etc.

2. Uzupełnienie przekształcenia: zmieniamy formę finansowania na długi

termin i niższe oprocentowanie

i. Założenia

Ze względu na specyficzność niniejszego planu ograniczymy się do podania założeń w formie

tabelarycznej.

Wysokość należności, zobowiązań i zapasów regulowano wskaźnikami rotacji, przyjmując za

docelowe:


52

1. Wskaźnik rotacji zapasów – obecnie 16 dni, jest wystarczający i taki zostanie,

2. Wskaźnik rotacji należności – obecnie 22 dni, jest wystarczający i taki zostanie. Możliwość

wpływania na ten wskaźnik w skali szpitala jest ograniczona – 99% należności powstaje w

relacjach z NFZ.

3. Wskaźnik rotacji zobowiązań handlowych – obecnie 59 dni, musi zejść do poziomu 16 dni,

jako że tę wielkość zarząd uznał za bezpieczną. Zejście do poziomu 16 dni odbywa się

skokowo, w momencie uzyskania kredytu 13 000 000 zł.

Wykonano symulacje na lata 2013 – 2023 przyjmując kwartalny sposób opisu stanu finansów, a na

przestrzeni roku lipiec 2013 - czerwiec-2014 – miesięczny.

Załącznikami do niniejszego planu są tabele finansowe.

Opisu wymaga amortyzacja i środki trwałe. Tabele w załączniku przedstawiają dodatkowe wartości

środków trwałych, ich amortyzacji i umorzenia, które:

1. Zostały wprowadzone do spółki w momencie przekształcenia,

2. Są już planowane w spółce.

Środki trwałe, ich pogrupowanie, amortyzacja i umorzenie, które już były na wyposażeniu SP ZOZ

podamy w odrębnej tabeli, również z rozbiciem na lata kredytu. W arkuszu kalkulacyjnym

następowało ich sumowanie, przez co uzyskiwano całkowite wartości amortyzacji (w rachunku

wyników) oraz środków trwałych w bilansie .

Natomiast tabela przedstawia wartości środków trwałych, amortyzacji i umorzenia, dla środków

trwałych, którymi rozporządzał SP ZOZ i została sporządzona na podstawie wieloletniego planu

amortyzacji tychże

Pozostałe tabele przychody, koszty w tym symulacja kredytu 13 000 000 zł oraz tabele finansowe:

Bilans, rachunek wyników oraz rachunek CF, obliczenie NPV dla tego projektu metoda FCFF i FCFE

oraz zrównanie tych strumieni pieniężnych przedstawiają karty załącznika.

ii. Efekty

f. Analiza opłacalności.

W tabelach, dołączonych do niniejszego opracowania pokazano, jak zmieniają się wskaźniki

na przestrzeni lat. Kolorem czerwonym oznaczono wskaźniki, których wartość jest, z punktu widzenia

zarządzających, niezadowalająca. Występują one tylko w latach 2013-2015, systematycznie, z

kwartału na kwartał poprawiając swoje wartości. Wybrano następujące wskaźniki:


53

Tabela 18: Wskaźniki i ich definicje

Nazwa wskaźnika Opis Sposób naliczenia

Wskaźnik zadłużenia Wartość zobowiązań w

sumie bilansowej Wartość zobowiązań w

sumie bilansowej

EBITDA Nie wymaga komentarza Wynik operacyjny

zwiększony o wartość amortyzacji

ROS Rentowność sprzedaży Wynik na sprzedaży

odniesiony do przychodów

ROA Rentowność aktywów Zysk netto odniesiony do

aktywów

ROE Rentowność kapitałów

własnych

Zysk netto odniesiony do kapitałów i funduszy

własnych

płynności bieżącej Nie wymaga komentarza Aktywa obrotowe

odniesione do poziomu zobowiązań

płynności szybkiej Nie wymaga komentarza Aktywa obrotowe

pomniejszone o zapasy

płynności podwyższonej Nie wymaga komentarza Gotówka odniesiona do

zobowiązań

rentowności obrotu Nie wymaga komentarza Zysk netto odniesiony do

przychodów

g. Analiza wartości dodanej

Metodą bostońskiej grupy consultingowej BCG oznaczono: ekonomiczną wartość dodaną,

oznaczoną EVA® oraz rentowność wartości dodanej, oznaczoną REVA®:

Tabela 19: NOPAT, WACC, EWA i REVA na przestrzeni lat planowanych

ROK 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Zysk okresu 840 1 611 1 348 1 460 1 583 2 196

Kapitał 24 148 26 888 28 365 29 955 31 667 33 992

ROE 3,48% 5,99% 4,75% 4,87% 5,00% 6,46%

EVA 2013 2014 2015 2016 2017 2018

NOPAT 2 454 2 321 2 007 2 055 2 110 2 650

WACC 0,85% 0,88% 0,87% 0,87% 0,86% 0,86%

IC 37 974 38 437 38 902 39 104 40 181 40 270

EVA ® 2 132 1 984 1 668 1 716 1 764 2 305

REVA ® 5,61% 5,16% 4,29% 4,39% 4,39% 5,72%

ROK 2019 2020 2021 2022 2023

Zysk okresu 2 407 2 576 2 762 2 973 3 181

Kapitał 36 529 39 234 42 125 45 227 48 537

ROE 6,59% 6,57% 6,56% 6,57% 6,55%

EVA 2019 2020 2021 2022 2023

NOPAT 2 783 2 868 2 964 3 080 3 196

WACC 0,85% 0,84% 0,82% 0,82% 0,80%

IC 40 361 40 450 40 536 40 634 40 733

EVA ® 2 440 2 528 2 630 2 748 2 869

REVA ® 6,05% 6,25% 6,49% 6,76% 7,04%

Jak widać z tabeli EVA® jest stale dodatnia co oznacza, że Projekt jest kreatorem wartości dla firmy.


54

h. Analiza wrażliwości.

Analizę wrażliwości sporządzono na zasadzie ceteris paribus, przyjmując w jednym z

przypadków, jednak, że w jednakowy sposób zmieniają się i koszty zmienne i przychody.

Analiza wrażliwości miała za zadanie pokazać, jak zmienia się NPV tego projektu (dla

warunków statycznych, założonych w wariancie i przy wartości rezydualnej, obliczonej jak renta

wieczysta dla sumy CF ostatniego okresu przy czynniku dyskontującym na poziomie 10% - taki jest

mniej więcej oczekiwany zwrot z kapitału, wynosił 43 349 tys. zł, bez względu na to, czy obliczono ją

sposobem FCFF czy FCFE) w zależności od zmiany czynników, wpływających na projekt. Założono tu 3

grupy względnie niezależnych czynników: Koszty stałe, koszty zmienne i przychody.

• Koszty stałe wydzielono metodą ekspercką,.

• Koszty zmienne są różnicą pomiędzy kosztami całkowitymi a kosztami stałymi.

• Przychody zakładano jak w opisie.

Uzyskano następujący wykres:

Rysunek 20: Analiza wrażliwości Ks, Kz,Przychody ceteris paribus

Najsilniej Projekt reaguje na zmianę przychodów (linia zielona). Wystarczy, że spadną one do

93% założonych a NPV projektu, w tym przypadku opłacalność zainwestowania 13 000 000 zł w

przywrócenie płynności spółce przestaje być opłacalne. Jednak wraz ze spadkiem przychodów spada

poziom kosztów zmiennych, co zresztą dobrze widać w sprawozdaniach finansowych szpitala. Linia

fioletowa pokazuje jak zachowa się projekt przy zmianach wartości przychodów i kosztów zmiennych

jednocześnie. Tutaj margines błędu jest nieco niższy, bowiem ujemne NPV, czyli brak opłacalności

Projektu pojawia się przy wartości ok. 85%. Najsłabiej stosunkowo projekt reaguje na wzrost kosztów

stałych, tutaj margines błędu wynosi ok. 20%.

-103186

-26215

117845

190204

-13073

43349

-150000

-100000

-50000

0

50000

100000

150000

200000

250000

0,8 0,9 1 1,1 1,2

Wrażliwość projektu

Koszty zmienne Koszty stałe Przychody Koszty zmienne i przychody


55

VI. Załączniki 1. Plan sprzedaży na lata 2013-2023 – 2 strony

2. Plan kosztów: Materiały i energia na lata 2013 -2023 2 strony

3. Plan kosztów osobowych na lata 2013 – 2023 2 strony

4. Plan usług obcych na lata 2013 – 2023 2 strony

5. Plan pozostałych kosztów na lata 2013 – 2023 2 strony

6. Plan amortyzacji wyposażenia obecnego na lata 2013 – 2023 6 stron

7. Plan kosztów finansowych – kredyt na lata 2013 – 2023 2 strony

8. Plan amortyzacji wyposażenia nowego na lata 2013 – 2023 3 strony

9. Kapitał obrotowy netto na lata 2013 – 2023 2 strony

10. Rachunek opłacalności 2013 -2023 w tym 12 stron

a. Rachunek kosztów

b. Plan RM kosztów

c. Plan RM przychodów

d. Plan płatności VAT

e. Rachunek wyników

f. Przepływy pienieżne

g. Bilans

h. FCFF

i. FCFE

j. Analiza wskaźnikowa

11. Rachunek opłacalności 2013 -2014 miesięcznie w tym 6 stron

a. Rachunek kosztów

b. Plan RM kosztów

c. Plan RM przychodów

d. Plan płatności VAT

e. Rachunek wyników

f. Przepływy pienieżne

g. Bilans

h. FCFF

i. FCFE

j. Analiza wskaźnikowa

12. Rachunek FCFF i FCFE, wyznaczenie NPV, IRR, MIRR 6 stron

Documents

Plan restrukturyzacji zadłużenia spółki - pcchz.pl Plan_Pozyczka_13_mln_PCChZiG (2... · Analiza SPACE i jej konsekwencje Z analizy SPACE wynika, że szpital leży w kwadrancie