Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Transporturi
Logistica Transporturilor
ProiectPlan managerial al unei firme de transport
Gherghescu Dana Coca
2011 2012
1
Cuprins
Cuprins............................................................................................................................................2
1.Obiectivul
fundamental...............................................................................................................3
2.Descrierea
firmei..........................................................................................................................3
3.Prezentarea
serviciilor..................................................................................................................3
4.Resurse.........................................................................................................................................4
4.1 Resurse
tehnice.....................................................................................................................4
4.2 Resurse
Umane.....................................................................................................................4
4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova
S.R.L...............................................................9
4.4 Resurse
materiale................................................................................................................10
4.5 Resursele informationale
...................................................................................................10
5.
FURNIZORI.............................................................................................................................11
6. Niveluri si arii de
management.................................................................................................12
6.1 Nivelul
strategic..................................................................................................................12
6.2 Nivelul
tactic.......................................................................................................................12
6.3 Nivelul
operational.............................................................................................................13
6.4 Ariile de
management.........................................................................................................14
7.Functiile
managementului..........................................................................................................19
7.1
Previziunea..........................................................................................................................19
7.2 Organizarea
........................................................................................................................20
7.3
Decizia...............................................................................................................................20
7.4
Coordonarea......................................................................................................................22
7.5
Controlul.............................................................................................................................23
8.Componentele sistemului de
management................................................................................25
9. Piata si activitati de
marketing.................................................................................................29
9.1
Clientii................................................................................................................................29
9.2
Concurenta.........................................................................................................................30
9.3 Promovarea
vanzarilor........................................................................................................30
10. Date
economice.......................................................................................................................31
11.Strategii....................................................................................................................................31
11.1 Elemente
teoretice.............................................................................................................31
11.2 Alegerea tipului de
strategii..............................................................................................34
Bibliografie...................................................................................................................................35
2
Plan managerial al unei firme de transport
1.Obiectivul fundamentalIn orice firma de transport, fie ea de
persoane sau de marfa, obiectivul principal consta in realizarea
serviciilor de transport astfel incat acestea sa respecte normele
de calitate si confort daca este cazul. Astfel firmele de transport
estimeaza o cerere de transport si isi propun sa acopere acea
cerere organizand grafice de circulatie dependente de variatii
zilnice/lunare/semestriale ale acesteia astfel incat nevoile
clientilor sa fie satisfacute.
2.Descrierea firmeiIn aceasta lucrare este tratata firma S.C.
Transmoldova S.R.L. cu sediul in Onesti, Bdul. Republicii nr.78,
jud. Bacau. Aceasta este o firma care are ca principal scop
realizarea serviciilor de transport public de calatori pe rute
urbane in Onesti, cat si pe rute locale asigurand legatura cu
satele vecine dar efectueaza zilnic si deplasari pe 3 curse
interjudetene cu destinatiile: Bucuresti, Iasi. Si Brasov.
Deasemenea firma indeplineste la cerere si servicii de transport
marfa generala cu un tarif de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.
Pentru marfuri ce trebuiesc transportate in regim special
contractele se negociaza separat.
3.Prezentarea serviciilorServiciile de transport public de
calatori se desfasoara in interiorul orasului Onesti pe 2 rute cu
urmatoarele programe: Luni-Vineri :06:00 22:00 la interval de 15
min; Sambata, Duminica, Alte sarbatori legale: 06:00 21:00 la
interval de 20 min. Tariful este de 1 leu/calatorie. Pretul
abonamentului lunar este de 28 de lei cu o reducere de 4 lei pentru
elevi si include un numar nelimitat de calatorii.
3
Serviciile efectuate pe curse locale (satele invecinate) vizeaza
elevii si navetistii, graficele de circulatie tinand cont
indeaproape de nevoile de transport ale acestora. Curse
interjudetene: Onesti Bucuresti - Plecare din Onesti zilnic ora
04:00, 06:15, 12:40. Plecare din Bucuresti zilnic ora 10:00, 15:00,
18:30. Tarife: calatorie dus 44 lei, dus-intors 70 lei. Onesti Iasi
Plecare din Onesti zilnic ora 06:30. Plecare din Iasi zilnic ora
16:00. Tarife : calatorie dus 32 lei, dus-intors 50 lei. Onesti
Brasov - Plecare din Onesti zilnic ora 07:30. Plecare din Iasi
zilnic ora 13:30. Tarife : calatorie dus 20 lei, dus-intors 32 lei.
Transport marfuri generale se efectueaza doar la cerere cu un tarif
de 2,3 Ron+TVA/km pentru 20 de tone.
4.Resurse
4.1 Resurse tehniceParcul auto al firmei cuprinde: 40 de
autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault,
Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri; 2
microbuze Iveco 19 locuri; 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca
cu prelata, capacitate 20 de tone.
4.2 Resurse UmaneMultimea de angajati ai firmei care prin
activitatea lor asigura realizarea obiectivelor propuse reprezinta
resursa umana. Astfel salariatii pun in valoare si utilizeaza
celelalte resurse. Angajatii unei firme fiind de diferite categorii
sociale, varste, personalitati, etc. colaborarea lor se obtine pe
baza unor reguli care le permit sa participe cu eficienta la
punerea in valoare a tuturor celorlalte resurse in scopul
indeplinirii obiectivelor programate.
4
Astfel S.C. Transmoldova S.R.L. are un efectiv de 45 de angajati
dupa cum urmeaza: 34 de soferi; 4 casiere; 2 contabili; 1 angajat
relatii clienti; 1 manager exploatare; 1 manager resurse umane; 1
manager marketing, comercial si financiar-contabil; 1 director
general.
Pentru fiecare post din cadrul companiei exista fia postului
dupa cum urmeaz: Directorul General face parte din compartimentul
de conducere. Subordoneaz : Managerul Exploatare, Manager Resurse
Umane, Manager Marketing, Comercial si Financiar Contabil; Aproba
procedurile de importanta generala pentru organizarea si derularea
proceselor principale la nivel de firma. Responsabilitati si
sarcini: Stabileste obiectivele de dezvoltare ale firmei, in
concordanta cu strategia elaborata de Consiliul de Administratie
Stabileste anual, impreuna cu Managerii departamentelor din
subordine, obiectivele generale de dezvoltare pe 12, 24 si 36 de
luni Comunica obiectivele si urmareste ca acestea sa fie comunicate
intregului personal Monitorizeaza trimestrial/semestrial/anual
gradul de realizare a obiectivelor Aproba bugetul si rectificarile
acestuia Participa la elaborarea bugetului, analizeaza propunerile
inaintate, opereaza corectiile necesare si aproba bugetul final
Monitorizeaza piata si identifica tendintele de dezvoltare
Analizeaza oportunitatile/constrangerile de ordin legislativ,
financiar, tehnologic si social Participa la elaborarea si
implementarea sistemelor de raportare si a sistemului de calitate
Dezvolta mijloace de motivare a personalului din subordine
5
Asigura un climat de comunicare si incurajare a initiativei care
sa contribuie la atingerea obiectivelor stabilite Identifica
nevoile de recrutare si participa la selectia, integrarea si
dezvoltarea managementului firmei Participa la programele de
elaborare si actualizare a fiselor de post ale managerilor din
subordine Evalueaza periodic activitatea managerilor din subordine
Negociaza si conciliaza situatiile conflictuale aparute in
relatiile interpersonale Aproba planificarea concediilor de odihna
pentru angajatii din subordine Asigura respectarea normelor interne
de functionare de catre personalul din subordine Stabileste masuri
de eficientizare a activitatii personalului din subordine Evalueaza
potentialul clientilor Stabileste posibile cai de colaborare si
decide asupra parteneriatelor strategice Elaboreaza planuri de
afaceri si le implementeaza Dezvolta relatii pozitive cu personalul
firmei in vederea motivarii si a cresterii gradului de implicare in
activitatea firmei.
Manager Marketing face parte din compatimentul de marketing li
se subordoneaz Directorului General. Responsabilitati si sarcini:
Organizeaza si permanent ia masuri pentru asigurarea completa si la
timp a societatii cu bunuri materiale si servicii de transport
folosind judicios fondurile financiare puse la dispozitie si
mijloacele de transport existente; Verifica si raspunde de
fundamentarea necesarului de aprovizionat avnd la baza cererile de
necesitate (referatele) intocmite la nivelul departamentelor,
birourilor care solicita achizitionari de bunuri materiale;
Organizeaza centralizarea cererilor de materiale (planurilor de
aprovizionare unde este cazul) si stabileste prioritatile si
programul de aprovizionare; Organizeaza activitatea de prospectare
a pietei pentru materialele ce urmeaza a se achizitiona; Indruma si
controleaza activitatea coloanei de transport si organizarea
activitatilor in parcul auto;
6
Verifica cum se organizeaza si executa intretinere
autovehiculelor si repararea acestora; Urmareste incadrarea in
consumurile normate si ia masuri de evitare a risipei; previne si
rezolva eventualele disfunctiuni aparute la nivelul departamentului
logistica; Elaboreaza si gestioneaza eficient bugetul de venituri
si cheltuieli al departamentului logistica; Organizeaza pregatirea
personalului din departamentul logistica si vegheaza la mentinerea
unor relatii corecte de munca bazate pe respectarea legislatiei in
vigoare precum si pe respectul angajatului fata de sine si fata de
societate;
Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in functie de
necesitatile departamentale;
Managerul Tehnic face parte din compartimentul tehnic i se
subordoneaz Directorului General. Responsabiliti i sarcini:
coordonarea activitatii departamentului tehnic; intocmeste ofertele
de pret pentru consultanta tehnica; asigura intocmirea situatiilor
lunare a situatiilor de plata partiale sau definitive, pentru
proiectele executate; asigura urmarirea proiectelor executate in
ceea ce priveste incadrarea lor in permisele de executie (graficul
de executie) si clauzelor contractul de executie a proiectului;
luarea de masuri in domeniul protectiei muncii sub aspectul
instruirii personalului si examinarii asupra cunostintelor
acestuia; orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici in
functie de necesitatile organizationale/departamentale in limitele
de competenta ale postului ocupat; respecta normele de securitate a
muncii, precum si cele de P.S.I., protectia muncii si a mediului;
respecta normele interne stipulate in R.I., Contract Colectiv de
Munca, Contract Individual de Munca, precum si confidentialitatea
informatiilor cu care intra in contact si care sunt esentiale
pentru organizatie; Manager Resurse Umane face parte din
compartimentul resurse umane i se subordoneaz Directorului General.
Responsabiliti i sarcini: Efectueaza examinari in scop de selectie
pentru diferite locuri de munca; 7
Efectueaza recrutarea de personal pentru angajarea pe diferite
posturi in cadrul organizatiei ; Efectueaza evaluarea periodica a
angajatilor la intervale de timp stabilite de comun acord cu
conducerea organizatiei ; Depisteaza, in urma evaluarilor, nevoile
de instruire ale angajatilor si urmareste implementarea unor metode
pentru o mai buna desfasurarea a activitatii in firma ; Efectuaeza
diferite cursuri de perfectionare pentru posturile/personale care
necesita aceasta pregatire ; Stabileste targetele individuale
si/sau de grup pentru angajatii firmei si colaboreaza cu conducerea
in vederea urmaririi realizarii indicatorilor de performanta ;
Realizeaza fise de post sau actualizeaza fisele de post existente ;
Realizeaza regulamentul de ordine interioara si diferitele
reglementari functionale si urmareste ca fiecare angajat sa ia la
cunostinta intocmai continutul acestor documente; Reface
organigrama firmei ori de cate ori acest aspect se impune (daca se
creaza posturi care nu sunt prevazute in organigrama prezenta,
etc.) ; Discuta periodic cu seful departamentului de P.M. si P.S.I.
pentru depistarea si punerea in tema cu toate riscurile pe care li
implica anumite posturi si colaboreaza in acest sens cu psihologul
contractat de firma pentru realizarea testarii psihologice
obligatorii pe protectia muncii ;
Corecteaza si interpreteza rezultatele la probele psihologice;
Isi insuseste informatii din domeniile socio-umane, ca si de natura
organizatorica, financiara, tehnica, de securitate a muncii si/sau
a procesului de productie; Sfatuieste si indruma subiectii in
problemele lor personale; Pastreaza, apara, corecteaza sau
restabileste sanatatea personalitatii umane; Optimizeaza eficienta
sociala si reda dispozitia de lucru a oamenilor cu care vine in
contact; Colaboreaza cu personalul din conducere pentru buna
desfasurare a activitatii persoanei juridice; Colaboreaza cu
personalul medical (si nu numai) in cazul accidentelor de munca si
in cazul examenelor medicale obligatorii de medicina muncii;
Colaboreaza cu personalul departamentului de marketing si relatii
cu publicul pentru crearea imaginii persoanei juridice;
8
Raspunde de aplicarea si reinnoirea bateriilor de teste si
formelor de interviu realizate;
4.3 Organigrama societatii S.C. Transmoldova S.R.L.
Managementul resurselor umane este activitatea de management
raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza
relatia dintre o organizatie si membrii ei. Finalitatea activitatii
managementului de resurse umane consta in primul rand in a face
angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia
asa cum isi doresc angajatii, astfel incat organizatia sa isi
atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora
intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a
modela oamenii si activitatea acestora in asa fel incat sa se
obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile
specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date
despre angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si
a calcula salariile. Un management riguros al resurselor umane
presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management:
managementul fluxului de personal recrutare, selectie, adaptare pe
post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna,
managementul iesirii din organizatie; 9
managementul performantei evaluarea performantelor,
feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor
personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,;
management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a
zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de
munca si instruirea angajatilor; managementul comunicarii
implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii
procedurale si a eticii organizationale; Toate aceste activitati
pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o
echipa sau un departament) capabil(e) cel putin: sa identifice
maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si
interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor
fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte
clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management);
sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale
angajatilor: volitive, afective, motivationale si conditionarile
lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii
obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de
experienta in activitatea cu oamenii): sa identifice necesarul de
cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru
atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru
optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic,
intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a
metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor);
4.4 Resurse materialeParcul auto al firmei cuprinde: 40 de
autobuze si autocare marcile: Volvo, Iveco, Man, Yutong, Renault,
Icarus avand capacitati de transport intre 46 si 60 de locuri; 2
microbuze Iveco 19 locuri; 2 autocamioane Mercedes cu semiremorca
cu prelata, capacitate 20 de tone.
In resusrele materiale se incadreaza si combustibilii si sediul
firmei.
4.5 Resursele informationale
10
Resursele informationale ale firmei sunt formate atat din
resursele fizice cum ar fi reteaua de calculatoare si statiile de
emisie-receptie de pe vehicule dar si din softurile specifice
gestionarii si interpretarii datelor. Toate acestea impreuna cu
angajatii ce le folosesc formeaza sistemul informational. Sisteme
informaionale ale resurselor umane
Sisteme informaionale strategice ale resurselor umane
Sisteme informaionale de sprijinire a planificrii forei de munc
Sisteme informaionale de sprijinire a negocierilor cu angajaii Alte
utilizri strategice ale sistemelor informaionale de resurse umane
Sisteme informaionale de analiz i proiectare a posturilor Sisteme
informaionale de recrutare Sisteme informaionale de pregtire i
perfecionare profesional Sisteme informaionale de eviden a
personalului Sisteme informaionale de eviden a locurilor de munc
Sisteme informaionale de selecie a candidailor Sisteme
informaionale de managementul performanei Sisteme informaionale de
eviden a timpului de munc Sisteme informaionale de calcul al
retribuiilor Alte sisteme informaionale operaionale de resurse
umane Sisteme informaionale de raportri externe
Sisteme informaionale tactice ale resurselor umane
Sisteme informaionale operative ale resurselor umane
5. FURNIZORI
11
Denumire
Strategici sau obisnuiti
Produse si/sau servicii furnizateEnergie electrica Echipamente
electrice Aparatura de birou si electrotehnica Combustibil
Telefonie mobila
Frecventa furnizariizilnica anual anual saptamanal zilnic
SC Electrica SA obisnuit SC Instalii SA obisnuit SC Computers SA
obisnuit Petrom SA Orange SA obisnuit obisnuit
6. Niveluri si arii de management
6.1 Nivelul strategicLa nivel strategic firma S.C. Transmoldova
S.R.L. duce o politica de expansiune dupa cum reiese din actiunile
intreprinse in ultimii ani. Astfel ca urmare a deciziilor luate de
managerul de exploatare S.C. Transmoldova S.R.L. a obtinut prin
licitatie in noiembrie 2008 dreptul de a deservi cele doua rute de
transport public de calatori din orasul Onesti. Deasemenea in iunie
2009 s-a mai adaugat inca o cursa pe ruta Bucuresti-Onesti pentru a
acoperi intreaga nevoie de transport pe aceasta ruta. S.C.
Transmoldova S.R.L. are in desfasurare un proiect initiat in 2008
si care are ca termen de finalizare anul 2012, proiect ce urmareste
inlocuirea tuturor vehiculelor ce au peste 1000000 de kilometri
parcursi. In datoriile departamentului de marketing intra
promovarea serviciilor firmei. Alegerea serviciilorcare urmeaza a
fi promovate este facuta de managerul de marketing dar in cazul
S.C. Transmoldova S.R.L. modul de promovare a serviciilor este
hotarat prin consultarea unei firme de specialitate, firma care se
in urma unei decizii mutuale realizeaza materialele de promovare si
efectueaza actiunile specifice (distribuire pliante, expunere afise
cu serviciile si rutele deservite, etc...)
6.2 Nivelul tacticManagementul tactic se poate defini ca fiind
acel proces managerial prin care se asigura realizarea unor
obiective stabilite la nivel strategic. Acest tip de management se
refera la activitati partiale, probleme simple si concrete,
derivate din obiectivele generale, care se
12
realizeaza in general pe perioade mai mici de un an. Un manager
de nivel tactic primeste un proiect si pentru realizarea lui e
nevoit sa planifice anumiti pasi si sa coordoneze si verifice
managerii de nivel operational. S.C. Transmoldova S.R.L. are n
derulare contracte i are urmtoarele atribuii: - ntocmete i
actualizeaz Palanul diagramei generale de organizare a curselor
interne i externe a execuiei serviciilor de transport internaional,
logistic i vmuire a mrfurilor; - Verific, coordoneaz i dup caz
aprob proiectul de organizare a execuiei serviciilor de transport
internaional, logistic i vmuire a mrfurilor; - Verific, i dup caz
aprob: - programele de transport auto, aerian, maritim sptmnale i
lunare; - necesarul de resurse i depozitarea mrfurilor pentru
transport ( sptmnal sau lunar); - Dispune msuri de remaniere a
serviciilor i contractelor n perioade de garanie. - Propune msuri
de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovai. -
Organizeaz sisteme informaionale pentru programarea, urmrirea i
conducerea activitii de transport i logistic. - ntocmete sinteze i
rapoarte periodice, etc.; - Asigur ntocmirea operativ a evalurilor,
calculaiilor de pre pentru transport, logistic i servicii; - Asigur
ntocmirea i prezentarea ofertelor n concordan cu cerinele
investitorilor i cu politica economic a societii; - Participa la
licitaii, organizeaz i ine la zi evidene privind licitaiile
publice, ofertele depuse, rezultatele obinute; - Analizeaza
documentaia de execuie propus de beneficiari sub aspect cantitativ
i calitativ; - Redacteaza proiecte de contract cu toate
componentele necesare unei relaii contractuale, legale, complete; -
Emite ordine de execuie interne ctre executanii interni dup
perfectarea contractelor - La terminarea curselor preia controlul n
eviden pentru a urma s fac ct mai eficient activitatea
transportatorilor i a efectua curse ct mai sigure i pe rute
lungi.
6.3 Nivelul operationalManagementul de nivel operational este
cel mai mic in scara ierarhica si are drept scop s menin
continuitatea serviciului prestat n limitele parametrilor de
calitate, cantitate i timp impuse de obiectivele principale ale
firmei. Principalele concepii ale managementului
13
operaional sunt dinamicitatea, autoreglarea, caracterul
informaional-decizional, calitatea i adaptabilitatea, managerul
executiv realiznd rspunsuri calificate la stimuli compleci,
persisteni sau de scurt durat, i meninnd sigurana i stabilitatea
funcional a procesului de prestare servicii. De asemenea,
managementul operaional trebuie s permit adaptri oportune i condiii
de perfecionare a prestarii serviciilor din punct de vedere
tehnologic i operaional. O alt funcie fundamental a acestuia o
reprezint controlul, care trebuie s fie att preventiv, ct i
constatativ, pentru a da posibilitatea interveniei de ameliorare a
calitii prestatiei nainte de degradare, precum i de a o putea
corecta n caz de degradare. Astfel la nivel operational managerul
raspunzator cu exploatarea supervizeaza alimentarea cu combustibili
si organizeaza actiunile de intretinere, reparatii si revizii
periodice ale autovehiculelor din parcul inventar. Managerul de
marketing de nivel operativ organizeaza activitatile de promovare a
serviciilor firmei. In cazul S.C. Transmoldova S.R.L. pentru
realizarea de campanii de promovare firma subcontracteaza alte
firme specializate in astfel de actiuni.
6.4 Ariile de managementIn cadrul unei firme de transport
managementul e impartit pe sectoare care se afla intr-un continuu
schimb informational, dupa cum urmeaza:
Departamentul : Financiar-contabil De exploatare Comercial De
marketing Resurse umane
Atribuiile de baz ale Departamentului Financiar: - Asigur
calcularea corect i n termen a drepturilor bneti, efectuarea la
timp a decontrilor cu angajatii, organizaiile, instituiile;
14
- Efectueaz controlul asupra legalitii operaiunilor efectuate,
ntocmirii corecte i la timp a documentelor ; - Particip la
inventarierea resurselor bneti, decontrilor i valorilor materiale,
determin rezultatele inventarierii i le reflect n eviden,
instruiete persoanele responsabile de valorile materiale n
chestiunile privind evidena, pstrarea i integritatea lor
inventarierea banilor proveniti din bilete, preluati de la soferi
si de la punctele de vanzare a biletelor, instruirea soferilor si a
vanzatorilor in chestiuni ce tin de emiterea de bilete si de modul
de pastrare si de predare a banilor; - Asigur organizarea corect a
evidenei contabile n conformitate cu legislatia in vigoare; -
Asigur pstrarea documentelor contabile, registrelor de eviden,
devizelor de cheltuieli, a altor documente, predarea lor n arhiv n
ordinea stabilit. Trezoreria are ca atribuii principale: -
ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli; - urmrirea i
intervenirea pentru desfaurarea ritmic a operaiilor de decontare cu
furnizorii, creditorii i beneficiarii de servicii de transport, de
logistic - de asemenea primete, analizeaz i se ingrijeste de
nregistrarea n evidena societii a tuturor documentelor privind
activitatea financiar; - ntocmete i sustine n faa cenzorilor i a
organelor Ministerului Economiei i Finane, Bilanul, Contabil
semestrial i anual, etc.; - organizeaz i ine la zi contabilitatea
valorilor patrimoniale ale societii. - ntocmete lunar balana de
verificare, urmrete concordana dintre conturile sintetice i cele
analitice; - particip la analiza rezultatelor economico-financiare;
- particip la inventarierea patrimoniului; - ntocmete i transmite
dri de seam statistice, etc
Departamentul de marketing are ca principale atributii: -
Promoveaza vanzarea de bilete prin reclame aplicate atat pe
autovehiculele din parcul propriu cat si pe spatiile de pe sediul
firmei.
15
- Incheie contracte de inchiriere de spatiu publicitar -
Analizeaza concurenta urmareste daca pe aceleasi rute exista firme
rivale , daca gradul de ocupare al vehiculelor este mai mare la
firmele rivale, aduna cat mai multe informatii despre celelalte
firme ale caror rute se suprapun partial sau total(grad de ocupare
al vehiculelor, orar de functionare, pret bilat, oferte sau
reduceri practicate etc.) - Incheie contracte de promovare media
(TV, radio, internet) si monitorizeaza eventualele informatii
referitoare la firma aparute in media aleator; - Monitorizeaza si
promovarea firmelor concurente; - Participa la diferite evenimente
prin reprezentanti sau sponsorizari.
Atributii generale ale Departamentului de resurse umane: -
Recrutarea, selectia prin interviu sau concurs scris a
personalului, angajarea personalului; - Evidenta personalului si a
posturilor vacante - Asigurarea instruirilor profesionale ale
personalului; - Respectarea indatoririlor legale referitoare la:
confidentialitate; protectia muncii; normele de paza si stingerea
incendiilor; normele igienico-sanitare specifice activitatii
profesionale; buna pastrare si gestionare a bunurilor din
inventarul departamentului. - Informarea managementului de la cel
mai inalt nivel cu privire la noile aparitii sau modificari de acte
legislative din domeniul legislatiei muncii;
16
- Realizarea de instruiri periodice, evaluarea personalului in
vederea promovarilor sau in vederea trimiterii la diferite cursuri
de specialitate pentru a asigura un sistem de motivare a
personalului. - asigur ndeplinirea msurilor stabilite de ctre
administraie n domeniul recrutrii, selectrii, formrii i salarizrii
personalului; - rspunde de aplicarea corect a legislaiei i
reglementrilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor
de vechime, sporuri pentru condiii speciale de munc, concedii,
etc.; - ine evidena personalului i a tuturor informaiilor despre
personal; - elaboreaz studii, anchete, observaii privind nevoile
personalului, influena asupra rezultatelor; - elaboreaz studii,
anchete, observaii privind necesarul de personal pe profesii i
grade de pregtire; - gestioneaz contractele de finanare a
pregatirii forei de munc; - rspunde de aplicarea corect a reelei de
salarizare; - propune regulamente de salarizare pe categorii de
personal pe grupe profesionale; - studiaz piaa muncii etc.
Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Resurselor
Umane Nr. crt. PUNCTE FORTE
CAUZE Preocuparea conducerii societii pentru asigurarea
stabilitii personalului, ndeosebi a salariailor cu grad de
calificare ridicat. Evaluarea i controlul periodic al ndeplinirii
sarcinilor i existna unui sistem adecvat de recompense- sanciuni. O
parte din anagajai au vechime n munc 17
EFECTE Asigurarea unei structuri corespunztoare a personalului
calificat i cu experien. Exercitarea corespunztoare a sarcinilor,
atribuiilor i competenelor,derularea corespunztoare a activitii i
realizarea obiectivelor firmei. Creterea productivitii muncii.
Executarea corespunztoare a sarcinilor i ndeplinirea atribuiilor ce
revin salariailor din diferitele subdiviziuni organizatorice.
Rezultate bune obinute n procesul de execuie.
1
Fluctuaia redus a forei de munc.
2.
Respectarea disciplinei muncii Experien profesional mare a
3.
salariailor (n special muncitorii direct productivi). Motivare
corespunztoare a personalului. Firma practic un sistem de
salarizare i promovare corelat cu performanele obinute. Creterea
interesului salariailor petru realizarea sarcinilor ce le revin,
implicarea n mai mare msur n activitatea organizaiei i aderarea la
obiectivele acesteia.
4.
Principalele atributii ale Departamentului de exploatare:
- Urmareste respectarea programului de catre soferi, asigura o
comunicare permanenta cu soferii, asigura asistenta tehnica si
realizarea reparatiilor in cel mai scurt timp posibil; - Asigura pe
baza tabelelor de inzestrare alocarea la drepturi de carburani i
lubrifiani a vehiculelor; - Tine evidena exploatrii parcului auto
calculeaza un consum mediu de carburant pentru fiecare vehicul si
intocmeste tabelele de inzestrare. - Organizeaz i desfoar cu
conductorii auto activiti pentru cunoaterea legislaiei privind
circulaia pe drumurile publice i pentru prevenirea accidentelor de
circulaie i cercetarea celor produse de personalul unitii cu
autovehiculele din dotare; - Urmrete modul de comportare n
exploatare a noilor vehicule intrate n dotare; - Coordoneaz
activitile de protecia muncii, mediului i de metrologie n
inspectorat; - Asigur urmrirea execuiei lucrrilor de investiii i
reparaii, prin dirigini de antier autorizai de organele competente
i rspunde de calitatea lucrrilor executate; - Asigur stocurile i
rezervele necesare pentru uzul curent i mobilizare, depozitarea
corespunztoare a bunurilor, paza i securitatea acestora;
18
Departamentul comercial are urmatoarele atributii
principale:
- Verifica efectuarea vanzarii propriuzise a serviciilor
(vanzare bilete/abonamente); - Incheie contracte de inchiriere
spatiu publicitar; - Particip la analize de eficien a vnzrii, n
colaborare cu compartimentul de finane preuri; Evidenierea cauzal a
punctelor forte i slabe n Domeniul Comercial Nr. crt. 1 2 PUNCTE
FORTE Organizarea corect a diagramei curselor cu tarife profitabile
Practicarea unor preuri medii la cursele interne CAUZE Executarea
curselor n flux continuu la timp Creterea cifrei de afaceri EFECTE
Respectarea termenelor de livrare Creterea profitului.
7.Functiile managementului7.1 PreviziuneaDac prin previziune
nelegem: activitatea de calcul i analiz desfurat n vederea
anticiprii evoluiei fenomenelor i proceselor, folosind analiza
tiinific i/sau judecata logic bazat, mai ales, pe experienele
anterioare atunci, previziunea are urmtoarele funcii: -
descoperirea tendinelor proceselor economice; - stabilirea
posibilitilor, condiiilor i mijloacelor de realizare a unor
programe care s ne dea posibilitate de a asigura fenomenului
economic previzionat evoluia anticipat, numai dac aceasta este
favorabil organizaiei, firesc; - estimarea aciunilor viitoare
posibile i determinarea consecinelor fiecreia asupra evoluiei
anticipate; - identificarea unor elemente de ierarhizare a
alternativelor reinute. Cele mai utilizate clasificri a
previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune, respectiv
de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor
economice, n mod obinuit, se elaboreaz: 19
- Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an; - Previziuni
pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani; - Previziuni
pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani. Previziunea pe
termen scurt include organizarea si planificarea activitatilor de
aprovizionare cu combustibil, elaborarea bugetului si gestiunea
previzionala a personalului. Previziunea pe termen mediu include
planificarea investiiilor, elaborareastrategiilor si organizarea
planurilor de dezvoltare.
Previziunea pe termen lung presupune planificarea achizitiilor
de resurse tehnice(vehicule), planificarea achizitiilor de brevete
si licente de transport, stabilireaobiectivelor generale si
stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.
7.2 OrganizareaFuncia de organizare const n aciuni i decizii
manageriale care rezult n crearea unui set stabil de funcii
(posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de
funcii i relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia
structurii organizatorice i, totodat, unul din avantajele pe care
aceasta le ofer. Structura unei organizaii este considerat cadrul,
scheletul organizaiei. Scopul ei este s reduc sau s uniformizeze
incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din perspectiv
managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea
clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum
i responsabilii de realizarea sarcinilor. n al doilea rnd, clarific
ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine este
subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare.
Comunicarea se desfoar ntre compartimente i posturile definite. n
final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse
ctre obiectivele definite prin plan.
7.3 DeciziaUna din cele mai importante activiti n management
este adoptarea deciziei care constituie esena managementului i
afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana
20
acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate
spune c decizia constituie ansamblul proceselor prin care se schimb
natura i coninutul economico-social al acestuia. Procesul
decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp,
politici, raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de
conducere. Timp deciziile trebuiesc luate i puse n practic n
momentul n care posibilitatea obinerii succesului este maxim
Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se
ghideaz, n funcie de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora
de munc; aceast politic este dus spre perfeciune n vederea obinerii
obiectivului maxim i rapid Raionamente acest factor ajut la
excluderea pe ct posibil a subiectivismului n luarea deciziilor i
pentru o corect fundamentare i desfurare Natura situaiei situaiile
difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei situaii de criz
accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este
normal accentul cade pe judecat. Risc orice decizie are riscul ei i
prin urmare actul decizional crete considerabil n condiiile
desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine Stilul de
conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic
a deciziei. Stilurile de conducere au fost mprite de ctre
specialiti n patru categorii: 1) Stilul autocratic = managerul ia
decizii fr consultarea subalternilor ori colaboratorilor i fr a ine
seama de propunerile acestora 2) Stilul persuasiv = este cazul n
care decidentul ia decizii fr consultarea subalternilor ori a
colaboratorilor dar ncearc sa le implementeze decizia i s obin
aprobarea lor 3) Stilul consultativ = managerul se angajeaz n
discuii cu subordonaii i colaboratorii si pentru luarea deciziei 4)
Stilul democratic = se adopt decizia luat n urma nelegerii
reciproce sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.
21 resurselor sistemului contribuind la modificarea sistemului
obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului
7.4 Coordonarean general, coordonarea reprezint un proces prin
care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i
compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile
impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri
semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de
performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea
de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n
diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie
ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Management
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din
partea acestuia un efort de cunoatere privind: structura
personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii,
sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura
organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n
condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul
su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup. Manifestarea
funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem
de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la
scara ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul
acestuia. Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o
unitate economic, pentru exercitarea funciei de coordonare, rezult
din faptul c, pe aceast cale, managerul i nelege mai bine
colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de
coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un
plus de competen n acest domeniu. n exercitarea funciei de
coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar
fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii
nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de
management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de
personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea
urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor i atribuiilor,
competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea
sistemului de comunicaii; c) determinarea standardelor de performan
ale personalului;
22
7.5 ControlulEste cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating
anumite performane care se pot materializa n volumul produciei,
masa profitului, rata profitului etc. Funcia de controlevaluare
presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur
rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor
prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Principalele
obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea
n fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii,
disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i
nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de
management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite;
aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de
activitate. n funcie de poziia managerului fa de actul de
conducere, exist urmtoarele forme: controlul direct, indirect i
autocontrolul. Controlul direct se realizeaz n urma contactului
nemijlocit al managerului cu una sau mai multe persoane. Reprezint
forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i
informaiile primite sunt complete. Activitatea cuprins n aceast
form de control se ncheie, n general, prin adoptarea unor aciuni
sau decizii operative. Controlul indirect se concretizeaz n
analizele rapoartelor primite de la subordonai privind realizarea
sarcinilor de serviciu. Autocontrolul reprezint o form specific de
control pe care-l efectueaz fiecare persoan la locul su de munc, de
regul, la sfritul zilei de lucru. Dinamica fenomenelor i proceselor
economice ce fac obiectul actului de control, reprezint un criteriu
important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate;
de pilotaj i adaptiv. Controlul de conformitate, dup cum rezult din
nsui denumirea sa, are menirea s realizeze un echilibru permanent
ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s previn
influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin
condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite.
Management Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de
aciuni nct s readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip
de control, n general, se efectueaz dup
23
manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc
ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul
acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii privind
suplimentarea factorilor de producie. Controlul adaptiv se
realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces economic este
permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare.
Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra
proceselor economice necesit o activitate continu din partea
managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s
conduc la realizarea obiectivelor propuse. Perioada de referin a
actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare,
conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent,
postoperativ. Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de
efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc justificarea din punct de
vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre
componenii ealonului superior al managementului. Controlul operativ
curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din unitate
i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de
management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau
parial. Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor
din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul
superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se
ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea
curent a managerilor. Controlul postoperativ const n verificarea
modului n care s-a desfurat o activitate, furniznd informaii utile
pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare. Dup
coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra
proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia
aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la
aspectele economice i financiare din unitatea economic. Rolul care
revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de
management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care
urmeaz, impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi:
continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea, exercitarea acestei
funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept
i numai n sfera lor de activitate competen profesional a
persoanelor care au acest drept, nfptuirea
24
riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel
contribuia actului de control la multiplicarea efectelor pozitive
ale procesului de management n ansamblul su. Evidenierea cauzal a
punctelor forte i slabe n Domeniul Managerial Nr. crt. 1. 2. PUNCTE
FORTE Delimitarea clar a scopuli i obiectivelor societii Folosirea
unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional Sistemul
informaional este operativ CAUZE Orientarea managementului spre
performan Numr mic de salariai EFECTE Crearea premiselor necesare
atingerii obiectivelor propuse Permite continuitatea informaiei.
Controlul se face mult mai uor datorit numrului mic de niveluri
ierarhice Informaii utile, preioase la diferite trepte ierarhice
Impact pozitiv asupra desfurrii procesului de management i a
activitii firmei. Asigurarea cadrului organizatoric necesar pentru
ordonarea derulrii activitilor specifice diferitelor funciuni ale
firmei i desfurarea eficient a proceselor de management i execuie.
mbuntirea organizrii structurale a firmei i ncadrare corespunztoare
cu personal a unor compartimente, cu efecte pozitive n ceea ce
privete realizarea sarcinilor i atribuiilor.
3. 4.
5.
6.
Dotare corespunztoare cu tehnologie modern. Sistemul decizional
Respectarea, n relativ eficient. general, a cerinelor de
raionalitate a acestuia. Structura organizatoric Contientizarea
include compartimente i rolului i importanei posturi ce acoper, n
unei organizri mare parte, procesele de structurale eficiente munc
din cadrul firmei. pentru asigurarea funcionalitii sistemului de
management. Respectarea unora din Contientizarea principiile de
raionalizare importanei lurii n a structurii organizatorice
consideraie a elementelor metodologice de funcionare i construcie a
structurii organizatorice.
8.Componentele sistemului de management
25
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de
management cuprinde mai multe componente (vezi pagina urmatoare) ce
se deosebesc in functie de natura, de caracteristicile
instrumentarului utilizat si anume: - subsistemul organizatoric; -
subsistemul informational; - subsistemul decizional; - subsistemul
metode si alte tehnici de management; - alte elemente de
management. Componenta sistemului de management al firmei, cea mai
concreta, o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explica
de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale stiintei
conducerii. Subsistemul organizatoric al firmei consta in ansamblul
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul, combinarea,
divizarea si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzionate. In cadrul sistemului
organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele doua principale
categorii de organizare existente in orice firma: organizarea
formala si cea informala. Structural, continutul functiunilor
intreprinderii este modelat in structura organizatorica, structura
sa de rezistenta. Structura organizatorica este alcatuita din
ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea
realizarii obiectivelor previzionate. Principalele componente ale
structurii organizatorice ale firmei sunt postul, functia, ponderea
ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile
organizatorice. Organizarea informala este intotdeauna asociata
organizarii formale a firmei. In esenta, organizarea informala
rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural
intre componentii firmei. Principalele componente ale organizarii
informale sunt: grupa informala, norma de conduita a grupei,
relatiile informale, rolul informal, leader-ul informal etc. In
concluzie, structura organizatorica constituie armatura de
rezistenta a intreprinderii, prin caracteristicile sale
constructive si functionale conditionand sensibil continutul si
eficacitatea activitatilor desfasurate in cadrul sau. Intre
componentele sistemului de management al firmei, subsistemul
informational frapeaza prin dinamism si flexibilitate pronuntata,
rezultat in principal al aplicarii spectaculoaselor progrese din
informatica.
26
Intelegerea mecanismului informational al firmei, a multiplelor
functii ale informatiei in cadrul sau, este conditionata de
cunoasterea componentelor subsistemului informational. Desi in
aceasta privinta o perioada relativ indelungata au fost opinii
diferite intre specialisti, in prezent s-a ajuns la un consens
asupra elementelor ce constituie componentele de baza ale unui
subsistem informational, si anume: data, informatia, circuitul
informational, fluxul informational, procedura informationala si
mijloacele de tratare a informatiei. In cadrul firmei, orice sistem
informational indeplineste mai multe functii care exprima rolul si
contributia sa la desfasurarea adecvata a activitatilor. Sistemul
informational este necesar sa asigure ansamblul informatiilor
pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor de
conducere, ceea ce reprezinta continutul functiei decizionale. Pe
masura cresterii complexitatii si dinamismului firmelor, a
infaptuirii ,,de facto a economiei de piata, ce se reflecta in
amplificarea numarului, frecventei si dificultatii deciziilor,
functia decizionala a sistemului informational devine tot mai
importanta. In raport in special cu executantii, sistemul
informational exercita functia operationala. Aceasta consta, in
esenta, in asigurarea personalului cu ansamblul informatiilor
necesare realizarii multimii de actiuni implicate de executarea
sarcinilor atribuite. Revolutia stiintifico-tehnica contemporana,
impreuna cu intensificarea participarii la diviziunea
internationala a muncii si, in special, trecerea la economia de
piata determina necesitatea posedarii de catre personalul firmelor
a unui volum mare de informatii care nu privesc direct si
nemijlocit propria unitate. Functia de documentare exprima menirea
gnoseologica a sistemului informational, vizand furnizarea de
informatii a caror valorificare in interesul firmei, ulterioara si
partiala, pe plan decizional conditioneaza sensibil pe termen lung
eficienta firmei. Sistemul informational, prin functiile sale, are
in cadrul societatii comerciale si regiei autonome acelasi rol ca
si sistemul circulator in cadrul corpului omenesc. Fiind integral
specific managementului, acesta constituie un adevarat sistem de
comanda, ce regleaza ansamblul activitatilor implicate. Prin
intermediul sistemului decizional se exercita toate functiile
managementului, o pondere superioara inregistrand-o previziunea
nelipsita din nici un act sau proces decizional. Puternic
conditionat de calitatea celorlalte componente ale managementului,
subsistemul decizional reprezinta partea cea mai activa a
sistemului de management, fiind, in ultima instanta, determinant
pentru obtinerea unui profit ridicat. Prin decizie de conducere sau
management, componenta esentiala a sistemului decizional, se
intelege cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui anumit
obiectiv din cadrul firmei, ce are implicatii directe asupra cel
putin unei alte persoane, influentandu-i
27
actiunile si comportamentele. In cadrul firmei, subsistemul
decizional indeplineste un rol similar sistemului nervos in corpul
omenesc. Asa cum fara un sistem nervos bine pus la punct omul moare
sau este bolnav, neputandu-si exercita functiile specifice de
odihna, munca, distractie etc., tot la fel si firma, fara un sistem
decizional adecvat, nu poate sa functioneze eficient. De aici
rezulta importanta sa deosebita pentru societati comerciale si
regii autonome. Concret, sistemul decizional indeplineste in cadrul
firmei urmatoarele functii principale: a) directioneaza dezvoltarea
de ansamblu a firmei si a componentelor sale. Previziunile pe care
se fundamenteaza evolutia activitatilor intreprinderii sunt practic
ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente prin care se
stabilesc principalele obiective urmarite, modalitatile principale
de actionat pentru indeplinirea lor, precum si resursele umane,
materiale, informationale si financiare alocate. In consecinta,
dezvoltarea firmei este prefigurata si directionata prin deciziile
de plan; b) declansarea actiunilor personalului din cadrul firmei
si a componentilor acesteia. Fiecare persoana din cadrul
intreprinderii ca si fiecare compartiment, trece la realizarea
sarcinilor de serviciu in baza deciziilor managerilor respectivi,
care stabilesc concret ce trebuie facut, cand, unde, cum, cu ce
mijloace, ce restrictii sunt etc. prin intermediul deciziilor,
preponderent curente si, mai rar, tactice. Subsistemul metode si
tehnici de management sau metodologic este alcatuit din ansamblul
metodelor, tehnicilor si procedurilor utilizate in managementul
unei firme. Puternic implicate si in precedentele subsisteme,
metodele si tehnicile de management se caracterizeaza prin
complexitate si formalizare, participand la exercitarea fiecareia
din cele cinci functii de management. Avand un puternic caracter
metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie
sensibil la sporirea rationalitatii si, implicit, a eficientei
fiecarui proces de management, la nivelul sau fiind cel mai
pregnant vizibil tendinta de profesionalizare a managementului.
Subsistemul metodelor de management indeplineste in cadrul
intreprinderii mai multe functii, dintre care cele mai importante
sunt considerate: a) asigurarea suportului logistic, metodologic
pentru exercitarea ansamblului proceselor si relatiilor de
management si pentru principalele subsisteme prin care acestea se
operationalizeaza. Calitatea ansamblului sistemului de management
al societatii comerciale si regiei autonome depinde in buna masura
de gama metodelor si tehnicilor de conducere incorporate.
Sintetizand de o maniera riguroasa anumite abordari ale
managementului, care in procesul practicii sociale s-au dovedit
eficace, metodele si tehnicile de management constituie
instrumentarul de neinlocuit pentru operationalizarea proceselor si
relatiilor de conducere. In perioada contemporana este de
neconceput functionarea 28
managementului unei intreprinderi fara folosirea frecventa a
metodelor: sedinta, diagnosticarea, delegarile, graficul de munca
al conducatorului etc. Scientizarea muncii de management constituie
o alta functie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibila a
trecerii la managementul stiintific a reprezentat-o apelarea la
scara larga la metode si tehnici de conducere folosite in mod
adecvat. Ulterior, trecerea la profesionalism in domeniul
managementului este marcata de constituirea unui corp de cunostinte
si metode de conducere bine conturat, a caror aplicare necesita
manageri special pregatiti, in masura sa determine pe aceasta baza
obtinerea unei ridicate competitivitati in domeniul condus.
Dimensiunea umana specifica proceselor si relatiilor de management
se reflecta si in faptul ca acestea au multiple consecinte asupra
componentilor intreprinderii, atat in calitate de titulari ai
anumitor posturi de conducere, cat si de oameni cu personalitate
proprie. In virtutea acestei determinari, conceperea si utilizarea
subsistemului metodelor de management este necesar sa aiba in
vedere o mai buna evaluare, folosire si dezvoltare a potentialului
profesional al fiecarui salariat, ceea ce conditioneaza
performantele actuale si de perspectiva ale firmei. Concomitent,
trebuie avut permanent in vedere ca fiecare titular al unui post
reprezinta o personalitate aparte cu aspiratii, posibilitati,
caracteristici si necesitati extraprofesionale specifice, a caror
luare in considerare este necesara pentru functionalitatea si
profitabilitatea societatilor comerciale si regiilor autonome.
Delimitarea si definirea subsistemelor de management ale firmei
sunt de natura sa explice mecanismele prin intermediul carora se
exercita procesele si relatiile de management si modalitatile cele
mai rationale de actiune in vederea asigurarii competitivitatii
firmelor in conditiile dure ale trecerii la economia de piata.
9. Piata si activitati de marketing
9.1 ClientiiClientii vizati de S.C. Transmoldova S.R.L. difera
in funcie de rutele pe care este prestat serviciul de transport. Pe
rutele locale sunt vizati in special navetistii si elevii iar pe
rutele urbane si interjudetene sunt vizate toate persoanele care nu
poseda autovehicul personal. Pe rutele cu destinatiile Iasi, Brasov
si Bucuresti firma incearca sa ofere o alternativa mai
29
rapida decat transportul pe calea ferata cu un raport
calitate/pret cel putin echivalent cu cel al transportului
feroviar.
9.2 ConcurentaPrincipala firma din municipiu care reprezinta
concurenta este S.C. Massaro S.R.L. cu sediul principal in Bacau.
Aceasta firma presteaza servicii de transport persoane pe rutele
Onesti-Iasi, Onesti-Bacau, Onesti-Bucuresti si alte rute ce nu se
intersecteaza cu cela ale S.C. Transmoldova S.R.L. Tarifele
percepute de S.C. Massaro S.R.L. sunt mai ridicate decat cele ale
firmei in cauza iar serviciul de transport este realizat cu
microbuze, calitatea serviciului fiind inferioara iar spatiul de
bagaje fiind semnificativ redus, aproape inexistent. CONCURENTI
Denumire SC Massaro SRL SC Gim Transport International SRL Piata
Transport persoane Onesti Transport persoane Onesti Servicii
concurente Sistem de rezervare online Inchiriere autoturisme
Cantitati si calitati in concurenta Transport realizat cu microbuze
(confort redus) Numar mic de vehicule Infiintat mai tarziu (piata
de desfacere mai mica) Observatii Preturi mai mari
9.3 Promovarea vanzarilorActiunile de promovare a vanzarilor in
cazul S.C. Transmoldova S.R.L. sunt diverse. Isi promoveaza
serviciile prin reclame afisate pe propriile autoturisme, prin
reduceri substantiale pentru elevi si studenti la abonamentele
lunare (ex: un abonament lunar cu nr nelimitat de calatorii pentru
rutele urbane costa 28 de lei iar pentru elevi si pensionari pretul
este de 24 de lei). Veteranii de razboi si vaduvele acestora pot
circula gratis cu abonamentele de calatorie obtinute de la Directia
de Asistenta Sociala Onesti. Deasemenea achizitionarea unui bilet
de
30
calatorie dus-intors pentru rutele interjudetene costa cu 20%
mai putin decat achizitionarea separata a biletelor dus si
intors.
10. Date economice
Cifra de faceri: 5,806,605 Lei Pierdere net: 212,184 Lei
Pierdere brut: 203,934 Lei Salariati: 45 angajati Tipul de
activitate, conform clasificarii CAEN din : Transporturi urbane,
suburbane si metropolitane de calatori Datorii Total: 5,132,830 Lei
Cheltuieli totale: 6,213,238 Lei Venituri totale: 6,009,304 Lei
Active imobilizate TOTAL: 4,013,323 Lei Active circulante TOTAL:
1,314,518 Lei Stocuri: 278,999 Lei Creante: 745,120 Lei Cheltuieli
in avans 150,213 Lei Capitaluri: 345,224 Lei Capital social
subscris si varsat: 313,235 Lei
11.Strategii11.1 Elemente teoreticeStrategia de pia sintetizeaz
atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a
acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte
forme ale strategiei de marketing, strategia de pia deine locul
central ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte
strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea
realizeaz conexiunea ntreprindere mediu dintre produsele realizate
i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada
respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de
strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Dup
identificarea pieei-int, este necesar o planificare a modului n
care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o
determinare clar a modului n care se va cuceri
31
segmentul de pia dorit. Fixarea scopurilor i obiectivelor de
marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii. Pentru a
alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va
ine cont de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de
obiectivele fixate, de oportunitile existente i de resursele
disponibile. Strategia de marketing aleas va depinde de poziia sa
pe pia: lider, challenger, urmritor, sau firm specializat n
deservirea nielor de pia. Opiunile pe care le are un lider pe pia n
conturarea strategiei sale de marketing sunt: -extinderea pieei
totale reprezint cea mai profitabil alternativ, aplicat prin gsirea
unor noi utilizatori ai serviciului; gsirea unor noi destinaii ale
serviciului; sporirea frecvenei de utilizare a produsului;
protejarea poziiei deinute de regul liderii sofisticai nu las nici
o porti deschis pentru un atac din partea concurenilor; mrirea
ponderii deinute pe pia prezint interes dac profitabilitatea crete
odat cu obinerea unei cote de pia mai mari. O firm-challanger va
ataca n mod agresiv poziia liderului, precum i celelalte firme de
mrimea ei sau firme mai mici care opereaz pe aceeai pia. Literatura
de specialitate menioneaz diverse strategii de atac: atacul
frontal, atacul pe flancuri, atacul prin ncercuire, atacul prin
evitare i atacul de gheril. Firma- urmritor este caracterizat de
pruden, de teama de a nu pierde mai mult dect ctig. Strategia sa se
bazeaz pe utilizarea propriilor abiliti pentru a acumula o cot mai
mare de pia. n cazul unei firme mici sau mijlocii se practic n
general alegerea unei strategii de ni. O ni reprezint un mic
segment de pia pentru care un anumit produs/serviciu este foarte
bine adaptat. Caracteristicile acesteia sunt: - posibilitatea
obinerii unui profit sigur i suficient de mare; - lipsa de interes
pentru competitorii mari. Pilonul strategiei de ni este reprezentat
de adaptabilitatea perfect, de specializare. Aceast specializare
poate fi: - pe clieni (produsul este executat pentru anumii clieni,
pe baz de comand); - pe serviciu (elaborarea unui serviciu care are
succes pe pia); -pe zone geografice ( abordarea acelor piee pe care
concurenii n-au ptruns nc din motive variate lips de interes,
imposibilitate, lipsa de resurse). 32
Strategia de marketing este un act decizional ce exprim
rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupune:
analiza factorilor strategici i formularea alternativelor
strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap,
produs sau pia. Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile
ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea
nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni,
care aparin ntreprinderii i-i poate controla. Factorii externi au
mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere,
de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor
i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai
importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu
comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia,
politicile de distribuie utilizate, toate componentele
macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele
ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i
i poate valorifica n funcie de necesiti.
Pentru o ntreprindere, strategia este important ntruct: arat c,
n condiiile economiei de pia exist mai muli concureni care cu mai
multe alte acioneaz nu numai n mod diferit, dar i la cele mai
diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta nseamn c,
o ntreprindere se confrunt pe pia ntreprinderi care realizeaz
produse i servicii similare, asemntoare sau substituibile, cu
productori care prin activitatea lor atrag mai uor consumatorii
poteniali pe care i determin s le achiziioneze produsele sau/i
serviciile pe care le realizeaz. Practic, toate ntreprinderile sunt
supuse att concurenei directe, ct i celei indirecte, forma i
intensitatea putnd fi diferite temporal sau spaial; oblig
conducerea ntreprinderii s aprecieze, n mod corect i realist,
eficiena propriilor activiti. cultiv i dezvolt pentru ntreprindere
un comportament strategic prin urmare, un mod de a aciona
strategic, ceea ce n esen nseamn a aprecia ctigul i a riscul prin
raportarea la ceea ce a obinut sau ar putea obine concurena. Bazat
pe principiile teoriei deciziei i ale strategiei, conducere
ntreprinderii nu se va limita la preocupri viznd propriile aciuni.
Va trebui s cunoasc i s neleag n detaliu, strategia concurenei.
Prin aceasta, n mod cert, oricrei strategii i se confer o valoare
practic, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului
ntreprinderii.
33
Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente: A)
Strategia de vnzare; B) Politica de pre; C) Promovarea i relaiile
publice; D) Feedback din partea clienilor.
11.2 Alegerea tipului de strategiiElaborarea unei strategii
pentru viitorului firmei, se realizeaza pe baza unui ghid
structurat in trei etape, in fiecare dintre acestea
valorificandu-se un material informational variat, furnizat de
surse multiple, din interiorul si mai ales din afara organizatiei.
In elaborarea strategiei de ansamblu a societatii comerciale
implica un process structurat, in principal, in trei etape majore,
in cadrul carora se desfasoara mai multe faze fundamentarea
strategiei elaborarea strategiei implementarea strategiei
elaborarea i implementarea strategiei de ansamblu a organizaiei
Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competena,
receptivitatea, flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces
de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategic
considerat optim la un moment dat are rol decisiv n obinerea
avantajului competitiv, a succesului firmei. Incontestabil,
adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i
suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic
implic un complex de aciuni concrete, de utilizare a unei tactici
specifice, care se concretizeaz n mixul de marketing. Compania i
propune pentru viitor achiziionarea de microbuze cu tehnologii noi
pentru a oferi condiii de transport mai bune, aceasta fcand parte
din strategia tehnica a firmei. Totodata firma doreste
achizitionarea unor programe informatice pentru a usura munca din
departamentul financiar. Din acest an compania pune la dispoziie
microbuze spre nchiriere pentru evenimente i excursii. S.C.
Transmoldova S.R.L. urmareste prin strategia de dezvoltare adoptata
innoirea parcului auto implicit imbunatatirea confortului
pasagerilor.
34
Fiind o firma cu un numar relativ mic de angajati cei 3 manageri
impreuna cu directorul general indeplinesc functii care in mod
normal ar trebui sa revina diferitilor manageri de la departamente
diferite si de nivele diferite.
Bibliografie1) Nicolescu O., Managementul inteprinderilor mici
si mijlocii, Bucuresti 2001 2) Popa Ion, Management General,
Bucuresti 2005 3) Rusu C, Management strategic, Bucuresti , 1999 4)
Stancu, Finante, Ed. Economica, Bucuresti, 1997 5) Tanasuica Ioan,
Managementul logisticii si ingineriei transporturilor, Bucureti
1998 6) Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizatiei,
Bucuresti 2002
35
7) www.biblioteca-digitala.ase.ro 8) www.codulmuncii.ro 9)
www.contabilitateafirmei.ro
36
