Plan de Trésorerie et Décisions Financières

INTRODUCTION

PLAN Introduction Partie I: processus budgétaire :

Section 1 : élaboration du budget de trésorerie Section 2: passage du budget de trésorerie au plan de trésorerie Etude de cas

Partie II: plan de trésorerie et décisions financières : Section 1: gestion des excédents de trésorerie Section 2: financement des besoins de trésorerie Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie Etude de cas

Conclusion

La gestion budgétaire s’inscrit dans la démarche prévisionnelle, outil indispensable pour baliser le développement de l’entreprise

Cette démarche budgétaire aboutit à la construction du budget de trésorerie. La gestion du trésorerie, qui ne peut se concevoir sans un véritable partenariat avec les banques, aura pour mission de gérer placement et financement à court terme en fonction des flux prévus.

Partie I: processus budgétaire :

Section 1 : élaboration du budget de trésorerie

Pourquoi la gestion prévisionnelle:Une meilleure connaissance de ses

potentiels et de son environnement;Une planification et une coordination

des actions à mener pour atteindre ces objectifs

L’implication de tous les responsables opérationnels qu’elle engage.



Les outils de la gestion prévisionnelleLe plan stratégique: présentation des

grandes options de l’entreprise;Le plan opérationnel: programmation

des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques;

Le plan à court terme qui contient les prévisions détaillées et le contrôle des réalisations année par année.





Plan stratégique Vise les grandes orientations à long terme de

l’entreprise avec un horizon supérieur à trois ans. Il fait apparaître : Les domaines d’action stratégique (DAS) sur lesquels se

positionnent les produits de l’entreprise; Les stratégies possibles dans ces DAS; Les choix stratégiques; Les objectifs de l’entreprise quantifiés; Les moyens pour les atteindre.



Plan opérationnel Il s’agit de la traduction en action des choix

stratégiques , il conduit a envisager le futur proche (horizon de 2 à 3 ans) de l’entreprise :

Prévision année 2 Prévision année 3 Prévision année 4



Réalisations année1

Réalisations année 2



Le plan à court terme Il exprime pour une période donnée les actions à

envisager sous forme quantitative: LES PROGRAMMES et sous forme monétaire : LES BUDGETS

PLAN STRATEGIQUE > 3

ans

PLAN OPERATIONNEL 2 à 5

ans

BUDGET 1 an

temps



La procédure budgétaire La compagne de budgétisation s’articule autour

d’un calendrier qui dure environ trois à six mois.

La procédure de budgétisation va partir des budgets déterminants : le budget des ventes en premier lieu compte tenu des objectifs de parts de marché, puis le budget de la production, dont découleront les budgets résultants.



La procédure budgétaire

Budgets de la production

Budgets des ventes Budget des charges

Budget des

approvisionnement

Budget des investissements

Budget de trésorerie



1. Les budgets de ventesCe sont les études permettant de déterminer le

marché potentiel auquel peut avoir accès l’entreprise, la part de marché qu’elle peut prendre et par déduction son programme de vente. Cette prévision s’étale sur trois étapes:

Estimation de l’évolution globale du marché Détermination de la part «normale» de

l’entreprise sur ce marché Détermination de la part souhaitée et possible

de l’entreprise sur ce marché.



2. Les budgets des chargesLa détermination de ces frais s’effectue à partir du

passé sans oublier l’estimation des frais de marketing, cette prévision distingue les charges variable des charges fixes:

Frais proportionnels aux ventes; Frais semi-proportionnels; Frais fixes



3. Budget de la fonction approvisionnementLa fonction approvisionnement recouvre deux

activités:

La gestion des achats La gestion des stocks

Prévision mensuelle des achats à

partir du plan de charge de la

production et compte tenu des

stocks à constituer



4. Le budget des investissements

Le budget des investissements reprend les informations du plan d’investissement pour l’année à venir en y ajoutant éventuellement des investissements complémentaire et en les détaillants par responsable opérationnel pour pouvoir effectuer un suivi administratif des dépenses.



Les budgets fonctionnels sont établie mensuellement à partir d’engagements de charges ou de ventes. Il est nécessaire d’en faire la synthèse afin d’avoir une vision globale de l’ensemble budgétaire. Cette synthèse se traduit par l’établissement d’un budget de trésorerie dont la fonction principale et faire apparaitre les échéances d’encaissement et de décaissement ( et non plus d’engagement)en tenant compte des délais de paiement.



Section 2: élaboration du plan de trésorerie

Dans un souci de cohérence des engagements pris à long terme, il s’agit d’étudier la trésorerie de l’entreprise à court terme

Se pose ainsi le problème de l’équilibre au sein de chacune des années: est ce que l’entreprise pourra ou non faire face à ses engagements?

D’où la nécessité de l’élaboration du budget de trésorerie.


Le budget de trésorerie ou plan de trésorerie est le document, qui dans l’entreprise, recense les prévisions d’encaissements ou de décaissements sur une période donnée (le plus souvent l’année), dans le but d’évaluer la position de trésorerie à intervalles de temps réguliers (le mois).


Il faut noter et ceci vaut pour tous éléments constitutifs du budget de trésorerie, que l’on doit raisonner en termes de flux monétaires encaissées ou décaissées au cours de la période concerné.


A- Les encaissements du budget de trésorerie:

Ils correspondent aux flux d’entrée de fonds et ce qu’il s’agit des éléments d’exploitation ou non. On y trouve:

• Les ventes: il convient de tenir compte des délais de règlements accordés aux clients, des modes de règlements adoptés et de la TVA.


Les autres recettes: d’autres recettes peuvent venir augmenter les recettes entraînées par les ventes.

• On peut citer par exemple, les remboursements de prêts, des emprunts nouveaux, des cessions d’immobilisation, et plus généralement toute opération provoquant une entrée de fonds pour l’entreprise.

Il convient d’isoler les opérations d’exploitations des opérations hors exploitations.


A- Les encaissements du budget de trésorerie:

B- Les décaissements du budget de trésorerie:

Ils correspondent aux flux de sortie de fonds et ce qu’il s’agit des éléments d’exploitation ou non. On y trouve:

• Les achats: ce sont les dépenses relatives aux achats de matières premières, marchandises et autres approvisionnement.

• Il convient de tenir compte des délais de règlements accordés par les fournisseurs, des modes de règlements adoptés et de la TVA.



Les autres dépenses d’exploitation: elles correspondent aux charges d’exploitation décaissées telles que les salaires et traitements, charges sociales, …etc.

les dépenses hors exploitation: elles sont la conséquence d’opérations diverses: investissement nouveau, remboursement d’emprunt, paiement de dividendes, …etc.



Une fois rassemblées, les prévisions de trésorerie sont portées dans le plan de trésorerie.

Il existe plusieurs présentations possibles, nous avons retenu une présentation reposant sur la séparation des opérations d’exploitation et hors exploitation, ce qui permet à l’entreprise d’évaluer son excédent ou besoin de trésorerie.



Etude de Cas

Etude de cas.xls

Conclusion de la première partie:

La gestion de trésorerie ne peut être conçu sans un véritable partenariat avec les banques, et qui aura comme mission de gérer placement et financement à court terme en fonction des flux prévus (plan de trésorerie)

Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 1: gestion des excédents de trésorerie

Domaine d’activitéDomaine d’activité

La principale motivation d’un gestionnaire La principale motivation d’un gestionnaire

de trésorerie est: de trésorerie est:

• La maîtrise des cash flow générés par La maîtrise des cash flow générés par

l’exploitation ;l’exploitation ;

• L’utilisation optimale du cash avant son L’utilisation optimale du cash avant son

affectation finale;affectation finale;

Le souci majeur d’un trésorier est Le souci majeur d’un trésorier est

d’optimiser, sans courir le moindre d’optimiser, sans courir le moindre

risque, le rendement des ses risque, le rendement des ses

placements courts.placements courts.

Partie II: plan de trésorerie et décisions financières

Section 1: gestion des excédents de trésorerie

Optimiser le rendement suppose en permanence l’arbitrage entres différents Optimiser le rendement suppose en permanence l’arbitrage entres différents

types de placements monétaires.types de placements monétaires.

Comment choisir le meilleur support de placement?Comment choisir le meilleur support de placement?

Le choix du support de placement de la trésorerie dépend des éléments Le choix du support de placement de la trésorerie dépend des éléments

suivants:suivants:

1.1. Le profil de l’investisseur;Le profil de l’investisseur;

2.2. Le volume du cash disponible;Le volume du cash disponible;

3.3. L’aversion au risque;L’aversion au risque;

4.4. La durée du placement;La durée du placement;

5.5. Le rendement escompté.Le rendement escompté.



PLACEMENTS BANCAIRES

- Bon De Caisse- Compte A Terme



A- Placements bancaires

Rendement garanti par la banque Sécurité du capital Possibilité d’avoir une avance

AVANTAGES DES PLACEMENTS BANCAIRES




Pénalité de 2 points sur l ’avance Remboursement anticipe interdit Durée de placement figée

INCONVENIENTS DES PLACEMENTS BANCAIRES




Convient a un placement dont l ’horizon est indécis.

Fonds places a 100% dans des produits de taux (DAT, TCN …)

Valeur liquidative calculée chaque jour. Possibilité de rachat le jour même a

condition de faire parvenir l’ordre a la banque avant une heure précise

Frais : droits d ’entrée, de sortie et de gestion variables selon les OPCVM et peuvent être nuls.

Horizon de placement conseille : 6 mois.



C- Les OPCVM Monétaires

Durée minimale : 1 semaineValeur liquidative le vendredi.Structure de l ’investissement : * BDT ( PRES DES 2/3) *

TCN (PRES DU 1/3)Droits et frais de gestion variables

selon les banques



D- Les OPCVM Obligataires

OPCVM OBLIGATAIRES :AVANTAGES

Liquidité parfaite garantie par la loi Possibilité de retraits partiels en

fonction des besoins. Rendements plus intéressants . Valorisation quotidienne du

placement. Les frais d’opération sont nuls. Disponibilité des produits dans toutes

les banques.




OPCVM OBLIGATAIRE: INCONVENIENTS Le rendement dépend du niveau des

taux a court terme. La présence du risque de taux dans la

mesure ou le rendement n ’est pas garanti.




ARBITRAGE ENTRE : Rentabilité A Maximiser Pour Un

Seuil De Risque Donne Sécurité : pondération des risques

émetteur et de taux . Liquidité : possibilité de sortir du

placement a tout moment, sans pénalité ni décote.



E- Optimisation des placements

L’entreprise dégage un excédent de cash de 1.000.000dhs qui ne sera utilisé que dans

10jours ;

Deux possibilités :

+ Placer l’excédent tout en s’exposant au découvert en cas

d’imprévu

+ Ne rien faire manque à gagner.

ARBITRAGE PLACEMENT/DECOUVERT



F- Arbitrage

Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 2: financement des besoins de trésorerie

But :

Minimiser les frais financiers.

Maximiser les produits de placement.

Ex : Pour couvrir un solde débiteur de DH 5.000.000 le Trésorerie hésite entre la remise à l’escompte

et à l’encaissement d’un effet de même montant :

- Taux d’intérêt 9%

- Date d’opération 16/04/05

- Date d’échéance des effets 26/04/05

ARBITRAGE ESCOMPTE/DECOUVERT


Section 2: financement des besoins de trésorerie

A- Arbitrage escompte/découvert

Cas d’escompte : Gain de 5 jours de valeur

Risque de sur immobilisation en cas

d’amélioration de la Trésorerie (acompte client,réglement sur marché public …)

5.000.000 x 9% x 11 = 13.750 dhs ht.

360

Cas d’encaissement :

5.000.000 x 9% x 15 = 18.750 dhs ht.

360



A- Arbitrage escompte/découvert

Pour le règlement d’un crédit documentaire de 350.000EUR l’entreprise éprouve un besoin sur

90jours.


- Forcer le découvert :

( 350.000 x 10 ) x 9 % x 90= 78.750dhs

360

- Solliciter un préfinancement en devises auprès d’une salle de marché :



B- Arbitrage refinancement/découvert

ex au Taux LIBOR + 1/2 + 2% de Commission bancaire

Si le LIBOR se fixe à 4,30 il vient :

350.000 x 6,80% x 90 = 5.950 EUR x 10 DH

360

= 59.500 DHs

(london interbank offret rate):taux d’intérêt moyen pondéré affiché à 11h (GMT) par les grandes banques de

londres et servant de référentiel aux opérations de capitaux) ******************



B- Arbitrage refinancement/découvert

Pour le règlement d’une dette fournisseur de 350.000EUR l’entreprise éprouve un besoin sur 90jours.


- Forcer le découvert :

( 350.000 x 10 ) x 9 % x 90= 78.750dhs

360

- Solliciter une mobilisation en devises auprès d’une salle de marché :



C- Arbitrage mobilisation/découvert

ex au Taux LIBOR + 1/2 + 2% de Commission bancaire

Si le LIBOR se fixe à 4,30 il vient :

350.000 x 6,80% x 90 = 5.950 EUR x 10 DH

360

= 59.500 DHs

(london interbank offret rate):taux d’intérêt moyen pondéré affiché à 11h (GMT) par les grandes banques de

londres et servant de référentiel aux opérations de capitaux) ******************



C- Arbitrage mobilisation/découvert

Etude de Cas

Etude de cas.xls

Partie II: plan de trésorerie et décisions financièresSection 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie

- Constitution du dossier de négociation contenant :

* Situation comptable a jour.

* État de stocks.

* Carnet de commandes.

* Budget de trésorerie.


Section 3: diagnostic et performance de la gestion de trésorerie.

A- Négociation avec les banques

-Montrer la profitabilité du compte pour la banque en insistant sur :

* Les mouvements confies.

* Les opérations de crédits.

* Les transactions du commerce extérieur.

* Les prélèvements a titre de frais, inserts et commissions.

- Mettre en relief la qualité du compte (rareté d’impayés, solidité des

garanties, stabilité du secteur d’activité) pour réduire la prime de

risque.



A- Négociation avec les banques

points a contrôler : - taux d’intérêt. - commissions frais.

- dates de valeur.

support de contrôle: - avis, - extrait de compte et échelle d’intérêt

Régularisations

- Anomalies signalées par téléphone suivi d’un écrit

- Recueil des anomalies et dates de leur régularisation



A- Contrôle des conditions de banque

GESTION DE TRESORERIE

52

ECHELLE D’INTERET RELEVE TRIMESTRIEL EN VALEUR Tickets d’agios : traduit les prélèvements du

trimestre a titre d’intérêt, commissions et frais.

le décompte des agios se fait selon la méthode des nombres soit :

I = NT

36000NB : LES NOMBRES CREDITEURS NE SONT PAS PRIS EN

COMPTE CAR LES DEPOTS A VUE DES ENTREPRISES NE SONT REMUNERES AU MAROC




ECHELLE TRIMESTRIELLE D ’INTERET

MOUVEMENTS SOLDES NOMBRE DATE DE VALEUR

DEBIT CREDIT DEBITEUR CREDITEUR NB DE JOURS DEBITEURS CREDITEURS

01-OCT 06-OCT 100 000 07-OCT 20 000 12-OCT 146 050 28-OCT 15 000 04-NOV 200 000 23-NOV 160 000 03-DEC 27 000 TOTAL

Le solde au 1er octobre est débiteur de 500 000

Le taux de découvert est de7.25%

Le découvert autorisé par la banque est de 400 000

La commission du dépassement est de 2%

Travail demandé :

Calculer le coût du découvert




ECHELLE TRIMESTRIELLE D ’INTERET

Mouvements Soldes Nombre Date de valeur Débit Crédit Débiteur Créditeur Nb de jours Débiteurs Créditeurs

01-oct 500 000 5 2 500 000

06-oct 100 000 400 000 1 400 000

07-oct 20 000 420 000 5 2 100 000

12-oct 146 050 273 950 16 4 383 200

28-oct 15 000 288 950 7 2 022 650

04-nov 200 000 88 950 19 1 690 050

23-nov 160 000 71 050 10 710 500

03-déc 27 000 44 050 29 1 277 450

Total 92 13 095 900 1 987 950




Intérêts débiteurs = 13 095 000 x 0,0725/360 = 2637.19

Commission de dépassement

1er dépassement = 500 000 - 400 000 = 100 000

2ème dépassement = 420 000 - 400 000 = 20 000

Commission du dépassement = (100 000 x 5 + 20 000 x 5) x 0,02/360

= 33,34

Le coût du découvert = (2637.19 + 33,34) x 1,1

=2937.58 dhs




BUT :

- Fonder une répartition des mouvements en valeur

- Dresser un état prévisionnel de trésorerie sur unHorizon mensuel

- Créer de façon interne, au jour le jour et par banque une sorte d’échelle d’intérêt

- Fonder des décisions optimales de financement et de placement.



B- Mise en place d’une gestion de trésorerie en dates de valeur

Comment?

- Négociation de conditions spéciales.

- Rupture avec la position purement comptable non optimale en raison de l’aversion au risque

- Adoption d’une attitude marketing basée sur le rapport qualité - prix.

- le banquier n’est pas un adversaire, mais un partenaire acheteur et vendeur d’argent et de temps.




Démarche: - inventaire de flux financiers

- Réaffectation des flux par banque en tenant compte : * de la part de chaque banque dans les concours a

l’entreprise. * des conditions appliquées. * de la qualité de service

- Construction de fiches de valeur par banque






C- Valorisation des économies de frais financiers réalisables

Il est des lors possible d'elaborer le tableau suivant:




- L'erreur d'équilibrage sera valorisée par

(Nd - Nd') * Tdec ou 512,50 dhs

36 000

- L'erreur de sur-mobilisation sera valorisée par

(Nc') * Tesc ou 200 dhs

36 000

- D'ou économie théorique

[(Nd - Nd') * Tdec ] + Nc * T.placement ou -712,50

36 000




Fusion d’échelles d’intérêt

Prend la forme d’une convention aux termes de laquelle une banque soumet à un groupe de sociétés un solde global des intérêts dus au niveau de celui-ci après compensation au sens financier et non juridique, des positions créditrices et débitrices des différents comptes ouverts à chacune des sociétés composant le groupe.



C- Gestion centralisée de la trésorerie

Fusion d’échelles d’intérêt La mise en place d’une convention de fusion

d’échelles d’intérêt permet à la société pivot de payer directement à la banque les intérêts débiteurs sur la différence entre les nombres débiteurs et les nombres créditeurs de ses différentes filiales. A charge pour elle, ensuite, de les refacturer aux entités concernées




Ainsi, la fusion des comptes de sociétés juridiques différentes est, en principe interdite: aucune compensation ne doit être opérée entre les avoirs et les dettes de personnes juridiques distinctes.




Néanmoins, Ces mécanismes ne se conçoivent que dans le cadre de compte à vue. Leur objet consiste à centraliser et à optimiser les mouvements de trésorerie au sein du groupe, et à réaliser une économie substantielle de frais financiers.




REPORTING La circulation de l’information et de la

communication entre tous les intervenants à la gestion de trésorerie du groupe constitue un élément primordial pour la gestion de trésorerie de groupe.

L’objectif de l’implication des filiales étant d’obtenir constamment ce reporting de trésorerie :




REPORTING HEBDOMADAIREPosition de trésorerie consolidé,

toutes banques, avant financements et placements.

Détail des encours de placement et de financement

Position de change sur un horizon prévisionnel d’un an

indications de marchés.




REPORTING MENSUEL

Réalisation de trésorerie par entité et en consolidé détaillant les recettes et les dépenses ainsi que les encours de placement et de financement, par mois depuis le début de l’exercice:

Analyse des écarts de trésorerie Prévisions de trésorerie à 3 mois par décade, par entité et

en consolidé Montant et taux moyens (si possible pondéré) de

placements ou de financements depuis le début de l’exercice

Position de change Estimation mensuelle des frais et produits financiers et du

résultat de change Mise à jour du cahier des conditions et des critères bancaires




REPORTING TRIMESTRIEL

Mise à jour du budget de trésorerie par entité et en consolidé

Autorisation et utilisation de crédits par banque avec les conditions

Répartition du mouvement bancaire




Les disponibilités sont donc centralisées au niveau de la holding, qui est mandatée par les filiales pour encaisser les créances et régler les dettes.

Pour que cela puisse être autorisé, il est nécessaire que la holding détienne un lien de capital sur les filiales




L’équilibrage des comptes étant fait, le trésorier groupe travaille sur une position globale, afin de décider s'il doit placer ou utiliser ses financements.

En fin de parcours, il lui restera à effectuer un suivi de sa gestion, avec notamment le suivi des encours de l'endettement, ainsi que le suivi du chiffre d'affaires par banque.




Conclusion

ETUDE DE CAS

BUDGET DE TRESORERIECAS N°1:ALPHA SACAS N° 2:MALTA SA

POUR L’ENTREPRISE « ALPHA », NOUS DISPOSONS DES RENSEIGNEMENTS SUIVANTS :

BILAN AU 31-12-19N

ACTIF PASSIF

ACTIF MOBILISÉ NET

STOCK DE MARCHANDISES

CLIENTS

ETAT- T.V.A. DÉDUCTIBLE

AUTRES DÉBITEURS

BANQUES

TOTAL

200 000

95 000

105 000(A)

19 200(B)

3 500(C)

27 300

450 000

CAPITAUX PROPRES

DETTES /FINANCEMENT

FOURNISSEURS

ETAT

ORGANISMES SOCIAUX

AUTRES CRÉANCIERS

TOTAL

190 000

80 000(B)

120 000(E)

20 500(F)

6 500(G)

33 000(H)

450 000

ENCAISSEMENT-DÉCAISSEMENT RELATIFS AUX ÉLÉMENTS DU BILAN :

A) 1/3 EN JANVIER, 1/3 EN FÉVRIER ET 1/3 EN MARS.

B) JANVIER (5 600), FÉVRIER (4 800), MARS (8 800).

C) MARS (1 000).

D) REMBOURSABLE PAR ANNUITÉS CONSTANTES LE 31/12 DE CHAQUE ANNÉE.

E) JANVIER (35 000), FÉVRIER (30 000), MARS (55 000).

F) T.V.A. À PAYER AU TITRE DES OPÉRATIONS DE DÉCEMBRE 19N (10 500),

RELIQUAT I.S 19N : 10 000

G) JANVIER (6 500).

H) FÉVRIER (15 000), MARS (15 000).

PRÉVISIONS (19N + 1) :VENTES

DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS

H.T

T.V.A

200 000

40 000

180 000

36 000

250 000

50 000

ACHATS


H.T

T.V.A

130 000

26 000

160 000

32 000

150 000

30 000

AUTRES CHARGES EXTERNES


H.T

T.V.A

8 000

1 600

14 000

2 800

9 000

1 800

• FÉVRIER : ACQUISITION D’UNE MACHINE H.T. 40

000 T.V.A. 8

000

• SALAIRES MENSUELS 20 000 DH ; CHARGES SOCIALES 28 %.

• MODALITÉS DE PAIEMENT

30 % AU COMPTANT,

70 % 30 JOURS FIN DE

MOIS.

50 % AU COMPTANT.

50 % 30 JOURS FIN DE

MOIS.

AUTRES CHARGES EXTERNES AU COMPTANT

FOURNISSEURS D’IMMOBILISATIONS 50 % AU

COMPTANT.

50 % 30 jours fin de

mois.

CLIENT

FOURNISSEURS

•LES SALAIRES SONT PAYÉS DANS LE MOIS ET LES CHARGES SOCIALES

CORRESPONDANTES LE MOIS SUIVANT.

•LA MARGE BRUTE COMMERCIALE = 50 %

PRÉCISIONS D’ORDRE FISCAL :

•LES AMORTISSEMENTS ANNUELS DÉDUCTIBLES SONT ESTIMÉS À 36 000.

•LE TAUX DE L’I.S EST DE 35 %

•POUR LA T.V.A, L’ENTREPRISE EST SOUMISE AU RÉGIME DES DÉBITS ET

LE TAUX EST DE 20 %.

•L’I.S. AU TITRE DE L’EXERCICE 19N S’ÉLÈVE À 120 000.

CORRIGE CAS ALPHA

CORRIGÉ ALPHA BUDGET DES ENCAISSEMENTS SUR LES VENTES

JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU

31-19N +1

TOTAL

T.T.C

72 000

___

___

72 000

168 000

64 800

___

232 800

___

151 200

90 000

241 200

____

____

210 000

210 000

240 000

216 000

300 000

756 000

BUDGET DES DECAISSEMENTS SUR ACHATS

JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU

31-19N +1

TOTAL

T.T.C

78 000

___

___

78 000

78 000

96 000

___

174 000

___

96 000

90 000

186 000

____

____

90 000

90 000

156 000

192 000

180 000

528 000

BUDGET DES AUTRES CHARGES EXTERNES

JANVIER FÉVRIER MARS SOLDE BILAN AU 31-19N +1 TOTAL T.T.C

9 600

___

___

___

16 800

___

___

____

10 800

____

____

____

9 600

16 800

10 800

BUDGET DE LA T.V.A À PAYER

DONNÉE JANVIER FÉVRIER MARS BILAN AU 31-03-19N +1

T.V.A DÉDUCTIBLE

T.V.A À PAYER

T.V.A COLLECTÉE

T.VA DÉDUCTIBLE

SOLDE AU 31-12-19N

SUR ACHATS

SUR CHARGES EXTERNES

SUR IMMOBILISATIONS

T.V.A. À PAYER

40 000

5 600

5 600

10 500

36 000

23 400

4 800

13 000

1 600

4 000

34 400

50 000

44 600

8 800

29 000

2 800

4 000

12 600

47 800(A)

5 400

A) T.V.A. DÉDUCTIBLE, SOLDE DU MOIS + T.V.A. DÉDUCTIBLE SUR OPÉRATIONS DU MOIS -T.V.A.

DÉDUITE SUR DÉCLARATIONS FISCALES = SOLDE T.V.A. DÉDUCTIBLE.

JANVIER 19 200 + 27 600 - 5 600 = 41 200

FÉVRIER 41 200 + 42 800 - 23 400 = 60 600

MARS 60 600 +31 800 - 44 600 = 47 800.

BUDGET DE TRÉSORERIE

DONNÉES TOTAL T.T.C JANVIER FÉV MARS BILAN AU 31-03-19N +1

I

ENCAISSEMENTS

SUR VENTES

JANVIER

FÉVRIER

MARS

CLIENTS AU 31/12

AUTRES DÉBITEURS

864 500

240 000

216 000

300 000

105 000

3 500

107000

72 000

---

---

35 000

---

267 800

168 000

64 800

---

35 000

---

277200

---

151 200

90 000

35 000

1 000

---

---

210 000

---

2 500

II

DECAISSEMENTS

ACHATS

JANVIER

FÉVRIER

MARS

FOURNISSEURS AU 31/12


RÉMUNÉRATIONS DUES

CHARGES SOCIALES

ORGANISME SOCIAUX AU 31/12

ETAT T.V.A. À PAYER

ETAT - RELIQUAT I.S

AUTRES CRÉANCIERS AU 31/12

FOURNISSEURS D’IMMO

952 400

156 000

192 000

180 000

120 000

37 200

60 000

16 800

6 500

62 900

40 000(A)

33 000

48 000

159 600

78 000

---

---

35 000

9 600

20 000

---

6 500

10 500

---

---

--

319 800

78 000

96 000

---

30 000

16 800

20 000

5 600

---

34 400

15 000

24 000

369 000

---

96 000

90 000

55 000

10 800

20 000

5 600

---

12 600

40 000

15 000

24 000

---

---

---

90 000

---

---

---

5 600

--

5 400

---

3 000

---

IIISOLDE DE TRESORERIE -52 600 -52 600 -91 800

SOLDE CUMULE + 27 300 -25 300 -77 300 -169 100 -169 100

A) RELIQUAT I.S. 31/12 : 10 000 + 1ER ACOMPTE I.S 19N + 1 (120 00/4)

CPC AU 31-03-19N +1

VENTES

ACHAT REVENDUS(A)


CHARGES DE PERSONNEL

AMORTISSEMENTS(B)

RÉSULTAT AVANT IMPÔT

630 000

-315 000

- 31 000

- 76 800

- 9 000

198 200

A) PR DES VENTES = 630 000 X (100 -50) % = 315 000

STOCK FINAL = STOCK INITIAL + ACHATS - PR DES VENTES = 220 000

VARIATION DU STOCK = 95 000 - 220 000 = -125 000

ACHATS VARIATION DU STOCK = ACHATS REVENDUS

ACHATS - 125 000 = 315 000 ACHATS = 440 000

B) 36 000 X 3 MOIS = 9 000

12 MOIS

BILAN PRÉVISIONNEL AU 31-03-19N +1

ACTIF PASSIF

ACTIF MOBILISÉ

STOCK DE MARCHANDISES

CLIENTS

ETAT(B)

AUTRES DÉBITEURS

TOTAL

231 000(A)

220 000

210 000

77 800

2 500

741 300

CAPITAUX PROPRES

RÉSULTATS AVANT IMPÔTS

DETTES DE FINANCEMENT

FOURNISSEURS

ETAT T.V.A. À PAYER

ORGANISMES SOCIAUX

AUTRES CRÉANCIERS

TRÉSORERIE PASSIF

TOTAL

190 000

198 200

80 000

90 000

5 400

5 600

3 000

169 100

741 300

A) 200 000 + 40 000 - 9 000 = 231 000.

A NOUVEAU + ACQUISITION - AMORTISSEMENT.

B) T.V.A DÉDUCTIBLE (47 800) + 1ER ACOMPTES SUR I.S (30 000).

CAS N°2 MALTA SA

BILAN DE ( MALTA SA) AU 31-12-19N

ACTIF MONTANT

NET

PASSIF MONTANT

NET

IMMOBILISATIONS CORPORELLES

IMMOBILISATIONS FINANCIÈRES

STOCKS DE MARCHANDISES

CLIENTS ET COMPTES RATTACHÉS

ETAT (T.V.A. DÉDUCTIBLE)

AUTRES DÉBITEURS

COMPTES. RÉGULATIONS DE L’ACTIF

BANQUE

250 000

7 500

487 500

169 750(A)

36 750(B)

25 000(C)

8 500

15 000

CAPITAL SOCIAL

RÉSERVE LÉGALE

AUTRES RÉSERVES

DETTES DE FINANCEMENT

FOURNISSEURS ET COMPTES RATTACHÉS

ETAT

AUTRES CRÉANCIERS

COMPTES DE RÉGULATION DU PASSIF

308 000

15 000

122 000

210 000

232 500(D)

39 000(E)

26 750(F)

46 750

TOTAL 1 000 000 TOTAL 1 000 000

A) 30 % PAYÉ EN JANVIER 19(N + 1 ),30 % EN FÉVRIER ET 40 % EN MARS

B) CORRESPOND AUX ACHATS ET FRAIS DE DÉCEMBRE 19N, DÉDUCTIBLE PAR

PARTS ÉGALES EN FÉVRIER, MARS ET AVRIL.

C) 20 000 SERONT PAYÉS EN FÉVRIER ET LE RESTE EN MARS.

D) SERONT RÉGLÉS EN JANVIER (1/3), FÉVRIER (1/3) ET MARS (1/3).

E) T.V.A. À RÉGLER FIN JANVIER : 17 000; RELIQUAT DE L’IS

À PAYER LE 31-03-19N+1 : 22 000.

LE MONTANT DE L’I.S. AU TITRE DE L’EXERCICE 19N S’EST ÉLEVÉ À 82 000.

F) SERONT RÉGLÉS AINSI : 8 000 EN JANVIER, 10 000 EN MARS ET LE RESTE EN

JUILLET 19N + 1

L’ENTREPRISE EST SOUMISE AU RÉGIME DES DÉBITS EN MATIÈRE DE

T.V.A.; LE TAUX DE L’IS EST DE 35 %

LES PRÉVISIONS ÉTABLIES SONT LES SUIVANTES :

VENTES H.T. (T.V.A. 20 %)

DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN

H.T.

T.V.A.

120 000

24 000

140 000

28 000

155 000

31 000

170 000

34 000

110 000

22 000

180 000

36 000

ACHATS


H.T.T.V.A.

60 00012 000

75 00015 000

82 00016 400

80 00016 000

90 00018 000

62 00012 400

MODALITÉS DE RÈGLEMENT :

CLIENTS : 30 % AU COMPTANT, 10 % À 30 JOURS ET 60 % À 90 JOURS (FIN DE MOIS)

FOURNISSEURS : 50 % À 60 JOURS, 50 % À 90 JOURS (FIN DU MOIS).

FRAIS DE PERSONNEL : 35 000 DH /MOIS AU COMPTANT

CHARGES SOCIALES ( 28 % DES SALAIRES) MOIS SUIVANT.

L’AMORTISSEMENT ANNUEL DES IMMOBILISATIONS EST ESTIMÉ À 54 000 DH.

LES AUTRES CHARGES EXTERNES AU COMPTANT ET SONT ÉVALUÉES À :

JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN

17 850 16 660 21 420 23 800 26 180 15 470

UN ASSOCIÉ FERA EN JANVIER UN APPORT EN COMPTE COURANT DE 50 000.

L’ACQUISITION D’UNE MACHINE EST PRÉVUE POUR AVRIL ; ELLE SERA PAYÉE

EN MAI ; PRIX H.T = 40 000 ; T.V.A. = 8 000.

LA MARGE / COÛT D’ACHAT REPRÉSENTE 40 % DES VENTES.

ÉTABLIR :

LE BUDGET DE TRÉSORERIE POUR LE PREMIER SEMESTRE19N + 1,

LE CPC ET LE BILAN PRÉVISIONNELS AU 30-06-19N + 1

CORRIGE CAS N°2 MALTA SA

CORRIGÉ CAS MALTA

ENCAISSEMENTS PRÉVISIONNELS SUR LES VENTES

MOIS MONTANT T.T.C

ENCAISSEMENT CRÉANCES DU BILAN

TOTAL

COMPTANT 30 %

A 30 J 10 %

A 90 J 60 %

JANVIERFÉVRIERMARSAVRILMAIJUIN

144 000168 000186 000204 000132 000216 000

43 20050 40055 80061 20039 60064 800

--14 40016 80018 60020 40013 200

------

86 400100 800111 600

50 92550 92567 900

94 125115 725140 500166 200160 800189 600

AVRILMAI

JUINRELIQUAT AU 30-06-19N + 1

122 400 79 200151 200352 800

DÉCAISSEMENTS PRÉVISIONNELS SUR LES ACHATS

MOIS MONTANT T.T.C

DENCAISSEMENT DETTES FOURNISSEURS

DU BILAN

TOTAL

50 % À 60 J 50 % 90 J

JANVIERFÉVRIERMARSAVRILMAIJUIN

72 000 90 000 98 400 96 000108 000 74 400

.

36 00045 00049 20048 000

.

36 00045 00049 200

77 50077 50077 500

77 500 77 500113 500 81 000 94 200 97 200

RELIQUAT AU 30-06-19N + 1 48 000108 00074 400

230 400

DÉCAISSEMENTS RELATIFS À L’IS


RÉGULARISATION I.S-19N

1ER ACOMPTES/I.S.-19N + 1

2ÈME ACOMPTE/I.S.-19N + 1

22 000(A)

20 500(B)

42 500

.

20 500(B)

20 500

A) RELIQUAT DE L’I.S. 19N FIGURANT AU PASSIFB) 25 % DE L’I.S DE 19N.

DÉCAISSEMENT RELATIFS À LA T.V.A.

JAN FÉV MAR AVR MAI JUIN RELIQUAT T.V.A

DÉDUC

TION

À PAYER

T.V.A COLLECTÉE

T.V.A DÉDUCTIBLE

FIGURANT À

L’ACTIF

SUR ACHATS

SUR IMMOBILISATI-

T.V.A À PAYER

28 000(A)

17 000(C)

28 000

12 250(A)

24 000(D)

31 000

12 250(A)

15 750(D)

34 000

12 250(A)

6 000(B)

18 750(D)

22 000

13 500(B)

8 000

15 750D)

36 000

15 700(B)

500(D) 54 600(E) 20 300(F)

A) FIGURANT À L’ACTIF (T.V.A)

B) T.V.A SUR ACHATS DÉCAISSÉS (36 000 X 0,16667 = 6 000) ; 81 000 X 0,16667 = 13 500 ;

94 200 X 0,16667 = 15 700.

C) A PAYER AU TITRE DE DÉCEMBRE 19N

D) A PAYER AU TITRE DES OPÉRATIONS DU MOIS PRÉCÉDENT.

E) T.V.A. BILAN (36 750) + T.V.A SUR ACHAT DE BIENS ET IMMO (97 800) -T.V.A DÉDUITE SUR

DÉCLARATIONS DE JANVIER À JUIN (79 950) = 54 600.

F) A PAYER AVANT LE 31-07-19N + 1 AU TITRE DES OPÉRATIONS DU MOIS DE JUIN

DÉCAISSEMENTS DES SALAIRES ET CHARGES SOCIALES

DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN BILAN AU

30-06-19N + 1

SALAIRES

CHARGES SOCIALES

35 000

35 000

35 000

9 800

44 800

35 000

9 800

44 800

35 000

9 800

44 800

35 000

9 800

44 800

35 000

9 800

44 800

.

9 800

9 800

BUDGET DU TRÉSORERIE MENSUEL

DONNÉES JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN TOTAL/CONTRÔLE

EXPLOITATION

SOLDE DE DÉPART

ENCAISSEMENTS/ VENTES

RÈGLEMENT DES ACHATS

RÈGLEMENT DES SERVICES

CHARGES DE PERSONNEL

T.V.A À PAYER

IMPÔT SUR LE SOCIÉTÉS

HORS EXPLOITATION

AUTRES DÉBITEURS

APPORT C/COURANTS

CRÉANCIERS

ACQUISITION. MACHINE

ECART

ECART CUMULÉ

.

15 000

94 125

77 500

17 850

35 000

17 000

50 000

8 000

+3 775

.

115 725

77 500

16 660

44 800

24 000

20 000

--

-27 235

- 23 460

.

140 500

113 500

21 420

44 800

15 750

42 500

5 000

10 000

-102 470

-125 930

.

166 200

81 000

23 800

44 800

18 750

- 2 150

-128 080

.

160 800

94 200

26 180

44 800

15 750

48 000

- 68 130

-196 210

.

189 600

97 200

15 470

44 800

500

20 500

+ 11 130

-185 080

.

15 000 +

866 950 +

540 900

121 380

259 000

91 750

63 000 –

25 000 +

50 000 +

18 000 -

48 000

Documents

Plan de Trésorerie et Décisions Financières