CREATED BY:

WAHDANIAH

46109051-4BD4

PERUBAHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

SELAYANG PANDANG PERUBAHAN ORGANISASI DAN

PENGEMBANGAN

Perubahan merupakan salah satu tahap yang harus dilalui, karena "change is the only evidance of life" (perubahan adalah satu-satunya bukti kehidupan). Dan pada dasarnya perubahan itu bukan hanya menerapkan teknologi, metode, dan sistem-sistem baru, tetapi juga merubah cara berfikir dan berperilaku.

When you change your BEHAVIOUR, you change your PERFORMANCE.

When you change your PERFORMANCE, you change your DESTINY.

When you change your DESTINY, you change your LIFE.

“Change is possible because ordinary people do extraordinary things.” - Barrack Obama

Kita harus berubah, karena terjadi perubahan terus-menerus baik dari lingkungan eksternal kita seperti tingkat persaingan antar Perguruan Tinggi, ekonomi, kekuatan global, demografi, sosial, teknologi, dan permintaan masyarakat terhadap lulusan kita. Maupun perubahan yang terjadi dari lingkungan internal sepertiproduct life cycle dan ketersediaan sumber daya internal.

Perubahan merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupan kita. Namun perubahan juga secara cepat mempengaruhi kehidupan kita yang normal tersebut. Dalam hal ini, adalah perlu bagi kita untuk mengantisipasi masalah yang dihadapi, memikirkan alternatif dan metode yang akan digunakan dalam pemecahan masalah, termasuk di dalamnya bagaimana mengehadapi resistensi akibat perubahan tersebut. Dengan perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar kita, sebaiknya melihat kembali secara lebih dalam bagaimana suatu perubahan memberikan pengaruh terhadap organisasi juga termasuk perubahan-perubahan yang kita buat dan bagaimana kita mengakomodasi perubahan tersebut. Implementasi terhadap perubahan harus dilakukan dengan cara yang tepat.

Seperti itulah penjelasan perubahan yakni keniscayaan. Keniscayaan yang pasti karena di dunia ini tidak ada yang tidak bisa berubah kecuali kata perubahan itu sendiri. Pencapaian pada titik perubahan tentunya tidak lepas dengan kata pengembangan. Dalam beberapa kesempatan kita sering mendengar Istilah pengembangan, seperti pengembangan kurikulum, pengembangan sistem, dan seterusnya, namun banyak juga yang belum tau apa yang dumaksud pengembangan.

Pengembangan berasal dari kata dasar kembang yang berarti menjadi bertambah sempurna. Kemudian mendapat imbuan pe- dan –an sehingga menjadi pengembangan yang artinya proses, cara atau perbuatan  mengembangkan. Jadi pengembangan di sini adalah usaha sadar yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang diinginkan agar lebih sempurna dari pada sebelumnya.

Dengan pengembangan yang terjadi di sekitar kita, sebaiknya melihat kembali secara lebih dalam bagaimana suatu pengembangan itu memberikan pengaruh terhadap organisasi juga termasuk pengembangan yang kita buat dan bagaimana kita mengakomodasi pengembangan tersebut. Dua kata sejoli perubahan dan pengembangan tidak dapat dipisahkan baik dalam hidup individu, masyarakat,dan organisasi.

Namun, dalam tulisan ini akan mengerucut pada perubahan dalam sebuah organisasi yang

berorientasi pada bisnis. Mari meneropongnya lebih dalam.

Faktor Pendorong Perubahan

Faktor yang berpengaruh pada terjadinya perubahan dapat diklasifikasikan menjadi dua

kelompok, yaitu faktor lingkungan (berada di luar kendali manajemen) dan faktor internal (berada

di dalam perusahaan dan biasanya dapat dikendalikan oleh manajemen)

a. Faktor lingkungan, meliputi :

1) Keadaan Pasar

Manajer dari perusahaan bisnis secara historis berkaitan dengan reaksi terhadap

perubahan pasar. Perubahan pasar tersebut contohnya antara lain : pesaing

memperkenalkan produk baru, meningkatkan iklan, mengurangi harga, maupun

meningkatkan layanan pelanggan mereka. Selera pelanggan juga merupakan contoh

perubahan keadaan pasar yang akhirnya akan dapat mempengaruhi pendapatan dari suatu

perusahaan.

2) Perubahan Teknologi

Berkembangnya ilmu pengetahuan telah memperkenalkan teknologi baru yang dapat

berpengaruh di semua fungsi dalam organisasi. Komputer telah memungkinkan

pengolahan data kecepatan tinggi dan solusi untuk masalah produksi yang kompleks.

Mesin dengan proses baru telah merevolusi cara suatu produk diproduksi dan

didistribusikan.

Teknologi komputer dan otomatisasi tersebut telah mempengaruhi tidak hanya

kondisi teknis pekerjaan, tetapi juga kondisi sosial. Pekerjaan baru telah diciptakan, dan

yang lainnya telah dieliminasi. Kelambatan dalam mengadopsi teknologi baru yang dapat

mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas tersebut dapat dilihat dalam laporan

keuangan secara cepat maupun lambat. Kemajuan teknologi akan terus menuntut

perhatian sebagai faktor perubahan yang ada.

3) Perubahan Sosial dan Politik

Manajer bisnis harus memiliki kontrol untuk mempengaruhi nasib perusahaan

mereka. Komunikasi massa yang canggih dan pasar internal menciptakan potensi yang

besar untuk bisnis, tetapi dapat juga menimbulkan ancaman besar bagi para manajer yang

tidak mampu untuk memahami apa yang terjadi. Tekanan untuk perubahan mencerminkan

meningkatnya kompleksitas dan saling ketergantungan kehidupan modern. Tidak

diragukan lagi, peristiwa masa depan akan mengintensifkan faktor lingkungan eksternal

untuk mendorong perubahan.

4) Perubahan Ekonomi

Perubahan ekonomi juga mempengaruhi hampir semua organisasi. Sebagai contoh,

tekanan global organisasi yang mendorong untuk menjadi lebih efisien dalam keuangan.

Walaupun organisasi berada di suatu ekonomi kuat, ketidakpastian tentang tingkat bunga,

defisit anggaran pemerintah pusat, dan tingkat tarif bursa uang juga dapat menciptakan

kondisi yang memaksa organisasi untuk berubah.

Untuk mengatasi perubahan eksternal secara efektif, maka fungsi organisasi harus

sensitif terhadap faktor perubahan yang ada tersebut. Fungsi ini harus dapat menjembatani

antara lingkungan eksternal dengan unit organisasi. Fungsi yang dimaksud contohnya

seperti penelitian pemasaran, hubungan kerja, perekrutan personil, pembelian, dan

beberapa bidang keuangan yang juga merasakan adanya perubahan. Dalam lingkungan

eksternal dan menyampaikan informasi tentang perubahan ini ke manajer.

b. Faktor internal yang memaksa.

Faktor intenal biasanya dapat ditelusuri pada masalah perilaku pekerja seperti absensi,

masalah peralatan seperti adanya peralatan baru, dan masalah proses seperti kerusakan dalam

komunikasi, pengambilan keputusan, serta konflik interpersonal maupun antardepartemen.

Rendahnya tingkat moral dan tingginya tingkat ketidakhadiran dan pergantian adalah

gejala masalah perilaku yang harus didiagnosis. Sebuah pemogokan dari staff organisasi

merupakan salah satu tanda yang paling nyata dari adanya suatu masalah yang bertujuan agar

manajemen dapat bertindak sesuai dengan apa yang mereka harapkan. Pada dasarnya

kebutuhan untuk perubahan harus diakui dengan beberapa cara dan apabila kebutuhan akan

perubahan tersebut telah diakui, maka sifat dari masalah atau dampak perubahan tersebut

harus segera didiagnosis. Jika masalah ini tidak dipahami, dampak perubahan pada orang bisa

menjadi sangat negatif.

Perubahan yang terjadi pada organisasi ditimbulkan oleh bermacam faktor eksternal dan

internal yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya.

Guna bertahan dan berkembang, maka organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri

terhadap berbagai macam faktor tersebut. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi dan

secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa mereka guna memenuhi permintaan

konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing. Teknologi yang digunakan juga

perlu disesuaikan dan perlu diketemukan cara yang lebih baru dan lebih baik untuk

melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen.

MENAPAKI JEJAK PERUBAHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

A. Kekuatan untuk dan daya tahan terhadap Perubahan Organisasi

Perubahan organisasi adalah gerak jauh organisasi dari keadaan sekarang dan menuju masa

depan yang diinginkan beberapa negara untuk meningkatkan efektivitasnya. Berikut ini

daftar kekuatan yang penting dan hambatan yang dihadapi:

a. Kekuatan untuk Perubahan

1. Kekuatan Kompetitif

Manajer dan karyawan harus terus bekerja untuk mencapai keunggulan kompetitif

atas pesaing mereka dengan melakukan tugas-tugas mereka dengan cara yang lebih

efektif. Persaingan adalah kekuatan untuk perubahan karena organisasi dapat menyamai

atau melampaui pesaingnya dalam satu area untuk fungsional misalnya, dalam pemasaran

yang memungkinkan untuk meningkatkan kualitas produk, inovasi, atau tanggap terhadap

pelanggan. Untuk unggul, organisasi harus terus mengadopsi teknologi terbaru seperti

menjadi tersedia. Penerapan teknologi baru biasanya mengubah hubungan tugas dan

pekerjaan sebagai karyawan belajar keterampilan baru atau teknik untuk mengoperasikan

teknologi baru.

Strategi perubahan yang dapat digunakan organisasi untuk mencapai efisiensi

unggul atau kualitas adalah inovasi dan tanggap terhadap pelanggan. Untuk unggul di

bidang inovasi dengan menggunakan keunggulan teknologi untuk menghasilkan produk

unggulan serta perusahaan harus terampil mengatur kegiatan sehingga karyawan

termotivasi dan terkoordinasi juga bersedia untuk berbagi ide dan bekerja sama untuk

membawa perubahan. Titik kemampuan untuk menangkap dan mempertahankan

keunggulan kompetitif adalah kemampuan untuk unggul di daerah yang paling penting

adalah tanggap terhadap pelanggan.

2. Kekuatan Ekonomi, Politik, dan Global

Perubahan ekonomi dan kekuatan politik mempengaruhi organisasi. Ini memaksa

mereka untuk mengubah bagaimana dan di mana mereka memproduksi barang dan jasa.

Pertumbuhan besar dalam outsourcing telah menjadi sangat signifikan ekonomi berlaku

selama beberapa tahun terakhir.

Ekonomi dan politik antar negara serikat menjadi sebuah kekuatan yang semakin

penting untuk perubahan. Sebut saja NAFTA membuka jalan bagi kerjasama antara

Kanada, Amerika Serikat, dan Meksiko. Di Indonesia ada CEFTA (China Asean Free

Trade Area) yakni perdagangan internasional antara Indonesia dan Cina. Banyak

organisasi di negara-negara telah mengambil keuntungan NAFTA & CEFTA untuk

menemukan pasar baru untuk produk mereka dan sumber-sumber baru tenaga kerja

murah. Seperti Jepang, Taiwan dan Korea yang berkembang pesat negara-negara Asia

mengakui bahwa serikat ekonomi melindungi negara anggota mereka dan menciptakan

hambatan terhadap pesaing luar negeri. Akibatnya, perusahaan di luar negeri banyak

pindah ke komponen terbuka dan manufaktur tanaman di negara-negara dimana mereka

melakukan bisnis yang paling.

Sebagai contoh, Jepang pembuat mobil telah membuka beberapa pabrik di Amerika

Serikat dan Meksiko dan di negara-negara Eropa seperti Spanyol, Polandia, dan Inggris.

Toyota, Honda, dan Nissan membuka pabrik mobil besar di Inggris untuk memasok mobil

ke Uni Eropa negara anggota UE untuk menghindari tarif dan pembatasan perdagangan.

Organisasi tidak mampu untuk mengabaikan pengaruh kekuatan-kekuatan ekonomi dan

politik global pada kegiatannya. Munculnya murah pesaing di luar negeri, pengembangan

teknologi baru yang mengikis keuntungan perusahaan yang kompetitif, dan kegagalan

untuk mengambil keuntungan dari input biaya rendah dari luar negeri. Ini semua

malapetaka untuk organisasi di pasar global. Semua tantangan perusahaan dalam pasar

bebas adalah kebutuhan untuk membantu keluar dari negara mereka, sebut saja manajer

pindah negara (dalam perusahaan yang sama) yang bekerja di luar negeri menyesuaikan

dengan nilai ekonomi, politik, dan budaya dari negara-negara tertentu di mana mereka

berada. Toyota misalnya, telah menyadari pentingnya pengiriman desainer mobil Jepang

dan insinyur untuk bekerja dengan rekan-rekan mereka di negara-negara lain. Hal ini

membantu perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan di pasar luar negeri serta

menyebar Kaizen atau metode TQM manufaktur untuk divisi lainnya global.

3. Kekuatan Demografi Dan Sosial

Mengelola tenaga kerja yang beragam merupakan salah satu yang terbesar

tantangan yang dihadapi organisasi hari ini. Bagaimana perubahan dalam komposisi

tenaga kerja dan peningkatan keanekaragaman karyawan telah disajikan organisasi

dengan banyak tantangan dan peluang.

Manajer telah belajar pentingnya ekuitas dalam rekrutmen dan promosi proses dan

kebutuhan untuk mengakui bahwa karyawan saat ini mencari untuk keseimbangan yang

lebih baik antara kerja dan liburan. Misalnya, seperti meningkatnya jumlah perempuan

memasuki dunia kerja, perusahaan harus membuat perubahan untuk mengakomodasi

kebutuhan dualcareer dan keluarga orang tua. Mungkin dengan menyediakan fasilitas

penitipan anak bagi karyawan, sehingga memungkinkan mereka untuk menerapkan

jadwal kerja yang fleksibel. Banyak perusahaan telah membantu karyawan mereka

mengikuti perubahan teknologi dengan mendukung maju pendidikan dan pelatihan bagi

mereka. Kekuatan terpenting dari perusahaan terhadap karyawan untuk keunggulan

kompetitif dan efektivitas organisasi terletak pada memanfaatkan sepenuhnya

keterampilan anggota mereka. Misalnya, memberdayakan karyawan mereka untuk

membuat keputusan penting seperti perubahan strategi mengubah bagaimana organisasi

memandang kegiatan dan karyawan merupakan satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan.

4. Kekuatan Etis

Sementara organisasi harus berubah sebagai respon terhadap demografi dan

kekuatan sosial, adalah penting bahwa mereka melakukannya dengan cara yang etis

khususnya dalam menghadapi pemerintah meningkat, politik, dan pengawasan publik.

Banyak perusahaan telah menciptakan peran petugas etika, seseorang kepada siapa

karyawan dapat melaporkan penyimpangan etika pada bagian dari manajer organisasi atau

berpaling untuk meminta nasihat ketika dihadapkan dengan dilema bisnis yang etis.

Organisasi juga berusaha untuk   mempromosikan perilaku etis dengan memberikan

karyawan akses langsung kepada para pembuat keputusan penting dan oleh melindungi

pelapor yang mengekspos masalah etika.

b. Hambatan Perubahan

Perubahan Organisasi pada umumnya tidak dapat berjalan dengan lancar, sering

perubahan tersebut berhadapan dengan berbagai hambatan dan penolakan terhadap

perubahan organisasi. Menurut Maurer ( 1996 ) perlu disadari bahwa hambatan dan

penolakan itu merupakan bagian dari proses transisi dan pada umumnya tidak disadari dan

ditambah dengan tidak ada atau kurangnya informasi. 

Dalam perubahan organisasi sering terjadi berbagai hambatan. Menurut Wilson

 ( 1994 ) hambatan perubahan organisasi biasanya berhubungan dengan

1. Sistem dan proses perubahan, karena sistem dan proses perubahan terkait dengan

tujuan organisasi, struktur dan mekanisme kerja organisasi. Perubahan organisasi

juga berhubungan dengan 

2. Sumber Daya Manusia, hal ini sangat berpengaruh pada efektivitas suatu

perubahan karena pada dasarnya subyek maupun obeyek perubahan itu pada

intinya terletak pada Sumber Daya Manusia. Selain itu perubahan organisasi

akan berhubungan dengan 

3. Sistem dan lingkungan organisasi, hal ini menyangkut iklim dan budaya

organisasi serta struktur, proses dan mekanisme organisasi

Perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar manusia sering kali tidak disertai

kesiapan manusia tersebut untuk dapat menerima dan mengikuti perubahan tersebut.

Ketidaksiapan ini bisa menimbulkan sikap penolakan terhadap perubahan ataupun hal-hal

baru. Sikap penolakan ini sangat umum terjadi di dalam lingkungan yang berhubungan

dengan pekerjaan tempat dia bekerja. Sikap penolakan terhadap perubahan ataupun hal-

hal yang baru terjadi didalam organisasi merupakan tanggapan emosional maupun

perilaku terhadap ancaman baik yang nyata maupun yang dibayangkan oleh pegawai

terhadap rutinitas kerja mereka.

 Menurut Robbins (1993), sikap penolakan terhadap perubahan menunjukan tingkat

kestabilan dan perkiraan tingkah laku yang berhubungan dengan kebiasaan seseorang.

Sikap penolakan terhadap perubahan tidak timbul dengan cara yang sama ataupun standar.

Sikap penolakan ini dapat tampak jelas terlihat, muncul secara lengkap, muncul secara

tiba-tiba, atau dapat tertunda yang kemudian akan muncul dikemudian hari. Akibat

penolakan terhadap perubahan ini mungkin saja dapat secara cepat mendapat tanggapan

atau respon dalam berbagai bentuk, misalnya: Adanya komplain dari pegawai,

memperlambat penyelesaian pekerjaannya, ancaman untuk melakukan perlawanan

ataupun penolakan memberi dukungan aktivitas kerja. Daya penolakan yang mungkin

lebih tajam dan lengkap dapat berbentuk : Hilangnya loyalitas terhadap organisasi ,

hilangnya motivasi dalam bekerja, meningkatnya kesalahan dalam melakukan pekerjaan

dan meningkatnya absensi pegawai dengan berbagai alasan 

 Lebih lanjut lagi, Robbins (1993) menambahkan bahwa pegawai dapat juga menunjukkan

reaksi penolakan yang minimal atau tidak terlalu jelas pada saat akan terjadi perubahan

atau selama perubahan terjadi. Keadaan ini dapat berlangsung selama berminggu-minggu,

berbulan-bulan bahkan sampai dengan tahunan, akan tetapi pada suatu saat tertentu reaksi

terhadap perubahan akan muncul dan meledak dalam berbagai tanggapan yang porsinya

secara total lebih besar dari sebelumnya.

Penolakan pada tingkatan organisasional dipengaruhi oleh :

1. Power and Conflict ( kekuasaan dan konflik )

Jika perubahan menyebabkan perebutan kekuasaan dan konflik organisasi

maka suatu organisasi lebih suka mempertahankannya.

2. Difference in functional orientation ( perbedaan-perbedaan dalam orientasi

fungsional )

Fungsi-fungsi dan divisi yang berbeda sering menjumpai sumber suatu

masalah yang berbeda karena mereka melihat suatu pemberitaan atau masalah

utama dari sudut pandangnya sendiri.

3. Mechanical structure (struktur mekanis )

Struktur mekanis lebih bertahan untuk berubah. Orang yang bekerja di

dalam suatu struktur mekanis diharapkan untuk bertindak dengan cara tertentu

dan tidak mengembangkan kapasitas untuk mengatur perilakunya yang

merubah kondisi.

4. Organizational culture ( budaya organisasi )

Nilai dan norma dalam budaya organisasi dapat menjadi sumber lain akan

penolakan untuk berubah.

Penolakan untuk berubah pada tingkat kelompok, yaitu banyak kelompok

mengembangkan norma-norma informal yang kuat yang secara merupakan perilaku yang

pantas dan tidak pantas dan mengatur interaksi antar anggota kelompok.

Penolakan untuk berubah pada tingkatan individu, dimana orang-orang cenderung

untuk menolak perubahan karena mereka merasa tidak ada kepastian dan jaminan tentang

hasil-hasil yang akan diraih.

Menurut Davis (1984), ada tiga jenis penolakan terhadap perubahan yang secara

bersama-sama membentuk sikap pegawai dalam menanggapi perubahan yang terjadi,

yaitu:

1) Logical resistance.

Didasarkan pada alasan yang rasional dan ilmiah, sikap penolakan dapat

disebabkan oleh adanya pegawai yang membutuhkan waktu dan usaha untuk

menyesuaikan diri terhadap perubahan, misalnya: Pada saat pegawai harus

belajar tugas-tugas barunya. Hal ini merupakan beban tersendiri bagi pegawai,

meskipun dalam jangka panjang perubahan ini akan menguntungkan, akan

tetapi pengorbanan¬pengorbanan jangka pendek harus terlebih dahi.ilu

dirasakan.

2) Psychological resistance.

Logis dalam kaitannya dengan sikap dan perasaan pegawai mengenai

perubahan. Para pegawai mungkin merasa takut menghadapi ketidak-pastian,

tidak mempercayai kepemimpinan manajer, atau merasa keamanan mereka

terancam. Meskipun manajer yakin bahwa perasaan tersebut tidak mendasar,

akan tetapi hal tersebut riil dan harus segera dikenali oleh pihak manajemen.

3) Sociological resistance

Nilai-nilai sosial merupakan kekuatan yang besar pengaruhnya dalam

lingkungannya, sehingga harus dipertimbangkan secara hati-¬hati. Pegawai

akan mempertanyakan apakah perubahan yang terjadi akan tetap konsisten

dengan nilai yang dianut oleh kelompok. Ketiga jenis penolakan ini harus

ditangani secara efektif agar pegawai dapat menerima perubahan dan kesediaan

mau bekerja sama. Jika manajemen hanya mempertimbangkan dimensi teknis

dan logis saja, maka mereka akan gagal dalam mendapatkan dukungan sumber

daya manusia.

B. Tingkat kekuatan Organisasi terhadap Perubahan

Kekuatan-kekuatan eksternal:

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variable

eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan nilai-nilai. Kenaikan biaya dan

kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot

pelanggan adalah beberapa contoh factor-faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik

sebagai karyawan maupun langgganan dalam tahun-tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal

dari kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan,

dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode operasinya.

Kekuatan-kekuatan perubahan eksternal, meliputi :

1.      Kebudayaan

2.      Pendidikan

3.      Sosial

4.      Politik

5.      Ekonomi

6.      Teknologi

Kekuatan-kekuatan internal:

Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor seperti tujuan, strategi,

kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Sikap dan

ketidak puasan karyawan seperti ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat

menyebabkan berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen.

Kekuatan-kekuatan perubahan internal, meliputi :

1.      Kegiatan-kegiatan karyawan

2.      Tujuan organisasi

3.      Strategi dan kebijaksanaa

4.      Teknologi.       

Ada kekuatan-kekuatan yang mendukung terjadinya perubahan namun, ada juga faktor-faktor

yang menolak terjadinya perubahan Tetapi kebanyakan dipengaruhi karena mempertahankan status

quo perusahaan.

C. Evolusi dan Revolusi Perubahan Organisasi

Manajer terus-menerus menghadapi pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk merespon

kekuatan untuk perubahan. Ada beberapa jenis perubahan yang manajer dapat mengadopsi untuk

membantu organisasi mereka mencapai masa depan yang diinginkan Secara umum, jenis

perubahan jatuh ke dalam dua kategori besar: perubahan evolusioner dan perubahan revolusioner.

Perubahan evolusi secara bertahap, bertahap, dan difokuskan secara sempit. Ini melibatkan upaya

terus-menerus untuk memperbaiki, beradaptasi, dan menyesuaikan strategi dan struktur secara

bertahap langkah demi langkah untuk merespon perubahan lingkungan.

Sociotechnical sistem teori dan kualitas manajemen total atau kaizen, adalah dua metode yang

digunakan untuk mengejar perubahan evolusioner. Peningkatan tersebut mungkin melibatkan

menggunakan teknologi untuk mengatur kembali tugas atau hubungan pekerjaan. Beberapa

organisasi, bagaimanapun, perlu membuat perubahan besar dengan cepat. Dihadapkan dengan

drastis, tak terduga perubahan lingkungan, misalnya sebuah terobosan teknologi baru. Perubahan

revolusioner yang cepat, dramatis, dan luas fokus, dan ini melibatkan upaya yang berani untuk

menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan efektivitas. Hal ini kemungkinan akan

mengakibatkan perubahan radikal dalam cara organisasi mengelola kegiatannya, menetapkan

tujuan-tujuan baru, dan menciptakan struktur baru bagi organisasi.

Aneka macam perubahan (Jones, 1998:513-515):

1. Evolusioner >> bersifat gradual, incremental dan terfokuskan secara khusus. Berupaya mencari

cara-cara baru untuk menjadi efektif.

2. Revolusioner >> bersifat mendadak, drastis dan mencakup seluruh organisasi. Berupaya untuk

meningkatkan efektivitas bekerjanya suatu organisasi.

Perubahan revolusioner memiliki dampak pada semua tingkatan dalam organisasi-perusahaan,

divisi, fungsional, kelompok, dan individu. Reengineering, restrukturisasi, dan inovasi. Tiga

penting metode yang digunakan untuk mengimplementasikan perubahan revolusioner.

1) Evolusi Perubahan I: Teori Sistem sociotechnical

Sociotechnical sistem (STS) dalam pengembangan organisasi adalah sebuah pendekatan

untuk merancang pekerjaan organisasi yang kompleks yang mengakui interaksi antara manusia

dan teknologi di tempat kerja. Istilah ini juga mengacu pada interaksi antara infrastruktur

kompleks masyarakat dan perilaku manusia. Dalam pengertian ini, masyarakat itu sendiri, dan

sebagian besar substruktur nya, sangat kompleks sociotechnical sistem.

Sociotechnical teori sistem adalah teori tentang aspek sosial dari orang dan masyarakat dan

aspek teknis dari struktur organisasi dan proses.Di sini, teknis tidak selalu berarti teknologi

material. Fokusnya adalah pada prosedur dan pengetahuan yang terkait, yakni mengacu pada

istilah Yunani kuno. "Teknis" adalah istilah yang digunakan untuk merujuk pada struktur dan

rasa yang lebih luas teknis. Sociotechnical mengacu pada keterkaitan aspek sosial dan teknis

dari suatu organisasi atau masyarakat secara keseluruhan.

Karena itu Teori sociotechnical adalah tentang optimasi bersama, dengan penekanan

bersama pada pencapaian kedua keunggulan dalam kinerja teknis dan kualitas dalam kehidupan

pekerjaan masyarakat.Sistem teknis termasuk mesin, proses, prosedur dan pengaturan fisik. Kita

biasanya berpikir tentang pabrik dalam hal sistem teknis. Sistem sosial termasuk orang-orang

dan sikap kebiasaan mereka, nilai-nilai, gaya perilaku dan hubungan. Hal ini mencakup sistem

penghargaan. Ini adalah struktur kekuasaan formal seperti yang digambarkan pada bagan

organisasi dan struktur kekuasaan informal yang berasal dari pengetahuan dan pengaruh

pribadi.

2) Evolusi Perubahan II: Total Quality Management

Total Quality Mutu (TQM) atau kaizen merupakan upaya berkelanjutan dan konstan oleh

semua fungsi organisasi dan karyawan untuk menemukan cara-cara baru untuk meningkatkan

efisiensi dan kualitas. Di banyak perusahaan, keputusan untuk mengadopsi pendekatan TQM

sinyal perubahan radikal dalam cara manajer yang berniat untuk menata dan meningkatkan

aktivitas kerja. Setelah sebuah organisasi mengadopsi TQM, dan proses ini dikelola dengan

benar, itu mengarah pada terus menerus, perubahan tambahan karena semua fungsi dan

karyawan bekerja sama untuk menemukan cara-cara untuk meningkatkan proses kerja.

Perubahan yang dihasilkan dari TQM termasuk mengubah desain atau jenis mesin yang

digunakan untuk merakit produk dan reorganisasi urutan kegiatan organisasi untuk memberikan

layanan yang lebih baik kepada pelanggan, sekali lagi penekanan dalam TQM adalah pada

kesesuaian antara sistem teknis dan sosial. Mengubah lintas-fungsional untuk meningkatkan kualitas

hubungan sangat penting dalam TQM.

Manajemen Mutu Menyeluruh adalah suatu konsep manajemen yang telah dikembangkan

sejak lima puluh tahun lalu dari berbagai praktek manajemen serta usaha peningkatan

dan pengembangan produktivitas. Di masa lampau, literatur manajemen berfokus pada fungsi-

fungsi kontrol kelembagaan, termasukperencanaan, pengorganisasian, perekrutan

staf, pemberian arahan, penugasan, strukturisasi danpenyusunan anggaran. Konsep manajemen

ini membuka jalan menuju paradigma berpikir baru yang memberi penekanan pada kepuasan

pelanggan, inovasi dan peningkatan mutu pelayanan secara berkesinambungan. Faktor-faktor

yang menyebabkan lahirnya "perubahan paradigma" adalah menajamnya persaingan, ketidak-

puasan pelanggan terhadap mutu pelayanan dan produk, pemotongan anggaran serta krisis

ekonomi. Meskipun akar TQM berasal dari model-model perusahaan dan industri, namun kini

penggunaannya telah merambah sturuktur manajemen, baik di lembaga pemerintah maupun

lembaga nirlaba.

3) Perubahan Revolusioner I: Reengineering

Reengineering melibatkan redesain pemikiran ulang fundamental dan radikal proses bisnis

untuk mencapai perbaikan dramatis dalam kritis, ukuran kontemporer kinerja seperti biaya,

kualitas, pelayanan, dan kecepatan. Perubahan yang dihasilkan dari pembenahan membutuhkan

manajer untuk kembali ke dasar-dasar dan membedah setiap langkah dalam proses kerja. Alih-

alih berfokus pada fungsi organisasi, para manajer fokus organisasi direkayasa ulang pada

proses bisnis.

Sebuah proses bisnis adalah setiap kegiatan (seperti pemrosesan order, inventory control,

atau desain produk) penting untuk pengiriman cepat dari barang dan jasa kepada pelanggan,

atau proses yang mempromosikan kualitas tinggi atau biaya rendah. Proses bisnis bukan

tanggung jawab dari setiap fungsi satu, mereka melibatkan aktivitas seluruh fungsi. Karena

reengineering berfokus pada proses bisnis dan bukan fungsi, organisasi direkayasa ulang selalu

mengadopsi pendekatan baru untuk mengorganisir kegiatan-kegiatannya.

Organisasi yang mengambil reengineering mengabaikan pengaturan yang ada tugas, peran,

dan aktivitas kerja. Proses rekayasa ulang dimulai dengan berfokus pada pelanggan (bukan

produk itu sendiri) dan manajer bertanya, "Bagaimana kita bisa menata cara kita melakukan

pekerjaan kami untuk memberikan kualitas terbaik, terendah-biaya barang dan jasa kepada

pelanggan?" Ketika para manajer mencerminkan pada pertanyaan ini, mereka sering

menemukan cara yang lebih baik untuk mengatur kegiatan mereka. Sebagai contoh, sebuah

proses bisnis yang saat ini melibatkan anggota dari sepuluh fungsi yang berbeda yang bekerja

secara berurutan untuk menyediakan barang dan jasa dapat dilakukan oleh satu orang atau

beberapa orang di sebagian kecil dari biaya setelah rekayasa ulang. Reengineering sering

mengakibatkan perubahan seperti penambahan dan pengkayaan pekerjaan. Seringkali,

pekerjaan menjadi lebih kompleks, dan orang-orang yang dikelompokkan ke dalam

crossfunctional team, sebagai proses bisnis yang direkayasa ulang untuk mengurangi biaya dan

meningkatkan kualitas.

Reengineering dan TQM sangat saling terkait dan saling melengkapi. Setelah rekayasa

ulang revolusioner telah terjadi dan pertanyaan "Bagaimana kita bisa menyediakan pelanggan

dengan barang atau jasa yang lebih baik memenuhi kebutuhan mereka?" Sudah dijawab, TQM

evolusi mengambil alih. Manajer fokus pada isu-isu seperti, "Bagaimana kita bisa terus

meningkatkan manajemen baru kami bahan dan proses pengembangan produk untuk terus

meningkatkan produk kami?" Organisasi yang sukses menguji kedua pertanyaan secara

bersamaan, dan mereka terus berusaha untuk mengidentifikasi proses baru dan lebih baik untuk

memenuhi tujuan dari peningkatan efisiensi, kualitas, dan daya tanggap kepada pelanggan.

Pentingnya engineering hanya akan meningkat di masa depan karena membantu memperbaiki

cara perusahaan dapat mengatur karyawan dan cara mereka dapat melakukan secara individual,

untuk meningkatkan efektivitas organisasi.

4) Revolusioner Perubahan II: Restrukturisasi

Dua langkah inti:

Organisasi yang bersangkutan mengurangi tingkat diferensiasi dan integrasinya, dengan

jalan meniadakan divisi-divisi, departemen-departemen atau tingkatan-tingkatan di dalam

hierarki.

Organisasi yang bersangkutan melaksanakan kefiatan (downsizing) dengan jalan

mengurangi jumlah karyawannya guna menekan biaya operasi.

5) Revolusioner Perubahan III: Inovasi

Proses dimana organisasi2 memanfaatkan keterampilan dan sumberdaya mereka untuk

mengembangkan barang-barang dan jasa-jasa baru atau untuk mengembangkan produk baru dan

sistem-sistem pengoperasian baru hingga demikian mereka lebik baik dapat bereaksi terhadap

kebutuhan-kebutuhan pelanggan mereka.

Meliputi bidang:

Teknologi

Kondisi-kondisi ekonomi

Kompetisi global

Perubahan sosial dan demografik

Tantangan-tantangan internal.

D. Mengelola Perubahan: Penelitian Tindakan

Dalam pandangan Lewin menerapkan perubahan adalah proses tiga langkah:

1) Pencairan (Unfreezing)

Langkah ini biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan dalam suatu organisasi.

Pencairan ini kadang kala dicapai dengan memberikan informasi yang menunjukkan adanya

perbedaan-perbedaan antara perilaku yang diinginkan oleh anggota organisasi dan perilaku

yang dijalankan organisasi atau sebaliknya. Contoh : mengurangi rasa saling curiga

pencairannya dengan melakukan partisipasi dalam latihan jabatan.

2) Tindakan (Movement)

Melakukan tindakan yang akan mengubah sistem sosial dari tingkat prilaku aslinya kesuatu

tataran perilaku yang baru. Hal ini meliputi perubahan kepercayaan, sikap, cara kerja dan

prosedur kerja. Contoh: pembinaan tim kerja, dan sejumlah tindakan intervensi yang dianggap

memadai

3) Pengentalan kembali (Refreezing)

Langkah ini berusaha menstabilkan organisasi pada suatu tingkat keseimbangan baru. Contoh :

sistem penghargaan yang mampu mendorong perubahan prilaku pekerjaan.

Penelitian tindakan adalah strategi untuk menghasilkan dan memperoleh pengetahuan yang

manajer dapat digunakan untuk menentukan keadaan yang diinginkan di masa depan organisasi, dan

kemudian merencanakan program perubahan yang akan memungkinkan untuk mencapai keadaan.

Mengidentifikasi langkah-langkah utama dalam penelitian tindakan.

1) Diagnosis Organisasi

Pengertian dari Diagnosis Organisasi itu sendiri adalah suatu proses sistematis untuk

memahami dan menjelaskan kondisi aktual suatu organisasi, termasuk permasalahan yang

dihadapinya, kekuatan dan kelemahannya, tantangan yang dihadapinya, interaksi dengan

lingkungannya, dan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap keberhasilan organisasi. 

Diawali dengan mempelajari symptom (gejala) yang dilihat atau dirasakan oleh anggota

organisasi, Diagnosis Organisasi selanjutnya memeriksa berbagai elemen dan interaksi di

dalam organisasi, seperti struktur organisasi, sistem administrasi, prosedur kerja, sumber daya,

interaksi anggota, kepemimpinan, budaya organisasi dan berbagai aspek lainnya.

Meskipun Diagnosis Organisasi melakukan pemeriksaan yang komprehensif pada

berbagai unsur dan elemen organisasi, perbedaan utamanya dengan metode penyelesaian

permasalahan yang lain adalah dalam hal perhatiannya yang besar pada keterkaitan antara

unsur-unsur organisasi (termasuk antara permasalahan-permasalahan yang ada pada setiap

unsur). Diagnosis Organisasi pada dasarnya mencoba menemukan hubungan kausalitas antara

permasalahan permasalahan di dalam organisasi. Pengetahuan tentang keterkaitan tersebut

membukakan pemahaman mengenai rantai sebab akibat dalam proses-proses yang terganggu

di dalam organisasi, sehingga para pengelola perusahaan dapat “membereskan” permasalahan

pada tempat yang tepat dan dapat pula menduga konsekuensi suatu keputusan pada unsur lain

di dalam organisasi.

Hasil Diagnosis Organisasi biasanya digunakan sebagai dasar dalam menerapkan “terapi”

(seperti intervensi-intervensi pada struktur, perilaku maupun teknologi organisasi) yang tepat

untuk menyelesaikan permasalahan aktual. Akan tetapi, pemahaman tentang keterkaitan

unsur-unsur organisasi dan keterkaitan permasalahan organisasi juga sangat brguna untuk

mengantisipasi permasalahan yang potensial di dalam suatu keputusan. Oleh karena itu, di

samping untuk tujuan perbaikan (remedial), Diagnosis Organisasi juga perlu dilakukan untuk

tujuan pengembangan (development), yaitu ketika perusahaan merencanakan perubahan besar-

besaran yang menyangkut organisasi secara keseluruhan dan berdampak jangka panjang.

2) Menentukan Keinginan Masa Depan Organisasi

Setelah identifikasi keadaan ini, langkah berikutnya adalah untuk mengidentifikasi di

mana organisasi menentukan keadaan masa depan yang diinginkan. Langkah ini juga

melibatkan proses perencanaan yang sulit sebagai manajer bekerja di luar kursus berbagai

alternatif tindakan yang bisa menggerakkan organisasi ke mana mereka ingin hal itu terjadi.

Mengidentifikasi keadaan masa depan yang diinginkan melibatkan memutuskan apa strategi

organisasi dan struktur. Sebagai contoh, organisasi harus fokus pada mengurangi biaya dan

meningkatkan efisiensi? Atau meningkatkan kualitas dan tanggap terhadap pelanggan kunci

keberhasilan di masa depan? Apa jenis terbaik dari struktur organisasi untuk mengadopsi

untuk mewujudkan tujuan organisasi-struktur produk atau mungkin struktur tim lintas-

fungsional?

3) Menerapkan Aksi

Pelaksana tindakan adalah langkah ketiga dari penelitian tindakan. Namun, perlu

diperhatikan :Pertama, manajer perlu mengidentifikasi hambatan mungkin untuk mengubah

yang akan mereka hadapi karena mereka bisa membuat perubahan. Ini termasuk hambatan di

organisasi, kelompok, dan individu. Langkah kedua dalam aksi pelaksanaan adalah

memutuskan siapa yang akan bertanggung jawab untuk benar-benar membuat perubahan dan

mengendalikan proses perubahan. Langkah ketiga dalam pelaksanaan tindakan adalah untuk

memutuskan yang spesifik perubahan strategi akan paling efektif mencairkan, dan perubahan.

Jenis-jenis perubahan yang teknik ini menimbulkan jatuh ke dalam dua kategori: Top-down

dan bottom-up.

Top-down perubahan adalah perubahan diimplementasikan oleh manajer pada tingkat

tinggi dalam organisasi. Manajer tinggi di organisasi memutuskan untuk membuat perubahan,

menyadari sepenuhnya bahwa hal itu akan bergema di semua tingkat organisasi. Para manajer

memilih untuk mengelola dan memecahkan masalah yang muncul di, tingkat divisi fungsional,

atau individu selama proses tersebut.

Bottom-up perubahan adalah perubahan dilaksanakan oleh karyawan pada tingkat rendah

dalam organisasi dan secara bertahap naik sampai dirasakan di seluruh organisasi. Ketika

sebuah organisasi ingin terlibat dalam bottom-up perubahan, langkah pertama dalam proses

penelitian tindakan-mendiagnosa organisasi menjadi penting dalam menentukan keberhasilan

perubahan. Manajer melibatkan karyawan pada semua tingkatan dalam proses perubahan

untuk mendapatkan masukan mereka.

Secara umum, bottom-up perubahan lebih mudah untuk diterapkan daripada top-down

perubahan karena memprovokasi daya kurang. Organisasi yang memiliki waktu untuk terlibat

dalam bottom-up perubahan umumnya dikelola dengan baik organisasi yang memperhatikan

perubahaan, yang digunakan untuk mengubah, dan sering berubah-ubah.

4) Mengevaluasi Aksi

Langkah keempat dalam penelitian tindakan mengevaluasi tindakan yang telah diambil

dan menilai sejauh mana perubahan telah dicapai tujuan yang diinginkan. Berbekal evaluasi

ini, manajemen memutuskan apakah perubahan lebih lanjut diperlukan untuk mencapai

keadaan masa depan yang diinginkan organisasi.

Cara terbaik untuk mengevaluasi proses perubahan adalah untuk mengembangkan

langkah-langkah atau kriteria untuk membantu manajer menilai apakah organisasi telah

mencapai tujuan yang diinginkan. Ketika kriteria yang dikembangkan pada awal penelitian

tindakan yang digunakan secara konsisten dari waktu ke waktu untuk mengevaluasi dampak

dari proses perubahan, manajer memiliki informasi yang cukup untuk menilai dampak dari

perubahan yang telah mereka buat. Mereka dapat membandingkan biaya sebelum dan setelah

perubahan untuk melihat apakah efisiensi meningkat. Misalnya, mereka dapat survei karyawan

untuk melihat apakah mereka lebih puas dengan pekerjaan mereka. Mereka dapat survei

pelanggan untuk melihat apakah mereka lebih puas dengan kualitas produk organisasi.

Sebagai bagian dari upaya TQM nya, manajer di hati-hati disurvei Starwood pelanggan

mereka untuk memastikan bahwa penampilan baru hotel dan jasa memenuhi harapan mereka.

Informasi itu membantu mereka untuk mengevaluasi keberhasilan usaha perubahan mereka.

Menilai dampak perubahan sangat sulit karena efek mungkin muncul perlahan-lahan.

Penelitian proses tindakan kita telah menggambarkan mungkin membutuhkan beberapa tahun

untuk menyelesaikan. Biasanya, rekayasa ulang dan restrukturisasi waktu berbulan-bulan atau

bertahun-tahun, dan manajemen kualitas total, setelah berjalan, tidak pernah berhenti.

Akibatnya, manajer perlu ukuran yang valid dan dapat diandalkan dapat mereka gunakan

untuk mengevaluasi kinerja. Semua terlalu sering, buruk organisasi yang melakukan gagal

untuk mengembangkan dan konsisten menerapkan kriteria untuk mengevaluasi kinerja

mereka. Bagi organisasi, tekanan untuk perubahan sering berasal dari luar ketika pemegang

saham mengeluh tentang keuntungan, pelanggan mengeluh tentang produk mereka, atau badan

pengawas menyelidiki praktik mereka.

E. Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (OD) adalah serangkaian teknik dan metode yang dapat digunakan

manajer dalam program penelitian mereka tindakan untuk meningkatkan adaptasi dari organisasi

mereka. Sebagai salah satu wellknown peneliti Warren Bennisputs itu, OD mengacu pada

"keyakinan yang kompleks perubahan strategi pendidikan intendedto, sikap, nilai, dan struktur

organisasi sehingga mereka dapat lebih beradaptasi dengan teknologi baru, pasar, dan tantangan

dan tingkat yang memusingkan perubahan itu sendiri. Tujuan OD adalah untuk meningkatkan

efektivitas organisasi dan membantu orang mencapai potensi mereka dan menyadari mereka

tujuan. Sebagai hasil penelitian tindakan, manajer perlu untuk terus mencairkan, perubahan, dan

refreeze manajer dan karyawan 'sikap dan perilaku. Banyak OD teknik telah dikembangkan untuk

membantu manajer melakukan hal ini.

1) Teknik OD untuk Deal dengan Kekuatan terhadap Perubahan

Resistensi terhadap perubahan terjadi pada semua tingkat organisasi. Hal ini

memanifestasikan dirinya sebagai organisasi politik dan perebutan kekuasaan antara individu

dan kelompok, perbedaan persepsi tentang perlunya perubahan, dan sebagainya. Taktik

manajer dapat digunakan untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan meliputi pendidikan

dan komunikasi, partisipasi dan pemberdayaan, fasilitasi, tawar-menawar dan negosiasi,

manipulasi, dan paksaan.

2) Teknik OD untuk Mendorong Perubahan

Banyak teknik OD dirancang untuk melakukan perubahan. Teknik ini dapat digunakan

pada tingkat individu, kelompok, dan organisasi. Pemilihan teknik ditentukan oleh jenis

perubahan. Secara umum, semakin revolusioner perubahan, semakin besar kemungkinan

organisasi akan menggunakan teknik OD di semua tiga tingkatan. Konseling, pelatihan

sensitivitas, dan proses konsultasi teknik OD diarahkan pada perubahan sikap dan perilaku

individu. Teknik yang berbeda yang efektif di tingkat kelompok dan organisasi.

Teori dan praktik pengembangan organisasi didasarkan pada beberapa asumsi penting yakni :

1) Manusia sebagai individu, Dua asumsi penting yang mendasari pengembangan organisasi

adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya

berpotensi , dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi.

pengembangan organisasi bertujuan untuk menghilangkan faktor faktor dalam organisasi yang

menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya

sasaran organisasi.2) Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok. Organisasi yang menerapkan

pengembangan organisasi harus berasumsi bahwa setiap orang dapat diterima dan diakui

perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu ditumbuhkan keterbukaan agar para

anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan perasaannya dan pikirannya. Dalam

keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja yang lebih tinggi, sehingga dengan

demikian performansi kelompok akan lebih efektif.

3) Manusia sebagai wadah organisasi. Hubungan antar kelompok – kelompok dalam organisasi

menentukan efektivitas masing masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-

kelompok hanya terjadi pada tingkat manajernya , koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif

daripada bila segenap anggota kelompok terlibat dalam interaksi.

Sasaran pengembangan organisasi

Atas dasar asumsi asumsi diatas, proses pengembangan organisasi diterapkan dengan sasaran :

1. Hubungan yang lebih efektif antara departemen , divisi dan kelompok kelompok kerja dalam

organisasi

2. Hubungan pribadi yang lebih efektif antara manajer dan karyawan pada semaua jenjang

organisasi

3. Terhapusnya hambatan hambatan komunikasi antara pribadi dan kelompok

4. Berkembangnya iklim yang ditandai dengan saling percaya, dan keterbukaan yang dapat

memotivasi serta menantang anggota organisasi untuk lebih berprestasi

F. Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian

Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian.

Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat

keorganisasian, dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada

kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau

tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut.

TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN

INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI

Promosi individu-

individu

Tambahan karya baru

pada kelompok yang

ada

Ciptakan

departemen staf

baru

Program pelatihan

untuk

Leburkan kelompok-

kelompok

Pengurangan

angkatan kerja

Ganti C.E.OBubarkan kelompok

kerja

Restrukturrisasi

organisasi secara

besar-besaran

Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)

1) Perubahan Pada Tingkat Individual

Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang menimbulkan implikasi signifikan,

bagi organisasi yang bersangkutan secara total, walaupun terdapat adanya kekecualian tertentu

pada saat-saat tertentu. Contoh-contoh tentang perubahan pada tingkat individual adalah

perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi

yang berbeda, atau perubahan pada kondisi kedewasaan individu yang bersangkutan, yang

terjadi dengan berlangsungnya waktu.

Menurut Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu sistem, akan

memengaruhi bagian-bagian lain dari sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali

demikian kurang berarti. Setiap manajer, yang ingin melaksanakan suatu perubahan penting

pada tingkat individual, perlu mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan menimbulkan

dampak-dampak diluar individu yang bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer

memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan, maka hal tersebut dapat mengganggu

pelaksanaan fungsi sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984)

2) Perubahan Pada Tingkat Kelompok

Kecil

Menengah

Besar

DERAJAT PERUBAHAN

Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan dampak besar, pada tingkat

kelompok. Hal tersebut disebabkan oleh karena kebanyakan kegiatan di dalam organisasi-

organisasi di organiasai pada basis kelompok. Kelompok yang dimaksud mungkin berupa

departemen-departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di dalam departemen-departemen,

atau kelompok-kelompok kerja informal. Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat

mempengaruhi arus pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem-sistem pengaruh dan

status, dan pola-pola komunikasi. Dengan demikian, para manajer dalam hal mengimplementasi

perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.

Kelompok-kelompok informal dapat menjadi kendala-kendala terhadap perubahan,

karen kekuatan inharen yang dimiliki oleh mereka. Kita tidak perlu jauh-jauh mencari

contohnya: di negara kita sering kali apabila pihak manajemen akan menyelenggarakan

perubahan-perubahan penting dalam organisasi mereka, maka dengan cepat tentangan-

tentangan muncul dari pihak karyawan dalam bentuk aneka macam demonstrasi protes-protes,

dan dimintanya pemerintah untuk “turun tangan” menyelesaikan konflik-konflik yang timbul

atau akan timbul karena perubahan tersebut.

Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh kelompok-kelompok terhadap

individu-individu, maka implementasi perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok sering

kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual. (Gray, Strake, 1984).

3) Tingkat Keorganisasian

Perubahan yang terjadi pada tingkat keorganisasian pada umumnya dinyatakan orang

sebagai pengembangan organisasi (organizational development).

Catatan:

Secara teknilkal, istilah pengembangan organisasi berkaitan dengan setiap perubahan

yang direncanakan, di dalam suatu organisasi. Tetapi dalam hal menafsirkan istilah tersebut

secara populer ia biasanya dihubungkan dengan program pengembangan organisasi (OD

program), yang berupaya untuk menimbulkan perubahan-perubahan penting dalam suatu

organisasi, walaupun perubahan demikian dapat terjadi pada tingkat individual dan tingkat

kelompok. Keputusan-keputusan pada tingkat keorganisasian, biasanya dambil oleh pihak

manajemen senior. Keputusan-keputusan demikian kerap kali terjadi dalam jangka panjang, dan

mereka memerlukan perencanaan matang dalam pengimplementasiannya.

Adapun contoh-contoh perubahan demikian, berupa: Tindakan reorganisasi struktur dan

tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, Perombakan total sistem imbalan perusahaan

tersebut,atau perubahan-perubahan besar dalam sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan.

Hubungan antara ketiga macam tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut:

SUMBER

INDIVIDU KELOMPOK ORGANISASI

INDIVIDU - B B

KELOMPOK M - B

ORGANISASI K M -

Keterangan:

K = Kecil

M = Menengah

B = Besar

Gambar 1.9: Dampak Interaksi dari Berbagai Macam Tingkatan Perubahan Keorganisasian

Gambar tersebut menunjukkan bahwa perubahan-perubahan yang terjadipada sesuatu

tingkat memepengaruhi tingkat-tingkat lain di mana dampak dominan berlangsung dari tingkat

keorganisasian total, ke bawah hingga tingkat individual. Kekuatan dampak tersebut akan

bervariasi dengan sumbernya: misalnya perubahan-perubahan keorganisasian cenderung akan

menimbulkan perubahan-perubahan besar pada indivu-individu, tetapi individu-individu akan

menimbulkan dampak minimal atas organisasi-organisasi. Kelompok atau tingkat menengah,

cenderung menimbulkan dampak moderat atas individu-individu dan organisasi. (Gray, Strake,

1984)

4) Proses Perubahan yang Direncanakan (Planned Change)

Perubahan keorganisasian memiliki dua macam tujuan yaitu:

a. Menyusaikan organisasi yang bersangkutan dengan lingkungannya

b. Mengubah perilaku para karyawan

Adapun proses perubahan keorganisasian yang direncanakan mencakup 9 (sembilan)

macam langkah yang disajikan pada model berikut. Walaupun harus diakui, bahwa proses

perubahan tidak selalu berlangsung sesuai dengan urutan yang disajikan, langkah-langkah yang

dikemukakan tetap merupakan komponen-komponen dasar sekalipun urutannya tidak diikuti.

DAMPAK

Gambar 9: Perubahan Keorganisasian yang Direncanakan

Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu akan dilakukan perubahan

pada sebuah organisasi. Bagaimana cara para manajer menghadapi faktor-faktor pokok apabila

akan mengubah suatu organisasi, hingga tngkat tertentu akan menentukan hingga di mana

keberhasilan perubahan keorganisasian tersebut akan dicapai. Adapun faktor-faktor tersebut

berupa:

a. Agen Perubahan

b. Menetapkan apa yang perlu diubah

c. Jenis perubahan yang akan dilakukan

d. Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut

e. Evaluasi perubahan tersebut

Gambar berikut menunjukkan bahwa pengaruh kolektif faktor-faktor yang dikemukakan

akhirnya menentukan keberhasilan suatu perubahan.

Awal

Laksanakan penilaian tentang lingkungan

Tetapkan celah kinerja

Laksanakan diagnosis masalah-masalah keorganisasian

Mencari pendekatan-pendekatan untuk melaksanakan perubahan

Tetapkan tujuan-tujuan

Kurangi penolakan

Identifikasi sumber-sumber penolakan

Implementasi perubahan

Laksanakan penilaian tentang perubahan tersebut

Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok, Atas Keberhasilan Mengubah

Sebuah Organisasi

Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas, bahwa apa yang dinamakan agen

perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan dalam hal menginisiasi suatu

perubahan keorganisasian, Seorang agen perubahan dapat kita nyatakan sebagai seorang

individu yang berada di dalam atau di luar suatu organisasi, yang berupa untuk memodifikasi

situasi keorganisasian tertentu yang berlaku. Ada serangkaian keterampilan khusus yang

diperlukan bagi keberhasilan seorang agen perubahan, termasuk di dalamnya kemampuan untuk

mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan, memecahkan masalah-masalah

yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan ilmu-ilmu tetang perilaku

(behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang secara tegas sewaktu perubahan tersebut

berlangsung.

5) Tipe Perubahan Keorganisasian

Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang

direncanakan, dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar

guna mengubah aspek tertentu, dari bisnis tertentu. Paling sering kita menemukan fakta bahwa

hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi tertentu tentang celah kinerja tertentu,

relitif dibandingkan dengn persaingan suatu perusahaan. Akibatnya adalah, bahwa produk baru

atau sebuah jasa baru. Atau mungkin, merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita,

dianggap perlu, atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Ada pihak

Agen PerubahanPara Individu yang dipengaruhi oleh Perubahan

Keberhasilan Perubahan

Evaluasi Perubahan

Menentukan Apa yang Akan Diubah

Jenis yang Ingin Dilaksanakan

yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian, perlu dilaksanakan

secara berkelanjutan. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab aneka macam tipe perubahan

keorganisasian.

Tabel 2:

Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian

6)

Sepuluh Macam Faktor dalam Manajemen Perubahan Secara Efektif

Menurut McCalman dan Paton, perlu diperhatikan sepuluh macam factor dan

ditindaklanjuti, apabila para manajer berkeinginan untuk memanage perubahan secara efektif.

Dengan jalan memastikan bahwa faktor-faktor tersebut telah dipertimbangkan, sebelum

diinisiasikannya perubahan, maka sang pemilik masalah dan para agen perubahan yang

berkaitan dengan mereka, akan berada dalam posisi, di mana mereka dengan baik dapat

memanage proses transisi, dari kondisi yang serba kurang, serba tidak optimal, menuju kondisi

yang diinginkan.

1. Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh.

2. Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara aktif.

3. Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner.

4. Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia

5. Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.

6. Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.

7. Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten.

Perubahan Strategis

Postur pertumbuhan

Pendekatan berbalik arah

Penarikan diri (Retrenchment)

Stabilitas

Perubahan Struktural

Reorganisasi fungsional]

Mendatarkan hierarki

Struktur tim

Desentralisasi kekuasaan

Peruabahan Teknologi

Otomasi proses

Networking

Memutakhirkan peranti keras

Aplikasi baru peranti lunak atau

konversi

Perubahan Manusia

Sikap atau isu-isu tentang komitmen

Dampak-Dampak kinerja atau

perbaikan-perbaikan

Inisiatif-inisiatif sehubungan dengan

kualitas kehidupan kerja

Redesain pekerjaan atau upaya-

upaya motivasi

8. Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-satunya yang terbaik.

9. Perubahan menyangkut kepemilikan.

10. Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan peluang.

7) Model Adkar untuk Manajemen Perubahan

Model Adkar untuk manajemen perubahan merupakan sebuah alat diagnostikn yang

dapat membantu para karyawan memahami di mana mereka berada di dalam proses perubahan.

Sebagai seorang manajer, kita dapat memanfaatkan alat ini guna mengidentifikasi celah-celah

dalam proses manajemen perubahan kita, dan kemudian kita memberikan pendidikan dan

pelatihan efektif kepada karyawan kita.

Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:

Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan);

Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan pribadi, serta

professional, sewaktu perubahan tersebut berlangsung;

Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan kita.

Model Adkar dikembangkan oleh seorang yang bernama Prosci pada tahun 2001,

setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan, yang

melaksanakan proyek-proyek perubahan besar. Model tersebut ditujukan untuk dijadikan

sebuah alat pendidikan, guna membantu para karyawan dalam hal menghadapi proses

perubahan.

Guna lebih memahami model Adkar secara lebih efektif. Kita perlu memahami

kerangka kerja yang menjadi landasan bagi inisiatif-inisiatif perubahan. Pada diagram berikut,

perubahan terjadi pada dua buah dimensi sebagai berikut;

Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan,

Dimensi manusia (sumbu horizontal).

Perubahan secara berhasil dicapai, apabila kedua dimensi perubahan tersebut

berlangsung secara simultan.

REINFORCEMENT

ADKAR

Gambar 11: Model Adkar

Gambar 12: Dimensi-dimensi Perubahan

CLOSING JEJAK PERUBAHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN

AWARENESS

CHAN

ABILITY DESIRE

KNOWLEDGE

Perubahan yang berhasil

Pasca-Implementasi

Implementasi

Konsep dan Desain

Kebutuhan Bisnis

Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

Pelajaran tentang pentingnya perubahan dapat diambil dari cerita tentang tenggelamnya kapal

Titanic, sebuah kapal yang dianggap paling aman di dunia. Kapal dengan panjang 850 kaki dengan 14

bagian kedap air yang saat itu dianggap orang seakan tak pernah tertenggelamkan. Kapal ini, yang bisa

digambarkan sebagai suatu organisasi besar, terlihat begitu kuat dan cukup siap menghadapi segala

kondisi laut. Tetapi ternyata, tenggelam juga, dengan 1.513 penumpang termasuk kapten kapal

didalamnya. Tiga kesalahan yang bisa dilihat dari fenomena ini adalah pertama, terlalu percaya akan

sesuatu ysng belum tentu, yaitu "mabuk keyakinan diri" atas kemampuan organisasi. Kedua, terlalu

menganggap remeh ancaman-ancaman lingkungan yang ada, ketiga adalah terlalu sedikit yang

dilakukan pada saat kritis dan antisipasi yang dilakukan sudah sangat terlambat. 

Kisah Titanic juga dialami pada pembuat jam Swiss misalnya, yang sangat tidak peduli dengan

pesaingnya. Bila seorang penemu menyatakan bahwa gerakan quartz akan mengganti fungsi pegas

utama pada sebuah jam, orang-orang Swiss dengan arogan memandangnya dengan sebelah mata.

Sedangkan orang Jepang menggarisbawahi sinyal yang kuat ini untuk suatu perubahan. Dan

perusahaan-perusahaan seperti Seiko, ternyata memenangkan pasar.

Disini dapat dilihat, betapa perusahaan-perusahaan memerlukan lebih dari sekedar perubahan

incremental untuk tetap hidup. Mereka memerlukan perubahan revolusioner untuk membatasi bisnis

dan pasar mereka. Sukses masa lampau bukan jaminan terhadap kegagalan masa depan. Kenyataannya,

dasar dimana sukses masa lampau yang dihasilkan itu harus secara terus menerus dipertanyakan lagi

sebagai aturan main dalam lingkungan perubahan bisnis.

Dengan demikian dapat kita katakan bahwa perubahan senantiasa mengandung makna, beralihnya

keadaaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the after condition).Transisi

dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu

berlangsung dengan lancar, mengingat bahwa perubahan-perubahan sering kali disertai aneka macam

konflik yang muncul.

Salah satu sasaran manajemen perubahan adalah "mengupayakan agar proses transformasi tersebut

berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin". 

Pembahasan perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui fokus perubahan

keorganisasian (organizational change).

Keharusan untuk melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi

dan dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasi-organisasi dewasa ini

dan tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses kemunduran, barulah mereka

melaksanakan perubahan-perubahan, seharusnya mereka secara terus menerus perlu memprediksi dan

mengantisipasi kebutuhan akan perubahan.

Ada berbagai macam alasan mengapa organisasi berubah dan banyak terdapat tipe perubahan yang

dapat dilaksanakan mereka seperti misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi,

reengineering dan e-engineering, inovasi dan TQM.

Inilah coretan tangan mahasiswa untuk dipergunakan dalam bahan pengetahuan yang lebih saintis

semoga dapat bermenfaat untuk membawa suasana bacaan yang tidak begitu kaku, rileks dan tetap

formil dalam struktur kata malakah yang pada umumnya.

JEJAK KAKI

George, Jennifer M., Gareth R. Jones,2012, Understanding and Managing Organizational Behavior,

personhigherid, New York

Rue, Leslie W., Lloyd L. Byars, 2005, Management: skills and application, eleventh edition,The McGraw-Hill Companies, New York

Webber, Ross A.,2003, To Be A Manager essentials of management, Richard D. Irwin, Inc., United States of America

Wahdaniah.2012.Pengembangan Organisasi [internet],from:http//klosetide.wordpress.com//.diakses, 6 Januari 2013

Wahdaniah.2011.Perubagan Organisasi [internet],from:http//penabulu.org//.diakses,6 Januari 2013

Wahdaniah.2012.Manajemen Perubahan [internet],from:http//dephut.go.id//.diakses,6 Januari 2013