performanta in management

8/17/2019 performanta in management

1/79

Page 1 of 79

Problemă organizațională - performanță în management

Concepte

Procesul pentru rezolvarea problemei organizaționale

Problema este situația în care firma poate realiza că se poate și mai mult obține dândla o parte sau rezolvând ceva.

Organizația descoperă o problemă, iar pentru rezolvarea problemei este necesară parcurgerea procesului de îmbunătățire.

Lipsa obținerii unor rezultate reprezintă simptomul pentru identificarea problemei.

Îmbunătățirea continuă Concept

Activitate repetată pentru a crește abilitatea (organizației) de a îndeplini cerințe.

(SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calității - Principii fundamentale șivocabular) Principiu

Îmbunătățirea continuă a performanței globale a organizației ar trebui să fie unobiectiv permanent al organizației.

Funcția managementului calitățiiÎmbunătățirea calității este funcția managementului calității al cărei scop este:creșterea capabilității organizației de a îndeplini cerințe ale calității.Activitățile funcției de îmbunătățire sunt realizate pe baza principiului „îmbunătățiriicontinue”.

Îmbunătățirea continuă Scop

Prevenirea pierderii competitivității organizației.

Caracteristici

− proactivă − sistematică − permanentă − realizarea îmbunătățirilor prin tehnica pașilor mici

Realizare

− pe baza unui proces care să permită abordarea sistematică aobiectivului stabilit, pentru identificarea tuturor oportunităților deîmbunătățire,

− în desfășurarea procesului se utilizează metode specifice, astfel încâtsă poată fi identificate și ordonate cele mai adecvate soluții,

− punerea în practică a soluțiilor adoptate se face pe baza unui programde îmbunătățire în care se precizează: resursele alocate, termenele derealizare, responsabilități,

−

rezultatele implementării programului vor fi analizate pentru a sedetermina oportunități ulterioare de îmbunătățire.


2/79

Page 2 of 79

Cerințe și recomandări ale standardelor ISO 9000

Cerințe SR ISO 9001:2008 Sisteme de management al calității - Cerințe Îmbunătățirea continuă (8.5.1) „Organizația trebuie să-și îmbunătățească continuu eficacitatea sistemului de

management al calității (SMC) prin utilizarea politicii referitoare la calitate, aobiectivelor calității, a rezultatelor auditurilor, analizelor datelor, a acțiunilor corectiveși preventive și a analizei efectuate de management.”

Recomandări SR ISO 9004:2010 Conducerea unei organizații către un succesdurabil - O abordare bazată pe managementul calității

Îmbunătățire (9.2) „Activitățile de îmbunătățire pot varia de la îmbunătățiri continue în pași mici la loculde muncă până la îmbunătățiri semnificative la nivelul întregii organizații.”

„Organizația ar trebui să definească obiectivele pentru îmbunătățirea produselor, proceselor, structurii organizaționale și sistemelor sale de management prin analizadatelor.”

„Procesele de îmbunătățire ar trebui să urmeze o abordare structurată, precummetodologia „Planifică - Efectuează - Verifică - Acționează” (PDCA→ Plan - Do -Check - Act) Metodologia ar trebui aplicată, împreună cu abordarea bazată pe proces,

pentru toate procesele.”

„Organizația ar trebui să se asigure că îmbunătățirea continuă este stabilită ca parte aculturii organizaționale prin:

− f urnizarea oportunităților pentru persoanele din organizație de a participa laactivitățile de îmbunătățire, prin împuternicirea acestora,

− furnizarea resurselor necesare,− stabilirea sistemelor de recunoaștere și recompensare pentru îmbunătățire și − îmbunătățirea continuă a eficacității și eficienței procesului de îmbunătățire

însuși.”

Termeni referitori la management conform SR EN ISO 9000:2006 Eficacitate (3.2.14)

Măsura în care sunt realizate activitățile planificate și sunt obținute rezultatele planificate. Eficiență (3.2.15) Relație între rezultatul obținut și resursele utilizate.

Eficacitate proces: Procesul este eficace în cazul în care rezultatul său îndeplinește nevoile clienților. De exemplu, atunci când sută la sută din comenzi sunt livrate latimp către clienți.

Eficiența proces: Procesul este eficient atunci când este realizat cu un consum minimde resurse, adică, în exemplul nostru, livrarea bunurilor către client la timp se face lacosturi minime.


3/79

Page 3 of 79

European Foundation for Quality Management (EFQM) a lansat în octombrie 2012ultima versiune a modelului de excelență EFQM 2013. Printre principalii factori deschimbare a Modelului de Excelență în 2012 s-a numărat organizațiile să fie mai flexibile

pentru a concura și a avea succes în mediul economic global. În Figura 1 se prezintămodificările cheie aduse de-a lungul anilor și modul în care a evoluat Modelul de Excelență

EFQM în acord cu schimbările din mediul de afaceri. Definiția dată Excelenței a fost optimizată prin schimbarea sintagmei "niveluri superioarede performanță" cu "niveluri remarcabile de performanță".

Figura 1 Evoluția Modelului de Excelență EFQM

Sursa: Thawani, S., EFQM 2013 - Key Changes for Organizations to Implement , disponibil on line la data de23.02.2013

http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0CHQQFjAL&url=http%3A%2F%2Fwww.asq-

qm.org%2Fresourcesmodule%2Fdownload_resource%2Fid%2F978%2Fsrc%2F%40random4f0f1961385c7%2F

&ei=SRMKU-W5CqnnygPZ1oDoCQ&usg=AFQjCNHyp2t_HS9BD8Qh93GxD5Re7ZaMeQ&sig2=DZsr4pm-

u80w2M1wQpn0Bg

Modelul Fundației Europene pentru Managementului Calităţii (EFQM) este un instrumentde management al performanţelor organizaţiei. Ajută atât la cunoaşterea situaţiei în care seaflă organizaţia, cât şi pentru a-i da o nouă orientare în concordanţă cu principiilemanagementului calităţii.

Diagnosticarea situaţiei şi îmbunătățirea sunt două aspecte complementare ale unui întreg

constituit de către model. Modelul Fundației Europene pentru Managementului Calităţii (EFQM) (a se vedea Figura2) se compune din nouă criterii reunite în două mari grupuri: factori (premise) şi rezultate.


4/79

Page 4 of 79

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ai căror efecte se materializează prinintermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afla în interdependenţă nu numaiîntre ele, ci şi cu întreg modelul în ansamblul său. Fiecare criteriu se compune din diferitesubcriterii, acestea împărţindu-se la rândul lor pe diverse arii de diagnostic.

Figura 2. Modelul de Excelență EFQM

Sursa: Thawani, S., EFQM 2013 - Key Changes for Organizations to Implement , disponibil on line la data de23.02.2013http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0CHQQFjAL&url=http%3A%2F%

2Fwww.asq-

qm.org%2Fresourcesmodule%2Fdownload_resource%2Fid%2F978%2Fsrc%2F%40random4f0f1961385c7%2F

&ei=SRMKU-W5CqnnygPZ1oDoCQ&usg=AFQjCNHyp2t_HS9BD8Qh93GxD5Re7ZaMeQ&sig2=DZsr4pm-

u80w2M1wQpn0Bg

Avantajele EFQM pentru organizaţie: este globală şi permite abordarea tuturor aspectelor şi relaţiilor dintre ele; reuneşte diferitele componente ale managementului calităţii într -un model sistemic; informează cu date şi fapte certe asupra stadiului organizaţie la un moment dat; ajută la formarea şi coeziunea personalului; descoperă ariile critice ale organizaţie; este un instrument de motivare, deoarece facilitează obţinerea rezultatelor şi

definirea planurilor de îmbunătățire care pot fi dezvoltate de către organizație. Orice evaluare are întotdeauna în atenţie un element central, şi anume îmbunătățirea

continuă. De aceea, după închiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie să se caute răspuns laurmătoarele întrebări:

− Ce puncte tari s-au identificat?− Care din punctele tari pot fi dezvoltate şi folosite la maxim? − Ce arii de îmbunătăţire se consideră a fi de maximă importanţă? − Cum se realizează continuitatea acţiunilor de îmbunătățire care s-au definit?


5/79

Page 5 of 79

Concepte

Ce este o problemă?

„Problema este o întrebare propusă pentru soluționare.” (Webster’s Dictionary)

„O problemă este o stare de dificultate care necesită să fie rezolvată.” (Wordnet)

Din definiții rezultă două aspecte importante pentru problemele identificate înorganizația economică:

O problemă reprezintă o provocare care încurajează rezolvarea pentru a stabilicircumstanțe mai favorabile.

Existența unei probleme semnalează starea unei afaceri marcată de uneledificultăți sau de un statut nedorit.

↓ Necesitatea rezolvării problemei

↓ Îmbunătățirea continuă

↓ Performanță în management

Problemele organizaționale Pot fi identificate:

la nivelul unui proces de afacere

la nivelul unor etape ale procesului de afacere

Procesul afacerii

Proces - o serie logică de activități, între care există conexiuni, care transformăintrările în ieșiri.

Procesul afacerii - „un lanț de activități repetitive, conectate logic, care: utilizează resursele organizației pentru a realiza un obiect cu scopul realizării unor rezultate măsurabile și specificate pentru

clienții interni sau externi.” (Ericson Quality Institute - Business Process Management, 1993)

- „un set de funcții într-o secvență care adaugă valoare pentru client.” (Kirchmer, M., Business Process Management - A Visual Guide, 2010)

Modelul client - furnizor

reprezintă elementul central al gândirii bazate pe proces


6/79

Page 6 of 79


7/79

Page 7 of 79


8/79

Page 8 of 79


9/79

Page 9 of 79

Cum se rezolvă o problemă?

O problemă organizațională poate fi generată de− Competența inadecvată a personalului − Factori externi

−

Materiale sau utilaje neadecvate → bariere / obstacole / cauze − Management defectuos− Factori de microclimat− Etc.

În funcție de modul de acțiune asupra procesului de afacere, cauzele pot fi: − Cauze la primul nivel: cauze directe− Cauze la niveluri superioare: rădăcini ale cauzelor

În principal, rezolvarea unei probleme presupune:a)

Identificarea cauzelor problemei b) Stabilirea modalităților de eliminare a cauzelor și de prevenire a

reapariției lor.


10/79

Page 10 of 79


11/79

Page 11 of 79


12/79

Page 12 of 79


13/79

Page 13 of 79

Înțelegerea problemei

Importanță Tehnici:

− diagrama flux (flowchart)

−

incidentele critice− matricea rezultatelor− diagrama păianjen

scop

etape

exemple

Procesul de selectare

Prezentare comparativă

Tehnici pentru înțelegerea problemei

Importanța înțelegerii problemeiPrin înțelegere se obține:

− o reprezentare clară a problemei − a simptomelor (aspecte care semnalează abaterea de la starea dorită) − orientarea efortului de rezolvare spre o problemă reală

Tehnici

Diagrama flux (flowchart) Tehnica incidentelor critice Matricea rezultatelor Diagrama păianjen

Diagrama flux (flowchart)

Scop

În general, scopul este evidențierea fluxului activităților în procesul la care s-a

identificat o problemă

În procesul rezolvării problemei diagrama flux poate fi utilizată pentru: evidențierea zonelor unde apar probleme și stabilirea celor care ar trebui

rezolvate, asigurarea unei baze pentru analiza cauzelor.

Tipuri de diagrame flux (flowchart)

simplu - evidențiază doar succesiunea activităților,

trans-funcțional - prezintă informații referitoare la responsabilități, durate,costuri, documente, pe niveluri - fluxul procesului este detaliat în fluxuri ale proceselor.


14/79

Page 14 of 79

Etape

a) Colectarea informațiilor referitoare la procesul care va fi prezentat b) Definirea:

− clienților, − cer ințelor clienților procesului,

−

intrărilor în proces, − furnizorilor pentru intrări. c) Identificarea activităților necesare transformării intrărilor în ieșiri d) Reprezentarea grafică a procesului

Simboluri grafice

Tehnica incidentelor critice

Incidente = motive, aspecte care au dus la lucruri neplăcute care au creat nemulțumiri clienților .

Scop

În principal, scopul este de a se înțelege cât de reale sunt simptomele cele mai graveîntr-o situație problematică

În procesul rezolvării problemei tehnica incidentelor critice poate fi utilizată pentru: înțelegerea acelor aspecte ale problemei pentru care rezolvarea este într-

adevăr necesară ,

înțelegea naturii problemei și a consecințelor sale.

Etape

a) Formarea grupului de lucru b) Participanții vor răspunde la următoarele întrebări:

− Care dintre incidentele din perioada anterioară au fost rezolvate maidificil?

− Ce situație a creat cele mai mari probleme din punct de vedere almenținerii satisfacției clientului?

−

Rezolvarea cărui incident a necesitat cele mai mari cheltuieli?


15/79

Page 15 of 79

c) Informațiile referitoare la incidente, colectate din răspunsuri, se grupează înfuncție de frecvența producerii incidentului, dar și de dificultatea rezolvării; eledevin incidente critice care trebuie rezolvate într-o primă etapă.

Matricea rezultatelor

Scop

În general, scopul este evidențierea corelației dintre rezultatele curente și importanțalor la nivelul sau în domeniul la care s-a identificat o problemă.În procesul rezolvării problemei matricea rezultatelor poate fi utilizată pentr u a sestabili:

− care dintre aspecte sunt cele mai importante și trebuie rezolvate − care dintre cauzele care vor fi îndepărtate vor produce cel mai mare efect

Etape

a) Stabilirea aspectelor (rezultatelor curente) care vor fi analizate b) Evaluarea - pe o scală de la 1 la 9 - a importanței aspectului (rezultatului

curent)c) Poziționarea în matrice a aspectelor care vor fi analizate, în funcție de

rezultatul evaluării și de dimensiunea rezultatului d) Identificarea ordinei de abordare a îmbunătățirilor

Exemplu

Organizația: producător de echipamente electrice pentru hidrocentrale

Rezultatele curente:

Evaluarea

importanței

Evaluarea rezultatului

obținut

1. proiectarea avansată și flexibilă 8 7

2. timpul de livrare 7,5 2

3. respectarea termenelor de livrare 7 3,84. preț 6 6

5. accesibilitate pentru mentenanță 4 7,2

6. design-ul și finisajul 3 4,9

↑

Nota medie a

importanței

acordate de clienți Este necesară o echipă pluridiscplinară


16/79

Page 16 of 79

Matricea rezultatelor

Calculul punctajului pentru rezultate

- exemple -

Timpul de livrare în funcție de date, problemele avute, condiții etc.

Scală Rezultat Observații

9 2 luni Valoare în contract

8

7 3 luni6

5 4 luni

4

3 5 luni

2 5,5 luni

1 6 luni Valoare minimă


17/79

Page 17 of 79

Diagrama păiajen (diagrama radar) Convenție de reprezentare:

− r ezultatele neconvenabile se reprezintă spre centru − rezultatele convenabile se reprezintă spre exterior − brațele diagramei sunt aspecte ce sunt luate în considerare, de exemplu, cota de

piață, costul de producție, prețul, durata până se ajunge cu produsul pe piață, etc.Evidențierea progreselor: − organizația se poate compara cu ea însăși la momente de timp diferite, sau − se poate compara cu competitorii.

Exemplul unei diagrame păianjen pentru procesul de afacere al dezvoltării unuiprodus. Fiecare braț al diagramei reprezintă o măsură a rezultatului pentru acest proces.În mod obișnuit se vor utiliza: studii de piață, analize ale industriei etc., identificând loculsau locurile în care există diferență mare între organizație și competitori, astfel existând

posibilitatea de a selecta procesele de afacere care ar trebui îmbunătățite.

După ce organizația din exemplul nostru a descoperit locurile în care sunt necesareîmbunătățiri, aceasta a dorit să compare starea sa cu cea a competitorilor. Prin strângerea deinformații din diferite surse, inclusiv broșuri și statistici despre competitori, a fost desenată odiagramă păianjen pentru comparație.

Se remarcă faptul că eforturile de a reduce costurile de producție au dat rezultat, dar există potențial cu privire la prețurile de aprovizionare, poate prin crearea unor legături pe termen

lung cu câțiva furnizori. Mai mult chiar, nivelul rezultatului standardizarea componentelor produselor noi a fost deprimant. În concluzie, inițierea inițiativelor de îmbunătățire în cadrulacestui proces a fost corectă.


18/79

Page 18 of 79

Selectarea tehnicilor pentru înțelegerea problemei


19/79

Page 19 of 79


20/79

Page 20 of 79

Generarea cauzelor posibile ale problemei

Importanţă Tehnici: - Brainstorming

- Tehnica grupului nominal

Scop Etape

Exemple



Tehnici pentru generarea cauzelor posibile ale problemei

Importanţă - Rezolvarea problemei este efectivă, dacă se elimină cauzele care o

produc,- Orientarea efortului spre cauze reale- Alocarea raţională a resurselor organizaţiei.

Tehnici

- Brainstorming- Brainwriting

-

Tehnica grupului nominal- Compararea perechilor

Brainstorming

Scop

Brainstorming – tehnică pentru generarea ideilor prin: - Încurajarea rezolvării în grup a problemei,- Stimularea creativităţii,- Minimizarea tendinţei de evaluare prematură a ideilor ,

-

Extinderea graniţelor tradiţionale ale spaţiului soluţiei.

Grupul este constituit din specialiști din interiorul și din afara organizației, și din cutotul alte domenii.

În procesul rezolvării problemei, brainstorming poate fi utilizată pentru generareaunei liste a ariilor posibile care constituie cauzele problemei.

Etape:

a) Definirea subiectelor pentru Brainstorming; b) Invitarea tuturor participanţilor să lanseze idei; c)

Înregistrarea ideilor;d) Nu este permis:


21/79

Page 21 of 79

- să se critice, - să se evalueze ideile, - să se discute,

Dacă o idee nu este suficient de clară, se solicită explicaţii;

e)

Sunt posibile perioade în care fluxul ideilor stagnează;Procesul se încheie:

- când ideile devin doar reformulări ale celor anterioare, - după a doua perioadă în care frecvenţa ideilor noi descreşte.

f) Evaluarea ideilor;Se formează grupuri de idei:

- după potenţial, - pe teme.

Ideile reținute sunt notate (cu note) sau sunt grupate pe culori (galben, roșu etc.).

Printre punctele slabe cele mai importante se remarcă în mod deosebit: - timpul îndelungat de desfășurare, - apariția unor idei imposibil de materializat.

Tehnica grupului nominal (Nominal Group Technique - NGT)

Scop NGT se utilizează pentru a evita următoarele situaţii nedorite, dar posibile într-unBrainstorming:

- Toţi participanţii au acelaşi vot la selectarea soluţiilor, - Există un grup dominant care ignoră deciziile minorităţii.

În procesul rezolvării problemei, NGT se utilizează pentru: - generarea ideilor prin folosirea potenţialului întregului grup,- obţinerea consensului asupra ideilor care vor fi considerate mai departe în

analiză. Consens = judecată la care ajung cei mai mulţi dintre cei interesaţi – Webster’s

Dictionary

Etape:

a) Generarea ideilor, în mod individual, şi înregistrarea acestora pe o fişă; b) Colectarea fişelor; expunere pe flipchart, clarificări şi eliminarea ideilor

similare ( Nu se elimină total, practic se dau deoparte fiind considerate cauze posibile); codificarea ideilor reţinute;

c) Fiecare participant selectează doar cinci idei pe care le evaluează pe o scală

de la 1 la 5;


22/79

Page 22 of 79

d) Colectarea fişelor cu evaluările individuale şi calculul punctajului total pentru toate ideile generate. Ideea cu punctajul total maxim este soluţiagrupului.

Exemplu

Problema: într-o organizaţie cu aproximativ 400 de angajaţi s-au constatatdeficienţe de

comunicare între angajaţi şi între compartimente.Care sunt cauzele?

Generarea ideilor cu NGT:

o ideile reţinute A. angajaţii nu se cunosc

B.

nu sunt organizate şedinţe comune pentru diferite compartimente C. prea multă muncă şi prea puţin timp D. competiţia pentru recompense creează climat neadecvat E. sarcinile de muncă atribuite posturilor nu necesită comunicare F. nu există mijloace moderne de comunicare

o exemplu de fişă individuală

Fişă de clasificare NGT

Problema: deficienţe în comunicarea internă Ideea Număr de puncte

B 4C 5D 1E 3F 2

o rezultatele finale

Fişă de clasificare NGT Problema: deficienţe în comunicarea internă Ideea Punctaj Total

A 5; 5; 1; 2; 3 16B 1; 1; 5; 3 10C 5; 5; 4; 3; 5 22D 2; 1; 4; 3 10E 2; 4; 3; 5; 1 15F 4; 5; 3; 2 14

o Concluzie: Cauzele care au creat deficienţe în comunicarea internă sunt: C,A şi E.


23/79

Page 23 of 79

Selectarea tehnicilor pentru generarea cauzelor posibile ale problemei


24/79

Page 24 of 79


25/79

Page 25 of 79


26/79

Page 26 of 79

Analiza cauzelor problemei

Importanţă Tehnici: - Histograma

- diagrama Pareto

- diagrama de corelație - diagrama de relații - diagrama de afinitate

Scop

Etape

Exemple



Tehnici pentru analiza cauzelor problemei

Importanţă Înainte de rezolvarea problemei este important să se cunoască:

care este conexiunea dintre cauză și problemă,

care dintre cauze „face cel mai rău”

Tehnici

- Histograma- Diagrama Pareto- Diagrama de corelație - Diagrama de relații - Diagrama de afinitate

Histograma

ScopÎn general, histograma (diagrama cu bare) se utilizează pentru a prezenta:- distribuția și variația unui set de date

În procesul rezolvării problemei, histograma poate fi utilizată și pentru:- determinarea cauzelor dominante,- obținerea unor date ca probabilitatea apariției cauzei.

Etape:

g) colectarea unui număr de date, N (N ≥ 30);h) calcularea numărului de bare (clase), k

k ≥ log N / log 2


27/79

Page 27 of 79

sau se alege:

Număr de date colectate Număr de clase Mai mic decât 50 5 - 7

50 - 100 6 - 10100 - 250 7 - 12

Mai mult decât 250 10 - 12

i) calcularea lățimii unei bare, l l = (a - b) / k

unde: a = valoarea maximă din datele colectate, b = valoarea minimă din datele colectate,

- limitele claselor se stabilesc astfel încât clasele să fie exclusive mutual șitotal inclusive;

j) reprezentare grafică.

ExempluOrganizația: fabrică de prelucrarea laptelui care vinde produsele prin rețeaua proprie

demagazine

Problema: cu ocazia cercetării la un număr de magazine s-au primit reclamațiireferitoare la întârzieri ale livrării față de ora stabilită în grafic

Numărul de magazine chestionate: 40

Numărul de minute întârziere: 1 - 69 minute

Reprezentarea grafică:


28/79

Page 28 of 79

Diagrama Pareto

Scop

Principiul Pareto: în cea mai mare măsură, aproximativ 80%, un efect este

rezultatul unuinumăr mic de cauze, aproximativ 20%

În procesul rezolvării problemei, diagrama Pareto poate fi utilizată pentru:− obținerea unei reprezentări grafice a setului de cauze ale unei probleme, în

funcție de importanța lor, − identificarea cauzelor asupra cărora este necesar să se acționeze în prima

eta pă.

Etape:

a)

Stabilirea criteriului utilizat pentru compararea cauzelor; b) Reprezentarea grafică: − Pe axa orizontală se poziționează cauzele în ordine descrescătoare din

punct de vedere al criteriului ales,− Pe axa verticală se marchează procentul care exprimă ponderea cauzei în

generarea problemei.

Exemplu

Într-o întreprindere s-au stabilit remedierile necesare pentru un număr de 14 piesediferite și s-au ordonat după dimensiunea lor:

Piese Remedieri în

minute

% Cumulativ

Sertar 300,3 42,9 42,9Pârghie indicatoare 159,6 22,8 65,7Pedală de picior 106,4 15,2 80,9Placă de susținere 42,0 6,0 86,9Rezistență 27,3 3,9 90,8Întrerupător 12,6 1,8 92,6Carcasă 12,6 1,8 94,4

Pârghie 9,8 1,4 95,8Arbore 8,4 1,2 97,0Resort 6,3 0,9 97,9Șaibă 5,6 0,8 98,7Magnet 4,2 0,6 99,3Tastă 2,8 0,4 99,7Pedală 2,1 0,3 10014 piese 700,0 100,0

Cursului curbei cu cea mai mare pantă i se asociază domeniul A.Urmează domeniul B cu o pantă vizibil mai redusă.


29/79

Page 29 of 79

Cursului curbei turtite i se asociază domeniul C.

Diagrama de corelație

Scop

În general, scopul utilizării diagramei de corelație este identificarea existențeirelațiilor dintre două variabile.

În procesul rezolvării problemei, diagrama de corelație poate fi utilizată pentru:

−

cercetarea lanțului de cauze prin înțelegerea impactului unei cauze de la unnivel asupra altor cauze de la nivelul următor ,− evidențierea cauzelor de la diferite niveluri care nu influențează amploarea

altor cauze.

Etape:

a) Selectarea celor două cauze care vor fi cercetate; b) Pentru fiecare „dimensiune” caracteristică unei cauze se determină

„dimensiunea” corespondentă a celeilalte cauze; c) Rezultatele, obținute în cel puțin 30 de situații, se reprezintă grafic;

d)

Analiza perechilor de valori.


30/79

Page 30 of 79

Figura următoare prezintă un ansamblu al posibilelor rezultate a unei diagrame decorelație.

Corelații tipice (după Kamiske & Bauer, 1995)


31/79

Page 31 of 79

Diagrama de relații

Scop

În general, diagrama de relații se utilizează pentru identificarea relațiilor de tip cauză- efect într-o problemă complexă sau confuză.

În procesul rezolvării problemei, diagrama de relații este utilă pentru:− înțelegerea modului în care sunt conectate diferitele aspecte ale problemei,− evidențierea relațiilor dintre problemă și cauzele posibile.

Tipuri de diagrame de relații

A. diagrama de tip calitativ

− permite abordarea conexiunilor dintre diferitele aspecte ale problemei din punct de vedere calitativ

B. diagrama de tip cantitativ

− se utilizează o abordare numerică pentru a determina sistemul de relații dintrediferitele aspecte ale problemei,

− o abordare cantitativă este mai structurată și conduce la o analiză completă.

A. Diagrama de relații de tip calitativ

Etape:

a) Izolarea tuturor factorilor care influențează problema analizată; b) Formularea factorilor;c) Identificarea relațiilor cauzale dintre factori și reprezentarea lor în diagramă; d) Clasificarea factorilor în funcție de rolul lor în sistemul de relații cauză -

efect;

e)

Stabilirea măsurilor de îmbunătățire care vor fi orientate spre cauzele principale ale problemei.

Modelul grafic


32/79

Page 32 of 79


33/79

Page 33 of 79


34/79

Page 34 of 79

Diagrama de afinitate

Scop

Diagrama de afinitate este o tehnică pentru analiza de tip calitativ. În general, se utilizează pentru:

−

gruparea datelor,− identificarea relațiilor de bază din grupul de date.

În procesul rezolvării problemei, diagrama de afinitate se utilizează pentru:− cercetarea relațiilor dintre diferite cauze aflate chiar pe niveluri diferite,− gruparea cauzelor (între care există legături) în clase, ceea ce permite tratarea

lor în ansamblu.

Etape:

a) Formarea grupului pentru analiză (5 - 10 persoane); b) Ideile, determinate prin brainstorming, se scriu pe fișe și se pun pe metaplan,

ordonate pe coloane;c) Fără să se discute, membrii grupului reașează fișele, astfel încât să se

formeze grupuri de idei între care există legături; d) După gruparea ideilor, participanții discută forma finală a diagramei; sunt

admise ajustări minore dacă sunt argumente; e) Fiecărei coloane de idei i se atribuie o denumire; este posibilă divizarea

grupurilor mari în subgrupuri de idei la niveluri inferioare.

Câteva etape în realizarea diagramei de afinitate:


35/79

Page 35 of 79


36/79

Page 36 of 79


37/79

Page 37 of 79

Analiza cauză-efect

Importanţă Tehnici:

- diagrama cauză - efect

- diagrama matrice- diagrama „five whys” - analiza arborelui de defecte

Scop

Etape

Exemple



Analiza cauză - efect

Importanţă Pentru încheierea procesului de analiză a unei probleme organizaționaleeste important:

să se analizeze relația dintre cauze și efectul pe care îl produc,

să se evalueze impactul cauzelor asupra problemei

Tehnici

- Diagrama cauză - efect- Diagrama matrice- Diagrama „five whys” - Analiza arborelui de defecte (FTA - Fault Tree Analysis)

Diagrama cauză - efect(Diagrama Ishikawa)

ScopÎn general, diagrama cauză - efect se utilizează pentru a analiza relațiile dintre

problemă și cauzele care o provoacă.

În procesul rezolvării problemei, diagrama cauză - efect poate fi folosită pentru:- generarea și gruparea cauzelor problemei,- evaluarea sistematică a cauzelor și determinarea celei mai probabile cauze.

Etape:

k) Descrierea problemei pentru care se caută cauzele;

l)

Identificarea categoriilor principale de cauze și poziționarea lor în modelulgrafic;


38/79

Page 38 of 79

m) Determinarea, prin brainstorming, a tuturor cauzelor posibile în ariileaplicabile;

n) Analiza și identificarea cauzelor care determină, cu cea mai mare probabilitate problema.

Exemplul unui lanț cauze - efect (Diagrama Ishikawa)

Diagrama matrice

Scop

În general, se utilizează pentru a cerceta numărul cauzelor posibile și identificareaacelora care influențează în cea mai mare măsură apariția problemei analizate.

În procesul rezolvării problemei scopul este:− evidențierea impactului general al diferitelor cauze posibile care creează o

problemă,− determinarea cauzelor cu cel mai puternic impact asupra problemei.

Etape:c) Selectarea caracteristicilor problemei și cauzelor posibile;d) Elementele identificate se reprezintă într -o matrice; tipul matricei se alege în

funcție de numărul de elemente (variabile); e) Se indică impactul unei variabile asupra altora, prin utilizarea unor simboluri; f) Calculul impactului total.

Simboluri

Relația dintrevariabile

Simbol Exprimarea

cantitativă slabă ∆ 1medie ○ 3


39/79

Page 39 of 79

puternică ● 9

Tipuri de matrici

Diagrama „five whys”

Scop− Identificarea „rădăcinilor” cauzelor unei probleme

Etape:

e) Stabilirea problemei sau cauzei complexe care va fi analizată;f) Determinarea cauzelor la nivelul următor se face prin brainstorming;g) Pentru fiecare cauză determinată se pune întrebarea „de ce este aceasta o

cauză”?;h) Pentru fiecare răspuns se repetă întrebarea c), până când nu mai rezultă un

nou răspuns.


40/79

Page 40 of 79


41/79

Page 41 of 79


42/79

Page 42 of 79

Analiza arborelui de defecte (FTA - Fault Tree Analysis)

Scop

Utilizarea FTA:

− permite o abordare de la efect spre cauză pentru identificarea sistematică acauzelor potențiale,

− furnizează o imagine generală a relațiilor dintre cauze și efect.

Etape:

Arborele de defecte este reprezentat prin utilizarea a două porți logice interconectate

în feluri diferite prin utilizarea unor simboluri grafice:

f)

Formarea echipei care va analiza un defect ca pe o ieșire de tip „poartă sau”;

g) Se determină intrările care ar putea determina defectul analizat (nivelul 1);

h) Pentru fiecare dintre intrările de la nivelul 1 se determină grupurile de cauze posibile și se apreciază câte dintre ele trebuie să acționeze pentru a se produce efectul analizat.


43/79

Page 43 of 79


44/79

Page 44 of 79


45/79

Page 45 of 79


46/79

Page 46 of 79

Metode pentru identificarea soluțiilor de îmbunătățire

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis

Six Sigma

Balanced Scorecard

FMEA - Failure Mode and Effects Analysis

AMDE (AMDEC) - Analiza Modurilor de Defectare și a EfectelorCritice

Scurt istoric

1960 - 1970 dezvoltată la NASA în cadrul programului Apollo 1970 - 1980 domeniul de aplicare s-a extins și pentru industria nucleară

1977 la congresul SAE (Society of Automotive Engineers) a fost prezentată o variantă pentru industria de automobile din 1980 la Toyota - Japonia, FMEA este integrată într -un ansamblude

metode pentru îmbunătățire în scopul implementării TQC(Total

Quality Control)1987 inclusă în programul de instruire realizat pentruimplementarea

CWQC (Company - Wide Quality Control) la Ford Motor

Co.-SUA

Scopul utilizării FMEA Este o metodă de îmbunătățire a produselor și serviciilor prin:

- Identificarea și evaluarea în mod preventiv a erorilor posibile înfuncționarea produsului/desfășurarea procesului;

- Adoptarea măsurilor necesare pentru a reduce riscurile defectărilor.

Domeniul de aplicare

FMEA - proiect (FMEA Produs - Sistem)

Identifică și evaluează riscurile posibile la funcționarea produsului

Aplicabilitate

- dezvoltarea unui produs nou,- reproiectarea unui produs existent.

Se poate utiliza pentru următoarele faze: - elaborarea soluțiilor de principiu: evaluarea și selectarea variantelor

constructive,


47/79

Page 47 of 79

- proiectare: identificarea unor posibile disfuncții și riscuri și adoptareavariantelor

pentru reducerea riscurilor,- testare: direcționarea testelor asupra riscurilor identificate.

Direcții de cercetare Cercetarea produsului poate fi orientată spre identificarea și evaluarea riscurilor îndirecții diferite:

- funcționare, - fiabilitate,- tehnologicitate (ușurința fabricării), - mentenanță, - comportarea produsului în condiții noi, - cerințe speciale de siguranță.

FMEA - proces (FMEA Proces - Sistem)

Identifică influențe perturbatoare posibile pentru un proces

Aplicabilitate

Se poate utiliza pentru următoarele faze: - evaluarea soluțiilor de principiu și selectarea variantei de proces, - proiectarea procesului: determinarea punctelor critice și adoptarea

măsurilor

pentru reducerea riscurilor,- validarea procesului: pentru constatarea, prin verificări dirijate, a

eficienței măsurilor de prevenire adoptate.

Direcții de cercetare - capabilitatea procesului,- posibilitatea implementării procesului proiectat,- identificarea erorilor în desfășurarea procesului.

Etape pentru aplicare

1. Formarea echipei

Pentru aplicarea metodei FMEA este necesară o echipă pluridisciplinară.

2. Definirea structurii sistemului

a) Identificarea elementelor componente ale sistemului care va

cercetat

Produs - Subansamble - RepereProces - Etape - Faze - Activități


48/79

Page 48 of 79

b) Reprezentarea grafică a structurii sistemului Se recomandă o reprezentare pe niveluri ierarhice cu metoda„diagrama arbore”, pentru a evidenția elementele individuale alesistemului.

Pe schema tip arbore a sistemului se reprezintă conexiunile dintreelementele individuale; se evidențiază astfel structura funcțională.

3. Analiza erorilor

a) Echipa FMEA analizează eventualele erori; se acceptă supozițiile: Producerea erorilor este probabilă; nu obligatorie,

Fiecare element analizat poate produce una sau mai multe erori, Fiecare eroare probabilă poate să producă unul sau mai multe

efecte,

Fiecare eroare poate avea una sau mai multe cauze.Rezultatele evaluării se centralizează într -un formular.

b) Stabilirea măsurilor de prevenire și inspecție Măsurile se adoptă în echipă și se centralizează într -un formular.

4. Evaluarea riscului

Riscul producerii fiecărei erori (RPZ) se calculează în funcție de: Probabilitatea de apariție a erorii, A

Importanța erorii apreciată de către client, I

Probabilitatea de depistare a erorii, înainte de livrarea produsului/prestarea serviciului, DRPZ = A × I × D

Valori pentru factorii A, I, D sunt prezentate în tabelele 1 și 2.

5. Stabilirea măsurilor de diminuare a riscului

Sunt necesare măsuri pentru erorile la care valoare riscului (RPZ) nueste acceptabilă, Valorile limită pentru RPZ se stabilesc la nivelul organizației,


49/79

Page 49 of 79

După stabilirea măsurilor, se face o reevaluare pentru a se apreciaefectele acțiunilor de îmbunătățire,

Se stabilesc termene și responsabilități pentru implementareamăsurilor,

Măsurile se vor orienta spre:

−

reducerea probabilității de apariție a erorii, − reducerea efectelor erorii,− creșterea probabilității de depistare a erorii.


50/79

Page 50 of 79


51/79

Page 51 of 79


52/79

Page 52 of 79

6. Documentarea

Conform recomandărilor VDA din 1993, formularul tip FMEA (tabelul 3)conține:

1) Date de bază

Sunt date pentru identificarea procesului/produsului analizat

2) Elemente de sistemPrecizează direcțiile de cercetare a produsului/procesului

3) Erori posibileListarea tuturor defectelor (disfuncțiilor) posibile rezultate din analizafuncționării

4) Cauzele posibile ale defectărilor

Pentru fiecare defect posibil se vor analiza toate cauzele (coloane 4).Pentru aceasta se pot folosi: studii de piață, reclamații de la clienți,rapoarte pentru calitate, date referitoare la durata de viață și lafiabilitate, condiții de exploatare.

5) Consecințele posibile ale defectărilor Se introduc rezultatele obținute din analiză

6) Măsuri de prevenire

Pentru fiecare defect probabil se consemnează măsurile deja adoptate.

7) Măsuri de depistare Sunt măsuri deja folosite în momentul examinării, cu care seidentifică erorile apărute.

8) Valori numerice pentru importanță (I)Valoarea se sta bilește pentru importanța consecinței defectăriisuportată de client (valori în tabelele 1 și 2).

9) Valoarea numerică pentru probabilitatea de apariție (A)Se stabilește pentru fiecare cauză de defectare cu respectareamăsurilor de prevenire stabilite (tabelele 1 și 2).

10) Valoarea numerică pentru probabilitatea de depistare (D)Se stabilește pentru fiecare defect probabil (tabelele 1 și 2).

11) Valoarea numărului de risc (RPZ)Este produsul valorilor A, I, D. Ea determină riscul utilizatorului și

este un criteriu de decizie pentru măsurile de îmbunătățire.


53/79

Page 53 of 79

12) Responsabilități și termene Se stabilesc nominal responsabilitățile și se precizează termene derealizare.

13)

Îmbunătățirea Valoarea numărului de risc indică punctele în care va trebui să seacționeze. Îmbunătățirea este necesară la valori mari ale numărului derisc sau ale factorilor.

14) Evaluarea riscului după îmbunătățireA se vedea punctele 8, 9 și 10.

15) Noua valoare RPZ A se vedea punctul 11.


54/79

Page 54 of 79


55/79

Page 55 of 79


56/79

Page 56 of 79


57/79

Page 57 of 79


58/79

Page 58 of 79


59/79

Page 59 of 79


60/79

Page 60 of 79


61/79

Page 61 of 79


62/79

Page 62 of 79


63/79

Page 63 of 79


64/79

Page 64 of 79


65/79

Page 65 of 79


66/79

Page 66 of 79


67/79

Page 67 of 79

Balanced Scorecard

Definiţie şi utilitate

O nouă abordare a managementului strategic a fost dezvoltată la începutul anilor '90 de

Robert Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David Norton. Au numit această nouă abordare

Balanced Scorecard (fig. 1). Între timp, abordarea a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o metodă

practicată de numeroase firme la nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau organizaţii

nonprofit.

Utilitatea metodei constă în faptul că:

este utilizată la implementarea strategiei

transformă strategia unei organizaţii într-un set de măsurări ale performanţei, care

furnizează o structură cadru pentru implementarea strategiei


68/79

Page 68 of 79

se concentrează atât pe realizarea obiectivelor financiare, cât şi nonfinanciare

este o metodă utilă pentru clarificarea, comunicarea şi actualizarea strategiei

Descriere model

Balanced Scorecard măsoară performanţa din patru perspective:

perspectiva financiară (cum ne percep acţionarii?);

perspectiva client (cum ne percep clienţii?);

perspectiva procese interne (în ce procese trebuie să excelam pentru a avea

succes?);

perspectiva învăţare şi dezvoltare (cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi

îmbunătăţi performanţele?)

Perspectiva client surprinde abilitatea firmei de a furniza produse de calitate (bunuri

materiale şi servicii), eficacitatea livrării lor, satisfacţia clientului pe ansamblu. Multe firme au o

misiune concentrată pe client şi modul în care firma prestează din perspectiva clienţilor a devenit o

prioritate pentru top management. Pe ansamblu, aceasta este o măsură a modului în care firma

furnizează valoare clientului. Perspectiva clientului este acum adesea luată în considerare prin

intermediul managementul relaţiei cu clientul (Tabelul 1).

Perspectiva proceselor interne de afacere. Este în primul rând, o analiză a proceselor

interne ale firmei; Se concentrează pe rezultatele interne ale afacerii, care duc la succes financiar şi

la satisfacerea clienţilor; Asigură o vedere asupra a ceea ce firma trebuie să depăşească sau în ce

trebuie să exceleze pentru a fi competitivă, Kaplan şi Norton recomandă ca firmele să încerce să

identifice şi să măsoare competenţele centrale ale organizaţiei, tehnologiile necesare (Tabelul 1).

Perspectiva învăţare şi dezvoltare. Priveşte problemele care includ abilităţile angajaţilor,

calitatea sistemelor de informaţii, aspecte legate de motivare; se subliniază importanţa învăţării în

procesul de inovare, care permite firmei să concureze într-un mediu de afaceri schimbător. Firma

trebuie să urmărească să dezvolte procese şi produse noi, să le îmbunătăţească pe cele existente.

Perspectiva financiară. Perspectiva financiară asigură o vedere asupra modului în care

acţionarii văd firma prin prisma rezultatelor financiare (Tabelul 1).

Fiecare din aceste patru perspective este analizată luând în calcul patru parametrii:

1. Obiectivele: Ce trebuie să realizăm pentru a avea succes?

2. Măsurările: Ce parametri (indicatori) vom folosi pentru a şti dacă avem succes?


69/79

Page 69 of 79

3. Ţintele: Ce valori cantitative vom folosi pentru determinarea succesului măsurării?

4. Iniţiativele: Ce vom face ca să îndeplinim obiectivele?

O b i e c t i v e

M ă s u r ă r i

Ţ i n t e

I n i ţ i a t i v e

Pentru a realiza

viziunea, cum ar

trebui să apărem

în faţa clienţilornoştri?

O b i e c t i v e

M ă s u r ă r i

Ţ i n t e


Pentru a-i

satisface pe

acţionarii şi clienţii

noştri, în ce

procese de

afacere ar trebui

să excelăm?

O b i e c t i v e

M

ă s u r ă r i

Ţ i n t e

I n

i ţ i a t i v e

Pentru a avea

succes d.p.d.v.

financiar, cum ar

trebui să apărem

în faţa

acţionarilor ?

O b i e c t i v e

M ă s u r ă r i

Ţ i n t e


Pentru a realiza

viziunea, cum

vom susţine

abilitatea de a

schimba şi

îmbunătăţi?

Viziuneaşi

strategia

FINANCIAR

PROCESE INTERNE

ÎNVĂŢARE ŞI DEZVOLTARE

CLIENT

Fig. 1. Modelul Balanced Scorecard

Selectarea măsurilor se bazează pe un set de “obiective strategice” schiţate pe un “model

strategic de legătură” sau “harta strategică”. Hărţile strategice completează analiza, descriind

dinamica procesului. Cu acest mod de abordare modificat, managerii trebuie să identifice cele cinci

sau şase obiective pe care le au în cadrul fiecărei perspective şi apoi să demonstreze unele legături

între ele, prin schiţarea legăturilor cauzale pe diagramă. Ajungând la un consens în ceea ce priveşte

obiectivele şi modul cum sunt relaţionate, măsurile din Balanced Scorecard sunt alese prin

selectarea de măsuri potrivite pentru fiecare obiectiv.

Tabelul 1 Perspectivele modelului Balanced Scorecard

Perspectiva Aspecte importante


70/79

Page 70 of 79

Client

Cum ne percep clienţii?

Urmăreşte valoarea percepută de client

Modul în care procesele interne sunt orientate spre client

Informaţiile de piaţă sunt esenţiale pentru adoptarea deciziilor

(procesul deciziei de cumpărare, preţul, calitatea, nivelul

serviciului etc.)

Necesită sistem de informaţii bazat pe client (bază de date cu

clienţii şi ,,atributele” lor)

Controlul este centrat pe:

loialitatea clientului,

satisfacerea clientului

perioadele de livrare

profitabilitatea clientului etc. Indicatori de măsurare:

numărul de reclamaţii;

perioada de livrare;

cota de piaţă etc.

Financiară

Cum ne percep acţionarii?

Are la bază rezultatele tuturor departamentelor;

Se referă la obiectivele firmei pe termen lung;

Se bazează pe indicatorii financiari;


dezvoltarea firmei;

profitabilitate;

utilizarea resurselor;

valoarea adăugată;

rentabilitatea capitalului investit etc..

Indicatori de măsurare:

rentabilitatea activelor;

marja brută de profit;

cifra de afaceri etc.

Procese interne

În ce procese trebuie să

Firma este o secvenţă de procese şi activităţi;

Profitul firmei depinde de modul în care sunt desfăşurate

activităţile; Trebuie identificare procesele care creează valoare;


71/79

Page 71 of 79

excelam pentru a avea

succes ?

Este necesar să se elimine activităţile care nu creează valoare;

Care sunt factorii care influenţează costul;


resurse solicitate;

cost; capabilitate de producţie;

eficienţa utilizării resurselor;

modul în care sunt realizate activităţile etc.


durata ciclului de viaţă a proiectului;

productivitatea angajatului;

punctualitatea livrărilor

ponderea noilor produse în total produse etc.

Învăţare şi dezvoltare

Cum ne susţinem capacitatea

de a ne adapta şi îmbunătăţi

performanţele?

Oamenii desfăşoară activităţi şi generează profit;

Cunoştinţele reprezintă cea mai importantă sursă pentru crearea

valorii;

Necesitatea cunoaşterii comportamentului uman;

Necesitatea motivării oamenilor pentru îmbunătăţirea continuă;


satisfacţia clientului;

fluctuaţia angajaţilor;

instruire;

implementarea sugestiilor personalului;

abilitatea pentru schimbare şi dezvoltare


valoarea investiţilor în perfecţionarea angajaţilor;

numărul sugestiilor angajaţilor;

numărul cererilor de angajare etc.


72/79

Page 72 of 79


73/79

Page 73 of 79


74/79

Page 74 of 79


75/79

Page 75 of 79


76/79

Page 76 of 79


77/79

Page 77 of 79


78/79

Page 78 of 79 Sursa: Rampersad, H., K., Total performance scorecard: fundamente, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2005


79/79

Documents

performanta in management