Performan a Si Motivarea Resurselor Umane Athenaeum

8/13/2019 Performan a Si Motivarea Resurselor Umane Athenaeum

1/104

1

PERFORMANA I MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

I. ROLUL I IMPLICAREA MANAGERULUI MODERN N

DEZVOLTAREA RESURSEI UMANE

Succesul sau eecul unei organizaii sunt puternic legate de modul n care acioneazangajaii acesteia i modul de conducere al managerului. De aceea, cuvntul care desemneazsoluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motivezeangajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune dar i ncurajndu-le creativitatea;trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile. Exist multe studii de specialitatecare se bazeazpe analizarea unor diverse situaii aprute n cadrul societilor comerciale, ncare problemele aprute au putut fi rezolvate prin aplicarea unor metode potrivite prin gsireasoluiilor ce readuc echilibrul perfect.

Ceea ce vei gsi n paginile ce urmeaz poate fi de folos n activitatea celor careconduc ntreprinderi, organizaii, mici afaceri, unde lucrul n echipeste elementul cel maiimportant i unde capacitatea de a conduce acel grup duce la atingerea scopurilor propuse.Fie c suntei deja manager sau aspirai ctre o funcie de conducere, lectura acestuivolum v poate mbunti cunotinele deja acumulate, poate dezvolta comportamentulorganizaional, vpoate ajuta n gsirea celor mai bune metode de dialog i cooperare nactivitile dumneavoastr.

Toi cei aflai n funcii de conducere este bine s i ndrepte mai mult atenianspre cultivarea i valorificarea resursei umane avnd n vedere permanentele problemeridicate de diversele modele i sisteme de management ale lumii moderne. Aceasta arduce la existenta unui feedback ce ar susine pozitiv deciziile manageriale, stabilirea

prioritilor, schimbrile de politici pe termen mediu i lung i implicit la cretereaperformanei. Realitatea dovedete c exist o delimitare clar ntre management ileadership, leadership-ul fiind considerat parte component a managementului viznddimensiunea sa uman, n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de

persoane de ctre un lider.1Cel mai greu este atunci cnd trebuie sschimbm ceva dincomportamentul nostru, cnd trebuie snlocuim ceea ce am nvat o via, iar societateai timpurile cer altceva. Trebuie sne ferim de conservarea excesiva unor norme pe carele consideram universale i/sau saplicam ceva de moment sau provizoriu .

Performana i dezvoltarea acesteia prin motivaia oamenilor au fost consideratentotdeauna elemente complexe i importante ce au stat la baza succesului organizaiilor . Cumult timp n urm, problemele legate de acestea au preocupat lumea specialitilor din diverse

domenii de activitate. n cadrul unei societi, dup cum bine tim, obiectivul esenial lconstituie obinerea profitului i determinarea cilor care conduc la performana ei. Doudintre cile ce pot conduce la ndeplinirea obiectivului stabilit vizeazatingerea performaneii valorificarea motivaiei. Deinnd un rol esenial n strategia unei societi, ambele se afl

ntr-o evoluie progresiv: se diversific, captnoi dimensiuni, devin mai precise i continusevolueze odatcu mediul. Deoarece pentru orice societate, informaiile despre motivaie i

1 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici n domeniul resurselor umane,Bucureti, Ed. RAI, 1998


2/104

2

performansunt eseniale, am abordat n lucrarea de fatema privind desfurarea relaiilorntre aceste doucomponente ce sunt strns legate una de cealalt, iar cunoaterea i aplicareaacestora presupune o sarcin extrem de complex i important pentru manageri. A gsisoluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamnperformana (care sunt ateptrile concrete fade angajat, ce trebuie sfaci ce trebuie snu facangajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci

cnd angajatul tie ce trebuie sfac(nu cum sfie sau doar la ce rezultate trebuie sajung)existmai multe anse sperformeze eficient.

n urma multor studii i cercetri tiinifice s-a ajuns la concluzia comun cinteligena deosebit, ncrederea n sine, inuta impozanti elegana, buna comunicare,abilitatea de ai motiva pe alii, creativitatea i nclinaia spre progres au fost i sunttrsturile comune ale celor care au fost i doresc s fie persoane de succes i buniconductori. Dac au existat indivizi aparinnd clasei mijlocii, care au avut succes i auajuns n poziii importante n afaceri, politic, etc. acetia au avut trsturile enumerate maisus. Oricine dorete un loc mai sus pe scara social se lovete de cerina de a arata bunecaliti, ceea ce dovedete c teoria trsturilor personale are nc relevan dei estedestul de contestat. Este bine de artat c dac managementul de vrf, care a fost un

singur om, era reprezentat de un lider efectiv, real, (administratori ca Iuliu Cezar sauAdrian), lucrurile i treburile imperiului se desfurau normal, n linite frconvulsii. nschimb, dacmanagementul la vrf era un lider ineficace i ineficient (asemenea lui Nero)viaa devenea mai mult dect insuportabil, iar funcionarea giganticei organizaii cunoteanumeroase i grave tulburai, disfuncionaliti, deoarece deciziile i aciunile liderului nu semai armonizau cu obiectivele organizaionale. Ca urmare a disfuncionalitilor i aevoluiei, organizaiile s-au transformat, introduc,d forme din ce n ce mai sofisticate,

practic de nerecunoscut azi. Dar la fel trebuie s artm i excepii, respectiv organizaiicare au rmas la fel i astzi, dupsute de ani. 2

Cel care ajunge ntr-o funcie de conducere este pus zilnic n faa lurii unor decizii decare depinde viitorul organizaiei, a companiei sau a grupului, imaginea personal, renumele

i poziionarea n societate sau pe o pe pia. Relaiile ef-subordonai , la toate nivelurileorganizatorice, mbrac forme diferite ca rezultat al caracteristicilor psihologice aleoamenilor, i mai ales ale modului n care subordonaii sunt motivai n activitatea pe care odesfoar. *O asemenea metamorfozare se produce ca urmare a descentralizrii activitilori a existenei autonomiei funcionale reale a instituiilor. abordarea eficace a raporturilorefi - subordonai implic luarea n considerare a componentei formale ct i a celeiinformale , n strnsa lor interdependent, pornind de la primatul indiscutabil a celei dinti. n

perfecionarea acestor raporturi se pornete de la un set de principii i criterii concepute nviziunea facilitrii obinerii ct mai ridicate n procesul de conducere a ntregii activiti.Unul din principiile de bazsubliniazfaptul ccel ce deine o funcie de conducere obinedreptul i datoria de a dirija pe cei care i sunt n subordine, s-i determine sdesfoaremunca n mod corespunztor postului pe care l ocup.*3 pentru a putea aplica acest

principiu este nevoie de o for intern obiectiv i de o bun cunoatere a activitilor i aoamenilor. Minute, ore sau chiar zile sunt necesare sau mcar ar trebui sfie - pentru luareaunei decizii care smulumeascpe toatlumea. Nu este un semn de slbiciune atunci cnd,aflat n situaia alegerii unei alternative, te ntrebi :

Am potenial financiar?2 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. TribunaEconomic, 2001, pg.733Petrescu I., Management social, Editura Expert, 2004, pg.587


3/104

3

Semnez tratatul sau mai trag de timp? Am potenial uman? Am mai fcut noi asta pnacum? Ce vor zice aliaii/vecinii/partenerii? Care mi sunt concurenii? Am suficient timp? Ce mi trebuie mie btaie de cap n plus? Ce vor zice oamenii la propunerea mea?Lista ntrebrilor poate continua, iar aspectele contradictorii pot fi formulate n moduri

diferite, dar care nu denotdect o anume stare: team, lipsa de ncredere, modul defectuosde comunicare cu echipa, necunoaterea unei stri de fapt din propria organizaie.

Ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiilor contemporane reprezint schimbriireversibile de prioriti, adesea conflictuale, de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici undomeniu de activitate nu rmne imun. Managerul modern trebuie smicoreze costurile, sfie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s neleag dinamica rapidelor

schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodatmaisolicitant.

Ce l mpiedicpe subiectul nostru manager - si adune oamenii i sncerce sia odecizie? De ce nu ia decizia singur, ulterior aducnd modificri din mers, bazate pe opiniilestaff-ului sau decizii motivate de situaie?

Subiectul pus n discuie este un manager bun, cu aptitudini sau fr?

Dac dorim s rspundem acestei ntrebri prin prisma teoriei trsturilor personaletrebuie analizat contextul n care se afla subiectul pus n discu ie. Pentru a porni pe drumulunui manager de succes, ncrederea n potenialul personal este determinant pentrupliabilitatea n faa diferitelor tipuri de comportament ale angajailor, care pot aduce schimbri

n abordarea actului managerial. Dup Gheorghe Condurache i Aurelian Simionescu unmanager trebuie s dein unele caliti care duc la obinerea succesului n funcie deconducere, i anume:4

1. Simul conducerii: Conductorii de succes depun eforturi mari, sunt contiincioi incntai de primirea sarcinilor primite. Muncesc peste program, sunt persevereni, auiniiativ. Cer angajailor sfacaceleai eforturi ca i ei.

2. Dorina de a conduce: este o trsturcare caracterizeazintr-o mai mare sau mai micmsur pe toi oamenii, totui, conductorii adevrai doresc n mod expresresponsabiliti de conductor, care le conferi acelai timp, putere.

3. Cinstea i integritatea: reprezintun factor esenial n stabilirea unei relaii corecte intreefi subordonai. ncrederea subordonailor n efi necesitdin partea acestora din urmsinceritate, respectarea cuvntului dat.

4. Abilitile cognitive: l ajut pe conductor s ia decizii nelepte i le d ncredereangajailor, care i doresc conductori inteligeni.

5. ncrederea n sine: i asigur conductorului capacitatea de a lua decizii importante*Cei care s-au ocupat de aceasta tem de-a lungul timpului au scos la iveal zeci de

trsturi caracteristice pentru un conductor. Am enumerat mai sus o parte dintre acesteapentru a evidenia ncrederea n propriile puteri. Mai sunt i alte elemente ce in de tehnica

4Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economic, Editura Dacia, 2001, pg.228


4/104

4

managerial, care pot fi i trebuie nvate de ctre un conductor, cum ar fi: comunicarea,cultura organizaional, strategii de dezvoltare. Acestea ns nu se motenesc. in de voinafiecruia, de motivaie, de context i dencrederea n sine.

Atenie nsla cei care nvi modeleazunele dintre caracteristicile identificate cafiind eseniale pentru un conductor. Puterea de nvare, asimilare i interpretare a

cunotinelor acumulate, diferde la individ la individ, care la rndul lor, diferprinmotenirea genetici prin educaie.

Frncrederea n sine aceste abiliti nu ar avea nici un rezultat. Fr a aveancredere n forele proprii, s-ar angaja n competiie un gimnast, un atlet sau un comandantmilitar? De fapt ncrederea n sine este cea care dfora lurii celor mai importante decizii.

Nu doresc s nelegei c aceste exemple se refer doar la situaii de excepie saumomente critice. Ele se manifestn viaa de zi cu zi, n tot ceea ce ntreprindem i chiar n

ntmplri de viadin cele mai obinuite. De faptncrederea n sine, ca atribut principal alfuncionrii armonioase a personalitii, este cea care condiioneaz pozitiv realizareasarcinilor, dialogul inter - uman i colaborarea instituional. Tot ncrederea n sine dforacontrolului benefic al comportamentului managerial, al controlului kinetic i al strilor

afective care influeneaz nivelul motivaional. Fiecare individ are o serie de caliti,deprinderi, aptitudini i nsuiri ale personalitii care, prin interaciunea lor, fac s aparadevratele performane superioare.5 Acestea puse n slujba atingerii unui scop sau a unuiideal sunt cele care fac ncrctura de valoare pozitiv a unei aciuni sau a unui stil deconducere. Emerson spunea un scop mare ii d ncredere i genereaz energii mari.Adevrat este cgenereazenergii, care te ajutsdepeti momentele critice, obstacolele,trdrile, strile emoionale negative i frustrrile. Sunt momente n care surprizele i fapteleneprevzute fac savem dubii i sdorim s renunm la ceea ce ne-am propus.

Exist o mulime de discuii legate de atributele unei conduceri eficiente. Dinpunctul nostru de vedere, respectnd vocea majoritii, atributele conducerii sunturmtoarele:

puterea,autoritatea, rspunderearesponsabilitatea

.

Thomas Jefferson spunea :Dacnu-i place un lucru, schimb-l. Dacnu-l poi schimba,schimb-i modul de a gndi despre el! Aceste cuvinte ascund n spatele lor toate calitileobligatorii care ar trebui scaracterizeze un manager modern. Cei care dein deja funcii deconducere pot defini fiecare n mod personal cele patru concepte. Daceste sfie ntrebaiconductori de instituii, efi de partide politice, companii de renume, care ar fi ordinea n

care se manifestacestea n exercitarea funciilor de conducere, ordinea lor ar diferi de la cazla caz, de la o firm la alta, de la un domeniu de activitate la altul. PUTEREA iAUTORITATEA se vor regsi ns de cele mai multe ori n fruntea listei, n proporie demai mult de 70%. Pe locurile urmtoare se aflresponsabilitatea i rspunderea.

Fac o prezentare generala acestora i a diferitelor stiluri de conducere, deoarece elene pot da o privire de ansamblu asupra celei mai bune maniere de a conduce i a modului ncare putem face ca echipa din care facem parte s fie alturi de noi n atingerea scopurilor

5Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979


5/104

5

propuse. Putem vorbi chiar i de abilitatea de a-i influena pe alii n vederea realizriisarcinilor6sub coordonarea, puterea sau carisma unui conductor.

Am enumerat mai sus patru din atributele, considerate de specialiti ca fiind cele maiimportante n activitatea unui manager. Le vom analiza ct se poate scurt pe fiecare pe aavea o privire generala asupra importanei i rolului acestora n viaa unei organizaii.

Tcerea este arma decisiva puterii.Charles de Gaule

PUTEREA, n definiie general, este posibilitatea concreta unei persoane aflatnfuncie de conducere de a influen i de a controla comportamentul i activitateasubordonailor.

Chiar din definiie nelegem cputerea se manifesta la nivelul celor care dein funciii responsabiliti n cadrul diferitelor grupuri, organizaii, instituii. Managerii i liderii deopinie i exercitputerea i influena pentru a determina pe cei aflai n subordinea lui sacioneze n folosul i n interesul atingerii unor scopuri. De fapt cel care conduce dcevaca s primeasc napoi Modul n care acetia i instrumenteaz motivaiile, ordinele,indicaiile i maniera de conducere ( modul de a cere i modul n care ofer) se manifestdiferit de la caz la caz, avnd n vedere faptul c temperamentul, educaia, experiena icomunicarea, au valene diferite de la o persoanla alta, i fiecare, mai mult sau mai puin,influeneazactul conducerii.

Puterea managerialeste de mai multe feluri, n funcie de modul cum a fost dobnditsau cum este determinat:

1. Puterea legitim: conductorul a fost numit, are puterea ct este n funcie. Teamafade ef este peste tot n lume aceeai. Numirea n funcie este perceputn celemai multe cazuri ca pe o rezultata unor relaii i conexiuni pe o treapt ierarhicsuperioar. O alt persoannumitulterior preia atributele puterii conferite de fiapostului

2. puterea prin recompense: conduci recompensnd pe cei care ii servesc interesele(nu trebuie privit ca o formde autoritate). Este o forma puterii de cas ca ncazul partidelor politice.

3. puterea expertiz dat de recunoaterea cunotinelor, experienei i a valoriirecunoscute ntr-un anume domeniu de activitate; oamenii i urmeaz i seconformeaz , considerndu-i pe specialiti manageri de valoare, adevrate capete

ncoronate ale colectivului.4. puterea carismatic - oamenii au tendina s se identifice cu persoane considerate

modele. Cnd cineva este considerat model de ctre mai muli oameni, acestapoate fi un conductor de succes (cele mai bune exemple se regsesc n politica, undemodelele au fost i de succes i duntoare pentru unele partide). Sunt situaii ncare carismaticul nealmai devreme sau mai trziu ncrederea care i-a fostacordat. n aceste cazuri, cderea este cel mai greu de surmontat, iar revenirea pelocul avut anterior este practic imposibil.

6Charnow, Montana Management, Barrons, New York, , 2000, p.8

PUTEREA


6/104

6

5. puterea informaiei : atta timp ct o persoana deine o informaie de interes vitalpentru un domeniu, este puternic, acceptati ascultatde ntreaga echip. Ce se

ntmpl dupaceea? De regulpersoana n cauzncepe sfie izolat, consideratchiar indezirabiln anumite activiti. Mai sunt i persoanele care sunt percepute cafiind tari datoritdeinerii de informaii cum ar fi secretarele sau oferii directorilor,dar care dein o falsputere prin informaie

6. puterea coercitiv: eti puternic pentru c ai pinea i cuitul, poi angaja i daafar, poi premia sau tia din salariu. Acest tip de putere o adoptpersoanele cu oeducaie i o experien redus, ajunse prin diferite conjuncturi n funcii deconducere. Aici lucrurile au o arie mai mare, pentru cacest tip de putere se ntlnetepe toate paliere vieii sociale, economice i politice: copilul care este pedepsit pentrucnu a fcut curat la el n camersau pentru ca spart un geam, pierderea postuluipentru c aa vrea seful, pierderea unei funcii politice ntr-un partid, pentruanumite declaraii sau preri mpotriv sau care au fost considerate duntoareimaginii respectivei grupri, chiar dac respectivele puncte de vedere suntdocumentate i pertinente.

Din cele prezentate mai sus se poate trage o concluzie uor de intuit, i anume:pentru a fiun manager de succes trebuie smbini n activitatea curent att puterea poziiei (puterealegitima) ct i puterea cunotinelor personale (puterea prin expertiz), evitnd izolarea isecretomania n favoarea dezvoltrii unei reele relaionale i informaionale puternice .Modul de manifestare a puterii n plan personal poate mbrca aspectele manipulrii lanivelul organizaiei n scopul realizrii unei imagini de conductor nclinat nspre transpareni receptivitate, participativ i deschis dialogului. n literatura de specialitate se spune c: decele mai multe ori puterea legitim este insuficientpentru a manifesta o influenasupracolectivului, n special raportat la comportamentul participativ al colegilor din organizaie .

n aceastsituaie, puterea personaltrebuie dezvoltatprin calificri, perfecionri i prineforturi de mbuntire permanenta relaiilor interpersonale.7 n acelai volum se maiatrage atenia asupra unor aspecte sensibile pe care un manager sau o persoancare dorete s

ocupe o funcie de conducere, trebuie sle rein, i anume:

1. nu este nlocuitor pentru expertiz2. nu trebuie neglijate aspectele legate de prezeni inut3. efortul i exemplul personal atrag respectul4. comportamentul personal trebuie sse sprijine pe valori exprimate

AUTORITATEA cea mai simpli cunoscutdefiniie stabilete ceste dreptulconductorului de a lua unele decizii i de a cere/ordona celor pe care i are n subordine,de a le duce la ndeplinire. Autoritatea se dobndete o datcu ocuparea unei poziii formale

n cadrul ierarhiei organizaiei i reprezintdreptul limitat de folosire a resurselor organizaieii canalizarea acestora spre executarea sarcinilor. Pentru ca autoritatea s fie efectiv, eatrebuie acceptatn sensul cmembrii organizaiei recunosc dreptul managerului de a aplicadeciziile luate. De regulse merge pe zicala ordinul se execut, nu se discut, deoareceputem recunoate uor n atributele sale exercitarea autoritii, conexiuni intre puterealegitimi puterea coercitiv.

7Ionescu, Ghe., Managementul organizaional, Editura Tribuna economic, Bucureti, 2001, p.299

AUTORITATEA


7/104

7

Cele trei tipuri principale de autoritate recunoscute sunt:

1. autoritatea funcional ndreptat spre sarcini specializate, obiective i semanifestn afarierarhiilor i structurilor organizaionale. Este cel mai des ntlnit

n practic.2. autoritatea auxiliar- ndreptat spre partea financiar i logistic, managementul

personalului, relaiile comunitare, toate care servesc misiunea activitii. De fapt estemodelul pe care, generic, l numim, autoritate specializatde la nivelul directorilorexecutivi sau a vice-preedinilor n partide sau, cum gsim n domeniul sntii,directorul medical i directorul economic n spital.

3. autoritatea direct este autoritatea decizional asupra activitilor eseniale ,politicilor de funcionare, oferte, strategii , care se regsete exercitat pe palierespecializate n cadrul tuturor instituiilor (departamentul marketing, departament dedezvoltare strategic, departament de resurse umane )

Conform teoriei acceptrii autoritii a lui Chester Barnard8(1866-1961) sunt identificatecteva condiii care determindacindicaiile i/sau comenzile unui conductor vor fi urmate

i duse la ndeplinire

i dac

acesta poate influen

a/manipula membrii organiza

iei:

Cealaltpersoantrebuie sneleagdirectiva/comandaCealalt persoan trebuie s se simt capabil s duc la ndeplinire

directiva/comandaCealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este n interesul

organizaieiCealalt persoan trebuie s cread c directiva/comanda este compatibil cu

valorile personaleCealaltpersoantrebuie screadca directiva/comanda este conformcu etica

i limitele autoritii

n accepiunea studiilor lui Barnard autoritatea este direct proporional cudisponibilitatea de supunere a celor care primesc ordine, astfel c angajaii sunt aceia carehotrsc srspundordinelor sau comenzilor venite de pe un nivel ierarhic superior.

RESPONSABILITATEA este produsul sentimentul propriu al datoriei fade organizaie.Acest sentiment face ca fiecare s-i autoimpunndeplinirea obligaiilor i sarcinilor ce irevin. Responsabilitatea atribuitunui angajat sau unui middle manager trebuie smbraceaspectul unui rspunztor fade managerul care l-a delegat, fade interesul colectiv i descopul propus. Cel care se simte responsabil numai fade un grup restrns de persoane saunumai fa de propria persoan, acela este supus unei izolri rapide i urmeaz o posibilschimbare din funcie ntr-un termen mult mai scurt..

Un exemplu ar putea gsit n mediul politic: grupurile parlamentare care au acionatca maini de vot, n care nu a fost nevoie de luri de poziie personale, ci s-au respectat

8Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University Press, 1938, p.127

RESPONSABILITATEA


8/104

8

deciziile de la centru, avnd voie sia cuvntul numai anumite persoane. Neresponsabilizai,parlamentarii s-au pierdut n derizoriu, au pierdut ncrederea celor care i-au votat, i-aupierdut unele relaii i cunotine i chiar imaginea personal a avut de suferit. Cnd s-a pusproblema unei noi candidaturi, nici mcar membrii gruprilor lor politice nu le-au maipomenit numele. S-au pierdut n felul acesta muli oameni de valoare!!!

n mediul economic sne gndim la situaia n care un muncitor calificat, cu experien,este responsabilizat cu rectificarea unor defecte aprute la o serie de piese ce intr ncomponena unor aparate casnice. Acesta este contient c de el depinde respectareanumrului final de aparate casnice ce trebuie sfie livrate conform comenzii din acea zi, faptcare are repercusiuni pozitive asupra imaginii ntregii companii. Scopul evident al funcieiconducerii contemporane este de a responsabiliza ntreaga echip, ntreaga organizaie.Aspectul n cauz se poate realiza cu succes numai respectnd modul n care oamenii suntmotivai, sunt receptivi i deschii lucrului n echip, dar i ncreztori n potenialulpersonal.9

Din pcate, la nivelul marilor organizaii, managerii de pe nivelurile superioare sau topmanagerii, manifestun slab interes fade relaia directcu subordonaii de pe nivelurileinferioare, de

i ace

tia sunt responsabili cu execu

ia sarcinilor organiza

iei. Rela

ia de

comunicare care trebuie sfie dezvoltatare rolul de a identifica din rndurile subalternilorpersoane cu abiliti care, la un moment dat, pot prelua responsabiliti neprevzute.

RSPUNDEREA cine crede c exist autoritate fr rspundere, se neal. Toiavem n general un superior ierarhic cruia trebuie s-i raportm sau s-i cerem acordul, dardatorm realizrile i eecurile unui grup, n faa cruia ne-am asumat i rspunderi.

Rspunderea ine n primul rnd de contiina oamenilor. Aa cum fiecare are percepiapropriei sale contiine, aa o regsim n asumarea rspunderii fa de o activitate sau de odecizie. Modul n care fiecare se implicntr-o aciune sau alta, felul n care ia deciziile inede rspunderea pe care o are. De obicei se vorbete de rspunderea pe care i-o asumcei mai

n vrst, mai vechi n domeniul sau n organizaia respectiv. Se vorbete de rspundereaefului de departament sau de echip. Rspunderea personalapare ns n rezultatul final, seregsete ca o valoare adugat a procesului managerial. Manager puternic, autoritar i frsimul rspunderii, nu poate exista. Responsabilitatea poate fi delegatpe un termen limitat i

n anumite situaii, dar responsabilitatea personal, nu. Poate influena un colectiv sau opersoan, un manager lipsit de responsabilitate? ncercai s identificai o asemenea situaiedin cercul apropiat de cunotine !!!!

Iatn mare cere sunt calitile i rolul pe care un conductor modern trebuie sljoace pentru a activitatea pe are o desfoar, sfie ncununatde succes. Doresc s ncheiaceast parte tot cu sfaturile lui Cleg i Brich, care au gsit o formulaparte de a prezentaceea ce este mai important pentru a vorbi cu adevrat de arta conducerii:10

Este fundamental: Haina conductorului nu este una pe care s o mbrcai i s odai jos la fel ca pe orice hainla mod sau ca pe un ecuson de serviciu. n timp devine un

9Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 201010Clegg, Brian, Brich, Paul, Arta de a-i conduce pe ali, Editura Polirom, 2003, p.12

RSPUNDEREA


9/104

9

mod de via. ntr-un fel, trebuie s devinviaa dumneavoastr. Vvei ntlni cu lucruripe care le facei la birou , care se refer numai la modul n care lucrai, dar care se vorextinde la ntregul mod existenial, dar care sunt rezultate al modul dumneavoastrde viaaascuns i chiar la modul n care va trii viaa personal. Activitatea de lider va consumatoate resursele. Devine un mod de a gndi i mai ales un mod de aciune. Conducereanseamnsa dai un sens vieii profesionale a altora. nsnici nu sperai la asta pncnd nu

ai stabilit un scop al propriei viei profesionale. Ceea ce nseamnctrebuie strii astfelnct nsi viaa dumneavoastr s reflecte faptul c v-ai dedicat acestui scop. Valoriledumneavoastr, aciunile i chiar i gndurile ca lider se vor reflecta n organizaia pe careo conducei. Aa cum remarca Ghandi, trebuie sfii nsi schimbarea pe care dorii s onfptuii.

ntrebri i teme recapitulative:

1. Care sunt atributele conducerii organizaionale?2. Prezentai elementele caracteristice liderului i managerului.3. Definii liderul plecnd de la un exemplu din literatur sau din spectrul politic-

economic.4. Este puterea cel mai important atribut al conductorului?

II. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N TEORIILE CLASICEStudiate i prezentate ntr-o maniertiinific, ordonate coerent i descifrabil n

termeni contemporani, se poate spune c avem n fa modele de teorie managerial,ncdin cele mai vechi timpuri i pann zilele noastre. Toate aceste modele fac referiredirectsau ascund printre rnduri exemple de conducere a oamenilor, sau de ceea ce astzi

numim managementul resurselor umane. n 1500 Sir Thomas More face analizaneajunsurilor managementului, iar n 1525 Niccolo Machavelli a precizat calitile unuiconductor, nelegnd principiul acordului maselor i al finalitii. n 1820 James Mill faceanaliza i studiaz fenomenul comunicrii n activitatea uman, iar n 1871 V. S. Jevauxprezintprimele studii privind motivaia. 11

Primele scrieri n domeniul managementului tiinific dateazdin vremea RevoluieiIndustriale nceput n Anglia secolului XVIII, extins ulterior spre Europa de vest i spreAmerica n secolul XIX. . Cei care au fcut primii pai n acest domeniu la nceputul imijlocul secolului al XIX-lea, au fost: Robert Owen, Charles Babbage i Henry P. Towne.

Robert Owen a trit ntre 1771-1858 de orientare socialist-utopic, este consideratun vizionar n privina managementului resurselor umane. Proprietarul unei mari filaturi dinNew Lanark n Scoia, a acordat o mare atenie condiiilor de munci de viaa angajailorsi. Owen considera cprin organizarea raionala muncii se pot exclude conflictele dintremuncitori i patroni, dar n acelai timp, diviziunea excesiv a muncii creat limitarealamentabila intelectului uman la interese nensemnate i pguboase. Owen a tiut screasceficiena economic a ntreprinderii sale cernd fabricanilor s acorde mainilor vii maimulta atenie i prin aceasta a anticipat cu mai bine de un secol cercetrile de la nceputul

11Simionescu, Aurelian, Manual de Inginerie Economic, Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca,2002, pg. 289


10/104

10

secolului XX. Dar toate acestea au fost numai gnduri i idei pariale. 12Mainile vii careau fcut obiectul cercetrii lui Robert Owen erau cei aproximativ 500 de angajai, n marea lormajoritate copii, care aveau un program de lucru mai mare de 12 ore pe zi, avnd alocatpentru masa de prnz o jumtate de or. n calitatea s de antreprenor, Owen a avutnumeroase ntlniri cu membrii grupului su de afaceri care nu erau de acord cu ideile saleprivitoare la condiiile de munci mbuntirea acestora.

Ceea ce sugera el era legat de activiti de protecie sociali accesul angajailor lacele mai elementare drepturi i faciliti: educaie, locuine, cantine, servicii medicale.Studiile lui Owen alturi de ali autori de avangardn domeniul managementului sistematic,se regsesc cu uurinn teoria managementului modern centrat pe om, ideile sale fiind astzi

n mare msuracceptate i aplicate. Managementul se dovedete a fi o tiinn permanentmicare avnd n vedere cresursa principaleste omul. Fie cacesta a fcut parte dintr-uncolectiv de lucru din secolul XX sau c muncete ntr-o mare companie din secolul XXI,problemele lui i, implicit cele ale organizaiei, au fost n mare msuraceleai .

n tabelul13de mai jos facem o comparaie ntre organizaiile vechi i organizaiile noi:

Organizaiile noi Organizaiile vechi

Organizaiile sunt mari, puternice iprofitabile, dar i neprofitabile

Nu existau organizaii mari saucorporatiste

Multe funcii manageriale i de topmanagement

Nivelul managerial redus din punct devedere numeric

Managerii au munca separat deactivitile non-manageriale

Activitatea managerial nu este definitan mod clar

Accesul la funciile de top managementse face pe criterii de competen i pe o

duratde timp relativ scurt

Accesul la funciile de conducere se facepe baza principiului descendenei

Existindivizi n cadrul organizaiei cu omare capacitate i abilitate decizional.

Lipsa pregtirii care duce la existenaunui numr redus de persoane cuaptitudini decizionale

n activitatea managerial primeazraionalitatea i spiritul de echip

n activitatea managerial primeazintuiia i comanda

Sursa: Daniel A. Wiren, The Evolution of Management, 1979

Charles Babbage (1792-1871), profesor de matematic i inginer, considerat a fiprintele computerului contemporan, a prevzut modificrile economico-sociale datorate

noilor tehnologii i a anunat necesitatea realizrii unor studii sistematice ale modului deconducere cerut de schimbrile tehnologice. De asemenea a realizat studii de standardizareale anumitor operaii din domeniul produciei de textile (i ntreaga industrie uoarbritanic) n scopul de a influena pozitiv producia i respectnd cerinele noilor tehnici delucru.

12Idem pg. 289 i urmtoarele13Daniel A. Wiren, The Evolution of Management Thought, Wiley, New York, 1979, pg. 78


11/104

11

n analizele sale Babbage a ajuns la concluzia c specializarea produciei n grupede lucru specializate, respectnd diviziunea muncii, este mai productiv. Astfel, el aprezentat teoria diviziunii muncii fizice ct i cea a muncii intelectuale. Toate acestea au fostincluse n lucrarea Starea economica mainilor i a produciei aprutn 1823, lucrareacare a constituit primul manual n domeniul managementului firmelor de produc ie. Ceeace a analizat Babbage n legturcu relaia dintre diviziunea i organizarea muncii, apare n

tratatele moderne legate de teoria managementului. De la teorie la practicau trecut nszecide ani, iar aceast afirmaie a reprezentat fundamentul teoretic de realizare a liniilortehnologice de asamblare moderne. Practic, astfel spus, s-au pus bazele diviziuniispecializate a muncii.

Babbage a conceput un plan de mprire a profiturilor care aveau doupri: unareprezentata de prime(Bonificaii) care era destinat remunerrilor sugestiilor i ideilorfolositoare i cealalt a salariilor care era dependent de profiturile fabricii. Ideile lui

ntrezreau unele planuri de stimulare i motivare a forei de muncspecifice lumii moderne,precum cunoscutul Plan Scanlon n care muncitorii care ofereau sugestii i idei menite s

mbunteascproductivitatea participau apoi la mprirea profiturilor rezultate. 14

Henry R. Towne (1844-1924) este cel care n 1886 distribuie n cadrul Asociaiei

americane a inginerilor mecanici (American Association of Mechanical Engineers) dinChicago, lucrarea s Inginerul ca economist (The Engineer as an Economist). n aceastlucrare se gsete pentru prima data ideea ca managementul trebuie sfie un domeniu separatde inginerie. Se aratc, dei este nevoie ca un inginer sdeini cunotine economice i ndomeniul afacerilor, destul de rar se poate gsi o persoan care s ndeplineasc i aceastcerin. Apare astfel necesitatea ca managementul s apar ca o tiindistinct, bazatpepropriile principii care se puteau raporta la o multitudine de situaii. Chiar dacAsociaiaInginerilor nu a fost foarte receptivla prezentarea fcutde Towne este necesar de menionatc n sal se afla Friederick W. Taylor, cel care avea s devin printele managementuluimodern.

Despre cei trei se spune c au reprezentat etapa de pionierat n studiulmanagementului se constat cu uurin c ideile lor se regsesc dezvoltate n lucrrile iopera marilor filosofi ai managementului modern:15

Robert Owen: mbuntirea condiiilor de munc i de via a angajailor idezvoltarea practica acestui concept ce stla baza creterii productivitii

Charles Babbage: mprirea profitului i necesitatea specializrii manageriale Henry R. Towne: apariia managementului tiinific bazat pe propriile concepte i

teorii specifice.

Spre sfritul secolului XIX, cel considerat printele tiinei manageriale, FrederickTaylor(1856-1915), dezvolta ideea realizrii unei gndiri tiinifice ale conducerii lansate deBabbage n 1835, n lucrarea Despre economia mainilor i a manufacturilor.

Fcnd parte dintr-o familie considerat de mijloc, Taylor a avut posibilitatea sstudieze, lucrnd ca ucenic n cadrul unui atelier de modelare pentru turnatorie. nainte de a

14 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. TribunaEconomic, 2001, pg. 7315 Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negrua, Adina-Letiia, Managementul Organizaional, Ed. TribunaEconomic, 2001, pg. 76


12/104

12

se muta la Midvalle Steel lucreazi la un atelier mecanic unde se familiarizeazn primulrnd cu problemele de organizare la locul de munc a angajailor. La Midvalle Steel esteangajat ca strungar, iar dup6 ani ajunge inginer. Aici ncearcsanalizeze modul n carepoate crete eficiena activitii, normarea corect a timpului petrecut n fabric de fiecaremuncitor, precum i normarea fiecrei ture. (Este vizibil apariia primelor tendine demotivare a angajailor). Dup o lung perioad de cercetri, testri, msurtori, Tylor

reuete selaboreze patru principii care sstea la baza dezvoltrii tiinei manageriale :1. Pentru fiecare dintre sarcinile care compun munca omului, trebuie elaborat o

diviziune n cele mai simple operaii, pentru a stabili ritm de lucru din care s fieeliminate aciunile inutile i-sau greite

2. Instruirea i perfecionarea permanenta angajailor3. permanenta colaborare cu angajaii pentru a menine deschis dialogul n legtur cu

procesul de producie i cu metodele stabilite4. intre angajai i conducere exista o diviziune att a muncii ct i a responsabilitii;

managerii preiau atribuiile de concepie i de organizare a activitii.

De fapt Tylor a elaborat aceste principii bazat pe ideea specializriii a muncitorilor

i a

celor care aveau ca sarcin activitatea de control a activitii, ca o condiie a creteriiproductivitii n munc. efii de serviciu care aveau sarcini specifice, au fost nlocuii depersoane specializate care preluau activitile de verificare, aprnd astfel conceptul deconducere funcional prin raionalizarea actelor muncii. (ideea superspecializriiactivitilor a fost foarte criticat datorit lipsei de perspectiv a muncitorului, scdereacalitii muncii i apariia diferenelor de retribuire datorat gradului de dificultate aactivitilor care duce nemulumiri i la mari fluctuaii de personal).

Expansiunea rapid a noilor tehnologii implic aducerea n fruntea companiilor aunor conductori pregtii i nevoia elaborrii unei teorii a managementului este necesar.Peste ocean numrul lucrtorilor din industria petroliercrete, iar numrul imigranilor spreTrmul Fgduinei face ca la nivelul afaceritilor americani s se punproblema unuimanagement tiinific. Atunci, ca i acum, America era unul dintre putinele locuri de pe globunde competenele profesionale rupeau bariera impusde habitatul educaional i cultural alcelor venii din alte coluri ale lumii.16

n 26 mai 1886, la una dintre ntlnirile Societii Americane a InginerilorMecanici, Henry Towne (1844-1924) un puternic i influent industria, citete lucrareaInginerul economist . El cerea elaborarea unor studii tiinifice n domeniulmanagementului uzinelor care sfie conduse de ingineri pregtii. Acesta este consideratprimul pas fcut n ceea ce astzi poartnumele de teoria managerial elaboratde Taylor

n America i de ali cercettori din Europa. n anul 1911 Taylor publicThe Priciples ofScientific Management, lucrare ce pune bazele studierii managementului ca tiin idisciplin separatde economie, inginerie, sau alte tiine la care fusese raportat. n esenmanagementul abordeaztemde cercetare identificarea celor mai bune metode i soluii de afolosi n mod ct mai eficient resursele aflate la un moment dat la nivel organizaional, nscopul obinerii rezultatelor estimate.

n 1912-1914 Taylor a fost invitat s-i susin teoria n faa Congresului American,reuind s influeneze pozitiv modul n care s-a elaborat o nou viziune cu privire ladezvoltarea industriei Americane. Ulterior ali cercettori contemporani sau urmai ai

16Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010


13/104

13

gndirii lui Taylor, au continuat cercetrile pe teme distincte din cadrul teoriei manageriale.S nu uitm c Taylor a fost primul care a vorbit de puterea manipulativ a manageruluiasupra angajatului, avnd ca instrumente recompensele financiare, condiiile de munc imsurile coercitive. Dei conceptul de conducere funcional a fost acceptat n epoc idezvoltat n anii care au urmat, ideile lui Tylor cu privire la retribuirea nelimitat alucrtorilor care aveau o mare productivitate nu a fost agreat. Subiecte care priveau

dezvoltarea i eficientizarea potenialului uman, medierea conflictelor, relaia dintre muncitorii conducere au fost abordate de contemporani sau exegei ai lui Taylor, aducnd modificrieseniale asupra abordrii relaiilor dintre manager i angajai.

Frank (1868-1924) i Lillian (1878-1972) Gilbreth care au fost iniiatorii studiilorde micare a personalului. Ideile lui Taylor care au fost dezvoltate de ctre soii Frank iLilian Gilbret prin studiul aprofundat al micrilor i timpilor proprii diferitelor activitatea.Dei Frank fusese admis la Massachusetts Institute of Tehnology, el a preferat s rmn ndomeniul construciilor care aveau mare cutare la aceea vreme. Lucrnd ca zidar i urmrindactivitatea de instruire a noilor angajai, l-a impresionat negativ modul n care mprteau dincunotinele lor lucrtorii cei mai experimentai.

Astfel, ei au studiat activitatea de punere a crmizilor, reu

ind s

propun

msuri care au

dus la dublarea productivitii muncii. Ei au stabilit o grupare a micrilor caracteristiceactivitii zidarilor, n 17 grupe denumite therbling-uri. Pentru aceasta ei au aplicat npremiertehnica folosirii fotografiilor pentru descompunerea micrilor umane, n scopul dea fi studiate. Chiar dacau acceptat mai greu teoria lui Taylor, ei sunt considera i pionieriistudierii eficientei angajailor . Frank Gilbreth a realizat o schema micrii personalului

n cadrul ntreprinderii, schema ce cuprindea aptesprezece aciuni distincte pe care le-aclasificat. n timpul cercetrilor a observat c muncitorii, analiznd aceti aptesprezecepai, ncercau la locurile lor de munc, s identifice modaliti de a reduce numrul lormeninndu-i n acelai timp eficiena la locul de munc. Astfel a aprut noiunea de jobsimplification simplificarea muncii.

Lillian Gilbretha studiat productivitatea muncii i a fost coautoarea multor crialturi de soul ei, iar teza ei de doctorat reprezentnd o premiern domeniul managementulmuncii. Problema egalitii nu prea era neleas de ctre societatea englez. Editoriitimpului au refuzat streaci numele ei pe coperta lucrrilor publicate. !!! O altsurprizs-a produs i la apariia tezei ei de doctorat Psihologia Managementului. Fiind singurapersoan care semna lucrarea, numele trebuia, firesc trecut la locul cuvenit. Responsabiliieditoriali au fost obligai s-i tipreasc numele ns sub forma L. M. Gilbreth fr s semenioneze cautoarea este o femeie. Problemele ei nu se rezumdoar la misoginismul dinepoc. Activitatea ei este recunoscuti n calitate de profesor la ctedra de management laPrudue University unde a fost remarcat ca unul dintre cei mai renumii profesioniti aimomentului. Ceea ce rmne esenial pentru activitatea ei este c definete managementultiinific ca fiind susinut de douactiviti de baz: analiza( care ajutla identificarea celor

mai importante componente ale unei sarcini) i sinteza (care remodeleaz sarcina munciinumai din acele elemente care pot eficientiza la nivel maxim activitatea). De asemenea earmne prima femeie inclus n galeria teoreticienilor clasici cu privire la tiinamanagementului. 17

Cunoscuti sub denumirea de coalneoclasic, coala relaiilor umane apare ca unprodus datorat lipsurilor de abordare a acestor tip de relaii a cercetrilor anterioare. Cele

17Idem


14/104

14

mai reprezentative figuri, considerate a fi i fondatori ale acestei coli sunt Mary ParkerFollet i Elton Mayo.

Mary Parker Follet (1868-1933). Este o personalitate feminin care a fostrecunoscutpentru studiile n domeniul artei conducerii fiind considerat prima cercettoare

n domeniul relaiilor de muncdintre patroni i angajai i a medierii conflictelor. Nscutn

Boston, urmez cursuri de tiine politice la coala care astzi este Radcliffe College.Interesat de aspectele i problematica angajrii i a locului de munc la nivelul resurselorumane, a studiat n mod special reacia grupurilor de oameni care sunt controlate i care nusunt controlate. Din studiile efectuate a ajuns la concluzia cla nivelul organizaiilor din carefac parte, grupurile ii pot controla singure activitatea fr s fie supuse supravegherii saucontrolului unui ef. Astfel oamenii au posibilitatea sse integreze mai uor, si manifestepropriile preri sau s pun n aplicaie rodul propriei imaginaii. Ea spunea: integrareaimplic inovaie, iar lucrul cel mai inteligent este sse recunoasc acest fapt i snu lsmgndirea unuia s stea n graniele a doua alternative care sunt mutual exclusive. AstfelMary Follet este una dintre puinele femei creia i apare numele n cadrul scolii neoclasicede teorie managerial, fiindu-i atribuit definiia managementului ca fiind ndeplinirea,exercitarea muncii, prin alii. Studiile ei s-au ndreptat n mod special asupra conflictelor,

care la vremea respectiva ncepusersmarcheze viaa economico-social. A atras ateniaasupra pericolului de suprasolicitare a angajailor referindu-se la acest fenomen prin prismaa ceea ce ea numea boala efiei . A ajuns la concluzia c muncitorul nelege logicalucrurilor i a activitilor la locul de muncdaci se explicntr-un mod clar, simplu i frsi se dea ordin

Mary Parker Follet a elaborat la rndul su, cteva cerine ale stabilirii unui climatpotrivit n relaiile dintre manager i lucrtori: comunicarea efectivi directdintre manageri subordonat conduce la creterea performanelor; crearea posibilitilor pentru subordonaide a participa la conducere, la luarea deciziilor; necesitatea ca autoritatea s decurg dinrecunoaterea competenelor i experienei i nu din poziia ocupat n ierarhie de ctre unmanager. Practic a susinut evitarea conflictelor de munc printr-o comunicare eficient n

muncitori i conductorii. Toat activitatea i cercetrile ei, au pus bazele a ceea ce ntermeni moderni se numete modern problem - solving - abordarea moderna rezolvriiproblemelor.

Elton Mayo (1880-1949) este cel care a studiat Modificarea Relaiilor Umane . Afost primul care a vorbit de productivitatea muncii legatde sentimentul apartenenei la ungrup . n 1927, alturi de colegii de la Hawthorne Studies a lansat cel mai celebru proiectde cercetare care viza relaiile umane. Proiectul s-a desfurat n cadrul Uzinelor WesternElectric dintr-o suburbie a oraului Chicago, unde majoritatea angajatelor erau femei.Rezultatele cercetrii au artat importana factorului psihologic i social . Managerul trebuiesarate grija nu numai pentru buna funcionare a mainilor, dar i pentru buna funcionare aoamenilor. Am prezentat cercetrile sale n capitolul al doilea al lucrrii de fapentru aexemplifica momentul trecerii la managementul centrat pe om, la nceputul secolului XX.Mayo a demonstrat necesitatea ca atenia conductorului trebuie s fie n mare msur

ndreptat spre sentimentele muncitorului, vzute ca o surs principal de cretere aproductivitii i a succesului managerial. Trebuie acordat o atenie sporit nelegeriifunciei manageriale nu numai din punctul de vedere al conducerii aspectelor tehnice iinovaiilor tiinifice, dar i a aspectelor care privesc latura relaiilor umane. De fapt, aa cumam artat n capitolul al doilea, studiile lui Mayo au atras atenia asupra modului n careconductorul poate influena activitatea i comportamentul angajailor.


15/104

15

Douglas M. McGregor(1905-1964) Theory X and Theory Y . McGregor a observatn timpul cercetrilor sale diferenele de puncte de vedere intre angajai i conductori i maiales a neles c multe dintre diferende apar ca urmare a modului n care sunt priviimuncitorii. Taylor i colegii si aprofundaserproblemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecum tradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuiedoar s manipuleze prin condiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo

unde este cazul, pentru a crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziunepozitiv a problemelor i a analizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de naturindividual. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat dupTeoria luiTaylor (Teoria X) i Teoria lui McGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcutele-a prezentat n 1960 n lucrarea cu titlul Faa uman a unei ntreprinderi ( The HumanSide of Enterprise), lucrare n care a insistat pe reorientarea psihologica a managementului ngeneral spre o nou abordare a muncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei.Teoria Y vine cu o abordare umanista relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat omai mare implicare a muncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual,creterea performanelor i creterea productivitii.

Robert Miles consider c principala sarcin managerial const n armonizarea

variabilelor organizaionale (scopuri, obiective, structur, tehnologie) cu variabilele umane(nevoi, potenial, atitudini, comportamente etc. ) n cadrul unui sistem socio-tehnic(organizaia n general). El contureaztrei modele manageriale pe baza evoluiei filozofiei,principalelor orientri i instrumente de aciune, prezentate n tabelul urmtor:

MODELE EVOLUTIVE DE MANAGEMENT DUP R. MILES18

MODELULMANAGEMENTULUITRADIIONAL

MODELULMANAGEMENTULUIRELAIILOR UMANE

MODELULMANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE

A. PRESUPUNERI

1. Munca este neplcutpen-tru majoritatea oamenilor.

1. Oamenii doresc s sesimtutili i importani

1. Munca nu este inerentneplcut. Oameniidoresc s contribuie larealizarea obiectivelor lastabilirea crora auparticipat.

18 R. MILES, Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development, Mc Craw Hill Book Company New York, 1975


16/104

16

2. Pentru salariai activitateaeste mai puin importantdect ce ctig pentru cefac.

2. Oamenii dorescapartenena la un grup irecunoatereaindividualitilor lor.

2. Majoritatea oamenilor pots desfoare muncicreative care reclam maimult autodecizie iautocontrol dect cele pecare le desfoar n

prezent.

3. Puini salariai doresc saupot s execute muncicreative care reclamautodirijare i control.

3. Pentru oameni acestenevoi sunt mai motivantedect ctigul material.

B. POLITICI

1. Sarcina principal amanagerului este de asupraveghea i controlasubordonaii.

1. Sarcina principala amanagerului este de a facesubordonaii s se simtfolositori i importani.

1. Sarcina managerului estede a utiliza integralresursele umanedisponibile.

2. Managerul trebuie sdescompun sarcinilesubordonailor n operaiisimple, repetitive, uor de

nvat.

2. El trebuie s asigureinformarea complet asubordonailor i s inseama de opiunile lor laplanurile sale .

2. Managerul trebuie screeze un mediuorganizaional n carelucrtorii s fie incitai sdea msura integral apotenialului lor.

3. Managerul trebuie sstabileasc proceduri

detaliate de lucru pentrusubordonai pe care s leaplice ferm i corect.

3. Managerul trebuie spermitsubordonailor si

s exercite autodirijare iautocontrol, n anumitelimite, pentru probleme derutin.

3. Managerul trebuie sncurajeze participarea

plenar a subordonailorla tratarea problemelorimportante, s extindcontinuu autodirijarea iautocontrolul acestora.

C. ATEPTRILEMANAGERULUI

1. Oamenii accept muncadac plata este decent isuperiorul corect.

1. Oamenii sunt satisfcuin nevoia lor deapartenen i de a se

simi importani dacsuntbine informai i implicain luarea deciziilor derutin.

1. Oamenii i mbuntescsemnificativperformanele dac

participarea lor la luareadeciziilor, autodirijarea iautocontrolul sunt extinse.

2. Oamenii produc potrivitstandardelor dac sarcinilesunt simple i controlul esteriguros.

2. Oamenii coopereaz debun voie i au rezistentredus la autoritateaformal dac nevoile de

2. Oamenii i mbuntescsatisfacia n munc dacli se oferoportuniti s-i utilizeze integral


17/104

17

mai sus le suntsatisfcute.

resursele de care dispun .

Am enumerat doar o parte din clasicii tiinei manageriale, n mod special pe cei carentr-un fel sau altul se apropie de tema abordatn prezentul suport de curs.

ntrebri i teme de discuie:

1. Prezentai diferenele i/sau asemnrile dintre organizaiile vechi i noi nviziunea lui Robert Owen.

2. Care sunt autorii primelor abordri n domeniu micrii personalului?3. Artai care sunt principalele abordri n domeniul MRU la Robert Owen, Charles

Babbage, Henry R. Towne4. Care sunt modelele evolutive dup R. Miles? Facei o comparaie cu sistemul

actual!

III.MOTIVAIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Cu multvreme nainte ca n teoriile i practicile de conducere a resurselor umane sfie folosit noiunea de motivare, cei aflai n funcii de conducere au neles c au la

ndemn posibilitatea de a manevra masele n mod contient, din dorina de a ndepliniordine, sarcini, atribuii, etc. Chiar n cele mai vechi scrieri, n crile sfinte, n hrisoave idocumente care aparin trecutului ndeprtat regsim informaii despre modul n care serealizau anumite scopuri: fie prin ameninare, fie prin recompense. Aceastsituaie a fost

foarte reali adecvat chiar i pentru naiunile occidentale la sfritul veacului XIX. nmod special n timpul revoluiei industriale, condiiile economice i sociale din mediul ruralal Angliei, nct ranii au invadat oraele i cereau privilegiul de a munci 14-15 ore pe zin fabrici, n condiii foarte periculoase, pentru un salariu de supravieuire. n perioada ncare Smith scria Bogia naiunilor, traiul, viaa unei persoane era deosebit de grea.Postulatul lui Smith, Homo Oeconomicus, a fost indiscutabil puternic influenat deobservarea realitilor deosebit de aspre i chiar periculoase. ntr-o atare situaie n care ceimai muli oameni erau ntr-o adevrat lupt de supravieuire, a fost pe deplin receptat ineles de ctre Smith cun individ va ncerca ntotdeauna s-i mbunteasccondiia seconomicori de cte ori va avea o ans, consumnd mai puine resurse, motivndu-i pecei din jur. 19

n ultimi ani piaa romneascabundn lucrri ce aparin unor autori europeni sau de

peste ocean, specializai n domeniul studierii aspectelor specifice ale artei manageriale idezvoltrii organizaionale. Termenul de motivaie apare raportat la relaia cu clienii, cuangajaii, n relaii didactice dintre elevi i profesori, ntre tot ceea ce se cheamun parteneriat

n lumea afacerilor, n cea sociali politic. Privitn acest ansamblu trebuie svedemmotivaia mai nti sub aspectul sau teoretic al identificrii unui motiv pentru care cineva s

19Ionescu, G. , Cazan, E. , Negrua, A. L. ,Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, Bucureti,2001, p. 258


18/104

18

facun anumit lucru dorit, adicmotivul sdeclaneze aciunea. Aceastrelaie oferdefiniia generala motivaiei. Cele mai multe exemplificri le avem de la specialitiiamericani care au dezvoltat n ultimii ani o adevratcultura motivaiei organizaionale att

n plan teoretic ct i practic. Cuvantulmotivaie (latinescu movere-stare interioarcarepune n miscare un individ)este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentuluioamenilor. Succesele unui sportiv se spune csunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce

un student care evitmunca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative laactul de transfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune cnu este motivat(sau ceste motivat snu munceasc) deoarece, n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvoltfrprea mare efort, o motivaie negativ).

n momentul actual companiile mari recurg la din ce n mai multe oferte pentru caangajaii s fie motivai s se dedice mai mult activitii lor, s beneficieze de drepturi ifaciliti legale, dar i la ndemna companiei. Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pareceva prea complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient de puternicpentru ca individul respectiv s acioneze n felul dorit. (aceasta este motivaia: un motivde aciune). Practic, tim foarte bine ct de greu este s mpingi pe cineva la aciune, maiales dactrebuie s foloseti numai puterea convingerii i nu ai instrumentele pentru a-l fora.

Fiecare om acioneazpentru motivele lui, nu pentru ale noastre.Ce este motivaia? Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-inlturi defectele, "Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. 20 Cuvntulmotivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor.Succesele unui sportiv se spune csunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un studentcare evit munca (sub forma efortului intelectual i al atitudinii participative la actul detransfer i aprofundare de cunotine i informaii), se spune cnu este motivat sau c estemotivat s nu munceasc). Putem defini motivaia ca un proces intern, individual,introspectiv, care energizeaz, direcioneazi susine un anume comportament.

Motivaia este o forpersonalcare determinun anume comportament i, atuncicnd ne referim, spre exemplu, la metoda de rotaie a locurilor de muncpentru motivarea

angajailor, nelegem activarea acestei fore interioare. Majoritatea lucrtorilor din fabricilede automobile japoneze din SUA sunt satisfcui de locurile lor de munci de companiileunde lucreaz. Dedicarea lor muncii pe care o fac, reprezintun indicator moral ridicat. Unmoral sczut conduce de cele mai multe ori la absenteism, dezinteres fa de munc, ratsczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii caut locuri de munc la alte firme, nsperana cvor afla acolo mai multsatisfacie prin motivaie. 21

Motivaia, moralul i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. De cele mai multe ori,cercettorii ncep un studiu gndindu-se la cteva obiective nguste ca arie de cuprindere dar,dup ce cercetarea subiectului se dezvolt i se contureaz, cercettorii realizeaz c, attobiectivul, ct i cercetarea ar putea fi generale. Acelai lucru s-a ntmplat i cu multe din

cercetrile ntreprinse n domeniul muncii i al relaiilor de munc22

. Practica motivaionalse folosete nc din cele mai vechi timpuri. S-a observat coamenii puternic motivai potaduce creteri substaniale n creterea produciei, a angajamentelor individuale la nivelul

20 Boboc, I. , Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice i politologice, Ed.Economic, Bucureti, 2003, p. 127

21Drucker, P. ,Despre profesia de manager, Ed. Meteor Press, Bucureti, 1999, p. 56

22Pnioar, G. , PnioarO. ,Motivarea eficient, Ed. Polirom, Iai, 2005. p. 198


19/104

19

dezvoltrii organizaionale i, implicit, reducerea absenteismului, neimplicrii etc. nprocesul motivaional nevoile nemplinite creeaz tensiuni ce duc la o serie de aspectenegative att n spectrul comportamental individual ct i n cel de echip. ncde la apariiai dezvoltrii teoriilor motivaionale de la nceputul secolului al XX - lea s-a ncercat odefinire ct mai reala motivaiei. Dacavem n vedere aspectul etimologic al cuvntului,acesta pleacde la moveredin limba latin i care nseamna mica, a deplasa, a pune n

micare. Au aprut astfel mai multe definiii care n esena lor nu sunt foarte diferite: Motivarea reprezintprocesul micrii unora din membrii organizaiei prin alii, de

a aciona n direcia obinerii att a obiectivelor individuale ct i a celororganizaionale Managementul Organizaional ( Ionescu, Cazan i Negrua, 2001)

Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneazi susine comportamentul uman n atingerea unui scop (Luckacs, Introducere nManagementul resurselor umane, 2000)

Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care l mping,instig i l determin pe individ si le satisfac. (R. Emilian, coordonator,

Conducerea resurselor umane, 1999)

Motivaia presupune msura n care un efort persistent este dirijat pentru realizareaunui scop. Johns, 1998

Motivaia este procesul de stimulare a unui individ n scopul de a aciona pentrurealizarea scopurilor propuse (Patrick J. Montana, Management, 1993)

Ce putem observa la aceste definiii? Ideea de a satisface, a dirija, a stimula se repetoferind un fundament comun, acela de a motiva. Cum? Prin metode, prin stimuli, prin modelpersonal. Toate acestea se raporteaznsla om i, ca n toate tiinele care doresc sdea

explicaii activitii umane, nu avem doar o teorie, ci un ntreg pachet de teorii ce poateexplica una sau mai multe situaii concrete ce pot veni n sprijinul managerilor i/sau aspecialitilor n resurse umane care i desfoaractivitatea n domenii diferite. Identificareacelor mai bune tehnici motivaionale trebuie sfie permanent n viziunea managerilor deresurse umane. Sarcina nu este de loc uoartiut fiind n total costuri operaionale ntr-ocompanie medie, departamentul de resurse umane are o pondere doar de 0,4%. 23Motivareaoamenilor exprimfaptul cla baza condiiei umane se aflntotdeauna un ansamblu demobiluri, nevoi, interese, intenii, afecte, idealuri, care justificrealizarea anumitor aciuni,fapte, atitudini. Nu sunt necesare demonstraii pentru a dovedi ca nimic nu intrncontiindacaceasta nu este animatde un oarecare interes, daclipsete motivaia.Actele de conduitnu se produc niciodatmecanic, gratuit.24

Variabila motivaionalexplicde ce se produc anumite manifestri psihice iconstituie fundamental comportamentelor i activitilor pe care le presteazindivizii.Motivarea pune problema manevrrii comportamentului, determinrii conduitei umane(prin utilizarea factorilor motivaionali) n direcia necesarnfptuirii unei aciuni.Motivarea muncii unui individ se bazeazpe certitudinea cel va obine (executnd o munc

23Burloiu P. , Managementul resurselor umane. Tratare global interdisciplinar, Ed. Lumina Lex S. R. L,Bucureti, 1997, p. 134

24Dimitrescu, M., Manager resurse umane, Editura Victor, Bucureti, 2010


20/104

20

n condiiile date) satisfacerea propriilor nevoi la un moment dat. Aadar, comportamentuluman este determinat de mai multe nevoi (motive), contientizate de individ ca scopuri.

Aplicarea elementelor motivaionale ine i de numrul de adevrai specialiti nresurse umane, raportai la numrul total de angajai dintr-o organizaie, Romnia sesitueazundeva pe la mijlocul plutonului care cuprinde date pentru Europe de Vest, Europa

Central, de Est i Rusia. Astfel, n companiile prezente pe piaa romneasc, un specialist nresurse umane muncete pentru 78 de oameni, n timp ce n rile din vestul continentuluiacest raport este de 1 la 66. Cel mai greu o duc cei din departamentele de resurse umane dinRusia, unde unul trebuie smunceascpentru 91 de angajai, urmai de cei din statele EuropeiCentrale i de Este, unde un specialist se ocupde 87 de angajai25.

Aceti specialiti, pe lng activitatea de ordin tehnic ce se raporteaz la cri demunc, evidene, concedii, pensionri, trebuie sdezvolte adevrate baze de date cu date careprivesc angajaii: colarizri, perfecionri, abiliti pentru diferite posturi, elemente decomunicare i colaborare, etc. i tot ceea ce ine de dezvoltarea unei strategii de resurseumane pliatpe strategiile de dezvoltare economica organizaiei. ct de interesai de acestlucru sunt conductorii se vede n rezultatele generale ale firmelor lor. Toi conductorii suntfoarte aten

i la comportamentul salaria

ilor nu numai pentru a descoperi valorile umane ale

acestora, dar i pentru a identifica trebuinele n vederea atingerii nivelului maxim deeficien la nivelul obiectivelor propuse folosind instrumente motivaionale adecvate.Eficiena este privitca cel mai important obiectiv managerial. Folosirea resurselor calde i aresurselor reci ntr-un mod coerent i avnd la bazo strategie de lucru realizat n termenireali, cu o viziune pozitiveste reprezintgrupul de elemente care face succesul unor maricompanii. 26Relaia se poate descrie dupmodelul urmtor :

Tensiuni Activitate Reducerea tensiunii

Ex: Dorina nvare, studiu mplinire

de realizare

Sursa: Keneth i Linda Schatz, Managing by Influence, Prentice Hall, Library ofCongress

Oamenii sunt singurele fiine care beneficiaz de produsul activitii lor denumit

generic munc. Munca are ns niveluri, valori i intensiti diferite, diferen care esteraportatla doutipuri de motivaii:

1. interese (orientri individual selective spre anumite direcii), idealuri (idei triteafectiv aparinnd personalitii individuale), motive (necesiti personale sau de grupce sunt adaptate n mod subiectiv, particular)

25Pahoncia, A. , Prea mult timp pentru salarii, prea puin timp pentru strategie, Ed. Profesii, 2007, p.26Burloiu P. , Op. cit. , p. 79


21/104

21

2. nevoi/trebuine: reprezentri primare (cele nnscute) sau secundare (cele dobndite ndecursul vieii) ale personalitii care se afl ntr-un echilibru relativ fa de mediu(biologic economic, social etc. )

Cunoscutul psiholog Daniel Goleman a publicat n anul 2002 volumul The EmotionalIntelligence care promoveaz ideea patronilor pozitivi. mpreun cu doi colegi de la

Harvard University, Annie McKee i Richard Boyatzis dezvoltconceptul de succes pentrutoi cei care doresc sadopte noi metode de conducere, prin care nivelul de influenasupraangajailor s creasc. Liderii eficieni (Primal Leadership) sunt cei care ascultsentimentele celor din anturaj, intr n rezonancu ele i le imprimun sens pozitiv, spredeosebire de cei disonanicare fac s se manifeste rul din indivizi. 27 Modeluldezvoltat de ctre cei trei autori ne ajuts nelegem de ce n toate disputele, conflictele ncare am fost implicai tonul face muzica. Maniera de abordare a relaiilor interumane factipul de lider vizionar (cel ce crede n viziunea s i care i inspir pe ceilali) i liderulconsensual (care tie s asculte i s colaboreze) conductorii care dein esena succesuluiunor companii de top. 28 De altfel aceste dou tipuri dein i abilitile necesare pentru adeveni lideri influeni, care pot antrena o ntreagechipi pot identifica cele mai eficientestrategii motivaionale n acest sens.

Chiar daco serie de tiine cum ar fi ingineria, statistica, matematica, sociologia auinfluenat dezvoltarea unei filosofii a managementului nc din vremea lui Fr. W. Tylor, pecnd erau experimentate la Uzinele Bethelem principiile managementului tiinific, numaidup cel de al II-lea Rzboi Mondial se poate vorbi de o mai mare dezvoltare a acestordiscipline care veneau n sprijinul cercetrilor din domeniul economiei i mai ales din ariaresurselor umane. Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au produs un puternic impactasupra managementului motivaional aplicat. Totui, viziunea lui privind motivaia muncii afost simplist i ngust (dar conform cu realitile vremurilor sale), pentru un observatorcontemporan. Este adevrat ccei mai muli oameni ateaptsfie pltii pentru munca lor,dar este, de asemenea adevrat coamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dectacela de a ctiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la

creterea motivaiei salariatului. Managementul devine contient de necesitatea introduceriimotivrii, precum i de importana psihologiei la nivelul angajailor odat cu apariiastudiilor lui Tylor i a soilor Gilbreth, precum i a noutilor postulate de Sigmund Freud

privind gndirea noastrsubcontient. , care s-au rspndit foarte repede n Europa de Vesti s-au ntins n America. S-au fcut unele eforturi timpurii de folosire a psihologiei nmanagement pentru a motiva pozitiv angajaii care se vd lucrrile lui Elton Mayo, artndavantajele unei motivri reale. 29

Cnd Max Weber i-a propus identificarea surselor de legitimitate ale autoritiinu s-a gndit nici un moment ccercetrile lui se vor regsi n secolul XX i XXI stnd la bazastudiilor care au ca orientare identificare modelelor de manager sau de lider cel mai agreat deorganizaii. Apar dupanii 1950 metode i tehnici noi de studiu fapt au fcut ca din studiul

comportamentului uman la locul de munc s se nasco adevratcoal. Bazndu-se pecercetrile lui Mayo de la Hawthorne, reprezentanii colii contemporane, Rensis Likert,Blake i Mouton i Abraham Maslowau definit perceptele generale n modul de a conduce,

n timp ce Woodward, Burns i Stalker (n Marea Britanie) i Lawrence i Lorsch (laHarvard, n Statele Unite) ncercau sdemonstreze cntr-o organizaie maniera de conducere

27Niculescu, D. ,Nite efi cu suflet,Business Magazin, 6-12 iunie, 2007, p. 7628Drucker, P. , Op. cit. , p. 17829Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 259


22/104

22

poate fi influenat tehnologia folosit. Ei adaug experimentelor anterioare propriile lorstudii fapt care duce la apariia unei arii noi de cercetare i anume comportamentulorganizaional. 30

Acest concept este dezvoltat pe studiul stilurilor manageriale i modul cuminflueneaz dinamica grupurilor, pe munca n echip i pe managementul participativ. n

ceea ce privete comportamentul individual un accent deosebit este pus pe motivareaindividual, pe comunicarea organizaionala i cea interuman. La nivelul coliicomportamentale elementul determinant este stilul managerial, iar cercettorii ncearc sdemonstreze c managerii trebuie s abordeze organizaia ca pe un sistem deschis aflat npermanentinteraciune cu mediul nconjurtor. La rndul su, acest sistem cuprinde o seriede subsisteme strns legate ntre ele cum ar fi: subsistemul administrativ, subsistemul tehnici subsistemul social. 31 O atenie sporit trebuie acordatunor posibile schimbri care potaduce modificri ntregului sistem. n acest caz rolul cel mai important l joacmanagementul care are obligaia monitorizrii influenelor externe venite sub formalegislaiei, a reglementrilor de ordin administrativ, a politicilor economice, a presiunilorsindicale, etc. , pentru a putea identifica cele mai bune metode pentru dezvoltarea imeninerea unui climat organizaional intern optim pentru atingerea performanelor propuse.

n viziune clasic i contemporan oamenii aflai n funcii de rspundere, n virtuteapoziiei pe care o ocup, au impresia cnecesitile dezvoltrii lor manageriale sunt foartesofisticate, cnd adesea realitatea este c,, dintr-un motiv sau altul, ei nu i nsuesc corectbazale. Problema nu este de a cpta noi orizonturi, ci de a converti concepte cheie naciune efectiv. 32

Intrebri recapitulative:

1. Analizai definiiile motivaiei i explicai-le n contextul activitiidumneavoastr.

2. Descriei relaia dintretrensiuni, activitate i mplinire3. Care este relaia dintre

30 Manolescu, A. , Managementul resurselor umane. Strategii i politici n domeniul resurselor umane,Bucureti, Ed. RAI, 1998

31Drucker, P. , Op. cit. , p. 17932Rees, D. W. - Porter,C. ,Arta managementului, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005, p. 78


23/104

23

IV.COLI MOTIVAIONALE CLASICE

Fra dori srelum prezentarea unor clasici ai teoriilor conducerii resurselor umane,

vom prezenta n cele ce urmeaz modul n care acetia au folosit motivaia la nivelulorganizaional, precum i felul n care cei care le-au urmat au continuat sdezvolte motivareapozitiv ca pe un instrument permanent de lucru n activitile umane, pentru crearea unuimanagement tiinific performant.

Teoriile motivaionale clasice au avut ca promotorpe Frederick Winslow Taylor(1856-1915), care devenit interesat de mbuntirea eficienei lucrtorului individual. Estetiut c acest interes a rezultat din experiena proprie i a condus la apariia managementultiinific, denumit astfel datorit aplicrii principiilor tiinifice n managementul muncii.Unul din primele locuri de munc ale lui Taylor a fost la Midvale Steel Company, nPhiladelphia, SUA, unde a cptat o puternicantipatie fade ineficieni diverse pierderitehnologice i de resurse, inclusiv de resurse umane. El a observat o anume mentalitate n

rndul lucrtorilor, care credeau cdacvor munci mai repede se terminmunca i i vorpierde slujbele! De asemenea, a observat c managerii erau impasibili fa de aceastatitudine, deoarece nu cunoteau care ar putea fi nivelul productivitii muncii. Mai trziu,Taylor a prsit aceastfirmi a lucrat mai muli ani la Bethlehem Steel, unde i-a adus ceamai important contribuie. El a propus ca fiecare loc de munc s fie mprit n sarciniseparate i, astfel, managementul firmei a putut determina:

cea mai buncale de realizarea acestor sarcini ndeplinirea totala sarcinilor, ntr-o succesiune logic

Pe de altparte, managementul firmei a putut saleagcu grijcea mai bunpersoanpentru fiecare loc de munci seduce, sperfecioneze aceastpersoanpentru a lucra cum

trebuie. Astfel, n final, managementul companiei a putut coopera cu lucrtorii, pentru a seasigura c lucrurile au fost realizate aa cum au fost planificate. n contextul motivaionalTaylor dezvolt, ideea ccei mai muli oameni lucreaz, doar, pentru a ctiga bani i, peaceast concluzie, motiveaz faptul c plata muncii ar putea fi legat direct de producie.

Astfel, o persoan, cu ct va produce mai mult, cu att va fi mai bine pltit; n acest mod, s-a nscut sistemul de platbazat pe volumul de producie realizat33. Sistemul creat de Taylora fost aplicat la Bethlehem Steel Company i rezultatul a fost dramatic. Media ctigului pe zipentru muncitorii oelari s-a ridicat de la 1,15, la 1,88 dolari (cretere enorm pentru aceavreme i pentru acest segment social; salariul oral minim, n prezent, este de 5$), iar cantitateamedie realizatde un lucrtor oelar pe zi a crescut de la 16, la 57 de tone.

n comparaie cu Frederick W. Taylor i cei au mbriat teoriile manageriale ale

colii tiinifice, care susin capatia i lipsa de interes a angajailor pot fi nlturate numaiprin intermediul msurilor de coerciie, McGragor n Teoria Y ( Theory Y)a artat clanivelul muncitorilor este agreatideea de schimbare, dau dovadde creativitate i i asumaresponsabiliti. De fapt toi reprezentanii scolii comportamentale pun accentul pe micrilerelaiilor umane. Una dintre cele mai recente tendine n gndirea managerialeste aceeade a privi organizaia ca o cultur sau subcultur. Acest cadru de referin opereaz odistincie ntre aspectul material i aspectul imaterial al culturii: aspectul material include

33Drucker, P. , Op. cit. , p. 179


24/104

24

factorii fizici (cldiri, aspect, echipament i tehnologie), n timp ce aspectul imaterial includevalorile, normele, simbolurile i scopurile care definesc modul n care oamenii ar trebui striasci sse comporte (corect i greit, important i neimportant) i identificscopurile

pe care oamenii le consider motivante pentru a muncii. 34 n esen scopul cercetrilorreprezentanilor colii comportamentale a fost identificarea cilor prin care se poate creteeficiena resurselor umane.

ncepnd cu 1960 accentul cdea pe ncercarea de a descoperi un stil de management unic,universal eficace. Douglas M. McGregor (1905-1964) Theory X and Theory Y . Elconsidera cmanagerii pot fi clasificai n funcie de percepia pe care o au asupra oamenilori de comportamentul pe care aceast percepie l genereaz. Exist deci dou tipuri demanageri: cei cu o perspectivnegativasupra oamenilor (Teoria X) i cei cu o perspectivoptimist(Teoria Y), aceastdin urmteorie fiind considerata fi cel mai potrivit mod de aconduce. mpreuncu toi ceilali cercettori ai vremii McGregor ncerca sdemonstreze cstilul de management necesar ntr-o organizaie este influenat n cea mai mare parte desarcinile i tehnologia utilizate. McGregor a observat n timpul cercetrilor sale diferenele depuncte de vedere ntre angajai i conductori i mai ales a neles cmulte dintre diferendeapar ca urmare a modului n care sunt privii muncitorii. 35Relaia dar i diferenele dintre

concepia lui Tylor i cea a lui McGregor se poate observa din tabelul de mai jos:

eoria X Taylor Teoria Y McGregor

1. Foarte puini oameni sunt creativi ei mai muli oameni sunt creativi,apabili de soluii, trebuie ascultai

. Capacitatea intelectual limitat auncitorului obinuit, poate fi schimbatde

ehnologiile noi de lucru

apacitatea individual amuncitorului mediu nu este pe

eplin folosit la nivelul industrieimoderne

. Oamenii de facturmedie au nevoie deecuritate, au ambiii limitate i evitsumarea responsabilitii; prefer s fieondui i sli se spunce au de fcut.

Oamenii de condiie medie potnva si asume responsabiliti.

. Oamenilor nu le place munca i cautpet posibil so evite.

Oamenii nu se feresc de munc ior rspunde pozitiv, cu rezultate

bune, unor condiii bune de munc.

. Datorit faptului c oamenilor nu le

lace munca, ei trebuie s fie forai,meninai, manipulai, direcionai iontrolai.

Oamenii i vor manifesta propria

motivaie i aciune pentru a realizascopurile grupului, organizaiei dinare fac parte i n care sunt

implicai.

34Marinescu, P. , Cornescu, V. , Management de la teorie la practic, Bucureti, 1999,35Pnioar, G. , PnioarO. , Op. cit. , p. 156-170


25/104

25

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane,Bucureti 2001

Dup cum s-a putut observa din analizele anterioare, Taylor i colegii siaprofundaser problemele legate de munc, abordnd ntr-un mod pesimist i oarecumtradiional imaginea muncitorului, artnd c managerul trebuie doar s manipuleze princondiiile de munc, unele recompense i chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a

crete productivitatea individual. McGregor a adoptat o viziune pozitiva problemelor i aanalizat ntr-o viziune mult mai optimist aspectele de natur individual. Aceste analizepsihologice cu privire la oameni le-a intitulat dupTeoria lui Taylor (Teoria X) i Teoria luiMcGregor (Teoria Y), Teoria XY. Toate observaiile fcute le-a prezentat n 1960 n lucrareacu titlul Faa umana unei ntreprinderi (The Human Side of Enterprise), lucrare n care ainsistat pe reorientarea psihologic a managementului n general spre o nou abordare amuncitorului ca individ n cadrul organizaiei/companiei. 36 Teoria Y vine cu o abordareumanist a relaiilor dintre patron i angajat, avnd ca rezultat o mai mare implicare amuncitorului n competiie, dezvoltarea i promovarea individual, creterea performanelor icreterea productivitii. n funcie de modul de abordare a factorului uman DouglasMcGregor mparte concepiile existente n teoria i practica conducerii n doucategorii, pecare le ncadreazn teoria X(clasic) i teoria Y(modern).

Prezumiile teoriei Xsunt:

fiina umanmedie e predispusla delsare pentru depunerea unui anumit efort aceast fiin medie trebuie constrns,

ameninat, pedepsit. omul mediu evitrspunderea, are ambiie sczut, prefersfie condus.Teoria Y e considerat modern i se bazeaz pe luarea n considerare a resurselor

umane n procesul managementului, fiind aplicabile n condiiile n care indivizii manifestataament fa de munc i o atitudine pozitiv motivat. Prezumiile teoriei Ysunturmtoarele:

efortul fizic i intelectual cerut de munc este asimilat celui depus pentru odihn idistracie, prin urmare munca poate fi sursde satisfacie i poate fi efectuatvoluntar,frconstrngeri;

individul mediu este capabil sse autoconduci sse autocontroleze; prin recompense proporionale cu munca depus, se poate obine implicarea efectiva

angajailor n desfurarea activitii; n condiii normale, omul mediu i asumresponsabiliti; potenialul imaginativ, intelectual prezent n organizaie este folosit doar parial n

condiiile actuale.Cu toate acestea viziunea lui McGregor privind motivaia muncii a fost simplisti

ngust(dar conformcu realitile vremurilor sale), pentru un observator contemporan. Este

adevrat c cei mai muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este, deasemenea adevrat coamenii muncesc pentru o varietate de motive, altele dect acela de actiga bani. Simpla cretere a salariului nu poate duce, automat i cu certitudine la cretereamotivaiei salariatului. 37

36Muchelli, A. ,Arta de a influena, Ed. Polirom, Iai, 2002, p. 107-11437 Moldovan - Scholz, M. ,Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 192


26/104

26

Studiile lui Elton Mayo (1880-1949), un om de tiin al timpurilor sale, care aneles rolul i misiunea dezvoltrii tiinei managementului i a avut cunotine excelente ndomeniul psihologiei. Activitatea sdin domeniul academic l-a ajutat s neleagmai binerelaiile interumane. Pleacdin Australia, unde a predat cursuri de filozofie, logici eticlaUniversitatea din Qeensland, i ajunge s studieze medicina n Scoia, la Universitatea dinEdinburgh. l atrag foarte mult informaiile din domeniul psihologiei i obine o burs a

Fundaiei Rockfeller care l ajutsajungn America, angajat al Colegiului Worthon, coalade Finane i Comer care funciona n cadrul Universitii Pensylavania. Din 1926 esteprezent la Universitatea Harvard n calitate de profesor asociat la ctedra de cercetriindustriale. ntre anii 1923-1924 i 1927 i 1932, s-au desfurat dou experimente la oestorie din Philadelphia i la fabrica din Hawthorne a companiei Westem Electric dinChicago. 38

n momentul venirii lui Elton Mayo la estoria care a reprezentat grupul int alcercetrii, creterea productivitii era de 5-6%, iar n urma aplicrii indicaiilor lui Mayo s-aajuns la o cretere 250%. Mayo a aplicat cu totul alte metode n motivarea personalului,diferite de cele de ordin financiar folosite pnla momentul venirii sale. Cunotinele sale dindomeniul psihologiei au fost de cel mai mare ajutor. Obiectivul iniial al acestor studii a fost

determinarea efectului pe care l are mediul de lucru, asupra productivitii. n primul set deexperimente s-a modificat intensitatea iluminatului locurilor de munc, pentru unul din celedougrupuri de lucrtori supuse studiului, dupcare s-a msurat productivitatea fiecrui grup.Nu mic a fost surpriza cercettorilor observndu-se c productivitatea a crescut la ambelegrupuri, ba mai mult, pentru grupul la care intensitatea iluminatului a fost modificat,productivitatea s-a ncpnat s rmn ridicat chiar i dup reducerea gradului deiluminare a locurilor de munc, pnla nivelul luminii oferite de razele de lun. A urmat oaltetap a experimentelor care a fost axatpe determinarea eficacitii sistemului de platbazat pe raportul dintre salariul oferit i volumul de producie realizat.

Cercettorii se ateptau ca producia screasc, miznd pe faptul ccei care lucraurapid puteau face presiuni asupra lucrtorilor cu vitez de lucru mai mic, pentru creterea

ritmului de lucru a acestora. Din nou, rezultatele nu au fost cele ateptate, cci producia s-apstrat constant. Experimentul cu torctoarele a confirmat convingerea lui Mayo cesteesenial ca managerii sia n considerare n activitatea lor psihologia muncitorului i, n modspecial conceptul iraionalitii comportamentului uman. 39A fost prima investigare majorasupra comportamentului uman la locul de munc. S-a concluzionat c factorul uman eraresponsabil pentru atipicul rezultatelor celor dou experimente. Studiile Hawthrome au avutrolul de a demonstra c fiecare factor uman este la fel de important pentru motivarealucrtorilor ca i banii cu care sunt pltii. Cercettorii au ajuns la concluzia c factoriiumani erau responsabili de rezultatele celor douexperimente. n experimentul iluminatului,cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicrii n munca lor, tocmai prinsolicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima dat, au simit c sunt oparte importanta organizaiei. 40

n raport de prezumiile teoriei Y se dezvolt i n zilele noastre teoriilemotivaionale. Cel mai important reprezentant al colii comportamentale este AbrahamMaslow(1908-1970). Studiile primare le-a nceput n cartierul unde s-a i nscut, adic nBrooklin, New York. A fost de formaie psiholog i a devenit un reprezentant de seamalperspectivei umaniste n psihologie. n 1934 obine titlul tiinific de Doctor la Universitatea

38Rees, D. W. - Porter,C. , Op. cit. , p. 20539Ionescu, Gh. , . a. ,Managementul Organizaional, Ed. Tribuna Economic, 2001, p. 26140Radu E. , Conducerea resurselor umane,Ed. Expert, Bucureti,1999, p. 44


27/104

27

din Viscounsin. Se dedic ulterior activitii didactice la nivel academic la UniversitateaColumbia i la Colegiul Brooklin. n anul 1951 devine eful ctedrei de Psihologie laUniversitatea Brndeis. Lucrarea scare a anunat prima datteoria i modelul motivaional aaprut n anul 1954 sub numele de Motivaion and personality(Motivaie i personalitate).41 n aceastlucrare Maslow nu s-a limitat la alctuirea unei liste de trebuine, ci a elaborat unmodel teoretic cu aplicaii practice, potrivit cruia trebuinele sunt organizate i ierarhizate pe

5 niveluri. Acest model cunoscut n psihologie sub denumirea de "piramida trebuinelor", astat la baza dezvoltrii teoriei muncii. Din prima categorie, cea mai cunoscuteste Piramidatrebuinelor42a lui Abraham Maslow, al crui model l vom prezenta n figura de mai jos:

Sursa: Stanciu, . , Managementul resurselor umane,Bucureti 2001, Piramida lui Maslow,Ierarhizarea trebuinelor umane.

De la baza piramidei spre vrf ntlnim urmtoarele niveluri: trebuinele biologice(trebuina de oxigen, hran, micare, repaus, odihn, somn, trebuine sexuale), trebuine de

securitate (nevoia de protecie fizic, de securitate emoional, sigurana locului de munc),trebuine de afiliere (nevoia de apartenenla un anumit grup, echip, formaie, nevoia de aavea prieteni), trebuine de stim i statut (nevoia de prestigiu, nevoia de o bun reputaie,nevoia de consideraie), trebuine de auto-realizare (nevoia concordanei dintre gndire iaciune, nevoia de autodepire). 43Acest concept ierarhie a nevoilorpresupune cexistovarietate de necesiti pe care oamenii le doresc ndeplinite i presupune caceste nevoi pot fiaranjate conform cu importana lor n secvene cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.La baza piramidei sunt nevoile fiziologice, lucrurile care ne sunt necesare pentru asupravieui. Aceste nevoi includ hrana i apa, mbrcmintea, adpostul i dormitul. Prinprisma angajatului aceste nevoi sunt satisfcute de un salariu adecvat. La urmtorul nivel seaflnevoia de sigurani securitate, adicde acele lucruri necesare pentru sigurana fiziciemoional. Nevoile de securitate pot fi satisfcute prin: locuri de munc, asigurri desntate, pensii i condiii de protecie a muncii. Urmeaznivelul nevoilor sociale, care serefer la cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect iafeciune i sentimentul de apartenenla o organizaie i la un anumit segment al societii.

41Ionescu, Gh. . a. , Op. cit. , p. 27242Manolescu, A. , Op. Cit. , p. 167

43Drucker, P. , Op. cit. , p. 188


28/104

28

ntr-un sens mai larg, aceste nevoi pot fi satisfcute prin mediul de lucru i prinorganizaii neoficiale. Relaiile sociale, dup cele de munc - cu familia i prietenii, deexemplu - sunt, de asemenea, necesare i importante. Urmeaznivelul nevoilor de stim, sauprestigiu i se refer la respectul i recunotina celor din jur (stima altora), precum i lapropria noastrrealizare i valoare (auto-stim) - dar nu narcisism - pe principiul respect-tesingur, pentru a fi respectat!). 44Aceste nevoi pot fi satisfcute prin propria ndemnare -

fizic i intelectual - prin promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitatemrit, sau prin diferite onoruri i premii, ori alte forme de recunotin. La cel mai naltnivel este nevoia de auto-realizare (realizarea profesional), nevoia de cretere i dezvoltate caom i de devenire profesionali social. Acestea sunt cele mai dificil de mplinit nevoi i

nelegerea satisfacerii lor tinde sia diverse forme i esene, de la individ, la individ. Pentruunii oameni, nvarea unei profesiuni noi, pornirea ntr-o cariernou, sau a deveni cel maibun n unele strdanii i ncercri, pot fi ci de satisfacere a nevoii de auto-realizare.Maslow sugereaz c oamenii lucreaz pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, la nceput,apoi a nevoilor de sigurani aa mai departe pnla nevoile din vrf ale piramidei. 45

n general, ei sunt motivai de la cel mai de jos nivel, care rmn, parial,nesatisfcute. Totui, nevoile de la un nivel nu vor putea fi complet satisfcute, nainte ca

nevoile de la nivelul imediat superior, sintre n joc. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferunmijloc uzual asupra viziunii motivrii angajailor, precum i un ghid pentru managementulorganizaiei. n general, afacerile, chiar i n SUA, au fost capabile s satisfacnevoile debazale lucrtorilor, dar cele prezente de ordin superior sunt mai mult dect o problem. Elenu pot fi satisfcute ntr-o maniersimplist, ci nelegnd cnevoile diferla un angajat laaltul (se exclude globalizarea nevoilor)46. Maslow a artat cmotivarea diferitelor

Documents

Performan a Si Motivarea Resurselor Umane Athenaeum