BAB VIII

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang

terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan

perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan

produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik.

Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi,

jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber

yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan

kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana,

kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana.

Tujuan utamanya adalah memaksimumkan pelayanan bagi konsumen,

meminimumkan investasi pada persediaan, perencanaan kapasitas, pengesahan

produksi dan pengesahan pengendalian produksi, persediaan dan kapasitas,

penyimpanan dan pergerakan material, peralatan, routing dan proses planning, dan

sebagainya.

Perencanaan dan Pengendalian benar-benar saling berhubungan.

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang

seharusnya dilakukan agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu.

Pengendalian adalah melihat ke belekang dan membandingkannya dengan hasil

yang direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan

untuk menyesuaikan anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi.

1

Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran, yaitu rencana

keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasi tujuan dan

tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan,

organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana Strategis

mengidentifikasi strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan,

setidaknya lima tahun ke depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum

ke dalam tujuan jangka panjang dan jangka pendek. Tujuan – tujuan ini

membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat seharusnya terdapat di

antara anggaran dan rencana strategis. Hubbungan ini membantu manajemen

untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini

penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka

pendek.

A. Manfaat Anggaran

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk

suatu organisasi.

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki

pengambilan keputusan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan.

Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah

2

organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan

mengembangkan kebijakan untuk masa depan.

Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan

penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan.

Sebagai bagian terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai

dengan membandingkan hasil actual dengan hasil yang dianggarkan secara

periodic. Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan hasil yang

direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut di

luar kendali. Berbagai langkah seharusnya diambil untuk mengetahui

penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi.

Anggaran juga membant komunikasi dan koordinasi. Secara

formal, anggaran mengomunikasikan rencana organisasi pada tiap

karyawan. Jadi, semua karyawan dapat menyadari tersebut. Penyusunan

anggaran mengharuskan kerja sama antara berbagai area dan aktivitas

dalam organisasi sehingga koordinasi sangat dianjurkan agar anggaran

sesuai dengan tujuan organisasi. Para manajer dapat melihat kebutuhan

area lain dan terdorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya

demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi

semakin penting seiring dengan meningkatnya ukuran organisasi.

3

B. Menyiapkan Anggaran Induk

Anggaran induk (master budget) adalah rencana keuangan

komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan. Anggaran induk

biasanya untuk periode satu tahun sesuai dengan tahun fiscal perusahaan.

Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran kuartal dan bulanan.

Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan para manajer

unutk lebih sering membandingkan data actual dengan data yang

direncanakan sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih

awal.

Anggran kontiniu (continuous budget) adalah anggaran 12 bulan

yang terus bergerak. Saat satu bulan yang terus bergerak yang telah lewat,

satu bulan tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga

perusahaan memiliki rencana selama 12 bulan di tangan mereka. Konsep

anggaran kontiniu di dorong oleh kebutuhan untuk membuat penyesuaian

yang dinamis pada anggaran. Perusahaan beroperasi dalam lingkungan

yang terus berubah dan kemampuan untuk merefleksikan perubahan pada

anggaran berdasarkan atas perubahan yang terjadi pada lingkungan

merupakan hal yang penting.

1. Mengarahkan dan Mengoordinasikan

Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk

untuk tahun depan pada empat atau lima bulan terakhir tahun

berjalan. Komite anggran (budget Committee) meninjau anggaran,

menyediakan petunjuk kebijakan dan tujuan anggaran,

4

menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggran disiapkan,

mnyetujui anggran akhir, dan mengawasi kinerja actual organisasi

seiiring dengan berjalannya tahun. Pengontrol biasanya berfungsi

sebagai direktur anggran (budget director), yaitu orang yang

bertanggung jawab mengarahkan dan mengoordinisasikan proses

anggran organisasi secara keseluruhan.

2. Komponen-komponen Utama Anggran Induk

Anggaran operaasional (operational budget)

mendeskripsikan aktivitas yang menghasilkan pendapatan bagi

suatu perusahaan; penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi.

Hasil akhir anggran operasional adalah proforma atau perkiraan

laba rugi. Anggran keuangan (financial budget) memerinci aliran

masuk dan keluar kas, serta posisi keuangan secara umum.

Perkiraan aliran masuk dan keluar kas diperlihatkan dalam anggran

kas. Posisi keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggran

ditunjukkan dalam perkiraan atau proforma neraca.

3. Menyiapkan Anggran Operasional

Anggran operasioanal terdiri atas perkiraan laporan laba

rugi yang disertai dengan laporan pendukung berikut adalah:

a. Anggaran penjualan

Anggaran penjualan (sales budget) adalah proyeksi

yang disetujui komite anggran yang menjelaskan penjualan

yang diharapkan dalam satuan unit dan uang. Karena

5

Unit yang akan diproduksi = Perkiraan Penjualan Unit + Unit dalam Persediaan Akhir – Unit dalam Persediaan

Awal

anggaran penjualan adalah dasar bagi semua anggaran

operasional lainnya dan sebagian besar dari anggaran

keuangan, anggaran penjualan yang seakurat mungkin

sangatlah penting.

b. Anggaran produksi

Anggaran produksi (Production budget)

menjelaskan banyaknya unit yang harus diproduksi untuk

memenuhi kebutuhan penjualan dan kebutuhan persediaan

akhir. Jika tidak terdapat persediaan awal dan persediaan

akhir barang yang akan diproduksi akan sama dengan unit

yang akan dijual. Hal ini akan menjadi kasus untuk

perusahaan JIT (just in time manufacturing). Akan tetapi,

banyak perusahaan manufaktur menggunakan persediaan

sebagai upaya berjaga-jaga terhadap ketidakpastian

permintaan atau produksi. Untuk menghitung unit yang

akan diproduksi, dibutuhkan penjualan unit serta unit

untuk persediaan awal dan persediaan akhir barang jadi.

6

c. Anggaran Pembelian Bahan Baku Langsung

Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct

materials purchases budget) menyatakan jumlah dan biaya

bahan baku yang dibeli tiap periode; jumlahnya bergantung

pada perkiraan penggunaan bahan baku dalam produksi dan

persediaan bahan baku yang dibutuhkan perusahaan.

Perusahaan perlu menyiapkan suatu anggaran pembelian

bahan baku langsung yang terpisah untuk setiap bahan baku

yang digunakan dengan rumus matematikanya adalah

sebagai berikut:

PEMBELIAN = bahan baku langsung yang

dibutuhkan untuk produksi + bahan baku langsung yang

diinginkan dalam persediaan akhir – bahan baku langsung

dalam persediaan awal

d. Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Anggara tenaga kerja langsung (direct labor budget)

menunjukkan jumlah jam tenaga kerja langsung yang

dibutuhkan dan biaya terkait yang berhubungan dengan

jumlah unit dalam anggaran produksi. sama halnya dengan

7

bahan baku langsung, anggaran tenaga kerja langsung

ditentukan oleh hubungan antara tenaga kerja dan output.

e. Anggaran Overhead

Anggaran overhead (overhead budget)

menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua komponen

produksi tidak langsung. Tidak seperti bahan baku langsung

dan tenaga kerja langsung, hubungan input dan output yang

telah tersedia untuk diidentifikasi tidak terdapat dalam

komponen overhead. Sebaliknya, terdapat serangkaian

aktivitas dan penggerak yang terkait.

Pengalaman dari masa lalu dapat digunakan sebagai

panduan untuk menentukan bagaimana aktivitas overhead

berubah sesuai dengan penggeraknya. Komponen

individual yang akan berbeda diidentifikasi Selain itu,

perkirakan jumlah yang diharapkan akan dihabiskan pada

tiap komponen per unit aktivitas. Kemudian, tariff-tarif

individual yang dihasilkan dijumlah untuk memperoleh

sautu tariff overhead variable.

f. Anggaran Persediaan Akhir Barang Jadi

Anggaran persediaan akhir barang jadi (ending

finishead goods inventory budget) memberikan informasi

8

yang dibutuhkanneraca dan juga bertindak sebagai input

penting untuk persiapan anggaran harga pokok penjualan.

g. Anggaran harga pokok penjualan

Anggaran harga pokok penjualan (cost of good sold

budget) mengungkapkan harga yang diharapkan untuk

barang yang akan dijual. Laporan harga pokok penjualan

adalah laporan terakhir yang diperlukan sebelum anggaran

laporan laba rugi dapat disiapkan.

h. Anggaran beban penjualan dan administrasi

Anggaran beban penjualan dan administrasi (selling

and administrative buget), menguraikan pengeluran yang

direncanakan untuk aktivitas non produksi. Sama halnya

dengan overhead, beban penjualan, dan administrasi dapat

dibagi dalam komponen tetap dan variable, Komponen-

komponen seperti komisi penjualan, pengiriman, dan

perlengkapan berubah sesuai dengan aktivitas penjualan.

4. Menyiapkan Anggaran Keuangan

Anggaran yang tersisah dalam anggaran induk adalah

anggaran keuangan. Anggaran keuangan yang biasanya disiapkan

adalah:

a. Anggaran kas.

9

b. Anggaran neraca.

c. Anggaran untuk pengeluaran modal.

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva

jangka panjang – aktiva yang memiliki rentang waktu lebih dari

satu tahun periode operasional. Beberapa aktiva ini dapt dibeli

pada tahun mendatang; rencana-rencana untuk membeli hal lainnya

dapat diperinci pada periode mendatang. Secara khusus, bagian

anggran induk ini disebut pula sebagai anggaran modal.

C. Anggaran untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran adalah pengendalian yang berguna. Akan tetapi, dua

pertimbangan utama harus dieporhatikan agar dapat digunakan dalam

evaluasi kinerja. Pertama adalah menetaokan bagaimana jumlah yang

dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil actual. Peertimbangan

kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

1. Anggaran Statis VS Anggaran Fleksibel

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan

pengendalian. dalam perencanaan, perusahaan menyiapkan suatu

anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat

poenjualan yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi,

tingkat actual aktivitas biasanya tidak sama dengan tingkat

aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan

10

tidak dapat dibandingkan dengan hasil actual. Oleh karena itu,

perusahaan dapat menyiapkan menyediakan anggaran fleksibel

untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

a. Anggaran stasis

Anggaran statis (static budget) adalah anggaran

untuk tingkat aktivitas tertentu. Karena anggaran statis

bergantung pada tingkat aktivitas tertentu, anggarra statis

ini tidak terlalu berguna untuk menyiapkan laporan kinerja

b. Anggaran fleksibel

Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan

menghitung perkiraan biaya dalam suatu aktivitas disebut

anggaran fleksibel (flexible budget). Anggaran fleksibel

adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih

sering dibutuhkan para manajer untuk menerapkan

pengendalian dan menjalankan rencana peruhsahaan secara

efektif. Anggara fleksibel adalah alat pengendalian yang

sangat bagus karena anggaran ini yang memungkinkan

pihak manajer untuk menghitung biaya yang seharusnya

untuk tingkat actual output.

Perbedaan antara jumlah actual dan jumlah

anggaran fleksibel disebut variansi anggaran fleksibel.

Anggara statis mewakili tujuan-tujuan tertentu yang ingin

dicapai perusahaan. Seorang manajer dikatakan efektif jika

11

tujuan yang dijelaskan dengan anggaran statis tercapai atau

terlampaui.

2. DImensi perilaku dari anggaran

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para

manajer. Bonus, kenaikan gaji, dan promosi adalah hal yang

dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer utnuk mencapai

atau melampaui tujuan yang direncanakan karena status keuangan

dan karir sei=orang manajer dapat dipengaruhi, anggaran dapat

memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Apakan pengaruh

tersebut positif atau negaif sebagaian besar tergantung pada

bagaimana anggaran digunakan. Perilaku positif muncul ketika

tujuan tiap manajer sejalan dengan tujuan orh=ganisasi dan

manajer memiliki penggerak utnuk mencapainya. Sealannya

tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai

kesesuaian tujuan (goal congruence) jika anggara tidak dikelola

dengan baik, para manajer tingkat bawah dapat menggagalkan

tujuan organisasi. Perilaku disfungsional (dysfunctional behavior)

adalah perilaku individual yang pada dsarnya bertentangan dengan

tujuan organisasi. Semua anggara yang ideal adalah sistem anggara

yang mencapai kesesuaian tujuan secara uth dan simultan, serta

menciptakan suatu penggerak bagi manajer untuk mencapai tujuan

organisasi secara etis. sementara tidak ada sistem anggaran yang

12

ideal, penelitian dan praktik telah mengidentifikasi beberapa fitur

penting yang akan mendorong perilaku positif pada tingkat yang

wajar. Fitur tersebut meliputi umpan balik yang sering atas kinerja,

insentif uang dan non uang, anggaran partisipatif standar yang

realistis, kemampuan pengendalian biaya, dan berbagai ukuran

kinerja.

a. Umpan balik yang sering atas kinerja

Para manajer perlu mengetahui kinerja mereka

sejalan dengan berlalunya tahun. Dengan menyediakan

laporan kinerja secara sering dan tepat waktu, mereka akan

mengetahui ukuran keberhasilan usaha mereka selama ini

dengan tujuan mengambil tindakan korektif dan mengbah

rencana sebagaimana diperlukan.

b. Insentif uang dan bukan uang

Sistem anggaran yang baik mendorong perilaku

yang sesuai dengan tujuan. Cara yang digunakan organisasi

untuk memengaruhi manajer agar melakukan lebih banyak

usaha dalam mencapai tujuan organisasi disebut insentif.

Jadi, insentif uang (monetary incentive) digunakan utnuk

mengendalikan kecenderungan seorang manajer utnuk

melalaikan dan membuang suatu sumber daya dengan

megnhubnkan kinerja anggaran pada kenaikan gaji, bonus,

dan promosi. Ancaman pemecatan adalah sanksi ekonomi

13

tersebut terbesar untuk kinerja yang buruk. Jadi, insentif

bukan uang temasuk memperkaya pekerjaan (job

enrichment), meningkatkan tanggung tawab dan otonomi,

program penghargaan non uang, dan lain-lain dapat

digunakan untuk meningkatkan sistem pengendalian

anggaran.

c. Anggaran partisipatif

Anggaran patisipatif memungkinkan para manajer

tingkat bawah untuk turut serta dalam pembuatan anggaran

dari pada membebankan anggaran kepada para manajer

tingkat bawah. Biasanya, tujuan umum yang

dikomunikasikan kepada para manajer yang membantu

mengembangkan aanggaran yang akan memenuhi tujuan-

tujuan ini. Anggara partisipatif mengomnikasikan rasa

tanggung jawab kepada para manajer tingkat bawah dan

mendorong kreatiftas.

Anggaram partisipatif memiliki tiga potensi

masalah:

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau rendah

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering

disebut menutupin anggran).

3. Partisipasi semu

d. Standar yang realistis

14

Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk

mengukur kinerja. Jadi, tujuan ini harus berdasarkan

kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggara seharusnya

mencerminkan realita operasional, seperti tingkat aktivitas

actual, perubahan musiman, efisiensi, dan tren ekonomi

umum. Anggara fleksibel digunkan untuk memastikan

biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis

dengan biaya untuk tingkat aktivitas actual.

e. Keterkendalian biaya

Idealnya, para manajer hanya dianggap bertanggung

jawab atas biaya-biaya yang dapat mereka kendalikan.

BIaya yang dapat dikendalikan (controllable cost) adalah

biaya yang tingkatnya dapat dipengaruhi oleh manajer.

Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa

tnuk mengiotorisasi biaya di tingkat korporasi, seperti

penelitian dan pengembangan, serta gaji para manajer atas.

Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap

betanggun jawab atas munculnya biaya tersebut. Ketika

biaya yang tidak dapat dikendalikan muncul dalam

anggaran tingkat manajer tingkat bawah untuk membantu

mereka agar memahami bahwa biaya tersebut juga perlu

dicakup, maka mereka seharusnya dipisahkan dari biaya

15

yang dapat dikendalikan dan disebut tidak dapat

dikendalikan.

f. Berbagai ukuran kinerja

Organisasi kerap membuat kesalahan penggunaan

aggaran sebagai satu-satunya ukuran mereka akan kinerja

manajerial. Ketika ukuran keuangan atas kinerja merupakan

hal yang penting, penekanan yang berlebihan dapat

mengarah pada bentuk perilaku disfungsional yang disebut

memerah sumber daya perusahaan (milking the firm) atau

eksploitasi (myopia). Perilaku eksploitasi muncul ketika

seorang manajer mengambil tindakan yang memperbaiki

kinerja anggaran dalam jangka pendek, tetapi mebawa

pengaruh buruk dalam jangka panjang bagi perusahaan.

D. Anggaran Berdasarkan Aktivitas

Perusahaan-perusahaan yang telah mengimplementasikan sistem

ABC dapat juga menggunakan sistem anggaran berdasarkan aktivitas

(Acttivity based budgeting system). Sistem penganggaran pada tingkat

aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk mendukung

manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas

mengkonsumsi sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya,

16

anggaran bedasarkan aktivitas tebukti merupakan alat perencanaan dan

pengendalian yang jauh lebih baik dari pada pendekatan anggaran

tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdsarkan fungsi. Pendekatan

anggaran berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan

penurunan biaya melalui peniadaan aktivitas yang tidak berguna dan untuk

memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.

1. Anggaran aktivitas statis

Aktivitas menimbulkan biaya dengan mengonsumsi sumber

daya. Namun, jumlah sumber daya yang di konsumsi bergantung

adda permintaan output aktivitas. Jadi, membangun suatu anggaran

berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1) aktivitas dalam

organisasi harus diidentifikasi, (2) permintaan tiap output aktivitas

harrus diperkirakan, (3) biaya sumber daya yang diperlukan untuk

memproduksi tingkat aktivitas ini harus dinilai. Jika suatu

organisasi telah mengimplementasikan sistem ABC atau ABM

(activity based management), maka langkah satu sudah tepenuhi.

Dengan asumsi bahwa ABC telah diimplementasikan, penekanan

utama bagi anggara berdasarkan aktivitas adalah memperkirakan

beban permintaan untuk tiap aktivitas, kemudian menganggarkan

sumber daya yang dibutuhkan untuk menopang beabn kerja ini.

BEban kerja tiap aktivitas harus ditetapka untuk mendukung

aktivitas penjualan dan produksi yang diaharapkan untuk periode

berikutnya.

17

Perbedaan utama antara anggaran berdsarrkan fungsi dan

aktivitas dapat ditemukan dalam kategori overhead serta beban

penjualan dan administrasinya. PAda pendekatan berdsarkan

fungsi, anggara dalam kategori ini biasanya diperinci berdsarkan

elemen-elemen biayanya. Elemen-elemen ini diklasifikasikan

sebagai biaya variable atau tettap berdsarkan unit yang diproduksi

atau dijual. Lebih jauh lagi, anggaran-anggaran tersebut biasanya

dibuat dengan menganggarkan sautu bagian biaya di suatu

departemen (fungsi), kemudian memasukkannya dalam anggaran

induk overhead.

Namun, terdapat perbedaan penting yang harus disebutkan:

biaya pembelian tetap dan variable ditentukan berdsarkan pada

jumlah pesanan pembelian, bukan dengan jam tenaga kerja

langsung atau unit yang diproduksi atau ukuran lain output

produksi. Perilaku biaya tiap aktivitas penggerak berdsarkan

produksi yang digunakan dalam anggaran berdasarkan fungsi.

Mengetahui ukuran output memberikan pandangan mendalam

untuk mengendalikan biaya aktivitas.

2. Anggaran fleksibel aktivitas

Anggaran fleksibel aktivitas (activity flexible budgeting)

adalah prediksi biaya aktivitas yang nantinya jika terdapat

perubahan pada output aktivitas. Analisis variansi dalam suatu

kerangka kerja aktivitas memungkinkan perbaikan dalam

18

pelaporan kinerja anggaran tradisional. Hal ini juga menigkatkan

kemampuan untuk mengelola aktivitas.

Pada pendekatan berdasarkan fungsi, biaya yang

dianggarkan untuk tingkat aktivitas actual diperoleh dengan asumsi

bahwa suatu penggerak tunggal berdsarkan unit (unit produk atau

jam tenaga kerja langsng) menggerakkan semua biaya. Suatu

rumusan biaya dikembangkan untuk tiap biaya barang sebagai

fungsi dari unit yang diproduksi atau jam tenaga kerja langsung.

Solusinya tentu dengan membuat rumusan anggara

fleksible untuk lebih dari satu penggerak. Prosedur perkiraan biaya

(metode tinggi rendah, metode kuadrat terkecil, dll) dapat

digunakan untk memperkirakan dan memvalidasi rumusan biaya

untuk tiap aktivitas.

Pada prinsipnya, komponen biaya variable untuk tiap

aktivitas seharusnya berhubungan dengan sumber daya yang

diperoleh sebagaimana dibutuhkan(sumber daya fleksibel) , dan

komponen biaya tetap seharrusnya berhubungan dengan sumber

daya yang diperoleh sebelum penggunaan (sumber daya terikat).

Pendekatan rumusan ganda ini memungkinkan para manajer untuk

meprediksi biaya nantinya secara lebih akurat untuk tiap

penggunaan tingkat aktivitas yang berbeda sebagaimana diukur

oleh ukuran output aktivitas. Kemudian, biaya-biaya ini dapat

19

dibandingkan dengan biaya actual untuk membantu penilaian

kinerja anggaran.

BAB X

HARGA TRANSFER

A. Defenisi Harga Transfer

Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya

disusun menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer

barang/jasa. Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses

deferensiasi bisnis dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang

telah melakukan diferensiasi bisnis.

Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang

manajemen saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko

bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat

diversifikasi.

Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai 2

alternatif :

Alternatif 1 : Terus menginvestasikan dana di usaha semen.

Alternatif 2 : Melakukan diversifikasi pada industri lain yang berlainan

dengan bisnis sebelumnya (bisnis semen).

20

Diversifikasi biasa ditempuh melalui proses divisonalisasi (proses

pembentukan divisi-divisi yang berperan sebagai pusat laba, yang diserahi

fungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung jawab untuk hasilkan laba

yang sepadan dengan investasi yang ditanam dalam bisnis divisi)

B. Peran Harga Transfer

1. Harga transfer mempertegas diversifikasi

HT menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer

divisi uyntuk mendapatkan laba. Tiap-tiap divisi yang terlibat

merundingkan unsure-unsur yang membentuk HT, karena unsure-

unsur tersebut akan berdampak terhadap laba yang pada akhirnya

laba tesebut digunakan untuk mengukur kinerja divisi.

2. HT sebagai alat untuk menciptakan mekanisme integrasi

Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu divisi untuk

memilih sumber pengadaan dari divisi lain dalam perusahaan

ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa

menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Dengan adanya

kebijakan manajemen puncak ini, manajer divisi yang terlibat

dipaksa untuk merundingkan HT yang adil bagi divisi yang

terlibat.

C. Konsep HT

1. Arti luas

21

Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat

pertanggungjawaban dalam perusahaan. Contoh: Biaya listrik yang

dialokasikan dari dept. pembangkit listrik ke dept. lain yang

menikmati listrik.

2. Arti sempit

Harga produk / jasa yang ditransfer antar pusat laba dalam

1 perusahaan.

Dalam transfer barang / jasa ada 2 macam keputusan:

a. Keputusan Pemilihan Sumber / Sourcing Decision

Keputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan

atau dari luar perusahaan.

b. Keputusan Penentuan HT / Transfer Pricing Decision

Jika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul

keputusan berikut : “Pada harga berapa HT diterapkan ?”

D. Karakteristik HT

1. Masalah HT timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya

berdasarkan laba divisinya.

Perusahaan yang dibentuk berdasarkan divisi-divisi akan

dinilai kinerjanya berdasarkan laba yang diperoleh, maka manajer

pusat laba sangat peduli terhadap factor-faktor yang mempengaruhi

22

penerimaan laba, termasuk di dalamnya penentuan HT (baik bagi

divisi pembeli/penjual).

Jika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidakefisienan

divisi penjual. Jika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena

alasan masih dalam satu perusahan.

2. HT Selalu Mengandung Unsur Laba

Bagi divisi penjual, HT merupakan pendapatan yang pada

gilirannya merupakan unsure laba yang dipakai sebagai dasar

penilaian kinerja, sehingga adanya transfer barang ke divisi

pembeli harus mengandung unsur biaya di dalamnya.

3. HT Merupakan Alat Mempertegas Diversifikasi, Sekaligus

Mengintegrasikan Divisi Yang Dibentuk

Proses pembentukan HT memberi kesempatan kepada

manajer divisi yang terkait untuk merunding semua unsure

pembentuk HT, karena unsure ini akan mempengaruhi besar

kecilnya laba.

Dengan HT, divisi yang telah dibentuk dianggap sebagai

perusahaan “independent” yang melakukan nego penetapan harga

barang yang ditransfer antar divisi tersebut.

23

E. Masalah Yang Timbul Dalam Perundingan HT

Masalah ini muncul akibat adanya penilaian kinerja yang dinilai

dari laba yang diperoleh suatu divisi, termasuk HT sehingga sering timbul

masalah dalam penentuan besarnya HT yang disepakati yaitu:

1. Dasar apa yang akan dipakai sebagai landasarn penentuan HT ?

Full Costing

Biaya Penuh Variabel Costing

Rill ABC

Biaya

Full Costing

Dasar Penentuan Biaya Penuh Variabel Costing

Harga Treanfer Standart ABC

Harga Pasar

2. Besarnya laba yang diperhitungkan dalam harga transfer

a. Penentuan HT berdasarkan biaya

24

1) Berdasarkan biaya penuh produk yang ditransfer,

yang dapat dipilih antara biaya penuh riil dan biaya

penuh standart.

2) Bila biaya riil yang dipilih, ada kemungkinan tejadi

ketidakefisienan divisi penjual dibebani ke divisi

pembeli (karena biaya penuh divisi penjual

mengandung pemborosan) Biaya ini tidak baik

digunakan sebagai dasar penetapan HT.

3) Bila biaya penuh standart yang dipilih, hal di atas

dapat dihindari karena biaya standart mencerminkan

operasi terbaik dengan biaya yang seharusnya

dibebani oleh divisi penjual.

Tapi biaya standart ini akan membuat keenganan

divisi penjual untuk memperbaiki efisiensi produksi, karena

jika efisiensi ditingkatkan, HT menjadi kecil dan akhirnya

laba yang dihasilkan divisi penjual turun kinerja turun.

Untuk mamcu divisi penjual untuk melakukan

efisiensi, penurunan biaya standart sebagai hasil perbaikan

efisiensi, biaya stndart tidak langsung digunakan sebagai

dasar penentuan HT, tetapi dalam waktu tertentu, divisi

penjual diberi kesempatan untuk menikmati tambahan laba

akibat efisinesi, sehingga penlaian kinerja naik.

25

Yang Harus Diperhatikan Jika BIAYA dijadikan

sebagai dasar penentuan HT:

i. Metode Penentuan HT harus mendorong divisi

penjual senantiasa melakukan perbaikan efiensi dan

produktivitasnya.

ii. Jika terjadi ketidakefisienan pada divisi penjual,

tidak boleh dialihkan ke divisi pembeli melalui HT.

iii. Untuk menentukan HT, harus ada aturan, oleh sebab

itu tiap ada transfer barang harus dilakukan melalui

negoisasi

b. Rumus umum HT

HT = Biaya Penuh** + Laba

y% x aktiva penu (aktiva lancar + tidak lancar)

**) Biaya Penuh bisa memakai 3 pendekatan:

1) Pendekatan Full Costing

2) Pendekatan Variabel Costing

3) Pendekatan ABC

26

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN FULL

COSTING

OKKY Corp. memiliki dua divisi (Divisi A dan B)

yang dibentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan

suku cadang Q dan dijual di pasar luar sebanyak 10% dan

sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer Divisi A dan B

sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku

cadang Q untuk tahun anggaran yad. Menurut anggaran,

divisi A akan beroperasi pada kapasitas normal sebanyak

1000 unit dengan taksiran biaya benuh untuk tahun

anggaran yaitu sebagai berikut :

Biaya produksi Rp. 200.000.000

Biaya administrasi dan umum Rp. 50.000.000

Biaya pemasaran Rp. 20.000.000 +

TOTAL biaya penuh divisi A Rp. 270.000.000

Total aktiva yang diperkirakan pada awal tahun

anggarna adalah sebesar Rp. 1.000.000.000 dan laba yang

diharapkan yang dinyatakan dalam ROI = 20%

Tentukan harga transfer untuk suku cadang Q?

Jawab :

27

Perhitungan Markup

Biaya administrasi & umum Rp. 50.000.000

Biaya pemasaran Rp. 20.000.000

Laba yang diharapkan:

20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000 +

Jumlah Rp. 270.000.000

Biaya Produksi Rp. 200.000.000

Markup 135%

Perhitungan Harga Transfer

Biaya Produksi Rp. 200.000.000

Markup 135% x Rp. 200.000.000 Rp. 270.000.000 +

Jumlah harga jual Rp. 470.000.000

Volume produksi 1.000 unit /

Harga transfer perunit Rp. 470.000,-

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN VARIABLE

COSTING

Biaya Variabel :

28

Biaya produksi variable Rp. 150.000.000

Biaya adm umum variable Rp. 10.000.000

Biaya pemasaran variable Rp. 5.000.000 +

Rp. 165.000.000

Biaya Tetap :

Biaya produksi tetap Rp. 50.000.000

Biaya adm umum teta p Rp. 40.000.000

Biaya pemasaran tetap Rp. 15.000.000 +

Rp. 95.000.000 +

TOTAL BIAYA PENUH Rp. 270.000.000

Perhitungan Markup

Biaya Tetap Rp. 95.000.000

Laba yang diharapkan

20% x Rp. 1.000.000.000 Rp. 200.000.000 +

Jumlah Rp. 295.000.000

Biaya variable Rp. 165.000.000 /

Markup 179%

29

Perhitungan Harga Jual:

Biaya Variabel Rp. 165.000.000

Markup 179% x 165.000.000 Rp. 295.000.000 +

Jumlah harga jual Rp. 460.350.000

Volume produksi 10.000 kg /

Harga jual per kg Rp. 4.600

Kelemahan Penentuan HT atas dasar BIAYA

1. Biaya penuh divisi penjual akan diperiksa / disetujui

oleh divisi yang terlibat, sehingga bisa saja ada

biaya yang akan ditolak divisi pembeli sebagai

biaya yang tidak efisien dan jika divisi pembeli

membeli produk dengan jumlah banyak minta

harga khusus

2. Sulit untuk menentukan laba / ROI yang wajar bagi

divisi penjual. Apalagi bila sebagian besar produk

divisi penjual dijual ke luar, maka perlu dipisahkan

antara biaya untuk penjualan ke luar dank e dalam

30

(agar divisi penjual bisa menghitung laba yang

diperoleh dari penjualan keluar)

JIKA GUNAKAN PENDEKATAN ACTIVITY

BASED COSTING

Jika activity based costing dipakai sebagai

pendekatan perekayasaan biaya yang digunakan sebagai

dasar penentuan harga transfer, unsure-unsur yang

diperhitungkan dalam penentuan harga transfer menjadi :

Harga Transfer = Biaya penuh + Laba

Berdasarkan :

Unit Level Activity Cost jumlah yang diproduksi

Batch Level Activity Cost jumlah batch produksi

Product Level Activity Cost taksiran jumlah unit

produksi

Facility Sustaining Activity Cost taksiran unit produksi

pada kap.normal.

31

Yunita Corp. memiliki dua divisi (A dan B) yang di

bentuk sebagai pusat laba. Divisi A menghasilkan suku

cadang Q dan R yang dijual di pasar luar sebanyak 10%

dan sisanya ditransfer ke divisi B. Manajer divisi A dan B

sedang mempertimbangkan penentuan harga transfer suku

cadang A untuk tahun anggaran yad. Perusahaan

menggunakan pendekatan activity based costing dalam

penentuan biaya penuh. Menurut anggaran, divisi A

direncanakan akan beroperasi pada kapasitas normal

sebanyak 1.000.000 unit suku cadang Q dan 2.000.000 unit

suku cadang R.

Suku Cadang Q Suku Cadang R

Unit Level Activity Cost

Biaya standar perunit

Batch Related Activity Cost

Biaya standar per batch

Product Sustaining Activity Cost

Biaya perunit

Rp. 1.500

Rp. 200.000

Rp. 500

Rp. 2.000

Rp. 150.000

Rp. 300

32

Facility Sustaining Activity Cost

Biaya setahun Rp. 200.000.000 Rp. 400.000.000

Tabel 1 : Data Activity Costs suku cadang Q dan R

Misalkan divisi A mentransfer 1000 unit suku

cadang Q ke Divisi B dalam bulan Januari 20X1. Jumlah

tersebut diproduksi dalam dua productin run (batch).

Total aktiva Divisi A yang diperkirakan pada awal

tahun anggaran Rp. 1.000.000.000 dan laba yang

diharapkan divisi A yang dinyatakan dalam ROI sebesar

22%.

Markup untuk suku cadang Q dan R didasarkan

pada unit level activity cost.

Diminta : Hitung harga transfer suku cadang Q !

Laba yang diharapkan 22% x Rp. 1Milyar

Unit Level Activity Cost :

Suku cadang Q : 1.000.000 x Rp. 1.500

Rp. 220.000.000

Rp. 1.500.000.000

33

Suku cadang R : 2.000.000 x Rp. 2.000 Rp. 4.000.000.000

Markup 40%

Harga transfer 100.000 unit suku cadang Q bulan

Januari 200X1 yang dibebankan oleh divisi A kepada divisi

B :

Biaya Penuh:

Unit Level Activity Cost

100.000 unit x Rp. 1.500

Batch Level Activity Cost

2 batch x Rp. 200.00

Product Level Activity Cost

100.000 unit x Rp. 500

Facility Level Activity Cost

100.000 unit x Rp. 200 Rp. 200.000.000 : 1.000.000

unit

Rp. 150.000.000

Rp. 400.000

Rp. 50.000.000

Rp. 20.000.000

Biaya Penuh suku cadang Q Rp. 220.400.000

34

Markup 40% x Rp. 150.000.000 (unit Level Activity Cost)

Rp. 60.000.000

Harga Transfer suku cadang Q (100.000 unit) Rp. 280.400.000

35

KESIMPULAN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN ANGGARAN

Perencanaan dan pengendalian produksi merupakan salah satu fungsi yang

terpenting dalam usaha mencapai tujuan perusahaan. Yang dimaksud dengan

perencanaan dan pengendalian produksi yaitu merencanakan kegiatan-kegiatan

produksi, agar apa yang telah direncanakan dapat terlaksana dengan baik.

Perencanaan produksi adalah aktivitas untuk menetapkan produk yang diproduksi,

jumlah yang dibutuhkan, kapan produk tersebut harus selesai dan sumber-sumber

yang dibutuhkan. Pengendalian produksi adalah aktivitas yang menetapkan

kemampuan sumber-sumber yang digunakan dalam memenuhi rencana,

kemampuan produksi berjalan sesuai rencana, melakukan perbaikan rencana.

HARGA TRANSFER

Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun

menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa.

Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan dengan proses deferensiasi bisnis

dan karena perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan diferensiasi

bisnis.

Diferensiasi bisnis = diversifikasi jalan yang dibuat seorang manajemen

saat ia menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat,

sehingga untuk menurunkan resiko, ia membuat diversifikasi.

36

DAFTAR PUSTAKA

Hansen, D.R. & Mowen, M.M. 2004. Management Accounting Akuntansi

Manajemen Buku 1. Terjemahan Fitriasari & Kwary. 2004. Jakarta :

Salemba Empat.

37