PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

PT. KERETA API INDONESIA (PERSERO)

DENGAN MEMPERTIMBANGKAN ASPEK SOSIAL DAN BISNIS

Iman Surya Diangga, Naning Aranti Wessiani, S.T, M.M Jurusan Teknik Industri

Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111

Email: imansuryadiangga@gmail.com; wessiani@yahoo.com

Abstrak

PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) merupakan perusahaan jasa transportasi darat yang sangat besar

di Indonesia yang dikategorikan sebagai perusahaan yang bergerak di sektor publik dimana melakukan pelayanan

kepada penumpang untuk pindah dari satu lokasi menuju lokasi lainnya. Perusahaan yang bergerak di dalam sekto r

publik memiliki karakterisitik yang berbeda secara signifikan dimana terdapat sifat yang multidimensional dalam

pengukuran yang objektif. Perusahaan yang bergerak di sektor publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi

juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu ditentukan

target performansinya untuk menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan. Sehingga tidak dapat dipungkiri

bahwa tanggung jawab PT. KAI dalam aspek sosial harus mendapat perhatian khusus. Pada penelitian ini akan

dilakukan perancangan sebuah sistem pengukuran kinerja yang mempertimbangkan keselarasan dan

keseimbangan aspek sosial dan bisnis dari PT. KAI agar nantinya dapat dilakukan pengukuran pencapaian kinerja

perusahaan. Peneltian ini dilaksanakan dalam tiga tahap, yaitu penyusunan sasaran strategis perusahaan yang baru

dengan melakukan identifikasi stakeholdernya serta strategi utama perusahaan dilanjutkan dengan pemetaan

sasaran strategis menggunakan kerangka Balanced scorecard (BSC). Kemudian dilanjutkan dengan proses

penyusunan Key performance indicator (KPI) yang memunculkan aspek sosial dan juga bisnis dimana digunakan

untuk mengukur pencapaian sasaran strategis perusahaan beserta KPI Mapnya. Tahap terakhir adalah dengan

melakukan perancangan Dashboard Sistem Pengkuran Kinerja PT. KAI dengan bantuan Software Microsoft Excel

yang akan mempermudah perusahaan dalam melakukan proses kalkulasi total pencapaian kinerja dengan

menyertakan pilihan input pencapaian, target, dan juga laporan pencapaian kinerja perusahaan.

Kata kunci : Balanced scorecard, Key performance indicator, Pengukuran Kinerja, Perusahaan sektor publik

Abstract

PT. Kereta Api Indonesia (KAI) (Persero) is a ground transportation service company which is very large

in Indonesia, is classified as a company engganged in public sector, providing services to the passengers to move

from one location to the other location. Companies engaged in the public sector have significantly different

characteristics which are multi-dimensional attribute of the objective measures. Companies engaged in the public

sector not only has economic attributes, but also non-economic obligations of the environmental benefits and

social benefits also need to set its performance targets to balance various objectives and interests. So it can not

be denied that responsibility of PT. KAI (Persero) in social aspects should receive special attention. In this

research will be designing a performance measurement system that takes into account the balance of the social

and business aspects of company to potentially measuring the achievement of corporate performance. This study

was conducted in three phases, the first phase, the design of a new corporate strategic objectives by doing

identification of stakeholders and the main strategy of company followed by mapping strategic objectives using

the framework of the Balanced scorecard (BSC). Then proceed with the process of designing Key performance

indicator (KPI) that led to the social and business aspects which are used to measure the achievement of the

strategic objectives of the company and the KPI Map. The last stage is to designing a performance measurement

system Dashboard with the help of Microsoft Excel Software that will help companies in the process of calculating

the total achievement of the performance with input options include achievement, targets, and also report of the

company performance with other information.

Keyword: Balanced scorecard, Key performance indicatorPerformance Measurement, Public Sector Companies

1. Pendahuluan

PT. Kereta Api Indonesia (Persero) adalah

Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang

menyelenggarakan jasa angkutan kereta api.

Layanan PT. Kereta Api Indonesia (Persero)

meliputi angkutan penumpang dan barang. PT.

Kereta Api Indonesia masih dipandang oleh

masyarakat umum sebagai perusahaan yang

memonopoli sektor perkereta-apian di Indonesia,

padahal Pada akhir Maret 2007, DPR mengesahkan

revisi UU No. 13/1992 yang menegaskan bahwa

investor swasta maupun pemerintah daerah diberi

kesempatan untuk mengelola jasa angkutan kereta

api di Indonesia.

Dalam menjalankan usaha bisnisnya, PT.

Kereta Api Indonesia (Persero) mendapatkan Public

service obligation (PSO) sesuai amanah UU no.23

tahun 2007 bahwa pemerintah bertanggung jawab

untuk menanggung selisih biaya operasional sarana

kereta api ekonomi untuk masyarakat kurang

mampu. Dana PSO yang diberikan tentunya tidak

hanya untuk sekedar menutupi kekurangan

pendapatan perusahaan, namun tetap harus

memperhatikan pelayanan dan aspek sosial

perusahaan karena subsidi yang diberikan pun juga

berasal dari masyarakat.

Menurut Cai Zhonghua dan Wang Ye (2012)

dalam pengukuran kinerja pada sektor publik

terdapat karakterisitik yang siginifikan

perbedaannya dimana terdapat sifat yang multi-

dimensional dalam pengukuran yang objektif. Sektor

publik tidak hanya memiliki atribut ekonomi, tapi

juga kewajiban non ekonomis yaitu keuntungan

lingkungan dan juga keuntungan sosial yang perlu

ditentukan target performansinya untuk

menyeimbangkan berbagai tujuan dan kepentingan.

Penilaian kinerja dengan memanfaatkan informasi

keuangan sebagai single indicator telah digunakan

secara luas, tetapi hanya dengan meninjau ukuran

bisnis sebagai single indicator belum menunjukkan

hasil yang sempurna untuk menilai kinerja suatu

perusahaan (Kaplan dkk, diterjemahkan oleh Yosi

Pasla, 2000). Maka dari itu untuk mengetahui

apakah tujuan tersebut sudah tercapai atau belum

perlu dilakukan sebuah pengukuran kinerja yang

menyertakan segi aspek sosial pada PT. KAI apakah

sudah seimbang dengan Aspek bisnisnya.

Pengukuran kinerja adalah penilaian tingkat

efektifitas dan efisiensi dari aktivitas organisasi

apakah telah sesuai dengan yang diharapkan atau

tidak. Pengukuran kinerja penting untuk dilakukan

karena memotivasi personal dalam mencapai sasaran

organisasi dan memenuhi standar perilaku yang telah

ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan

tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi

(Mulyadi, 2001).

Pengukuran kinerja memiliki beberapa

metode yang dapat digunakan, yaitu Balanced

scorecard. Menurut Kapplan dan Norton (dikutip

dari Grigoroudis, Et. Al, 2011) bahwa BSC adalah

perencanaan strategis dan sistem manajemen yang

digunakan dalam bisnis dan industri, pemerintahan,

organisasi non profit di berbagai belahan dunia

untuk menyelaraskan aktivitas bisnis, untuk

mencapai visi dan strategi organisasi, menguatkan

kondisi internal dan komunikasi eksternal, dan

memonitor performansi organisasi untuk mencapai

tujuan organisasi. Dalam perancangan sasaran

strategisnya terdapat usaha mengkolaborasikan

dengan salah satu tahap dalam metode Performance

Prism yaitu identifikasi kebutuhan stakeholder

dimana nanti akan dikaitkan dengan strategi

perusahaan, sehingga diharapkan akan

memunculkan harapan stakeholder mengenai

kebutuhan sosial, sehingga tidak hanya berdasarkan

persepsi perusahaan.

PT. KAI sebagai perusahaan transportasi

yang bergerak di sektor publik tentunya perlu

menyeimbangkan aspek bisnis dengan sosial dimana

dalam penelitian ini berusaha mewujudkan aspek

sosialnya, apakah sudah seimbang dengan tujuan

perusahaan. Sehingga nantinya PT. KAI dapat

menentukan kebijakan terhadap aspek bisnis dan

juga aspek sosial perusahaan di masa yang akan

datang.

2. Metodologi

Dalam metodologi penelitian ini terdapat tiga

tahap, perancangan sasaran strategis, perancangan

KPI serta perancangan dashboard sistem

pengukuran kinerjanya. Pada umumnya sasaran

strategis disusun berdasarkan visi, misi dan strategi

perusahaan, namun pada penelitian ini juga

melakukan identifikasi kebutuhan stakeholder yang

diharapkan dapat menangkap kebutuhan terkait

aspek sosial perusahaan. Kemudian dari sasaran

strategis yang telah disusun maka dilanjutkan

dengan memetakan kedalam kerangka BSC dimana

terbagi kedalam 4 perspektif yaitu financial,

customer, internal business process dan learning

and growth. Dilanjutkan dengan melakukan

perancangan peta strategi BSC untuk melihat

hubungan sebab akibat antar sasaran strategis yang

berfungsi untuk menentukan kebijakan strategis

perusahaan.

Tahap berikutnya adalah menurunkan KPI

dari masing-masing sasaran strategis, tiap sasaran

strategis minimal diukur dengan 1 KPI, pemilihan

KPI harus menggambarkan kondisi yang mendekati

kenyataan. Tiap KPI yang telah disusun kemudian

dilanjutkan dengan menentukan target pencapaian

agar bisa didapatkan skor dari masing0masing KPI.

Setelah hal tersebut selesai, oleh karena itu

dilanjutkan dengan melakukan pembobotan

menggunakan metode Analytical Hierarcy Process

(AHP) dengan melakukan pairwaised comparison

menggunakan bantuan software Expert Choice.

Setelah selesai melakukan pembobotan maka

dilanjutkan dengan perancangan dashboard sistem

pengukuran kinerja perusahaan yang berfungsi

untuk mempermudah perusahaan dalam

mengkalkulasi data pencapaian perusahaan dan

memberikan informasi yang jelas bagi seluruh

pegawai PT. KAI (Persero), dashboard dirancang

dengan menggunakan bantuan software microsoft

excel.

3. Perancangan Sasaran Strategis

Perancangan sasaran strategis terdiri dari

beberapa tahapan umum, yaitu identifikasi

kebutuhan stakeholder serta visi, misi dan stregi

perusahaan dilanjutkan dengan melihat keterkaitan

dua hal tersebut perancangan dan pemetaan pada

peta strategi BSC. Stakeholder yang dianggap

menjadi kunci bagi perusahaan adalah Investor yaitu

Kementerian BUMN, Regulator yaitu Ditjen.

Perkeretaapian Kementerian Perhubungan dan

Customer yaitu penumpang kereta. Kebutuhan kunci

dari stakeholder dapat dilihat seperti pada Tabel 3.1.

Tabel 3. 1 Kebutuhan Stakeholder

Stakeholder Kode Needs (N)

Customer

C1 Jaminan keselamatan

penumpang

C2 Pelayanan prima sesuai

standar

C3 Kenyamanan

penumpang

C4

ketepatan waktu

keberangkatan dan

kedatangan

C5 Kemudahan

mendapatkan tiket

C6 Fasilitas penunjang

yang siap sedia

Regulator

R1

Pemenuhan standar

kinerja operasional

yang ditentukan

R2 Pemenuhan standar

keselamatan kerja

R3

Pemenuhan segala

ketentuan dan peraturan

yang berlaku

Stakeholder Kode Needs (N)

Investor

I1

Pertumbuhan ekonomi

perusahaan yang

berkelanjutan

I2

Peningkatan kualitas

pelayanan yang

berkelanjutan

I3 Peningkatan

performansi keuangan

I4 Optimalisasi CSR dan

PKBL

I5

Pemutakhiran data pada

portal Kementrian

BUMN

I6 Pemenuhan RKAP

Kemudian dilihat keselarasan dengan strategi

dari perusahaan untuk diturunkan menjadi sasaran

strategis perusahaan. Untuk strategi perusahaan

merupakan strategi jangka panjang perusahaan yang

termaktub dalam Rencana Jangka Panjang

Perusahaan 2012-2016 dan strateginya dapat dilihat

seperti pada Tabel 3.2.

Tabel 3. 2 Strategi PT. KAI (Persero)

Strategi (S) Kode

Pengembangan Angkutan

Penumpang. Strategi ini fokus pada

pelayanan e-ticketing, strategi pentarifan

dan penambahan rute-rute yang tidak

dilayani oleh pesawat.

SU1

Pengembangan angkutan komuter

Jabodetabek. Strategi ini fokus pada

pengalihan penumpang dari moda

angkutan jalan raya untuk menggunakan

KRL, dengan meningkatkan kapasitas

angkut KRL.

SU2

Pengembangan properti. Stasiun

dikembangkan sebagai pusat bisnis dan

pembangunan hotel secara bertahap.

SU3

Peningkatan safety. Fokus menurunkan

kecelakaan dengan menerapkan

teknologi mendukung keselamatan yang

tepat sasaran serta meningkatkan

kehandalan manajemen operasional.

SU4

Peningkatan peran SDM sebagai

strategic business partner. Fokus

strategi ini mengurangi beban kerja

administratif dan meningkatkan peran

perencanaan serta pengembangan SDM

SU5

Peningkatan akses layanan kepada stakeholders. Strategi ini fokus pada

kemudahan pelanggan untuk mencari

informasi baik layanan angkutan KA,

procurement, informasi rekrut pegawai,

informasi PKBL, dan lain-lain.

SU6

Dari hasil identifikasi dua sumber utama

maka dilakukan penyusunan sasaran strategis hasil

mengkolaborasikan kebutuhan stakeholder dengan

strategi perusahaan, seperti yang terlihat pada Tabel

3.3 dan untuk sasaran strategis yang mewakili aspek

sosial ditandai dengan blok berwarna biru muda.

Tabel 3. 3 Sasaran Strategis PT. KAI (Persro)

N S Sasaran Strategis

I1 SU

1,2

F

I

N

A

N

S

I

A

L

Meningkatkan laba perusahaan

setelah pajak

I1 SU

1,2 Peningkatan pertumbuhan

volume penumpang

I1

SU

1,2,

3

Meningkatkan pendapatan

usaha dari berbagai jenis usaha

I3 *

Meningkatkan efektivitas

kebijakan perusahaan

pendorong profitabilitas dan

pertumbuhan perusahaan

R3 *

Meningkatkan daya serap

subsidi pemerintah untuk

penumpang non komersial

C3,5

,6

SU3

,6

C

U

S

T

O

M

E

R

Meningkatkan kepuasan

pelanggan pada before on

board service kereta komersial

C3,5

,6

Meningkatkan kepuasan

pelanggan pada before on

board service kereta non

komersial

C2,3

SU

4,6

Meningkatkan kepuasan

pelanggan pada on board

service kereta komerial

C2,3

Meningkatkan kepuasan

pelanggan pada on board

service kereta non komersial

C4 SU

6

I

B

P

Ketepatan waktu perjalan

kereta api komersial

C4 SU

6

Ketepatan waktu perjalan

kereta api non komersial

R1 I2

C2,3

SU

6

Memberikan fasilitas

pelayanan sesuai kebutuhan

pada kereta komersial

R1

I2

C2,3

SU

6

Memberikan fasilitas

pelayanan sesuai kebutuhan

pada kereta non komersial C1 R1

R2

SU

4 Meningkatkan keselamatan

perjalanan kereta api

C1

R1

R3

SU

4

Meningkatkan keandalan dan

ketersediaan sarana, prasarana

dan infrastruktur kereta api

I1 SU

1

Meningkatkan okupansi kereta

api komersial

I1 SU

1, 2 Meningkatkan okupansi kereta

api non komersial

N S Sasaran Strategis

E2 SU

5

L

&

G

Meningkatkan kesejahteraan

pegawai

E3,5

I5

SU

5 Meningkatkan produktivitas

pegawai

R3

E4

SU

5

Memberikan budaya kerja

yang kondusif dan efektif

I6 SU

5

Menerapkan sistem teknologi

informasi untuk efisiensi

proses bisnis

R3

I4 *

Meningkatkan kepedulian dan

kepekaan sosial terhadap

pelanggan dan masyarakat

4. Perancangan Key performance indicator

Perancangan Key performance indicator

(KPI) dimana KPI merupakan indikator kinerja

utama yang juga disebut sebagai ukuran dalam

pencapaian suatu kinerja. Tiap sasaran strategis bisa

diwakili oleh satu KPI ataupun lebih dari satu, dan

KPI yang dipilih tentunya harus relevan dengan

sasaran strategisnya, agar KPI yang terpilih dapat

benar-benar menggambarkan kondisi dari sasaran

trategis tersebut, sehingga kondisi pencapaian

kinerja perusahaan dapat terlihat kondisi yang

mendekati kenyataan.

Penyusunan KPI salah satu sumbernya

berdasarkan strategi jangka pendek (SP) tahunan

perusahaan sehingga bisa terukur hal-hal yang akan

dilakukan pada tahun ini. Untuk KPI dari masing-

masing sasaran strategis dapat dilihat ada Tabel 3.4

dimana terdapat keterangan tambahan untuk kode

strategi bertanda bintang (*) menunjukkan KPI

tersebut merupakan KPI yang muncul bukan dari

strategi jangka pendek namun merupakan KPI

inisiatif yang diusulkan dalam penelitian ini, dan

KPI yang beraspek sosial ditandai dengan blok

berwarna biru muda.

5. Pembobotan KPI

Pembobotan KPI diawali dengan melakukan

proses pembobotan perspektif, sasaran strategis, dan

yang terakhir adalah pembobotan KPI. Tiap elemen

dalam satu area (antar KPI dalam satu sasaran

strategis ataupun antar sasaran strategis dalam satu

perspektif) jumlah bobotnya harus berjumlah satu.

Pembobotan ini menggunakan metode

Analytical Hierarcy Process dengan menggunakan

pairwise comparison (perbandingan berpasangan

satu-satu) dipermudah menggunakan software

expert choice, dimana proses ini dilakukan oleh top

level management PT. KAI (Persero) EVP Subsidary

Development, karena dianggap orang yang

memahami sistem dan perusahaan secara

keseluruhan. Hasil pembobotan perspektif, sasaran strategis dan KPI dapat dilihat pada Tabel 3.5.

Tabel 3. 4 Key performance indicator PT. KAI (Persero)

Kode KPI Kode KPI

F1.1 Jumlah pendapatan laba perusahaan setelah

pajak I3.2

Persentase Ketepatan waktu pelayanan on train cleaning

service

F2.1 Persentase pertumbuhan volume penumpang I4.1 Persentase penumpang mendapatkan fasilitas sesuai

SOP kereta non komersial

F3.1 Pendapatan usaha dari kereta api komersial I4.2 Persentase penumpang tidak mendapat tempat duduk

F3.2 Pendapatan usaha dari kereta api non komersial

I5.1 Jumlah tingkat kecelakaan

F3.3 Persentase peningkatan total pertumbuhan

pendapatan usaha I5.2 Ada metode pencegahan dan pengawasan keselamatan

F3.4 Jumlah kerja sama dari pihak swasta (KSO) I5.3 Ada sistem tekonologi keselamatan perjalanan KA

F3.5 Jumlah pendapatan usaha dari optimalisasi

asset I6.1

Realisasi program yang menggunakan dana

Infrastructure Maintenance and Operation (IMO)

F4.1 Perbaikan operating ratio I6.2 Rata-rata realisasi kondisi perangkat jalan rel

F4.2 Rasio pencapaian Financial Leverage I6.3 Rata-rata realisasi keandalan sinyal, telekomunikasi dan listrik

F4.3 Average Collection Period I6.4 Rasio sarana kereta api berstatus siap operasi

F4.4 Total Asset Turnover I7.1 Rasio okupansi kereta api komerisial dibanding tahun

sebelumnya

F5.1 Rasio realisasi serapan dana Public service obligation (PSO)

I7.2 Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api komersial

F5.2 Rasio peningkatan serapan dana PSO tahun

sebelumnya I8.1

Rasio okupansi kereta api non komerisial dibanding

tahun sebelumnya

C1.1

Indeks kepuasan konsumen kereta komersial

terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun

I8.2 Rasio realisasi terhadap anggaran okupansi kereta api non komersial

C1.2 jumlah channel penjualan tiket kereta komersial

L1.1 Employee satisfaction index

C2.1

Indeks kepuasan konsumen kereta non

komersial terhadap kebutuhan fasilitas penunjang di stasiun

L2.1 Pendapatan per ribu-pegawai

C2.2 jumlah channel penjualan tiket kereta non

komersial L2.2 Produktivitas SDM dari satuan angkutan

C3.1

Indeks kepuasan pelanggan tentang

pelayanan di dalam kereta komersial

komersial

L2.3 Rasio terlaksananya program pelatihan sesuai

permintaan unit

C3.2 Rasio jumlah komplain per volume

penumpang L2.4 Persentase keterlaksanaan program kerja

C4.1 Indeks kepuasan pelanggan tentang

pelayanan di dalam kereta non komersial L3.1 Skor penilaian penerapan Good Corporate Governance

I1.1 Persentase tepat waktu keberangkatan kereta

api komersial L3.2 Turn over rate pegawai

I1.2 Persentase tepat waktu kedatangan kereta api komersial

L4.1 Persentase proses bisnis yang terotomasi dengan teknologi

I2.1 Persentase tepat waktu keberangkatan kereta

api non komersial L5.1 Jumlah kriminalitas di atas kereta api

I2.2 Persentase tepat waktu kedatangan kereta api

non komersial L5.2

Persentase realisasi program Kemitraan Bina

Lingkungan (PKBL)

I3.1 Persentase penumpang mendapatkan fasilitas

sesuai SOP kereta komersial

6. Analisis dan Interpretasi

Sasaran strategis yang telah berhasil disusun

berjumlah 22 sasaran strategis, dimana sasaran

strategis yang baru terdapat 7 sasaran strategis yang

mewakili aspek sosial dimana pada aspek

sebelumnya hanya ada 2 sasaran strategis yang

mewakili aspek sosial. Sementara untuk KPI yang

baru berhasil mewujudkan 14 KPI yang mewakili

aspek sosial dimana pada KPI eksisting hanya

terdapat 3 KPI yang mewakili aspek sosial. Untuk

menyeimbangkan aspek sosial dan bisnisnya dapat

terlihat dari hasil pembobotan juga menghasilkan

bobot yang cukup seimbang dengan KPI yang

mewakili aspek sosial dibanding aspek bisnis adalah

0,272 (Jumlah bobot KPI sosial yang ditandai warna

biru) dibanding dengan 0,276 (jumlah bobot KPI

finansial diluar KPI sosialnya).

Tabel 3. 5 Bobot Perspektif, Sasaran Strategis & KPI

BSC

Bobot

Lokal

BSC

SS

Bobot

Lokal

SS

KPI

Bobot

Lokal

KPI

Fin

an

cia

l

0,33

F1 0,343 F1.1 1,000

F2 0,279 F2.1 1,000

F3 0,099

F3.1 0,322

F3.2 0,097

F3.3 0,355

F3.4 0,091

F3.5 0,135

F4 0,125

F4.1 0,299

F4.2 0,124

F4.3 0,389

F4.4 0,188

F5 0,154 F5.1 0,500

F5.2 0,500

Cu

stom

er

0,33

C1 0,125 C1.1 0,667

C1.2 0,333

C2 0,125 C2.1 0,667

C2.2 0,333

C3 0,375 C3.1 0,875

C3.2 0,125

C4 0,375 C4.1 1,000

Inte

rna

l bu

siness p

rocess

0,2

I1 0,168 I1.1 0,500

I1.2 0,500

I2 0,092 I2.1 0,500

I2.2 0,500

I3 0,096 I3.1 0,750

I3.2 0,250

I4 0,068 I4.1 0,333

I4.2 0,667

I5 0,244

I5.1 0,600

I5.2 0,200

I5.3 0,200

I6 0,244

I6.1 0,175

I6.2 0,288

I6.3 0,333

I6.4 0,207

I7 0,044 I7.1 0,667

I7.2 0,333

I8 0,044 I8.1 0,667

I8.2 0,333

Lea

rnin

g a

nd

gro

wth

0,14

L1 0,361 L1.1 1,000

L2 0,123

L2.1 0,276

L2.2 0,195

L2.3 0,138

L2.4 0,391

L3 0,253 L3.1 0,250

L3.2 0,750

L4 0,176 L4.1 1,000

L5 0,086 L5.1 0,667

L5.2 0,333

7. Kesimpulan dan Saran

Dalam laporan penelitian tugas akhir ini

didapatkan beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1. Model pengukuran kinerja yang

mempertimbangkan aspek sosial perusahaan

dapat dirancang apabila telah melakukan

identifikasi kebutuhan stakeholder PT. KAI

(Persero) dikarenakan kepentingan sosial

perusahaan didapatkan sumbernya setelah

melakukan identifikasi kebutuhan stakeholder.

Sasaran strategis yang tersusun sebanyak 22

sasaran strategis, disusun berdasarkan kerangka

metode BSC, yang telah mempertimbangkan

aspek sosial sebanyak 7 sasaran. KPI yang

tersusun sebanyak 49 KPI dimana terdapat 14

KPI yang dapat mewakili aspek sosial

perusahaan. Hasil KPI dan sasaran strategis yang

mewakili aspek sosial perusahaan berhasil

didapatkan setelah melakukan identifikasi

stakeholder dan dengan perbandingan bobot

antara bisnis dan sosial adalah 0,276 dibanding

0,272.

2. Dashboard sistem pengukuran kinerja yang

dirancang untuk PT. KAI (Persero) yang

melakukan pengintegrasian semua informasi

mengenai sasaran strategis, Strategy Map BSC

perusahaan, KPI, target dan bobot masing-

masing KPI beserta laporan perbandingan antara

pencapaian dengan target. Dengan adanya

dashboard ini maka memudahkan perusahaan

untuk melakukan kalkulasi total pencapaian

kinerja secara efektif dan efisien.

8. Daftar Pustaka

Sd Kaplan, R., & Norton, D. (1996). The balanced

scorecard: translating strategy into action

(Edisi satu). Boston, United States of

America: HarvardBusiness School Press.

Kaplan, Robert S, dan Norton, David P (Peter R.

Yosi Pasla, penerjemah). 2002. Balanced

scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi

Aksi. Jakarta : Erlangga.

Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Annual Report

2011 PT. Kereta Api Indonesia (Persero).

Bandung: PT. Kereta Api Indonesia.

Kereta Api Indonesia, P.T. (2012). Rencana Jangka

Panjang Perusahaan 2012-2016 PT. Kereta

Api Indonesia (Persero). Bandung: PT.

Kereta Api Indonesia.

Kereta Api Indonesia, P.T. (2013). Annual Report

2012 PT. Kereta Api Indonesia (Persero).

Bandung: PT. Kereta Api Indonesia.

Mulyadi. (2001). Balanced scorecard: alat

kontemporer untuk pelipatgandaan kinerja

keuangan perusahaan.Jakarta: PT Salemba

Empat.

Zhonghua, Cai & Ye, Wang. (2012). Research

Frontiers in Public Sector Performance

Measurement.