Pendekatan Kepimpinan Situasi

8/8/2019 Pendekatan Kepimpinan Situasi

1/30

Pdet 4101

KEPIMPINAN DIRI

&ORGANISASI

TAJUK:

PENDEKATAN KEPIMPINAN SITUASIDAN KEBERKESANANNYA DALAM

KEPIMPINAN PENDIDIKAN

PENSYARAH:

PROF. MADYA RAHMAD SUKOR

BIN AB. SAMAD

PELAJAR:

FAIRULNIZA BINTI MOHAMMAD

SALLEH

IEB0700298 APRIL 2010


2/30

ISI KANDUNGAN

BIL. PERKARA MUKA SURAT

1. PENGHARGAAN 1

2. ABSTRAK 2

3. PENDAHULUAN 2-3

4. KEPIMPINAN 3-5

5. KEPIMPINAN SITUASI 5-7

6. GAYA KEPIMPINAN DALAM

PENDEKATAN SECARA SITUASI

8-11

7. TAHAP-TAHAP PERKEMBANGAN

PENDEKATAN KEPIMPINAN

SITUASI

12-13

8. PERKAITAN ANTARA GAYA

KEPIMPINAN DAN TAHAP

PERKEMBANGAN

14-15

9. LANGKAH-LANGKAH YANGSESUAI DALAM

MENGENDALIKAN KEPIMPINAN

SECARA SITUASI

16-17

10. KEKUATAN PENDEKATAN

KEPIMPINAN SITUASI

18-19

11. KELEMAHAN PENDEKATAN

KEPIMPINAN SITUASI

19-20

12. PERBINCANGAN 21-23

13. CADANGAN 24

14. KESIMPULAN 25-26

15. PENUTUP 27

16. RUJUKAN 28


3/30

PENGHARGAAN

Bismillahirrahmanirahim

Alhamdulillah selaut kesyukuran dipanjatkan ke hadrat Illahi kerana dengan

limpah rahmat dan inayah-Nya dapat juga saya menyiapkan tugasan di bawah tajuk

Pendekatan Kepimpinan Situasi Dan Keberkesanannya Dalam Kepimpinan

Pendidikan ini dengan jayanya.

Terlebih dahulu, saya ingin mengucapkan setinggi-tinggi penghargaan dan

ucapan terima kasih kepada Prof. Madya Rahmad Sukor Bin Ab. Samad merangkap

pensyarah dan pembimbing bagi kursus bagi subjek PDET 4101 Kepimpinan Diri dan

Organisasi yang banyak memberi tunjuk ajar dan bimbingan kepada kami sepanjang

menyiapkan tugasan ini. Tidak lupa juga kepada semua kepada sahabat-sahabat

seperjuangan yang banyak memberi tunjuk ajar, sokongan dan dorongan dalam

menyiapkan dan menyempurnakan lagi tugasan ini.

Bagi tugasan ini saya telah membincangkan mengenai pendekatan kepimpinan

situasi yang digunakan secara meluas dalam kepimpinan pendidikan. Ia meliputi

pelbagai aspek antaranya, aspek pemimpin, pengikut dan situasi kepemimpinan.

Harapan saya, semoga tugasan seperti ini dapat memberi manfaat yang amat

berguna kepada saya dan moga diteruskan lagi pada masa-masa akan datang. Akhir

sekali, saya ingin mengucapkan jutaan terima kasih kepada semua yang terlibat secara

langsung atau tidak langsung dalam menyiapkan penyelidikan ini. Semoga apa yang

diusahakan ini mendapat keberkatan dan keredhaan daripada Allah s.w.t. Sekian


4/30

PENDEKATAN KEPIMPINAN SITUASI DAN

KEBERKESANANNYA DALAM KEPIMPINAN

PENDIDIKAN

ABSTRAK

Kajian ini membincangkan hubungan perkaitan di antara gaya kepimpinan

situasi dengan tahap perkembangan pengikut dan keberkesanannya. Gaya kepimpinan

situasi ialah perilaku seorang pemimpin berdasarkan tiga keadaan iaitu kekuatan

dalam diri pemimpin, kekuatan dalam diri oramg yang dipimpin atau pengikut dan

juga kekuatan dalam situasi. Pendekatan kepimpinan situasi bertujuan bagi

menyesuaikan gaya atau cara pemimpin dengan kompeten dan komitmen

pengikutnya. Pemimpin yang efektif adalah mereka yang peka serta dapat mengenali

keperluan pengikutnya seterusnya mengadaptasi gaya dan cara kepimpinannya bagi

memenuhi setiap keperluan pengikutnya.

PENDAHULUAN

Peranan guru adalah amat penting dalam mendidik anak didiknya. Di dalam

kelas atau bilik darjah guru berperanan sebagai pendidik, moderator atau fasilitator.

Guru yang pandai mendidik akan memudahkan pelajar memahami konsep atau

sesuatu kemahiran dan sebaliknya. Kepimpinan kerap dianggap sebagai faktor penting

dalam menentukan kejayaan sesebuah institusi. Apabila disebut kepimpinan ia akan

melibatkan dua pihak iaitu orang yang memimpin atau sentiasa disebut pemimpin danorang yang dipimpin. Kedua-dua pihak mempunyai perasaan bimbang dengan posisi

masing-masing. Pemimpin takutkan kepimpinannya tidak berkesan, manakala orang

yang dipimpin takutkan pemimpin yang gagal membawa halatuju kepimpinan yang

mereka harapkan. Pendekatan kepimpinan yang berkesan merupakan kebolehan

pemimpin itu sendiri untuk memepengaruhi pengikutnya dengan baik dan berkesan,

dan sekaligus dapat memotivasikan pengikutnya untuk terus mencapai

kecemerlangan. Persoalannya apakah yang dikatakan kepimpinan berkesanberdasarkan pendekatan kepimpinan situasi terutama bagi kepimpinan bilik darjah?


5/30

Model awal tentang amalan pangajaran guru yang berkesan telah dikemukan

oleh Caroll (1963). Mengikutnya, pengajaran yang berkesan dipengaruhi oleh lima

faktor iaitu sikap (attitude), kebolehan untuk memahami pengajaran (ability to

understand), ketekunan (perseverance), peluang (opportunity) dan pengajaran yang

berkualiti (quality of instruction). Namun Slavin (1994) telah membina model

pengajaran berkesan yang baru iaitu kualiti pengajaran (quality of instruction),

kesesuaian tahap pengajaran (appropriate level of instruction), insentif (incentive) dan

masa (time).

KEPIMPINAN

DEFINISI KEPIMPINAN

Secara mudah kepimpinan bolehlah diertikan sebagai kebolehan seseorang

merancang dan mengurus orang yang dipimpin untuk mencapai matlamat untuk

kepentingan bersama. Mengurus di sini adalalah berbentuk humanitarian dan

bukannya pengurusan benda (yang boleh membezakan antara tugas pengurus dan

pemimpin). Dalam konteks ini seorang pemimpin hendaklah bijak mempengaruhi

tingkah laku orang yang dipimpin untuk menerima kepimpinannya dalam mencapai

matlamat (House dan Baetz,1979). Disinilah bermulanya kewibawaan pemimpin.

Persoalannya apakah pendekatan yang harus dibawa dalam usaha mempengaruhi

orang yang dipimpin? Justeru itu, timbul pelbagai stail atau gaya kepimpinan bermula

daripada selembut-lembut pendekatan seakan-akan pujukan seperti yang didefinisikan

oleh Gardner (1990) sehingga kepada pendekatan yang terlalu directive seperti stail

autokratis. Cendekiawan barat seperti Yulk (1994) menghuraikan kepimpinan

melibatkan proses pengaruh sosial yang mana pengaruhnya adalah daripada seorang

individu ke atas individu-individu yang lain dalam menstrukturkan aktiviti dan

perhubungan dalam kumpulan atau organisasi mahupun dalam bilik darjah. Kotter

(1988), menyatakan kepimpinan menumpukan kepada isu dan proses perubahan dan

pembaharuan, seperti pembinaan hubungan, pembinaan visi dan pembinaan jalinan.

Apakah penentuan penilaian atau kayu ukur kepada pemimpin pendidikan

yang berkesan? Ia boleh dilihat melalui dua perspektif iairu dari sudut kanta globalatau dari perspektif Islam. Kedua-duanya tidak jauh berbeza kerana pemimpin


6/30

berkesan dilihat melalui dua aspek utama iaitu peribadi dan pola tingkah laku. Inilah

yang akan membentukversatility seseorang individu yang bakal menjadi pemimpin

yang berkesan kerana pemimpin yang berjaya harus pandai menyesuaikan diri dengan

situasi atau keadaan yang sering berubah-ubah. Namun begitu, faktor situasi kritikal

dalam kepimpinan pendidikan seperti persekitaran, peranan pemimpin, warna

kakitangan dan sifat-sifat organisasi perlu juga diambil kira. Ini kerana kajian masih

meragui hubungan antara tingkah laku pemimpin dengan keberkesanan kepimpinan

yakni yang mana mempengaruhi yang mana. Oleh itu, timbul telahan bahawa situasi

memainkan peranan kerana kepemimpinan bukanlah apakah gaya yang terbaik, tetapi

gaya manakah yang paling berkesan untuk situasi itu (Jain, 1976). Teori Kepimpinan

Situasi seterusnya menekankan bahawa pemimpin yang berjaya ialah yang boleh

menyesuaikan tingkah laku pemimpin (guru) mengikut kehendak pengikut (pelajar)

dan situasi (dalam bilik darjah).

Pendekatan kepimpinan selain mempunyai ciri-ciri peribaik yang baik, tingkah

laku memainkan peranan penting kerana ia mampu mempengaruhi prestasi dan

kepuasan bekerja contohnya mengajar atau orang yang dipimpin contohnya pelajar.

Pemimpin seharusnya pandai memilih pemusatan, sama ada berpusatkan hubungan

dengan pengikut atau berpusatkan tugasan iaitu dengan mengarahkan pengikut(pelajar) menyiapkan tugasan dengan bersungguh-sungguh tanpa menghiraukan

masalah mereka.

Dari perspektif Islam pula, mercu kepada kepimpinan ialah niat. Selagi ia

berniat kepada Allah maka seluruh kepimpinannya adalah ibadah selama mana ia

tidak bertentangan dengan ajaran Islam. Islam tidak menentukan secara spesifik

model atau corak organisasi. Ia boleh dibentuk untuk mematuhi keperluan, masa dan

tempat. Oleh itu sama ada teori atau model organisasi moden boleh diterima atau

ditolak oleh Islam bergantung kepada keperluan komuniti dan boleh disesuaikan

denagn prinsip Islam.

Antara isu-isu yang perlu difikirkan untuk menilai kepimpinan pendidikan

termasuklah:

1. Adakah kepimpinan pendidikan dilaksanankan selaras dengan objektif sistem

pendidikan Negara/ Falsafah Pendidikan Kebangsaan?


7/30

2. Adakah kepimpinan dilaksanakan mengikut kesesuaian semasa?

3. Adakah kepimpinan dilaksanakan secara adil, khasnya mengenai tumpuan

kepada pelajar atau pembahagian tugas antara pelajar?

4. Adakah kepimpinan membawa kepada kebaikan pengajaran dan pembelajaran

atau kepada pelajar dari segi pembangunan diri dan motivasi?

5. Adakah gaya kepimpinan pendidikan mendorong pelajar bersikap positif?

6. Adakah stail kepimpinan mendorong peningkatan prestasi pelajar sama ada

akademik, tingkah laku atau emosi?

7. Adakah pemimpin (guru) mampu menyesuaikan pengikut (pelajar) kepada

sebarang perubahan?

8. Adakah kepimpinan menggunakan tenaga pemimpi (guru) dan pengikut

(pelajar) secara optimum?

KEPIMPINAN SITUASI

Pendekatan Kepimpinan Secara Situasi telah diperkenalkan oleh Hersey dan

Blanchard (1969). Objektif utama teori ini adalah situasi yang berbeza memerlukan

gaya kepimpinan yang berlainan dan berbeza. Dengan kata lain, bagi menjadi seorang

pemimpin yang efektif, individu perlu mengadaptasi gaya atau cara bagi menghadapi

situasi yang berbeza seterusnya boleh menyelesaikan masalah secara bersistematik

tanpa salah faham pengikutnya.

Kepimpinan situasi menyarankan, kepimpinan terdiri daripada dua dimensi

iaitu mengarah dan menyokong secara diplomatik serta bersistematik mengikut

keadaan atau situasi. Bagi mengetahui keperluan pada sesuatu situasi, seorang

pemimpin perlu menilai pengikut serta tahap kemampuan kepimpinan seoarng

pengikut dan komitmen individu itu dalam melaksanakan tugas atau tanggungjawab

yang diberikan.

Memandangkan kemahiran individu berbeza dan motivasi berbeza mengikut

keadaan dan masa, kepimpinan situasi menyarankan, pemimpin harus mengubah


8/30

tahap bagi mengarah dan menyokong untuk memenuhi dan mengadaptasi situasi

dengan perubahan keperluan pengikutnya.

Blanchard (1985) memperkenalkan model Kepimpinan Situasi yang dikenali

sebagai Model SL II atau Kepimpinan Situasi II (Situasional Leadership II) seperti

yang ditunjukkan pada rajah di bawah.

RAJAH 1.1: Model Kepimpinan Situasi (SL II)

Model kepimpinan situasi ini adalah hasil kajian yang mendalam mengenai

model kepimpinan situasi yang diperkenalkan oleh Hersey dan Blanchard (1969).


9/30

Dinamik kepimpinan situasi dapat difahami dengan mengasingkan Model SL II

kepada dua bahagian iaitu kepada gaya atau cara kepimpinan seorang pemimpin dan

tahap perkembangan pengikut.

Hersey dan Blanchard kategorikan gaya kepimpinan dan dimensi mengarah

dan sokongan yang diberi oleh pemimpin kepada pengikutnaya dan menghasilkan

satu interaksi yang positif dan sihat dalam organisasi. Gaya kepimpinan situasi ini

bergantung kepada kemajuan pemimpin dalam satu tugas dan komiten, dan gaya

kepimpinan situasi ini berbeza dan pelbagai. Seorang pemimpin mungkin berurusan

dengan pengikut yang sama dalam situasi yang berbeza tetapi gaya kepimpinan situasi

berbeza.

Kepimpinan situasi adalah satu jenis teori kepimpinan, gaya kepimpinan dan

model kepimpinan yang menggunakan pelbagai jenis gaya kepimpinan yang efektif

dalam menghadapi situasi yang berbeza. Dengan itu, seorang pemimpin juga harus

fleksibel bagi mengadaptasi gaya kepimpinannya dengan situasi yang dihadapi.

Interaksi antara kombinasi ini biasanya diterangkan dalam formula [SL = f (L,

F, S]. SL ialah Kepimpinan Berkesan dan Cemerlang (Successful Leadership), F

ialah Fungsi ( Function of) dan L ialah Pemimpin (Leader). Dalam erti kata lain,formula ini menerangkan kepemimpinan yang cemerlang dan berkesan adalah

bergantung kepada fungsi pemimpin, pengikut dan situasi kepemimpinan.


10/30

GAYA KEPIMPINAN DALAM PENDEKATAN SECARA SITUASI

RAJAH 1.2: Tingkah Laku Kepimpinan Situasi

Gaya kepimpinan yang tergolong dalam teori kepimpinan ini adalah tingkah

laku direktif(directive) yang membimbing ahli kumpulan dalam mencapai matlamat

dengan memberi arahan dengan jelas, dan memajukan matlamat dan kaedah penilaian,

menetapkan garis masa yang efisyen, mendefinisi peranan setiap ahli dan seterusnya

menunjukkan cara matlamat itu dapat dicapai . Secara amnya, ia menjelaskan tingkah

laku ini berbentuk komunikasi satu hala dan dan memperlihatkan apakah yang harus

dilaksanakan? Bagaimana melaksanakannya? Siapakah yang bertanggungjawab

melaksanakannya?.

Tingkah laku sokongan (supportif) pula merujuk kepada keupayaan bagi

menolong atau membantu ahli kumpulan supaya lebih merasa keselesaan pada diri

sendiri, rakan sekeliling dan situasi individu itu berada. Tingkah laku sokongan

berbeza dengan tingkah laku direktif. Ini kerana tingkah laku ini lebih berbentuk

komunikasi dua hala dan tindak balas yang diperoleh lebih menunjukkanperhubungan sosial dan sokongan emosi orang lain.


11/30

Gaya kepimpinan situasi pula boleh dibahagikan kepada empat kategori

dalam tingkah laku directive dan supportive. Gaya yang pertama adalah mengarah,

yang juga dikenal pasti sebagai gaya tinggi arahan-rendah sokongan. Gaya ini lebih

memfokuskan mengenai tanggungjawab pada tugasan namun kurang menjurus ke

arah meningkatkan hubungan sesama individu. Dalam pendekatan situasi, pemimpin

selalunya gemar memfokus aspek komunikasi sebagai pencapaian matlamat dan

hanya menggunakan peratusan yang sedikit dalam aspek tingkah laku sokongan.

Pemimpin situasi juga menentukan tugasan dan tanggungjawab kepada

pengikut, iaitu apa dan bagaimanakah matlamat dapat dicapai? Serta mengawasi cara

pelaksanaan tugasan dengan teliti. Kesannya komunikasi dua hala tidak boleh

dibentuk kerana ia melibatkan segala keputusan dan arahan dibuat oleh pemimpin.

Gaya ini sesuai bagi individu yang kurang kemampuan berdikari semasa menjalankan

satu tugasan namun mempunyai semangat dan komitmen yang tinggi dalam satu

tugasan yang diterima.

Gaya kepimpinan kedua pula adalah gaya bimbingan iaitu ia juga adalah

tinggi arahan-tinggi sokongan. Gaya kepimpinan ini menunjukkan sokongan yang

tinggi dalam hubungan antara pengikut dengan pemimpin serta mempunyai sikap

yang tinggi bagi memfokuskan satu tugasan yang diberi. Jelasnya, segala peranan dan

tugasan yang ditentukan oleh pemimpin, namun segala idea dan cadangan

disumbangkan oleh pengikut-pengikutnya. Keistimewaan dalam membuat keputusan

masih di tangan pemimpin dan komunikasi yang wujud adalah komunikasi dua hala

yakni seimbang.

Gaya kepimpinan ini menerangkan, seorang pemimpin menerangkan, seorang

pemimpin memfokuskan aspek komunikasi dalam mencapai matlamat dan

keseimbangan keperluan pengikut. Oleh yang demikian, pemimpin boleh mendengar

dan menerima segala idea dan cadangan daripada semua pihak demi mengkaji

keberkesanan tugasan yang diberi dari segi aspek kelemahan dan kebaikan.

Pemimpin melibatkan diri bersama-sama pengikutnya dalam pelaksanaan

tugasan serta membri sepenuhnya kerjasama demi mencapai matlamat yang

dirancang. Apabila diteliti secara halus, gaya kepimpinan ini sesuai bagi individu

yang berkemampuan melaksanakan tugasan yang diberi atau berdikari tetapi kurang

komitmen kerana masih lagi memerlukan arahan dan sokongan disebabkan kurang


12/30

berpengalaman dalam bidang yang diberi. Pelbagai bentuk penghargaan dan pujian

harus diberi bagi membentuk keyakinan dalam diri pengikut dan penglibatan daripada

pemimpin dalam setiap keputusan yang dibuat perlu bagi menerapkan komitmen yang

tinggi.

Gaya kepimpinan ketuga adalah gaya sokongan Gaya kepimpinan ini juga

dikenali sebagai gaya tinggi sokongan-rendah arahan. Gaya ini merujuk kepada

keupayaan seorang pemimppin untuk tidak memfokuskan pada matlamat sahaja tetapi

lebih menjurus kepada menggunakan tingkah laku sokongan yang dapat melahirkan

kemahiran dalam kalangan pengikut bagi mencapai matlamat sesuatu tugasan yang

diberi.

Gaya pemimpin ini lebih mendengar masalah atau idea, member penghargaan,

mendapat maklumat daripada pengikutnya dan seterusnya memberikan maklumat

balas kesan satu tugasan demi matlamat yang dirancang bolh dicapai. Pemimpin

selalunya membimbing dan mengambil bahagian dalam membuat keputusan tetapi

kuasa membuat keputusan tetap pada pihak pengikutnya. Mereka sentiasa diawasi dan

dibimbing dalam permasalahan yang timbul.

Gaya ini juga sesuai bagi individu yang mempunyai kemampuan yang tinggidalam menjalankan tanggungjwab pada tugasan tetapi kurang mempunyai keyakinan

dan motivasi dalam meningkatkan diri supaya lebih maju dalam bidang yang diceburi.

Mereka ini tidak mmerlukan banyak arahan kerana sudah mempunyai kemahiran yang

sedia ada atau terlatih, namun hanya memerlukan sokongan yang sesuai bagi

meningkatkan keyakinan dan motivasi dalam diri.

Gaya kepimpinan yang terakhir sekali adalah gayadelegasi atau lebih dikenali

sebagai gaya rendah sokongan-rendah arahan. Gaya kepimpinan ini merujuk

kepada keupayaan seorang pemimpin yang kurang dalam memberi sokongan sosial

dan tanggungjawab pada tugasan dan kurang memberi sokongan, motivasi dan

keyakinan dalam diri setiap pengikutnya. Namun begitu, pemimpin boleh melibatkan

diri dalam setiap perancangan, keputusan dan tugasan yang diberi disebabkan kuasa

mutlak diberikan kepada pengikutnya. Pengikutnya boleh menetapkan apa dan

bagaimana tugasan itu dilaksanakan dan peranan pemimpin itu sendiri. Dengan kata

lain, mereka mengambil alih tanggungjawab bagi memastikan tugasan itu dapat

disiapkan mengikut kesesuaian situasi dan keperluan mereka. Gaya kepimpinan ini


13/30

lebih sesuai bagi individu yang mempunyai kemampuan dan komitmen yang tinggi

kerana mereka berupaya melakukan segala tugasan atau tanggungjawab dalam projek

dan menerima sedikit kawalan dan sokongan daripada pemimpin.

Kajian Mageswary (2000) menyentuh tentang tingkah laku kepimpinan.

Mengikut urutan kepentingan seperti berikut:

1. Integrasi

2. Pertimbangan

3. Tolenrasi kebebasan

4. Strukutur usaha

5. Tolenrasi terhadap perkara yang tidak dijangka

6. Peranan yang diandaikan

7. Penekanan terhadap kerja

8. Persuasiveness


14/30

TAHAP-TAHAP PERKEMBANGAN PENDEKATAN

KEPIMPINAN SITUASI

Tahap perkembangan yang dimaksudkan adalah tahap perkembangan dalam

diri pengikut. Ia lebih fokus mengenai kemampuan dan komitmen pengikut selaras

dengan tugasan yang dipertanggungjawabkan kepada mereka. Tahap perkembangan

ini juga bertujuan bagi mengenalpasti tahap keberkesanan dalam diri individu sama

ada mereka sudah menguasai kemahiran dalam menyelesaikan tugasan khusus dan

membangunkan sifat kendiri yang positif.

Pengikut yang mempunyai tahap perkembangan yang tinggi berupaya

melaksanakan tugasan yang diberi dengan sistematik dan berkesan serta bermotivasi

bagi meningkatkan perkembangan kepimpinan dalam diri mereka. Sebaliknya, apabila

pengikut tidak mempunyai tahap perkembangan yang tinggi, mereka berasa diri

mereka kurang berkemahiran dan kurang upaya melaksanakan tugasan yang diberi

kecuali mereka mempunyai motivasi dan semangat yang tinggi berbuat demikian.

Jika dilihat dengan teliti, tahap perkembangan pendekatan kepimpinan situasi

boleh dikategorikan kepada empat iaitu D1, D2, D3 dan D4. Tahap D1 adalah situasi

berdasarkan kemampuan dan komitmen pengikut yang rendah. Tahap ini merujuk

kepada pengikut yang kurang berupaya menguasai kemahiran khusus yang

dipertanggungjawabkan pada tugasan yang diberi serta kurang berkeyakinan dan

motivasi diri bagi meningkatknnya.

Tahap D2 pula adalah situasi mengenai pengikut yang mempunyai

kemampuan bagi menguasai kemahiran dan melaksanakan tugasan yang diberi, tetapi

kurang komitmen dalam melaksanakan tanggungjawabnya kerana sentiasa

memerlukan sokongan dan dorongan daripada pihak lain. Kadangkala, mereka

menganggap tugasan yang dipertanggungjawabkan itu adalah baru bagi mereka dan

kurang berpengetahuan tanpa tunjuk ajar daripada orang yang berpengalaman.

Tahap yang seterusnya adalah tahap D3, suatu tahap pengikut mempunyai

kemampuan yang tinggi dan kepelbagaian komitmen pada tugasan yang diberi.

Pengikut yang berada pada tahap ini mempunyai pengalaman yang luas dan

berkeupayaan untuk menggalas tanggungjawab yang diberikan kepadanya tanpamengira masalah. Namun ia masih kurang keyakinan dan motivasi bagi


15/30

melaksanakannya seorang diri dan masih memerlukan bantuan dan sokongan daripada

pemimpin atau pihak lain.

Tahap yang terakhir sekali adalah D4. Tahap ini juga merupakan tahap yang

paling cemerlang berbanding tahap-tahap lain. Tahap ini merujuk kepada pengikut

yang mempunyai kemampuan dan kebolehan yang tinggi dalam diri mereka. Individu

ini berpengalaman dalam melaksanakan tanggungjawab yang diberi dan selesa

dengan kebolehan yang ada pada diri mereka untuk melaksanakan tugasan dengan

lebih cmerlang. Kadangkala, pengikut yang berada pada tahap ini berkemungkinan

lebih berkemahiran daripada pemimpin mereka sendiri.


16/30

PERKAITAN ANTARA GAYA KEPIMPINAN DAN

TAHAP PERKEMBANGAN

RAJAH 1.3: Perkaitan Antara Gaya Kepimpinan Dengan

Tahap Perkembangan Pengikut

Gaya kepimpinan (S1-S4) yang dikhususkan kepada pemimpin haruslah selari

dengan tahap perkembangan (D1-D4) pengikutnya. Kedua-duanya saling berkait rapat

antara satu sama lain kerana tanpa mengetahui satu tahap perkembangan pengikutnya,

16

S4DELEGASI- Mengga lak tang gung jawa b

mem bua t keput usan d an

- implem an tasin ya

S1

ARAHANM enyediak an pan dua n sp esif ik

D an m eman tau p resta si

secara d ekat

S2

BIMBINGAN- Meneran gkan kep ut usan dan

M em beri pelua ng untuk

mem beri penj elasa n

S3

SOKONGANBerkongsi idea dan terlib at da lam

mem bu at ke putu san


17/30

seorang pemimpin sukar menyerahkan tugasan atau tanggungjawab bagi mencapai

objektif dan matlamat sebenar organisasi.

Tambahana pula, pemimpin yang berjaya perlu menyesuaikan situasi dengan

bijak dan bukannya pengikut yang menyesuaikannnya. Bagi memperoleh gaya

kepimpinan secara situasi yang efektif, pemimpin haruslah dilatih memimpin dengan

bijak dan berkesan dalam melaksanakan pelbagai gaya kepimpinan serta menentukan

tahap perkembangan dalam diri setiap pengikutnya.

Sebagai contoh, guru memberi satu tugasan berbentuk projek kepada pelajar

yang kurang berpengalaman untuk melaksanakannya. Sebagai guru, kita sudah

menyenaraikan semua arahan dan peraturan tugasan tersebut yang perlu dibuat dan

diselesaikan oleh pelajar tersebut. Apabila diperhatikan secara teliti, kita sebagai

pemimpin sedang menyesuaikan diri dalam gaya kepimpinan S1.

Manakala, pelajar kurang berpengalamn itu pula berada dalam tahap

perkembangan D2. Di mana pelajar tersebut menganggap tugasan yang

dipertanggungjawabkan itu baru pada mereka serta kurang pengetahuan dan

pengalaman dan juga memerlukan kepada tunjuk ajar daripada orang yang

berpengalaman contohnya seperti guru. Walau bagaimanapun, pemimpin yakni gurujuga haruslah meluangkan sedikit masa untuk bersama mendengar segala pandangan

dan idea sebelum meninggalkan tugasan.

Dengan kaedah atau penyelesaian yang dilakukan ini, gaya kepimpinan yang

betul boleh dibentuk selari dengan tahap perkembangan pengikut supaya hasil tugasan

yang lebih efektif dan efisyen diperoleh. Malahan hubungan komunikasi dua hala

juga boleh dieratkan lagi serta keutamaan tahap perkembangan pengikut boleh

dibangunkan bagi kepentingan individu, kumpulan, kelas dan sekolah.


18/30

LANGKAH-LANGKAH YANG SESUAI DALAM MENGENDALIKAN

KEPIMPINAN SECARA SITUASI

Bagi memastikan kepimpinan situasi ini boleh dikendalikan dengan berkesan,

pemimpin yang berjaya dan efektif haruslah mengikuti langkah-langkah yang

digariskan ini demi memastikan supaya matlamat dan objektif dapat dicapai.

Langkah pertama, pemimpin perlu membuat gambaran yang menyeluruh

mengenai tugasan yang diberi kepada pengikut dari segi arahan, prosedur dan cara

pelaksanaanya. Komunikasi yang berkesan iaitu komunikasi dua hala haruslah

dipraktikkan supaya boleh mengetahui tahap perkembangan pengikut yang selari

dengan gaya kepimpinan yang hendak dilaksanakan. Pemimpin juga perlu mendengar

segala idea dan pandangan daripada pengikutnya supaya boleh mengatasi segala

kelemahan dan meningkatkan lagi segala kebaikan yang sedia ada.

Langkah kedua, pemimpin perlu menilai setiap pengikutnya dengan tugasan

yang diberi berdasarkan tahap perkembangan (D1-D4). Hasil pernilaian inilah yang

membantu pemimpin menentukan pengikut di bawah arahannya berada pada tahap

perkembangan yang bersesuaian dengan mereka. Cara penilaian pula haruslah lebih

positif dengan banyak memberi motivasi, sokongan dan penghargaan. Denganpendekatan ini, secara langsung pengikut (pelajar) berasa sungguh selesa belajar dan

cuba membangunkan tahap perkembangan mereka dari semasa ke semasa.

Langkah ketiga, menentukan gaya kepimpinan dalam setiap tugasan yang

diberi. Pemimpin boleh menentukan sama ada memilih gaya arahan, yang juga

dikenali sebagai tinggi arahan-rendah sokongan, gaya bimbingan, juga adalah gaya

tinggi arahan-tinggi sokongan, gaya sokongan atau dikenali sebagai gaya tinggi

sokongan-rendah arahan dan gaya delegasi atau lebih dikenali sebagai gaya low

supportive-low directive. Dengan penetapan dan penentuan gaya kepimpinan ini,

pemimpin boleh menyesuaikan kepimpinannya selari denagan tahap perkembangan

pengikut.

Langkah yang keempat, membincangkan situasi atau keadaan bersama

pengikut. Langkah ini seiring dengan kepimpinan situasi iaitu pemimpin berupaya

bagi aplikasi situasi dengan tugasan supaya pengikut boleh memahami tugasan yang

dipertanggungjawabkan. Apabila pengikut memahami pendekatan situasi yang


19/30

dilaksanakan oleh pemimpin, ia mampu membantu dalam mencapai matlamat yang

dirancang.

Langkah yang kelima pula, membuat penyambungan rancangan atau pelan

tindakan. Penyambungan ini merujuk kepada penyambungan rancangan antara

pemimpin dan pengikut dalam menjadikan satu rancangan yang berkesan dalam

melaksanankan tugasan.

Langkah yang terakhir, melakukan tindakan selanjutnya, pemantauan dan

pemurniaan tugasan yang diberikan kepada pengikut demi mencapai matlamat yang

dirancang. Tindakan selanjutnya penting bagi pemimpin kerana ia mampu

memperlihatkan keberkesanan tugasan di samping pemimpin boleh mengetahui

kelancarannya secara terperinci.

Pemantauan juga penting supaya pemimpin boleh melihat sama ada tugasan

yang dipertanggungjawabkan itu disiapkan sepenuhnya ataupun tidak. Pemantauan

pula bukannya bertujuan melemahkan semangat dan motivasi pengikut. Namun, bagi

memastikan supaya tugasan itu dapat disiapkan dalam tempoh yang ditetapkan.

Pemimpin yang gemar membuat pembetulan adalah pemimpin yang prihatin pada

tanggungjawab yang diberi demi memastikan supaya tiada kelemahan berulang danboleh menambahbaik lagi peningkatan tugasan.

KEKUATAN PENDEKATAN KEPIMPINAN SITUASI

Pendekatan kepimpinan situasi mempunyai beberapa kekuatan, terutamanya

kepada para pengamal. Kekuatan yang pertama, ia sudah diuji di pasaran global.

Situasi ke arah pembinaan semangat kepimpinan adalah salah satu daripada yang

paling dikenali dan digunakan secara meluas bagi melatih menjadi pemimpin yang

efektif dan berinovasi.

Kekuatan yang kedua, ia sangat praktikal. Situasi daya kepimpinan ini

mudah difahami, munasabah dan mudah diaplikasikan dalam pelbagai keadaan.

Sedangkan ada setengah gaya kepimpinan yang menyediakan pendekatan yang rumit

dan cara yang susah bagi menilai daya kepimpinan dalam diri kita. Situasi gaya

kepimpinan menyediakan pendekatan secara terus terang serta mudah digunakan.


20/30

Tambahan pula, prinsip yang dicadangkan oleh situasi gaya kepimpinan ini mudah

diguanakan dalam berbagai persekitaran termasuklah di tempat kerja, sekolah dan

dalam institusi kekeluargaan.

Kekuatan gaya kepimpinan situasi yang ketiga ialah nilai preskriptif.

Walaupun banyak teori kepimpinan yang dihuraikan mengikut tabiat yang

pembawaan, namun kepimpinan situasi pula menggunakan kaedah preskriptif. Di

mana gaya kepimpinan situasi ini memberitahu kita apa yang perlu dan tidak perlu

dilakukan dalam konteks yang pelbagai. Sebagai contoh, apabila taraf kemampuan

kita rendah, situasi gaya pimpinan menentukan secara terus untuk kita sebagai ketua

atau pemimpin.

Dalam situasi yang lain pula, bila guru adalah seorang yang cekap tetapi

kurang keyakinan, pendekatan situasi yang dicadangkan adalah kita harus memimpin

secara menyokong.. Situasi ini menyediakan atau melengkapkan pemimpin dengan

panduan yang berharga supaya boleh mempermudah dan menambah daya pimpinan.

Kekuatan terakhir pendekatan kepimpinan situasi, ia menitikberatkan

konsep ketua yang fleksibel. Situasi gaya pimpinan menekankan, pemimpin perlu

mencari keperluan orang bawahan atau pengikut dan selepas itu menyesuaikan caramereka melakukan tugasan mengikut kewajarannya. Pemimpin tidak sewajarnya

memimpin menggunakan satu cara sahaja, mereka mesti bersedia mempelbagaikan

cara mereka berhadapan dengan keperluan situasi.

Kepimpinan situasi juga mengakui bahawa pengikut bertindak secara berbeza

apabila melakukan tugasan yang berbeza dan mereka juga boleh bertindak secara

berbeza mengikut peringkat yang berbeza tetapi dalam tugas yang sama. Pemimpin

yang efektif adalah mereka yang boleh menukar gaya kepimpinan mereka sendiri

berdasarkan keperluan tugasan dan keperluan pengikutnya, malahan dipertengahan

satu projek.


21/30

KELEMAHAN PENDEKATAN KEPIMPINAN SITUASI

Walaupun kepimpinan situasi ini digunakan secara meluas dalam latihan dan

pembangunan gaya kepimpinan, ia masih mempunyai beberapa batasan. Berikut

adalah beberapa kelemahan dalam gaya kepimpinan situasi dan bantuan bagi

menyediakan lebih banyak gambaran keseimbangan keperluan am pendekatan ini

dalam mengkaji dan melatih gaya kepimpinan ini.

Kelemahan pertama kepimpinan situasi ada beberapa kajian yang dijalankan

bagi membuktikan andaian pendekatan ini. Walaupun ramai cerdik pandai berhujah

mengenai situasi dalam pendekatan ini, tetapi kebanyakan kajian yang pernah

dilakukan ini tidak banyak diedar bagi pengetahuan umum. Kekurangan asas

yang kuat dalam kepimpinan situasi ini meningkatkan keraguan teori asas

pendekatan kepimpinan teori ini.

Antara persoalan yang ditimbulkan adalah seperti, bolehkah kita memastikan

ia adalah pendekatan yang sah? Adakah pasti pendekatan ini sememangnya dapat

meningkatkan prestasi? Bolehkah pendekatan ini dibandingkan secara yang baik di

dalam kesan pada orang bawahan atau pengikut bagi pendekatan kepimpinan yang

lain? Susah memberi jawapan yang kukuh bagi soalan ini bila percubaan pendekatankepimpinan situasi ini tidak menghasilkan sesuatu yang penting.

Kelemahan kedua kepimpinan situasi adalah ketidakjelasan konsep dalam

perkembangan pekerja bawahan atau pengikut. Pelopor teori ini tidak menjelaskan

secara terperinci cara penglibatan digabungkan dengan kemampuan bagi

membentuk empat tahap nyata perkembangan . Dalam versi model yang terawal,

Hersey dan Blanchard (1969) menjelaskan, empat tahap kemampuan (kematangan)

seperti enggan dan tidak mampu (tahap 1), bersedia dan tidak mampu (tahap 2), engan

dan mampu (tahap 3) dan bersedia dan mampu (tahap 4). Dalam versi yang baru

pula (model SL11), tahap perkembangan diterangkan seperti penglibatan yang tinggi

dan kemampuan yang rendah dalam D1, penglibatan yang rendah dan sedikit

kemampuan dalam D2, pelbagai penglibatan dan kemampuan yang tinggi dalam D3

serta penglibatan yang tinggi dan kemampuan yang tinggi dalam D4.

Pelopor kepimpinan situasi juga tidak menjelaskan asas teori bagi perubahan

pada setiap tahap perkembangan. Tambahan pula, mereka tidak menyediakan


22/30

penerangan bagaimana penglibatan dan kemampuan mempengaruhi menerusi tahap

perkembangan yang berbeza. Seperti yang dinyatakan oleh Blanchard (1993), kajian

lanjutan perlu bagi menentukan bagaimana kemampuan dan penglibatan pemimpin

dan pengikut pada setip tahap.

Hubung kait yang terdekat dengan kelemahan tahap perkembangan pengikut

adalah mengenai bagaimana penglibatan itu sendiri adalah konsep dalam model ini .

Blanchard mencadangkan, penglibatan pengikut dikawal oleh keyakinan dan

motivasi. Berdasarkan kepada model SL11, penglibatan meningkat dalam D1,

menurun dalam D2, berubah dalam D3 dan meningkat kembali dalam D4. Mungkin,

ia hadir lebih logik bagi menerangkan penglibatan pengikut seperti ada perkara yang

berterusan bergerak dari rendah kepada sederhana dan seterusnya tinggi.

Ketidak setujuan yang dikemukakan oleh Blanchard, bagaimana pelbagai

penglibatan dalam model SL11, adakah pengikut biasanya bermotivasi dan ingin

sekali untuk belajar? Kemudian mereka boleh berputus asa dan berangan-angan.

Seterusnya, mereka mungkin mula hilang keyakinan diri dan motivasi. Tetapi

mengapa begini? Mengapa pengikut menjadi semakin kurang komited? Mengapa ada

kelemahan dalam penglibatan pada perkembangan?

Kelemahan ketiga pula adalah mengenai bagaimana model dapat serasi

dengan cara pemimpin dengan tahap perkembangan pengikut? Bagi menentukan

kesahihan teori ini Blachard dan rakannya menjalankan kajian pada guru sekolah

tinggi dan pengetua. Walaupun beliau menemui cara kepimpinan yang dicadangkan

oleh model berpadanan untuk hubungan antara pengetua dengan guru baru dan guru

yang kurang berpengalaman. Dia tidak menjumpai sokongan bagi model bila ia

diaplikasi kepada guru yang sederhana pengalaman tetapi matang oleh pengetua

masing-masing.

Kelemahan yang terakhir kepimpinan situasi adalah dari segi praktikal kerana

ia tidak sepenuhnya menyebut isu mengenai orang perseorangan melawan gaya

kepimpinan berkumpulan dalam sesuatu organisasi.


23/30

PERBINCANGAN

Seorang guru seharusnya memimpin pelajar dengan berkesan yakni berupaya

membantu pelajar memperkembangkan segala potensi diri agar produktivitinya

menyumbang kepada peningkatan prestasi akademik dan tingkah laku pelajar

keseluruhannya. Sesunggunhnya terdapat pemimpin yang sangat popular tetapi

prestasi pengajarannya tidak memuaskan dan terdapat juga sesetengah guru yang

sangat berjaya dan produktif tetapi tidak popular di kalangan guru mahupun pelajar di

sekolah. Seseorang pemimpin pelajar atau guru yang cemerlang dalam erti kata

sebenarnya hendaklah popular dan produktif.

Sebelum membincangkan tentang pembaharuan diri dalam kepemimpinan,guru perlulah mencermin diri dari dua aspek tersebut. Di mana populariti ini adalah

dari segi keselesaan dan keterbukaan guru dalam berinteraksi dengan pelajar.

Produktiviti pula adalah dari segi pencapaian, prestasi, perkembangan dan

pembangunan yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Terdapat beberapa cara untuk

mencerminkan diri, salah satu daripadanya adalah melalui Managerial Grid. Di mana

kaedah ini dapat membantu guru sebagai pemimpin dalam memahami pendekatan

yang mereka amalkan atau lakukan ke atas pelajar. Berikut adalah penerangan ringkas

mengenai beberapa kategori pemimpin menurut Managerial Grid:

Guru yang digelar Slave-driver. Dia tidak membenarkan hal-hal peribadi

serta perasaan pelajarnya menjejaskan kecekapan atau kelancaran P&P. Hasil dan

keputusan mestilah dicapai dengan cara apa sekalipun. Dia sangat mementingkan

hasildan hamper tiada belas ihsan mengerahkan pelajarnya.

Guru yang digelar The Country Club or Nice Guy Manager. Dia ingin

disukai dan berkepercayaan jika dia berbaik-baik dengan pelajarnya, mereka akan

menjalankan tugas yang diberi. Dia sangat menjaga hati dan perasaan pelajarnya dan

hampir tidak kisah tentang hasil, prestasi dan keputusan.

Guru yang digelar The Zombie. Dia seolah-olah tidak kisah tentang hati dan

perasaan pelajarnya. Begitu juga tentang hasil dan keputusan bilik darjahnya. Dia

kelihatan terlibat dalam banyak urusan tetapi tidak memberikan apa-apa sumbangan.

Dia berpaut pada jawatannya pada hal secara mental dia sudah lama menarik diri danmenjauhi organisasi.


24/30

Guru yang digelar The Excellent Manager. Dia berusaha bersungguh-

sungguh untuk mementingkan kesejahteraan pelajar dan prestasi pelajarannya. Dia

percaya pelajarnya paling gembira jika pelajaran mereka berjaya. Dia berjaya

mewujudkan semangat berpasukan di kalangan pelajarnya.

Skop pengurusan bilik darjah adalah terlalu luas dan mencakupi bidang seperti

penyusunan perabot, personaliti sikap, ekspektasi guru dan sebagainya. Guru bukan

hanya setakat memfokus kepada bidang akademik tetapi juga dengan pembinaan

karakter pelajar.

Di bawah ini disenaraikan beberapa strategi pengurusan bilik darjah yang

dapat diaplikasikan dalam pendekatan kepimpinan situasi dalam bilik darjah.

1. Mempamerkan minat yang mendalam (Utilizing Interest Boosting)

Guru harus sentiasa memupuk minat pelajar di dalam bilik darjah. Di

mana guru mempamerkan minat yang mendalam, ia merupakan satu usaha

guru untuk menunjukkan minat yang mendalam dalam aktiviti pelajar apabila

pelajar mula menunjukkan tanda-tanda jemu atau kurang tumpuan. Guru

mungkin bergerak ke arah pelajar yang terbabit dengan memerhatikan

aktivitinya, memberi penghargaan kepada usahanya dan membuat cadangan-cadangan untuk kemajuan seterusnya. Srategi ini dapat memastikan pelajar

senantiasa menumpukan perhatian ke atas kerja-kerja yang diberikan dan

menghalang daripada perkara-perkara yang tiada kaitan dengan pelajaran.

Cara ini digunakan untuk mengekalkan tingkah laku pelajar yang diingini.

2. Menghulurkan bantuan apabila wujud masalah (Offering Hurdle Help).

Kesediaan guru untuk membantu pelajar mengatasi masalah dalam

pembelajaran yakni supaya pelajar tidak cepat berasa kecewa mengalah,

terganggu dengan suasana bising atau gangguan rakan sekelas dan

sebagainya.. Keberkesanan strategi ini disahkan melalui kajian-kajian yang

dibuat oleh Charles (1992) dan Gnagey (1982).

3. Merancang perubahan persekitaran ( Planning for environmental

changes).

Dalam usaha untuk meminimunkan masalah-masalah kepimpinan dan pengurusan bilik darjah, guru sepatutnya bersifat proaktif kepada


25/30

kemungkinan perubahan persekitaran pembelajaran dan menyediakan pelajar

untuk menghadapinya.

4. Merancang dan mengubahsuai persekitaran bilik darjah (Planning and

modifying the classroom environment).

Suasana bilik darjah yang ceria dan tersusun dapat meningkatkan

produktiviti pelajar dan guru. Strategi ini melibatkan penyusunan perabot,

susunan tempat duduk pelajar yang sesuai, menyediakan sudut bacaan, papan

kenyataan yang menarik dan keadaan bilik darjah yang bersih. Keberkesanan

strategi ini disokong melalui hasil hasil kajian Schmuck dan Schmuk (1979)

serta Axelrod (1977).

5. Menstrukturkan semula situasi (Restructuring the situasion).

Guru yang ingin menggunakan strategi ini perlu memilih kiu (cue)

yang mudah untuk memulakan satu aktiviti baru atau menyebabkan aktiviti

lama (yang lepas) dilakukan dalam bentuk baru. Sebagai contoh, apabila

seorang guru menyedari bahawa para pelajarnya menunjukkan tanda-tanda

keraguan atau kebosanan terhadap pelajaran yang disampaikan, guru boleh

meminta pelajar berdiri dan merenggangkan otot-otot badan sebelum

meneruskan pengajarannya. Menukar corak pelaksanaan sesuatu aktiviti,

menukar fokus tumpuan atau mencari jalan penyelesaian yang baru amat

berkesan dalam menghalang perlakuan yang tidak diigini guru apabila pelajar

mula berasa jemu (Charles, 1981 dan Gnagey, 1981).


26/30

CADANGAN

Untuk ini kepemimpinan memerlukan:

1. Optimisme. Iaitu optimis dan mempunyai ekspektasi tinggi terhadap

keupayaan orang lain.

2. Penghormatan, iaitu penghormatan terhadap keindividu orang laindan dengan

itu tindakan adalah dengan sopan dan tertib dalam semua interaksi.

3. Mempunyai kepercayaan terhadap integeriti orang lain, iaitu mempercayai

orang lain akan bertindak mengikut lunas yang diharapkan.

4. Secara teranag dan ikhlas menjemput, menerima dan menggalakkan

penyertaan orang lain dalam prosesnya, menyokong dan membina iklim yang

menggalakkan perkembangan maksimum.

Penting bagi pemimpin terutamanya bagi guru untuk memahami dirinya

sendiri, memahami orang lain di sekelilingnya dan bersikap terbuka. Perubahan dan

daya sosial yang sentiasa berubah memerlukan guru memimpin dengan stail

kepimpinan yang berkesan.


27/30

KESIMPULAN

Secara kesimpulannya, boleh dikatakan pemimpin dan pengikut berkait rapat

dan saling memerlukan antara suatu sama lain. Gaya kepimpinan dalam diri

pemimpin dan tahap perkembangan pengikut perlu selari dan seimbang supaya boleh

mencapai matlamat dan objektif yang dirancang. Namun pemimpin yang bijak

haruslah pandai menilai pengikutnya supaya segala tanggungjawab pada tugasan yang

diberi dapat dilengkapkan dan dilaksanakan dengan baik dan sempurna.

Pendekatan kepimpinan situasi yang begitu meluas digunakan ialah

pendekatan preskriptif. Pendekatan ini sentiasa memaklumkan kepada pengikut pada

tindakan yang perlu dibuat semasa melakukan kerja atau tugasan. Pendekatan ini juga

menyarankan model yang mencadangkan bagaimana pemimpin perlu berkelakuan

berdasarkan situasi yang khusus.

Keberkesanan kepimpinan terjadi apabila pemimpin boleh mengkaji dengan

lebih teliti tahap perkembangan orang bawah atau pengikut dalam situasi tugasan dan

kemudian mempamerkan gaya kepimpinan yang bersangkutan dengan situasi itu.

Kepimpinan boleh diukur dalam pendekatan ini melalui penggunaan soalan-

soalan yang bertujuan bagi memperoleh pandangan individu menilaikan siri situasi

yang berkaitan dengan kerja dan tugasan. Soalan-soalan yang dibekalkan memberi

maklumat mengenai kebolehan pemimpin, kelenturan dan keberkesananya. Soalan-

soalan itu boleh membantu pemimpin mngetahui bagaimana mereka boleh merubah

gaya kepimpinan supaya menjadi lebih berkesan walaupun menerima pelbagai situasi.

Terdapat major yang kuat kepada pendekatan kepimpinan situasi. Yang utama

sekali ia merupakan pendekatan kepada kepimpinan yang dikenali keseluruhan negeri

sebagai piawaian bakal pemimpin. Perkara kedua, pendekatan latihan yang mudah

difahami dan diaplikasikan. Ketiga, pendekatan ini tersusun bagi mengenalpasti

bagaimana pemimpin patut bertindak sekiranya mereka mahu meninggikan lagi

keberkesanan kepimpinan. Keempat, kepimpinan secara situasi dapat mengenal dan

memberi penekanan bahawa tidak ada yang mempunyai gaya yang terbaik dalam


28/30

kepimpinan. Di samping itu, pemimpin perlukan kelembutan dan mengadaptasi gaya

kepimpinan mengikut kehendak dalam situasi.

Secara keseluruhannya, saya mendapati pendekatan kepimpinan situasi

penting diaplikasikan bagi mengetahui sejauh mana pemimpin itu boleh mengawal

keadaan dan situasi sesebuah organisasi serta mengawal emosi pengikutnya dengan

lebih efektif. Pemimpin yang efisyen mampu menarik lebih ramai pengikut bila

mengamalkan budaya kerja yang berkualiti dan produktif selari dengan tahap

perkembangan setiap pengikutnya. Sikap bekerjasama, toleransi dan komunikasi dua

hala yang baik menghasil suasana kerja atau suasana bilik darjah yang harmoni dan

boleh meningkatkan lagi kualiti tugasan dan prestasi serta semangat dan motivasi

pengikut dari masa ke semasa. Secara tidak langsung, kualiti kerja yang cemerlang,

gemilang dan terbilang dapat dicapai seiring dengan tahap kepimpinan yang efektif

dan berinovasi.


29/30

PENUTUP

Kepintaran juga menjeniskan pemimpin kepada dua iaitu kuasa peribadi dan

kuasa sosial. Pemimpin dari jenis kuasa peribadi ingin menguasai individu lain dan

mementingkan status. Manakala pemimpin dari jenis kuasa social ingin berkuasa

untuk mencapai matlamat bersama dan tidak mempunyai kepentingan diri.

Ringkasnya, pemimpin yang berkesan harus mempunyai ciri-ciri tertentu seperti

integriti, dorongan kepimpinan, keyakinan diri, semangat, pengetahuan dalam bidang

yang diajar, kreatif dan fleksibel.

Memimpin adalah satu tanggungjawab dan sikap orang-orang yang dipimpini

mencerminkan keberkesanan kepemimpinan seseorang melalui pemerkasaan.Menurut Bennis dan Nanus (1985) terdapat empat dimensi penting sikap para pelajar

yang mencerminkan keberkesanan kepemimpinan guru. Empat dimensi itu adalah

perubahan diri ke arah positif secara signifikan, kecekapan diri semakin meningkat,

kejelekitan seolah-olah satu keluarga dan keseronokan.

Hasrat untuk melahirkan komuniti pemimpin yang unggul untuk menerajui

sistem pembelajaran Negara kini dan masa hadapan yang lebih mencabar.


30/30

RUJUKAN

1. Abdul Ghani Abdullah, Abd. Rahman Abd. Aziz & Mohammed Zohir (2008).

Gaya-gaya Kepimpinan Dalam Pendidikan. Kuala Lumpur: PTS

Professional Publishing Sdn. Bhd.

2. Abdullah Ibrahim. (2004). Kepimpinan Pendidikan Berkesan.,Jurnal

AkademikMaktab Perguruan Kuala Terengganu,14, 92-95.

3. Abdul Shukor Abdullah. (2004). Kepimpinan Unggul Tonggak Pengurusan

Pendidikan Cemerlang.Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan

Pendidikan, 14 (1), 20.

4. Ahmad Zabidi Abdul Razak (2006). Memimpin Diri Sendiri (Edisi Kemas

Kini). Selangor: PTS Millennia Sdn. Bhd.

5. Azman Che Omar (2003).Pengurusan Di Malaysia Dari Perspektif Islam.

Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.

6. Azmi Bin Zakaria (2004). Isu dan Trend Kepimpinan Pendidikan. Jurnal

Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan, 14 (2), 36.

7. Haslee Sharil Lim Abdullah & Sidek Mohd. Noh (2004). Penggunaan

Kemahiran Kaunseling ke Arah Kecemerlangan Kepemimpinan

Sekolah.Masalah Pendidikan, 27, 144-145.

8. Ishak Bin Sin (2004). Amalan-amalan dalam pengurusan dan pendidikan

Jurnal Pengurusan Dan Kepimpinan Pendidikan, 14 (2), 7.

9.Jit Eng, James Ang (2005). Pengurusan Disiplin Sekolah: Pendekatan

Alternatif Menangani Gejala Disiplin Sekolah.Jurnal Pengurusan

Dan Kepimpinan Pendidikan, 15 (1), 13-15.

10.Rahimah Haji Ahmad (2001). Kepemimpinan Sekolah Dalam Menghadapi

Millenium Baru.Jurnal Institusi Pengetua,1 (1), 5.

11.Shahril @ Charil (2004).Amalan Pengajaran Yang Berkesan: Kajian Di

Beberapa Sekolah Menengah Di Wilayah Persekutuan dan Selangor.

Jurnal Pendidikan, 24, 29-30.

Documents

Pendekatan Kepimpinan Situasi