Pembelajaran sosial dalam pengelolaan hutan komunitas ... · Sebagai contoh, pemeli- ... ORNOP sebagai katalis untuk mobilisasi ... untuk produksi bibit, penyuluhan, dan pelatihan

Belajar Bagaimana untuk Mendelegasikan:Proyek Perhutanan Sosial, Malakand Propinsi

Frontier Nort-West, Pakistan217

BBAABB 99

BBEELLAAJJAARR BBAAGGAAIIMMAANNAA UUNNTTUUKKMMEENNDDEELLEEGGAASSIIKKAANN:: PPRROOYYEEKK PPEERRHHUUTTAANNAANN SSOOSSIIAALL,,MMAALLAAKKAANNDD PPRROOPPIINNSSII FFRROONNTTIIEERRNNOORRTT--WWEESSTT,, PPAAKKIISSTTAANN

Haider Ali Khan



BBEELLAAJJAARRAANN BBAAGGAAIIMMAANNAA UUNNTTUUKK MMEENNDDEELLEEGGAASSIIKKAANN:: PPRROOYYEEKK PPEERRHHUUTTAANNAANNSSOOSSIIAALL,, MMAALLAAKKAANNDD,, PPRROOPPIINNSSII FFRROONNTTIIEERR

NNOORRTTHH--WWEESSTT,, PPAAKKIISSTTAANNHaider Ali Khan

AbstrakBeberapa dekade yang lalu menunjukkan pada dunia adanya

peningkatan pengakuan akan kebutuhan untuk melibatkanmasyarakat sipil dalam pengelolaan sumberdaya alam dengan mem-bagi otoritas pengelolaan dari lembaga pemerintah kepada kelompoksipil lokal. Di Pakistan, upaya-upaya tersebut sedang dilakukan untukmengembangkan hubungan kerja antara masyarakat sipil dan paraaktor dari sektor publik. Kami telah mempelajari bahwa pembagianotoritas kepada kelompok lokal bukan merupakan proses linear yangsederhana, namun lebih merupakan proses perubahan yang kontinuyang melibatkan banyak stakeholder. Bab ini menggambarkan evolusipembelajaran proses ini, karena hal ini terjadi sejak tahun 1987 dalamProyek Social Forestry di Propinsi Frontier North-West. Proyek iniberhasil mengembangkan struktur untuk pengelolaan sumberdayako la boratif dengan memasukkan Departemen Kehutanan, masyarakatlokal dan lembaga-lembaga non-pemerintah. Pengembangan

Haider Ali Khan218



pada memperlakukan kesalahan sebagai cacat, kesalahan tersebutdiberlakukan sebagai sumber informasi utama, dibahas secara ter-buka untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat diambil dantindakan-tindakan korektif yang mungkin. Bab ini menggambarkanapa yang telah dipelajari oleh proyek tentang stakeholder (DepartemenKehutanan, organisasi non-pemerintah dan masyarakat lokal) danbagaimana proyek menggunakan pengetahuan ini untuk membantustakeholder untuk menyesuaikan peran dan tanggungjawab merekayang baru. Terakhir, bab ini juga membahas bagaimana kami meng-gunakan pengetahuan masa lalu dan kesalahan masa lalu, untukmemperbaiki masa depan dari pengelolaan sumberdaya berbasisrakyat di kawasan proyek tersebut.

Saya terlibat dalam proyek tersebut selama tujuh tahun deng-an posisi yang berbeda-beda. Awalnya saya terlibat selama kuranglebih dua tahun sebagai Pengurus Divisi Hutan dari DepartemenKehutanan. Untuk satu setengah tahun, saya menjadi manajer darilembaga pendukung dan konsultan pengelolaan sumberdaya alam.

EVOLUSI PEMBELAJARANTradisi kehutanan di Pakistan sudah tua, khususnya di

Propinsi NWFP, yang memiliki sebagian besar hutan penghasil hutanterbesar di negara ini. Kawasan hutan hanya menutupi 5.4% dariluas negara, dengan luasan yang lebih kecil (3%) yang dianggap pro-duktif secara komersial.

Kehutanan di Pakistan selama bertahun-tahun fokus padakonservasi dan penebangan kayu. Upaya-upaya untukmeningkatkan tutupan hutan, yang meliputi produksi bibit danaforestasi, dimulai pada pertengahan 1960-an. Proyek aforestasiskala besar diluncurkan dalam program pengelolaan daerah aliransungai pada akhir 1970-an. Tujuan dari program ini adalah untukmemenuhi kebutuhan energi masyarakat dan merehabilitasikawasan daerah aliran sungai di atas waduk besar. DepartemenKehutanan membuat kemajuan besar dalam hal peningkatankesadaran, meningkatkan pengetahuan dan keahlian teknis sertamerehabilitasi perbukitan dan tanah pertanian yang gundul. Namun,dengan semakin meningkatnya kawasan aforestasi, Departemen

Haider Ali Khan220

‘pengatur an kemitraan’ ini melibatkan masa pembelajaran di manasesudahnya ada penyesuaian-penyesuaian yang dilakukan dan pen-dekatan tersebut diaplikasikan pada skala yang lebih besar.Sementara semua stakeholder dalam proyek terus-menerus belajardan menyesuaikan dengan peran dan tanggungjawab lembaga baru,kurangnya dukungan dari masyarakat dan Departemen Kehutananmenimbulkan pertanyaan tentang keberlanjutan dari kolaborasi itu.

PENDAHULUANLembaga pemerintah, masyarakat lokal, lembaga non-pemerintah

dan aktor-aktor masyarakat sipil lainnya merupakan bagian dari trenglobal untuk mendelegasikan kekuasaan dari lembaga pengelolaanyang tersentralisasi kepada kelompok pengelolaan sumberdaya yangberbasis rakyat. Di Propinsi North-West Frontier Pakistan (NWFP),kami mendapatkan pengalaman yang luar biasa dalam me -ngembangkan dan memperkuat lembaga pengelolaan sumberdayaberbasis rakyat itu. Melalui pengalaman ini, Departemen Kehutanan,Perikanan dan kehidupan Liar NWFP telah mempelajari bahwarehabilitasi sumberdaya alam yang rusak memerlukan kemitraanyang aktif antara aktor masyarakat sipil (lembaga non-pemerintahdan masyarakat lokal) dan pemain-pemain sektor publik(Departemen Kehutanan). Kemitraan masyarakat sipil-publik inidapat memperbaiki pengembangan kebijakan, memperkuat penegak -an perundangan dan membantu pengelolaan hutan negara, penelit-ian dan penyuluhan. Namun, mungkin, utamanya kita telah mem-pelajari bahwa devolusi otoritas pengelolaan kepada kelompok lokalbukan merupakan proses linear – apakah itu dari ‘atas ke bawah’ataupun ‘bawah ke atas’. Tetapi lebih merupakan pembicaraan yangterus berlanjut antara berbagai stakeholder itu. Pembicaraan tersebutselalu bersaing dan tidak teratur. Masalah-masalah terus terlihatmengancam proses itu.

Bab ini menggambarkan bagaimana Proyek Social ForestryMalakand telah menggunakan pembelajaran untuk memfasilitasiketerlibatan organisasi masyarakat sipil dengan lembaga sektor publikdalam pengelolaan sumberdaya alam. Korten (1984) menulis bahwaorganisasi yang belajar akan mempelajari kesalahannya. Maka dari-



pelaksanaan program melalui pengaturan kemitraan di antaramasyarakat lokal, lembaga-lembaga pendukung (ORNOP) dan stafDepartemen Kehutanan. Perubahan dalam orientasi ini dan devolusitanggungjawab pengelolaan kepada organisasi desa dan ORNOPmerupakan fitur yang menonjol dalam Fase III dari proyek tersebut(1999-2002).

Bagaimana perubahan orientasi proyek bisa terjadi? Saya pikirperubahan itu terjadi karena proyek sedang menyelesaikan Fase II

pada bulan Juni 1997 dan menunggupersetujuan untuk Fase III. Untukmenghubungkan kedua fase ini,Departemen Kehutanan dan lembagadonor sepakat untuk pengaturansementara yang akan mulai mengujipengelolaan kolaboratif di

lapangan. Kedua pihak me rasabahwa sangat perlu me -

nyiapkan semua mitrauntuk tanggung -

jawab dan peran

Haider Ali Khan222

dihadapkan pada masalah perlindungan dan pemeliharaan yangefektif untuk areal yang baru tumbuh ini.

Masalah-masalah yang berhubungan dengan konservasi hutannegara, dan juga hutan pada lahan pribadi dan masyarakat dalampengawasan Departemen Kehutanan, terus membesar denganmeningkatnya populasi dan sumberdaya yang makin menurun. Padasaat yang sama, para pengambil keputusan mempelajari bahwaketerlibatan masyarakat sangat penting untuk pengelolaan sumber -daya jangka panjang. Pengetahuan ini menstimulasi kepentinganakan adanya partisipasi masyarakat, lembaga pedesaan, pe -ngembang an kapasitas lokal, kepemilikan lokal, efektivitas biaya danpem bagian biaya. Masalah-masalah ini menjadi populer di antaraproyek-proyek pembangunan wilayah yang ingin menemukanpendekatan-pendekatan baru untuk pekerjaannya.

Dalam konteks inilah pada tahun 1987 Departemen KehutananNWFP memulai proyek sosial forestry di Lembaga Malakand (lihatGambar 9.1), dengan bantuan keuangan dan teknis dari PemerintahKerajaan Belanda. Selama 12 tahun terakhir ini, kegiatan proyektelah meliputi pengorganisasian masyarakat untuk meningkatkantanaman-tanaman pedesaan pada lahan-lahan komunal, yangmenumbuhkan pohon pada tanah pertanian dan tanah perbukitanyang rusak, pengembangan kelembagaan dari Departemen Ke hutan -an, mengembangkan metode-metode penyuluhan, dan melibatkankaum perempuan desa dalam kegiatan pengelolaan sumberdayaalam. Program tersebut dilaksanakan dan dikelola oleh DepartemenKehutanan. Melalui proses ini, berkembanglah pendekatan yanglebih bottom-up untuk mengelola sumberdaya alam.

Fase I dan awal Fase II dimulai dari perspektif umum tentanglembaga pemerintah, dengan Departemen Kehutanan yangmelaksanakan kegiatan pengelolaan sumberdaya alam di lapangan.Namun, menjelang akhir Fase II, perubahan terjadi dalam orientasiproyek dari pendekatan yang dikendalikan oleh suplai menjadipendekatan yang dikendalikan oleh permintaan dengan fokus padapemenuhan persyaratan pengelolaan sumberdaya alam olehmasyarakat. Awal kegiatan berfokus pada pembagian tanggungjawabpengelolaan dengan organisasi masyarakat lokal. Proyek ini memulai Gambar 9.1 Proyek Sosial Forestry di Lembaga Malakand



Karena proses pe rencana an desa ini berlanjut, terjadi pembela-jaran mengenai apa yang berhasil dan apa yang tidak pada skalakecil sebelum dipromosikan ke tempat lain. Sebagai contoh, pemeli-haraan bibit oleh perempuan bermula dari kegiatan pilot yang kecil,namun setelah mempelajari per mintaan akan spesies yang berbeda,kebutuhan akan pe nge ta hu an teknis untuk menumbuhkan spesies-spesies ini, dan mempelajari pengaturan kontraknya, proyek tersebutmenerapkannya dalam skala yang lebih besar.

PENGATURAN KEMITRAANPada tahun 1998, proyek mengambil langkah untuk mem -

formal kan dan memperluas kolaborasi antara desa dan DepartemenKehutanan dengan menginisiasi ‘pengaturan kemitraan’, yangmeliputi ORNOP sebagai satu stakeholder tambahan, dan pengeloladana dari lembaga donor. Departemen Kehutanan melihat ini sebagaipengaturan kemitraan yang lebih formal yang merupakan caraefisien untuk memobilisasi sumberdaya lokal dan mengurangi pe -ngeluaran pemerintah, sementara juga mendorong pengusaha lokaldan meningkatkan akses masyarakat desa pada pelayanan sektorswasta. Tujuan utama dari pengaturan kemitraan meliputi:

1. Membantu VDC dan organisasi perempuan (WO) dalammeng organisir, mengembangkan kapasitas, membentukmodal dan mendapatkan keahlian teknis.

2. Membantu VDC dan WO dalam mengembangkan sumber-daya alamnya melalui pengelolaan yang berkelanjutan yangdapat dilanjutkan tanpa bantuan dari luar.

3. Mengatur investasi dan input dari mitra dalam kerangka logisproyek tersebut.Para mitra (stakeholder), yang masuk dalam anggota VDC

atau WO (pemilik lahan, bukan pemilik, dan penyewa yang tinggal didesa itu), staf Departemen Kehutanan, staf lembaga pendukung atauORNOP dan manajer dana dari lembaga donor, secara bersama-samabertanggungjawab untuk menyiapkan dan melaksanakan rencanapengelolaan desa. Pengaturan itu mengkhususkan bahwa pe -laksana an program merupakan tanggungjawab dari VDC/WO. StafDe partemen Kehutanan bertanggungjawab pada penyuluhan, bantu-

Haider Ali Khan224

baru mereka sebelum meluncurkan program se penuhnya. Selamaenam bulan (Juli – Desember 1997), staf Depar te men Kehutananbekerja untuk menciptakan pemahaman yang lebih baik denganmasyarakat lokal dan menunjuk seorang manajer untuk lembagapendukung baru tersebut. Dengan dukungan bagi pe ngaturansementara itu disetujui oleh pemerintah dan lembaga dana,pengelolaan kemitraan dimulai di beberapa desa pada bulan Maret1998. Pelembagaan pendekatan sosial forestry dari publik-masya -rakat sipil itu menjadi tujuan dari proyek pada tahun 1992.

Proyek tersebut me -mulai proses ini denganfokus pertama pada tingkatdesa dan pada pe ngembang -an rencana pengelolaan yangdifasilitasi oleh DepartemenKehutanan. Salah satu daripelajaran yang dipadukandari fase pertama adalah per-lunya mencakup di luar sek-tor kehutanan juga danmengatasi kebutuhan pen -

duduk desa dari perspektif tata guna lahan yang terintegrasi.Pelajaran kedua dari fase pertama adalah kebutuhan bagi pendudukdesa untuk mengorganisir diri untuk mengelola sumberdaya lahanmereka.

Dengan demikian, dikembangkanlah konsep PerencanaanTataguna Lahan Desa, yang mempertimbangkan keseluruhan kawa-san desa sebagai satu unit perencanaan (van den Hoek dan Werter1994). Yang penting dalam konsep ini adalah kerja sama sosialdalam desa yang bersangkutan. Stakeholder yang berbeda dalamsatu desa (pemilik dan pengguna lahan) dibawa bersama-sama kekomite pem ba ngun an desa (VDC) untuk bekerja sebagai satu unitsosial. Pro duk akhir dari Perencanaan Tataguna Lahan Desa adalahrencana pengelolaan untuk sumberdaya alam yang di mi liki desa itu,yang dilaksa na kan oleh masyarakat dengan bantuan dariDepartemen Kehutanan (Gambar 9.2).

Gambar 9.2 Hutan tanaman desa padaperbukitan komunal



lama. Proses tersebut juga merupakan proses yang dikendalikan olehlembaga pemerintah dan donor yang mengambil keuntungan dariinfrastruktur organisasi sekarang dan jalur pengambilan keputusan.Proyek tersebut memilih sembilan desa di Malakand dan Dir berda-sarkan laporan penilaian VDC yang disiapkan oleh spesialis monitor-ing dan evaluasi.

Setelah kesepakatan ter -sebut diawali di desa-desa ini,pendekatan tersebut di per -kenal kan pada 14 desa lainnyadi Malakand dan Dir pada July1998. Menjelang Juli 1999,kesepakatan kemitraan ter -sebut dilakukan pada semua60 desa yang ada. Paket pro-gram meliputi aforestasi (pena-naman dan penaburan benih)pada daerah perbukitan, peme-liharaan kawasan aforestasi dan skema infrastruktur desa. Tabel 9.1menunjukkan waktu dan detail dari kesepakatan kemitraan selamatahap-tahap yang berbeda dalam proyek tersebut (Gambar 9.3 dan9.4).

Untuk memelihara akuntabilitas keuangan, manajer dana/pena sihat teknis mengontrol aliran dana dengan dasar evaluasiber kala, yang mengeluarkan 40% dari perkiraan biaya proyek padapembayaran pertama kepada VDC/WO, begitu mereka menandatanganikesepakatan kemitraan oleh semua mitra. Setelah evaluasi pertama,

Haider Ali Khan226

an teknis dan monitoring. ORNOP sebagai katalis untuk mobilisasisosial masyarakat, pengembangan kelembagaan desa, komunikasidan penyuluhan dan berjaringan dengan lembaga-lembaga lainnya.Manajer dana memberikan dana untuk pelaksanaan program padaVDC/WO melalui lembaga pendukung dan Departemen Kehutananuntuk produksi bibit, penyuluhan, dan pelatihan teknis. Meskipunbanyak partner baru bermunculan, peran mereka ditentukan olehdonor dan Departemen Kehutanan.

PELAKSANAAN KEMITRAANVDC dan WO mulai melaksanakan proyek perhutanan sosial di

desa mereka pada bulan Maret 1998. Kesepakatan kemitraandikembangkan oleh lembaga pendukung setelah bernegosiasi denganstaf Departemen Kehutanan, dan juga anggota VDC/WO. Untukmenyiapkan VDC/WO mencapai tujuan ini dan untuk menjelaskanstrategi baru, diselenggarakanlah pelatihan dasar dalam bidangakuntansi dan pencatatan. Selain itu, anggota VDC/WO melakukanperjalanan ke proyek lain dan lembaga-lembaga berbasis rakyatmelakukan studi mengenai bagaimana organisasi desa bisa bekerjasecara independen, menghasilkan sumberdaya mereka sendiri danmengembangkan prosedur administrasi dan akunting.

Proyek tersebut memperkenalkan pengaturan kemitraan padaskala kecil, agar para mitra mempelajari proses itu. Setelah lebih darisetahun, pendekatan tersebut disesuaikan dan diterapkan padaskala besar. Selama masa uji coba itu, masyarakat mempelajarikekuatan dan kelemahan mereka. Anggota staf Departemen Ke -hutan an mempelajari peran baru mereka dan anggota organisasipendukung mempelajari bagaimana mentranformasi menjadi organi-sasi ORNOP yang bisa bekerja sama dengan lembaga pemerintah.Anggota dari organisasi pendukung juga mempelajari bagaimanamelaksanakan pengembangan organisasi dan pe ngembangan kapa-sitas. Proses pembelajaran merupakan aktivitas yang kontinu yangmemainkan peran penting dalam devolusi pengelolaan dan tanggun-gjawab.

Proses yang relatif cepat untuk memperluas kegiatan sangatdimungkinkan, karena masa fase perencanaan tingkat desa yang le bih

Tahap Jumlah Jumlah Kegiatan Biaya Desa Kesepakatan A B C D (dalam rupee)

Mar-Jun 98 9 11 2974 0 18 0 353,990

Jul-Dec 98 23 45 4364 302 45 2 2,452,961

Jan-Jun 99 23 49 4453 320 50 2 2,367,273

TOTAL 23 105 11792 621 113 5 5,174,224

Tabel 9.1 Tahap-tahap dari bentuk kesepakatan kemitraan

Gambar 9.3 Anggota WO juga berkon-tribusi pada persiapan perencanaan pen-gelolaan desa



kebingungan tentang peran individu dalam kemitraan itu. Setiapmitra melihat pengelolaan kolaboratifnya dari sudut pandangnyasendiri dan oleh karenanya identifikasi masalah kunci menurutstakeholder yang berbeda menjadi penting. Staf proyek telahmengembangkan pemahaman yang lebih baik mengenai isu inidengan berjalannya waktu. Pembelajaran ini tampak lambat dansebagian besar bersifat reaktif pada sebagian stakeholder yang lain.Pembelajaran itu berfokus pada pembelajaran oleh staf proyekmengenai bagaimana memperbaiki kegiatan melalui pembelajaranbersama di antara stakeholder. Grimble et al. (1995:3) menunjukkanbahwa analisis stakeholder dapat membantu kami untuk memahamilebih baik tentang tujuan dan kepentingan berbagai stakeholder yangmengelola dan memanfaatkan lingkungan, potensi trade off antartujuan, dan manfaat perubahan serta intervensi pada tingkat makrodan mikro. Namun demikian, proyek itu telah mengembangkansebuah pemahaman tentang stakeholder lebih melalui 12 tahunpeng alamannya daripada melalui metode analisis formal. Di bawahini kita menggambarkan pelajaran-pelajaran utama yang kami pelajaritentang kolaborasi dan konflik di antara para mitra.

KomunitasDalam kawasan proyek, kita sudah mengetahui bahwa hak

guna lahan dari penyewa dan pengguna terhadap pemilik lahanmerupakan masalah utama yang mempengaruhi kolaborasi di antaraanggota masyarakat lokal. Sejarahnya, penduduk desa di Pakistanbebas mengambil kayu dan kayu bakar dan untuk menggembalakanternaknya pada lahan-lahan publik atau pribadi di desa itu. Padadekade antara 1970 dan 1980 kondisi sosial dan politik mengalamikonflik antara pemilik lahan dan pengguna lahan yang meng -akibatkan lumpuhnya sistem dan lembaga pemerintahan lokal.Kondisi ini menuju pada peningkatan konflik-konflik yang parahantara pemilik lahan dan yang bukan. Sebagai akibatnya, pemiliklahan menjadi lebih waspada dengan hak kepemilikan mereka.

Kita telah mempelajari dalam beberapa tahun terakhir bahwakolaborasi dalam kawasan proyek tersebut tergantung pada negosiasidan persuasi konstan oleh pekerja penyuluhan untuk menciptakan

Haider Ali Khan228

hingga 40% dana yang tersisa bisa dikeluarkan. Sisanya 20% (pem-bayaran termin terakhir) dike luarkan setelah evaluasi akhir. Danatersebut dikeluarkan ke rekening VDC/WO, yang di operasikan ber -sama oleh tiga peng u rus VDC/ WO. Komite Evaluasi terdiri dari per -wakilan De par te men Kehutan an, VDC yang ber sang kutan dan lem-baga pendu kung. Kemitraan ini di dasarkan pada konsensus an tarasemua mi tra dan pe ngem bangan rasa saling percaya.

Aktivitas proyek meliputi A) pemeliharaan kawasan aforestasi(dalam hektar); B) aforestasi (penanaman dan penaburan benihdalam hektar); C) pengendalian pengembalaan (jumlah penggembalayang disewa) dan D) skema pengembangan infrastruktur (jumlah).Kesepakatan terpisah ditandatangani untuk setiap kegiatan padasetiap desa. Berdasar pengalaman selama ini, pendekatan ini akandiperbaiki lebih lanjut dan diperluas ke 66 desa baru selama duasetengah tahun ke depan.

PEMBELAJARAN OLEH STAKEHOLDERDepartemen Kehutanan, lembaga pendukung/ORNOP dan

masyarakat sekarang ini sedang mencoba menyesuaikan peran dantanggungjawab baru mereka. Meskipun telah ada struktur formaldari kemitraan tersebut, masih ada ketidakpercayaan dan juga

Gambar 9.4 Anggota VDC menyiapkan rencana pengelolaan desa.



Departemen KehutananKami telah mempelajari konflik antara anggota staf Departemen

Ke hutanan selama proses pengaturan kemitraan. Seperti desa dan or ga -ni sasi lain, Departemen Kehutanan bukan merupakan lembaga yangho mo gen. Mereka memiliki kalangan profesional yang efisien yangdiabdi kan untuk memperbaiki sumberdaya hutan dan mereka jugamemiliki kaum birokrat yang secara teguh menentang ide-ide baru yangber konflik dengan kepentingan pribadi mereka. Beberapa anggota stafmen dukung pendekatan baru untuk pemberdayaan masyarakat,sementara sebagian besar lainnya menentangnya – khususnya merekayang kehilangan kontrol atas input keuangan ke dalam proyek itu. Kon -flik ini ada dari tingkat atas hingga bawah di dalam DepartemenKehutanan.

Anggota staf Departemen Kehutanan memiliki dua jenis fungsi.Staf reguler bertanggungjawab terhadap aktivitas rutin untuk meng-awasi kawasan yang dinyatakan sebagai hutan secara resmi, semen-tara staf proyek temporer menginisiasi dan mengelola proyek-proyekpengelolaan sumberdaya berbasis rakyat. Akhirnya, anggota stafreguler seharusnya bertanggungjawab terhadap proyek-proyek terse-but. Namun, staf ini tidak dilatih untuk mengelola proyek tersebutdan dapat merusak kepercayaan dan keyakinan yang telah dibangunantara masyarakat dan Departemen Kehutanan melalui staf proyek.Kendala terbesar pada Departemen Kehutanan dalam mengelolaproyek ini adalah kurangnya kapasitasnya untuk pekerjaan-peker-jaan seperti ini dan kekakuan proses perencanaan dan monitoringtop-down-nya yang terus-menerus berlaku pada perencanaan tingkatdesa yang memerlukan pendekatan bottom-up, sebagaimana dike-hendaki oleh program berbasis rakyat tersebut.

Untungnya bagi proyek tersebut, proses reformasi kelembagaandalam Departemen Kehutanan akan memformalkan peran baru bagianggota staf Departemen Kehutanan. Dalam kebijakan kehutananNWFP yang baru, Departemen Kehutanan akan direorganisasi dangambaran pekerjaan stafnya akan berubah. Tanggungjawab pelaksa-naan program akan berubah dari Departemen Kehutanan kepadamasyarakat lokal. Kebijakan baru tersebut akan juga menekankanketerlibatan ORNOP dan organisasi-organisasi rakyat dan sektor

Haider Ali Khan230

pemahaman antara pemilik dan non-pemilik. Ketika konflik antarapemilik lahan dan pengguna adalah konflik mendalam dan berdasarpada permusuhan lama, kita juga mempelajari bahwa tidak mungkinakan ada sebuah kompromi.

Sebagaimana disebutkan di atas, aktivitas proyek cenderungmenyalurkan informasi ‘ke atas’ untuk staf proyek. Salah satu contoh -nya adalah bahwa sebagian besar orang dalam masyarakat tidak diberiinformasi mengenai kesepakatan kemitraan dan tanggung jawab komitepembangunan desa. Kurangnya informasi ini mungkin disebabkan olehkomunikasi yang parah antara masyarakat dan pimpinan VDC.Komunikasi yang tidak memadai dapat menciptakan kesalahpahamandi antara masyarakat dan pimpinannya.

Proyek ini telah mempelajari bahwa transparansi merupakanalat untuk mengembangkan rasa saling percaya antara anggotamasyarakat dan juga antara masyarakat dan mitra lainnya. Namunkita juga telah mempelajari bahwa transparansi dapat berfungsi baikjika setiap orang secara aktif terlibat dalam kegiatan proyek. Darievaluasi proyek di desa Haryankot, kami menemukan bhawa jikapartisipasi anggota lemah dan komunikasi dengan pemimpin lokaljuga lemah, maka akan ada kecenderungan bahwa pimpinan desaakan membajak proyek itu. Kurangnya partisipasi yang meluas olehanggota masyarakat dengan demikian dapat mempengaruhi komu-nikasi dan memiliki implikasi untuk kepemilikan dan keberlanjutandan pengelolaan secara kolaboratif.

Kita juga mempelajari bahwa kapasitas lokal untuk organisasisosial, pengelolaan dan pengelolaan sumberdaya alam merupakanunsur penting dalam pengaturan kemitraan. Kapasitas dari beberapaVDC untuk mengelola program social forestry dan aspek teknis darikegiatan pengelolaan sumberdaya alam belum cukup memadai.

Masyarakat lokal juga merasa tidak pasti tentang keberlanjutanpengelolaan setelah proyek berakhir. Masyarakat yang tidak memilikilahan, prihatin dengan pertanyaan apakah pemilik lahan akan terusmengikuti sistem yang disepakati untuk mendistribusikan manfaatdan untuk sistem penggembalaan terkendali. Mereka juga mem -pertanyakan keberlanjutan komite pembangunan desa dan praktek-praktek pengelolaannya.



diri. Organisasi pendukung itu telah meng ambil langkah untukmembentuk ORNOP, seperti mengembangkan kriteria keanggotaan,menyiapkan anggaran dasar, mendaftarkannya pada pemerintahdan membentuk dewan direktur.

Selama proyek tersebut terus didanai, organisasi pendukungitu dapat menunjukkan perannya sebagai ORNOP, karena merekamemiliki anggota staf dengan keahlian yang relevan dan yang akrabdengan kawasan tersebut, organisasi-organisasi pedesaan danDepartemen Kehutanan. Namun, karena organisasi pendukung ter-sebut terus memasukkan staf proyek yang non-pemerintah, dan stafini bukan karyawan dari organisasi itu, maka organisasi tersebuttidak bisa berfungsi secara independen. Organisasi pendukungproyek yang ada sekarang mendapatkan pengalaman dan harusdimanfaatkan untuk melayani kebutuhan sektor publik dan masy-arakat lokal. Namun, mereka memerlukan penilaian internal daneksternal atas kapasitas kelembagaannya dan sumberdaya sebelumberadaptasi untuk menjalankan peran independen. Pertanyaan pen-ting yang dihadapi oleh organisasi pendukung itu adalah, pada tahapapa dalam proyek itu, organisasi tersebut harus menjadi ORNOPyang independen.

Selain itu, Departemen Kehutanan ingin melibatkan ORNOPlokal untuk memfasilitasi pendekatan baru dalam pengelolaansumber daya kolaboratif ini. Untuk hubungan kerja yang lancar, De -par te men Kehutanan dan donor harus bekerja sama untuk me -ngembang kan kriteria untuk memilih ORNOP yang bisa bekerjasama dengan proyek itu. ORNOP ini harus didukung olehDepartemen Kehutanan, yang akan memberikan dukungan legalnya.

Pembelajaran untuk Masa DepanPelajaran penting yang telah diambil oleh proyek tentang peng -

aturan kemitraan meliputi: (1) mencapai jauh dari sekedar pimpinanVDC lokal untuk melibatkan semua anggota dari masyarakat, (2)menggunakan negosiasi sebagai bagian yang konstan dari proseskemitraan, sementara memahami bahwa beberapa konflik itu ber -kelan jutan dan di luar pengaruh dari proyek tersebut, (3) mengakuibahwa kemauan dan kapasitas Departemen Kehutanan perlu dikem-

Haider Ali Khan232

swasta dalam pengelolaan sumberdaya alam. Lembaga-Lembaga Non-Pemerintah

Proyek Social Forestry Malakand perlu memilih satu ORNOPdengan kapasitas dan keahlian untuk bekerja dalam kemitraan yangdikembangkan oleh proyek tersebut. Tujuan dari keterlibatan mere-ka adalah untuk memberikan dukungan tambahan padaDepartemen Kehutanan dan masyarakat. Satu pertanyaan pentingyang dihadapi proyek itu adalah jenis ORNOP seperti apa yang bisadisiapkan untuk membantu pengaturan kemitraan tersebut?Selanjutnya, siapa yang seharusnya menyiapkan kriteria untukmemilih ORNOP ini, Departemen Kehutanan atau donor?

Banyak ORNOP baru didirikan pada kawasan itu untuk tujuandan program yang berbeda. Banyak dari mereka ingin membantulembaga pemerintah dan akan didanai untuk bekerja bersama lem-baga pemerintah untuk mengembangkan pengelolaan sumber dayaberbasis rakyat. ORNOP lain menyatakan bahwa akan lebih nya manbekerja menurut aturan dan peraturan mereka sendiri daripadaperaturan yang disiapkan oleh pemerintah, yang sering menjadikelompok advokasi. Beberapa ORNOP ini didominasi oleh pribadi-pribadi yang berkarisma, sementara yang lain hanya ada di atas ker-tas. Situasi ini telah menciptakan reputasi buruk bagi ORNOP, deng-an banyak politisi dan pimpinan agama yang mengkritik merekauntuk mengadvokasi agenda yang menentang tradisi lokal dan kebi-jakan pemerintah. Pemerintah baru-baru ini memulai menelitiORNOP dan mengembangkan aturan yang akan mempengaruhi hu -bung an kerja antara ORNOP dan departemen-departemen pe -merintah.

Karena sulitnya menemukan ORNOP yang layak, proyek terse-but harus bekerja dengan organisasi independen yang formal. Proyektersebut menciptakan organisasi pendukung informal yang sementa-ra ini memenuhi fugnsi-fungsi yang sama dengan peran ORNOP yangdiharapkan. Namun, diantisipasi bahwa organisasi pendukung ituakan berkembang menjadi ORNOP yang non-profit, berorientasi padapembangunan dan berbasis lokal. Pembentukan organisasi pendu-kung ini dimulai pada awal 1998 dengan cara membantu anggotastaf proyek non-pemerintah untuk menyusun kelompok mereka sen-



respons yang baik juga. Pembagian biaya dalam kegiatan pengelo-laan sumberdaya alam merupakan satu ide yang perlu diuji. Dengandemikian, mungkin tantangan utama yang dihadapi oleh proyek dimasa depan adalah pemeliharaan hubungan yang ber kelan jutanantara staf Departemen Kehutanan, ORNOP dan ma sya rakatketika lembaga donor pergi meninggalkan proyek itu.

KESIMPULANPembelajaran memainkan peran kunci dalam perancangan dan

pelaksanaan Proyek Social Forestry di Malakand sejak dimulainyapada tahun 1987. Pengalaman pembelajaran memberikan proyekde ngan pandangan-pandangan yang diperlukan untuk menyesuai -kan perencanaan, pelaksanaan dan monitoring kegiatan lapangan,sehingga memampukan proyek untuk mengatasi kesulitan-kesulitanyang dihadapi. Proyek tersebut meminimalkan biaya pembelajaranini dengan pertama kali memperkenalkan penerapan program skalakecil. Setelah satu kegiatan terbukti berhasil, kegiatan tersebut dite-rapkan dalam skala yang lebih besar. Pengaturan kesepakatan, seba-gai contoh, diperkenalkan dalam skala kecil untuk memberi kesem-patan pada mitra untuk mempelajari proses tersebut. Pendekatan itukemudian disesuaikan dan diterapkan pada skala yang lebih besar.Masa uji memberikan kesempatan kepada masyarakat untuk mem-pelajari kekuatan dan kelemahannya, dan staf DepartemenKehutanan mengenai peran baru mereka. Anggota organisasi pendu-kung tidak hanya mempelajari pengembangan organisasi dan peng-embangan kapasitas, namun juga bagaimana bertransformasi darilembaga pendukung menjadi satu ORNOP yang dapat bekerja samadengan lembaga pemerintah. Proses pembe la jar an merupakan kegi-atan yang kontinu yang memiliki peran penting dalam devolusi peng-elolaan dan tanggungjawab.

Kebijakan kehutanan NWFP yang baru akan memberikan du -kung an yang nyata bagi pengelolaan kolaboratif melalui pengaturankemitraan, meskipun masih ada kendala. Masyarakat lokal jugamenunjukkan keinginan yang kuat untuk melaksanakan programtersebut. Departemen Kehutanan memiliki keahlian yang terbatasdalam mobilisasi sosial dan organisasi sosial serta tidak dapat men -

Haider Ali Khan234

bangkan bagi mereka untuk mengambil peran baru dalam bekerjasama dengan masyarakat, dan (4) menjamin bhawa peran ‘pihakketiga’ seperti ORNOP harus jelas, sebagaimana proses untuk meny-eleksinya. Komunikasi yang jelas, interaksi reguler dan transparansidalam pengambilan keputusan telah menjadi faktor-faktor pentingyang mendasari keberhasilan suatu kolaborasi.

Namun pengaturan kemitraan masih terbebani oleh strukturhubungan yang ada sekarang. ORNOP pendukung, misalnya, di -bentuk dari staf proyek yang ada sekarang dan oleh karenanya tidakbenar-benar independen. Dukungan yang luas dari DepartemenKehutanan masih belum menjadi jaminan. Kondisi ini menimbulkanpertanyaan mengenai keberlanjutan proyek dan kolaborasi tersebut.

Kurangnya dukungan legal untuk pendekatan baru juga meng-ancam keberlanjutan proyek dalam jangka panjang. Suatu VDCmerupakan lembaga desa yang diorganisir sendiri yang saat ini tidakmemiliki pengakuan resmi atau kekuatan untuk mengambil keputu-san. Di Desa Dheri Jolagram, misalnya, sementara ma syarakat lokalmendukung keputusan VDC, administrasi pemerintah lokal menolakkeputusan ini untuk menyenangkan beberapa orang yang berpeng-aruh di desa itu. Masyarakat lokal juga merasa tak pasti dengankeberlanjutan komite pembangunan desa dan praktek-praktek peng-elolaannya.

Masalah terakhir adalah bahwa pemerintah NWFP dan lemba-ga donor eksternal bisa mengurangi subsidi untuk memperbaiki per-bukitan dan intervensi pengelolaan sumberdaya alam lainnya.Manfaat langsung untuk masyarakat dari pengelolaan sumberdayaalam mungkin belum cukup untuk memotivasi mereka untuk berin-vestasi dalam organisasi sosial dan pengelolaan berbasis rakyat. Halini menimbulkan tanda tanya lagi mengenai keberlanjutan sistembaru tersebut. Kebijakan proyek dalam Fase III menghendaki masy-arakat desa untuk berkontribusi dalam bentuk cash atau in-kindpada kegiatan pengelolaan sumberdaya alam di kawasannya.Personil proyek mengusulkan perubahan ini dengan asumsi bahwapembagian biaya akan menciptakan kemandirian dan kepemilikandalam masyarakat ini. Di lain pihak, masyarakat tidak terbiasa deng-an pembagian biaya di masa lalu dan mungkin tidak mem berikan



BAHAN RUJUKANGovernment of NWFP 1999. “Pak-Dutch follow-up (phase III) of social forestry proj-

ect in Malakand Division, NWFP.” Department of Forestry, Fisheries and Wildlife,Peshawar, Pakistan.Grimble, R., Chan, M.K., Aglionby, J, and Quan, J. 1995. “Trees and trade-offs: a

stakeholder approach to natural resource management.” Gatekeeper Series No. 52.International Institute for Environment and Development, London, U.K.Van den Hoek, A., and Werter, F. 1994. “Manual for village land use planning.”

Training series: 5A SFP. Department of Forestry, Fisheries and Wildlife, Peshawar,Pakistan.Korten, D. 1984. “Rural development programming: the learning process approach.”

In: Korten, D. (ed.) People-centered development: contributions toward theory andplanning frameworks, 176-188. Kumarian Press, West Hartford, CT, USA.

Haider Ali Khan236

cakup masing-masing desa dalam propinsi itu. Mereka harus menca-ri pihak lain untuk jenis kegiatan ini pada ORNOP lokal yang mampumenjalankan peran ini dengan lebih efektif dalam hal biaya. Untukmewujudkannya, proyek telah menginisiasi sebuah proses yang ber-tujuan untuk memperluas pengalaman pembelajaran bagi semuapihak. Belajar dari keberhasilan dan kegagalan kami akan memberi-kan prinsip-prinsip panduan yang akan mengadaptasikan strateg-strategi baru.

Haider Ali Khan238

Documents

Pembelajaran sosial dalam pengelolaan hutan komunitas ... · Sebagai contoh, pemeli- ... ORNOP sebagai katalis untuk mobilisasi ... untuk produksi bibit, penyuluhan, dan pelatihan