Peg 2014 2

Confederação Brasileira de Empresas Juniores A Confederação Brasileira de Empresas Juniores – Brasil Júnior (BJ) é o

órgão que representa e regulamenta o Movimento Empresa Júnior (MEJ)

nacionalmente. Formada por 15 federações, as quais representam 14 estados e

o Distrito Federal, a BJ vem trabalhando para fomentar e dar suporte às

empresas juniores, em todo o Brasil, representando-as a fim de potencializar os

resultados da nossa rede. A atuação ocorre pela definição conjunta de planos e

diretrizes do Movimento, como o Conceito Nacional de Empresa Júnior. As

ações são desenvolvidas pela Diretoria Executiva da Brasil Júnior, desdobrando-

se nos estados através das federações locais.

Missão

“Representar o Movimento Empresa Júnior e potencializá-lo como agente

de formação de empreendedores capazes de transformar o país.”

Visão

“Em 2015, a Brasil Júnior terá forte capacidade de articulação dentro do

ecossistema empreendedor e potencializará os resultados da rede

através da integração de seus agentes.”

Valores

Compromisso com resultados

Sinergia

Postura empreendedora

Transparência

Orgulho de ser MEJ

Organização Parceira

Parceira mantenedora da Brasil Júnior, a Falconi Consultores de

Resultados é uma consultoria brasileira especializada em gestão e fundada pelo

Professor Vicente Falconi. É reconhecida pela capacidade de ajudar grandes

organizações a construírem resultados excepcionais através do

aperfeiçoamento de seu sistema de gestão. Atua em todos os segmentos de

mercado, na esfera pública e privada, no Brasil e no exterior e é apoiadora do

Programa de Excelência em Gestão (PEG) para o MEJ.

EJs Idealizadoras Para a construção do Programa de Excelência para o MEJ, a Brasil Júnior

contou com o apoio financeiro e intelectual de algumas de suas EJs

confederadas, sendo as mesmas corresponsáveis pela criação deste programa:

Equipe Técnica

Presidente do Conselho

Lucas Evangelista

Diretoria Executiva

Ryoichi Penna

Pedro Nascimento

Roberto de Moraes

Matheus Doná

Bruno Ferrari

Coordenadoria do PEG

Brenda Gava dos Santos

Fernando Akira Ishikawa

João Victor Marmo

Leandro Augusto Zanini Matias

Mariana Medeiros Cunha

Wellington C. Zacharias

Equipe Criadora

Douglas Dias

João Henrique Balestrin

João Paulo Hanke

Júlia Mendes Ribeiro

Rael Mairesse

Thaís Cavalcanti

Mensagem da Diretoria O Programa de Excelência em Gestão (PEG) representa para a

Brasil Júnior a valorização do compromisso com resultados, por parte de

toda a Rede de empresas juniores do Brasil. O PEG concretiza nossa

vontade de formar universitários com conhecimentos em excelência em

gestão, quando estes se mobilizam visando, cada vez mais, aumentar o

desempenho de suas EJs.

Nossa maior expectativa é de que os gestores das Empresas

Juniores participantes utilizem, sempre da melhor maneira, as

informações geradas e aproveitem para compartilhar e adquirir

conhecimentos e experiências.

Agradecemos a toda equipe, que vem se dedicando há meses para

que as EJs tenham a melhor experiência possível. Também às

Federações, que tornam possível que o projeto chegue a empresas de

todo o Brasil. E com muita gratidão, aos nossos parceiros envolvidos,

Fundação Nacional da Qualidade e Falconi, que contribuem com todo o

conhecimento técnico necessário para que o programa atinja os

resultados esperados.

Temos total ciência de que estamos somente no começo da

jornada e que ainda há muito para aprimorarmos, mas acreditamos

fielmente no que estamos entregando à nossa Rede.

__________________________________________

Matheus Doná

Diretor de Desenvolvimento

Sumário

Apresentação .......................................................................................................... 9

O Modelo de Excelência da Gestão® ................................................................ 11

A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ ................................................ 18

A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade ........................... 19

O Programa de Excelência em Gestão (PEG) ................................................. 21

Avaliação de Práticas ...................................................................................... 23

1. Liderança ..................................................................................................... 26

2. Estratégias e Planos .................................................................................. 29

3. Clientes ........................................................................................................ 31

4. Sociedade .................................................................................................... 33

5. Informação e Conhecimento ................................................................... 35

6. Pessoas ....................................................................................................... 37

7. Processos .................................................................................................... 39

8. Resultados .................................................................................................. 41

A. Resultados das EJs ................................................................................... 41

8.1. A. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 41

8.2. A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 43

8.3. A. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 45

8.4. A. Indicadores Relativos a Pessoas ................................................ 46

8.5. A. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 47

8.6. A. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 50

8. Resultados das Federações .................................................................... 52

8.1. B. Indicadores Econômico-Financeiros ......................................... 52

8.2. B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado ............................ 53

8.3. B. Indicadores Relativos a Sociedade ............................................ 54

8.4. B. Indicadores Relativos a Pessoas ................................................ 55

8.5. B. Indicadores Relativos a Processos Principais e de Apoio ..... 57

8.6. B. Indicadores Relativos a Fornecedores ...................................... 59

9. Critério de Avaliação .................................................................................. 61

9.1. Requisitos de Avaliação .................................................................... 61

9.2. Avaliação de Práticas ........................................................................ 62

9.3. Avaliação de Resultados................................................................... 67

9.4. Critérios de classificação e reconhecimento ................................ 70

Coleta 2014 ............................................................................................................ 71

10. Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de maturidade ..... 72

Apresentação O Programa de Excelência em Gestão para o Movimento Empresa Júnior

(MEJ) surgiu a partir de uma demanda decorrente do Sistema de Medição de

Desempenho (SMD) para as Empresas Juniores e Federações.

Os SMDs EJs e Federações, até então, tinham como objetivo apenas

diagnosticar o desempenho. Porém, percebeu-se que tal diagnóstico, de forma

geral, não implicava saídas relevantes para a Rede: a medição de desempenho

era feita, mas sem encaminhamentos maiores quanto à melhoria de seus

resultados.

A partir desses pontos, objetivou-se a criação de um novo programa,

expandindo as atribuições do SMD. A abordagem passou a ser concebida em

três fases: diagnóstico de práticas e resultados, premiação e suporte.

Seu objetivo geral é de formar universitários com conhecimentos de

Excelência em Gestão e aumentar a competitividade das organizações do MEJ

brasileiro, potencializando a geração de resultados do Movimento Empresa

Júnior na Sociedade.

Para que isso seja alcançado, pretende-se a realização dos seguintes

objetivos específicos:

Capacitar os universitários participantes do Movimento Empresa Júnior

nos fundamentos do Modelo de Excelência em Gestão – MEG® da

Fundação Nacional da Qualidade (FNQ);

Criar uma cultura de Excelência dentro do MEJ através do

reconhecimento de organizações com bom desempenho nos critérios do

MEG®;

Qualificar as práticas de gestão das instâncias do MEJ;

Aumentar a sinergia entre as instâncias do Movimento Empresa Júnior,

construindo um marco em relação ao trabalho em rede.

Logo, a preocupação maior do programa passa a ser a disseminação dos

conceitos do MEG®, com o intuito de aumentar a maturidade da gestão das

organizações do MEJ.

O Modelo de Excelência da Gestão®

O Modelo de Excelência da Gestão®, da Fundação Nacional da Qualidade

é baseado em onze Fundamentos da Excelência. Estes fundamentos expressam

conceitos que são reconhecidos internacionalmente, sendo desmembrados em

praticas de gestão presentes em empresas de classe mundial, reconhecidas por

sua excelência a nível internacional. Segue abaixo a descrição de cada um deles:

Pensamento sistêmico: entendimento das relações de

interdependência entre os diversos componentes de uma organização,

bem como entre a organização e o ambiente externo;

Aprendizado organizacional: busca e alcance de um novo

patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção,

reflexão, avaliação e compartilhamento das experiências;

Cultura de inovação: promoção de um ambiente favorável à

criatividade, à experimentação e à implementação de novas ideias que

possam gerar um diferencial competitivo para a organização;

Liderança e constância de propósitos: atuação de forma aberta,

democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao

desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de

relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas;

Orientação por processos e informações: compreensão e

segmentação do conjunto das atividades e processos da organização

que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de

decisões e execução de ações deve ter como base a medição e a análise

do desempenho, levando-se em consideração as informações

disponíveis, além de incluir os riscos identificados;

Visão de futuro: compreensão dos fatores que afetam a

organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo

prazo, visando à sua perenização;

Geração de valor: alcance de resultados consistentes,

assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível

e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas;

Valorização das pessoas: estabelecimento de relações com as

pessoas, criando condições para que elas se realizem profissional e

humanamente, maximizando o seu desempenho por meio do

comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para

empreender;

Conhecimento sobre o cliente e o mercado: Conhecimento e

entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de

forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior

competitividade nos mercados;

Desenvolvimento de parcerias: desenvolvimento de atividades

em conjunto com outras organizações, potencializando competências

complementares de cada uma e a atuação conjunta, buscando benefícios

para as partes envolvidas;

Responsabilidade social: atuação que se define pela relação ética

e transparente da organização com todos os públicos com os quais se

relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da

sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações

futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução de

desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da

organização.

Com o objetivo de tornar tais fundamentos tangíveis do ponto de vista

organizacional, passíveis a serem interiorizados pelas organizações, estes foram

traduzidos em requisitos, os quais para serem analisados de uma forma lógica

foram separados em oito Critérios de Avaliação, listados abaixo:

Liderança: aborda os processos gerenciais relativos à orientação

filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao

engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua

causa e ao controle de resultados pela direção;

Estratégia e Planos: aborda os processos gerenciais relativos à

concepção e execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao

estabelecimento de metas e à definição e acompanhamento dos planos

necessários para o êxito das estratégias;

Clientes: aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento

de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e

clientes atuais e potenciais;

Sociedade: aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e

tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao

desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela

organização;

Informação e Conhecimento: aborda os processos gerenciais

relativos ao tratamento da demanda por informações e ao

desenvolvimento dos ativos intangíveis geradores de diferenciais

competitivos, especialmente os de conhecimento;

Pessoas: aborda os processos gerenciais relativos à configuração

de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências

das pessoas e à manutenção do seu bem-estar;

Processos: aborda os processos gerenciais relativos aos

processos principais do negócio e processos de apoio, tratando

separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros;

Fundamentos

Foco no Cliente e no Mercado

Responsabilidade Social

Vaolorização das Pessoas

Orientação por Processos e Informações

Desenvolvimento de Parcerias

Geração de Valor

Pensamento Sistêmico

Aprendizado Organizacional

Cultura de Inovação

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Critérios

Processos gerenciais R

Dimensões e fatores de avaliação

Resultados Processos gerenciais

Enfoque Aplicação Aprendizado Integração

Resultados: aborda os resultados da organização na forma de

séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos

pertinentes, para avaliar o nível alcançado.

A relação direta entre os Fundamentos, Critérios e os Fatores de

Avaliação é melhor explicado na Figura 1 a seguir, mostrando em quais Critérios

os requisitos de cada Fundamento se desdobram:

Figura 1: Principais desdobramentos dos fundamentos

Os critério apresentados são também representados através do seguinte

diagrama:

Figura 2: Diagrama representativo dos critérios do MEG®.

A figura representativa dos Critérios de Avaliação simboliza a

organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável que interage

com o ambiente externo.

Seguindo essa ideia, no diagrama, a cor azul representa a etapa de

planejamento, corresponde aos critérios: cliente, sociedade, liderança e

estratégias e planos, que são a base para a estruturação do modelo de gestão

da organização. Já a cor verde representa a etapa de execução, corresponde

aos critérios de pessoas e processos, os quais são responsáveis pela

viabilização e implementação do que foi estabelecido na etapa de planejamento.

A cor amarela representa a etapa de verificação, a qual pode ser evidenciada

pelo conjunto de resultados apresentados e controlados. Por fim a cor branca

representa a etapa de aprendizado, corresponde ao critério de informações e

conhecimento, os quais adequadamente estruturados e disseminados

possibilitam o aprendizado organizacional e o que denominamos de

retroalimentação do sistema de gestão.

Definição das práticas padrões

Melhoria

Planejamento da Execução

Execução

Ação Verificação

Avaliação

Dessa forma, os elementos do Modelo, imersos num ambiente de

informação e conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada,

voltados para a geração de Resultados. Atualmente, a melhor interpretação

deste diagrama utiliza o conceito de aprendizado, segundo o Ciclo PDCL (Plan,

Do, Check, Learn). Segue abaixo a Figura 3 representando o Ciclo:

Figura 3: Ciclo PDCL.

O diagrama completo do MEG® é apresentado na Figura 4, em que os

fundamentos da cor rosa funcionam como um alicerce para, uma base para

todo o MEG®, independentemente do critério e os demais fundamentos

possuem relação com um critério específico de acordo com a cor apresentada

(azul, verde, branca ou amarela).

Figura 4: Diagrama MEG®

Sete dos critérios apresentados no diagrama são compostos por

questões que estão relacionadas ao atendimento, pela organização, a

determinado requisito, através de suas práticas de gestão, os considerados

processos gerenciais. Já o critério “Resultados” se preocupa em coletar

resultados (indicadores) da própria organização, obtidos através da aplicação de

suas práticas de gestão.

A Fundação Nacional da Qualidade – FNQ

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é o centro brasileiro dedicado

ao debate, estudo e disseminação do conhecimento sobre a excelência em

gestão no país que tem como missão "Estimular e apoiar as organizações para

o desenvolvimento e evolução de sua gestão, por meio da disseminação dos

Fundamentos e Critérios de Excelência, para que se tornem sustentáveis,

cooperativas e gerem valor para a sociedade”.

Há mais de 20 anos, a FNQ promove a qualidade em gestão e contribui

para o aumento da competitividade das organizações brasileiras e do Brasil.

É interessante destacar que o Conselho da FNQ reúne importantes

pensadores e executivos brasileiros, que trabalham sempre para que a

instituição consiga cumprir sua missão e disseminar os fundamentos do MEG®

para as organizações brasileiras.

A FNQ crê que, no mundo corporativo contemporâneo, as organizações

são sistemas vivos, que fazem parte de um ecossistema complexo com o qual

interage e interdepende. Assim, acredita que saber lidar com seus públicos é

uma função da organização como um todo.

A Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade

Responsável por difundir nacionalmente o Modelo de Excelência da

Gestão®, é composta por: Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade,

Produtividade e Competitividade, Gespública, Grupo Geração, Movimento Brasil

Competitivo e SEBRAE. Atualmente a rede conta com 18 Programas Estaduais e

9 Programas Setoriais, conforme as figuras abaixo.

Figura 5: Mapa da rede QPQ

Figura 6: Programas Estaduais e Programas Setoriais

O Programa de Excelência em Gestão (PEG) O Programa de Excelência em Gestão elaborado pela Brasil Júnior, com

base no Modelo de Excelência da Gestão®, será, assim como o MEG®, composto

por avaliação de práticas da EJ ou Federação e dos resultados alcançados

através delas.

Para melhor avaliação das organizações, as mesmas serão divididas em

níveis de maturidade de acordo com suas características gerenciais. O

Programa de Excelência para o Movimento Empresa Júnior será dividido em três

níveis de maturidade, com pontuações e níveis de exigência diferentes, a saber:

“Primeiros passos para a Excelência” – 125 pontos: para organizações

que estão em processo de implantação das práticas de gestão, são

relativamente novas se comparadas com outras de atuação na mesma área.

Apresentam dificuldades em algumas questões importantes relacionadas

à gestão, como planejamento estratégico e ainda estão em uma fase em que

ocorrem grandes mudanças tanto gerenciais como estruturais.

“Compromisso com a Excelência” – 250 pontos: voltado para

organizações iniciantes na adoção do Modelo de Excelência®, que ainda não

possuem claramente identificados os seus clientes e, às vezes, tampouco os

seus próprios produtos/serviços.

Os padrões de trabalho e os métodos de controle ainda estão sendo

definidos e, por conseguinte, elas adotam uma postura mais reativa frente às

dificuldades.

O processo de elaboração de estratégias é carente e, por esta razão, não

consegue estabelecer um objetivo claro e planos de ação que permitam

alcançar resultados superiores.

“Rumo à Excelência” – 500 pontos: para organizações em estágios

intermediários na adoção do Modelo de Excelência®. Estão em uma fase de

padronização dos seus processos. Os processos agora estão delineados e a

organização começa a sair de uma postura reativa para, proativamente, buscar

soluções para os seus problemas mais agudos.

É natural que nesta fase os processos não estejam totalmente

disseminados. A primeira dificuldade que a organização busca superar é a

integração entre as suas áreas de trabalho, para que, de forma coordenada,

consigam programar melhorias sustentáveis. Aquelas organizações que

conseguem estabelecer uma estrutura interfuncional e aprendem a acompanhar

os projetos de melhoria rodando o PDCA (Plan, Do, Check, Act) conseguem subir

de patamar de maturidade.

Tendo conseguido superar este primeiro grande desafio organizacional,

começam a atender de forma consistente aos requisitos das partes

interessadas, e assim melhoram a satisfação dos clientes e da força de

trabalho.

A seguir, detalharemos um pouco sobre como deve ser o preenchimento

das práticas e quais indicadores de resultados devem ser coletados, além de

suas respectivas métricas.

Avaliação de Práticas

O MEG® nos convida a fazer uma avaliação das práticas de nossas

empresas. Tais práticas são divididas em sete critérios, sendo estes

relacionados a processos gerenciais, nos quais são avaliadas as praticas de

gestão da organização e o oitavo critério, Resultados, relacionado à mensuração

dos resultados das práticas de gestão apresentadas nos critérios anteriores. Os

sete critérios são: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade,

Informação e Conhecimento, Pessoas e Processos.

Tais critérios são avaliados através de quatro fatores: enfoque, aplicação,

aprendizado e integração, que serão melhor explicados ao final deste caderno.

No modelo de perguntas adotado, aborda-se cada um dos critérios do

MEG® com uma gama de perguntas que devem ser respondidas apenas com

“Sim” ou “Não” e, a não ser quando indicado o contrário, deverá ser feita uma

avaliação da prática de acordo com os checkboxes presentes.

Além disso, há um espaço para a descrição das práticas através de um

texto que explique não somente a prática, mas como ela se adapta aos quesitos

marcados dos checkboxes e explicitando os pontos observados nos bullet

points, quando for o caso.

O modelo padrão das respostas se encontra a seguir:

A Empresa Júnior possui prática que atende ao requisito?

( ) Sim ( ) Não

Descrição da prática:

Espaço aberto para descrição de práticas existentes que se enquadrem no quesito

avaliado.

Se sim, marque conforme realidade da empresa:

( ) É registrada (Adequação)

( ) A prática é executada com base em análises da organização, de forma antecipada

ao aparecimento de problemas (Proatividade)

( ) É aplicável nos setores da empresa onde seja pertinente (Abrangência)

( ) A periodicidade é bem definida (Continuidade)

( ) É revisada e melhorada quando aplicável (Refinamento)

( ) Há alinhamento com a estratégia e objetivos da organização (Coerência)

( ) Essa prática fornece e/ou recebe insumos de outras práticas da organização

(Inter-relacionamento)

( ) Mais de uma área da empresa contribui para o alcance de resultados e melhoria,

relacionados a essa prática (Cooperação)

É interessante observar que cada um dos quesitos avaliados se relaciona

com um dos fatores e subfatores citados anteriormente, fazendo desta uma

avaliação bastante completa e coerente com o MEG®, para melhor visualização,

em frente a cada resposta, em itálico, se encontra o respectivo subfator

relacionado.

Perguntas

As perguntas serão apresentadas na próxima seção deste caderno e

estão divididas nos critérios da excelência.

A estrutura de guia para o preenchimento contém em sequência:

Perguntas que questionam a prática a ser descrita.

Texto de auxílio quanto ao conteúdo de cada pergunta.

Exemplos que têm por objetivo auxiliar e esclarecer eventuais

dúvidas dos responsáveis pelo preenchimento do questionário do

Programa. Vale a pena ressaltar que os exemplos são meramente

ilustrativos, sendo que cada organização possui sua forma de pensar e

agir, logo devem ser buscadas práticas da própria organização que sejam

adequadas à questão.

1. Liderança A liderança aqui deve ser vista como o conjunto de práticas que regem uma

organização. Considera aspectos relativos à governança que promove a

responsabilidade corporativa e a forma de atuação da direção, sendo que não

leva em consideração somente a atuação de um único diretor ou presidente, e

sim em como os valores e princípios organizacionais são disseminados pela

empresa.

a. Como são comunicados os valores e princípios organizacionais, interna

e externamente?

A comunicação dos valores e princípios organizacionais tem a finalidade de desenvolver um sentimento

coletivo de pertencer a um grupo de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais,

potencializando a contribuição de cada um.

Exemplo: É feita a disseminação dos valores e princípios organizacionais através de diversos meios,

levando em consideração as diferentes partes interessadas, sendo eles repassados através de

treinamentos, sites, murais, vídeos, etc.

b. Como o comportamento ético é incentivado pelos dirigentes nas

relações internas e externas?

O comportamento ético na empresa significa a transparência nas suas relações, o respeito aos clientes,

colaboradores e fornecedores da empresa, a prática da honestidade e a resistência a qualquer tipo de

assédio e atos de corrupção. Para tanto, é necessário que sejam estabelecidas regras claras para

promover e assegurar o comportamento ético, tanto nas relações internas, entre colaboradores e

dirigentes, quanto nas relações externas, entre colaboradores, dirigentes, clientes, fornecedores e a

comunidade.

Exemplo: A organização possui alguma prática de disseminação ou um documento contendo todas as

regras que o membro deve respeitar e, além disso, realiza um acompanhamento e correção de

eventuais desvios por parte dos membros com base neste documento.

c. As decisões são tomadas, comunicadas e implementadas a partir de

práticas estruturadas com o objetivo de compartilhar informações

importantes da organização?

A tomada de decisão tem a finalidade de compartilhar informações nos diversos níveis da estrutura de

liderança, sobre as dificuldades encontradas e as oportunidades identificadas no dia a dia da

organização, e de deliberar sobre a melhor forma de encaminhar as ações, corretivas ou proativas. A

comunicação das decisões tem o objetivo de comprometer os atores dos processos envolvidos com as

ações decididas, em todos os níveis e áreas. A implementação das decisões visa assegurar que as

ações decididas sejam colocadas em prática e concluídas.

Exemplo: A tomada de decisões é feita em reuniões que abrangem as partes envolvidas e são

comunicadas através de atas, e-mails, memorandos disseminados pela organização, para que assim

ocorra uma implantação eficiente das soluções propostas.

d. Como é promovida a melhoria nos processos gerenciais?

A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torná-los mais eficientes e eficazes,

incorporando padrões aprimorados, de forma integrada.

Exemplo.: É utilizado o PDCL (Plan, Do, Check, Learn) como forma do alcance de melhorias concretas,

além disso, ideias e sugestões levantadas pelas partes interessadas são consideradas para a

implantação.

e. Como são obtidas as informações sobre boas práticas de gestão de

organizações de referência?

A obtenção de informações sobre boas práticas de gestão de organizações de referência tem o objetivo

de subsidiar a discussão sobre as possibilidades de melhorias dos processos gerenciais, de forma a

torná-los mais eficientes e eficazes, incorporando padrões de referência adaptados à realidade da

organização.

Exemplo: A busca e a incorporação das boas práticas de gestão, por meio da troca de exemplos

experiências com organizações de referência.

f. Como a direção analisa o desempenho da organização?

A análise do desempenho da organização tem a finalidade de estimular o comprometimento dos

diversos níveis da estrutura de liderança com o alcance de metas, por meio do controle de resultados

incluindo a avaliação do nível de competitividade da organização no mercado ou setor de atuação e a

verificação do atendimento às necessidades das partes interessadas.

Exemplo: Através dos indicadores e metas estipulados após a determinação dos objetivos estratégicos,

o desempenho operacional e estratégico é mensurado. Estes indicadores são divulgados

periodicamente para todos os membros, como forma de incentivo para o alcance das metas.

2. Estratégias e Planos Este critério, para o Modelo, deve ser visto como a tradução das práticas

de planejamento da organização visando definir os rumos e a causa a ser

perseguida. Sendo que, se relaciona diretamente com o critério liderança quando

define e detalha em que objetivos e metas as pessoas devem ser engajadas

pelas lideranças.

a. Como são analisados os ambientes interno e externo da organização?

A análise do ambiente interno está relacionada à força de trabalho, infraestrutura, financeiros,

processos, tecnologias, capacidades, informações e outros. Enquanto a análise do ambiente externo

abrange aspectos do macroambiente, setor e mercado de atuação.

Exemplo: A organização realiza pesquisas de satisfação, desempenho, clima organizacional, sendo

também consideradas as competências e os ativos intangíveis da organização para realização da

análise do ambiente interno. Com relação ao ambiente externo realiza pesquisas em dados secundários

(internet, revistas, jornais, etc.) para levantar informações que afetem a organização do ponto de vista

macro, como informações sociais, legais, econômicas, entre outras.

b. A organização possui indicadores estratégicos e metas?

A definição dos indicadores para avaliar a implementação das estratégias tem o objetivo de viabilizar o

monitoramento do êxito das ações estratégicas por meio de resultados quantitativos. O

estabelecimento de metas visa definir níveis de desempenho esperados para os indicadores

estratégicos com base em fatos, como projeções de histórico, previsões mercadológicas, requisitos de

partes interessadas, níveis de resultados alcançados por outras organizações do mercado ou setor de

atuação, picos já alcançados anteriormente, desafios incrementais entre outros.

Exemplo: Utilizando como base os objetivos estratégicos traçados durante a elaboração do

planejamento estratégico, foram estipulados um ou mais indicadores para cada objetivo e esses

indicadores são acompanhados por metas de desempenho, determinadas a partir de informações

comparativas de outras organizações do mesmo tipo e a situação atual da própria organização.

c. A organização possui processo de definição de Planos de Ação com

base nos indicadores estratégicos e metas pré-estabelecidos?

A definição dos planos de ação tem a finalidade de concretizar as estratégias definidas e o alcance dos

resultados. Entende-se por Plano de Ação o planejamento de todas as ações necessárias para atingir

um resultado.

Exemplo: Levando em consideração o objetivo estratégico traçado e os indicadores e metas atrelados

ao mesmo, são estabelecidos planos de ações que visem o alcance desse determinado objetivo.

d. As estratégias, as metas e os planos de ação são comunicados para as

pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas,

quando pertinente?

A comunicação das estratégias, metas e planos de ação para as pessoas da força de trabalho tem o

objetivo de evidenciar a contribuição da equipe para o êxito das estratégias, potencializando seu

engajamento na causa comum. A comunicação de estratégias para as demais partes interessadas tem

a finalidade de provocar o realinhamento de interesses mútuos, no caso de estratégias que possam

trazer vantagens ou consequências importantes para a parte interessada e eventuais desdobramentos

para a própria organização.

Exemplo: As informações relacionadas a estratégias, metas e plano de ação são disponibilizadas no

servidor da organização, assim como, disseminada através de e-mails e murais.

3. Clientes Este critério está relacionado com a criação e entrega de valor para o

cliente de forma sustentada e maior competitividade nos mercados. Sendo que

isso se dá por meio do conhecimento e entendimento dessas duas entidades:

cliente e mercado.

a. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?

A definição dos clientes-alvo tem por objetivo estabelecer os grupos de clientes com características

similares, possibilitando a configuração de serviços de marketing adequados para cada grupo e

viabilizando a escala.

Exemplo: A partir da segmentação de clientes, de acordo com o porte, a região de atuação e seu perfil, e

tendo em vista os objetivos traçados no planejamento estratégico, são determinados os clientes alvos

da organização.

b. Como as necessidades e expectativas dos clientes, são identificadas

para a definição e melhoria dos processos da organização?

A identificação das necessidades e expectativas dos clientes tem por finalidade obter informações

necessárias para a configuração de produtos e serviços associados que incorporem as características

mais relevantes para os clientes-alvo.

Exemplo: São realizadas pesquisas sobre as necessidades dos clientes, como forma de identificar os

pontos de melhoria da organização nesse sentido.

c. Como os produtos são divulgados aos clientes e ao mercado?

A divulgação dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo

pelos produtos da organização, assim como criar credibilidade, confiança e imagem positiva.

Exemplo: A área responsável por essa questão se encarrega de buscar os melhores meios de

divulgação destes quesitos, podendo ser estes, revistas, jornais, panfletos, participação em feiras,

congressos, eventos na área de atuação da organização, entre outros meios.

d. Como é avaliada a satisfação dos clientes?

A avaliação da satisfação dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepção sobre a organização

e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria, aumentando a satisfação.

Exemplo: É realizada periodicamente uma pesquisa de satisfação abrangendo as diversas etapas de

atendimento ao cliente e prestação de serviço ou entrega de produto.

4. Sociedade Levando em consideração a sociedade e a comunidade com as quais a

organização está envolvida como partes interessadas, o valor desta depende de

sua credibilidade perante a sociedade e de seu reconhecimento público. Por

essa razão, o zelo com a imagem perante a sociedade é elemento fundamental

para o sucesso e a perenidade da organização.

a. Como os impactos sociais e ambientais negativos, de produtos,

serviços e instalações são tratados na organização?

O tratamento de impactos sociais e ambientais negativos tem a finalidade de prevenir ou reduzir a

ocorrência de alterações adversas que a organização pode causar, direta ou indiretamente, à sociedade

e ecossistemas, em decorrência de seus produtos, serviços, processos e instalações.

Exemplo: Os impactos negativos, tais como utilização de energia, água, matéria-prima, resíduos sólidos

e poluição, causados pelas atividades da empresa ao meio ambiente e ações de tratamento adotadas

são tratados pela organização, por meio de práticas, relacionadas ao tratamento de resíduos, plantio de

árvores e reciclagem de materiais utilizados no cotidiano da empresa.

b. Como a organização participa, de forma voluntária, em ações de

preservação ambiental?

A participação voluntária, em ações de preservação ambiental visa comprometer a organização com a

causa da sustentabilidade do planeta, além das exigências legais e regulamentares.

Exemplo: Visando a preservação do meio ambiente e retenção de gastos desnecessários, são

realizados programa com o intuito de conscientizar os membros da organização quanto ao

desperdício de energia e água.

c. A organização seleciona, desenvolve e apoia projetos sociais?

A seleção, desenvolvimento ou apoio a projetos sociais com base em critérios claros tem por objetivo

maximizar o grau de sucesso na execução dos projetos em que a organização concentra seus

investimentos de desenvolvimento socioeconômico.

Exemplo: Periodicamente é realizada uma campanha de doação pela organização em que todos os

membros e parceiros são envolvidos para arrecadar doações de roupas, alimentos, materiais de

limpeza, entre outros.

5. Informação e Conhecimento Tendo em vista que as informações e o conhecimento são os principais

insumos para o planejamento estratégico e a comunicação necessária para a

excelência da gestão, promovem também a atividade criadora efetiva e um

ambiente apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inovação, à

proatividade e ao aprendizado organizacional.

a. Como as informações necessárias para o planejamento, a execução e análise das atividades e para a tomada de decisão estão definidas e disponibilizadas aos colaboradores?

As informações obtidas dentro e fora da empresa são importantes para a execução das atividades, a

análise dos resultados e a tomada de decisão. Os sistemas de informações da empresa organizam a

apresentação e a distribuição das informações para todos os colaboradores. A disponibilização das

informações aos colaboradores tem como finalidade permitir que as atividades sejam executadas

corretamente e continuadamente. A segurança das informações inclui os cuidados quanto à sua

atualização, confidencialidade contra o uso indevido e integridade (qualidade e autenticidade da

informação recebida, armazenada e distribuída).

Exemplo: As informações são disponibilizadas em um servidor físico, que permanece constantemente

atualizado, e a organização também dispõe de um serviço de armazenamento online, em que os

membros têm acesso em qualquer lugar que esteja garantindo assim à facilidade de acesso a

informação, dando continuidade às atividades necessárias.

b. Como o compartilhamento do conhecimento é promovido?

O compartilhamento do conhecimento é necessário para manter na empresa os conhecimentos

adquiridos pelos colaboradores. Quando os colaboradores compartilham seu conhecimento, este fica

mantido internamente, não sendo perdido no momento do desligamento. É necessário incentivar os

colaboradores a compartilharem suas experiências e aprendizados.

Exemplo: O conhecimento pode ser compartilhado por meio de repasses de treinamentos realizados;

reuniões para discussão de lições aprendidas; apresentação de melhorias para os demais

colaboradores, entre outros. O conhecimento também pode ser registrado em papel ou em meio

eletrônico, o que permite sua disponibilização para todas as pessoas na empresa e sua futura

utilização.

c. Como a segurança das informações é mantida?

A segurança das informações é tratada quanto à integridade, com o objetivo de garantir a qualidade e

a autenticidade da informação recebida, armazenada e distribuída.

Exemplo: Determinadas pastas e arquivos que possuem caráter confidencial para os clientes da

organização possuem acesso restrito à área diretamente envolvida pela determinada questão, além da

direção da própria organização.

6. Pessoas O Critério pessoas mostra a relação entre o desempenho da organização

com a capacitação, motivação e bem estar da força de trabalho, bem como um

ambiente propício à participação e ao desenvolvimento.

a. Como as funções e responsabilidades das pessoas são definidas?

A definição de funções e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessário e

evidenciar as responsabilidades das pessoas alocadas nessas funções, deixando claro o que se espera

de cada uma, bem como subsidiar a avaliação de seu desempenho, sua capacitação e seu

desenvolvimento.

Exemplo: Na organização as funções exercidas por dirigentes e colaboradores e cada função está

associada a um conjunto de responsabilidades contidas em uma Descrição de Cargos e Funções.

b. Como as pessoas são selecionadas e contratadas?

A seleção e a contratação de pessoas têm a finalidade de preencher as vagas da organização com

profissionais compatíveis às necessidades de desempenho atual e futuro. A integração tem por

finalidade acelerar a adaptação dos novos membros em uma nova cultura.

Exemplo: O processo seletivo é realizado de forma imparcial, em que periodicamente abrem novas

vagas, sendo que o candidato deve passar pelo processo de inscrição, dinâmica e entrevista, sendo

então divulgado internamente o resultado da seleção. Para a integração com o restante dos membros,

são realizados treinamentos com o objetivo de gerar visão sistêmica nos novos membros.

c. Como os colaboradores são capacitados nas suas funções?

A capacitação dos colaboradores objetiva o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e

atitudes que permitem o correto desempenho da função, promovendo, dessa forma, a eficiência e a

sinergia da equipe de trabalho. Para a identificação das necessidades de capacitação, devem ser

considerados os objetivos estratégicos, as estratégias e as metas da empresa, gerando um plano de

treinamento e assegurando a coerência entre as necessidades das pessoas e as necessidades da

empresa.

Exemplo: A organização possui práticas relacionadas ao desenvolvimento de líderes, bem como dos

demais colaboradores, com intuito de formação da cultura da excelência.

d. O bem-estar e a satisfação dos colaboradores são promovidos?

As condições adequadas para o trabalho, não apenas com relação à saúde e segurança, mas também

quanto ao conforto nos postos de trabalho, propiciam bem-estar e satisfação no trabalho e com a

empresa. É necessário identificar os fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores

e providenciar seu adequado tratamento, de forma a promover um ambiente de trabalho agradável e

participativo, com consequente motivação e entusiasmo das pessoas.

Exemplo: A organização oferece benefícios adicionais aos exigidos pela legislação, como

confraternizações, criação de áreas de lazer na empresa e as facilidades de comunicação em todos os

níveis. Para o tratamento dos fatores que afetam o bem-estar e a satisfação dos colaboradores.

7. Processos Este critério considera os processos que agregam valor diretamente para

os clientes, os processos de apoio, os processos de relacionamento com os

fornecedores e os processos econômico-financeiros da organização, fazendo

assim referência ao domínio dos recursos empregados pela organização, à

previsibilidade dos seus resultados, à melhoria do seu desempenho e à

implementação sistemática de inovações e melhorias.

a. Os processos principais do negócio são executados de forma

padronizada, com padrões documentados?

Processo é um conjunto de atividades pré-estabelecidas que, executadas numa determinada

sequência, levam a um resultado esperado. O processo transforma uma entrada numa saída,

agregando valor. Definir padrões para um processo consiste na formalização da maneira correta de se

executar o processo, na sequência das atividades e na definição do responsável pela execução. Os

processos principais do negócio satisfazem as necessidades dos clientes por meio do atendimento

aos requisitos dos processos.

Exemplo: Os padrões dos processos são documentados na empresa, sob a forma de procedimentos

ou instruções escritas aos devidos responsáveis.

b. A organização realiza uma análise dos processos principais do negócio

e dos processos de apoio visando à melhoria contínua dos mesmos?

A análise dos processos principais do negócio e dos processos de apoio tem o objetivo de estudar sua

eficácia e de identificar potenciais melhorias. A melhoria dos processos principais do negócio e dos

processos de apoio, inclusive por meio da comparação e estímulo à inovação, visa à busca e à

incorporação de novas características que promovam agregação de valor para os clientes e outras

partes interessadas.

Exemplo: São realizadas reuniões periódicas de análise dos processos, em que a partir da identificação

de uma não conformidade, a organização, utilizando uma metodologia específica para identificar a

causa da não conformidade (Diagrama de Ishikawa, Cinco Porquês, entre outros), propõe soluções de

acordo com discussões realizadas entre as áreas envolvidas.

c. Como os fornecedores são selecionados e avaliados?

A seleção tem por objetivo definir a melhor opção de fornecimento ponderando os fatores relevantes

para a organização. Já a avaliação tem por finalidade fornecer a retroalimentação dos fornecedores

com as informações sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.

Exemplo: A partir de uma série de critérios de qualificação, diversos fornecedores potenciais são

pontuados, sendo que a partir dessas pontuações que ocorre a escolha dos fornecedores.

d. As finanças da empresa são controladas a fim de aperfeiçoar a

utilização dos recursos?

O controle do desempenho das finanças da empresa inclui o controle das receitas, despesas, dívidas e

investimentos e tem a finalidade de manter a saúde financeira da organização, viabilizando-a

economicamente.

Exemplo: Por meio do fluxo de caixa e do orçamento, a empresa realiza o controle das receitas e

despesas, bem como realiza projeções de investimentos futuros.

8. Resultados Este critério aborda os resultados das EJs e Federações. É importante

apresentar a série histórica do indicador apresentado com, pelo menos, três

semestres consecutivos, 2011/2, 2012/1 e 2012/2, além de apresentar as metas

estipuladas para aquele indicador e as bases utilizadas como referencial para a

determinação da meta.

A. Resultados das EJs

A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados

para verificar os resultados alcançados pelas EJs. Também na próxima seção

serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos, além

dos indicadores padrão, a EJ poderá inserir indicadores que possui em sua

gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do modelo.

8.1. A. Indicadores Econômico-Financeiros

Planejamento Financeiro

Este indicador visa medir a capacidade da empresa júnior em se planejar

financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por

entradas menos saídas no caixa.

Sustentabilidade Financeira

Neste indicador, avalia-se a capacidade da EJ em se manter,

independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.

Polaridade: Quanto maior melhor.

Participação da Atividade Principal na Receita

Avalia-se quão focada a empresa está na realização de projetos atrelados

à sua atividade principal, ou seja, atividade que faz parte do negócio principal da

empresa e de sua carta de serviços.


Crescimento da Receita

Mede-se o crescimento financeiro da EJ.


8.2. A. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado

Satisfação de Clientes

Este indicador visa medir a satisfação dos clientes da empresa júnior. É

importante observar que fica a critério da EJ determinar os parâmetros para

considerar um cliente como satisfeito ou não. Neste caso, haverá um espaço

para que a EJ explicite quais os critérios utilizados para o cálculo.


Fidelização

Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da EJ em fidelizar

seus clientes. Consideram-se clientes fidelizados aqueles que retornam à

empresa para realização de um novo projeto.

Pode-se considerar como projeto para cliente fidelizado também aquele

projeto executado para algum cliente que, ainda que seja seu primeiro projeto

com sua EJ, teve indicação de outro cliente.


Efetividade em Negociação

Verifica-se quão efetiva a EJ é ao vender seus projetos. É importante

observar que toda proposta aceita deve se transformar em um projeto iniciado

pela empresa.


8.3. A. Indicadores Relativos a Sociedade

Projetos Sociais

Indicador que tem por objetivo verificar quantos projetos sociais a

empresa executou no período de referência da coleta. Lembrando que projetos

sociais são projetos da carta de serviços da empresa realizados a lucro zero ou

menor que zero, como no caso de projetos gratuitos, por exemplo.


Desenvolvimento do MEJ

Este indicador mede o quanto a empresa contribui para o

desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior.

O total deste indicador é calculado da seguinte forma:

Total = (Cargo Colaborativo em Núcleo x 1 + em Federação x 2 + na

Confederação x 3) x 2 + (Cargo Eletivo em Núcleo x 3 + em Federação x 4 + na

Confederação x 5) x 2 + (Cases em eventos regionais x 2 + Cases em eventos

nacionais x 3 + Cases em eventos mundiais x 4) x 1 + (Painéis em eventos

regionais x 1 + painéis em eventos nacionais x 2 + painéis em inventos mundiais

x 3) x 1


8.4. A. Indicadores Relativos a Pessoas

Horas de Treinamento

Este indicador visa medir o quanto a EJ investe em treinamento e

capacitação de seus integrantes

.


Rotatividade

Avalia-se aqui se a EJ possui altas taxas de evasão de membros durante

o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo total, em

meses, que um determinado membro deveria permanecer na empresa naquele

período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de seis

meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como

tempo de permanência previsto seis meses e tempo de permanência real de

apenas quatro.


8.5. A. Indicadores Relativos a Processos Principais e

de Apoio

Produtividade

Aqui será mensurada a relação entre o número de projetos executados

pela empresa e o número de membros que ela possui. É importante relembrar

aqui a definição de projeto, de acordo com o PMBoK:

um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um

produto, serviço ou resultado exclusivo. Os projetos e as

operações diferem, principalmente, no fato de que os projetos

são temporários e exclusivos, enquanto as operações são

contínuas e repetitivas.

Para serem considerados projetos, eles devem se enquadrar na atividade

principal da empresa (ver definição de atividade principal no indicador

“Participação da Atividade Principal na Receita”).

Polaridade: Quanto menor melhor.

Eficiência Orçamentária dos Projetos

Este indicador visa averiguar a assertividade da EJ ao fazer o orçamento

de seus projetos.


Projetos Entregues no Prazo

Este indicador medirá a capacidade da EJ planejar o cronograma de seus

projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos. Também

fica a cargo da EJ considerar termos aditivos constando alterações no prazo de

entrega para que um projeto se enquadre como entregue no prazo, desde que o

termo aditivo seja assinado dentro do prazo inicialmente proposto para a

entrega do projeto.


Execução da Estratégia

Este indicador medirá se a EJ consegue cumprir bem sua estratégia e

realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente, ações

estratégicas são ações que estão diretamente relacionadas ao alcance de um

objetivo estratégico da empresa, entretanto, cabe aqui à própria EJ determinar

quais ações são estratégicas ou não de acordo com sua realidade.


Cumprimento de Metas

Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados que se propõe,

através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a

liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não

dentro da meta.


8.6. A. Indicadores Relativos a Fornecedores

Satisfação com Parceiros

Este indicador averigua se a EJ está satisfeita com os parceiros que

possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem

valor para seus membros. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha

para a EJ.


Na imagem abaixo, pode-se ver de forma geral os indicadores padrão

relativos a cada um dos itens de Resultados.

Figura 7: Fluxograma de indicadores de resultado do PEG.

Ressalta-se que a EJ participante, além de apresentar indicadores já

propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados para

medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de

Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não

atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a

importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e

250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos

consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a

séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa

forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.

B. Resultados das Federações A Brasil Júnior estipulou uma série de indicadores que serão coletados

para verificar os resultados alcançados pelas Federações. Também na próxima

seção serão mostrados quais os indicadores são cobrados. No nível 250 pontos,

além dos indicadores padrão, a Federação poderá inserir indicadores que possui

em sua gestão, para serem analisados conforme o método de avaliação do

modelo.

8.1. B. Indicadores Econômico-Financeiros

Planejamento Financeiro

Este indicador visa medir a capacidade da Federação em se planejar

financeiramente através da previsão de fluxo de caixa, que é definido por

entradas menos saídas no caixa.

Sustentabilidade Financeira

Neste indicador, avalia-se a capacidade da Federação em se manter,

independente do seu “porte”, de forma a garantir a sustentabilidade financeira.


8.2. B. Indicadores Relativos a Clientes e Mercado

Satisfação de Associados (EJs)

Este indicador visa medir a satisfação dos associados (EJs) da

Federação. É importante observar que fica a critério da Federação determinar os

parâmetros para considerar um associado como satisfeito ou não. Neste caso,

haverá um espaço para que a Federação explicite quais os critérios utilizados

para o cálculo.


Adesão a Serviços

Este indicador busca medir a quantidade de EJs que aderirão aos

serviços realizados e promovidos pela Federação. Serão considerados serviços

prestados pelas Federações aqueles que estão dentro da sua estrutura de

projetos.

Polaridade: Quanto maior melhor

8.3. B. Indicadores Relativos a Sociedade

Aparições em mídia

Indicador que tem por objetivo identificar quantas aparições em mídia a

federação obteve no período de coleta. Serão consideradas aparições em

jornais, revistas, sites, entre outros. A aparição deve estar promovendo a

Federação, sendo que, quando a aparição estiver relacionada às EJs não

deverão ser consideradas.


Adesão aos programas da Brasil Júnior

Este indicador busca medir a adesão das EJs da Federação quanto aos

programas da Brasil Júnior, serão considerados aqui programas que não exigem

participação obrigatória das organizações, dessa forma os seguintes projetos

serão considerados: PEG, Censo & Identidade, Escolas Empreendedoras e

Prêmio Cultura Empreendedora.


Desenvolvimento do MEJ

Este indicador mede o quanto a Federação contribui para o

desenvolvimento do Movimento Empresa Júnior.

O total deste indicador é calculado da seguinte forma:

Total = (Cargo Colaborativo na Confederação x 3) + (Cargo Eletivo na

Confederação x 5).


8.4. B. Indicadores Relativos a Pessoas

Horas de Treinamento

Este indicador visa medir o quanto a Federação investe em treinamento e

capacitação de seus membros. Vale ressaltar que aqui são considerados

apenas os treinamentos ofertados para a equipe de assessores, coordenadores

e diretores da Federação. Sendo estes treinamentos podendo ser ofertados

tanto por membros da equipe, quanto por pessoas externas a organização.


Cargos em Vacância

Este indicador tem como objetivo, avaliar a quantidade de cargos eletivos,

ou seja, que compreendem a diretoria executiva mais a presidência do

conselho, que estão em vacância.

Rotatividade

Avalia-se aqui se a Federação possui altas taxas de evasão de membros

durante o período de referência. O tempo de permanência previsto é o tempo

total, em meses, que um determinado membro deveria permanecer na

organização naquele período.

Por exemplo: um membro que ocupa um cargo com duração de doze

meses, mas que ao final do quarto mês decide abandonar a empresa teve como

tempo de permanência previsto doze meses e tempo de permanência real de

apenas quatro.


8.5. B. Indicadores Relativos a Processos Principais e

de Apoio

Eficiência Orçamentária dos Projetos

Neste indicador busca-se averiguar a assertividade da Federação ao fazer

o orçamento de seus projetos. Lembrando que serão considerados projetos,

aqueles que estão inseridos na estrutura da organização e em seus planos de

ação. A variação foi estabelecida como 10% levando em conta o histórico de

desempenho de organizações do MEJ, sendo considerada uma variação

aceitável.


Projetos Concluídos no Prazo

Este indicador medirá a capacidade da Federação planejar o cronograma

de seus projetos e executá-lo de acordo com o mesmo, sem que haja atrasos.

Também fica a cargo da Federação considerar termos aditivos constando

alterações no prazo de termino para que um projeto se enquadre como

finalizado no prazo, desde que o termo aditivo seja assinado dentro do prazo

inicialmente proposto para o término do projeto.


Execução da Estratégia

Este indicador medirá se a Federação consegue cumprir bem sua

estratégia e realizar as ações estratégicas a que se propõe. Conceitualmente,

ações estratégicas são ações que estão contidas no plano de ação da

organização e possuem ligação direta com indicadores estratégicos que

constituem objetivos estratégicos e por fim a visão da organização. Entretanto,

cabe aqui à própria Federação determinar quais ações são estratégicas ou não

de acordo com sua realidade.


Cumprimento de Metas

Avaliaremos aqui se a EJ consegue alcançar os resultados a que se

propõe, através dos seus indicadores estratégicos, sendo que a própria EJ tem a

liberdade para determinar os critérios para que um indicador esteja ou não

dentro da meta.


8.6. B. Indicadores Relativos a Fornecedores

Satisfação com Parceiros

Este indicador averigua se a Federação está satisfeita com os parceiros

que possui, avaliando assim sua capacidade de buscar parceiros que agreguem

valor para seus membros. Serão considerados parceiros aqueles que possuam,

contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as

organizações. O método para avaliar a satisfação é de livre escolha para a EJ.


Fidelização de parceiros

Indicador que tem por objetivo verificar a capacidade da Federação em

fidelizar seus parceiros. Para que se comprove a parceria deverá haver algum

contrato, termo ou outra forma de registro que comprove o vínculo entre as

organizações. Consideram-se parceiros fidelizados aqueles que são tratados

como tal durante período maior que um ciclo, ou seja, um ano.


Ressalta-se que a Federação participante, além de apresentar indicadores

já propostos pelo modelo, deve também incluir outros indicadores utilizados

para medir seus resultados, que se enquadrem nos itens definidos no Critério de

Resultados do MEG®. A não inclusão destes indicadores impactará no não

atingimento de pontuação correspondente aos mesmos. É demonstrada a

importância de ser apresentada pelos participantes das réguas de 500 pontos e

250 pontos a série histórica do indicador com, pelo menos, três anos

consecutivos, 2011, 2012 e 2013, aos participantes da régua de 125 pontos a

séria histórica exigida compreende dois anos consecutivos, 2012 e 2013, dessa

forma os resultados poderão ser avaliados da melhor forma possível.

9. Critério de Avaliação

9.1. Requisitos de Avaliação

A pontuação da EJ ou Federação é dada de acordo com o conjunto de

requisitos que compõe cada critério, podendo alcançar as seguintes

pontuações máximas:

1. LIDERANÇA 152. ESTRATÉGIAS E PLANOS 93. CLIENTES 94. SOCIEDADE 85. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 86. PESSOAS 117. PROCESSOS 158. RESULTADOS 50TOTAL DE PONTOS POSSÍVEIS 125

CRITÉRIOS E ITENS

9.2. Avaliação de Práticas

A avaliação é feita conforme os fatores e seus respectivos subfatores de

avaliação do MEG ®, a saber:

a. Enfoque: refere-se ao grau em que os processos gerenciais requeridos

são atendidos por práticas de gestão que demonstram:

Adequação: atendimento consistente aos requisitos propostos, isto é,

realização das funções relativas aos processos gerenciais requeridos,

com padrões de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a

eventuais especificidades requeridas e apresentando eventuais

informações e destaques solicitados, de forma adequada ao perfil da

organização.

Proatividade: existência de características nas práticas de gestão que

evidenciem capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a

ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a

confiança e a previsibilidade dos processos gerenciais.

Como exemplo de algumas práticas proativas, realizar uma

pesquisa de satisfação para identificar eventuais insatisfações dos

clientes antes dos mesmos formalizarem uma reclamação, explorar

novas necessidades dos clientes pelos canais competentes e através de

pesquisa em meios especializados, entre outros.

b. Aplicação: refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados, tendo sido considerados adequados são atendidos por

práticas de gestão que demonstram:

Abrangência: utilização das práticas de gestão alcançando as principais

áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes, de acordo

com os requisitos do critério ou item, considerando-se o perfil da

organização;

Continuidade: utilização periódica e ininterrupta, considerando-se a

realização de pelo menos um ciclo completo.

Exemplo: Pesquisa de satisfação de clientes realizada semestralmente nos

últimos dois anos, levando em consideração os segmentos de mercado da

organização (continuidade). Ao final da análise, os resultados são

apresentados na reunião de acompanhamento mensal (abrangência).

c. Aprendizado: refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por


Refinamento: aperfeiçoamento decorrente dos processos de

aprendizado.

Como exemplo de melhoria através do aprendizado podemos mencionar,

encontros temáticos, congressos, benchmarking, auditorias internas e

externas, entre outros, sendo importante frisar que esses exemplos são

válidos se bem estruturados e voltados para a promoção de melhoria em

determinada prática.

d. Integração: refere-se ao grau em que os processos gerenciais

apresentados, tendo sido considerados adequados, são atendidos por


Coerência: relação harmônica com as estratégias e objetivos da

organização, incluindo valores e princípios.

Inter-relacionamento: implementação de modo complementar com

outras práticas de gestão da organização, onde apropriado.

Cooperação: colaboração entre as áreas da organização na

implementação – planejamento, execução, controle ou aperfeiçoamento

– das práticas de gestão.

Exemplo: Todas as gerências da organização fornecem seus dados sobre

seu desempenho para a gerência da qualidade, responsável por realizar o

acompanhamento dos mesmos (inter-relacionamento). A partir de uma

análise prévia feita por esta gerência é realizado um trabalho em conjunto

com as demais de forma a melhorar a performance indicadores

apresentados (cooperação), impactando diretamente e de forma positiva a

perspectiva processos do planejamento estratégico (coerência).

Contudo, a avaliação não deve se dar de forma linear. Aqui, bem como é

feito no Modelo de Excelência da Gestão®, será dada a pontuação conforme o

conjunto de requisitos que compõe cada critério. Os fatores são graduais, por

exemplo: na ausência de práticas adequadas se torna inviável a pró-atividade

em sua execução.

Para chegar à pontuação em determinado critério, é avaliado o

conjunto de requisitos. Ou seja, em vez de avaliar de forma gradual e

individualizada cada requisito cumprido, todos esses requisitos de cada critério

são avaliados juntos, a fim de dar melhor panorama da gestão da organização.

Cada fator de avaliação é levado em conta, à medida que a EJ o preenche

via checkboxes. A nota é separada em porcentagens da nota total do critério. É

importante ressaltar que cada régua tem sua forma de avaliação.

O cálculo é feito assim:

Passo 1: avaliar conjunto de requisitos do critério, calculando número de

checkboxes marcados em cada subfator que faz parte de um fator.

Passo 2: nota no fator é dada pela menor nota dentre as conseguidas nos

subfatores correspondentes.

Passo 3: nota no critério ou no item do critério: dada pela menor nota

dentre as conseguidas nos fatores, acrescida de 10%, se houver ao menos dois

fatores em estágio superior ao de menor nota. No caso de 250 pontos, aqui é

calculada a nota do critério.

Passo 4: multiplicar então a porcentagem conseguida no critério/item

pelo número de pontos que esse critério/item vale. Essa é a nota no

critério/item.

Passo 5: somar as notas calculadas no Passo 4.

No caso da régua de 500 pontos, a nota é dada por critério, inicialmente,

antes de calcular a nota total. Cada requisito dentro daquele critério é avaliado

por meio dos fatores de avaliação, conforme a explicação a seguir.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Adequação

As práticas de gestão apresentadas são inadequadas aos requisitos do Item ou não foram apresentadas.

As práticas de gestão apresentadas são adequadas para alguns requisitos do Item.

As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do Item.

As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria requisitos do item.

As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item.

As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item.

ProatividadeAlgumas das práticas de gestão apresentadas são proativas.

Aplicação

Abrangência

O conjunto de práticas de gestão não abrange as áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de práticas de gestão abrange algumas áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de práticas de gestão abrange muitas áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de práticas de gestão abrange a maioria das áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de práticas de gestão abrange quase todas as áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

O conjunto de práticas de gestão abrange todas as áreas, processos, produtos ou partes interessadas pertinentes.

ContinuidadePráticas de gestão descontínuas.

Uso continuado de algumas das práticas de gestão apresentadas.

Uso continuado de muitas das práticas de gestão apresentadas.

Uso continuado da maioria das práticas de gestão apresentadas.

Uso continuado de quase todas as práticas de gestão apresentadas.

Uso continuado de todas as práticas de gestão apresentadas.

Aprendizado

RefinamentoNão há mecanismo de avaliação das práticas de gestão adequadas.

Não há melhorias sendo implantadas.

Há melhorias implantadas sem o processo de aprendizado.

Há pelo menos uma prática de gestão que apresenta melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

Algumas práticas de gestão apresentam melhorias decorrentes do processo de aprendizado.

Integração

Coerência

As práticas de gestão adequadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização

Algumas práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

Muitas das práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização.

A maioria das práticas de gestão é coerente com as estratégias e objetivos da organização

Inter-relacionamento

Algumas das práticas de gestão estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, quando apropriado.

Cooperação

Há cooperação entre algumas áreas na concepção ou execução das práticas de gestão, quando apropriado.

TABELA DE PONTUAÇÃO PROCESSOS GERENCIAIS 125 PONTOS

Enfoque

Notas: (1) Abrangência: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Para determinação da abrangência do atendimento (algum, muitas, etc.), considerar que cada pergunta dos critérios de processos gerenciais contempla os requisitos. (3) Nota zero em “enfoque” implica nota igualmente zero em “aplicação”, “aprendizado” e “integração” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”

9.3. Avaliação de Resultados

A pontuação dos resultados também se dará com base no Modelo de

Excelência da Gestão - MEG®. Dessa forma, a empresa júnior terá seu resultado

comparado com seus pares e será avaliada conforme seu desempenho e seu

progresso. Nesse caso, os fatores de avaliação são:

Relevância: refere-se ao grau em que os resultados apresentados são

importantes para a determinação do alcance dos objetivos estratégicos e

operacionais da organização;

Tendência: refere-se ao grau em que os resultados relevantes

apresentados demonstram evolução favorável ao longo do tempo;

Nível atual: refere-se ao grau em que os resultados relevantes

apresentados demonstram níveis de resultados superiores, no mercado ou setor

de atuação, evidenciados por meio de referenciais comparativos pertinentes.

Aqui foram feitas algumas adequações, a fim de deixar a forma de

avaliação mais compatível com o modelo adotado para as Empresas Juniores.

Haverá diferença na forma de avaliação dos indicadores padrão, comuns

a todas as réguas, e os indicadores personalizados, inseridos pelas EJs

participantes da régua de 500 pontos. Também há diferença na pontuação dos

indicadores (padrão e personalizados) conforme a variação da régua.

No caso dos indicadores-padrão para as empresas juniores, a avaliação

ocorrerá da seguinte forma:

Relevância: não será feita a avaliação deste fator.

Tendência: será avaliado normalmente, desde a primeira coleta.

Observação: Muitas organizações podem ter dificuldades para apresentar histórico nas primeiras

coletas, mas é importante manter tal fator, para a unidade do sistema.

Nível atual: será calculada, de maneira dinâmica (atualização feita

conforme preenchimento pelas empresas), a média de desempenho de

cada régua em cada indicador. Dessa forma, a princípio, a EJ será

comparada com a média de sua régua, dentro de sua área de atuação.

Também será permitida a inserção de mais referências comparativas

usadas pela empresa. Nesse caso, a EJ passa a ser avaliada, em seu

desempenho, conforme a média e as referências inseridas.

Para o caso dos indicadores personalizados, a forma de avaliação será

fiel ao modelo da FNQ, uma vez que a forma de coleta e análise se torna

idêntica.

Já para o caso dos indicadores das federações, a avaliação ocorrerá

normalmente para relevância, tendência e nível atual.

Serão apresentados os critérios de pontuação por régua. Eles servem

tanto para indicadores personalizados quanto para os indicadores padrão,

quando aplicável (exemplo: o fator relevância não é aplicável para indicadores

padrão).

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Não foram apresentados resultados relevantes.

Pelo menos um resultado relevante foi apresentado.

Muitos dos resultados relevantes foram apresentados

A maioria dos resultados relevantes foi apresentada

Quase todos os resultados relevantes foram apresentados

Todos os resultados relevantes foram apresentados.

Tendência

Muitos dos resultados relevantes apresentados não possui período de registro

A maioria dos resultados relevantes apresentados, possui somente um ou dois períodos de registro, porém nenhum com tendência favorável.

A maioria dos resultados relevantes apresentados, possui três períodos de registro, porém nenhum com tendência favorável

Tendência favorável em um resultado relevante apresentado.

Tendências favoráveis em alguns dos resultados relevantes apresentados

Tendências favoráveis em muitos dos resultados relevantes apresentados, incluindo um estratégico.

Nível Atual

Não foram apresentadas informações comparativas.

Foi apresentada pelo menos uma informação comparativa, ainda que o nível atual seja inferior a esta informação.

Foram apresentadas algumas informações comparativas, ainda que o nível atual seja inferior a esta informação.

Relevância

Notas:

(1) Abrangência do fator Relevância: “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (2) Abrangência dos fatores Tendência e Nível Atual “algum (as)”(>0e<1/4); “muitas”(=ou>1/4);”maioria”(=ou>1/2);”quase todas”(=ou>3/4);”todas”(100%). (3) Para avaliar os fatores “Tendência” e “Nível Atual” (4) Nota zero em “aplicação” implica nota igualmente zero em “aprendizado”

9.4. Critérios de classificação e reconhecimento

Para que a organização seja reconhecida em sua régua, ela deve apresentar pelo menos

20% de desempenho em cada critério, sendo a nota final mínima para reconhecimento 45% do

desempenho total.

Datas

De 19/05/2014 a 06/06/2014

De 23/06/2014 a 14/07/2014

XXI ENEJ

Coleta de Práticas e Resultados Validação das informações Reconhecimento das Organizações

Coleta 2014

Como identificar em qual régua sua organização se enquadra?

A melhor forma de identificar em qual régua a organização se encaixa é avaliando as

perguntas dos três níveis e comparando com as práticas da própria organização, dessa forma, será

possível determinar qual régua a entidade em questão melhor se adequa.

Será disponibilizado também um questionário rápido para que a organização tenha uma

orientação a respeito de qual régua deverá preencher. Esse questionário é de múltipla escolha

apenas, com alguns requisitos de cada um dos níveis de maturidade.

O modelo do questionário encontra-se no Anexo I deste caderno. O resultado desse

questionário mostra uma sugestão de participação da organização, conforme uma análise de

aderência aos requisitos, mas não é algo obrigatório a ser seguido.

ENEJ 2014

10. Anexo I - Questionário para diagnostico de nível de

maturidade

1. Liderança

a. A organização identifica as necessidades de informações comparativas para analisar o

desempenho operacional e estratégico da organização?

( ) Sim ( ) Não

b. Existe na organização identificação, classificação e tratamento dos riscos empresariais

mais significativos que possam afetar o negócio?

( ) Sim ( ) Não

2. Estratégias e Planos

a. As estratégias da organização são definidas considerando-se os ambientes externo e

interno?

( ) Sim ( ) Não

b.1 A organização identifica, classifica e trata os riscos empresariais mais significativos que

possam afetar o negócio?

( ) Sim ( ) Não

b.2 A organização possui indicadores, metas e planos de ação para implementação das

estratégias?

( ) Sim ( ) Não

3. Clientes

a. É realizada a avaliação da satisfação de clientes?

( ) Sim ( ) Não

b. A organização possui prática para definir seus clientes-alvo?

( ) Sim ( ) Não

4. Informação e Conhecimento

a. Os conhecimentos geradores como diferenciais para a organização são compartilhados e

retidos?

( ) Sim ( ) Não

b. Existem práticas para definir os sistemas de informação necessários para atender as

necessidades identificadas?

( ) Sim ( ) Não

5. Pessoas

a. Existe prática para identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento das

pessoas visando ao êxito das estratégias da organização?

( ) Sim ( ) Não

b. A eficácia dos programas de capacitação e de desenvolvimento é avaliada?

( ) Sim ( ) Não

6. Processos

a.1. Existe prática para elaborar e controlar o orçamento, bem como manter o fluxo financeiro

equilibrado?

( ) Sim ( ) Não

a.2. Existe processo de análise e melhoria dos processos principais do negócio (relacionados

à prestação de serviços), e dos processos internos de apoio?

( ) Sim ( ) Não

b.1. A organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica

do negócio?

( ) Sim ( ) Não

b.2. Os requisitos aplicáveis aos produtos e aos processos principais do negócio e aos

processos de apoio são determinados considerando-se as necessidades e as expectativas dos

clientes e de outras partes interessadas?

( ) Sim ( ) Não

Observação: marcando “Sim” apenas nas questões “a”, a organização está no nível 125

pontos. Marcando “Sim” em pelo menos ¾ das questões “a” e em pelo menos ¼ das questões “b”, a

entidade está no nível 250 pontos. Marcando “Sim” em ¾ das questões “a” e em pelo menos das

questões “b” a organização está no nível 500 pontos.

Documents

Peg 2014 2