pdg.fm Page II Vendredi, 12. février 2010 4:13 16meslivres.site/LIVREF/F1/F001016.pdf · 2018. 6. 4. · AFNOR - 11, rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex

pdg.fm Page II Vendredi, 12. février 2010 4:13 16

pdg.fm Page III Vendredi, 12. février 2010 4:13 16

© AFNOR 2010

ISBN 978-2-12-484351-0

Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2010 Fotolia

Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par quelque procédé que cesoit, des pages publiées dans le présent ouvrage, faite sans l'autorisation de l'éditeur estillicite et constitue une contrefaçon. Seules sont autorisées, d'une part, les reproductionsstrictement réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisationcollective et, d'autre part, les analyses et courtes citations justifiées par le caractèrescientifique ou d'information de l'œuvre dans laquelle elles sont incorporées (Loi du1er juillet 1992 - art. L 122-4 et L 122-5, et Code Pénal art. 425).

AFNOR - 11, rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex Tél. : +33 (0)1 41 62 80 00 – Fax : +33 (0)1 49 17 90 00 – www.afnor.org

pdg.fm Page IV Vendredi, 12. février 2010 4:13 16

Sommaire

Remerciements ........................................................................................... VII

Avertissement au lecteur ............................................................................. IX

Introduction ................................................................................................. XI

Dictionnaire de management de projet de A à Z ................................................. 1

Graphes ................................................................................................................ 263

Figures ................................................................................................................. 325

Liste des acronymes Français/Anglais .............................................................. 365

Table de correspondance Français/Anglais/Allemand/Espagnol/Portugais/Ukrainien/Russe.................................................................................................... 379

3484351_Dico_Management.book Page V Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

3484351_Dico_Management.book Page VI Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

Remerciements

L’AFITEP souhaite remercier vivement :

– Monsieur Hervé Courtot, vice-président de l’AFITEP en charge des référentiels,animateur de la commission « Terminologie » et coordonnateur de cette cinquiè-me édition. Responsable du groupement « Animation et Soutien aux projets » àOrange France – DTF/DRIMS.

– Tous les membres de la commission à savoir :

• Monsieur Abdelhamid Boulenouar, membre et ancien administrateur del’AFITEP, administrateur à la Faculté des Sciences et de l’école d’ingénieursIFIPS de Paris XI, membre de la commission enseignement supérieur duMEDEF IDF, enseignant le management de projet à Paris XI et directeur de lasociété CMS Informatic.

• Monsieur Fernand Castro, Estimation-Cost Control & Scheduling – GroupeArkema.

• Monsieur Serge Chantreuil, membre et administrateur de l’AFITEP, chef deprojet et ingénieur Qualité-Méthodes à Technip Paris.

• Monsieur Bélaïd Hafid, membre et ancien secrétaire général et administrateurde l’AFITEP, ancien rédacteur en chef de la revue La Cible, et consultant etmaître de conférences associé à l’Université Paris XIII.

• Monsieur Robert Hierholtz, membre de l’AFITEP, membre du PMI, expert enmanagement de projet auprès d’AFNOR, secrétaire du groupe de travail sur laterminologie de l’ISO, et consultant.

3484351_Dico_Management.book Page VII Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

VIII Dictionnaire de management de projet

• Monsieur Jean-Luc Perrin, membre de l’AFITEP et de l’AACE, administrateurdu GGI, ancien vice-président d’INGETEF (ingénieurs-économistes), ancienresponsable du service Économie-Évaluation du Centre technique du papier,chargé de cours et ancien professeur associé à Grenoble INP.

• Monsieur Marc-Noël Vandamme, responsable du département Méthodes etContrôle interne – Total Raffinage Marketing, et chargé de cours à Greno-ble INP.

Cet ouvrage leur est dédié en hommage à leur investissement personnel conséquent età l’importante tâche de révision qu’ils ont accomplie au cours de ces cinq dernièresannées. Leur implication a été déterminante pour la réalisation de cette nouvelle édi-tion.

L’AFITEP souhaite également associer à ses remerciements :

– Monsieur Gérard Vezie, pour la création et la mise à jour d’un espace dédié auxtravaux de la commission sur le site internet de l’AFITEP.

– Ceux qui ont permis que soient élaborées les premières éditions et ceux qui lesont enrichies par leurs remarques et suggestions.

– Les personnes qui ont bénévolement préparé la traduction de cette terminologiedans leur langue.

– Tous ses membres qui ont soutenu ce travail et y ont participé, œuvrant ainsi pourque le management de projet trouve dans le monde une expression commune quilaisse place aux diverses cultures nationales.

L’AFITEP serait reconnaissante aux lecteurs qui auraient des remarques, des criti-ques ou des suggestions à lui formuler sur cette cinquième édition, de bien vouloir leslui adresser à l’adresse suivante :

AFITEP

60-62, rue du Faubourg Saint-Martin

75010 Paris

Tél. : 33 (0)1 55 80 70 60.

Fax : 33 (0)1 55 80 70 69.

Web : www.afitep.fr

Courriel : [email protected]

3484351_Dico_Management.book Page VIII Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

Avertissement au lecteur

Comme pour les deux dernières éditions, il a été choisi d’adopter un classement stric-tement alphabétique (comme tout dictionnaire classique), et non un regroupementthématique.

Pour chaque terme en entrée, sont juxtaposés systématiquement, sa forme abrégée(quand elle existe) et son équivalent en anglais.

Certains mots en anglais, fréquemment utilisés tels quels, sont pris comme entrées etrenvoient à leur équivalent français.

Comme pour les éditions précédentes, les auteurs ont considéré qu’il était inutile dedéfinir des termes, mêmes utilisés fréquemment dans le cadre d’un projet, lorsqueleur sens usuel est sans ambiguïté, excepté ceux pour lesquels le management de pro-jet retient une signification différente ou plus spécifique que l’usage commun.

De même, les mots trop généraux de la précédente édition ou propres à un domainede connaissances ont été supprimés.

Les différences avec d’autres terminologies existantes sont signalées et documentéessous forme de notes.

Dans les définitions, les mots écrits en gras renvoient à un terme associé défini dansce même dictionnaire.

Il a été acté également de donner des définitions aussi courtes que possible, complé-tées par des notes pour préciser d’autres significations possibles du terme, pourdétailler certains points particuliers, pour souligner des particularités ou pour préciserle contexte d’utilisation ou la prescription d’usage pour l’emploi du terme.

3484351_Dico_Management.book Page IX Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

X Dictionnaire de management de projet

Lorsque cela peut apporter un éclairage complémentaire pertinent à la définition, desexemples pratiques d’application ou des illustrations sont parfois donnés et fontl’objet d’un renvoi dans le corps de la définition.

Certains termes relevant d’autres disciplines (exemple : gestion des ressourceshumaines, mathématiques et statistiques, informatique, etc.) n’ont été retenus quedans la mesure où ils sont souvent utilisés en management de projet, ou pour explici-ter le sens particulier qui leur est donné dans ce domaine.

Les mots et les définitions qui y figurent proviennent de diverses sources : françaises,étrangères et internationales. Le plus souvent possible, ce sont les définitions norma-lisées qui ont été retenues, ou celles issues des documents de référence des organis-mes spécialisés en gestion de projet (IPMA, PMI, etc.), voire celles données dans lesréférentiels sectoriels.

Pour les définitions reproduites en l’état, la définition est suivie entre parenthèses dunom de son auteur et de la référence du document (exemple : AFNOR, FD X 50-117).

3484351_Dico_Management.book Page X Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

Introduction

Le management de projet a connu, ces dernières années, d’importantes évolutions,tant dans le champ d’application que dans les méthodes et les pratiques. Une refontede la 4e édition de ce dictionnaire, parue chez le même éditeur en 2000, s’avéraitdonc nécessaire.

Pourquoi cette évolution ?Au cours de ces travaux, force a été de constater que certains concepts étaientemployés avec des sens multiples, que certaines définitions semblaient incomplètes,ambiguës, difficiles à assimiler, que de nouveaux termes avaient fait leur apparitionou avaient été omis, et que certains domaines n’avaient pas été abordés ou pas suffi-samment développés.

Pour tenir compte de ces évolutions et faciliter l’adoption d’un langage commun, ilétait donc indispensable de revoir la terminologie existante, de la mettre en conformitéavec les textes normatifs en vigueur et les documents de référence en management deprojet, tant sur le plan national qu’international, et de contribuer à son enrichissement,autant que nécessaire.

À qui d’adresse ce dictionnaire ?Ce dictionnaire vise un large public. Il s’adresse non seulement à tous les profession-nels des métiers faisant appel au management de projet, aux maîtres d’ouvrage et auxmaîtres d’œuvre, aux équipes-projets, aux gestionnaires de projet, aux fonctions sup-port (méthodes, qualité, audit, etc.), aux chargés d’affaires et aux spécialistes dufinancement des projets, mais également à tous les acteurs concernés, à un titre ou àun autre, par le management de projet (consultants, éditeurs de logiciels, documenta-listes, professeurs et étudiants, chercheurs, concepteur de sites internet, etc.).

3484351_Dico_Management.book Page XI Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

XII Dictionnaire de management de projet

Pourquoi utiliser ce dictionnaire ?Cette nouvelle édition vise à :

– expliciter et améliorer la clarté des concepts utilisés dans le cadre de la gestiond’un projet ou d’un programme ;

– réduire les ambiguïtés de sens ;

– proposer des définitions correspondant à l’usage le plus courant des termesanalysés ;

– prendre en compte les documents de référence (normes, référentiels sectoriels,corpus de connaissances, etc.) ;

– fournir un référentiel commun pour les travaux de normalisation et les certifica-tions en management de projet.

Elle a été conçue comme un outil qui vise à aider les différents acteurs d’un projet àmieux comprendre la terminologie liée à la conduite d’un projet.

Quelles sont les thématiques abordées ?Une des évolutions importantes réside dans l’ajout de nouvelles thématiques (ana-lyse de projet, management des risques, etc.) et dans la refonte complète des théma-tiques existantes (informatique, qualité, mathématiques et statistiques, planification,GRH, etc.).

Les thématiques traitées, au nombre de quinze, sont les suivantes :1. Termes généraux sur le management de projet et sur l’analyse fonctionnelle/

analyse de la valeur

2. Termes sur la planification et le management des délais

3. Termes d’estimation et de coûtenance

4. Termes de l’analyse de projet

5. Termes sur l’évaluation économique et financière d’un projet

6. Termes juridiques et contractuels dans le cadre d’un projet

7. Termes sur le management de la qualité d’un projet

8. Termes sur la communication dans les projets

9. Termes sur le management des risques d’un projet

10. Termes sur les achats dans les projets et la gestion des approvisionnements

11. Termes d’ingénierie

12. Termes sur les travaux et la mise en route d’une installation

13. Termes sur l’organisation et la gestion des ressources humaines d’un projet

14. Termes sur les mathématiques et les statistiques

15. Termes d’informatique

3484351_Dico_Management.book Page XII Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

Introduction XIII

Ces quinze thématiques vous sont proposées sous forme de « graphes » aux pages263 à 324 (dans les graphes, les mots suivis d’un astérisque (*) renvoient à un termeassocié défini dans le dictionnaire).

Le choix des termes et des définitions a été effectué en fonction de l’usage le pluscourant et de façon à être le plus possible en conformité avec les normes françaisespubliées dans le domaine du « management de projet » et les divers documents offi-ciels en vigueur au jour de la publication.

Que contient ce dictionnaire ?Cette cinquième édition comporte, comme la précédente, deux parties :

– la première partie constitue le dictionnaire proprement dit, donnant la définitiondes termes utilisés en management de projet ;

– la seconde regroupe les quinze graphes visualisant l’enchaînement des termesrelatifs à chaque thématique traitée, les figures, une liste d’acronymes utilisés enmanagement de projet et la table de correspondance linguistique donnant la tra-duction des termes en anglais, allemand, espagnol, portugais, ukrainien et russe.

Hervé COURTOTMembre du Conseil d’administration,

vice-président en charge des référentiels,responsable de la commission « Terminologie »

3484351_Dico_Management.book Page XIII Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

3484351_Dico_Management.book Page XIV Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

Dictionnaire de management de projet

de A à Z

3484351_Dico_Management.book Page 1 Vendredi, 12. février 2010 4:02 16

A

AcceptationAcceptanceActe par lequel le signataire considèreque les travaux ou les services qui luisont soumis lui conviennent.

Acceptation du risqueRisk acceptanceDécision de faire face aux conséquencesd’un risque.Note : Le Project Management Institute(PMI) propose quant à lui la définitionsuivante : « L’utilisation de cette techni-que du processus de planification desstratégies de réponse indique que l’équi-pe de projet a décidé de ne pas modifierle plan de projet pour pallier un risque,ou n’est pas en mesure de déterminerune autre stratégie de réponse adéqua-te » (PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Acceptation mécaniqueMechanical acceptanceDocument signé conjointement parl’exploitant, le responsable du projet

représentant le maître d’ouvrage et lebureau d’études du maître d’œuvre,constatant l’achèvement mécanique.Note 1 : Il énumère d’une façon exhaus-tive :• les travaux de finition liés aux essais

de réception et restant à exécuter –pour qu’il y ait acceptation mécani-que, il faut que ces réserves soientlégères ;

• les modifications nécessaires deman-dées par l’exploitant.

Note 2 : Après avoir fait l’objet d’uneproposition de modification par le maî-tre d’œuvre et obtenu l’accord du res-ponsable du projet, les travauxcorrespondants sont lancés en exécution.

Note 3 : Voir aussi achèvement méca-nique et réception mécanique.Note 4 : Voir figure 10, page 335.

AccessoireBulk, Part1. Équipement non itémisé destiné à

relier des équipements itémisés.


4 Accompagnement

2. Équipement devant être défini pourchaque métier au sein d’un projetdéterminé.

AccompagnementCoachingFait d’accompagner une personne ouune équipe, sous la forme d’une séried’entretiens avec un mentor (coach),dans le but de développer son potentielet ses performances professionnelles(Fédération francophone du coaching).Note 1 : Les deux grandes familles ducoaching sont l’accompagnement indi-viduel et le coaching d’équipe.Note 2 : Voir parrainage.

Accord de confidentialitéVoir clause de confidentialité.

Accord de gré à gréMutual agreementAccord entre deux parties, convenu endehors du processus strict d’appeld’offres.Note : L’Administration a, dans certainscas, la possibilité de passer des marchésde gré à gré, c’est-à-dire de choisirlibrement un entrepreneur après unemise en concurrence préalable des four-nisseurs éventuels.

Accord pour paiementPayment approvalAccord attestant que le signataireconstate que l’approbation de facturea été donnée par le responsable habilitéet que la facture a été vérifiée.Note : Le coûteneur doit donc suivre,selon le code des coûts, tous les accordsde paiement visés par le chef de projet.

Accusé de réception d’une commandeAcknowledgement of receipt of a purchase orderDocument adressé par un fournisseurpour confirmer à l’acheteur la bonneréception d’une commande.

AchatOrdering, purchasingEnsemble des activités du processus« Achat et approvisionnement », consis-tant à :• définir et mettre en œuvre les straté-

gies de segment ;• évaluer les fournisseurs ;• négocier avec les fournisseurs ;• passer et suivre les contrats

(FD X 50-128).Note : Dans le cas particulier d’achatinterne dans un groupe, la prestation estgénéralement valorisée.

Achat du terrainLand costInvestissement nécessaire à l’acquisi-tion du terrain où sera construitl’ouvrage.Note 1 : Cette notion intervient surtoutpour les unités dites « grass roots ».Note 2 : Les dépenses relatives à l’achatdu terrain ne sont généralement pas pri-ses en compte dans la décompositiontype d’un investissement industriel.

Achats locauxLocal purchaseEn management de projets internatio-naux, activités qui devront être effec-tuées par des entreprises locales, dans lecadre d’un contrat de maîtrise d’œuvrelaissant au maître d’œuvre la responsa-bilité de l’ensemble.


Acheteur 5

Note 1 : Ils résultent souvent d’un trans-fert de technologie antérieur et sontsouvent imposés par le client.Note 2 : Voir aussi dépense locale.

AcheteurPurchaserPersonne responsable du processusachat et qui met en œuvre la politiqueachat.Note : L’acheteur public (ou pouvoiradjudicateur) est assujetti au Code desmarchés publics.

AchèvementClose outVoir fin.

Achèvement au plus tardLate finishVoir date de fin au plus tard.

Achèvement au plus tôtEarly finishVoir date de fin au plus tôt.

Achèvement mécaniqueMechanical completionFin de l’ensemble des travaux, permet-tant la préparation à la mise en route.Note 1 : Il est admis que certaines fini-tions, reprises, etc., dont la nécessitén’apparaîtra qu’au démarrage, peuventêtre effectuées après l’achèvementmécanique.Note 2 : Cet événement fait générale-ment l’objet d’un procès-verbal appeléacceptation mécanique ou certificatd’acceptation mécanique, qui est un desjalons importants de la réalisation.Note 3 : Voir figure 10, page 335.

Achèvement réelActual finishVoir date de fin réelle.

AcompteDown paymentAvance de trésorerie faite par le client àun fournisseur dans le cadre d’uncontrat ou d’une commande.Note 1 : Lors du paiement des biens oudes prestations, cette avance est déduite.Note 2 : L’acompte obéit à des règles decomptabilité bien précises.

Acteur-métierDepartmental project playerActeur-projet rattaché à un métier don-né dans l’organisation d’un organisme.Note : Voir figure 2, page 328.

Acteur-projetProject memberPersonne physique ou morale qui :• prescrit, apporte son soutien, achète,

évalue, réoriente, voire arrête le pro-jet (client, maître d’ouvrage, com-manditaire, partenaires du projet,destinataires, etc.) ;

• pilote le projet (responsable de pro-jet, maître d’œuvre, directeur deprojet, coordinateur de projet,etc.) ;

• réalise le projet (assistant chef deprojet, membre de l’équipe-projet,acteur-métier, etc.) ;

• entoure le projet (tiers, bureau desprojets, etc.).

Note 1 : Les acteurs-projets sont inclusdans les parties prenantes.Note 2 : La participation des acteurs-projets est souvent formalisée de maniè-re contractuelle.


6 Actif circulant

Note 3 : Selon la nature du projet, sataille, sa localisation, etc., le nombre etle type d’acteurs peuvent être variables.Note 4 : Pour chacun d’eux, le tempsconsacré au projet peut être différent etpeut évoluer au cours du cycle de vie duprojet.Note 5 : Les acteurs-projets contribuentau projet par leurs compétences spécifi-ques ou par leur expertise, mais aussi enmanifestant leur soutien et en exprimantclairement leurs attentes.Note 6 : Ils sont parfois appelés contri-buteurs.Note 7 : Voir figure 2, page 328.

Actif circulantCurrent assetActif détenu par l’organisme et destiné àne pas y rester durablement.Note : Il regroupe principalement : lesstocks, les créances, les valeurs mobiliè-res de placement, l’encaisse (si elle estpositive).

Actif immobiliséFixed assetActif nécessaire à l’exploitation durablede l’organisme et qui ne se consommepas par le premier usage.Note 1 : On distingue les immobilisa-tions corporelles, incorporelles et finan-cières.Note 2 : La diminution de la valeur desimmobilisations est constatée par latechnique de l’amortissement et de laprovision.

Note 3 : Les choix comptables au niveaude l’actif immobilisé peuvent avoir unimpact non négligeable sur certains cri-tères comptables et financiers de l’entre-prise (résultat, solvabilité, etc.).

Action correctiveCorrective actionAction entreprise pour éliminer les cau-ses d’une non-conformité, d’un défautou de tout autre événement indésirableexistants, pour empêcher leur renouvel-lement (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes àune non-conformité (NF EN ISO 9000).Note 2 : En management de projet, lesactions correctives sont entreprises pourrépondre aux exigences du plan demanagement du projet.

Action préventivePreventive actionAction entreprise pour éliminer les cau-ses d’une non-conformité, d’un défautou de tout autre événement indésirablepotentiels pour empêcher qu’ils ne seproduisent (NF EN ISO 9000).Note 1 : Il peut y avoir plusieurs causes àune non-conformité potentielle(NF EN ISO 9000).Note 2 : Une action préventive est entre-prise pour empêcher l’occurrence, alorsqu’une action corrective est entreprisepour empêcher la réapparition(NF EN ISO 9000).Note 3 : Les actions préventives consti-tuent un élément important du plan demanagement des risques du projet.

ActivitéActivityEnsemble de tâches qui consomment dutemps et des ressources, et dont l’exécu-tion est nécessaire pour obtenir, oucontribuer, à la réalisation d’un ou deplusieurs résultats.Note 1 : Elle dépend du niveau de détailrecherché lors de l’élaboration del’organigramme des tâches.


Actualisation 7

Note 2 : En planification, le terme« tâche » est souvent considéré commeune activité ou un groupe d’activités.Note 3 : Elles sont souvent qualifiéescomme suit :• activité aboutissant à un jalon (miles-

tone activity) ;

• activité achevée (completed activity) ;

• activité clé (key activity) que l’ondésire faire apparaître particulière-ment (pour les tableaux de bord, parexemple) ;

• activité critique (critical activity)située sur le chemin critique ;

• activité datée (scheduled activity) ;

• activité en cours (in-progress acti-vity) ;

• activité-interface (interface activity),frontière entre deux systèmes de ges-tion de projet analysables, soitensemble (consolidation), soit séparé-ment en conservant la date de cesactivités en interface ;

• activité fictive (dummy activity) –terme de la méthode PERT corres-pondant à un sous-ensemble deliaisons confondues, telles que leursévénements, de début ou de fin, par-ticipent à deux étapes différentes. Ceterme n’a pas d’usage dans les métho-des de représentation où toutes lesliaisons sont individualisées ;

• activité liée (tied activity).

• activité sous-critique (near criticalactivity) – en théorie, l’activité sous-critique a une marge totale légère-ment supérieure à celle du chemincritique. Pour un chef de projet, c’estune activité qui n’est pas située sur lechemin critique et dont la margetotale a une faible valeur positive. Eneffet, il considère que toute activité demarge totale négative est critique,

même si elle ne l’est pas nécessaire-ment en théorie ;

• activité prévue (planned activity).

ActualisationDiscountingProcédé consistant à déterminer lavaleur d’aujourd’hui de flux financiersqui seront payés ou reçus dans le futur.Note 1 : L’actualisation permet de com-parer des sommes reçues ou versées àdes dates différentes.Note 2 : Elle est l’inverse de la capitali-sation qui permet de déterminer la valeurfuture d’une somme placée à un tauxd’intérêt donné.

Actualisation des prixPrice adjustment, cost escalationRéévaluation globale du prix initial d’unproduit, d’une proposition ou d’unmarché, effectuée à un moment donnépour tenir compte de l’évolution de para-mètres économiques (indices), depuis ladate où le prix initial a été calculé (datede référence) jusqu’à la date fixée pourl’actualisation.Note : Contrairement à une formule derévision de prix, une formule d’actua-lisation de prix n’a pas de partie fixe.

AdjudicateurVoir acheteur.

Administration des commandesProcurement managementMission qui inclut, à partir de la mise envigueur de la commande, des activitésde suivi relance, inspection, vérificationdes demandes d’acomptes, organisationdu transit, et éventuellement, la clôturedes commandes.Note : On dit aussi « gestion descommandes ».


8 Administration du contrat

Administration du contratContract managementProcessus consistant à gérer le contratet les relations entre un acheteur et unfournisseur (PMI, PMBOK, 3e édition,2004).Note 1 : Ce processus permet d’exami-ner et de documenter les performancespassées ou présentes d’un vendeur, afinde définir les actions correctives néces-saires et d’établir une base de relationsfutures avec lui.Note 2 : Il consiste également à maîtriserles modifications concernant ce contratet, au besoin, à gérer les relationscontractuelles avec l’acheteur extérieurdu projet.

AffaireBusiness, transaction, deal, jobEnsemble d’engagements ou d’inten-tions d’engagements contractuels entreun fournisseur et un client (FD X 50-115).Note 1 : Une affaire commence aumoment où une action commerciale estinitialisée avec un client identifié et pourune prestation précise.Note 2 : Une affaire comporte en général :• l’avant-vente, qui comprend l’élabo-

ration de l’offre et la négociation etva jusqu’à la signature du contrat ;

• l’exécution du contrat qui commencedès la signature du contrat (début duprojet) et s’achève lorsque la garantieest terminée et que tous les paiementsattendus ont été effectués (fin duprojet).

Note 3 : Côté fournisseur, cet engage-ment est généralement porté par un ingé-nieur d’affaire.Note 4 : En général, le concept d’affaireintègre des préoccupations dépassant lecadre du projet, en particulier la

prospection, la préparation de laproposition (ou offre), la négociation,ainsi que, après la réalisation, lafidélisation du client dans le cadre del’après-vente, alors que pour un maîtred’ouvrage, les affaires peuvent n’êtreque des éléments du projet.

Affectation d’une ressourceResource assignment, resource loadingAccord formalisé pour affecter une res-source à une tâche.Note 1 : On dit aussi « allocation d’uneressource » ou « attribution du travail ».Note 2 : Une même ressource peut êtreaffectée à plusieurs tâches d’un mêmeprojet (ou de projets différents). Plu-sieurs ressources peuvent être affectées àune même tâche.

Note 3 : Cette affectation est complétéepar l’intensité d’utilisation d’une res-source et par son calendrier d’utilisa-tion.

Note 4 : L’affectation d’une ressource àune tâche peut prendre plusieurs formes(selon la relation : charge de travail= durée de la tâche ´ intensité d’utilisa-tion des ressources) :• la tâche est définie par une durée et

une intensité d’utilisation des ressour-ces – ainsi, la charge de travail pourles ressources est déduite de leurcalendrier ;

• la tâche est définie par une durée etune charge de travail pour les ressour-ces – ainsi, l’intensité d’utilisationdes ressources est déduite de leurcalendrier ;

• la tâche est définie par une intensitéd’utilisation des ressources et unecharge de travail pour les ressources –ainsi, la durée est déduite de ces deuxéléments et du calendrier.


Aitiographie 9

Note 5 : Le cumul des affectations de laressource aux différentes tâches estreprésenté à l’aide de l’histogramme dela ressource.

AitiographieAitiographyTechnique de schématisation pour repré-senter graphiquement les actions, selonleurs constituants, leurs moyens, et leursproduits, quelle que soit la complexitéde leurs interactions (FD X 50-109).Note 1 : Elle permet de définir le pro-gramme et de lancer la planification.Note 2 : Voir figure 32, page 355.

AléaHazardÉvénement identifiable, mais dont laprobabilité d’apparition n’est pas quanti-fiable (FD X 50-117).Note 1 : Les aléas peuvent être d’origi-nes réglementaires, techniques, natu-rels, institutionnels, etc.Note 2 : Classiquement, l’aléa est définicomme un événement qui dépend duhasard, une éventualité presque toujoursdéfavorable.

AléatoireRandom eventÉvénement dont l’occurrence est sus-ceptible de prendre un certain nombre devaleurs, à chacune desquelles est atta-chée une distribution de probabilités.

Allocation d’une ressourceResource allocationVoir affectation d’une ressource.

AllotissementAllotmentOpération qui consiste à répartir les mar-chandises ou les produits en lots ou à les

entreposer dans un ordre qui facilite leuridentification, leur enlèvement ou leurdistribution ultérieure.Note 1 : Ce mode d’approvisionnementpeut s’effectuer à partir d’une commandeunique dite « commande allotie » ou àpartir de plusieurs commandes à livrer enmême temps en un même lieu.

Note 2 : L’allotissement permet de scin-der un marché en plusieurs ensemblescohérents. Il est particulièrement recom-mandé pour des marchés complexes lors-que l’importance des besoins en travaux,en fournitures ou en services est suscep-tible de dépasser les capacités techniquesou financières d’une seule entreprise(Code des marchés publics, 2006).

Amélioration continueContinuous improvementActivité régulière permettant d’accroîtrela capacité à satisfaire aux exigences(NF EN ISO 9000).Note 1 : Le processus de définition desobjectifs et de recherche d’opportunitésd’amélioration est un processus perma-nent utilisant les constatations d’audit etles conclusions d’audit, l’analyse desdonnées, les revues de direction oud’autres moyens, et qui mène générale-ment à des actions correctives ou pré-ventives (NF EN ISO 9000).Note 2 : Voir modèle de maturité.Note 3 : William Edwards Deming aprésenté un modèle d’améliorationcontinue en juillet 1950, appelé « cyclede Deming » ou « PDCA » ou « roue deDeming ». Ce cycle comporte qua-tre étapes :

• Plan : préparer ;• Do : développer ;• Check : comprendre ;• Act : agir.


10 Amélioration de la qualité

Amélioration de la qualitéQuality improvementPartie du management de la qualitéaxée sur l’accroissement de la capacité àsatisfaire aux exigences pour la qualité(NF EN ISO 9000).Note : Les exigences peuvent être liées àtout aspect, tel que l’efficacité, l’effi-cience ou la traçabilité (NF ENISO 9000).

AmendementAmendmentÉvolution d’un contrat.Note : Voir avenant.

AmortissementDepreciation, amortization1. Amortissement comptable (ou fiscal) :

correspond au montant annuel de ladépréciation d’une valeur de l’actifcomptable. Son mode de calcul estdéterminé par les services fiscaux :base = valeur d’acquisition, durée =celle retenue par l’Administration,mode = choix selon le matériel entrelinéaire (taux constant pendant toute ladurée) ou dégressif (taux supérieurpendant les premières années, infé-rieur, ensuite). Il doit obligatoirementêtre pris en compte (en particulier dansles calculs de rentabilité) et permet decalculer le coût de revient comptable.

2. Amortissement économique : calculépar l’entreprise elle-même, de la façonqu’elle juge opportune, pour ses pro-pres services. Il sert à calculer le prixde revient. Sa base peut être la valeurde remplacement, sa durée égale à celleestimée par l’entreprise ou le fournis-seur, son mode accéléré en cas de pro-grès technique rapide (obsolescence).Il n’est pas admis par les services fis-caux. Dans les calculs de rentabilité

l’amortissement économique a un sensparticulier repris dans la définition ci-après.

3. Amortissement financier (sensdérivé) : correspond aux rembourse-ments d’un emprunt (capital + intérêt)visant à l’extinction graduelle d’unedette.

Amortissement dégressifAccelerated depreciationMéthode d’amortissement comptablepermettant de constater une déprécia-tion plus forte au cours des premièresannées et moins les années suivantes.Note 1 : L’amortissement annuel est unpourcentage fixe de la valeur du bien endébut d’année.

Note 2 : Par rapport à l’amortissementlinéaire, cette méthode présente l’avan-tage de permettre au cours des premièresannées :

• une récupération plus rapide des som-mes engagées et, par conséquent, unediminution des risques ;

• une réduction de la part des impôtsavec certaines restrictions apportéespar le législateur.

Amortissement économiqueEquivalent investment costAnnuité constante équivalente à ladépense d’investissement.Note 1 : C’est l’annuité constante aumoyen de laquelle il serait possible derembourser, en n années, un investisse-ment qui aurait été financé par unemprunt sur un nombre d’années égal àla durée de vie de l’investissement, et àun taux égal au taux d’actualisation.Note 2 : L’annuité d’amortissement éco-nomique est plus élevée que l’annuitéd’amortissement comptable calculée sur


Amortissement linéaire 11

le même nombre d’années, car elle com-prend non seulement une partie repré-sentant la dépréciation de l’équipement,mais aussi une partie représentant larémunération du capital.Note 3 : L’amortissement économiquedoit être calculé sur la durée de vie totaleprévue pour l’investissement (ce quin’est pas toujours de même pour l’amor-tissement comptable).Note 4 : Il est égal à la différence entre lecoût de revient économique et les fraisd’exploitation (annuel ou unitaire).

Amortissement linéaireStraight line depreciationMéthode d’amortissement comptable àannuités constantes.Note 1 : Il suppose que les chargesd’amortissement sont réparties par frac-tions annuelles égales sur toute la duréede vie théorique du bien.Note 2 : L’annuité d’amortissement estconstante chaque année, sauf lorsquel’année n’est pas entière (lors de l’annéed’achat ou de l’année de cession), auquelcas il est calculé au prorata temporis.

Analyse coûts-avantagesCost-benefit analysisComparaison des coûts (dépenses moné-taires et éléments non monétaires néces-saires à la mise en œuvre du projet) auxavantages (ensemble des satisfactionsapportées par le projet à ses bénéficiaires).

Note 1 : Il existe plusieurs typesd’analyses :• l’analyse coût-bénéfice (résultats

appréhendés en termes monétaires) ;• l’analyse coût-efficacité (résultats

appréhendés en termes d’unitésphysiques) ;

• l’analyse coût-utilité (affectationd’utilités aux unités physiques) ;

• l’analyse des effets (appelée parfoisanalyse d’impacts).

Note 2 : Parmi les éléments non moné-taires constitutifs des coûts, il est possi-ble de mentionner :• le recours aux mesures réglementai-

res ;• les inconvénients subis par autrui ou

la détérioration du milieu environne-mental ;

• les coûts d’opportunité qui indi-quent les avantages qu’un autre usagedes mêmes ressources aurait permisd’obtenir.

Analyse de BayesBayes’ analysisDémarche logique permettant de calcu-ler ou réviser la probabilité d’une hypo-thèse.Note : Cette démarche est aussi appelée« inférence de Bayes ».

Analyse du cycle de vie (ACV)Life-cycle analysisCompilation et évaluation des entrants etdes sortants, ainsi que des impactspotentiels sur l’environnement d’un sys-tème de produits au cours de son cyclede vie (NF EN ISO 14040).

Note : L’analyse du cycle de vie sedéroule en quatre phases :• Définition des objectifs et du cadre de

l’analyse de cycle de vie(ISO 14041).

• Inventaire du cycle de vie(ISO 14041).

• Évaluation de l’impact du cycle devie (ISO 14042).

• Interprétation du cycle de vie(ISO 14043).


12 Analyse de la cause fondamentale

Analyse de la cause fondamentaleRoot cause analysisTechnique analytique permettant dedéterminer la raison sous-jacente fonda-mentale qui génère un écart, un défautou un risque. Une cause fondamentalepeut être sous-jacente à plusieurs écarts,défauts ou risques (PMI, PMBOK,3e édition, 2004).

Analyse de la demandeDemand analysisPhase préalable de collecte d’informa-tions, portant sur les objectifs poursuivispar le demandeur et les résultats atten-dus, sur le contexte et les problèmes ren-contrés.Note 1 : L’analyse de la demande estréalisée en phase amont du projet lors del’étude d’identification.Note 2 : Au regard des objectifs poursui-vis par le demandeur, l’analyse de lademande contribuera à apprécierl’opportunité de lancer un projet et devérifier sa pertinence. Elle est à la basede l’étude d’opportunité.

Analyse de la qualitéQuality analysisPartie du management de la qualitéaxée sur la définition des objectifs qua-lité et la spécification des processus opé-rationnels et des ressources afférentes,nécessaires pour atteindre les objectifsqualité (NF EN ISO 9000).Note : L’élaboration de plans qualitépeut faire partie de la planification de laqualité (NF EN ISO 9000).

Analyse de la valeur (AV)Value analysis (VA)Méthode de compétitivité, organisée etcréative, visant la satisfaction du besoin

utilisateur par une démarche spécifique deconception à la fois fonctionnelle,économique et pluridisciplinaire(NF X 50-152).Note : Elle est utilisée pour optimiser lescoûts du cycle de vie du projet, gagnerdu temps, augmenter les bénéfices, amé-liorer la qualité, résoudre les problèmeset/ou utiliser les ressources plus effica-cement.

Analyse de projetProject analysisAnalyse consistant à identifier et à struc-turer les différentes composantes d’unprojet en vue d’apprécier sa faisabilitéet de préparer sa réalisation.

Note 1 : Elle peut recouvrir différentsaspects : l’appréciation du projet (éva-luation préalable) ou l’analyse techni-que du projet (planification).Note 2 : L’analyse économique et finan-cière d’un projet permet d’estimer saviabilité financière et les coûts et lesavantages qui lui sont associés. Ellecomprend deux étapes : la constructiondes variantes et la comparaison desvariantes.

Note 3 : L’analyse technique d’un projetpermet d’estimer sa viabilité techniqueet de structurer et d’optimiser sa réalisa-tion (en recourant aux méthodes destructuration et aux méthodes de pla-nification).

Analyse de rentabilitéProfitability analysisÉtude ayant pour objet de comparer, parpériodes de temps, les revenus auxdépenses du projet en vue de montrerles bénéfices attendus du projet.Note : Voir rentabilité.


Analyse de sensibilité 13

Analyse de sensibilitéSensitivity analysisProcédure systématique d’estimation deseffets sur les résultats des méthodes et desdonnées choisies (NF EN ISO 14040).Note : Dans le cadre d’un projet, ils’agit souvent de l’analyse des variationsde la rentabilité du projet en fonctiondes variations possibles de ses différentsparamètres (coût d’investissement, prixde vente, etc.).

Analyse de sûretéSafety analysisVérification de la conception d’unouvrage par rapport à des critères desûreté convenus entre les partiesprenantes (normes, codes de calcul,règles de conception et de construction,textes réglementaires ou législatifs)(NF X 50-106-1).

Analyse de tendanceTrend analysisAnalyse consistant à examiner les per-formances du projet dans le temps pourdéterminer si ces performances s’amé-liorent ou se dégradent par rapport auréférentiel du projet.Note 1 : Elle peut faire appel à desmodèles mathématiques pour prévoir lesrésultats futurs sur la base de résultatshistoriques.Note 2 : Elle utilise les données despériodes des rapports d’avancementantérieurs et projette le degré d’écart dece paramètre à un moment futur, en sup-posant qu’aucune modification n’estapportée à l’exécution du projet.

Analyse des besoinsNeeds analysisAnalyse consistant à définir de manièreprécise et exhaustive les besoins réels à

satisfaire et à les formaliser dans undocument qui permettra la réalisationd’un produit ou d’un service répondant àces besoins.Note 1 : L’analyse des besoins est réali-sée en phase amont du projet lors del’étude d’identification.Note 2 : Elle est à la base de l’établisse-ment du cahier des charges.

Analyse des écartsVariance analysisActivité consistant à comparer l’ensem-ble des données réelles d’un projet(contenu, coûts, durée, etc.) aux don-nées planifiées ou attendues, et à inter-venir lorsque l’écart est jugé significatif.Note : Les écarts de coûts et écarts dedélais sont les plus fréquemment analy-sés, mais souvent les écarts par rapportau plan sur le contenu, les ressources, laqualité et les risques du projet sont aussiimportants, voire davantage.

Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM)Strengths, weaknesses, opportunities, threats analysis (SWOT)Analyse stratégique des forces et faibles-ses internes d’un organisme, ainsi quedes opportunités et des menaces liées àson environnement.Note 1 : Cette analyse est très souventappelée « analyse SWOT ».Note 2 : Elle donne généralement lieu àl’élaboration d’une matrice, appelée« matrice SWOT », distinguant lesopportunités et les menaces pour le pro-jet (diagnostic externe) et les forces etles faiblesses de l’organisme (diagnosticinterne).Note 3 : Cette analyse peut être utiliséedurant les différentes phases du projet.


14 Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité (AMDEC)

Analyse des modes de défaillan-ce, de leurs effets et de leur criti-cité (AMDEC)Failure modes, effects and criticality analysis (FMECA)Méthode inductive de prévention quipermet, par simulation quantitative(connaissance de la gravité, de la proba-bilité d’occurrence et de la détectabilité),d’identifier l’effet d’un mode dedéfaillance du projet (et plus générale-ment applicable à un produit, à un ser-vice, à un procédé, etc.).

Analyse des risques d’un projetProject risk analysisProcessus d’identification, d’estima-tion et d’évaluation des risques d’unprojet afin de décider du traitement desrisques retenus (FD X50-117).Note 1 : Ce terme est aussi utilisé pourdécrire le résultat de ce processus.Note 2 : Ce processus comprend égale-ment des actions de mémorisation(rédaction de fiches de risques, créationd’un catalogue de risques, etc.).

Analyse d’impactImpact analysisAnalyse des effets (positifs et négatifs)d’un projet sur son environnement.Note 1 : Ne pas confondre avec le termeétude d’impact.Note 2 : L’évaluation de l’impact ducycle de vie (évaluation des impactsenvironnementaux) constitue la troisiè-me étape de l’analyse du cycle de vie(ACV) d’un système de produits(NF EN ISO 14042). Elle a pour objectifd’évaluer les résultats de l’analyse del’inventaire du cycle de vie d’un systèmede produits, afin de mieux comprendreleur signification environnementale.

Analyse du chemin critiqueCritical path analysisVoir analyse logique du réseau.

Analyse du soutien logistique (ASL)Logistic support analysis (LSA)Processus itératif ayant pour objectif dedéfinir les exigences de moyens et deprestations de soutien du système,depuis sa conception jusqu’à son retraitde service, en garantissant le respect desexigences de disponibilité du système eten recherchant une optimisation du rap-port service rendu sur coût de cycle devie.Note 1 : Elle constitue le noyau métho-dologique du soutien logistique inté-gré.Note 2 : Les tâches d’analyse du soutienlogistique intégré doivent être ajustéesen fonction des besoins et de la nature duprojet.Note 3 : C’est en 1973 que paraît la pre-mière version de la MIL-STD 1388consacrée à l’analyse du soutien logisti-que (LSA, en anglais), qui décrit lestâches à réaliser et leur enchaînement.

Analyse factorielleFactorial analysisTechnique d’analyse statistique pouridentifier les facteurs ou des élémentssous-jacents à un ensemble de variables,afin d’expliquer leurs corrélations.

Analyse fonctionnelle (AF)Functional analysisDémarche qui décrit complètement lesfonctions d’un produit et leurs relations,qui sont systématiquement caractérisées,classées et évaluées (NF EN 1325-1).


Analyse logique du réseau d’un projet 15

Note 1 : Si elle s’applique à la créationou à l’amélioration d’un produit, dans cecas elle est l’étape fondamentale del’analyse de la valeur. Appliquée auseul besoin, elle est la base de l’établisse-ment du cahier des charges fonctionnel.Note 2 : L’ordonnancement vise à clas-ser les fonctions de services (parfois lesfonctions techniques en cas de recon-ception) de manière logique et permet-tant d’identifier les relations dedépendance entre elles. La caractérisa-tion consiste à énoncer les critèresd’appréciation, préciser leurs niveauxet indiquer la flexibilité. La hiérarchisa-tion permet d’évaluer l’ordre d’impor-tance des fonctions. La valorisation(évaluation/pondération) des fonctionsconcrétise cet ordre d’importance parl’attribution à chacune d’elles d’un« poids » en valeur absolue ou relative,indépendamment des solutions.Note 3 : Le document résultant est utiliséau stade de la conception pour quel’ouvrage puisse satisfaire les besoinsd’exploitation, de maintenance et dedépannage. Ce document doit être validépar l’exploitant.

Analyse logique du réseau d’un projetProject network analysisPartie de l’analyse technique d’un pro-jet consistant à identifier les tâches élé-mentaires du projet, à déterminer ensuiteles contraintes de dates et de dépen-dance existant entre elles, et à représen-ter graphiquement l’enchaînementlogique de ces tâches sous la forme d’unréseau d’un projet.Note 1 : Cette analyse est généralementréalisée de manière itérative, afin d’opti-miser l’ordonnancement des tâches duprojet.

Note 2 : Cette analyse permet d’identifierles tâches critiques et les tâches non cri-tiques, d’évaluer les marges et de déter-miner le chemin critique du projet.

Analyse multicritèreMulticriteria decision making (MCD)Méthode d’aide à la décision fournissantà un décideur des outils lui permettant deprogresser dans la résolution d’un pro-blème de décision où plusieurs points devue, souvent contradictoires doivent êtrepris en compte.Note 1 : Les méthodes d’analyse multi-critère peuvent être divisées entrois grandes familles :• la théorie de l’utilité multi-attributs ;• les méthodes de surclassement ;• les méthodes interactives.Note 2 : L’objet de l’analyse multicritèreest d’alimenter la réflexion du décideurdans sa recherche des meilleurs compro-mis.

Analyse préliminaire des risques (APR)Preliminary risk analysis (PRA)Analyse des risques réalisée lors desétudes préliminaires du projet.Note : Ne pas confondre avec la métho-de APR (analyse préliminaire de ris-ques), ayant pour objet de mettre enévidence les principaux risques suscepti-bles d’être rencontrés lors de la concep-tion de systèmes nouveaux. Elle estd’usage très général et principalementorientée vers la sécurité.

Analyse qualitative d’un risqueQualitative risk analysisAnalyse d’un risque fondée sur une esti-mation subjective de probabilités de


16 Analyse quantitative d’un risque

variables qualitatives (exemple : letemps est bon, moyen ou exécrable) ouquantitatives (exemple : le nombred’heures de travail nécessaires pour creu-ser un tunnel de 100 mètres estde 1 200 heures en valeur la plus proba-ble, 1 500 heures en valeur maximale et1 000 heures en valeur minimale) consi-dérées comme essentielles pour le projet.

Analyse quantitative d’un risqueQuantitative risk analysisAnalyse d’un risque faite pour un critè-re de risque donné (exemple : la duréedu projet) et destinée à obtenir une dis-tribution de probabilités d’un indicateurassocié à ce critère (exemple : la distri-bution de probabilité d’atteindre unedate donnée de fin de projet), et ce, enexploitant toutes les informations obte-nues par l’analyse qualitative.Note : Deux analyses quantitatives, aumoins, sont à réaliser : une analyse surles délais et une analyse sur les coûts.

Analyse stratégiqueStrategic analysisAnalyse du positionnement de l’orga-nisme dans son environnement permet-tant de définir les axes possiblesd’orientation et de développement de sesactivités.Note 1 : Elle débute généralement par undiagnostic interne et externe, se présen-tant souvent sous la forme d’une analyseSWOT.Note 2 : Dans de nombreux cas, ellerepose sur une analyse concurrentielleconsistant à examiner les caractéristiquesintrinsèques d’une activité pour compren-dre les principales forces de la concur-rence (analyse des cinq forces de Porter)et mettre à jour les variables stratégiques.

Note 3 : Parmi les concepts et les outils del’analyse stratégique, il convient de men-tionner : la chaîne de valeur, les matricesde portefeuille d’activités, la matriceBCG, la matrice Mc Kinsey, la méthodeADL, etc.

Analyse stratégique des projetsStrategic analysis of projectsProcédure permettant, à partir de la défi-nition de la stratégie et des objectifspoursuivis par un organisme, d’appré-cier les priorités relatives entre plusieursprojets.Note 1 : Cette analyse permet de dépas-ser l’appréciation d’un projet pris isolé-ment et favorise le choix de projetsdifférents en situation de budget limité.Note 2 : Elle fait appel à l’analyse multi-critère et aux outils de l’analyse straté-gique. La détermination des projets lesplus prometteurs à engager en priorités’effectue à partir de l’évaluation de leursattraits et de leurs chances de succès.Note 3 : Elle permet d’apprécier l’intérêtd’un portefeuille de projets.

Analyse SWOTVoir analyse des forces, faiblesses,opportunités et menaces.

Analyse techniqueTechnical analysisAnalyse du projet consistant à définir demanière itérative l’ensemble de ses com-posantes, puis à les quantifier.Note 1 : C’est la partie la plus impor-tante du travail de la planification d’unprojet.Note 2 : Elle se décompose générale-ment en deux phases :


Ancêtre 17

• une analyse initiale qui a essentielle-ment pour rôles de recenser les tâchesà réaliser, de définir leurs objectifsrespectifs et d’établir les liaisonsentre elles. Cette phase permet d’éta-blir l’organigramme des tâches etd’en déduire le réseau d’un projetinitial (cf. analyse logique du réseaud’un projet) ;

• une analyse détaillée qui a pour rôlede définir les moyens nécessaires àl’exécution de chacune des tâches etde prévoir leurs délais de réalisation.Cette phase permet d’établir le bud-get, d’estimer les charges de travailet le délai pour réaliser le projet.

AncêtreVoir prédécesseur.

AnnuitéAnnuitySomme décaissée périodiquement pourle remboursement du capital empruntéet le paiement des intérêts.Note : Sur un prêt à long terme, elle estsouvent calculée de façon à équilibrerles sommes totales dues à ces deuxtitres, en série de paiements égaux pourchaque période.

Annuité constanteConstant annuitySomme constante versée chaque année,pendant n années, permettant le rem-boursement d’une somme empruntée àun taux d’intérêt donné.

AnomalieAnomalyÉcart, déviation ou dysfonctionnementconstaté par rapport à ce qui est prévu.

Note 1 : Une anomalie nécessite uneinvestigation qui peut déboucher sur laconstatation d’une non-conformité oud’un défaut.Note 2 : L’étude des causes d’une ano-malie conduit à une action corrective quipeut être notifiée sur un bordereau appe-lé « fiche de modification » ou « fiched’action corrective ».

AntécédentVoir prédécesseur.

Appel à propositionsRequest for proposal (RFP)Type de document d’approvisionne-ment utilisé pour solliciter des proposi-tions de la part de fournisseurspotentiels de produits ou de services(PMI, PMBOK 3e édition, 2004).

Note : Il est généralement équivalent àl’appel d’offres. Cependant, dans cer-tains domaines d’application, l’appel àpropositions peut avoir une significationplus restreinte ou spécifique.

Appel d’offres (AO)Invitation to bid, inquiry, invitation for tender, call for tenderProcédure officielle consistant à sollici-ter, à recevoir et à apprécier des soumis-sions concurrentes pour un contrat, demanière à pouvoir conclure l’affaireavec le soumissionnaire ayant présentél’offre la plus intéressante, sur la base decritères préalablement définis (qualité,prix, délais, etc.).Note 1 : Cette procédure repose sur undossier d’appel d’offres émis par unservice d’achat, sur la base d’un cahierdes charges.


18 Appréciation d’un projet

Note 2 : Le Code des marchés publicspose trois principes : l’égalité des entre-prises, la transparence tout au long dudéroulement de la procédure et l’effica-cité (l’attribution du marché reposant surle meilleur rapport qualité-prix).

Note 3 : Ce document est généralementaccompagné de l’énoncé des travaux.

Note 4 : Il est appelé également « appelà propositions », « invitation à soumis-sionner » ou « consultation ».

Note 5 : L’appel d’offres peut être« ouvert » (lorsque tout candidat peutremettre une offre) ou « restreint » (lors-que seuls peuvent remettre des offres lescandidats qui y ont été autorisés aprèssélection). Le choix entre ces deux for-mes d’appel d’offres est libre.

Appréciation d’un projetVoir évaluation préalable.

Appréciation du risqueRisk assessmentProcessus d’identification des risques etde détermination du type d’analyse àmener pour chacun d’eux (analyse qua-litative ou analyse quantitative).

Note : Cette appréciation est générale-ment faite dès l’origine du projet.

ApprobationApprovalActe par lequel le signataire atteste queles travaux ou les services qui lui ontété soumis ont été exécutés conformé-ment à ses demandes.

Note : L’approbation n’est pas une auto-risation.

Approbation de factureInvoice approvalActe attestant que le signataire constate,par le rassemblement de pièces justifica-tives, que la matérialité des faits ouvrantdroit à facturation a été contrôlée, que lemontant de la facture a été vérifié etcorrespond aux engagements contrac-tuels de la commande.

Approche du cadre logique (ACL)Logical framework approach (LFA)Méthodologie de planification, de ges-tion et d’évaluation des programmes etdes projets, basée sur l’analyse des par-ties prenantes, des problèmes, des objec-tifs, des stratégies, ainsi que sur lapréparation du cadre logique en soi, etdes calendriers des activités et des res-sources (CE, Manuel de gestion du cyclede projet, 2001).Note 1 : Cette approche permet d’avoirune vue synthétique du projet et fournitun cadre de programmation par objectifs.Note 2 : Il convient de dissocier l’appro-che du cadre logique de la matrice ducadre logique, qui en est le support (dontun exemple est donné à la figure 6,page 331).

ApprovisionnementProcurementEnsemble des activités permettant defaire fournir un produit à une entité enréponse à la demande de cette entité(FD X50-128).Note 1 : Les approvisionnementss’effectuent en utilisant les contratsd’achat.Note 2 : Ces activités comprennent lesachats, le suivi des contrats, la relance,le contrôle de la qualité, le transit, lemandatement, le stockage et lalivraison.


Approvisionnement en ligne 19

Note 3 : Dans certains organismes, lesactivités d’achats et d’approvisionne-ments peuvent être réalisées par des per-sonnes distinctes.

Approvisionnement en ligneE-procurementGestion centralisée des acquisitions etdes approvisionnements d’une entre-prise sur une plate-forme électronique(Journal Officiel du 14 mai 2005).

Aptitude du système de soutienSustainabilityEnsemble des performances propres ausystème de soutien dans la mise enœuvre des processus de soutien (mainte-nance, ravitaillement, suivi technique),concourant à l’obtention des objectifs dedisponibilité et de coût de soutien.

ArbitrageArbitrationProcédure de résolution des conflits pou-vant surgir entre acheteur et fournis-seur à l’occasion de l’exécution d’uncontrat.Note 1 : L’arbitrage permet d’éviter lerecours aux tribunaux, par interventiond’un ou de plusieurs experts neutres(appelés « arbitres »).Note 2 : Ce terme est également utiliséen finances pour désigner toute opéra-tion qui assure un profit sans mise defonds.

ArborescenceTreeDécoupage d’un projet selon desniveaux successifs, de telle sorte qu’unélément de niveau n soit rattaché à unélément et un seul de niveau supérieur.

Arbre de décisionDecision treeOutil d’aide à la décision représentant,sous la forme d’une arborescence, unedécision à l’étude, avec chacune desalternatives possibles et leurs résultatsquantitatifs estimés, compte tenu de laprobabilité de réalisation de ces derniers.Note 1 : Il est appelé également « dia-gramme d’arbre », « schéma de déci-sion », « diagramme de décision » ou« diagramme d’arborescence ».Note 2 : Les problèmes de décision peu-vent être également formalisés à l’aided’une matrice de décision.Note 3 : Voir figure 33, page 356.Note 4 : Il fournit la valeur monétaireattendue (ou toute autre mesure intéres-sante pour l’organisation) de chaquealternative, une fois que tous les gains ettoutes les décisions ultérieures ont étéquantifiés.

ArcArrowReprésentation graphique d’une tâcheou d’une liaison selon les méthodes deplanification utilisées.

Arc-tâchesVoir potentiel-étapes.

ArrêtShut-down, turnaroundRégime transitoire de fonctionnementd’un ouvrage de production, qui peutêtre volontaire ou nécessité par desconditions de sécurité (arrêt d’urgence).Note : L’arrêt peut être momentané (arrêtà chaud permettant un redémarragerapide) ou de longue durée (arrêt à froidautorisant des interventions demaintenance lourdes).


20 Arrêt du projet

Arrêt du projetVoir clôture du projet.

Article de configurationConfiguration itemUnité, au sein d’une configuration, quisatisfait une fonction d’utilisation finale(ISO 10007).

Assistance techniqueTechnical assistanceAssistance composée d’interventionscomplémentaires au contrat, et effec-tuée au bénéfice du client, dans le cadred’un projet, tel que la formation du per-sonnel, le contrôle ou la supervisiondes essais, l’organisation de la sécurité,la maintenance, etc. (NF X 50-106-1).

Assistant chef de projetProject assistantPersonne placée sous la responsabilitéopérationnelle du responsable de projetet chargée principalement de la gestionadministrative et de la communicationinterne au sein du projet.Note 1 : Cet assistant peut être en chargeégalement de certaines tâches de planifi-cation, qui sont en principes assuréespar le planificateur.Note 2 : Il peut être l’assistant pour plu-sieurs projets en parallèle.

AssuranceInsuranceDémarche de prévention conduisant lesdivers intervenants d’un projet à sous-crire des assurances pour couvrir certai-nes de leurs responsabilités ou pour seprotéger contre les risques assurables.

Note 1 : Les primes correspondantessont à évaluer au cas par cas, et les ris-ques couverts peuvent contribuer àdiminuer les provisions.Note 2 : Le maître d’ouvrage peut par-fois exiger du maître d’œuvre la sous-cription d’un certain nombre de policesd’assurance. Les responsabilités et lesrisques encourus guident le MOE pour lechoix des assurances à souscrire. Certai-nes d’entre elles sont même légalementimposées (exemple : la responsabilitécivile, la garantie décennale, etc.).Note 3 : L’assuré n’est pas obligatoire-ment le souscripteur du contrat, ni lebénéficiaire, ni celui qui paie la cotisa-tion. Il faut donc vérifier dans le contratla définition de l’assuré.Exemples : Dans le cadre des projetsd’ingénierie, on trouve notamment :l’assurance responsabilité civile profes-sionnelle, l’assurance construction(décennale), les assurances tous risqueschantier, l’assurance aux tiers, les assu-rances transport, etc. Dans le cadre desprojets d’exportation, une assurance-cré-dit peut être souscrite pour couvrir lesrisques de crédit (par exemple auprès dela COFACE).

Assurance de la conformitéAssurance of conformityActivité mise en œuvre en vue de fournirune déclaration donnant confiance en cequ’un produit, un processus ou un ser-vice satisfait aux exigences spécifiées(ISO/CEI Guide 2).Note : Pour un produit, la déclarationpeut se faire sous forme d’un document,d’une étiquette ou de tout autre moyenéquivalent. Elle peut également êtreimprimée ou appliquée sur un communi-qué, un catalogue, une facture, unmanuel d’utilisation, etc.


Assurance de la qualité 21

Assurance de la qualitéQuality assurancePartie du management de la qualitévisant à donner confiance en ce que, lesexigences pour la qualité seront satisfai-tes (NF EN ISO 9000).Note : Ce terme désigne aussi le proces-sus d’évaluation des performancesd’ensemble d’un projet, sur la base derègles, qui permet d’assurer, à un niveaude confiance approprié, que le projetsatisfera le niveau de qualité attendu(PMI, PMBOK, 3e édition, 2004).

Astreinte amontVoir prédécesseur.

Astreinte avalVoir successeur.

À terreVoir terrestre.

AttachementAttachmentDocument sur lequel sont relevées lescaractéristiques d’un travail.Note : L’attachement (qui constate) peutparfois être distingué du mémoire surattachement (qui valorise).

Attestation de conformitéConformity certificateActe par lequel une tierce partie agrééedémontre que l’objet soumis à l’essai estconforme à une norme ou à un autredocument normatif spécifique.Note : Il se concrétise par l’élaborationd’un certificat de conformité.

Attribution d’un contratContract awardDécision prise par un client de confierl’exécution de tout ou partie d’un projetà un fournisseur.Note 1 : Cette décision est un événe-ment, qui ne devient jalon qu’aprèsnotification.Note 2 : L’attribution d’un contrat estsouvent le résultat d’un appel d’offresayant donné lieu à la sélection du four-nisseur.

Attribut d’une tâcheActivity attributeDonnée d’entrée ou de sortie associée àchaque tâche de l’échéancier pouvantfigurer dans la liste des tâches.Note : Les attributs d’une tâche com-prennent notamment son code dansl’organigramme des tâches, ses prédé-cesseurs, ses successeurs, ses liaisons,ses décalages éventuels avec avance ouavec retard, ses exigences de ressour-ces, ses dates imposées, ses contrainteset ses hypothèses.

Audit de projetProject auditExamen méthodique et indépendant envue de déterminer si le projet satisfaitaux objectifs fixés, aux règles et procé-dures qui constituent son référentiel,autant d’un point de vue technique,financier que managérial.Note 1 : L’audit de projet porte notam-ment sur :• l’implication des acteurs et leurs inte-

ractions entre eux et avec les partiesprenantes concernées ;

• l’efficacité du management de projetlui-même ;


22 Audit préalable

• l’aptitude des démarches déployées àanticiper et maîtriser les risques ;

• le respect des délais et des coûts,voire leur réduction ;

• la pertinence et l’utilisabilité deslivrables à chaque étape ;

• la définition et l’application du planqualité projet qui permet de consi-gner l’ensemble des informations per-tinentes à l’avancement des travaux.

Note 2 : L’audit de projet se distingue del’évaluation de projet en ce qu’il faitréférence aux seuls objectifs opération-nels du projet et qu’il vise à vérifier laconformité des réalisations en fonction deréférentiels internes et externes au projet.

Audit préalableDue diligenceInvestigation qui implique le recours àdes experts, notamment comptables,financiers, juridiques ou fiscaux, dontles conclusions serviront de base à laprise de décision d’un investisseur(Journal Officiel du 28 décembre 2006).

Audit qualitéQuality auditProcessus méthodique, indépendant etdocumenté, permettant d’obtenir despreuves d’audit et de les évaluer demanière objective pour déterminer dansquelle mesure les critères d’audit sontsatisfaits (NF EN ISO 9000).Note 1 : Les audits internes, appelés par-fois « audits première partie », sont réali-sés par ou au nom de l’organisme lui-même pour des raisons internes, et peu-vent constituer la base d’une autodéclara-tion de conformité. Les audits externescomprennent ce que l’on appelle généra-lement les « audits seconde ou tierce par-tie ». Les audits « seconde partie » sont

réalisés par des parties, telles que desclients, ayant un intérêt dans l’organisme,ou par d’autres personnes en leur nom.Les audits « tierce partie » sont réaliséspar des organismes externes indépen-dants. De tels organismes fournissentl’enregistrement ou la certification deconformité à des exigences comme cellesde l’ISO 9001 et de l’ISO 14001. Lorsqueles systèmes de management de la qua-lité et environnemental sont auditéssimultanément, on parle d’« audit com-mun ». Lorsque deux organismes ou pluscoopèrent pour auditer conjointement unseul audité, on parle d’« audit joint »(NF EN ISO 9000).Note 2 : Inspection, contrôle et entretiensconduits par le responsable qualité du pro-jet pour vérifier que les principes du planqualité du projet (PQP) sont respectéspar l’ensemble des acteurs du projet.

Au largeOff-shore1. Dans l’industrie pétrolière, se dit de

l’ensemble des installations en mer :plates-formes, lignes sous-marines etde collecte, stockages en mer et postesde chargement.

2. En finances, se dit de tout ce qui toucheà l’extraterritorial.

AutofinancementInternal financingFinancement des investissements pardes moyens internes à l’organisme.Note 1 : Il est réalisé à partir des capi-taux propres existants, de la rentabilité(capacité d’autofinancement, réserves,plus value, etc.), de l’épargne et desamortissements.Note 2 : Le coût des autres modes definancement (emprunt auprès d’une ban-que, emprunt obligataire, etc.) représente


Autorisation d’exploitation 23

des charges pour l’entreprise qui peuventêtre déduites dans le calcul de l’impôt surles sociétés. En revanche, le coût descapitaux propres (dividendes) n’est pasconsidéré comme une charge et ne peutdonc pas être déduit des résultats pour lecalcul de l’impôt (voir effet de levier).

Autorisation d’exploitationLicensingAction d’autoriser l’exploitation d’unelicence, d’un brevet, d’un savoir-faire,d’une marque, d’une enseigne, etc.(Journal Officiel du 28 juillet 2001).Note : Ne pas confondre avec le dossierde demande d’autorisation d’exploiter(DDAE).

AvanceLeadModification d’une liaison qui consisteà débuter une tâche avant la fin de sonprédécesseur.Exemple : Dans une liaison fin-débutavec une avance de quatre jours, celasignifie que la tâche peut débuter quatrejours avant la fin de son prédécesseur(voir figure 8, page 333).Note 1 : Elle est appelée également« décalage avec avance », « chevauche-ment » ou « recouvrement ».Note 2 : Ne pas confondre avec le sensdu mot en comptabilité, où il signifie unapport de trésorerie fait par un client àun fournisseur dans le cadre d’uncontrat fait en « avance » par rapport àla livraison des biens ou des services.

AvancementStatusAnalyse à un instant donné qui conduit àmettre à jour ou à recaler éventuellementle planning du projet.

Note 1 : Cette mise à jour est pratiquée,soit avant les réunions d’avancementdu projet, soit ponctuellement pour trai-ter un aléa ou un imprévu.Note 2 : L’avancement permet notam-ment d’estimer la date de fin du projetet sa charge globale.

Avancement globalPercentage completion, work progressRapport à un instant donné entre l’étatréel du projet et son état final prévu,mesuré en unités de même nature (coûts,charges, durées, etc.).

Avancement physiquePhysical progressRapport entre le travail effectivementréalisé à une date donnée, et le travailtotal à effectuer, pour une partie du pro-jet, ou pour tout le projet.Note 1 : Lorsqu’il est impossible dedéterminer des paramètres mesurables,on peut se fixer des pourcentagesd’achèvement, associés à des jalonsobjectifs. La progression de l’avance-ment se fait alors par paliers discontinus.

Note 2 : Pour un ensemble ou un sous-ensemble complexe, la consolidation desavancements de tâches mesurées avec desunités de natures différentes se fait enaffectant, à chaque tâche, une pondérationproportionnelle à sa valeur budgétaire.Dans ce cas, on constate que l’avance-ment physique est égal au rapport de lavaleur acquise sur la valeur budgétairetotale de l’ensemble considéré.

Avant-projetPreliminary project, pre-projectEnsemble des étapes préparatoiresnécessaires au lancement du projet.


24 Avant-projet définitif (APD, loi MOP)

Note 1 : Il s’agit de définir précisémentce que sera le projet afin d’aboutir à lamise au point de documents contractuelspermettant d’engager la maîtrised’œuvre et la maîtrise d’ouvrage dans lelancement du projet (voir maîtred’œuvre et maître d’ouvrage).Note 2 : Au cours de l’avant-projet, desétudes d’avant-projet sont réalisées,qui font partie de l’étude de conceptionayant pour objet de répondre aux exigen-ces techniques du demandeur.

Note 3 : On distingue l’avant-projet« sommaire » (généralement réalisé lorsde l’étude de faisabilité) et l’avant-pro-jet « détaillé » (réalisé lors des études dedéfinition et permettant l’approbationdu projet).

Note 4 : La pratique d’origine BTP (loiMOP) distingue : l’avant-projet som-maire (APS) et l’avant-projet définitif(APD).

Note 5 : Le terme projet peut être utilisépour désigner la totalité du phasage(depuis l’idée de projet jusqu’à sa termi-naison) ou pour désigner uniquement laphase de réalisation du projet, la phasepréalable étant alors qualifiée d’avant-projet.

Avant-projet définitif (APD, loi MOP)Detailed report, detailed rough-draftEnsemble des études fondées sur l’avant-projet sommaire approuvé par le maîtred’ouvrage, et qui à pour objet de :• vérifier le respect des différentes

réglementations, notamment cellesrelatives à l’hygiène et à la sécurité ;

• déterminer les surfaces détaillées detous les éléments du programme ;

• arrêter en plans, coupes et façades, lesdimensions de l’ouvrage, ainsi queson aspect ;

• définir les principes constructifs, defondation et de structure, ainsi queleur dimensionnement indicatif ;

• déterminer les matériaux ;• justifier les solutions techniques rete-

nues, notamment en ce qui concerneles installations techniques ;

• permettre au maître d’ouvrage d’arrê-ter définitivement le programme etcertains choix d’équipements, enfonction de l’estimation des coûtsd’investissement, d’exploitation et demaintenance ;

• établir l’estimation définitive du coûtprévisionnel des travaux, décomposésen lots séparés ;

• arrêter le forfait de rémunération dansles conditions prévues par le contratde maîtrise d’œuvre.

Le niveau de définition correspond à desplans établis au 1/100, avec certainsdétails significatifs au 1/50 (loi MOP).

Avant-projet détailléFront-end engineering design, detailed preliminary engineering design, detailed rough-draftVoir avant-projet.

Avant-projet sommaire (APS, loi MOP)Rough preliminary design, summary rough-draftEnsemble des études qui ont pour objetde :• préciser la composition générale en

plan et en volume ;• vérifier la compatibilité de la solution

retenue avec les contraintes du pro-gramme et du site ainsi qu’avec lesdifférentes réglementations, notam-ment celles relatives à l’hygiène et àla sécurité ;


Avenant au contrat 25

• contrôler les relations fonctionnellesdes éléments du programme et leurssurfaces ;

• apprécier les volumes intérieurs etl’aspect extérieur de l’ouvrage, ainsique les intentions de traitement desespaces d’accompagnement ;

• proposer les dispositions techniquespouvant être envisagées, ainsiqu’éventuellement les performancestechniques à atteindre ;

• préciser le calendrier de réalisation et,le cas échéant, le découpage en tran-ches fonctionnelles ;

• établir une estimation provisoire ducoût prévisionnel des travaux.

Le niveau de définition correspond à desplans établis au 1/200, avec certainsdétails significatifs au 1/100 (loi MOP).

Avenant au contratContract change, addendumActe contractuel par lequel les partiesliées par un contrat, antérieurement

conclu entre elles, apportent une ou plu-sieurs modifications aux termes et auxconditions dudit contrat.

Note 1 : L’avenant complète et/ou modi-fie une ou plusieurs obligations préci-sées dans un contrat, une commande, unmarché, un ordre de cession interne, unprogramme de réalisation déjà existantet/ou en vigueur.

Note 2 : Ce nouvel accord explicite lespoints sur lesquels l’accord initial estmodifié (prix, durée, définition desprestations, conditions d’exécution, etc.)et précise généralement que le contratdemeure inchangé sur toutes les ques-tions qui ne sont pas explicitementvisées par cet avenant.

Note 3 : Le plus souvent les contrats sti-pulent que les avenants les modifiant nepourront produire effet que lorsqu’ilsauront fait l’objet d’un écrit signé par lesparties.

Note 4 : Voir amendement.


B

Bailleur de licenceLicence holderEntreprise ou personne qui, ayantl’expérience d’un processus, accepte decommuniquer cette expérience et donnele droit de l’utiliser.Note 1 : Cet accord est formalisé par uncontrat de licence qui en définit leslimites. Il se traduit le plus souvent parla fourniture de documents (exemple :livre de procédé) et par des prestationsd’assistance technique et de forma-tion.Note 2 : Le bailleur de licence garantitson client contre le recours des tiers, etreçoit une rémunération.Note 3 : Voir figure 1, page 327.

Banque de donnéesData bankEnsemble de données relatif à undomaine défini de connaissances etorganisé pour être offert en consultationaux utilisateurs (AFNOR, Dictionnairefrançais/anglais de l’informatique).

Note : On distingue, entre autres, lesbanques de données classiques accessi-bles par des langages d’interrogationspécifiques, les banques de donnéesvidéotex et les banques de données surdisques optiques.

Banque de données d’activités typesStandard activities data bankBanque de données qui permet de dédui-re des activités types, réutilisables à par-tir des listes d’activités, des projetsantérieurs ou en cours.

BarèmeScaleEnsemble de coûts ramenés à une unitéphysique la plus significative de ce quel’on va faire.

Base contratContract conditionVoir bases économiques.


28 Base de données

Base de donnéesData baseEnsemble de données organisé en vuede son utilisation par des programmescorrespondant à des applications distinc-tes, et de manière à faciliter l’évolutionindépendante des données et des pro-grammes (Journal Officiel du 17 jan-vier 1982).Note : Le logiciel d’utilisation d’unebase de données s’appelle un SGBD(système de gestion de base de données).

Base du jourCondition to-dateVoir bases économiques.

Base du projetProject baselineVoir donnée de base.

Base économiqueValue condition, baseline dateEnsemble des conditions économiquesdans lesquelles ont été calculés les coûtsdu projet.Note 1 : Un coût n’a aucune significa-tion s’il n’est pas qualifié par sa baseéconomique et par sa date.Note 2 : On passe d’une base économi-que à une autre en utilisant une formulede révision de prix et/ou une formuled’actualisation.Note 3 : Le choix des bases économi-ques dépend des objectifs poursuivis, àsavoir :• procéder à des consolidations sur des

bases économiques homogènes ;• rapprocher recettes et dépenses prévi-

sionnelles ;• isoler les écarts techniques d’une part,

et les écarts dus à l’inflation d’autrepart ;

• comparer, en fin de projet, le coûtprévisionnel final aux montants réel-lement comptabilisés ;

• disposer, en permanence, de montantsutilisables lors de négociations com-merciales ou lors d’estimation ;

• évaluer l’effet de l’étalement desdépenses dans le temps, etc.

Note 4 : Les principales bases économi-ques généralement utilisées sont en :• euros constants (ou à date) : la base

contrat, la base du jour, la baseengagement ;

• euros courants ;• francs historico-bloqués (pour

mémoire) ;• euros actualisés.

Base engagementCommitment conditionVoir bases économiques.

Base historico-bloquéeVoir bases économiques.

Base-vieSite facilitiesDans le cas de chantiers ou d’installa-tions importantes, site permettantd’accueillir l’ensemble des intervenantsdu projet sur place, et éventuellementleur famille, dans des installations« de vie ».Note : Ce type de coûts est à prendre encompte dans les estimations.

Bâtir, œuvrer, transférer (BOT)Build, operate, transfer (BOT)Politique d’investissement consistant àtransférer la propriété d’une infrastruc-ture après en avoir assuré la réalisationet l’exploitation pour une période don-née (Journal officiel du 26 mars 2004).


Battement d’une étape 29

Battement d’une étapeVoir flottement d’une étape.

BenchmarkingVoir étalonnage.

Bénéfice actualiséVoir revenu actualisé.

Bénéfice avant taxeIncomeVoir bénéfice brut.

Bénéfice brutGross income, gross profit, gross earningsVoir résultat brut d’exploitation.

Bénéfice économique d’un projetEconomic benefit of a projectExcédent des avantages générés par leprojet par rapport à son coût économique.

Bénéfice netNet profit, net income, net earningsVoir résultat net.

Bénéfice net après taxeNet profit after taxes, net income after taxes, net incomeVoir résultat net.

Bénéfice par action (BPA ou BPNA)Earnings per share (EPS)Bénéfice net d’une société divisé par lenombre d’actions qui composent soncapital.Note 1 : C’est un ratio dont la présenta-tion est obligatoire dans les entreprises

cotées selon les normes IFRS (Interna-tional Financial Reporting Standards).Note 2 : Il permet de réaliser une appré-ciation de la performance de l’entreprise.Il sert aussi à déterminer le coefficient decapitalisation des résultats.

BesoinNeedAttente exprimée ou non par un utilisa-teur.Note 1 : Un besoin peut être implicite ouexplicite, avoué ou inavoué, latent oupotentiel. Dans tous les cas, il constituele besoin à satisfaire, et pour lequel unutilisateur est prêt à faire un effort.Note 2 : Il est souvent exprimé sous laforme de fonctions à remplir (besoinfonctionnel).

Besoin en fonds de roulement (BFR)Working capital requirementBesoin de financement lié aux opéra-tions d’exploitation (achat, production,ventes).Note 1 : Il représente le décalage tempo-rel entre les décaissements et les encais-sements des flux liés à l’activité deproduction de l’entreprise.Note 2 : Il est obtenu par l’addition descomptes de stocks (matières premières,marchandises, produits et travaux encours, produits finis, etc.) et de créancesd’exploitation (encours clients, avancesversées à des fournisseurs et autres cré-diteurs d’exploitation, etc.), diminuéedes dettes d’exploitation (dettes fournis-seurs, dettes fiscales et sociales, avancesreçues de clients et autres débiteursd’exploitation, etc.).Note 3 : Lors d’un projet d’investisse-ment, il y a lieu d’apprécier l’incidence


30 Bilan de compétences

du nouvel investissement sur le fonds deroulement (différence de stocks, écartsupplémentaire créances/dettes, etc.) etd’en tenir compte dans le financementdu projet.

Bilan de compétencesCompetencies assessmentOpération qui consiste à déterminerl’état des compétences professionnelleset des aptitudes personnelles d’une per-sonne.Note 1 : Ce bilan est instauré par la loidu 31 décembre 1991 relative à la for-mation professionnelle et à l’emploi.Note 2 : Un bilan de compétences peutêtre réalisé en début et/ou en fin de projet.

Bilan des utilitésUtility balanceDocument donnant les quantités d’utili-tés utilisées dans les principales partiesde l’ouvrage (NF X50-106-1).

Bilan d’un projetProject closure reportDocument permettant de formaliserl’historique du projet et de capitaliserl’ensemble des connaissances et desexpériences susceptibles d’être retenuesdans le futur pour l’amélioration de laqualité des produits et des services et ledéroulement des projets.

Note 1 : Un projet n’est pas considérécomme clos tant que le bilan du projetn’est pas réalisé.Note 2 : Ce document a pour but, nonseulement de formaliser l’historique duprojet, mais aussi de comparer les résul-tats obtenus par rapport aux objectifsfixés, de décrire leurs conditionsd’atteinte, de les promouvoir et de les

valoriser, et de mettre en évidence lacontribution de chacun des acteursconcernés.

Bilan-énergieVoir bilan des utilités.

Bilan-matièreMaterial balanceDocument décrivant les quantités dematières (matières premières, secon-daires, produits finis et effluents) misesen œuvre dans l’ouvrage, de l’entrée àla sortie (NF X 50-106-1).

Billet à ordrePromissory noteÉcrit établi par le débiteur (le tiré) etenvoyé par lui au créancier ou à sa ban-que, et qui se présente comme une ins-truction de paiement par le débiteur àune date donnée.Note : Le billet à ordre est négociable.

Bonne pratiqueBest practicePratique de travail sans erreur, dont labonne réalisation est prouvée et docu-mentée, et dont le résultat dépasse lesnormes de performance opérationnelleactuellement connues dans un environ-nement de marché spécifique (GlossaireEFQM, European Foundation for Qua-lity Management).

Note 1 : Il s’agit de techniques, métho-des, procédures ou processus qui ont étémis en œuvre afin d’améliorer lesrésultats d’un projet. Une bonne pratiquedoit avoir été expérimentée, avoir fait lapreuve de sa performance, et êtretransférable.


Bordereau de prix 31

Note 2 : La notion de « bonne pratique »(best practice, en anglais) a souvent étéassociée à un optimum de performance,correspondant à la recherche de lameilleure pratique (absolue). La ten-dance actuelle est de considérer que lameilleure pratique (relative) est celle desbonnes pratiques qui, dans un contexteparticulier, satisfait les objectifs fixés.Note 3 : L’identification d’une bonnepratique résulte d’un « benchmar-king ». Il y a donc un lien étroit entre lesnotions de bonnes pratiques, « bench-marking » et performances d’un projet.

Bordereau de

Documents

pdg.fm Page II Vendredi, 12. février 2010 4:13 16meslivres.site/LIVREF/F1/F001016.pdf · 2018. 6. 4. · AFNOR - 11, rue Francis de Pressensé – 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex